TIPOS DE ORGANIZACIN

1. La organizacin formal: es la determinacin de los estndares de

interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas,
directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos.
2. Organizacin Lineal
Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los
antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.
Ventajas de la organizacin lineal
Estructura sencilla y de fcil compresin.
Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos
involucrados.
Facilidad de implantacin.
Estabilidad considerable.
Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
Desventajas de la organizacin lineal
La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la
rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal.
No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la
sociedad moderna.
Est basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la
existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse
en nada (la organizacin lineal impide la especializacin).
A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce
inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la
organizacin.
rganos internos de asesora
3. Organizacin Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio
de la especializacin de las funciones para cada tarea

Ventajas de la organizacin funcional

Mxima especializacin.
Mejor suspensin tcnica.

 Comunicacin directa ms rpida

Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas de la organizacin funcional
Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la
imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son
lo fundamental en la organizacin funcional.
Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la
delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las
responsabilidades.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos
rganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a
imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque.
Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la
competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin
pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden
ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas.
Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional
exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe
exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos
improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los
objetivos que deben alcanzar.

4. Organizacin de Tipo Lnea-Staff

Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para
tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus
desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.

Ventajas de la organizacin lnea-staff

Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la
autoridad nica.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.
Desventajas de la organizacin lnea- staff.
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no
afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional,
mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor
experiencia.

El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez
mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los
resultados de los planes que presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de
lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del
staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores
presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser
daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser
muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea
y staff.

FACTORES QUE DETERMINAN LA AMPLITUD (DE LA ORGANIZACIN

LNEA-STAFF)

Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se

establezcan estos son:
1. Capacitacin del subordinado.
Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones
necesarios entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente,
sino tambin menos contacto con el.
2. Claridad de la delegacin de autoridad.
Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin
de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de
tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una
organizacin mal diseada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien
definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de
tiempo y atencin por parte del superior.
3. Claridad de los planes.
Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los
planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad
para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar
menos supervisin.

4. Uso de estndares objetivos.

Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas
objetivas si los planes se estn cumpliendo.
5. Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y
mantener la estabilidad de las mismas.
6. Tcnicas de comunicacin
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el
tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y
de modo conciso tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan
expresarse bien.
7. Contacto personal necesario
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados
reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con
informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u
otras y necesitan reuniones personales.
8. Variacin por nivel organizacional
En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms
eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.
9. Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado
puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos
atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de
responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos razonables

ENFOQUE ESTRATEGICO DE PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS.

1. Describir el proceso de planeacin de recursos humanos.

La planeacin de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el
ptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y
proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras
de la organizacin.

2. Acciones que puede emprender una compaa si tiene un excedente de

trabajadores.
Sea que el excedente de trabajadores proceda de un problema coyuntural
donde la empresa deba enfrentar bajas en produccin y /o ventas, o que
corresponda a situaciones de fusiones o alianzas estratgicas, o simplemente
a los efectos de cambios tecnolgicos, etc., las decisiones en materia de
planificacin de los recursos humanos deben estar acordes con la expectativa
que en el corto y mediano plazo tenga la empresa respecto al escenario que
deba enfrentar despus de la accin tomada para recuperar lo invertido, y /o
reestructurar, de acuerdo a los factores externos, una poltica que permita no
caer en la situacin contraria de escasez de personal debidamente capacitado.
Esto es, que la empresa podr desde licenciar temporalmente algn personal,
decretar vacaciones colectivas, propiciar rotacin de turnos para aprovechar
reentrenamiento con acuerdos de disminucin de jornadas laborales, hasta la
decisin de los despidos masivos, segn la situacin del mercado laboral
circundante.
3. Mtodos utilizados para proyectar las necesidades de recursos humanos.
a. Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia
Se basan en el juicio de las personas que cuentan con los conocimientos y
amplia visin de los factores y necesidades de personal. Esto implica,
involucrar a los gerentes de lnea, ya que ellos estn directamente
relacionados con las decisiones acerca de los empleos necesarios.
b. Pronsticos basados en las tendencias
Se formulan proyecciones con base a las tendencias de la empresa durante
el pasado (tendencia histrica como predictora de requerimientos futuros.)
Dos mtodos sencillos son la extrapolacin y la indexacin, los cuales son
basados en tcnicas de estadstica donde se consideran las variables: Una
dependiente y otras independientes que guardan correlacin entre s.
Estos mtodos deben aplicarse asociados a los planes comerciales de la
empresa, ajustando la proyeccin por la influencia de factores especiales, y
convirtiendo las cifras en las posibles necesidades futuras de 2 a 5 aos por
anticipado.
Dentro de este punto cabe anotar las proyecciones de base cero
(Presupuesto base cero) que parte del anlisis del nivel actual de la
organizacin de empleo para prever las necesidades futuras y el enfoque
de la base hacia arriba, que parte del anlisis de las unidades

organizacionales ms bajas para prever los requerimientos en materia de

empleo.
c. Anlisis de presupuestos y planeacin
Un estudio de los presupuestos por cada departamento puede revelar las
autorizaciones financieras para contratar ms personal o reducirlo en
algunas reas. Estos datos, unidos a un anlisis de tendencias en la fuerza
de trabajo, pueden proporcionar clculos de necesidades a corto plazo.
d. Anlisis de nuevas operaciones
Se emplea cuando surgen operaciones nuevas en una empresa. Para ello,
se toma como base la comparacin con los requerimientos efectuados por
otras empresas que manejan procesos similares.
e. Los modelos de computadoras
Comprenden formulas metdicas que involucran la extrapolacin, la
indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los cambios en la
fuerza laboral. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se
incorporan peridicamente en los sistemas para mantener vigente su
capacidad de prediccin.

4. Distinguir entre un inventario de gerentes y un inventario de habilidades.

Componentes esenciales de cada uno.
Un inventario de gerentes consiste en la informacin que suministra cada uno
acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales
para ser promovidos a cargos de mayor nivel.
Un inventario de habilidades es la informacin que la empresa genera sobre la
disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser movidos a
puestos laterales o de mayor nivel. Este inventario d recurso humano, consiste
entonces en un listado de promociones potenciales, donde se resumen los
conocimientos y habilidades de los empleados. Un inventario de habilidades
se compone de:
a. Informacin general del cargo que ocupa el empleado.
b. Habilidades, capacitacin, conocimientos y educacin formal.
c. Potencial del empleado (desempeo, idoneidad para
deficiencias).
d. Actualizacin de informacin y revisiones autorizadas.

promocin,

Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se aadir como:

responsabilidad del puesto, nmeros de empleados a cargo, presupuesto total
a cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleados que supervisa,
capacitacin gerencial recibida, labores gerenciales anteriores, etc. Un
inventario de gerentes, constituye por lo tanto, una fuente vital de informacin
para identificar el potencial de los empleados, en cuanto a desempeo, calidad
de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y detalles que
escapan al listado o formato de promociones que desarrolla el departamento
de recursos humanos. De la amalgama de estas tcnicas, es que se puede
generar un cuadro general de reemplazos potenciales

5.
Definir y describir el propsito de la reduccin de tamao de una
organizacin.

Los rpidos e intensos cambios sociales y tecnolgicos del entorno han

provocado que las estrategias de reestructuracin o de reduccin del tamao
de la empresa (downsizing) se conviertan en un fenmeno empresarial cada
vez ms importante y en un reto para la Direccin de Empresas tan
trascendental como puede ser el del crecimiento. De todas partes nos llegan
las recomendaciones y consignas de los gurs al uso preconizando la
necesidad de avanzar hacia una empresa ms reducida, ms flexible y ligera,
con menos gastos generales, menos burocracia y decisiones ms rpidas,
ms especializada en aquellas actividades que mejor domina.
Desde el enfoque de recursos y capacidades, la empresa se concibe como un
conjunto nico y organizado de recursos. Esta coleccin de recursos no
permanece invariable a lo largo del tiempo, si no que, por el contrario, est en
continuo cambio. Por una parte, en el normal operar de sta empresa,
paulatinamente se van generando en su interior y adquiriendo del exterior
nuevos recursos materiales, intangibles, humanos y financieros. As, el
crecimiento interno empresarial se explica por el cumplimiento simultneo de
tres requisitos:

La empresa dispone de recursos sobrantes (exceso respecto a los

estrictamente necesarios para seguir operando a la misma escala),
stos siguen siendo tiles en el negocio actual o en otros nuevos, y por
tanto, pueden ser reinvertidos en ellos, y
Existen costes de transaccin que imponen restricciones a la venta de
esos recursos sobrantes en el mercado.

Los cambios en el entorno de la empresa determinan nuevas configuraciones

de recursos y capacidades que son necesarios para lograr ventajas
competitivas y ello implica que la empresa deba estar continuamente
plantendose dnde, en qu negocios, pueden ser ms tiles los recursos
sobrantes que genera y dnde y cmo obtener los nuevos recursos que
necesita para competir y de los que carece.
Pero, por otra parte, la coleccin de recursos tambin sufre alteraciones como
consecuencia de otras decisiones de direccin contraria a las de crecimiento.
Los imperativos del entorno tambin llevan en muchos casos, dentro de esa
continua reconfiguracin de las competencias centrales para asegurar la
supervivencia futura, a un redimensionamiento competitivo que se traduce en
decisiones de disminucin selectiva del conjunto de recursos de los que
dispone la empresa. Estas seran las estrategias corporativas de
reestructuracin o downsizing. Estrategias que tradicionalmente han sido
mucho menos estudiadas y analizadas por la Direccin Estratgica pero que
estn atrayendo en la actualidad un inters creciente.
A su vez dentro de este concepto pueden incluirse mltiples posibilidades.
Aunque las decisiones tcticas que llevan asociadas normalmente son las
mismas (cierre de plantas, recorte de personal, desinversiones...), sus efectos
sobre el volumen y alcance de la actividad de la empresa pueden diferir de
forma importante. As, pueden distinguirse tres modalidades de reduccin
selectiva de recursos:
Polticas de recorte de gastos o retrenchment: se da una reduccin de
recursos pero mantenindose o incluso fortalecindose la posicin que la
empresa ocupa en su negocio; no se dan cambios en el mbito o alcance
de la empresa y se mantiene o aumenta el output. Algunas decisiones que
se incluyen en este apartado seran las de centralizacin y especializacin
de las operaciones, variaciones en las relaciones con proveedores y
cambios organizativos en el nmero de niveles jerrquicos. El objetivo es
una mejora de la productividad mediante procesos de reingeniera y cierre
y eliminacin de equipos y puestos de trabajo redundantes.
Redimensionamiento o downscaling: se refiere a un repetido recorte de
recursos humanos y fsicos para mantener o incluso reducir el output de la
empresa y as mantener la oferta en lnea con la demanda. En la medida
que estos recortes afecten exclusivamente a la escala de actividad y no al
nmero de negocios en los que participa, se clasificaran en este apartado,
si no es as en el siguiente.
Racionalizacin de la cartera de negocios o downscoping o refocusing: en
este caso las reducciones de recursos afectan a la variedad de las

actividades desarrolladas por la empresa. Se da una reduccin del grado

de diversificacin o de integracin vertical, lo que puede traducirse en una
disminucin tambin del output total.
Aunque se han utilizado muchos nombres, en ocasiones como medio de
enmascarar las verdaderas medidas, al final los procesos de reestructuracin
siempre tienen un resultado: menos empleados.
6. Distinguir entre el pronstico de requerimientos y la disponibilidad de los
recursos humanos.
Los pronsticos de requerimientos traducen las causas de la demanda de
recursos humanos a clculos especficos a corto y a largo plazo. Las cifras
son nicamente un clculo, para que inicialmente presenten un nivel bajo de
precisin. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la
demanda y las tcnicas de prediccin, los clculos se hacen ms precisos.
En el largo plazo, esto significa que los planes son clculos de necesidades
probables. A corto plazo, los planes son ms especficos y pueden asumir la
forma de un cuadro de contrataciones. Estos clculos permiten afrontar las
necesidades ms inmediatas e indirectamente constituyen un instrumento de
gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado ptimo de
eficiencia.
Los clculos de las necesidades futuras de recursos humanos, permiten a las
empresas prever que cargos se pueden llenar con los empleados actuales y
cuales deben ser suplidos con personal externo.
Es decir, que esta
informacin determina la disponibilidad existente de recursos humanos. Para
ello, las empresas desarrollan los listados de promociones potenciales donde
se resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan
un instrumento de anlisis para la evaluacin del potencial con que cuenta la
empresa. De igual manera, existen los cuadros de reemplazo potencial, los
cuales constituyen una representacin visual de las posibilidades especficas
de sustitucin dentro de una empresa.
Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad de
recursos humanos, con promociones internas, por no contar con la(s)
persona(s) adecuada(s), o por tratarse de cargos de nivel bsico (puestos
clasificados como iniciales, las empresas recurren a fuentes externas de
recursos humanos).

7. Propsito de un sistema de informacin de recursos humanos. Pasos

bsicos a tomar en cuenta al desarrollar un SIRM.
Dado que la administracin de recursos humanos es una responsabilidad de lnea
y una funcin de staff, esta rea debe proporcionar, a todos los organismos de
lnea, informacin pertinente acerca del personal de cada uno de los organismos
para que los respectivos gerentes administren a sus subordinados.
Un sistema de informacin obtiene, procesa y transforma los datos en informacin
de manera esquematizada y ordenada, para que sirvan de ayuda en el proceso de
toma de decisiones. El punto de partida de un sistema de informacin de recursos
humanos es la base de datos. El objetivo final de un sistema de informacin es
suministrar a las jefaturas informacin acerca del personal.
El montaje de un sistema de informacin de recursos humanos requiere anlisis y
evaluacin de la organizacin o de sus subsistemas y de sus respectivas
necesidades de informacin.

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