EQUIPO #1 CASO #5: RICK PARR- ARCHER DANIELS MIDLAND (ADM) COMPANY

1.- Qu estilo de liderazgo dira Fiedler que utiliza Rick Parr?

Orientado a las tareas, debido a que en lugar de poner atencin a las actividades que
realizaba cada uno de los integrantes de su nuevo departamento, se enfoc a cumplir las
tareas tomando como base el proceso que llevaba con su antiguo departamento de
produccin, en donde segua muy de cerca a los empleados para que las tareas o
resultados cumplieran con el objetivo de produccin, lo cual no fue oportuno para el buen
desarrollo del departamento de diseo ya que l propona una accin y sus seguidores
aparentemente lo hacan del modo que l lo indic, sin embargo terminaban hacindolo a
su modo personal.
2.- Con la figura 5.3, el modelo de liderazgo por contingencia de Fiedler, Qu
situacin y estilo de liderazgo son apropiados para los departamentos de produccin
y de diseo personalizado?

PRODUCCIN: Para este departamento consideramos que encaja mejor la situacin

nmero 1 ya que al existir una buena relacin entre seguidor y lder, y al desempear la
buena ejecucin de tareas permite que el ciclo de produccin se cumpla oportunamente y
de manera ms eficiente, es un estilo enfocado a las tareas.

EQUIPO 1
GUADALUPE OSORIO HERNANDEZ
YAZMIN ROJAS HERRERA
JOSE RUBEN LEYVA VAZQUEZCARO
JOSE JUAREZ GALICIA

GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

DR.JOSE ALFREDO LEONARDO LOPEZ DE COSIO

DISEO: Es importante destacar que el inicio de la relacin con los integrantes del
departamento no fue la mejor, esto debido al poco entendimiento sobre la diversidad de
tareas con las que cumple el departamento, lo cual ocasiona que Parr no desempee un
buen papel como lder, es por ello que la situacin nmero 7 de estilo enfocado a la relacin
para la mejora continua del departamento es la mejor opcin para el departamento de
diseo, pues mientras ms entienda del proceso mejor aprender a desarrollar una buena
comunicacin con su equipo para tomar mejores decisiones.

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3.- Por qu Parr no est realizando un trabajo eficaz en el departamento de diseo?

Porque inicialmente el departamento en el que se encontraba era de produccin totalmente,
en donde los procesos a seguir ya son establecidos y sistematizados, y los empleados
nicamente deben cumplir con ese patrn para garantizar los objetivos del departamento.
Por otra parte Parr dentro del departamento de diseo no ha logrado desarrollar un nivel de
confianza entre su equipo para poder propiciar un buen ambiente de comunicacin y lograr
con ello una mejora en el desarrollo de las actividades del departamento, en segundo lugar
se ha enfocado en ser un lder autocrtico al sealar al equipo cmo hacer un mejor trabajo
para el diseo de las especificaciones personalizadas sin tener conocimiento del rea pues
l no era un ingeniero de diseo. l olvid que la produccin y diseo depende totalmente
de una variable que es el cliente, y pretender estandarizar el diseo es un grave error, pues
esto se hace con base en ciertas requisiciones por parte del cliente.

4.- Qu recomendaran Fiedler, Kerr y Jermier a Parr que hiciera para mejorar el
desempeo?
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Los tres concluyen que para que tuviera xito dicho departamento tendra que trabajar en la
influencia con base en la actitud y conducta de los empleados, ya que un empleado no
puede manifestar fcilmente una conducta directiva orientada a la tarea sino existe una
motivacin basada en la confianza de su lder.
Adems sera importante enfocarse en la problemtica de la situacin, pues l tiene un
estilo de liderazgo que le ha funcionado en otros contextos por lo que en realidad se sera
el asunto, primero ubicar el contexto, analizar la situacin y entonces modificar y mejorar las
posibles soluciones incluyendo directamente la motivacin a sus trabajadores.
5.- Cul de los dos estilos del continuo de liderazgo bsicos sugeriran Tannenbaum
y Schmidt para el gerente del departamento de Diseo?
PARTICIPATIVO: debido a que es uno de los estilos que permite la apertura a la
comunicacin con el equipo para el desarrollo eficaz de las actividades, as mismo va
propiciando un ambiente de mayor confianza con el lder, pues los seguidores se sienten
incluidos en la toma de decisiones.
Hay que tener en cuenta que llegar a un nivel de liderazgo participativo requiere de un
avance gradual en el cual el lder autocrtico vaya poco a poco avanzando hacia este nivel
de liderazgo, pues realizar un cambio drstico en su estilo arraigado de liderazgo
autocrtico es poco probable que suceda.
6.- Qu estilo de liderazgo trayectoria-meta propondra House para el gerente del
departamento de diseo?
PARTICIPATIVO: el lder integra las aportaciones del empleado en la toma de decisiones,
como mencionamos anteriormente es importante este tipo de liderazgo para el gerente del
rea de diseo pues no es posible establecer un mtodo nico de hacer una
personalizacin, pues la diversidad de opiniones es muy amplia y se debe recordar que los
diseos dependen, en mayor medida, de los clientes, por ello es que el lder debe ser capaz
de escuchar e incluir cada una de esas opiniones para la toma de decisiones.
PREGUNTAS ACUMULATIVAS DEL CASO
7.- Describa la personalidad de Parr con base en el modelo de personalidad de las
cinco grandes (capitulo 2), En qu forma la personalidad de Parr influye en su estilo
de liderazgo?
EXTROVERSIN: Consideramos que esta dimensin de personalidad encaja en lo
planteado en el texto pues l asume la responsabilidad de la jefatura de su nuevo
departamento desconociendo totalmente las diferentes actividades que desarrolla cada uno
de sus integrantes, a pesar de ello tiene un comportamiento dominante ya que les indica a
los empleados cmo se requiere realizar las tareas para el xito del departamento.
ESCRUPULOSIDAD: As mismo tambin muestra rasgos de esta dimensin al enfocarse en
la responsabilidad de cumplir con las tareas asignadas, maneja un alto grado de
organizacin resultado de su gerencia en el rea de produccin. Situacin que quiere e
implementa en su nueva rea, sin embargo, la respuesta no es tan favorable pues la falta
de experiencia y la imposicin de nuevas formas de trabajo provoca la reduccin de una
credibilidad y confianza que antes proyectaba.
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8.- Cmo el estilo de liderazgo y el comportamiento de Parr afectan las necesidades

y la motivacin de los empleados (captulo 3)?
Al no existir una autoridad y liderazgo flexible por parte de Parr, no existe una motivacin en
los empleados ya que las necesidades de los mismos pasan a segundo trmino debido a
que las fisiolgicas, las cuales para ellos son las primordiales y al tenerlas cubiertas de
manera obvia no tienen nada que perder.
Justamente Parr no llega a cubrir las necesidades de estima, pues los trabajadores ya
estaban acostumbrados a recibir un reconocimiento con base en su desempeo, segn lo
manejaba el gerente anterior. Cuando llega Parr esa necesidad deja de cubrirla, pues l
slo se basa en dar recomendaciones para mejorar la calidad pero deja a un lado a los
trabajadores y por ende no se llega a cubrir las necesidades de autorrealizacin por lo que
se ve reflejado en una baja en el desempeo del departamento y poca confiabilidad en el
lder a cargo del departamento.

9.- Qu fuente y tipo de poder adopta Parr? Opta por el poder apropiado? Si no,
Qu poder debe utilizar (capitulo 4)?
Fuente de poder sera el poder por Posicin ya que su puesto de alta gerencia tiene
inferencia en forma descendente sobre sus empleados a cargo. Tipo de poder es Legtimo
ya que su poder de gerencia es otorgado por la empresa de la cual l forma parte as como
los empleados de ADM el cual desempea por medio de rdenes hacia los empleados.
Cuando se enfrenta a un nuevo departamento en el cual no tiene experiencia y pierde la
credibilidad de los diseadores, entonces vuelve a hacer uso de su posicin para no perder
el control, su nombramiento jerrquico es lo nico que lo mantiene.
Parr lo nico que busca es cumplir con los objetivos de la tarea y eso sabe que lo puede
lograr slo a travs de sus empleados por lo que recurre a la supervisin y sugerencias para
mejorar aunque stas no sean bien recibidas, debido a las circunstancias que se le estn
presentando, el poder que podra utilizar sera un poco el Coercitivo ya que pidi que
hicieran de cierta forma el trabajo pero los empleados no obedecen sus indicaciones,
entonces la manera en la que puede presionarlos para que acaten sus indicaciones sera
por medio de un castigo o retencin de algn pago o recompensa, quizs no sea la forma
ms amigable de imponer la autoridad o ganarse la empata de los empleados pero lo ms
seguro es que en este caso sea la ms efectiva.

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