Anda di halaman 1dari 338

Modul 1

Pengant ar Manaj em en Rant ai Pasok


&Jpply Chain Management
lr. Adi Dj oko Gurit no, MSE, Ph. D.
Nlei rani Harsasi, S E, M.S.

PENDAHULUAN
etatnya kompetisi dalam pasar global masa kini, pengenalan produk
dengan daur hidup yang semakin pendek, dan harapan pelanggan
terhadap produk dan jasa yang semakin tinggi, akan memaksa perusahaan
untuk menanam modal dan memusatkan perhatian dalam rantai persediaan
mereka untuk mencapai keunggulan kompetitif yang dapat menunjang
kelangsungan bisnisnya. Bersamaan dengan itu, teknologi transportasi dan
komunikasi terus berkembang pesat, misalnya mobile communication,
internet, telah mendorong terjadinya evolusi yang berkelanjutan menyangkut
rantai persediaan dan teknik yang berkaitan dengan manajemen
pengaturannya.
Di dalam suatu rantai produk riil, bahan baku diperoleh dan diproduksi
dalam fasilitas pengolahan, kemudian mengirimkan ke gudang penyimpanan
(finished goods warehouse) dan kemudian mengirimkan ke pelanggan
(customer) atau pengecer (retailer). Sebagai konsekuensi, untuk mengurangi
harga dan meningkatkan kualitas pelayanan, strategi rantai persediaan secara
efektif harus mempertimbangkan interaksi di berbagai tingkatan di dalam
rantai persediaan yang terjadi. Rantai persediaan juga dikenal sebagai
jaringan logistik, terdiri dari para penyalur, pusat pabrikasi atau manufaktur,
gudang, pusat distribusi, dan toko pengecer, seperti halnya bahan baku,
persediaan barang setengah jadi (work in process inventory), dan produk jadi.
Manajemen rantai pasok mempertimbangkan dengan saksama tiap-tiap
fasilitas yang berdampak signifikan dan berperan dalam membuat produk
untuk dapat menyesuaikan dengan kebutuhan pelanggan. Tentu saja, dalam
beberapa analisis rantai pasok, meliputi para penyalur dan pelanggan sebab
mereka mempunyai suatu dampak dan keterkaitan pada capaian rantai
persediaan. Sasaran manajemen rantai persediaan diharapkan untuk

1. 2

Manajemen Rantai Pasokan

mengefisienkan biaya seoptimal mungkin dari keseluruhan sistem yang


meliputi biaya transportasi dan distribusi ke sentral bahan baku, barang
setengah jadi dalam proses pengolahan, dan barang jadi. Arti penekanan
biaya tidak semata-mata pada upaya memperkecil ongkos transportasi atau
mengurangi persediaan yang ada saja, melainkan upaya pada pengembangan
melalui pendekatan sistem secara keseluruhan untuk menyediakan material
sampai produk yang ditunjang dengan teknologi informasi yang memadai
dalam keseluruhan rantai pasok yang ada.
Pada Modul 1 ini akan dibahas mengenai dasar manajemen rantai pasok
(supply chain management) dengan faktor-faktor pendukungnya yang secara
komprehensif akan difokuskan kepada strategi manajemen rantai pasok yang
tepat berdasarkan produk yang dikelola. Secara umum, setelah mempelajari
modul ini, Anda diharapkan dapat menjelaskan mengenai dasar-dasar
manajemen rantai pasok. Secara khusus, setelah mempelajari modul ini,
Anda diharapkan mampu menjelaskan:
1. definisi operasional manajemen rantai pasok;
2. unit pelaksana kegiatan rantai pasok yang menjadi faktor penentu dalam
operasionalnya;
3. proses bisnis rantai pasok;
4. perancangan alir rantai pasok dalam bisnis;
5. penentuan strategi rantai pasok secara generik.
Dengan fokus awal penanganan material dan pelaksanaan bisnis dalam
rantai pasok diharapkan terdapat gambaran yang jelas bahwa kompetisi bisnis
dapat dimunculkan secara internal dari perusahaan sehingga ujung tombak
kompetisi akan lebih kuat untuk menunjang strategi penjualan dan
pemasaran, strategi operasional dan strategi finansial yang telah ada
sebelumnya.

1. 3

EKMA4371/MODUL 1

Kegiatan Belajar 1

Pengert ian Manaj em en Rant ai Pasok


A. PENGERTIAN MANAJEMEN RANTAI PASOK
Saudara mahasiswa, Anda tentunya sudah tidak asing lagi dengan istilah
manajemen rantai pasok (supply chain management), bukan? Manajemen
Rantai Pasok menjadi topik hangat dalam dunia bisnis saat ini mengingat
banyak sekali manfaat yang didapat perusahaan mulai dari penekanan biaya
sampai pada masalah kepuasan konsumen. Pemahaman Supply Chain
Management (Manajemen Rantai Pasok) secara umum dapat dijelaskan
sebagai integrasi aktivitas-aktivitas yang berawal dari pengadaan barang dan
jasa, mengubah bahan baku menjadi barang dalam proses dan barang jadi,
dan mengantarkan barang-barang tersebut kepada para pelanggannya dengan
cara yang efisien. Beberapa definisi dasar tentang Manajemen Rantai Pasok
adalah sebagai berikut:
1. Simchi dan Levi (2003): "Is set of approaches utilized to efficiently
integrate suppliers, manufacturers, warehouse and stores, so that
merchandise is produced and distributed at the right quantities, to the
right locations and at the right time, in order to minimize sistem wide
cost while satisfying service level requirement."
2. Hanfield (2002): "Is the integration and management of supply chain
organization and activities through cooperative organization[
relationship, effective business process, and high levels of information
sharing to create high-performing value sistems that provide member
organizations a sustainable competitive advantage".
Dalam definisi tersebut, secara umum pemahaman rantai pasok akan
mengandung makna terjadinya aliran material dari awal sampai ke konsumen
dengan memperhatikan faktor ketepatan waktu, biaya, dan jumlah
produknya. Dengan demikian, untuk rantai pasok kebutuhan akan dukungan
teknologi informasi adalah mutlak diperlukan karena penyamaan persepsi
kebutuhan akan muncul dari sisi kebutuhan material yang akan diolah dan
kebutuhan produk yang diperlukan oleh konsumen. Integrasi dan koordinasi
merupakan elemen penting untuk melakukan upaya sinkronisasi sehingga

1. 4

Manajemen Rantai Pasokan

bila semuanya dilakukan dengan baik maka efisiensi biaya akan diperoleh
untuk sebuah rantai pasok sehingga dapat digunakan sebagai strategi bersaing
terhadap kompetitor lain.
Dalam definisi operasional pengertian rantai pasok sebelumnya, terdapat
tiga aspek yang perlu diperhatikan yaitu sebagai berikut.
a. Manajemen Rantai Pasok adalah suatu pendekatan yang digunakan
untuk mencapai pengintegrasian yang efisien dari supplier,
manufacturer, distributor, retailer, dan customer. Artinya barang
diproduksi dalam jumlah yang tepat, pada saat yang tepat, dan pada
tempat yang tepat dengan tujuan mencapai biaya dari sistem secara
keseluruhan yang minimum dan juga mencapai tingkat pelayanan yang
diinginkan.
b. Manajemen Rantai Pasok mempunyai dampak terhadap pengendalian
biaya.
c. Manajemen Rantai Pasok mempunyai peranan penting dalam
meningkatkan kualitas pelayanan perusahaan kepada pelanggan.
Manajemen Rantai Pasok melibatkan banyak pihak di dalamnya, baik
secara langsung maupun tak langsung dalam usaha untuk memenuhi
permintaan konsumen. Di sini rantai pasok tidak hanya melibatkan
manufaktur dan suplier, tetapi juga melibatkan banyak pihak, seperti
konsumen, retailer, wholesaler, produsen maupun transporter produk.

Gambar 1. 1.
Aliran Material, lnformasi, dan Rnansial dalam ~

EKMA4371/MODUL 1

1. 5

Rantai pasok mencakup semua aktivitas yang berkaitan dengan aliran


dan transformasi barang dari bentuk bahan baku hingga sampai ke pengguna
akhir (end user). Rantai pasok pada dasamya terdiri dari beberapa elemen,
antara lain supplier, pusat manufaktur, gudang, pusat distribusi, sistem
transportasi, retail outlet, dan konsumen. Salah satu aspek yang penting
dalam rantai pasok adalah integrasi dan koordinasi dari semua akti vitas yang
terjadi didalam rantai, suatu keputusan yang diambil akan berpengaruh
langsung terhadap seluruh rantai pasok. Suatu perusahaan harus mengelola
rantai pasok sebagai satu entitas. Dengan tercapainya koordinasi dari rantai
pasok perusahaan maka di tiap channel dari rantai pasok perusahaan tidak
akan mengalami kekurangan barang juga tidak sampai kelebihan barang
terlalu banyak. Tujuan dari manajemen rantai pasok adalah mencapai biaya
yang minimum dan tingkat pelayanan yang maksimum. Manajemen rantai
pasok mempertimbangkan semua fasilitas yang berpengaruh terhadap produk
yang dihasilkan dan biaya yang diperlukan dalam memenuhi kebutuhan
konsumen. Aktivitas-aktivitas tersebut, meliputi pembelian dan outsourcing
activities ditambah dengan fungsi-fungsi lain yang akan meningkatkan
hubungan antara pemasok dan distributor.
Apabila semua proses dalam manajemen rantai pasok ini dapat
dijalankan dengan baik maka dapat diibaratkan kita melihat sebuah permata
yang penuh dengan cahaya yang enak untuk dipandang. Namun, segalanya
akan berubah menjadi tidak enak dipandang seandainya mekanisme yang
diharapkan untuk dij alankan tidak bisa berj alan dengan baik dan sesuai
dengan rencana, misalnya saja adanya kekurangan pasokan bahan baku pada
saat diperlukan untuk produksi. Oleh karena pucuk pimpinan perusahaan,
pada tingkat pemikiran strategis, harus mampu menciptakan suatu visi
perusahaan yang mampu segalanya berjalan sesuai dengan yang diharapkan
(Trunick, 2002). Dalam menjalankan manajemen rantai pasok tidak hanya
semata-mata menginstal sebuah perangkat lunak yang mendukung proses ini
ataupun hanya mengadopsi model yang telah digunakan oleh perusahaan lain.
Setiap rantai pasok mempunyai karakteristik yang berbeda, sebagian karena
memang beberapa pemainnya berbeda, akan tetapi juga karena setiap
organisasi mempunyai parameter yang berbeda dan juga karena setiap fungsi
juga mempunyai parameter kesuksesan yang berbeda. Dengan mempunyai
visi strategis, manajemen akan dapat mengarahkan perusahaan untuk
mencapai tujuan yang sudah ditetapkan.

1. 6

Manajemen Rantai Pasokan

Oleh Henkoff (1994) disebutkan bahwa manajemen rantai pasok


merupakan proses dimana perusahaan memindahkan material, komponen dan
produk ke pelanggan. Dalam industri mobil, pakaian, komputer dan bahanbahan kimia, para eksekutif meletakkannya sebagai agenda utama. Karena
tekanan tinggi untuk bersaing dengan para kompetitor baik harga maupun
kualitas, perusahaan berusaha memperolehnya dengan kemampuan mereka
dalam hal mengirim barang dalam jumlah yang tepat, lokasi tepat dan tepat
waktu. Dengan membuat manajemen rantai pasok sebagai salah satu bagian
dari perencanaan strategik perusahaan maka seharusnya mulai saat ini kita
sudah mulai bisa berpikir bahwa kesuksesan implementasi manajemen rantai
pasok tidak akan bisa diukur dalam periode jangka pendek. Menurut
Verespej (2003) dalam menjalankan strategi ini perusahaan harus mampu
melakukan hubungan secara elektronik (electronically connected) dan
perekonomian yang dijalankan pun sudah harus digerakkan dengan teknologi
(technology driven economy).
Selain itu apabila dua buah perusahaan yang telah bekerja sama dalam
menerapkan rantai pasok dan gagal untuk melakukan kolaborasi, sharing of
information, dan menyediakan data yang bertujuan untuk mewujudkan
suksesnya rantai pasok ini maka bukan tidak mungkin bahwa kedua
perusahaan tersebut akan gagal untuk memperoleh nilai tambah maksimal
yang diharapkan dapat diperoleh dengan menjalankan manajemen rantai
pasok ini. Hal yang paling penting dalam pelaksanaannya, perusahaan harus
mampu berpikir jauh ke depan memprioritaskan integrasi dengan konsumen
pemasok dan bahkan dengan area-area lain yang saling berhubungan.

B. PERSEDIAAN DALAM RANTAI PASOK


Saudara mahasiswa, Anda sudah paham bukan, mengenai pengertian
manajemen rantai pasok? Manajemen rantai pasok juga memerlukan
pengelolaan aliran barang dan jasa yang terdapat di dalamnya. Untuk
mengelola aliran barang dan jasa dalam rantai pasok, pertama-tama yang
harus diketahui adalah gambaran sesungguhnya dan lengkap mengenai
seluruh mata rantai yang ada, mulai dari yang pertama sampai yang terakhir.
Misalnya, rantai pasok dari pabrik kertas adalah sebagai berikut.

EKMA4371/MODUL 1

1.

2.

3.

4.

1. 7

Awal rantai pasok dari pabrik kertas adalah hutan kayu yang
menghasilkan bahan untuk kertas atau gudang bahan yang didaur ulang
yang mengawali proses pembuatan kertas tersebut.
Bahan baku kertas perlu dilengkapi dengan bahan penolong agar bahan
baku dapat diproses menjadi kertas. Bahan penolong banyak sekali,
misalnya air yang berlimpah, bahan kimia yang banyak jenisnya, plastik
dan alat pengikat untuk mengepak.
Di samping itu, pabrik kertas banyak menggunakan berbagai jenis
peralatan dan puluhan ribu jenis material serta suku cadang, yang awal
rantai pasoknya adalah pabrik pembuat peralatan, material, dan suku
cadang tersebut.
Pada dasarnya terdapat puluhan dan mungkin ratusan pemasok dan
suppliers' supplier (sub-suppliers) yang terlibat.

Di samping itu, perlu juga diketahui berbagai sifat pergerakan rantai


pasok untuk berbagai persediaan. Maksud dari persediaan adalah beberapa
jenis barang yang disimpan di gudang yang mempunyai sifat pergerakan
yang agak berbeda satu sama lain sehingga panjang-pendeknya rantai pasok
juga berbeda tergantung dari metode pemenuhan bahan baku maupun metode
inventory yang dipilih oleh pelaku bisnisnya. Terdapat beberapa jenis
persediaan, yaitu sebagai berikut.
a. Bahan baku (raw materials): mata rantai pertama ada di pabrik pembuat
bahan baku ini, dan mata rantai terakhir ada di pabrik pembuat produk
akhir (bukan di konsumen akhir). Bahan baku ini di pabrik pembuat
produk akhir digabung dengan bahan penolong, dan dengan teknologi
tertentu diolah menjadi bahan setengah jadi dan bahan jadi.
b. Barang setengah jadi (work in process product): permulaan mata rantai
ada di pabrik pembuat bahan jadi. Seperti telah dijelaskan sebelumnya,
bahan setengah jadi adalah basil dari proses bahan baku. Bahan setengah
jadi dapat langsung diproses di pabrik yang sama menjadi bahan jadi,
tetapi dapat juga dijual kepada konsumen sebagai komoditas. Jadi, akhir
dari mata rantai akan sangat tergantung dari hal di atas, bisa pendek dan
bisa panjang. Akhir mata rantai ada di konsumen akhir pengguna atau
pembeli basil produksi tersebut. Persediaan jenis ini adalah persediaan
yang digunakan untuk menunjang pabrik pembuat barang jadi tersebut,
yaitu untuk pemeliharaan, perbaikan, dan operasi peralatan pabriknya.
Mata rantainya bermula dari pabrik pembuat material MRO tadi dan

1. 8

c.

d.

Manajemen Rantai Pasokan

berakhir di perusahaan pembuat barang jadi tersebut, sebagai the final


user (manufacturer).
Barang komoditas (commodity): persediaan jenis ini adalah barang yang
dibeli oleh perusahaan tertentu sudah dalam bentuk barang jadi dan
diperdagangkan, dalam arti dijual kembali kepada konsumen. Di
perusahaan tersebut, barang ini dapat diproses lagi, misalnya diganti
bungkusnya atau diperkecil kemasannya, tetapi dapat juga dijual lagi
langsung dalam bentuk asli seperti saat dibeli. Mata rantai persediaan
jenis ini bermula dari pabrik pembuat komoditas tersebut dan berakhir
pada konsumen akhir pengguna barang tersebut. Barang komoditas
kadang-kadang juga disebut resales commodities karena memang barang
tersebut dibeli untuk dijuallagi dengan keuntungan tertentu.
Barang proyek: Persediaan jenis ini adalah material dan suku cadang
yang digunakan untuk membangun proyek tertentu, misalnya membuat
pabrik baru. Mata rantai panjangnya hampir sama dengan MRO
materials, jadi bermula dari pabrik pembuat barang-barang tersebut dan
berakhir di perusahaan pembuat barang jadi yang dimaksud.

C. PROSES BISNIS RANTAI PASOK


Seperti telah Anda pelajari sebelumnya bahwa manajemen rantai pasok
akan melibatkan perusahaan-perusahaan lain, baik pemasok bahan baku,
bahan penolong maupun distributor produk. Bila dua perusahaan membina
hubungan, aktivitas-aktivitas internal mereka akan terhubung dan tersusun
bersama di antara keduanya. Sebagai contoh, aktivitas internal perusahaan
dihubungkan dan mempengaruhi aktivitas internal distributor, sebaliknya
juga dapat berhubungan dengan aktivitas retail. Akhirnya, aktivitas internal
retail berhubungan dan mempengaruhi pelanggan akhir. Dengan demikian,
keberhasilan manajemen rantai pasok memerlukan fungsi individual untuk
menyatukan aktivitas-aktivitas pada proses bisnis inti rantai pasok dan
mengoordinasikannya.
Sebelum menguraikan proses bisnis inti rantai pasok yang terdiri dari
8 proses, perlu ditambahkan keberhasilan manajemen rantai pasok juga
memerlukan:
1. dukungan sumber daya manusia, kepemimpinan, dan komitmen untuk
berubah;
2. memahami sejauh mana perubahan yang diperlukan;
3. menyetujui visi dan proses inti manajemen rantai pasok;
4. komitmen pada perlunya sumber daya dan kekuasaan atau wewenang
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

EKMA4371/MODUL 1

1. 9

Berikut ini akan diuraikan proses-proses bisnis inti manajemen rantai


pasok.
a. Customer Relationship Management (CRM): langkah pertama
manajemen ratai pasok adalah mengidentifikasi pelanggan utama atau
pelanggan yang kritis dengan misi dagang perusahaan. Rencana bisnis
adalah titik awal identifikasi. Tim pelayanan pelanggan (customer
service) membuat dan melaksanakan program-program bersama,
persetujuan produk dan jasa ditetapkan pada tingkat kinerja tertentu
untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Untuk pelanggan baru,
dikembangkan komunikasi dan prediksi yang lebih baik atas permintaan
pelanggan. Lalu tim customer service bekerja sama dengan pelanggan
mengidentifikasi dan menghilangkan sumber-sumber variabilitas
demand. Terakhir, para manajer mempelajari evaluasi-evaluasi tersebut
untuk menganalisis pelayanan seperti apa yang akan diberikan pada
pelanggan tersebut juga keuntungan yang diperoleh.
b. Customer Service Management (CSM): sumber tunggal informasi
pelanggan yang mengurus persetujuan produk dan jasa. Customer
Service memberitahukan pelanggan informasi mengenai tanggal
pengiriman dan ketersediaan produk berdasarkan informasi dari bagian
produksi dan distribusi. Pelayanan setelah penjualan juga perlu, intinya
harus secara efisien membantu pelanggan mengenai aplikasi dan
rekomendasi produk.
c. Demand Management: proses ini harus menyeimbangkan kebutuhan
pelanggan dengan kemampuan supply perusahaan, menentukan apa yang
akan dibeli pelanggan dan kapan. Sistem manajemen permintaan yang
baik menggunakan data point-of-sale (yang telah diuraikan di
manajemen logistik) dan data pelanggan "inti" untuk mengurangi
ketidakpastian dan aliran yang efisien melalui rantai pasok.
d. Customer Demand Fulfillment: proses penyelesaian pesanan ini secara
efektif memerlukan integrasi rene ana kerj a antara produk, distribusi, dan
transportasi. Hubungan dengan rekan kerja, yakni anggota primer rantai
pasok dan anggota sekunder diperlukan untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan dan mengurangi total biaya kirim ke pelanggan.
e. Manufacturing Flow Management: biasanya perusahaan memproduksi
barang lalu dibawa ke bagian distribusi berdasarkan ramalan historik.
Produk dihasilkan untuk memenuhi jadwal produksi. Sering kali produk

1. 10

f.

g.

h.

Manajemen Rantai Pasokan

yang salah mengakibatkan persediaan yang tidak perlu, meningkatkan


biaya penanganan/penyimpanan dan pengiriman produk terhambat.
Dengan manajemen rantai pasok, produk dihasilkan berdasarkan
kebutuhan pelanggan. Jadi, barang produksi harus fleksibel dengan
perubahan pasar. Untuk itu, diperlukan kemampuan berubah secara cepat
untuk menyesuaikan dengan variasi kebutuhan massal. Untuk mencapai
proses produksi tepat waktu dengan ukuran lot minimum, manajer harus
berfokus pada biaya-biaya setup/perubahan yang rendah termasuk
merekayasa ulang proses, perubahan dalam desain produk, dan perhatian
pada rangkaian produk.
Procurement: membina hubungan jangka panjang dengan sekelompok
pemasok dalam arti hubungan win-win relationship akan mengubah
sistem beli tradisional. Hubungan ini adalah melibatkan pemasok sejak
tahap desain produk sehingga dapat mengurangi siklus pengembangan
produk serta meningkatkan koordinasi antara engineering, purchasing
dan supplier pada tahap akhir desain. Untuk mempercepat transfer data
dan komunikasi, pembelian dapat dilakukan dengan menggunakan
fasilitas EDI.
Pengembangan Produk dan Komersialisasi: untuk mengurangi waktu
masuknya produk ke pangsa pasar, pelanggan, dan supplier seharusnya
dimasukkan ke dalam proses pengembangan produk. Bila siklus produk
termasuk singkat maka produk yang tepat harus dikembangkan dan dilaunching pada waktu singkat dan tepat agar perusahaan kuat bersaing.
Manajer pengembangan produk dan komersialisasi seharusnya:
1) mengoordinasikannya dengan CRM untuk mengidentifikasi
kebutuhan-kebutuhan pelanggan yang telah tertampung maupun
yang belum ditampung;
2) memilih material dan pemasok yang sesuai yang berhubungan
dengan bagian procurement;
3) mengembangkan teknologi produksi dan aliran produksi untuk
mengakses kemampuan produksi dan integrasi ke dalam aliran
rantai pasok yang terbaik untuk penggabungan produk/pasar.
Retur: proses manajemen retur yang efektif memungkinkan kita
mengidentifikasi produktivitas kesempatan memperbaiki dan menerobos
proyek-proyek agar dapat bersaing. Retur di Xerox berupa peralatan,
komponen, supplier, dan competitive trade-ins. Ketersediaan retur
(return to available) adalah pengukuran waktu siklus yang di perlukan

EKMA4371/MODUL 1

1. 11

untuk mencapai pengembalian aset (return on asset) pada status yang


digunakan. Pengukuran ini penting bagi pelanggan yang memerlukan
produk pengganti dalam waktu singkat bila terjadi produk gagal. Selain
itu, perlengkapan yang digunakan untuk scrap dan waste dari bagian
produksi diukur pada waktu organisasi menerima uang cas.

LATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerj akanlah latihan beriku t!
1)
2)
3)
4)
5)

Jelaskan pengertian manajemen rantai pasok!


Jelaskan tiga aspek yang perlu diperhatikan dalam rantai pasok!
Jelaskan mengapa setiap rantai pasok memiliki karakteristik yang
berbeda!
J elaskan beberapa jenis persediaan yang berpengaruh dalam aliran rantai
pasok!
Jelaskan proses bisnis inti dalam manajemen rantai pasok!

Petunjuk Jawaban Latihan


1)

2)

3)

Pengertian manajemen rantai pasok adalah integrasi aktivitas-aktivitas


yang berawal dari pengadaan barang dan jasa, mengubah bahan baku
menjadi barang dalam proses dan barang jadi, serta mengantarkan
barang-barang tersebut kepada para pelanggan dengan cara yang efisien.
Tiga aspek yang perlu diperhatikan dalam rantai pasok meliputi:
a) SCM adalah suatu pendekatan yang digunakan untuk mencapai
pengintegrasian yang efisien dari supplier, manufacturer,
distributor, retailer, dan customer.
b) SCM mempunyai dampak terhadap pengendalian biaya.
c) SCM mempunyai peranan penting dalam meningkatkan kualitas
pelayanan perusahaan kepada pelanggan.
Setiap rantai pasok mempunyai karakteristik yang berbeda karena:
adanya perbedaan beberapa pemain dalam bidang rantai pasok, setiap
organisasi mempunyai parameter yang berbeda dan juga karena setiap
fungsi juga mempunyai parameter kesuksesan yang berbeda. Dengan

1. 12

Manajemen Rantai Pasokan

mempunyai visi strategis, manajemen akan dapat mengarahkan


perusahaan untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan.
4) Jenis persediaan yang berpengaruh terhadap aliran rantai pasok adalah:
a) Barang baku (raw materials).
b) Barang setengah jadi (work in process product).
c) Barang komoditas (commodity).
d) Barang proyek.
5) Proses bisnis inti SCM meliputi:
a) Customer Relationship Management (CRM).
b) Customer Service Management (CSM).
c) Demand Management.
d) Customer Demand Fulfillment.
e) Manufacturing Flow Management.
f) Procurement.
g) Pengembangan Produk dan Komersialisasi.
h) Retur.

RANGKUMAN
Manajemen rantai pasok merupakan integrasi aktivitas-aktivitas
yang berawal dari pengadaan barang dan jasa, mengubah bahan baku
menjadi barang dalam proses dan barang jadi, serta mengantarkan
barang-barang tersebut kepada para pelanggannya dengan cara yang
efisien. Dalam definisi tersebut, secara umum pemahaman rantai pasok
akan mengandung makna terjadinya aliran material dari awal sampai ke
konsumen dengan memperhatikan faktor ketepatan waktu, biaya, dan
jumlah produknya.
Dalam definisi operasional pengertian rantai pasok terdapat tiga
aspek yang perlu diperhatikan yaitu berikut ini.
1. Manajemen Rantai Pasok adalah suatu pendekatan yang digunakan
untuk mencapai pengintegrasian yang efisien dari supplier,
manufacturer, distributor, retailer, dan customer.
2. Manajemen Rantai Pasok mempunyai dampak terhadap
pengendalian biaya.
3. Manajemen Rantai Pasok mempunyai peranan penting dalam
meningkatkan kualitas pelayanan perusahaan kepada pelanggan.

EKMA4371/MODUL 1

1. 13

U ntuk rnengelola aliran barang dan j as a dalarn rantai pasok,


pertarna-tarna yang harus diketahui adalah garnbaran sesungguhnya dan
lengkap rnengenai seluruh rnata rantai yang ada, rnulai dari yang pertarna
sarnpai yang terakhir. Misalnya, rantai pasok dari pabrik kertas adalah
dirnulai dari hutan kayu sebagai penghasil bahan baku, bahan penolong,
peralatan, dan pernasok lain yang terlibat.
Di sarnping itu, perlu juga diketahui berbagai sifat pergerakan rantai
pasok untuk berbagai persediaan. Maksud dari persediaan adalah
beberapa jenis barang yang disirnpan di gudang yang rnernpunyai sifat
pergerakan yang agak berbeda satu sarna lain sehingga panjangpendeknya rantai pasok juga berbeda tergantung dari rnetode pernenuhan
bahan baku rnaupun rnetode inventory yang dipilih oleh pelaku
bisnisnya. Terdapat beberapa jenis persediaan, yaitu sebagai berikut.
1. Bahan baku (raw materials).
2. Barang setengah jadi (work in process product).
3. Barang kornoditas (commodity).
4. Barang proyek.
Keberhasilan rnanajernen rantai pasok rnernerlukan:
dukungan surnber daya rnanusia, kepernirnpinan dan kornitrnen
untuk berubah~
rnernaharni sejauh mana perubahan yang diperlukan~
rnenyetujui visi dan proses inti rnanajernen rantai pasok~
kornitrnen pada perlunya surnber daya dan kekuasaan atau
wewenang untuk rnencapai tujuan yang telah ditetapkan.

1.
2.
3.
4.

Proses-proses bisnis inti rnanajernen rantai pasok rneliputi berikut

Inl.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Customer Relationship Management (CRM).


Customer Service Management (CSM).
Demand Management.
Customer Demand Fulfillment.
Manufacturing Flow Management.
Procurement.
Pengernbangan Produk dan Kornersialisasi.
Retur.

1. 14

Manajemen Rantai Pasokan

TES FORMATIF 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1)

Pengertian manajemen rantai pasok adalah ....


A. integrasi aktivitas-aktivitas pengubahan bahan baku menjadi barang
dalam proses dan barang jadi serta mengantarkannya kepada
pelanggan dengan cara yang efisien
B. pengubahan bahan baku dan bahan penolong menjadi barang jadi
dan mendistribusikannya dengan biaya yang paling murah
C. pengelolaan aliran bahan baku dan bahan penolong menjadi barang
jadi sampai pada gudang-gudang pusat pendistribusian terdekat
dengan konsumen akhir
D. proses pengubahan bahan baku menjadi barang jadi melalui suatu
proses produksi tertentu yang dapat digunakan untuk memenuhi
kebutuhan konsumen akhir

2)

Dukungan teknologi informasi mutlak diperlukan dalam rantai pasok


karena ....
A. teknologi informasi membantu produsen mengenali siapa saja
konsumen akhirnya
B. dapat digunakan untuk menentukan daerah-daerah mana saja yang
dapat dipakai sebagai sumber material dan daerah pemasaran produk
jadi
C. harus ada kesamaan persepsi kebutuhan dari sisi material yang akan
diolah dan produk yang diperlukan oleh konsumen
D. dapat mencegah terjadinya informasi ganda dari konsumen

3)

Berikut ini merupakan pihak-pihak yang terkait dalam rantai pasok,


kecuali ....
A. pemasok
B. pusat manufaktur
C. lembaga keuangan
D. konsumen

4)

Awal rantai pasok dari pabrik ban adalah ....


A. pemasok karet mentah
B. pedagang besar
C. pemasok bahan baku dan bahan penolong
D. hutan karet

EKMA4371/MODUL 1

1. 15

5)

Persediaan yang dibeli oleh perusahaan tertentu sudah dalam bentuk


barang jadi dan diperdagangkan kembali disebut barang ....
A. baku
B. komoditas
C. setengah jadi
D. jadi

6)

Hasil proses bahan baku untuk kemudian diproses lebih lanjut menjadi
barang jadi disebut barang ....
A. setengah j adi
B. penolong
C. komoditas
D. proyek

7)

Hubungan antara dua perusahaan dalam rantai pasok dapat berjalan


dengan baik apabila terdapat keterkaitan dan sharing informasi di antara
keduanya mengenai ....
A. aktivitas internal
B. kondisi keuangan
C. penyedia bahan baku
D. identitas pelanggan

8)

Berikut ini merupakan penentu keberhasilan manajemen rantai pasok,


kecuali ....
A. dukungan sumber daya manusia
B. kepemimpinan
C. komitmen untuk berubah
D. perjanjian kerja sama

9)

Langkah pertama dalam manajemen ratai pasok adalah mengidentifikasi


pelanggan utama atau pelanggan yang kritis dengan misi dagang
perusahaan yang disebut dengan ....
A. demand management
B. customer service management
C. customer relationship management
D. supply management

1. 16

Manajemen Rantai Pasokan

10) Proses dalam rantai pasok yang menyeimbangkan kebutuhan pelanggan


dengan kemampuan supply perusahaan serta menentukan apa yang akan
dibeli pelanggan dan kapan disebut ....
A. demand management
B. customer service management
C. customer relationship management
D. supply management
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang
terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah j awaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar
Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

1. 17

EKMA4371/MODUL 1

Kegiatan Belajar 2

Ki nerj a Manaj em en Rant ai Pasok


audara mahasiswa, ulasan mengenai kinerja manajemen rantai pasok
akan dimulai dengan pengelolaan aliran rantai pasok dan karakteristik
produk. Pengukuran kinerja rantai pasok sering kali dikaitkan dengan
pengukuran kinerja keuangan perusahaan, yaitu bahwa pengukuran kinerja
rantai pasok dapat dinilai berdasarkan perubahan nilai-nilai pada beberapa
ukuran keuangan perusahaan yang berkaitan dengan rantai pasok.
A. MENGELOLA ALIRAN RANTAI PASOK
Untuk mengelola aliran barang dan jasa dalam rantai pasok, pertamatama yang harus diketahui adalah gambaran sesungguhnya dan lengkap
mengenai seluruh mata rantai yang ada, mulai dari mata rantai pertama
sampai yang terakhir. Di samping itu, perlu juga diketahui berbagai sifat
pergerakan rantai pasok untuk persediaan. Seperti diketahui, yang dimaksud
dengan persediaan adalah beberapa jenis barang yang disimpan di gudang
yang mempunyai sifat pergerakan yang agak berbeda satu sama lain sehingga
panjang pendeknya rantai pasok juga berbeda. Beberapa hal yang dijadikan
pertimbangan dalam pengelolaan rantai pasok adalah sebagai berikut.

1.

Sasaran Lingkup Pasar (Market Coverage Objectives)


Untuk membuat sasaran lingkup pasar, manajemen harus
mempertimbangkan perilaku pembelian pelanggan, tipe distribusi yang
digunakan, struktur rantai pasok, dan tingkat pengendalian yang dibutuhkan
untuk keberhasilan rantai pasok.
2.

Perilaku Pembelian Pelanggan (Customer Buying Behavior)


Motif pembelian dari segmen potensial pelanggan harus ditentukan
untuk mendesain rantai pasok secara efisien dan efektif. Analisis ini
memungkinkan desainer untuk menentukan segmen retail yang paling
mampu mencapai target pasar. Bagian marketing industri juga harus
mengidentifikasikan pengguna yang berpotensial dan menentukan bagaimana
para pelanggan ini akan membuat keputusan pembelian. Proses pembuatan

1. 18

Manajemen Rantai Pasokan

keputusan para pembeli dalam industri bergantung pada perusahaan


pengguna, perusahaan perlengkapan orisinal atau distributor.

3.

Tipe Distribusi
Terdapat tiga tipe dasar distribusi yang dapat digunakan untuk
menyediakan produk bagi para konsumen, yaitu sebagai berikut.

a.

Distribusi intensif
Distribusi intensif memiliki arti bahwa produk-produk yang
didistribusikan dijual sebanyak mungkin ke retail atau pedagang grosir.
Distribusi intensif cocok untuk produk-produk, seperti permen karet,
minuman ringan, roti, film dan rokok, ketika faktor utama yang
mempengaruhi keputusan pembelian adalah convenience (kesenangan).
Produk-produk industri lain yang membutuhkan distribusi intensif, misalnya
industri dalam penyediaan alat tulis, seperti pensil, penjepit kertas, tipe
transparan, map file, kertas ketik, master transparansi. Distribusi intensif
lebih melibatkan saluran-saluran tidak langsung dengan dua atau lebih
perantara.
b.

Distribusi selektif
Distribusi selektif cocok untuk toko yang dapat menjual produk terbatas,
tetapi tidak untuk tingkat yang eksklusif. Dengan cara berhati-hati memilih
pedagang grosir dan retail, pengusaha dapat berkonsentrasi pada rekening
yang lebih menguntungkan dan mengembangkan hubungan kerja yang solid
untuk meyakinkan bahwa produk dijual selayaknya. Hal ini dapat juga
dilakukan dengan membatasi sejumlah toko retail jika produk dijual dengan
pelayanan yang spesial atau dukungan penjualan yang optimal. Distribusi
selektif dapat digunakan untuk produk yang dikategorikan, seperti sandang,
peralatan, televisi, perlengkapan stereo, perabotan rumah, dan perlengkapan
olahraga.
c.

Distribusi eksklusif
Distribusi eksklusif apabila sebuah toko tunggal diberikan hak eksklusif
untuk menjual produk pada daerah tertentu. Produk-produk, seperti otomobil,
beberapa peralatan utama, beberapa jenis perabotan, beberapa macam
pakaian tertentu yang memiliki tingkat loyalitas merek pelanggan yang tinggi
dapat disalurkan secara eksklusif. Umumnya, distribusi eksklusif dilakukan

EKMA4371/MODUL 1

1. 19

bila saluran pengendalian dianggap penting. Distribusi eksklusif dapat


meningkatkan image produk dan memungkinkan perusahaan memberikan
harga retail yang tinggi. Kadangkala pengusaha menggunakan multiple brand
untuk menawarkan distribusi eksklusif bagi lebih dari satu retail atau
distributor. Distribusi eksklusif lebih sering terjadi pada tingkat perdagangan
grosir dibandingkan tingkat retail. Pada umumnya, distribusi eksklusif
dimanfaatkan untuk saluran-saluran langsung (pengusaha menuju retail).

B. KARAKTERISTIK PRODUK
Dalam perancangan aliran rantai pasok akan semakin kompleks saat
pelaku masing-masing tahap mempunyai pelaku tambahan, misalnya
distributor mempunyai subdistributor untuk daerah tertentu maupun untuk
tujuan efektivitas pemasaran. Dengan demikian, pola pikir perancangan
aliran rantai pasok juga harus mempertimbangkan kompleksitasnya, terutama
dalam melakukan kontrol secara efektif sehingga akan didapatkan suatu alir
produk yang dapat dimonitor dengan baik dari pengadaan bahan baku sampai
pada penyerahan produk ke pelanggan. Untuk itulah, dalam analisis rantai
pasok tidak selalu mendasarkan pada keseluruhan tahapan aliran rantai pasok
melainkan bahwa rantai pasok dapat dipandang sebagai kumpulan tahapan
proses yang masing-masing tahapan tersebut dapat dianalisis lebih dalam.
Terkait dengan karakteristik produk terdapat sembilan karakteristik
produk yang seharusnya dianalisis oleh perancang yaitu sebagai berikut.

1.

Nilai Produk (The Product's Value)

Produk-produk dengan biaya per-unit yang tinggi membutuhkan


investasi persediaan yang cukup besar. Sebagai konsekuensinya, produkproduk yang bernilai tinggi membutuhkan rantai pasok yang lebih pendek
(lebih sedikit anggota) untuk meminimalkan total investasi persediaan. Akan
tetapi, rantai pasok cenderung lebih panjang bila nilai per unit rendah jika
volume penjualan tidak tinggi. Pada umumnya, distribusi intensif digunakan
untuk produk bernilai rendah. Nilai produk juga mempengaruhi biaya
pengangkutan persediaan dan premi transportasi. Produk bahan makanan low
margin, low-value dapat dikirimkan melalui kereta dan disimpan dalam
gudang. Komponen-komponen dan produk high-value seperti barang
dagangan high fashion akan dikirim melalui pengangkutan udara untuk

1.20

Manajemen Rantai Pasokan

meminimalkan persediaan dalam perjalanan (in-transit) dan mengurangi


biaya pengangkutan persediaan dan markdown.

2.

Dasar-dasar Teknis Produk (The Technicality of the Product)

Produk teknis yang tinggi biasanya membutuhkan peragaan oleh tenagatenaga penjualan selain penyediaan pelayanan pra-pembelian dan pascapembelian. Selain itu juga dibutuhkan komponen-komponen perbaikan untuk
dijadikan stok. Produk-produk teknis misalnya komputer rumah, komponen
stereo mewah, perlengkapan kamera dan video yang mahal, mobil-mobil
sport mewah dan beberapa produk industri lainnya. Pada umumnya,
kebijakan saluran langsung dan selektif atau distribusi eksklusif digunakan
untuk jenis-jenis produk tersebut.

3.

Tingkat Dukungan Pasar (The Degree of Market Acceptance)

Tingkat dukungan pasar menentukan usaha penjualan yang dibutuhkan.


Jika seorang pengusaha terkenal menawarkan produk baru dan merencanakan
periklanan serta promosi yang tinggi maka pelanggan juga akan memberi
dukungan yang tinggi. Selain itu, para perantara juga pasti dengan mudah
ingin menawarkan produk tersebut. Akan tetapi, produk-produk baru dengan
sedikit dukungan pasar dan identifikasi merek yang rendah membutuhkan
penjualan yang lebih agresif.

4.

Tingkat Kemampuan Substitusi (The Degree of Substitutability)

Kemampuan substitusi produk sangat dekat hubungannya dengan


loyalitas merek. Bila loyalitas merek rendah, substitusi produk dan distribusi
intensif mungkin dibutuhkan karena konsumen akan dengan mudah beralih
ke merek yang lain. Misalnya, banyak perusahaan-perusahaan yang
memberikan diskon pada pameran pembelian di area-area yang ramai. Untuk
memperoleh dukungan dari pedagang grosir atau retail, produsen dapat
menawarkan harga yang menarik. Jika loyalitas merek tinggi maka lebih
diperlukan distribusi selektif atau distribusi efektif karena konsumen tidak
mudah berpindah ke merek lain.

5.

Bulk Produk (The Product's bulk)

Pada umumnya, produk-produk berat dan low-value dibatasi pada pasarpasar yang berdekatan dengan letak produksi. Produk-produk ini sering
membutuhkan kemampuan penanganan material yang khusus. Dengan

EKMA4371/MODUL 1

1. 21

menggunakan kubus-kubus kecil yang ringan serta penempatan yang tepat,


akan lebih banyak unit yang dapat dikirimkan dalam truk, kereta atau
container, dengan demikian akan mengurangi biaya per-unit transportasi.

6.

Kemampuan Jangka Panjang produk (The Product's Perishability)


Kemampuan produk untuk bertahan lama berhubungan dengan
kemerosotan fisik atau keusangan produk yang disebabkan oleh perubahan
pola pembelian pelanggan ataupun perubahan teknologi. Produk-produk
tahan lama umumnya dijual pada basis langsung untuk memindahkan produk
melalui rantai pasok yang lebih cepat dan mengurangi kerugian potensial
persediaan.
7.

Tingkat Konsentrasi Pasar (The Degree of Market Concentration)


Bila pasar dipusatkan pada area geografis tertentu, rantai pasok yang
pendek dapat menjadi metode yang paling efektif dan efisien. Apabila
diedarkan secara luas dibutuhkan perantara khusus. Banyaknya perusahaan
food-processing menggunakan pedagang perantara untuk memasarkan
produk-produk mereka adalah salah satu contoh. Faktor ini juga menjelaskan
keberadaan agen pooling, seperti pengangkutan forwarder dan perusahaan
local cartage, yang melakukan pengumpulan dan pengiriman kecil ke dalam
unit untuk muatan truk atau carload agar dapat dipindahkan ke tempat tujuan.
8.

Mosiman (Seasonality)
Untuk beberapa produk tertentu, volume penjualan ramai pada masamasa tertentu dalam setahun, misalnya produk seragam sekolah hanya ramai
pada saat tahun ajaran baru dimulai. Pada kasus lainnya, bahan mentah
seperti buah-buahan dan sayur-sayuran, hanya dapat tersedia pada masa-masa
tertentu. Kedua kasus tersebut membutuhkan penyimpanan out-of-season.
Pengusaha harus menginvestasikan ke gudang-gudang, menggunakan pihak
ketiga atau menyediakan insentif pada perantara yang mengurus fungsi
penyimpanan. Sebagai contoh, pengusaha dapat menawarkan diskon
musiman ataupun pengiriman persediaan ke para pedagang grosir atau retail
yang setuju untuk menerima pengiriman awal.

1. 22

Manajemen Rantai Pasokan

9.

Batas Kedalaman dan Kelebaran Lini Produk (The Width and Depth
of The Product Line)
Jenis kelebaran dan kedalaman sebuah produk dapat mempengaruhi
rancangan rantai pasok. Seorang pengusaha dengan nilai per unit produk
yang rendah dapat menggunakan distribusi intensif dengan penjualan
langsung jika produk mampu untuk menghasilkan volume penjualan yang
relatif besar. Contohnya pengusaha bahan makanan seperti Kellog's dan
General Foods menggunakan distribusi intensif. Umumnya, seorang
pengusaha dari lini produk yang terbatas akan menggunakan pedagangpedagang grosir untuk mencapai pasar yang memadai dengan harga yang
pantas.
C. KINERJA MANAJEMEN RANTAI PASOK
Setelah Anda mempelajari tentang pengelolaan aliran rantai pasok serta
karakteristik produk maka bahasan kita selanjutnya adalah mengenai kinerja
manajemen rantai pasok. Kinerja manajemen rantai pasok adalah semua
aktivitas pemenuhan permintaan konsumen yang dinyatakan secara
kuantitatif. Hasil akhimya adalah angka atau prosentase dari aktivitas
pemenuhan permintaan pelanggan oleh perusahaan. Tujuan dari pengukuran
kinerja adalah sebagai berikut.
a. Untuk menciptakan proses penyampaian (delivery) secara fisik (barang
mengalir dengan lancar dan persediaan tidak terlalu tinggi).
b. Melakukan stream lining information flow (adanya aliran informasi di
antara tiap-tiap channel).
c. Cash flow yang baik pada setiap channel dalam rantai pasok.
Untuk pengukuran akan ditujukan pada proses-proses yang terjadi di
dalam perusahaan sehari-hari, dan kemudian dengan didasarkan atas kinerja
yang telah didapat dari berbagai referensi akan dilakukan penilaian atas
proses yang terjadi yang menggambarkan kinerja yang diukur tersebut.
Rantai pasok menunjukkan adanya rantai yang panjang yang dimulai
dari pemasok sampai pelanggan, di mana adanya keterlibatan entitas atau
disebut pemain dalam konteks ini dalam jaringan rantai pasok yang sangat
kompleks tersebut. Berikut ini merupakan pemain utama yang terlibat dalam
rantai pasok (lndrajit dan Djokopranoto, 2002):

EKMA4371/MODUL 1

1.23

1.

Supplier (chain 1)
Rantai pada rantai pasok dimulai dari chain 1, yang merupakan sumber
penyedia bahan pertama. Di sini adalah tempat di mana mata rantai
penyaluran barang akan mulai. Bahan pertama di sini bisa dalam bentuk
bahan baku, bahan mentah, bahan penolong, suku cadang atau barang
dagang.
Supplier-Manufacturer (chain 1-2)
Rantai pertama tadi dilanjutkan dengan rantai kedua, yaitu manufacturer
yang merupakan tempat mengkonversi ataupun menyelesaikan barang
(finishing). Hubungan kedua mata rantai tersebut sudah mempunyai potensi
untuk melakukan penghematan. Misalnya, penghematan inventory carrying
cost dengan mengembangkan konsep supplier partnering.

2.

Supplier-Manufacturer-Distributor (chain 1-2-3)


Dalam tahap ini barang jadi yang dihasilkan disalurkan kepada
pelanggan, di mana biasanya menggunakan jasa distributor atau wholesaler
yang merupakan pedagang besar dalam jumlah besar.

3.

Supplier-Manufacturer-Distribution-Retail Outlets (chain 1-2-3-4)


Dari pedagang besar tadi barang disalurkan ke toko pengecer (retail
outlets). Walaupun ada beberapa pabrik yang langsung menjual barang basil
produksinya kepada pelanggan (customer), namun secara relatif jumlahnya
tidak banyak dan kebanyakan menggunakan pola seperti di atas.

4.

5.

Supplier-Manufacturer-Distribution-Retail Outlets-Customer (chain 12-3-4-5)


Pelanggan merupakan rantai terakhir yang dilalui dalam rantai pasok,
dalam konteks ini sebagai end-user. Pada rantai ini, terjadi transaksi antara
retailer dan pelanggan yang meliputi seluruh proses yang secara langsung
meliputi penerimaan barang sekaligus memenuhi permintaan pelanggan.
Dari penjelasan mengenai pelaku-pelaku rantai pasok tersebut dapat
dikembangkan suatu model rantai pasok, yaitu suatu gambaran plastis
mengenai hubungan mata rantai dari pelaku-pelaku tersebut yang dapat
berbentuk seperti mata rantai yang terhubung satu dengan yang lain seperti
yang dapat dilihat pada Gambar 1.2.

1.24

Manajemen Rantai Pasokan

Customer

Retailer

Distributor

Manufacturer

Supplier
Gambar 1.2.
Mat a Rantai SJpply Chain

Saudara mahasiswa, seperti yang telah Anda pelajari, manajemen rantai


pasok meliputi pengelolaan aliran material yang membentuk adanya
persediaan di dalam rantai pasok. Untuk keperluan ini, para manajer selalu
mengawasi agar persediaan selalu berada pada level yang dapat diterima.
Aliran material dalam rantai pasok juga sering kali dikaitkan dengan
berbagai macam pengukuran keuangan perusahaan. Semua metode
pengukuran persediaan dimulai dengan penghitungan unit secara fisik,
volume atau berat. Namun, pengukuran persediaan dapat dibagi menjadi tiga
bentuk dasar, yaitu nilai agregat rata-rata persediaan, minggu pasokan, dan
perputaran persediaan.
Nilai agregat rata-rata persediaan adalah nilai total seluruh item yang
tersimpan dalam persediaan. Hal ini berarti nilai seluruh persediaan diukur
berdasar biaya pada saat proses dan pada saat barang jadi. Nilai penjualan
akhir mempunyai arti hanya untuk produk akhir atau jasa saja dan tidak dapat
digunakan untuk semua item persediaan. Nilai ini diambil rata-rata karena
menggambarkan investasi persediaan pada satu periode waktu. Misalnya,
item A adalah bahan baku yang diubah menjadi barang jadi yang disebut item
B. Satu unit item A mungkin hanya bemilai beberapa Rupiah saja, sedangkan
satu unit item B dapat bernilai beberapa ratus Rupiah karena adanya campur

1.25

EKMA4371/MODUL 1

tangan tenaga kerja, teknologi, serta nilai-nilai lain yang ditambahkan selama
proses produksi. Pengukuran persediaan dalam hal ini adalah:
Nilai rata-rata

= (Jumlah unit item A yang ada) (Nilai tiap-tiap item A)

persediaan agregat + (Jumlah unit item B yang ada) (Nilai tiap-tiap item B)
Dengan menjumlahkan seluruh item dalam persediaan, nilai total ini
berarti seberapa banyak aset perusahaan ada pada persediaan. Perusahaan
manufaktur biasanya memiliki sekitar 25 persen total aset mereka dalam
persediaan, sedangkan untuk pedagang besar dan pengecer rata-rata berkisar
75 persen. Untuk beberapa hal, manajer dapat menentukan apakah nilai
agregat persediaan terlalu tinggi atau terlalu rendah berdasarkan data historis,
perbandingan dalam industri maupun pertimbangan manajer sendiri.
Minggu pasokan adalah penilaian persediaan yang diperoleh dengan
cara membagi rata-rata nilai agregat persediaan berdasarkan penjualan per
minggu berdasar biaya (at cost). Pada beberapa operasi perusahaan yang
memiliki persediaan rendah, penilaian secara harian ataupun jam dapat
dilakukan dan akan memberikan akurasi yang lebih baik. Perusahaanperusahaan yang bergerak dalam industri automobil menggunakan dasar
penilaian produk akhir per dua bulan. Nilainya bervariasi antara satu
perusahaan dengan perusahaan yang lain.
Pengukuran secara mingguan adalah:

Minggu pasokan

Nilai agregat rata-rata persediaan


Penjualan mingguan

Penghitungan ini hanya untuk produk akhir yang terjual (berdasarkan


biaya), bukan berdasar harga jual setelah markups ataupun diskon.
Perputaran persediaan adalah penghitungan persediaan yang diperoleh
dengan membagi penjualan tahunan (berdasar biaya) dengan nilai agregat
rata-rata persediaan selama satu tahun atau dapat ditulis dalam rumus:
.
Penjualan tahunan
Perputaran persed1aan = - - - - - - - - - - - - Nilai agregat rata-rata persediaan

1.26

Manajemen Rantai Pasokan

Tingkat persediaan yang terbaik walaupun digambarkan sebagai


perputaran, tidak dapat ditentukan dengan mudah. Walaupun rata-rata
perusahaan memiliki 6 atau 7 perputaran per tahun, namun untuk perusahaan
dengan teknologi tinggi memerlukan 3 kali perputaran. Di sisi lain,
perusahaan automobil dapat memiliki 40 kali perputaran per tahun untuk
produk-produk tertentu.
Contoh:
Suatu perusahaan rata-rata memiliki nilai persediaan Rp20.000.000,00
tahun lalu, dan penjualan produk adalah Rp 100.000.000,00. Jika perusahaan
memiliki 52 minggu kerja per tahun, berapa minggu pasokan dalam
persediaan? Bagaimana perputaran persediaannya?
Jawab:
Nilai agregat rata-rata persediaan untuk Rp20.000.000,00 disamakan
dengan 10,4 minggu pasokan dan 5 perputaran per tahun yang dihitung
sebagai berikut:

20.000.000
10 4 .
Minggu pasokan =
= , nunggu
(100.000.000) I (52 minggu)
100.000.000
.
Perputaran persed1aan =
= 5 perputaran/tahun
20.000.000
Pengawasan terhadap kinerja rantai pasok dilakukan dengan melakukan
pengukuran terhadap biaya, pengiriman, kecepatan, dan kualitas. Pengukuran
operasi ini dikaitkan dengan pengukuran kinerja keuangan. Tabel 1.1.
menunjukkan pengukuran ini. Anak panah menunjukkan indikasi arah
perubahan atas pengukuran keuangan jika pengukuran operasional rantai
pasok berubah.
Tabel 1. 1.
Kait an Pengukuran Ki nerj a Rant ai Pasok dengan Pengukuran Keuangan
Pengukuran O:>erasional
Nilai agregat persediaan
Minggu pasokan
Perputaran persediaan
Biaya produksi dan material

t
t
i
t

Pengukuran
Current assets
Modal kerja
Modal kerja
Contribution rna~ 7in

Keuan an

t
t
t
i

1.27

EKMA4371/MODUL 1

Pengukuran Operasional
Persentase kerusakan
Persentase ketepatan pen1 iriman
Waktu pen emban an produk baru
Supplier lead times

t
;

'

Pen ukuran Keuan an


Contribution rna~ 1in ,
Pendapatan
Pendapatan
Modal kerja
t
;

Persediaan diperlakukan sebagai investasi bagi perusahaan karena


digunakan di masa yang akan datang. Namun, persediaan ini berkaitan
dengan dana yang mungkin akan lebih bermanfaat jika digunakan untuk
kegiatan operasional lainnya. Pengelolaan rantai pasok untuk mengurangi
persediaan dapat tercermin pada porsi current assets dalam neraca
perusahaan. Tujuannya adalah memiliki jumlah persediaan yang tepat, bukan
jumlah persediaan yang terkecil. Minggu pasokan dan perputaran persediaan
dicerminkan dalam pengukuran keuangan lainnya, yaitu modal kerja yang
berarti banyaknya uang yang digunakan untuk membiayai operasi yang
sedang berjalan. Peningkatan persediaan memerlukan peningkatan
pembayaran kepada pemasok. Penurunan minggu pasokan atau peningkatan
perputaran persediaan akan mengurangi tekanan dalam modal kerja karena
dapat mengurangi persediaan.
Manajer juga dapat mengurangi biaya produksi dan biaya material
melalui manajemen rantai pasok yang efektif. Biaya material ditentukan
melalui pengaturan perjanjian keuangan dengan pemasok dan biaya produksi
merupakan basil dari desain rantai pasok internal. Di lain pihak, persentase
kerusakan juga memiliki dampak terhadap margin kontribusi, yaitu adanya
perbedaan antara harga dan biaya variabel. Pengurangan produksi, material,
dan biaya kerusakan akan meningkatkan margin kontribusi yang berarti akan
meningkatkan keuntungan.
Kinerja rantai pasok berkaitan dengan waktu dan juga keadaan keuangan
perusahaan. Banyak perusahaan manufaktur dan jasa menyediakan
pengukuran persentase ketepatan pengiriman produk atau jasa mereka.
Pengukuran ini dipengaruhi oleh kinerja rantai pasok internal dan eksternal.
Peningkatan persentase ketepatan pengiriman akan meningkatkan pendapatan
karena konsumen yang puas dengan barang atau jasa yang dibeli akan
membeli lebih banyak lagi barang atau jasa tersebut. Hampir sama dengan
hal itu, pengurangan waktu pengembangan produk baru akibat rantai pasok
yang lebih efektif juga akan mempercepat perolehan pendapatan bagi
perusahaan serta akan memperoleh posisi yang baik di pasar. Akhirnya,
pengurangan supplier lead times juga berpengaruh terhadap pengurangan

1.28

Manajemen Rantai Pasokan

persediaan yang berarti akan mengurangi tekanan modal kerj a.


Menyesuaikan aliran input dan output material menjadi lebih mudah karena
waktu yang diperlukan lebih pendek serta dapat digunakan peramalan yang
lebih reliabel.

LATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerj akanlah latihan berikut!
1)
2)
3)
4)
5)

Jelaskan beberapa hal yang dijadikan pertimbangan dalam pengelolaan


rantai pasok!
Jelaskan tipe-tipe distribusi produk!
Jelaskan macam-macam karakteristik produk!
Jelaskan pengertian kinerja manajemen rantai pasok!
Jelaskan tujuan dari pengukuran kinerja manajemen rantai pasok!

Petunjuk Jawaban Latihan

1)

2)

3)

Hal-hal yang menjadi pertimbangan dalam pengelolaan rantai pasok.


a) Sasaran Lingkup Pasar (Market Coverage Objectives).
b) Perilaku Pembelian Pelanggan (Customer Buying Behavior).
c) Tipe Distribusi.
Tipe-tipe distribusi produk.
a) Distribusi intensif.
b) Distribusi selektif.
c) Distribusi eksklusif.
Macam-macam karakteristik produk.
a) Nilai Produk (The Product's Value).
b) Dasar-dasar Teknis Produk (The Techicality of the Product).
c) Tingkat Dukungan Pasar (The Degree of Market Acceptance).
d) Tingkat Kemampuan Substitusi (The Degree of Substitutability).
e) Bulk Produk (The Product's Bulk).
f) Kemampuan jangka panjang produk (The Product's Perishability).
g) Tingkat Konsentrasi pasar (The Degree of Market Concentration).
h) Musiman (Seasonality).

EKMA4371/MODUL 1

1.29

i)

Batas Kedalaman dan Kelebaran Lini Produk (The Width and Depth
of The Product Line).
4) Kinerja manajemen rantai pasok adalah semua aktivitas pemenuhan
permintaan konsumen yang dinyatakan secara kuantitatif. Hasil akhirnya
adalah angka atau persentase dari aktivitas pemenuhan permintaan
pelanggan oleh perusahaan.
5) Tujuan dari pengukuran kinerja manajemen rantai pasok.
a) Untuk menciptakan proses penyampaian (delivery) secara fisik
(barang mengalir dengan lancar dan persediaan tidak terlalu tinggi).
b) Melakukan stream lining information flow (adanya aliran informasi
di antara tiap-tiap channel).
c) Cash flow yang baik pada setiap channel dalam rantai pasok.

RANGKUMAN
Mengelola aliran barang dan jasa dalam rantai pasok, yang harus
diketahui pertama-tama adalah gambaran sesungguhnya dan lengkap
mengenai seluruh mata rantai yang ada. Beberapa hal yang dijadikan
pertimbangan dalam pengelolaan rantai pasok adalah sebagai berikut.
1. Sasaran Lingkup Pasar (Market Coverage Objectives).
2. Perilaku Pembelian Pelanggan (Customer Buying Behavior).
3. Tipe Distribusi.
a. Distribusi intensif.
b. Distribusi selektif.
c. Distribusi eksklusif.
Perancangan aliran rantai pasok akan semakin kompleks saat pelaku
masing-masing tahap rantai pasok mempunyai pelaku tambahan,
misalnya distributor mempunyai sub distributor untuk daerah tertentu.
Dengan demikian, pola pikir perancangan aliran rantai pasok juga harus
mempertimbangkan kompleksitasnya, terutama dalam melakukan
kontrol secara efektif sehingga akan didapatkan suatu alir produk yang
dapat dimonitor dengan baik dari pengadaan bahan baku sampai pada
penyerahan produk ke pelanggan. Untuk itulah, terkait dengan
karakteristik produk terdapat sembilan karakteristik produk yang
seharusnya dianalisis oleh perancang:
1. Nilai Produk (The Product's Value).
2. Dasar-dasar Teknis Produk (The Techicality of the product).
3. Tingkat Dukungan Pasar (The Degree of Market Acceptance).

1.30

Manajemen Rantai Pasokan

4.
5.
6.
7.
8.
9.

Tingkat Kemampuan Substitusi (The Degree of Substitutability).


Bulk Produk (The Product's Bulk).
Kemampuan jangka panjang produk (The Product's Perishability).
Tingkat Konsentrasi pasar (The Degree of Market Concentration).
Musiman (Seasonality).
Batas Kedalaman dan Kelebaran Lini Produk (The Width and Depth
of The Product Line).
Kinerja manajemen rantai pasok adalah semua aktivitas pemenuhan
permintaan konsumen yang dinyatakan secara kuantitatif. Hasil akhimya
adalah angka atau persentase dari aktivitas pemenuhan permintaan
pelanggan oleh perusahaan.
Tujuan dari pengukuran kinerja adalah:
1. Untuk menciptakan proses penyampaian (delivery) secara fisik
(barang mengalir dengan lancar dan persediaan tidak terlalu tinggi).
2. Melakukan stream lining information flow (adanya aliran informasi
di antara tiap-tiap channel).
3. Cash flow yang baik pada setiap channel dalam rantai pasok.
Aliran material dalam rantai pasok juga sering kali dikaitkan dengan
berbagai macam pengukuran keuangan perusahaan. Namun, pengukuran
persediaan dapat dibagi menjadi tiga bentuk dasar, yaitu nilai agregat
rata-rata persediaan, minggu pasokan, dan perputaran persediaan. Nilai
agregat rata-rata persediaan adalah nilai total seluruh item yang
tersimpan dalam persediaan. Minggu pasokan adalah penilaian
persediaan yang diperoleh dengan cara membagi rata-rata nilai agregat
persediaan berdasarkan penjualan per minggu berdasar biaya (at cost).
Perputaran persediaan adalah penghitungan persediaan yang diperoleh
dengan membagi penjualan tahunan (berdasar biaya) dengan nilai
agregat rata-rata persediaan selama satu tahun.
Pengawasan terhadap kinerja rantai pasok dilakukan dengan
melakukan pengukuran terhadap kinerja keuangan perusahaan. Kaitan
antara kinerja rantai pasok dengan pengukuran keuangan perusahaan
adalah sebagai berikut.
Pen ukuran Operasional
Nilai a re at persediaan
Min u pasokan
Perputaran persediaan
Biaya produksi dan material
Persentase kerusakan
Persentase ketepatan pengiriman
Waktu pengembangan produk baru
Supplier lead times

lr

' lr

i
~
~

i
~
~

Pen ukuran Keuan an


Current assets
'
Modal kera
'
Modal kerja
~
Contribution mar 1in i
Contribution margin i
Pendapatan
i
Pendapatan
i
Modal kerja
~

EKMA4371/MODUL 1

1. 31

TES FORMATIF 2
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1)

Maksud dari persediaan adalah ....


A. produk akhir yang dimiliki perusahaan dan siap untuk dijual
B. beberapa jenis barang yang disimpan di gudang dengan tujuan
tertentu
C. bahan baku yang diterima dari pemasok dan akan digunakan dalam
proses produksi
D. barang yang ada di gudang yang akan digunakan untuk produksi

2)

Tipe distribusi yang dilakukan dengan menjual produk sebanyak


mungkin ke retail atau pedagang grosir disebut tipe distribusi ....
A. selektif
B. eksklusif
C. intensif
D. inklusif

3)

Tipe distribusi yang memberikan hak khusus kepada sebuah toko tunggal
untuk menjual produk pada daerah tertentu disebut distribusi ....
A. selektif
B. eksklusif
C. intensif
D. inklusif

4)

Produk-produk dengan biaya per-unit yang tinggi membutuhkan rantai


pasok yang lebih pendek (lebih sedikit anggota) dengan tujuan agar ....
A. mempermurah harga jual
B. menekan biaya distribusi
C. menyederhanakan aliran rantai pasok
D. meminimalkan total investasi persediaan

5)

Tingkat dukungan pasar juga dapat mempengaruhi usaha penjualan suatu


produk. Untuk produk baru dengan identifikasi merek yang rendah
memerlukan jenis penjualan yang ....
A. agresif
B. selektif
C. eksklusif
D. intensif

1. 32

Manajemen Rantai Pasokan

6)

Semua aktivitas pemenuhan permintaan konsumen yang dinyatakan


secara kuantitatif disebut dengan ....
A. pengukuran rantai pasok
B. kinerj a rantai pasok
C. aliran rantai pasok
D. kuantitatif rantai pasok

7)

Penilaian persediaan yang diperoleh dengan cara membagi rata-rata nilai


agregat persediaan berdasarkan penjualan per minggu berdasar biaya (at
cost) disebut ....
A. persediaan tahunan
B. nilai rata-rata persediaan
C. persediaan bulanan
D. minggu pasokan

8)

Semakin tinggi perputaran persediaan berarti akan menurunkan ....


A. modal kerja
B. margin kontribusi
C. pendapatan
D. aset tetap

Kasus berikut digunakan untuk menjawab pertanyaan No. 9) dan


10).
Sebuah perusahaan mencatat bahwa penjualan produk tahun sebelumnya
adalah sebesar Rp3 .410.000.000,00 dan perusahaan beroperasi selama
52 minggu per tahun. Perusahaan menggunakan tujuh item dalam
persediaannya, yaitu tiga item bahan baku, dua item barang setengah
jadi, dan dua item barang akhir. Tabel berikut menggambarkan tingkat
persediaan rata-rata tahun lalu.
Item
1
2
3

Ti ngkat Rata-rata
15.000
2.500
3.000

Nilai per Unit


Rp3.000,00
Rp5.000,00
Rp1.000,00

Barang setengah jadi

4
5

5.000
4.000

Rp14.000,00
Rp18.000,00

Barang akhir

6
7

2.000
1.000

Rp48.000,00
Rp62.000,00

Kategori
Bahan baku

1.33

EKMA4371/MODUL 1

9)

Berapakah rata-rata penjualan bulanannya?


A. Rp62.375.500
B. Rp63.756.840
C. Rp65.576.923
D. Rp67.771.432

10) Berapakah minggu pasokannya?


A. 3,5 minggu
B. 4,5 minggu
C. 5,5 minggu
D. 6,5 minggu
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang
terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah j awaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80o/o,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.

1.34

Manajemen Rantai Pasokan

Kunci Jawaban Tes Formatif


Tes
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)

Formatif 1
A

c
c
D
B
A
A
D

c
A

Tes
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)

Formatif2
B

c
B
D
A
B
D
A

c
c

Penghitunganjawaban Tes Formatif 2 No.9) dan 10).


9)
Item No.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Ti ngkat Rata-rata
15.000
2.500
3.000
5.000
4.000
2.000
1.000

X
X
X
X
X
X
X

Ni lai per Unit


3.000
5.000
1.000
14.000
18.000
48.000
62.000

Nilai agregat rata-rata persediaan =

Nilai Total
Rp 45.000.000,00
Rp 12.500.000,00
Rp 3.000.000,00
Rp 70.000.000,00
Rp 72.000.000,00
Rp 96.000.000,00
Rp 62.000.000,00
Rp360.500.000,00

Rata-rata penjualan bulanan (at cost) adalah Rp3.410.000.000 : 52


minggu = Rp65.576.923.08/minggu
10) Minggu pasokan adalah Rp360.500.000,00 : Rp65.576. 923
rmnggu

5,5

EKMA4371/MODUL 1

1.35

Daftar Pustaka
Chase, R.B., Jacobs, P.R., & Aquilano, N.J. (2006). Operations Management
for Competitive Advantage with Global Cases. McGraw-Hill.
Chopra, S., & Meindl, P. (2004). Supply Chain Management: Strategy,
Planning, and Operations. Second Edition. Pearson Education
International.
Heizer, J., & Render, B. (2005). Operations Management. 7th edition.
Pearson Education International.
Krajewski, L.J., & Ritzman, L.P. (1999). Operations Management: Strategy
and Analysis. Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
Russel, R.R., & Taylor, B.W. (2003). Operations Management. 4th edition.
Pearson Education International.
Stevenson, W.J. (2005). Operations Management. gth edition. McGraw-Hill.

Modul 2

Di st ri busi dan Transport asi


lr. Adi Dj oko Gurit no, rvlSE, Ph. D.
Nlei rani Harsasi, S E, M.S.

PENDAHULUAN
istribusi produk berkaitan dengan proses penyampaian produk yang
telah dipesan oleh konsumen dari perusahaan, pengiriman bahan baku
ke lokasi produksi, pemindahan bahan baku ke departemen lain untuk
diproses menjadi barang setengah jadi untuk kemudian dipindahkan lagi ke
departemen selanjutnya supaya bisa diproses lebih lanjut menjadi barang jadi.
Pelaksanaan distribusi produk membutuhkan strategi yang efisien supaya
menghindari kerugian-kerugian yang sebenamya bisa dihindari. Strategi
distribusi adalah strategi penyediaan barang-barang bagi para langganan
potensial. Strategi ini meliputi pemilihan jalan atau saluran liku-liku para
perantara pemasaran yang membentuk struktur distribusi. Dalam tahap awal
strategi distribusi ini, produsen berusaha mengenali saluran-saluran distribusi
yang paling efektif untuk mencapai pasar yang hendak dilayani.
Pada Modul 2 ini, akan dibahas mengenai distribusi dan transportasi
dalam rantai pasok. Secara umum, setelah mempelajari modul ini Anda
diharapkan dapat menjelaskan mengenai dasar-dasar distribusi dalam
manajemen rantai pasok serta mampu menjelaskan pemilihan jalur distribusi
yang efisien. Secara khusus, setelah mempelajari modul ini Anda diharapkan
mampu menjelaskan:
1. terj adinya proses dasar distribusi produk dari produsen sampai
konsumen dengan memperhatikan faktor distribusi dan penyerahan
produknya untuk penilaian kinerja rantai pasok yang ada;
2. model penjadwalan produksi yang dikaitkan dengan penyerahan produk
ke konsumen;
3. model pasar dan rantai persediaan (inventory);
4. jenis-jenis distribusi generik;
5. manajemen logistik;
6. pengendalian biaya logistik.

2.2

Manajemen Rantai Pasokan

Kegiatan Belajar 1

Dasar-dasar Di st r i busi Prod u k


A. PROSES DASAR DISTRIBUSI PRODUK
Saudara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 1 ini, Anda akan mempelajari
mengenai pengertian-pengertian dasar distribusi dalam manajemen rantai
pasokan. Tentunya Anda sudah pernah mendengar istilah distribusi, bukan?
Distribusi dapat diartikan sebagai langkah-langkah yang diambil untuk
memindahkan dan menyimpan suatu produk dari tahapan pemasok sampai
pada tahap konsumen di dalam rantai pasok. Distribusi selalu muncul
diantara setiap pergantian tahap dalam rantai pasok. Setiap perusahaan
memiliki kebijakan mengenai distribusi produknya masing-masing walaupun
perusahaan tersebut bergerak dalam bidang yang sama. Misalnya, Dell
mendistribusikan produk komputernya langsung kepada pembeli akhir,
sedangkan Hawlett Packard (HP) lebih memilih untuk mendistribusikan
produknya melalui reseller. Konsumen Dell harus menunggu beberapa hari
agar bisa mendapatkan produk yang dipesannya, sedangkan konsumen HP
dapat langsung memperoleh produk yang diinginkannya. Namun, Dell
memiliki keunggulan dibandingkan dengan HP, yaitu bahwa konsumen Dell
dapat dengan leluasa memilih spesifikasi komputer yang diinginkannya,
sehingga setiap konsumen merasa bahwa kebutuhannya dapat dipenuhi
dengan sempuma sesuai keinginannya.
Distribusi dipengaruhi oleh beberapa faktor struktur penyusun j aringan
distribusi yang dapat mengakibatkan tercapainya pelayanan yang baik untuk
konsumen. Faktor tersebut antara lain berikut ini. (Chopra dan Meindl, 2007)
a. Response time: berkaitan dengan waktu yang diperlukan untuk sampai
pada konsumen. Ini sangat berpengaruh pada produk karena hila ada
produk pengganti maka apabila terjadi keterlambatan pada proses
pengiriman maka konsumen akan beralih ke produk lain. Dengan
demikian, jaringan distribusi harus cepat merespon keadaan pasar yang
bisa berubah-ubah setiap saat.
b. Product variety: banyaknya jenis produk yang ditawarkan oleh saluran
distribusi tersebut, ketika jenis produk yang ditawarkan banyak maka

EKMA4371/MODUL 2

c.

d.

e.

2.3

saluran distribusi akan lebih rumit dan membutuhkan alat kontrol lain
untuk mendapatkan biaya yang efisien.
Product availability: ketersediaan akan produk tersebut ketika
permintaan pasar lebih tinggi dari permintaan yang telah diperkirakan.
Hal ini biasanya terjadi pada waktu-waktu tertentu, contoh untuk produk
yang fast moving consumer goods pada saat hari besar agama ataupun
tahun baru. Peramalan tentang peningkatan penjualan sangat penting
untuk mendapatkan keuntungan yang maksimal dengan waktu yang
terbatas.
Costumer experience: kemudahan konsumen mendapatkan produk dan
menggunakan produk tersebut. Sebagai contoh, jika produk
dikategorikan sebagai produk konsumsi maka permintaan pasar akan
produk tersebut dalam kapasitas atau volume yang banyak.
Time to market: waktu yang dibutuhkan pasar untuk bisa menerima dan
merespon produk tersebut, ketika ada produk baru. Saluran atau jaringan
distribusi harus memperhitungkan masalah ini karena jika peramalan
akan terserapnya produk baru meleset jauh maka produk tersebut
biasanya akan disebut produk gagal oleh pasar.

Salah satu strategi distribusi adalah menentukan jumlah perantara yang


hendak dipakai pada masing-masing level dalam saluran yang optimal.
Produsen harus mempertimbangkan manfaat yang dapat diperoleh dengan
menggunakan banyak perantara dibandingkan dengan manfaat yang
diperoleh dengan menggunakan sedikit perantara. Pada akhirnya harus
diambil keputusan mengenai bagaimana produk itu akan didistribusikan
secara fisik setelah dipilih saluran distribusi yang akan dipakai. Tingkat
pelayanan terhadap konsumen harus ditentukan sesuai dengan strategi
pemasaran secara menyeluruh dari perusahaan tersebut (Heizer dan Render,
2007). Berbagai sistem distribusi dapat dianalisis untuk mendapatkan sistem
yang memenuhi tingkat pelayanan yang efisien.

B. KEGIATAN OPERASIONAL MANAJEMEN RANTAI PASOK:


PRODUKSI DAN DISTRIBUSI
Implementasi dari banyak perusahaan dalam rantai persediaan adalah
kemampuan reaksi dan efisiensi yang diperlukan dalam hal pembuatan dan
pengiriman suatu produk, baik berupa barang maupun jasa.

2. 4

Manajemen Rantai Pasokan

1.

Desain Produk
Pemilihan dan desain menyangkut komponen yang diperlukan untuk
membangun produk berdasar pada teknologi yang tersedia dan kebutuhan
capaian produk. Seringkali sedikit perhatian diberikan kepada bagaimana
perancangan suatu produk dan pemilihan komponennya yang berpengaruh
terhadap rantai persediaan untuk membuat produk tersebut. Ketika
mempertimbangkan desain produk dari suatu perspektif rantai persediaan
maka tujuan mendesain produk adalah agar komponen menjadi lebih sedikit,
desain sederhana dengan konstruksi modular. Melalui penentuan desain
produk yang tepat, komponen yang diperlukan dapat diperoleh melalui para
penyalur yang tepat pula. Selain itu, persediaan dapat dijaga dalam
penempatan yang sesuai pada rantai persediaan.
Rantai persediaan memerlukan desain produk yang tepat untuk
mendukung suatu produk yang fleksibel sehingga memungkinkan produk
akan berhasil di pasar. Perakitan produk sangat terkait dengan komponen
yang kompleks. Keterlambatan penyerahan komponen dari para penyalur
dapat menurunkan nilai produksi. Untuk itu, diperlukan persediaan cadangan
barang jadi untuk mengganti kerugian. Sering kali pula diperlukan beberapa
penyalur baru untuk menyediakan komponen produk.
Desain produk akan menggambarkan bentuk rantai persediaan dan
mempunyai dampak besar pada ketersediaan biaya. Kerja sama yang baik
antara bagian pengadaan desain produk dan orang-orang pabrikasi dalam
perancangan suatu produk dapat menciptakan produk yang akan
menguntungkan dan sukses. Pengembangan produk ini harus dikaitkan
dengan kebutuhan pelanggan sehingga harus mengusahakan harga yang
terbaik. Dampaknya, harga dari para penyalur juga harus diusahakan untuk
mendapatkan harga yang terbaik. Dalam mendesain suatu produk yang baik,
dikoordinasikan tiga perspektif, yaitu desain, pengadaan, dan pabrikasi,
sehingga dapat dibentuk suatu rantai persediaan yang efisien. Hal ini akan
mempercepat waktu penyampaian produk ke pasar sekaligus mampu
menciptakan produk yang bersaing.
2.

Penjadwalan Produksi
Penjadwalan produksi berarti mengalokasikan ketersediaan kapasitas
(peralatan, tenaga kerja dan fasilitas) dengan pekerjaan yang diperlukan

EKMA4371/MODUL 2

2.5

untuk dilaksanakan dengan cara yang paling menguntungkan dan efisien.


Penjadwalan produksi dan operasi meliputi suatu proses menemukan
keseimbangan antara beberapa sasaran yang kompetitif, yaitu sebagai berikut.
1. Pemanfaatan tarip tingkat tinggi; ini berarti produksi dipusatkan pada
distribusi dan pabrikasi. Tujuannya adalah menghasilkan produk yang
memberi manfaat dari sisi skala ekonomi.
2. Tingkat persediaan rendah; ini pada umumnya berarti produksi
pendek/singkat dan tepat waktunya, penyerahan bahan baku harus tepat
waktu dan sering dilakukan.
3. Layanan tingkat tinggi bagi pelanggan; sering memerlukan banyak
produksi yang pendek/singkat. Tujuannya adalah menyediakan produk
bagi pelanggan dengan waktu yang cepat dan tidak diperbolehkan
adanya kehabisan stock.
Perusahaan yang memproduksi produk tunggal akan memfokuskan pada
penjadwalan fasilitas secara efisien untuk memenuhi permintaan produk
tersebut. Namun, ketika beberapa produk dibuat dengan menggunakan
fasilitas tunggal maka penjadwalan menjadi lebih kompleks. Adanya multi
produk akan mengakibatkan perusahaan perlu untuk menentukan ukuran lot
untuk produksi dari tiap produk. Perhitungan ini dilakukan berkaitan dengan
proses pengendalian persediaan. Perhitungan ukuran lot tiap kelompok
produk berkaitan dengan keseimbangan produksi sehingga dapat
menyeimbangkan biaya untuk suatu produk dengan biaya persediaan. Setelah
jumlah produksi ditentukan, langkah berikutnya adalah menetapkan urutan
produksi untuk masing-masing produk.
Salah satu teknik umum dalam menjadwalkan produksi adalah konsep
produk yang berdasar pada banyaknya minggu atau hari dalam penentuan
persediaan produk berdasarkan permintaan. Perhitungan waktu untuk suatu
produk dinyatakan seperti:
R=PID

Di mana
R = waktu untuk suatu produk
P = jumlah unit produk dalam persediaan
D = permintaan produksi dalam unit untuk satu minggu atau hari

2. 6

Manajemen Rantai Pasokan

3.

Manajemen Pemesanan
Manajemen pesanan merupakan proses tentang informasi pesanan dari
pelanggan ke pengecer kemudian ke distributor melalui rantai persediaan.
Proses ini juga meliputi informasi tentang penyerahan pesanan, penggantian
produk, dan pemesanan kembali sampai ke pelanggan dalam rantai
persediaan.
Pesanan pembelian ke suatu perusahaan berdampak pada adanya
pesanan ke persediaan perusahaan itu sendiri dan pesanan ke penyalur
lainnya. Jika pesanan hanya diperoleh dari persediaan maka aktivitas dalam
pemesanan adalah memasukkan pesanan pembelian pelanggan ke dalam
suatu daftar pengepakan dan faktur. Tetapi jika pemesanan memerlukan
produk dari para penyalur lainnya maka pesanan pembelian dari pelanggan
yang asli diubah menjadi pesanan pembelian dari penyalur awal ke penyalur
berikutnya.
Seperti telah Anda pelajari sebelumnya bahwa dalam memenuhi
permintaan konsumen memerlukan aktivitas yang kompleks. Perusahaan
akan berhadapan dengan berbagai strata penyalur, penyedia jasa, dan saluran
distribusi. Kompleksitas ini mempunyai dampak atas perubahan cara
penjualan produk, peningkatan layanan, pemenuhan harapan pelanggan, dan
kemampuan merespons dengan cepat permintaan pasar.
Proses manajemen pesanan harus dilakukan agar dapat memenuhi
permintaan konsumen dengan selalu memberikan informasi kepada pekerja
sehingga dapat diambil tindakan korektif. Salah satu pengelolaan yang dapat
dilakukan adalah pengotomatisasian pesanan rutin serta ditangani secara
khusus. Oleh karena itu, kompleksitas rantai persediaan dan permintaan pasar
dalam manajemen pesanan merupakan suatu proses yang harus
dikembangkan dengan cepat.
4.

Penjadwalan Penyerahan
Penjadwalan penyerahan produk secara operasional akan berpengaruh
pada keputusan mengenai gaya transportasi yang akan digunakan. Berkaitan
dengan penjadwalan penyerahan yang berkaitan dengan transportasi maka
ada dua jenis metode penyerahan yaitu penyerahan langsung dan penyerahan
milk run.

EKMA4371/MODUL 2

2.7

a.

Penyerahan langsung
Metode penyerahan ini dilakukan dengan cara yang sederhana, yaitu
memilih jalur yang paling pendek. Penjadwalan penyerahan jenis ini
melibatkan keputusan tentang kuantitas pengiriman dan frekuensi penyerahan
ke tujuan. Keuntungan metode penyerahan ini adalah adanya kesederhanaan
koordinasi penyerahan dan operasi karena metode ini memindahkan secara
langsung produk dari lokasi pembuatan atau penyimpanan. Penyerahan jenis
ini efisien jika dilakukan berdasarkan kuantitas pesanan ekonomis serta
pemilihan j enis transportasi yang tepat.
b.

Penyerahan milk run


Penyerahan milk run adalah penyerahan yang menyalurkan produk dari
penempatan awal tunggal ke berbagai penempatan yang menerima produk
sampai akhimya ke penempatan penerima tunggal. Penjadwalan penyerahan
milk run jauh lebih kompleks dibanding penjadwalan penyerahan langsung.
Keputusan yang harus dibuat meliputi pengiriman produk dalam jumlah yang
berbeda, frekuensi penyerahan, serta runtutan penyerahan.

C. MODEL PASAR DAN RANTAI PERSEDIAAN


Saudara mahasiswa, Anda telah mempelajari bahwa rantai persediaan
dibentuk untuk mendukung pasar dalam kaitannya dengan pelayanan pada
konsumen. Untuk mengidentifikasi pencapaian suatu rantai persediaan, kita
harus selalu mengevaluasi pasar yang sedang dilayani. Untuk mendukung
analisis ini, perlu menggolongkan pada suatu pasar dan mengidentifikasi
peluang serta kebutuhan masing-masing pasar ke rantai persediaannya.
Namun, akan lebih rumit apabila evaluasi yang dilakukan menyangkut pasar
produk j as a.
Penjelasan mengenai pasar dapat dimulai dengan menggunakan dua
komponen paling dasar, yaitu permintaan dan penawaran. Suatu pasar
ditandai oleh kombinasi permintaan dan penawarannya. Model ini
menggambarkan empat macam kuadran dasar pasar, yaitu kuadran yang
pertama adalah suatu pasar di mana baik permintaan dan penawaran
produknya rendah dan tidak dapat diramalkan. Kuadran yang kedua adalah
suatu pasar di mana persediaan rendah dan permintaan lebih tinggi dan
disebut dengan pasar maju. Kuadran yang ketiga berisi suatu pasar di mana

2.8

Manajemen Rantai Pasokan

baik permintaan dan penawarannya tinggi. Ada banyak kemungkinan


meramalkan di pasar ini, oleh karena itu disebut pula sebagai pasar mantap.
Kuadran yang keempat merupakan suatu pasar di mana persediaan lebih
tinggi dibanding permintaan. Pasar macam ini disebut dengan pasar matang
(mature) karena terdapat kompetisi antarproduknya.

1.

Kuadran Pertama
Dalam suatu pasar yang berkembang, permintaan dan penawaran rendah
dan tidak pasti. Pasar ini pada umumnya adalah pasar yang baru muncul.
Pasar ini diciptakan oleh teknologi baru yang tersedia atau oleh
kecenderungan sosial dan ekonomi yang menyebabkan suatu kelompok
pelanggan merasakan adanya kebutuhan. Peluang dalam suatu pasar yang
berkembang adalah adanya persekutuan antarpemain dalam pasar dan dalam
rantai persediaan.
2.

Kuadran Kedua
Pasar maju adalah suatu pasar jika permintaan lebih tinggi dibanding
persediaan sehingga persediaan menjadi sering tidak pasti. Peluang dalam
suatu pasar maju adalah menyediakan layanan kepada pelanggan yang lebih
tinggi dan terukur oleh pesanan dan penyerahan tepat waktu. Pelanggan di
dalam suatu pasar seperti ini adalah pelanggan yang dapat dipercaya dan
bersedia membayar harga premi untuk keandalan.

3.

Kuadran Ketiga
Di suatu pasar mantap/mapan, permintaan dan penawaran tinggi dan
begitu dapat diramalkan. Ini adalah suatu pasar yang terbentuk jika
permintaan dan penawaran seimbang. Perusahaan perlu memusatkan atas
pengecilan biaya penjualan dan persediaan dalam pemeliharaan untuk
layanan pada pelanggan.
4.

Kuadran Keempat
Pada pasar dewasa, persediaan lebih tinggi dibanding permintaan yang
ada. Permintaan stabil atau pelan-pelan jatuh karena adanya kompetisi
oversupply, permintaan nampak tidak pasti dari sisi penyalur di pasar ini.
Pelanggan dapat memperoleh kenyamanan karena mereka dapat membeli
suatu produk yang murah.

EKMA4371/MODUL 2

a.

2.9

Pencapaian kategori pasar


Pada setiap kuadran mempunyai kombinasi peluang pasar tersendiri
untuk rantai persediaan. Dalam rangka pertumbuhan, perusahaan di dalam
suatu rantai persediaan harus mampu bekerja sama untuk memanfaatkan
peluang yang tersedia di pasar mereka. Kategori pengukuran yang digunakan
adalah sebagai berikut.
1) Layanan pelanggan. Layanan pelanggan mengukur kemampuan dari
rantai persediaan untuk memenuhi harapan pelanggannya. Pada jenis
pasar yang sedang dilayani, pelanggan di dalam pasar itu akan
mempunyai harapan berbeda untuk layanan pelanggan. Pelanggan dalam
beberapa pasar diharapkan akan membayar lebih tinggi untuk
ketersediaan produk dan penyerahan yang lebih cepat.
2) Efisiensi Internal. Efisiensi internal mengacu pada kemampuan suatu
perusahaan atau suatu rantai persediaan untuk beroperasi agar
menghasilkan suatu tingkatan profitabilitas yang sesuai. Pada suatu pasar
berkembang akan memperoleh margin keuntungan lebih tinggi dalam
rangka investasi uang dan waktu. Pada suatu pasar dewasa terdapat
ketidakpastian dan risiko sehingga margin keuntungan lebih rendah.
Pasar ini menawarkan kesempatan memperbesar volume bisnis untuk
menyusun dan menyerahkan produk dalam jumlah besar. Beberapa
ukuran tentang efisiensi internal adalah sebagai berikut.
a) Nilai persediaan. Dalam rantai persediaan, perusahaan selalu
mencari jalan untuk mengurangi persediaan sekaligus berusaha
untuk menghindari kelebihan persediaan.
b) Perputaran persediaan (inventory turnover). Ini adalah suatu cara
untuk mengukur profitabilitas persediaan sepanjang tahun.
c) Persediaan untuk dijual kembali. Adalah suatu ukuran mengenai
seberapa baik suatu operasi dengan cara mengukur seberapa baik
penetapan biaya-biaya variabel dan juga lab a bruto.
d) Cash-To-Cash. Merupakan waktu suatu perusahaan membayar para
penyalumya untuk material yang dibeli.
3) Fleksibilitas Permintaan. Kategori ini mengukur kemampuan untuk
bereaksi terhadap ketidakpastian dalam tingkatan permintaan produksi.
Hal ini menunjukkan bagaimana suatu peningkatan permintaan dapat
ditangani oleh suatu perusahaan atau suatu rantai persediaan yang berarti

2.10

Manajemen Rantai Pasokan

juga meliputi kemampuan untuk bereaksi terhadap ketidakpastian di


pasar. Kemampuan ini sering diperlukan di dalam pasar dewasa.
4) Pengembangan produk. Ini meliputi kemampuan perusahaan dan
kemampuan rantai persediaan untuk bersama-sama meningkatkan
pelayanan pasar. Hal tersebut diperlukan untuk mengukur kemampuan
produksi baru dengan tepat waktu. Kemampuan ini perlu untuk pasar
berkembang.
b.

Model generik distribusi produk


Dalam praktik distribusi sering kali didapat beberapa produk yang
jenisnya sama, tetapi memiliki karakteristik distribusi yang berbeda. Produk
dengan tipe yang sama tersebut tetap sukses di pasar. Hal sebaliknya juga
terjadi di mana produk yang berbeda jenisnya, tetapi menggunakan cara
distribusi yang sama, yang akhimya juga memperoleh kesuksesan yang sama.
Sebagai contoh, note book produk Dell hanya diperoleh di pasaran dengan
model yang sangat terbatas karena Dell menggunakan cara Make To Order
(MTO) melalui penjualan dengan fasilitas internet (web based transaction)
sehingga model distribusinya akan mengikuti cara drop shipping (langsung
diberikan ke pelanggan setelah produsen menerima order). Bahkan dalam
kasus Dell, seorang pembeli dapat memilih sendiri perusahaan pengiriman
dengan konsekuensi biaya yang berbeda-beda. Hal sebaliknya dilakukan oleh
Toshiba, yaitu konsumen dapat memperoleh produk note book Toshiba
dengan berbagai macam jenis yang varian produknya cukup banyak. Hal ini
menunjukkan jenis distribusi Toshiba lebih pada pemenuhan stok di pasar
untuk mengantisipasi permintaan konsumen. Beberapa contoh model generik
distribusi produk dapat dijelaskan sebagai berikut.

1) Pengiriman langsung (drop shipping)


Pada metode distribusi produk ini, konsumen awalnya akan melakukan
proses pemesanan melalui retailer atau agen yang ditunjuk oleh
manufaktur pembuatnya, kemudian agen tersebut meneruskan pesanan
dari konsumen ke manufaktur. Pihak manufaktur telah mempunyai stok
untuk kemudian dikirimkan secara langsung ke konsumen tanpa melalui
retailer yang menjadi agen pemesanan sebelumnya. Pada jenis yang lain,
peran retailer atau agen tersebut dapat digantikan oleh sarana virtual
seperti internet untuk dilakukan transaksi melalui internet. Selanjutnya,
apabila perusahaan pembuat telah dapat memenuhi produk yang

2. 11

EKMA4371/MODUL 2

diinginkan oleh konsumen akan mengirimkannya secara langsung.


Metode ini sering kali disebut dengan manufacturer storage with direct
shipping. Ditinjau dari aspek kompleksitas pengadaan dan distribusinya,
cara drop shipping ini cukup sederhana dan murah sehingga banyak
produsen menggunakan cara ini untuk menekan biaya distribusi mereka
dengan menjalin kerja sama timbal balik yang saling menguntungkan
dengan pihak pengirim barang. Keuntungan lain yang diperoleh adalah
perusahaan tidak perlu menempatkan stok barang mereka di pasar
sehingga akan mengurangi biaya persediaan (inventory cost) maupun
kompleksitas permintaan yang diakibatkan oleh variasi produk yang
akan disimpan oleh retailer untuk merespon keinginan konsumen.
Manufacturer
... ... ...

... ... ...

... ... ...

... ... ...

...
...
...
...

... ...

\
\
\

... ... ...

...
...
... ... ...

... ... ...


...
...
...

"' "'

"'
"'

\
\
\
\

Retailer

"'
"'

Customers

-------~

Aliran informasi

Aliran produk

Gambar 2.1.
Distribusi dengan arect 91ipping (Drop 91ipping)

2)

Pengiriman langsung melalui produk transit (direct shipping and in


transit merge)
Distribusi dengan cara direct shipping berkembang lebih luas dengan
melibatkan adanya fasilitas transit yang dikelola oleh distributor atau
retail. Hal ini merupakan respon terhadap keinginan konsumen,
khususnya untuk produk yang terdiri dari beberapa komponen
pendukung, misalnya unit personal computer (PC). Konsumen pada
awalnya melakukan pemesanan beberapa jenis produk ke retail atau

2.12

Manajemen Rantai Pasokan

distributor untuk kemudian diteruskan ke masing-masing manufaktur


pembuatnya. Setelah pesanan dipenuhi, pihak produsen tidak
mengirimkan secara langsung ke konsumen melainkan mengirim
kembali ke gudang transit milik retailer atau distributor yang ditujukan
untuk memilah dan mengelompokkan produk sesuai dengan pesanan
konsumen. Oleh karena itu, fungsi utama gudang transit ini adalah
menyesuaikan produk pesanan konsumen. Hal ini mudah dimengerti
bahwa set personal komputer dapat terdiri dari beberapa produsen
ternama, mulai dari unit monitor, unit CPU, unit printer. Gambaran
tersebut memperjelas arti distribusi, di mana produsen dapat saja
memilih kedua jenis model distribusi, bila produsen menerima order
tunggal atau sejenis dapat megirimkannya melalui cara drop shipping
langsung ke konsumen. Akan tetapi, bila menerima order dengan
keharusan adanya kombinasi dengan produk dari produsen lain maka
cara direct shipping and in-transit merge ini dapat menjadi alternatif
distribusinya.
Factories

''

''

Retailer

In-Transit Merge by Carrier

Customers

-------~

Aliran informasi

Aliran produk

Gambar 2.2.
Distribusi dengan Pengiriman Lagsung melalui Produk Transit (f1rect
Ehipping and In-transit Merge)

3)

2.13

EKMA4371/MODUL 2

Distribusi produk melalui keagenan distributor (distributor storage with


package carrier delivery)
Model distribusi produk ini lebih bersifat top-down di mana para
produsen/manufaktur telah menunjuk keagenan pada principal atau
distributor tertentu untuk memasarkan produknya untuk daerah atau
negara tertentu. Pola permintaan dari konsumen diteruskan ke distributor
yang dilanjutkan ke produsen. Setelah produk tersedia, produsen akan
memberikan produknya ke distributor untuk diberikan ke konsumen. Hal
ini nampaknya banyak terjadi, di mana sistem keagenan tunggal (sebagai
pemegang merek atau principal) akan melakuan semua kegiatan
komersialnya atas dasar hak yang diperoleh dari produsen. Dalam hal
ini, biasanya distributor akan melakukan fungsi penyimpanan (storage)
bilamana produk mempunyai nilai yang tidak terlalu signifikan baik
ditinjau dari harga produk itu sendiri maupun biaya simpannya. Tetapi
untuk produk yang cukup mahal dan biaya simpan juga memerlukan
perlakuan khusus maka fungsi penyimpanan dilakukan oleh produsen
(misalnya mobil impor). Bilamana efisiensi menjadi tujuan dari model
distribusi ini maka distributor akan berusaha menarik fasilitas produksi
ke daerah yang accessible (mudah diakses) sehingga fungsi pengiriman
produk ke konsumen menjadi lebih reliabel. Cara lain yang dilakukan
adalah melakukan transfers knowledge sehingga produk impor dapat
diproduksi di dalam negeri melalui mekanisme alih teknologi.
Factories

--------
Aliran informasi
Warehouse storage
by distributor/retailer

"

"
"

"
"

''

''

Aliran produk

''
Customers

Gambar 2.3.

2.14

Manajemen Rantai Pasokan

Di st ri busi dengan rvbdel Keagenan Di st ri but or


(Distributor Elorage with Package Carrier Delivery)

4)

Distribusi melalui pendekatan produk ke konsumen melalui


penyimpanan distributor (distributor storage with last mile delivery)
Dalam model distribusi ini secara umum bersifat terdesentralisasi,
sehingga fungsi sub distributor atau gudang distributor yang terpisahpisah pada setiap daerah distribusi menjadi ciri utamanya. Tujuan
digunakan model distribusi ini adalah mendekatkan produk ke konsumen
semaksimal mungkin sehingga keinginan konsumen atas produk
diupayakan secepatnya dapat dipenuhi atau tingkat layanan (service
level) yang harus maksimal. Model distribusi ini cocok untuk produk
yang telah banyak pesaingnya (mature stage) sehingga produsen akan
sangat menghindari adanya stock-out product yang sering kali bila benar
terjadi akan diisi oleh produk substitusi atau dengan kata lain
mengundang kompetitor masuk pada area bisnis yang sama. Pada
awalnya pola disribusi ini dimunculkan dengan melihat pelanggan
potensial untuk suatu daerah dan bilamana dirasa mencukupi maka
distributor akan membuat gudang penyimpanan di daerah tersebut untuk
memberikan layanan secepatnya apabila terdapat pesanan dari pembeli.
Bilamana distributor menggunakan cara ini maka akan terjadi trade-off
(pertukaran) yang menjadi dasar keputusan, apakah biaya penyimpanan
dan distribusi yang meningkat atau tingkat layanan ke konsumen
menjadi lebih baik. Produk jasa sering kali menggunakan cara ini
melalui pembukaan cabang perusahaan mendekati konsumen untuk
memperoleh tingkat pelayanan yang tinggi. Konsekuensi dari model
distribusi ini adalah setiap daerah potensial akan mempunyai gudang
distribusi sehingga perlu dilakukan penyeragaman proses pelayanan ke
konsumen. Sebagai contoh, dealer otomotif daerah satu dan lainnya tidak
akan dijumpai perbedaan yang mencolok pada harga produknya.
Perbedaan kecil terjadi karena adanya perbedaan biaya transportasi
produk dari produsen ke gudang distributor atau adanya pemesanan
ekonomis atas suatu produk sehingga dimungkinkan terjadinya
pemotongan harga yang diberikan ke konsumen. Sebagai catatan, dalam
model distribusi ini tidak selalu hanya digunakan untuk produk tunggal
tetapi sangat dimungkinkan distributor mempunyai fungsi keagenan
untuk beberapa produk sekaligus.

2.15

EKMA4371/MODUL 2

Factories

Distributor/retailer warehouse

1
I

I
I

I
\

I
\

\
\
\

Customers

-------

Aliran informasi
Aliran produk

Gambar 2.4.
Di st ri busi dengan Pendekat an Produk ke Konsumen
(Ostributor Sorage with Last Mile Delivery)

5)

Distribusi Dengan Pengambilan Langsung Oleh Konsumen


(manufacturer/distributor storage with customer pickup)
Model disribusi ini mengkombinasikan cara distribusi cross docking
yang diperkenalkan oleh jaringan convenience store Wall Mart. Pola
distribusi dengan cara ini menuntut konsumen untuk ikut aktif dalam
memperoleh produknya melalui upaya pengambilan pesanan pada suatu
titik yang telah ditentukan sebelumya. Konsumen dalam hal ini dapat
berupa retail maupun outlet produk yang melakukan order ke produsen.
Pada awalnya konsumen menempatkan ordemya ke distributor secara
langsung. Order ini umumnya berupa beberapa jenis produk untuk
kemudian dari distributor pesanan tersebut diolah untuk dipesankan ke
produsen yang terkait. Model pemesanan ini sedikit berbeda karena
semua pesanan didasarkan atas entitas pemesan, di mana setelah produk
tersedia akan dilakukan pengiriman ke konsumen melalui cara cross
docking, di mana dalam proses pemindahan/pembongkaran dengan cara
ini tidak didasarkan atas jenis barang tetapi oleh entitas pemesan

2.16

Manajemen Rantai Pasokan

sehingga dalam proses pembongkarannya tidak akan memerlukan waktu


yang lama karena telah terpisah antara pemesan satu dan lainnya.
Selanjutnya, produk akan dibawa ke tempat yang telah disepakati di
mana masing-masing konsumen (dalam hal ini biasanya retail) akan
mengambil produknya yang telah sesuai karena telah dipilah sejak awal
distribusi dilakukan. Keuntungan yang diperoleh dengan model
distribusi ini adalah cepatnya pengiriman walaupun harus dikombinasikan dengan beberapa macam jenis produk. Banyak model distribusi
menggunakan cara ini karena efisiensi distribusi terutama dari sisi biaya
dan waktu pemilahan produk ke masing-masing konsumennya.
Factories

,
,,
,,

' '
",

\
\

'

I
\

I
\

,
,, '

,"

"
"
.)."

'

'

<"

"

"'""'' " ' ,' '

,."

'

.....

'

I
I

I
\\

_____...,_

I
I

Ali ran informasi

Cross Dock DC

Retailer

Aliran produk
I
I
I

Aliran konsumen
Pick Up Sites

Customers

Gambar 2.5.
Distribusi dengan Pengambilan Langsung oleh Konsumen
(Manufacturer/ Distributor Elorage with Customer Pickup)

LATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerjakanlah latihan berikut!
1) Jelaskan pengertian distribusi!
2) Jelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan distribusi!

3)
4)
5)

EKMA4371 /MODUL 2

2. 17

Jelaskan macam-macam metode penyerahan produk!


Jelaskan bermacam-macam model pasar (kuadran I sampai dengan
kuadran IV) !
J elaskan model generik distribusi produk!

Petunjuk Jawaban Latihan


1)

2)

3)
4)

5)

Distribusi adalah langkah-langkah yang diambil untuk memindahkan dan


menyimpan suatu produk dari tahapan pemasok sampai pada tahap
konsumen di dalam rantai pasok (Pelaj ari pengertian distribusi pada
bagian A).
Faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan distribusi:
a) Response time
b) Product variety
c) Product availability
d) Costumer experience
e) Time to market
Metode penyerahan produk: penyerahan langsung dan penyerahan Milk
Run.
Macam-macam model pasar (pelajari bagian C)
a) Kuadran pertama = pasar berkembang
b) Kuadran kedua = pasar maju
c) Kuadran ketiga = pasar mantap/mapan
d) Kuadran keempat = pasar dewasa
Model generik distribusi produk:
a) Pengiriman langsung (drop shipping).
b) Pengiriman langsung melalui produk transit (direct shipping and in
transit merge).
c) Distribusi produk melalui keagenan distributor (distributor storage
with package carrier delivery).
d) Distribusi melalui pendekatan produk ke konsumen melalui
penyimpanan distributor (distributor storage with last mile
delivery).
e) Distribusi dengan pengambilan lang sung oleh konsumen
(manufacturer/distributor storage with customer pickup).

2.18

Manajemen Rantai Pasokan

RANGKUMAN
Distribusi dapat diartikan sebagai langkah-langkah yang diambil
untuk memindahkan dan menyimpan suatu produk dari tahapan pemasok
sampai pada tahap konsumen di dalam rantai pasok. Distribusi selalu
muncul di antara setiap pergantian tahap dalam rantai pasok. Setiap
perusahaan memiliki kebijakan mengenai distribusi produknya masingmasing walaupun perusahaan tersebut bergerak dalam bidang yang
sama.
Faktor yang mempengaruhi distribusi:
a. Response time
b. Product variety
c. Product availability
d. Costumer experience
e. Time to market
Desain produk berkaitan dengan rantai persediaan. Desain produk
dibuat sedemikian rupa sehingga dapat meningkatkan efisiensi
komponen serta desain yang sederhana agar dapat ditentukan penyalur
yang tepat.
Penjadwalan produksi berarti mengalokasikan ketersediaan
kapasitas (peralatan, tenaga kerj a, dan fasilitas) dengan pekerj aan yang
diperlukan untuk dilaksanakan dengan cara yang paling menguntungkan
dan efisien.
Penjadwalan penyerahan produk secara operasional akan
berpengaruh pada keputusan mengenai gaya transportasi yang akan
digunakan. Ada dua jenis metode penyerahan, yaitu metode penyerahan
langsung dan metode milk run.
Keberhasilan rantai persediaan juga dipengaruhi oleh jenis pasar
yang terdiri dari empat jenis pasar, yaitu pasar berkembang, pasar maju,
pasar mantap/mapan, dan pasar dewasa.
Model generik distribusi produk terdiri dari pengiriman langsung
(drop shipping), pengiriman langsung melalui produk transit (direct
shipping and in transit merge), distribusi produk melalui keagenan
distributor (distributor storage with package carrier delivery), distribusi
melalui pendekatan produk ke konsumen melalui penyimpanan
distributor (distributor storage with last mile delivery), distribusi dengan
pengambilan langsung oleh konsumen (manufacturer/distributor storage
with customer pickup).

2.19

EKMA4371/MODUL 2

TES FORMATIF 1
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1)

Langkah-langkah yang diambil untuk memindahkan dan menyimpan


suatu produk dari tahapan pemasok sampai pada tahap konsumen dalam
suatu rantai pasok disebut dengan ....
A. produksi
B. inventory
C. distribusi
D. pergudangan

2)

Berikut ini adalah faktor-faktor


kecuali ....
A. Response time
B. Product accessibility
C. Product availability
D. Costumer experience

3)

Jenis penyerahan produk yang dilakukan dengan menyalurkan produk


dari penempatan awal berupa permulaan tunggal ke berbagai
penempatan yang menerima produk sampai akhimya ke penempatan
penerima tung gal disebut penyerahan ....
A. milk run
B. langsung
C. transit
D. keagenan

4)

Jenis pasar ketika permintaan dan penawaran rendah dan tidak pasti
merupakan jenis pasar ....
A. mapan
B. dewasa
C. maju
D. berkembang

5)

Jenis pasar yang berada pada kondisi permintaan lebih tinggi dibanding
persediaan sehingga persediaan menjadi sering tidak pasti disebut
pasar ....
A. mapan
B. dewasa

yang

mempengaruhi

distribusi,

2.20

6)

Manajemen Rantai Pasokan

C. maju
D. berkembang
Kategori pengukuran pasar yang mengacu pada kemampuan suatu
perusahaan atau suatu rantai persediaan untuk beroperasi agar
menghasilkan suatu tingkatan profitabilitas yang sesuai disebut ....
A. layanan pelanggan
B. efisiensi internal
C. pengembangan produk
D. efisiensi ekstemal

7)

Salah satu model generik distribusi produk yang melalui proses


pemesanan oleh konsumen ke retail atau distributor kemudian produsen
mengirimkan ke gudang transit milik retailer/distributor kemudian
dikirim ke konsumen disebut ....
A. pengiriman langsung melalui transit
B. pengiriman langsung
C. distribusi produk melalui keagenan distributor
D. distribusi melalui penyimpanan distributor

8)

Salah satu model distribusi ketika konsumen menempatkan ordernya ke


distributor secara langsung kemudian oleh distributor pesanan tersebut
diolah untuk dipesankan ke produsen yang terkait disebut distribusi ....
A. produk melalui keagenan distributor
B. melalui penyimpanan distributor
C. pengambilan langsung oleh konsumen
D. melalui transit distributor

9)

Salah satu jenis distribusi yang dilakukan diawali dengan melihat


potential customer untuk suatu daerah, dan bilamana dirasa mencukupi
maka distributor akan membuat gudang penyimpanan di daerah tersebut
untuk memberikan layanan secepatnya disebut distribusi ....
A. produk melalui keagenan distributor
B. pengambilan langsung oleh konsumen
C. melalui transit distributor
D. pendekatan produk ke konsumen melalui penyimpanan distributor

10) Model distribusi produk yang lebih bersifat top-down di mana para
produsen/manufaktur telah menunjuk keagenan ke principal atau
distributor tertentu untuk memasarkan produknya untuk daerah atau
negara tertentu disebut distribusi ....
A. langsung
B. langsung melalui transit distributor

2.21

EKMA4371/MODUL 2

C. penyimpanan distributor
D. produk melalui keagenan distributor
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang
terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% =baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

2.22

Manajemen Rantai Pasokan

Kegiatan Belajar 2

Jar i ngan Logi st i k


audara mahasiswa, setelah Anda mempelajari materi mengenai
distribusi, maka pada Kegiatan Belajar 2 ini Anda akan mempelajari
mengenai logistik, termasuk biaya yang berkaitan dengan logistik.

A. PENGERTIAN MANAJEMEN LOGISTIK


Kita sering kali mendengar istilah logistik, yang sering kali pula kita
artikan sebagai persediaan barang atau bahan yang kita punya. Namun,
benarkah arti logistik hanya sebatas persediaan barang atau bahan yang kita
punya saja? Logistik merupakan bagian dari rantai pasok yang turut
mempengaruhi keberhasilan pelaksanaan manajemen rantai pasok sehingga
harus dikelola dengan baik dan benar. Apa sebenarnya arti logistik? Logistik
dapat diartikan sebagai perpindahan material dan informasi di dalam rantai
pasok. Material meliputi item-item fisik yang digunakan dalam proses
produksi, seperti bahan mentah, barang setengah jadi, barang jadi, bahan
bakar, peralatan, suku cadang, perlengkapan kantor. Logistik meliputi
aktivitas perpindahan barang dalam suatu fasilitas, pengaturan pengiriman
barang masuk maupun keluar, serta aliran informasi dalam rantai pasok.
Pengertian mengenai logistik yang sudah Anda pahami tersebut, tidak
hanya berarti persediaan yang ada, bukan? Pengertian logistik juga
ditekankan pada aliran barang serta informasi yang ada di dalam rantai pasok.
Definisi mengenai logistik yang lebih luas telah dikemukakan oleh beberapa
ahli, di antaranya menurut Gattorna (1994) yang menyatakan bahwa logistik
merupakan proses pengelolaan strategik dari perolehan, perpindahan, dan
penyimpanan bahan-bahan, suku cadang, produk jadi, serta arus informasi
dalam organisasi dan saluran pemasarannya dengan tujuan untuk
memaksimalkan keuntungan dan menghemat biaya. Kegiatan dalam logistik
ditekankan pada pengelolaan bagaimana mendapatkan barang, bagaimana
memindahkan, serta bagaimana menyimpan barang-barang yang berkaitan
dengan proses produksi. Burgh (1994) menyatakan bahwa sistem logistik
merupakan integrasi dari pengadaan, transportasi, manajemen sediaan, serta
aktivitas pergudangan untuk mencapai efektivitas biaya, yang berarti pula

2.23

EKMA4371/MODUL 2

dilakukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan internal dan pelanggan


eksternal.
Pengertian mengenai manajemen logistik sering kali disamakan dengan
pengertian manajemen sediaan. Padahal, masing-masing pengertian tersebut
sebenarnya tidaklah sama. Mari kita coba untuk membedakan kedua
pengertian tersebut. Pertama-tama kita akan bedakan antara pengertian
manajemen sediaan (material management/MM) dengan manajemen
distribusi fisik (physical distribution management/PDM). MM meliputi
aktivitas pada fase perpindahan input, seperti bahan baku dan komponen dari
pemasok untuk diproduksi, sedangkan PDM meliputi perpindahan pada fase
output, yaitu perpindahan barang jadi dari pabrik ke konsumen akhir melalui
saluran distribusi yang tepat. Manajemen logistik merupakan kumpulan dari
kedua aktivitas tersebut. Untuk lebih jelasnya, Anda dapat menyimak
Gambar 2.6 berikut.

...

...

...

8Jmber: Gattorna, J., (1986).

Gambar 2.6.
Li ngkup rvbnaj em en Logi st i k

Seperti dapat Anda perhatikan pada Gambar 2.6 bahwa aktivitas


pengadaan, penyimpanan, pengawasan, dan transportasi merupakan lingkup
manajemen logistik. Aliran keseluruhan aktivitas tersebut dimulai dari
pengadaan input, pelaksanaan proses produksi, dan berakhir pada saat
~f}Udg diperolehrl/~r$stl'klit hama
pelanggan membayar prJatiQ

acqu1s1 Jon

storage

PrOd I

2.24

Manajemen Rantai Pasokan

waktu yang digunakan di setiap tahap/fase maka akan semakin besar biaya
yang dikeluarkan. Sebaliknya, semakin pendek waktu digunakan di setiap
tahap/fase maka akan semakin sedikit pula biaya yang dikeluarkan. Hal ini
berarti bahwa proses yang lebih cepat tersebut juga dapat digunakan sebagai
dasar penentuan harga yang lebih murah.
Berkaitan dengan biaya, Gambar 2.7 menunjukkan kurva nilai biaya
pada setiap tahap dalam rantai pasok.

SJmber: Lysons, K, (2000).

Gambar 2. 7.
Aspek Ni Iai Tam bah Logi st i k

1.
2.

3.

Pada Gambar 2.7, dapat Anda perhatikan bahwa:


Nilai biaya terendah adalah pada tahap pengadaan (procurement), ketika
persediaan awal dibeli.
Selama masa pemindahan persediaan ke proses produksi, nilai biaya
tetap rendah karena tidak banyak dilakukan investasi pada tahap ini
sampai memasuki tahap produksi. Biaya yang muncul meliputi biaya
pengadaan dan biaya penyimpanan.
Kurva biaya semakin curam pada saat bahan baku dan bahan pembantu
lainnya mulai diproduksi sampai menjadi produk akhir. Hal ini
dikarenakan adanya akumulasi biaya pabrikan dan peningkatan biaya
bunga sebagai
entestasi modal di siM~eif
bergerak naik seiring dengan penambahan biaya karena adanya biaya
yang cukup besar di sini.
Kurva menjadi datar kembali pada akhir proses prod
ada lagi biaya produksi. Pada tahap ini, investasi modal menjadi nilai
- - -- -- - -- - - - -yang tertinggi dan biaya penyimpanan barang jadi juga memiliki nilai
yang tinggi jika dibanding dengan biaya penyimpanan pada persediaan
awal. Oleh karena barang sudah menjadi barang jadi yang siap dijual
maka nilainya juga semakin besar jika dibandingkan dengan biaya

00

4.

EKMA4371/MODUL 2

2.25

Berdasarkan penjelasan mengenai nilai tambah logistik tersebut maka


sering kali aktivitas logistik dalam rantai pasok lebih ditekankan pada tahap
PDM daripada tahap MM karena pada tahap ini, nilai tambah memiliki nilai
tertinggi dari keseluruhan proses dan penghematan biaya akan lebih berarti
jika dilakukan pada tahap ini.
Seperti telah Anda pelajari, aktivitas pengadaan (procurement) dapat
dikombinasikan dengan berbagai bentuk pengiriman, penggudangan, dan
aktivitas persediaan sehingga membentuk suatu sistem logistik. Tujuan
manajemen logistik adalah untuk mencapai efisiensi operasi melalui integrasi
pengadaan material, perpindahan material, dan aktivitas penyimpanan
material. Perlunya aktivitas logistik dikelola dengan baik adalah karena
munculnya biaya transportasi dan penyimpanan, baik selama masa
pengadaan input maupun selama masa output selesai dihasilkan.
Keberhasilan kegiatan manajemen logistik ini juga sering kali
dipengaruhi oleh adanya tenaga ahli dalam bidang tersebut. Para tenaga ahli
ini dapat dengan tepat mengidentifikasi titik-titik mana atau kegiatankegiatan mana dalam manajemen logistik yang perlu ditingkatkan sehingga
dapat menekan biaya secara keseluruhan. Mengingat pentingnya manajemen
logistik ini, perusahaan dapat melakukan outsourcing tenaga ahli di bidang
logistik apabila sumber daya ahli maupun peralatan yang memadai tidak
tersedia di dalam perusahaan. Sebagai contoh, perusahaan logistik sering kali
memiliki teknologi pelacak yang dengan cepat dapat mengetahui posisi
barang saat dikirim untuk mengurangi risiko selama masa pengiriman.
Keuntungan lain adalah ketepatan jadwal pengiriman dapat ditingkatkan,
yang pada ujungnya berarti pula menekan biaya dan meningkatkan pelayanan
kepada pembeli.

B. DESAIN JARINGAN DALAM RANTAI PASOK


Seperti telah Anda pelajari, manajemen rantai pasok meliputi berbagai
kegiatan yang saling terkait satu dengan lainnya. Bukan hanya kegiatan saja,
manajemen rantai pasok juga menekankan pada pentingnya berbagai macam
fasilitas penunjang, ketepatan fungsi serta peran masing-masing fasilitas.
Misalnya, ketepatan lokasi pabrik, lokasi gudang, lokasi bahan baku.

2.26

Manajemen Rantai Pasokan

Kumpulan berbagai fasilitas dan akti vitas di dalam rantai pasok dapat
dikelola dengan baik dengan melakukan desain jaringan yang tepat.
Keputusan mengenai desain jaringan dalam rantai pasok, meliputi lokasi
pabrik, lokasi penyimpanan, fasilitas transportasi, alokasi kapasitas, serta
fungsi masing-masing fasilitas. Desain jaringan rantai pasok meliputi
keputusan mengenai:
1. Peran masing-masing fasilitas
Peran fasilitas meliputi keputusan mengenai peran apakah yang harus
dijalankan oleh setiap fasilitas? Serta, proses apakah yang dijalankan di
setiap fasilitas?
2. Lokasi fasilitas
Lokasi fasilitas meliputi penentuan di manakah fasilitas-fasilitas yang
diperlukan harus dibangun?
3. Alokasi kapasitas
Alokasi kapasitas meliputi keputusan mengenai seberapa banyak
kapasitas harus dialokasikan di setiap fasilitas?
4. Alokasi pasar dan pasokan
Alokasi pasar dan pasokan berkaitan dengan keputusan mengenai pasar
mana saja yang harus dilayani oleh setiap fasilitas? Serta, dari mana
saj akah sumber pasokan untuk setiap fasilitas?
Keseluruhan desain jaringan saling berpengaruh satu dengan yang
lainnya sehingga harus sama-sama mendapat perhatian. Keputusan mengenai
peran masing-masing fasilitas perlu mendapat perhatian karena berkaitan erat
dengan usaha perusahaan untuk memenuhi keinginan konsumen. Contohnya,
Toyota mendirikan pabrik di setiap negara untuk setiap pasar yang
dilayaninya. Keadaan ini mengakibatkan pada tahun 1997, setiap pabrik
Toyota hanya mampu melayani pasar lokalnya saja. Kondisi ini menjadi
masalah besar ketika pada akhir tahun 1990-an, resesi ekonomi melanda
Asia. Permintaan dari negara-negara di Asia menjadi semakin menurun yang
mengakibatkan pabrik-pabrik lokal di Asia mengalami kapasitas menganggur
yang cukup besar. Sementara di negara-negara lain, permintaan terhadap
produk Toyota tetap tinggi, bahkan berlebih. Kelebihan permintaan ini tidak
dapat dipenuhi oleh pabrik-pabrik di Asia karena setiap pabrik di setiap
negara di Asia memiliki kekhususan untuk memproduksi permintaan di
negaranya. Berdasarkan kondisi tersebut, saat ini Toyota mengembangkan
pabrik-pabrik yang bersifat lebih fleksibel sehingga mampu melayani pasar

EKMA4371/MODUL 2

2.27

lain di luar pasar lokalnya. Fleksibilitas pabrikan ini telah banyak membantu
Toyota untuk mengantisipasi perubahan kondisi pasar dunia yang sangat
cepat.
Keputusan mengenai lokasi fasilitas memiliki dampak jangka panjang
yang sangat kuat. Hal ini dikarenakan mahalnya biaya yang dikeluarkan
untuk menutup satu pabrik ataupun jika memindahkan satu pabrik ke suatu
lokasi yang baru. Penutupan ataupun pemindahan pabrik ini dapat terjadi
karena kurang matangnya perencanaan mengenai lokasi fasilitas. Keputusan
lokasi yang tepat dapat membantu rantai pasok agar responsif dalam
menghadapi perubahan pasar dengan tetap menekankan pada penghematan
biaya. Sebagai contoh, Toyota membangun pabrik perakitan di Lexington,
Kentucky, USA, pada tahun 1998. Pendirian pabrik ini sangat menolong
Toyota pada saat Yen menguat. Memproduksi kendaraan di Jepang menjadi
sangat mahal dan akan sulit bersaing dengan produksi dari Amerika Serikat.
Pendirian pabrik di Lexington terbukti dapat membantu Toyota menekan
biaya, dibandingkanjika Toyota melakukan perakitan di Jepang.
Alokasi pasokan sumber daya dan pasar yang tepat dengan fasilitas yang
ada memiliki dampak yang baik terhadap kinerja rantai pasok. Hal ini
dikarenakan ketepatan tersebut berdampak pada produksi secara keseluruhan,
persediaan, dan biaya transportasi yang timbul akibat tujuan perusahaan yang
berusaha untuk memuaskan kebutuhan konsumen. Keputusan ini juga perlu
dipertimbangkan dengan adanya kemungkinan perubahan pasar dan
permintaan, yang berarti juga menyebabkan perubahan kapasitas.
Keputusan mengenai desain jaringan memiliki dampak signifikan
terhadap kinerja karena turut menentukan konfigurasi rantai pasok dan
menentukan batasan-batasan bagaimana persediaan, transportasi, dan
informasi dapat digunakan untuk menurunkan biaya rantai pasok ataupun
kecepatan reaksi dalam rantai pasok. Suatu perusahaan harus mulai
memperhatikan keputusan desain jaringan ketika konfigurasi jaringan rantai
pasok yang ada saat ini menjadi terlalu mahal atau tidak dapat dengan cepat
merespons perubahan-perubahan permintaan. Perusahaan perlu untuk
mendesain kembali jaringan rantai pasoknya dengan tepat agar dapat
menghemat biaya sekaligus dapat dengan cepat merespons keinginan
konsumen.

2.28

Manajemen Rantai Pasokan

C. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEPUTUSAN


DESAIN JARINGAN
Keputusan mengenai desain jaringan dilakukan dengan mempertimbangkan hal-hal lain yang sangat besar pengaruhnya. Keputusan mengenai desain
jaringan dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu sebagai berikut.

1.

Faktor Strategik
Strategi persaingan yang digunakan oleh suatu perusahaan memiliki
dampak yang signifikan terhadap keputusan desain jaringan dalam rantai
pasok. Perusahaan yang menggunakan strategi yang berbeda akan membuat
keputusan desain jaringan yang berbeda-beda pula. Misalnya, perusahaan
yang menggunakan strategi cost leadership menekankan pada biaya yang
paling murah dalam keputusan lokasi fasilitas yang diperlukan. Hal ini
berarti, penentuan desain jaringannya dilakukan berdasarkan keputusan
desain mana yang akan memberi manfaat biaya paling murah. Perusahaan
yang menggunakan strategi responsiveness memilih untuk menempatkan
fasilitasnya mendekati pasar. Keputusan ini tetap dipilih walaupun hal ini
memerlukan biaya yang besar dengan tujuan perusahaan dapat cepat
merespons perubahan permintaan konsumen dengan cepat.
2.

Faktor Teknologi
Karakteristik teknologi produksi yang berbeda akan memiliki dampak
yang signifikan terhadap keputusan desain jaringan yang berbeda pula.
Apabila teknologi yang digunakan menekankan pada skala ekonomis tinggi
maka dipilih fasilitas yang memiliki kapasitas besar. Apabila teknologi yang
digunakan tidak memerlukan biaya tetap yang besar, maka dapat dipilih
fasilitas-fasilitas lokal untuk mendukung rantai pasok, dengan kapasitas yang
tidak terlalu besar. Fleksibilitas teknologi juga mempengaruhi tingkat
konsolidasi yang dapat dicapai dalam rantai pasok. Apabila teknologi
produksi yang digunakan tidak fleksibel atau jika permintaan satu negara
berbeda-beda dengan negara lainnya maka perusahaan harus menyediakan
fasilitas j aringan di setiap pasar yang dilayani. Demikian pula sebaliknya,
apabila teknologi yang digunakan bersifat fleksibel, akan lebih mudah bagi
perusahaan untuk melakukan konsolidasi pada beberapa pabrik besar saja.

EKMA4371/MODUL 2

2.29

3.

Faktor Makroekonomi
Faktor makroekonomi meliputi pajak, tarif, nilai tukar mata uang, serta
faktor-faktor ekonomi lainnya yang bersifat eksternal. Tarif adalah segala
kewajiban yang harus dibayar pada saat produk atau peralatan dipindahkan
atau dikirim melewati batas internasional atau negara. Tarif juga
mempengaruhi keputusan desain jaringan dalam rantai pasok. Negara yang
memiliki kebijakan menggunakan tarif yang tinggi menyebabkan perusahaan
cenderung untuk tidak melayani pasar lokal maupun mendirikan pabrik di
negara tersebut untuk menghemat kewajiban yang harus dibayar. lnsentif
pajak adalah pengurangan dari pajak atau tarif yang sering kali digunakan
negara-negara untuk menarik investor di wilayah dengan perkembangan
ekonomi yang lemah. Nilai tukar mata uang juga merupakan faktor
makroekonomi yang berpengaruh terhadap keputusan desain jaringan kerja.
Misalnya, suatu perusahaan menjual produknya ke Amerika Serikat yang
diproduksi di Jepang akan mempertimbangkan apabila terjadi apresiasi nilai
Yen terhadap Dollar Amerika. Biaya produksi dikeluarkan dalam satuan Yen,
sedangkan pendapatan diperoleh dalam bentuk Dollar Amerika. Apabila nilai
Yen terhadap Dollar Amerika meningkat, berarti biaya produksi dalam Dollar
juga meningkat, mengakibatkan keuntungan perusahaan menurun. Pada
tahun 1980-an, banyak perusahaan Jepang mengalami kendala ini dan
akhirnya sebagian besar mendirikan fasilitas produksi tersebar di seluruh
dunia.
4.

Faktor Politik
Stabilitas politik suatu Negara sangat mempengaruhi keputusan desain
jaringan dalam rantai pasok. Perusahaan lebih menyukai untuk mendirikan
fasilitas produksinya di Negara yang mempunyai stabilitas tinggi serta
kebijakan perdagangan yang jelas.
5.

Faktor Infrastruktur
Infrastruktur yang baik dapat digunakan sebagai dasar keputusan fasilitas
produksi karena dapat menekan biaya akibat kurang siapnya infrastruktur di
suatu wilayah. Sebagai contoh, perusahaan-perusahaan global lebih
menyukai untuk mendirikan pabrik di China dekat dengan kota Shanghai,
Tianjin atau GuangZhou walaupun wilayah ini bukan merupakan wilayah
dengan tenaga kerja dan sewa tanah yang murah. Wilayah-wilayah ini lebih
disukai karena memiliki infrastruktur yang sangat baik dibandingkan dengan

2. 30

Manajemen Rantai Pasokan

wilayah-wilayah lainnya. Elemen-elemen infrastruktur yang menjadi


pertimbangan, antara lain ketersediaan laban, ketersediaan tenaga kerja,
kedekatan dengan terminal transportasi, kedekatan dengan stasiun kereta api,
bandara, pelabuhan, akses jalan raya, dan fasilitas lokallainnya.

6.

Faktor Pesaing
Perusahaan perlu mempertimbangkan posisi pesaing pada saat
melakukan desain fasilitas pada rantai pasok. Penentuan seberapa jauh atau
dekat dengan pesaing mempengaruhi penentuan lokasi mana yang akan
digunakan oleh perusahaan. Faktor eksternal, seperti ketersediaan sumber
daya dan tenaga kerja ahli yang banyak terdapat di daerah tertentu saja
seringkali mengharuskan perusahaan untuk berdekatan dengan pesaingnya.
7.

Faktor W aktu Respons pada Konsumen


Perusahaan yang mengutamakan kecepatan waktu atas permintaan
konsumen menetapkan bahwa fasilitas harus didirikan dekat dengan
konsumen. Misalnya, untuk toko retail yang membuka jaringan di beberapa
tempat harus mempertimbangkan lokasi tokonya sedekat mungkin dengan
konsumen. Konsumen sering kali malas untuk pergi berbelanja ke toko retail
yang jauh dari rumah karena alasan biaya transportasi yang tinggi serta
terbatasnya waktu karena kesibukan masyarakat di kota besar. Oleh karena
itu, perusahaan-perusahaan retail perlu mempertimbangkan untuk memiliki
banyak toko tersebar di suatu area sehingga lebih memudahkan pelanggan
untuk melakukan transaksi.
8.

Faktor Biaya Logistik dan Fasilitas


Biaya logistik dan fasilitas berpengaruh terhadap konfigurasi rantai
pasok yang dibuat. Perubahan fasilitas, lokasi, dan alokasi fasilitas turut
mempengaruhi perubahan dalam rantai pasok. Perusahaan harus
mempertimbangkan biaya persediaan, transportasi, dan fasilitas pada saat
mendesain j aringan rantai pasoknya.
D. KERANGKA DESAIN JARINGAN
Keputusan mengenai desain jaringan berkaitan dengan tujuan manajer
untuk mendesain suatu jaringan yang memaksimalkan keuntungan
perusahaan sekaligus memuaskan kebutuhan konsumen. Untuk menyusun

2.31

EKMA4371/MODUL 2

suatu
desain jaringan
yang
efektif,
seorang
manajer
harus
mempertimbangkan faktor-faktor seperti digambarkan pada Gambar 2.8 .

.....
...
~

,r

.....
....
.....

,,

....

STRATEG~

,,

....

MPETITIVEI

...

....

..
M
- .. ...
CONSTRAINTS
rN:-~-

,r

. apitat,; growth st at ~
r-

....

........

...

networ~
. . .. . .. ..... .. . . - . . - . f-

existing

-- - --

3.Jmber: Olopra, S, & Meindl, P., (2004).

Gambar 2.8.

ECHNOLOGIES'
.
.
Cos1,; scale/scope impact
Fase I. Menentukan Strateg1 Ranta1 Pasok
support required,;
Tujuan fase pertama pada desain jaringan adalfJm<iim~)lentukan strategi
rantai pasok perusahaan. Strategi rantai pasok memfekuskan pada
kemampuan apa yang harus dimiliki dalam jaringan rantai pasok untuk
mendukung strategi bersaing. Fase I dimulai den an endefinisian secara
TA~~t memenuhi
jelas strategi bersaing perusahaan sebagai da~Q
kebutuhan konsumen melalui rantai pasok yangNt\(:IRORflUMthlJnya, manajer
harus meramalkan bagaimana persaingan di masa yang akan datang, apakah
pesaing berupa perusahaan-perusahaan lokal ataukah ada kemungkinan
perusahaan global turut menjadi pesaing. Dengan melakukan analisis
terhadap strategi bersaing perusahaan, para pesaiR ,~~~"'QQMomis, serta

ETHODS

Skill needs : response


time

RE

2. 32

Manajemen Rantai Pasokan

batasan-batasan yang ada, para manajer harus menentukan strategi rantai


pasok yang tepat bagi perusahaan.

Fase II. Menentukan Konfigurasi Fasilitas Regional


Tujuan fase kedua ini adalah mengidentifikasi wilayah-wilayah mana
sajakah akan diletakkan fasilitas, apa saja fungsi masing-masing fasilitas,
serta perkiraan kapasitas masing-masing fasilitas. Fase II dimulai dengan
peramalan permintaan di setiap negara. Peramalan permintaan ini meliputi
seberapa banyak permintaan di setiap negara dan juga apakah permintaan di
satu negara sama atau berbeda dengan permintaan dari negara lain.
Permintaan yang sama mengakibatkan keputusan mengenai fasilitas dapat
dibuat dengan skala dan kapasitas yang besar untuk memenuhi permintaan
dari beberapa negara sekaligus, sedangkan apabila permintaan di setiap
negara berbeda-beda, maka akan dibuat fasilitas dengan lingkup yang lebih
kecil. Langkah berikutnya adalah manajer harus menentukan apakah skala
ekonomis sejalan dengan pilihan teknologi produksi yang akan digunakan
serta bagaimana menghemat biaya dari kedua hal tersebut. Selanjutnya,
manajer harus mempertimbangkan risiko permintaan, risiko nilai tukar mata
uang, serta risiko politik di setiap negara. Manajer juga harus menganalisis
pesaing-pesaing yang ada, untuk rnenentukan apakah fasilitas akan dibangun
dekat atau jauh dari pesaing. Berdasarkan data-data tersebut, manajer akan
mengidentifikasi konfigurasi fasilitas regional untuk jaringan rantai pasok.
Konfigurasi regional ini, meliputi berapa banyak fasilitas akan dibangun di
suatu wilayah, serta apakah fasilitas yang akan dibangun akan melayani satu
pasar atau beberapa pasar sekaligus.

Fase III. Menentukan Lokasi yang Diinginkan


Tujuan fase ketiga adalah memilih beberapa altematif lokasi yang
diinginkan di setiap wilayah di mana akan ditempatkan fasilitas-fasilitas yang
diperlukan. Pemilihan lokasi juga harus didasarkan pada ketersediaan
infrastruktur yang dapat mendukung metode produksi. Infrastruktur yang
diperlukan meliputi ketersediaan pemasok, sarana transportasi, komunikasi,
penggudangan, tenaga kerja terlatih, perputaran tenaga kerja, dan komunitas
bisnis.

EKMA4371/MODUL 2

2.33

Fase IV. Pemilihan Lokasi


Tujuan fase keempat adalah memilih lokasi yang pasti serta alokasi
kapasitas untuk setiap fasilitas. Pemilihan lokasi didasarkan pada basil
beberapa lokasi pada tahap ketiga. Jaringan didesain untuk memaksimalkan
keuntungan total berdasarkan margin dan permintaan di setiap pasar, biaya
logistik dan biaya fasilitas, serta tarif dan pajak.
E. PENGENDALIAN BIAYA LOGISTIK
Seperti telah Anda pelajari sebelumnya, perencanaan logistik sering kali
dikaitkan dengan bagaimana mendesain jaringan logistik yang dapat
menghemat biaya. Pengendalian biaya logistik merupakan hal yang sangat
penting di sini. Para manajer logistik berusaha mengendalikan biaya dengan
berfokus pada renegosiasi tarif biaya dan pengurangan biaya pengiriman
serta merampingkan operasi rantai pasok. Terdapat lima bidang yang paling
sering digunakan oleh manajer untuk mengendalikan biaya logistik, yaitu
renegosiasi tarif pengiriman, mengurangi biaya transportasi, merampingkan
operasi pengiriman dan penerimaan, bekerja lebih dekat dengan pemasok,
serta menggunakan teknologi baru. Sebaliknya, mengurangi biaya
penyimpanan dan biaya persediaan sering kali tidak termasuk dalam lima
pengendalian biaya ini karena penghematan dalam bidang ini sangat sulit
dilakukan dan memerlukan waktu yang cukup lama.
Salah satu hal yang sering kali digunakan untuk melakukan pengendalian
biaya adalah memilih transportasi regional. Cara yang dapat ditempuh adalah
dengan menggunakan pihak ketiga dalam hal penyediaan transportasi,
misalnya dengan menggunakan penyedia jasa truk, yang dapat menghemat
biaya serta mampu menyediakan sarana transportasi dalam jumlah yang
banyak. Apabila perusahaan harus melakukan sendiri jasa transportasi ini,
akan kesulitan bagi perusahaan karena harus terfokus pula pada masalahmasalah dalam pengiriman. Kerja sama dengan perusahaan transportasi
regional sangat diperlukan dengan memilih perusahaan-perusahaan yang
sanggup menyediakan jasa pengiriman yang lebih cepat. Cara lain yang dapat
digunakan manajer dalam melakukan kerja sama dengan perusahaan
transportasi adalah dalam bentuk melakukan perjanjian pembebasan biaya
untuk pengiriman pada jarak minimal tertentu. Cara penghematan lain yang
dapat dilakukan adalah berkoordinasi dengan pihak-pihak terkait dalam
perusahaan, misalnya dengan sales personal, untuk mengoordinasikan

2.34

Manajemen Rantai Pasokan

pengiriman barang dengan tepat sehingga dapat menghemat biaya


transportasi. Berkaitan dengan perampingan operasional pengiriman dan
penerimaan barang, manajer dapat menempuh cara melalui efisiensi aktivitas
di galangan kapal saat barang akan dikirim maupun saat barang diterima.
Cara yang dapat digunakan, misalnya mempercepat stok barang di galangan
kapal dari 18 jam menjadi 7,75 jam dalam tiga bulan dengan menggunakan
sistem distribusi elektronik. Kedekatan dengan pemasok juga merupakan
salah satu cara yang dapat digunakan untuk melakukan penghematan.
Semakin dekat hubungan dengan pemasok maka akan tercipta siklus
peramalan permintaan yang lebih pasti, memecahkan berbagai masalah
dalam rantai pasok, dan menilai perbaikan proses rantai pasok. Semain dekat
hubungan dengan pemasok juga akan menciptakan kondisi just-in-time yang
lebih baik karena adanya kepastian dari para pemasok. Terakhir adalah
pentingnya penggunaan internet dalam aktivitas logistik. Internet dapat
dimanfaatkan dalam pengiriman surat-surat atau dokumen penting, serta
pelacakan keberadaan barang pada saat pengiriman. Kecepatan waktu
pengiriman dokumen menjadi hal yang penting karena semakin cepat
dokumen diterima oleh partner bisnis maka akan semakin cepat proses bisnis
dilakukan. Pengiriman dokumen secara manual ke luar negeri yang bisa
memakan waktu berhari-hari dapat dipersingkat hanya dalam hitungan detik

F. CARA-CARA MENGURANGI BIAYA MANAJEMEN RANTAI


PASOK
Terdapat 10 cara yang dapat digunakan oleh manajer logistik untuk
mengurangi biaya manajemen rantai pasok, yaitu sebagai berikut.
1. Mengembangkan atau meningkatkan manajemen persediaan dengan
penjual dan pelaksanaan metode just-in-time yang tepat untuk
meningkatkan kecepatan dan keteraturan pola pesanan. Dengan
meningkatkan kerja sama dalam rantai pasok serta keterbukaan data
permintaan dan penawaran dengan pemasok dan konsumen, dapat
mengurangi fluktuasi permintaan dan penawaran yang terlalu tajam.
Manajer akan menerima material sesuai dengan yang dibeli dan
dibutuhkan, tidak dengan cara membeli dalam jumlah banyak dengan
jumlah yang tetap. Hal ini dapat mengurangi biaya penyimpanan, ruang
penyimpanan yang diperlukan, keusangan barang, kerusakan, barang

EKMA4371/MODUL 2

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

2.35

cacat maupun aus. Apabila hal ini dikelola dengan baik maka dapat
memberi manfaat pada konsumen dan pemasok.
Menggunakan cara perdagangan elektronik untuk mengurangi biaya
proses transaksi dan waktu perputaran barang. Transfer data secara
elektronik antarperusahaan akan mengurangi tenaga kerja yang
diperlukan, mengurangi waktu, serta kesalahan potensial yang berkaitan
dengan waktu pemrosesan. Hal ini dapat mengurangi biaya serta
meningkatkan pelayanan.
Memusatkan fungsi peramalan dan perencanaan persediaan dengan
menggunakan tenaga ahli di bidang peramalan dan perencanaan. Pada
perusahaan yang mempunyai beberapa pabrik, peramalan permintaan,
perencanaan persediaan, dan perencanaan produksi sebaiknya dilakukan
secara terpusat. Pekerja melakukan pekerjaannya dengan berdasar pada
perspektif perusahaan dalam menyeimbangkan permintaan dan
penawaran di dalam rantai pasok antar perusahaan.
Menggunakan piranti lunak untuk menciptakan jadwal produksi yang
dapat mengoptimalkan keuntungan, layanan kepada pelanggan, aset
total, dan kemampuan kapasitas. Selanjutnya, akan tercipta suatu model
yang dapat memberikan layanan terbaik, biaya paling rendah, tingkat
persediaan paling rendah, dan penggunaan material dengan tepat.
Secara berkesinambungan mereviu biaya penambahan kapasitas
dibandingkan dengan biaya penyimpanan persediaan. Perusahaan harus
selalu mereviu ketepatan kebijakan tingkat persediaan secara kontinu.
Teknik-teknik pengendalian untuk memenuhi permintaan pada saat
puncak diperlukan untuk menjaga kestabilan barang.
Mengatur kembali rantai pasok dengan menentukan lokasi pabrik dan
distribusi dengan hati-hati sehingga dapat melayani pasar seefektif
mungkin. Manajer dapat melakukan studi jaringan formal berdasarkan
pola pengiriman terdahulu untuk menentukan jumlah dan lokasi fasilitas
yang paling optimal.
Mengintegrasikan perencanaan produksi, perencanaan persediaan,
pelayanan pelanggan, serta fungsi transportasi dan distribusi untuk
meningkatkan ketersediaan informasi dan meningkatkan pelayanan.
Agar dapat bekerj a dengan baik, fungsi-fungsi tersebut dapat diletakkan
dalam satu organisasi logistik terpusat.
Mengidentifikasi pelanggan dan produk yang tidak potensial. Analisis
terhadap pelanggan dan produk yang kurang memberikan keuntungan

2.36

Manajemen Rantai Pasokan

sebaiknya dilakukan secara berkala dan studi kelayakan mengenai


keuntungan total harus terus dilakukan. Pelanggan atau produk yang
tidak memberikan keuntungan sebaiknya dipertimbangkan untuk
dihilangkan atau kalau akan ditingkatkan harus dipertimbangkan apakah
memberikan manfaat bagi yang lain.
9. Mengevaluasi keseluruhan operasi rantai pasok dan menggunakan ahliahli fungsional, apabila diperlukan, untuk menghemat biaya.
10. Memusatkan fungsi-fungsi pendukung rantai pasok untuk memperoleh
skala ekonomis, perampingan, dan mengurangi biaya transaksi.

G. VALUE DENSITY
Penyusunan jaringan logistik dalam rantai pasok tidak terlepas dari
tujuan untuk meminimumkan biaya. Keputusan-keputusan penting yang
berkaitan dengan biaya, meliputi penentuan lokasi dan kapasitas fasilitas
serta bagaimana produk atau barang harus dikirim di antara fasilitas-fasilitas
tersebut sampai ke tangan konsumen. Bagaimana cara yang dapat digunakan
untuk mengirimkan barang disebut dengan mode transportasi. Terdapat lima
mode transportasi dasar, yaitu melalui jalan darat, kereta api, air, saluran
pipa, dan melalui udara. Setiap mode memiliki kelebihan dan kekurangan
sebagai berikut.

1.

Jalan Darat (Trucking)


Pengiriman melalui jalan raya memiliki fleksibilitas tinggi karena barang
dapat dikirim ke hampir semua lokasi di dalam pulau. Kemudahan transit
juga mendukung kelebihan mode ini, selain dapat digunakan untuk
pengiriman dalam jumlah yang tidak terlalu besar dalam jarak yang dapat
dijangkau.
2.

Kereta Api
Pengiriman dengan menggunakan kereta api memiliki keunggulan biaya
yang murah, akan tetapi barang tidak bisa langsung diantar ke tujuan, harus
menggunakan mode trucking untuk mengantar sampai ke tujuan.
3.

Air
Pengiriman melalui air (laut maupun sungai) memiliki kelebihan mampu
menampung kapasitas dalam jumlah yang besar serta biaya yang murah,

EKMA4371/MODUL 2

2.37

tetapi memiliki kelemahan bahwa tidak semua area pengiriman memiliki


akses langsung ke laut/sungai.

4.

Saluran Pipa

Pengiriman melalui pipa hanya terbatas untuk pengiriman benda-benda


cair, gas dengan bentuk dan persyaratan tertentu. Pengiriman melalui pipa ini
tidak memerlukan pengepakan dan biaya pengiriman murah. Namun, biaya
pembuatan saluran pipa sangat mahal.

5.

Udara

Pengiriman melalui udara memiliki kelebihan cepat sampai tujuan,


namun biaya yang diperlukan sangat mahal.
Pemilihan mode transportasi dilakukan dengan berdasarkan beberapa
pertimbangan. Salah satu pertimbangan yang dapat digunakan adalah dengan
memperhitungkan nilai barang per satuan berat atau value density.
Pertimbangan dengan menggunakan value density ini terutama digunakan
untuk menentukan di mana barang disimpan serta bagaimana cara
pengirimannya. Seperti contoh masalah yang dihadapi perusahaan Intel yang
memproduksi mikroprosesor untuk komputer. Intel harus memutuskan
apakah pengiriman mikroprosesor itu dilakukan lewat darat ataukah lewat
udara dengan mempertimbangkan segala kelebihan dan kekurangan masingmasing mode transportasi. Analisis menunjukkan bahwa waktu pengiriman
yang cepat lewat udara dapat dipertimbangkan apabila biaya pengirimannya
sesuai. Keputusan ini meliputi pertimbangan bahwa pengurangan waktu dan
biaya persediaan akan meningkatkan biaya pengiriman.
Perhatikan contoh berikut.
EV ALUASI PENGIRIMAN LEWAT UDARA DENGAN LEWAT DARAT
Suatu perusahaan harus melakukan pengiriman dari kota A ke kota B.
Diasumsikan bawa rata-rata biaya penyimpanan persediaan adalah sebesar
30% dari nilai produk per tahun. Biaya ini meliputi biaya modal, asuransi,
biaya gudang, dan lain-lain. Misalnya, satu item produk dengan nilai
Rpl.OOO.OOO,OO maka biaya penyimpanan persediaan adalah sebesar
Rp300.000,00 per tahun. Salah satu pilihan mode transportasi adalah melalui
darat dengan menggunakan jasa pengiriman United Parcel Service (UPS)

2.38

Manajemen Rantai Pasokan

yang memerlukan waktu delapan hari untuk mengirim dari kota A ke kota B.
Sedangkan pilihan lainnya adalah dengan menggunakan Federal Express
yang mampu menawarkan pengiriman selama dua hari lewat udara. Tabel 2.1
menunjukkan perbandingan biaya antara kedua mode transportasi tersebut.
Tabel 2. 1.
Perbandi ngan Bi aya Pengi ri man
Rata-rata biaya simpan: 0,3
Be rat
(Kg)

UPS (8
hari-lewat
darat)

FE (2 harilewat
udara)

1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

2
Rp33.000
Rp36.000
Rp38.500
Rp41.000
Rp43.000
Rp45.000
Rp46.500
Rp47.500
Rp48.500
Rp50.000

3
Rp182.500
Rp205.000
Rp225.000
Rp245.000
Rp267.500
Rp287.500
Rp307.500
Rp327.500
Rp347.500
Rp367.500

Penghematan hari

6 hari

Penghematan
biaya melalui
UPS

Titik lmpas Nilai


Produk

Titik lmpas Nilai


Produk per Kg

4 - 3 - 2
R:>149.500
R:>169.000
Rp186.500
R:>204.000
R:>224.500
R:>242.500
R:>261.000
R:>280.000
R:>299.000
R:>317.500

5
R:>30.315.277,78
R:>34.269.444,44
Rp37.818.055,56
R:>41.366.666,67
R:>45.523.611, 11
R:>49.173.611, 11
R:>52.925.000,00
R:>56. 777.777,78
R:>60. 630.555,56
R:>64.381.944,44

6 - 5 1
Rp30.315.277,78
Rp17.134.722,22
Rp12.606.018,52
Rp1 0.341.666,67
Rp 9.104.722,22
Rp 8.195.601,85
Rp 7.560. 714,29
Rp 7.097.222,22
Rp 6. 736.728,40
Rp 6.438.194,44

Tabel 2.1 menunjukkan perbandingan biaya apabila pengiriman


dilakukan melalui darat dengan menggunakan jasa United Parcel Service
(UPS) dengan pengiriman lewat udara dengan menggunakan Federal Express
(FE). Kolom 2 menunjukkan biaya pengiriman melalui UPS per kg berat
barang, sedangkan kolom 3 menunjukkan biaya pengiriman melalui FE per
kg berat barang. Kolom 4 merupakan penghematan pengiriman lewat darat
dengan lewat udara yang diperoleh dengan mengurangi nilai pada kolom 3
dengan nilai pada kolom 2. Kolom 5 yaitu kolom titik impas nilai produk.
Rata-rata biaya penyimpanan adalah sebesar 30% per tahun dan satu tahun
adalah 365 hari dengan penghematan hari pengiriman melalui udara sebesar
6 hari maka titik impas nilai produk diperoleh dengan rumus:
. .
d k
N11a1 pro u

365 x penghematan biaya kirim


0,30 X 6

EKMA4371/MODUL 2

2.39

Kolom 6 menunjukkan nilai impas per kg berat barang yang diperoleh


dengan membagi nilai pada kolom 5 dengan nilai pada kolom 1. Berdasarkan
perhitungan tersebut, perusahaan dapat menganalisis apakah pengiriman
sebaiknya dilakukan lewat darat ataukah lewat udara dengan cara sebagai
berikut. Apabila terdapat item produk yang memiliki nilai produk lebih besar
dari nilai di kolom 6 maka keputusannya adalah sebaiknya dikirim lewat
udara. Misalnya perusahaan akan mengirim item produk sebanyak 5 kg yang
memiliki nilai lebih besar dari Rp9.104.722,22 maka item tersebut sebaiknya
dikirim lewat udara.

LATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerjakanlah latihan berikut!
1) Jelaskan pengertian manajemen logistik!
2) Jelaskan kaitan antara manajemen sediaan, manajemen logistik, dan
manajemen distribusi fisik!
3) Jelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan desainjaringan!
4) Jelaskan bidang-bidang yang paling sering digunakan oleh manajer
untuk mengendalikan biaya logistik!
5) Jelaskan pengertian value density serta apa arti pentingnya!
Petunjuk Jawaban Latihan
1) Pelajari Bagian A. Pengertian Manajemen Logistik.
2) Pelajari Gambar 2.6. Lingkup Manajemen Logistik. Pelajari pula
bagaimana perbedaan kegiatan-kegiatan dalam manajemen sediaan,
manajemen logistik, dan manajemen distribusi fisik.
3) Pelajari faktor strategik, faktor teknologi, faktor makroekonomi, faktor
politik, faktor infrastruktur, faktor pesaing, faktor waktu respons
konsumen, serta faktor biaya logistik dan fasilitas.
4) Terdapat lima bidang yang paling sering digunakan oleh manajer untuk
mengendalikan biaya logistik, yaitu renegosiasi tarif pengiriman,
mengurangi biaya transportasi, merampingkan operasi pengiriman dan
penerimaan, bekerja lebih dekat dengan pemasok, serta menggunakan
teknologi baru.

2. 40

5)

....;

Manajemen Rantai Pasokan

Value density adalah nilai barang per satuan berat. Pertimbangan dengan
menggunakan value density ini terutama digunakan untuk menentukan di
mana barang disimpan serta bagaimana cara pengirimannya.

.:

RANGKUMAN
Logistik dapat diartikan sebagai perpindahan material dan informasi
di dalam rantai pasok. Material meliputi item-item fisik yang digunakan
dalam proses produksi, seperti bahan mentah, barang setengah jadi,
barang jadi, bahan bakar, peralatan, suku cadang, perlengkapan kantor.
Nilai biaya memiliki perbedaan pada setiap tahap dalam kurva nilai
biaya, yaitu nilai biaya terendah adalah pada tahap pengadaan
(procurement), kemudian selama mas a pemindahan persediaan ke proses
produksi, nilai biaya tetap rendah, kurva biaya semakin curam pada saat
bahan baku dan bahan pembantu lainnya mulai diproduksi sampai
menjadi produk akhir, dan akhirnya kurva menjadi datar kembali pada
akhir proses produksi karena tidak ada lagi biaya produksi.
Desain jaringan rantai pasok meliputi keputusan mengenai peran
masing-masing fasilitas, lokasi fasilitas, alokasi kapasitas, dan alokasi
pasar dan pasokan.
Faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan desain jaringan, antara
lain faktor strategik, faktor teknologi, faktor makroekonomi, faktor
politik, faktor infrastruktur, faktor pesaing, faktor waktu respons pada
konsumen, faktor biaya logistik dan fasilitas.
Kerangka desain jaringan terdiri dari fase-fase, yaitu menentukan
strategi rantai pasok, menentukan konfigurasi fasilitas regional,
menentukan lokasi yang diinginkan, dan pemilihan lokasi.
Penyusunan jaringan logistik dalam rantai pasok tidak terlepas dari
tujuan untuk meminimumkan biaya. Keputusan-keputusan penting yang
berkaitan dengan biaya, meliputi penentuan lokasi dan kapasitas fasilitas
serta bagaimana produk atau barang harus dikirim di antara fasilitasfasilitas tersebut sampai ke tangan konsumen. Terdapat lima mode
transportasi dasar, yaitu melalui jalan darat, kereta api, air, saluran pipa,
dan melalui udara yang memiliki kelebihan dan kekurangan masingmastng.

EKMA4371/MODUL 2

2.41

TES FORMATIF 2
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1)

Perpindahan material yang berupa item-item fisik yang digunakan dalam


proses produksi serta informasi di dalam rantai pasok disebut ....
A. logistik
B. distribusi
C. transportasi
D. inventory

2)

Aktivitas pada fase perpindahan input seperti bahan baku dan komponen
dari pemasok untuk diproduksi disebut manajemen ....
A. transportasi
B. pergudangan
C. sediaan
D. distribusi fisik

3)

Pada kurva nilai biaya, nilai biaya terendah terdapat pada tahap ....
A. produksi
B. pengadaan
C. distribusi
D. penyimpanan

4)

Agar dapat mencapai efisiensi operasi melalui integrasi pengadaan


material, perpindahan material, dan aktivitas penyimpanan material
merupakan tujuan dari ....
A. penggudangan material
B. manajemen operasional
C. distribusi fisik
D. manajemen logistik

5)

Keputusan mengenai desain jaringan dalam rantai pasok meliputi hal-hal


berikut ini, kecuali ....
A. persaingan industri
B. lokasi pabrik selektif
C. fasilitas transportasi eksklusif
D. lokasi penyimpanan intensif

2. 42

Manajemen Rantai Pasokan

6)

Berikut ini merupakan faktor-faktor penentu desain jaringan, kecuali


faktor ....
A. teknologi
B. finansial
C. strategik
D. makroekonomi

7)

Pertimbangan mengenai pajak, tarif, nilai tukar mata uang, serta faktorfaktor lainnya yang bersifat ekstemal dalam penentuan desain jaringan
termasuk dalam faktor ....
A. teknologi
B. infrastruktur
C. strategik
D. makroekonomi

8)

Penyusunan kerangka desain jaringan terdiri dari beberapa fase, salah


satunya adalah menentukan strategi rantai pasok yang merupakan fase
ke ....
A. satu
B. dua
C. tiga
D. empat

9)

Pengendalian biaya logistik dapat ditempuh melalui cara-cara berikut,


kecuali ....
A. renegosiasi tarif
B. mengurangi biaya transportasi
C. pemilihan bahan baku yang murah
D. merampingkan operasi pengiriman dan penerimaan

10) Perhitungan dalam logistik dengan memperhitungkan nilai barang per


satuan berat disebut ....
A. minggu pasokan
B. penghematan biaya kirim
C. value density
D. biaya logistik

2.43

EKMA4371/MODUL 2

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah j awaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% =baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80o/o,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.

2.44

Manajemen Rantai Pasokan

Kunci Jawaban Tes Formatif


Tes
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)

Formatif 1

c
B
A
D

c
B
A

c
D
D

Tes
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)

Formatif2
A

c
B
D
A
B
D
A

c
c

EKMA4371/MODUL 2

2.45

Daftar Pustaka
Chase, R.B., Jacobs, P.R., & Aquilano, N.J. (2006). Operations Management
for Competitive Advantage with Global Cases. McGraw-Hill.
Chopra, S., & Meindl, P. (2004). Supply Chain Management: Strategy,
Planning, and Operations. Second Edition. Pearson Education
International.
Gattorna, J. (1986). Strategic Issues in Logistics, Focus on Physical
Distribution and Logistics Management. (Oct- Nov).
Heizer, J., & Render, B. (2005). Operations Management. 7th edition.
Pearson Education International.
Krajewski, L.J., & Ritzman, L.P. (1999). Operations Management: Strategy
and Analysis. Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
Lysons, K. (2000). Purchasing and Supply Chain Management. Pearson
Education.
Russel, R.R., & Taylor, B.W. (2003). Operations Management. 4th edition.
Pearson Education International.
Stevenson, W.J. (2005). Operations Management. gth edition. McGraw-Hill.

Modul 3

Peramalan (Forecasting)
lr. Adi Djoko Guritno, MSIE., Ph.D.
Meirani Harsasi, S. E., M. Si.

PENDAHULUAN
eramalan merupakan hal yang sangat penting bagi setiap organisasi
bisnis dan untuk setiap keputusan manajemen. Peramalan merupakan
dasar dari perencanaan jangka panjang perusahaan. Di area keuangan dan
penganggaran, peramalan merupakan dasar dari perencanaan anggaran dan
pengendalian biaya. Di bidang lain, misalnya pemasaran tergantung pada
peramalan penjualan untuk perencanaan produk baru, kompensasi bagi para
penjual, serta keputusan-keputusan penting lainnya. Personel pada bidang
produksi dan operasi menggunakan peramalan untuk menyusun keputusankeputusan secara periodik mengenai perencanaan produksi, perencanaan
kapasitas, tata letak fasilitas, penjadwalan, dan persediaan.
Tujuan dari peramalan permintaan adalah agar seluruh sumber daya yang
diperlukan bisa dikelola secara lebih efisien sehingga produk bisa sampai ke
konsumen pada waktunya. Terdapat dua macam permintaan menurut Chase
(2007), yaitu (1) Dependent demand yaitu permintaan atas produk atau jasa
yang muncul akibat adanya permintaan terhadap produk atau jasa lainnya dan
(2) Independent demand yaitu permintaan yang tidak diturunkan secara
langsung dari adanya permintaan terhadap jasa atau produk lainnya.
Perusahaan lebih bisa mengambil peran dalam mempengaruhi permintaan
yang sifatnya independent dibanding terhadap permintaan yang dependent.
Untuk mempengaruhi permintaan, perusahaan bisa melakukan berbagai jurus
secara aktif maupun pasif, yang bersifat aktif misalnya menawarkan insentif
yang menarik kepada para pelanggan, memotong harga. Dalam kondisi
tertentu seperti berikut ini, perusahaan akan bersikap lebih pasif dalam
mempengaruhi permintaan, misalnya pabrik telah beroperasi dengan
kapasitas penuh, perusahaan tidak mempunyai cukup dana promosi yang
memungkinkan perusahaan bisa secara aktif mempengaruhi konsumen, pasar
produk atau jasa tersebut telah jenuh, serta adanya peraturan dan etika yang
tidak memungkinkan perusahaan mempengaruhi permintaan secara langsung.

3.2

Manajemen Rantai Pasokan

Peramalan permintaan sangat penting karena merupakan landasan


seluruh keputusan strategis dalam rantai pasok. Produk yang sudah matang di
pasaran umumnya memiliki permintaan yang stabil sehingga relatif mudah
diramalkan permintaannya, misalnya kertas tisu, beras, serta bahan-bahan
kebutuhan pokok lainnya. Sementara produk-produk atau jasa yang relatif
sensitif terhadap promosi akan memerlukan peramalan yang lebih cermat dan
lebih berjangka pendek.
Pada Modul 3 ini, akan dibahas mengenai pengertian peramalan serta
metode-metode yang dapat digunakan untuk melakukan peramalan. Secara
umum, setelah mempelajari modul ini Anda diharapkan dapat menjelaskan
peramalan permintaan berdasarkan metode peramalan yang tepat. Secara
khusus, setelah mempelajari modul ini Anda diharapkan mampu
menjelaskan:
1. pengertian pengelolaan permintaan;
2. peramalan dalam rantai pasok;
3. metode peramalan kualitatif;
4. metode peramalan time series;
5. metode peramalan kausal;
6. metode peramalan simulasi;
7. forecast eror;
8. pemilihan teknik peramalan.

3.3

Ekma4371/MODUL 3

Kegiatan Belajar 1

Pengertian Peramalan
A. PENGELOLAAN PERMINTAAN
Saudara mahasiswa, pada Modul 3 Kegiatan Belajar 1 ini Anda akan
mempelajari mengenai peramalan. Tentunya Anda sudah sering sekali
mendengar istilah peramalan, bukan? Peramalan adalah gabungan antara seni
dan ilmu pengetahuan untuk memprediksi kejadian di masa datang. Di mana
kejadian di masa datang diprediksikan berdasarkan pada kejadian di masa
lalu. Satu dekade yang lalu, peramalan lebih banyak menggunakan seni
dalam melakukan prediksi. Akan tetapi, sekarang peramalan sudah
menggunakan metode dan perhitungan matematika yang cukup canggih
untuk memprediksi masa depan.
Pembahasan mengenai peramalan dapat dimulai dengan pembahasan
mengenai pengelolaan permintaan. Peramalan sangat berkaitan dengan
pengelolaan permintaan produk. Tujuan pengelolaan permintaan produk
adalah untuk mengoordinasikan dan mengawasi semua sumber daya
permintaan sehingga sistem produksi dapat digunakan secara efisien dan
produk dapat dikirim tepat waktu.
Dari mana datangnya permintaan produk atau jasa suatu perusahaan dan
apa yang dapat dilakukan perusahaan untuk mengelolanya? Terdapat dua
sumber permintaan, yaitu permintaan terikat (dependent demand) dan
permintaan bebas (independent demand). Permintaan terikat adalah
permintaan terhadap suatu produk atau jasa yang disebabkan oleh adanya
permintaan terhadap produk atau jasa lainnya. Permintaan bebas adalah
permintaan yang tidak terikat dengan permintaan produk lainnya. Contohnya,
apabila suatu perusahaan menjual 1.000 buah sepeda roda tiga maka berarti
diperlukan 1.000 buah roda depan dan 2.000 buah roda belakang.
Permintaan mengenai berapa terjualnya sepeda roda tiga tersebut dinamakan
permintaan bebas, sedangkan permintaan terhadap roda sepeda dinamakan
permintaan terikat karena tergantung dari berapa banyak permintaan terhadap
sepeda.
Suatu permintaan dapat dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu faktor internal
dan faktor ekstemal.

3.4

Manajemen Rantai Pasokan

1.

Faktor Eksternal
Faktor eksternal yang mempengaruhi permintaan terhadap produk atau
jasa perusahaan merupakan faktor di luar kontrol perusahaan. Perkembangan
ekonomi merupakan salah satu contoh pengaruh yang bersifat positif
walaupun dampaknya bisa beragam terhadap berbagai produk atau jasa
perusahaan. Sementara itu, beberapa akti vitas ekonomi tertentu, seperti
perubahan peraturan pemerintah dapat mempengaruhi permintaan suatu
produk atau jasa, tetapi tidak semua produk atau jasa dapat dipengaruhi.
Misalnya, peraturan pemerintah mengenai pembatasan penggunaan batu
sulfur di pabrik-pabrik pembangkit listrik akan mengurangi permintaan batu
sulfur itu sendiri, tetapi tidak mempengaruhi permintaan listrik. Faktor
ekstemal lainnya, misalnya perubahan selera konsumen. Perubahan selera
konsumen dapat berubah dengan sangat cepat, misalnya pada industri
fashion. Citra konsumen terhadap suatu produk juga merupakan faktor
penentu lainnya. Misalnya, di akhir dekade ini, permintaan tembakau di
Amerika Serikat menurun drastis karena masyarakat semakin sadar terhadap
bahaya tembakau bagi kesehatan. Selain itu, tindakan-tindakan pesaing yang
meliputi harga, promosi, serta produk baru juga dapat mempengaruhi produk
atau jasa perusahaan. Misalnya, semenjak United Parcel Service
mengutamakan kecepatan dan ketepatan pengiriman barang maka hal ini
berdampak terhadap permintaan penyedia jasa sejenis lainnya, seperti FedEx
atau DHL.
2.

Faktor Internal
Faktor internal yang dapat mempengaruhi permintaan, misalnya
keputusan internal mengenai desain produk atau jasa, harga dan promosi
periklanan, desain pengepakan, kuota insentif bagi tenaga penjual, serta
ekspansi. Konsep pengelolaan permintaan menggambarkan proses pengaruh
waktu dan volume permintaan atau adaptasi terhadap pola permintaan yang
sulit diubah. Misalnya, pabrik mobil menggunakan potongan harga khusus
untuk mendongkrak penjualan mobil. Manajemen harus benar-benar
memperhatikan waktu permintaan. U saha untuk memproduksi permintaan
konsumen di saat-saat periode permintaan puncak malah akan menimbulkan
biaya yang sangat besar. Untuk mengatasi hal ini, perusahaan dapat
menggunakan insentif harga atau promosi periklanan untuk mendorong
konsumen melakukan pembelian sebelum dan sesudah masa-masa puncak

3.5

Ekma4371/MODUL 3

permintaan. Misalnya, perusahaan telepon mendorong konsumen untuk


melakukan telepon ke luar kota di luar jam-jam sibuk melalui diskon tarif
percakapan. Hal ini dapat membantu meratakan permintaan konsumen setiap
harinya, cara lain yang dapat digunakan, misalnya memproduksi dua produk
yang memiliki periode permintaan musiman yang berbeda. Misalnya, sebuah
pabrik pembuat mesin traktor juga memproduksi mesin penyapu salju untuk
menstabilkan produksi dan permintaan sepanjang tahun. Cara lain adalah
melakukan penjadwalan kembali terhadap penyampaian produk atau jasa
kepada konsumen berdasarkan beban kerja dan kapasitas saat ini. Misalnya,
dokter umum atau dokter gigi menggunakan pendekatan ini untuk menerima
pasien melalui perjanjian terlebih dahulu sesuai beban kerja yang ada saat ini.
Permintaan kadangkala memiliki perilaku yang acak dan tidak teratur,
namun di lain waktu, dapat juga menunjukkan perilaku yang dapat ditebak
dengan pola berulang. Terdapat tiga tipe perilaku permintaan, yaitu pola tren,
siklus, dan musiman. Tren menunjukkan pergerakan permintaan dengan pola
pergerakan naik atau turun secara bertahap dalam jangka panjang.
Contohnya, permintaan komputer menunjukkan permintaan yang semakin
meningkat pada dekade terakhir tanpa adanya kecenderungan penurunan
permintaan di pasar. Tren merupakan pola paling mudah untuk mendeteksi
perilaku permintaan dan sering kali juga menjadi titik awal untuk
mengembangkan peramalan. Coba Anda perhatikan Gambar 3.1 berikut ini.

Gambar 3.1.
Tren

Pada gambar tersebut, Anda dapat perhatikan bahwa terdapat pola tren
utama dengan pergerakan yang naik. Pada pola tersebut juga terdapat
beberapa pola pergerakan acak yang bersifat naik dan turun. V ariasi

3.6

Manajemen Rantai Pasokan

merupakan pergerakan yang tidak dapat diprediksi dan tidak mengikuti pola
tertentu, itulah sebabnya sifatnya tidak dapat diprediksi.
Siklus merupakan pergerakan permintaan yang naik dan turun yang
berulang dan terjadi dalam jangka panjang (lebih dari satu tahun).
Contohnya, permintaan peralatan olahraga musim dingin akan naik tajam
setiap empat tahun sebelum dan sesudah diadakannya olimpiade musim
dingin. Coba Anda perhatikan Gambar 3.2 berikut. Pada gambar tersebut
Anda dapat perhatikan bahwa pola naik dan turun selalu berulang dalam
jangka waktu yang kurang lebih sama.

Gambar 3.2.

Siklus

Pola musiman merupakan pola permintaan yang bergerak bebas dan


muncul secara periodik dalam jangka pendek serta berulang. Pola musiman
sering kali berkaitan dengan kondisi musim. Contohnya, pada musim hujan
permintaan payung dan jas hujan semakin meningkat atau meningkatnya
permintaan seragam pada setiR>eftm,ntaettl ajaran baru. Namun, pola
musiman dapat muncul harian maupun mingguan. Contohnya, restoran akan
mengalami jam-jam sibuk pada saat waktu makan siang dan gedung bioskop
lebih ramai pada akhir minggu. Gambar 3.3 menunjukkan pola musiman
ketika perilaku permintaan yang sama selalu berulang setiap tahun pada
waktu yang sama.

3.7

Ekma4371/MODUL 3

Permintaan

Waktu

Gambar 3.3.
Pola Musiman

Di samping ketiga macam pola perilaku permintaan tersebut, sering kali


permintaan muncul dalam pola perilaku secara bersama, misalnya pola
musiman juga mengikuti tren meningkat. Contohnya, walaupun permintaan
akan peralatan olahraga ski meningkat setiap musim dingin tiba, namun
demikian terdapat tren permintaan yang meningkat dalam dua dekade
terakhir. Coba Anda perhatikan Gambar 3.4 yang menunjukkan tren dengan
pola musiman.

Gambar 3.4.
Tren dengan Pola Musiman

3.8

Manajemen Rantai Pasokan

B. PERAMALAN DALAM RANTAI PASOK


Peramalan dapat diartikan sebagai suatu prediksi atau perkiraan tentang
apa yang akan terjadi di masa yang akan datang. Peramalan mempunyai
peran yang sangat besar dalam operasi sebuah perusahaan bahkan dalam
keseluruhan bisnis. Sebagai contoh, bahwa terjadinya deviasi yang kecil
antara peramalan terhadap aktual penjualan akan berdampak pada perubahan
kapasitas produksi, persediaan, dan penjadwalan ulang permintaan dari
pelanggan. Akan tetapi, bila deviasi yang terjadi cukup besar maka akan
dapat mengacaukan bisnis secara keseluruhan karena akan terjadi perubahan
besar pada operasi perusahaan yang dapat berdampak pada keuangan
perusahaan terutama menyangkut masalah modal kerja.
Ada tiga cara untuk mengakomodasi kekurangan pada peramalan, yaitu:
1. mengurangi kesalahan prediksi melalui teknik peramalan yang lebih
baik;
2. membangun fleksibilitas yang lebih baik dalam operasi dan rantai pasok;
3. menurunkan lead time pada proses rantai pasok.
Peramalan permintaan merupakan dasar dari keseluruhan keputusan
perencanaan strategik dalam suatu rantai pasok. Untuk proses produksi yang
bersifat push process, semua proses dilakukan sebagai bentuk respon
terhadap permintaan pelanggan. Untuk push process, manajer harus
merencanakan tingkat produksi. Pada pull process, manajer harus
merencanakan tingkat ketersediaan kapasitas dan persediaan. Untuk
kepentingan tersebut, manajer mula-mula harus meramalkan bagaimanakah
pola permintaan pelanggan nantinya.
Meskipun ada banyak jenis peramalan, di sini kita hanya akan membahas
peramalan pada permintaan output dari sebuah fungsi operasi atau produksi.
Permintaan dan penjualan tidak selalu sama. Apabila permintaan tidak
dibatasi oleh kapasitas produksi dan kebijakan perusahaan maka peramalan
permintaan akan sama dengan peramalan penjualan. Dalam hal ini, kita juga
bisa menjelaskan tentang perbedaan dari peramalan dan perencanaan.
Peramalan membicarakan tentang apa yang akan terjadi di masa depan,
sedangkan perencanaan membicarakan tentang apa yang seharusnya terjadi di
masa depan.
Peramalan adalah salah satu masukan untuk seluruh jenis perencanaan
bisnis dan pengendalian, baik di dalam ataupun di luar fungsi operasi.

Ekma4371/MODUL 3

3.9

Pemasaran menggunakan peramalan untuk perencanaan sebuah produk baru,


program pemasaran, promosi, dan penetapan harga. Bagian keuangan
memakai peramalan sebagai input untuk perencanaan finansial. Peramalan
juga dipakai sebagai masukan untuk keputusan dari operasi untuk desain
proses yang dipilih, perencanaan kapasitas dan persediaan.
Peramalan memiliki karakteristik tertentu. Perusahaan harus bersikap
hati-hati terhadap karakteristik peramalan sebagai berikut:
a. Peramalan selalu salah atau tidak tepat, oleh karenanya selalu terdiri dari
nilai yang diharapkan sekaligus pengukuran kesalahan peramalan. Untuk
memahami pentingnya pengukuran kesalahan peramalan, perhatikan
contoh berikut. Terdapat dua dealer mobil, salah satu dari mereka
berharap penjualan berada pada kisaran 100 dan 1.900, sedangkan yang
lain berharap penjualan berkisar pada 900 dan 1.100. Walaupun kedua
dealer tersebut mengantisipasi permintaan dengan menghitung rata-rata
sebesar 1.000, sumber peramalan kedua dealer tersebut tentunya tidaklah
sama. Oleh karenanya, kesalahan peramalan (atau ketidakpastian
permintaan) haruslah digunakan sebagai input utama dalam keseluruhan
keputusan rantai pasok. Perkiraan mengenai ketidakpastian permintaan
sering kali dilupakan dalam melakukan peramalan sehingga
menghasilkan estimasi yang sangat luas di antara tahap-tahap dalam
rantai pasok.
b. Peramalan jangka panjang sering kali kurang akurat dibandingkan
dengan peramalan jangka pendek. Oleh karena itu, peramalan jangka
panjang memiliki standar deviasi yang lebih besar daripada peramalan
jangka pendek. Contohnya, perusahaan 7-Eleven Jepang menggunakan
proses yang menyebabkan mereka mampu merespons permintaan
pelanggan dalam hitungan jam. Jika datang pesanan pada jam 10.00
maka pesanan tersebut akan dipenuhi pada jam 19.00 pada hari yang
sama. Manajer, oleh karenanya harus meramalkan apa yang mungkin
akan terjual malam itu kurang dari 12 jam sebelum pembelian
senyatanya terjadi. Peramalan jangka pendek tersebut mengakibatkan
perhitungan yang lebih tepat daripada jika manajer melakukan
peramalan secara mingguan.
c. Peramalan agregat sering kali lebih akurat daripada peramalan disagregat
karena memiliki standar deviasi relatif terhadap mean yang lebih besar.
Contohnya, untuk menghitung Gross Domestic Product (GDP) suatu
negara pada suatu tahun tertentu akan lebih mudah dengan menggunakan

3.10

d.

Manajemen Rantai Pasokan

kesalahan kurang dari dua persen. Sebaliknya, untuk menghitung


peramalan pendapatan tahunan suatu perusahaan akan sangat sulit jika
menggunakan kesalahan kurang dari dua persen. Demikian pula jika
melakukan peramalan pendapatan dari suatu produk akan lebih sulit lagi
jika menggunakan tingkat kesalahan yang sama. Perbedaan ketiga
macam peramalan tersebut adalah pada tingkat agregasi. Perhitungan
GDP merupakan kumpulan atau agregasi dari berbagai perusahaan dan
penghasilan perusahaan merupakan kumpulan dari berbagai lini produk.
Semakin besar tingkat agregasi maka semakin akurat peramalan yang
dilakukan.
Pada umumnya, semakin jauh rantai pasok dari pelanggan
mengakibatkan semakin besamya distorsi informasi yang diterima.
Contohnya, adanya bullwhip effect yaitu ketika variasi permintaan
semakin menjauh dari permintaan konsumen akhir. Hasilnya, semakin
panjang rantai pasok, semakin besar tingkat kesalahan peramalan.
Kombinasi peramalan berdasarkan penjualan konsumen akhir dapat
membantu perusahaan mengurangi tingkat kesalahan.

LATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerj akanlah latihan berikut!
1) Jelaskan tujuan pengelolaan permintaan!
2) J elaskan pengertian permintaan bebas dan permintaan terikat!
3) Jelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan!
4) Jelaskan tipe-tipe permintaan!
5) Jelaskan karakteristik peramalan yang harus diwaspadai perusahaan!

Petunjuk Jawaban Latihan


1)

Tujuan pengelolaan permintaan produk adalah untuk mengoordinasikan


dan mengawasi semua sumber daya permintaan sehingga sistem
produksi dapat digunakan secara efisien dan produk dapat dikirim tepat
waktu. (Pelajari bagian A).

Ekma4371/MODUL 3

2)

3)
4)
5)

3.11

Permintaan bebas adalah permintaan yang tidak terikat dengan


permintaan barang lainnya. Permintaan terikat adalah permintaan yang
terikat dengan permintaan produk lainnya.
Faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan: faktor eksternal dan
faktor internal.
Tipe permintaan: pola tren, siklus, dan musiman.
Karakteristik peramalan:
a) Peramalan selalu salah atau tidak tepat, oleh karenanya selalu terdiri
dari nilai yang diharapkan sekaligus pengukuran kesalahan
peramalan.
b) Peramalan jangka panjang sering kali kurang akurat dibandingkan
dengan peramalan jangka pendek.
c) Peramalan agregat sering kali lebih akurat daripada peramalan
disagregat karena memiliki standar deviasi relatif terhadap mean
yang lebih besar.
(Pelajari bagian B)

RANGKUMAN
Peramalan sangat berkaitan dengan pengelolaan permintaan produk.
Tujuan pengelolaan permintaan produk adalah untuk mengoordinasikan
dan mengawasi semua sumber daya permintaan sehingga sistem
produksi dapat digunakan secara efisien dan produk dapat dikirim tepat
waktu.
Permintaan terdiri dari dua macam: permintaan terikat dan
permintaan bebas. Permintaan terikat adalah permintaan terhadap suatu
produk atau jasa yang disebabkan oleh adanya permintaan terhadap
produk atau jasa lainnya. Permintaan bebas adalah permintaan yang
tidak terikat dengan permintaan produk lainnya.
Suatu permintaan dapat dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu faktor
internal dan faktor eksternal.
Permintaan kadangkala memiliki perilaku yang acak dan tidak
teratur, namun di lain waktu, dapat juga menunjukkan perilaku yang
dapat ditebak dengan pola berulang. Terdapat tiga tipe perilaku
permintaan, yaitu pola tren, siklus, dan musiman. Tren menunjukkan
pergerakan permintaan dengan pola pergerakan naik atau turun secara
bertahap dalam jangka panjang. Siklus merupakan pergerakan
permintaan yang naik dan turun yang berulang dan terjadi dalam jangka

3.12

Manajemen Rantai Pasokan

panjang (lebih dari satu tahun). Pola musiman merupakan pola


permintaan yang bergerak bebas dan muncul secara periodik dalam
jangka pendek serta berulang. Pola musiman sering kali berkaitan
dengan kondisi musim. Di samping ketiga macam pola perilaku
permintaan tersebut, sering kali permintaan muncul dalam pola perilaku
secara bersama, misalnya pola musiman juga mengikuti tren meningkat.
Peramalan dapat diartikan sebagai suatu prediksi atau perkiraan
tentang apa yang akan terjadi di masa yang akan datang. Peramalan
mempunyai peran yang sangat besar dalam operasi sebuah perusahaan
bahkan dalam keseluruhan bisnis.
Ada tiga cara untuk mengakomodasi kekurangan pada peramalan
yaitu sebagai berikut.
1. Mengurangi kesalahan prediksi melalui teknik peramalan yang lebih
baik.
2. Membangun fleksibilitas yang lebih baik dalam operasi dan rantai
pasok.
3. Menurunkan lead time pada proses rantai pasok.
Peramalan memiliki karakteristik tertentu. Perusahaan harus
bersikap hati-hati terhadap karakteristik peramalan sebagai berikut:
1. Peramalan selalu salah atau tidak tepat, oleh karenanya selalu terdiri
dari nilai yang diharapkan sekaligus pengukuran kesalahan
peramalan.
2. Peramalan jangka panjang sering kali kurang akurat dibandingkan
dengan peramalan jangka pendek.
3. Peramalan agregat sering kali lebih akurat daripada peramalan
disagregat karena memiliki standar deviasi relatif terhadap mean
yang lebih besar.
Pada umumnya, semakin jauh rantai pasok dari pelanggan
mengakibatkan semakin besarnya distorsi informasi yang diterima .

1
:

TES FORMATIF 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1)

Permintaan terhadap suatu produk atau jasa yang disebabkan oleh


adanya permintaan terhadap produk atau jasa lainnya disebut
permintaan ....
A. bebas
B. netral

Ekma4371/MODUL 3

3.13

C. terikat
D. tunggal
2)

Permintaan yang tidak terikat dengan permintaan produk lainnya disebut


permintaan ....
A. bebas
B. terikat
C. ganda
D. tunggal

3)

Perubahan selera konsumen merupakan salah satu faktor yang


mempengaruhi permintaan, yaitu faktor ....
A. internal
B. eksternal
C. dominan
D. utama

4)

Perubahan desain produk dan jasa sehingga meningkatkan permintaan


merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi permintaan, yaitu
faktor ....
A. internal
B. eksternal
C. dominan
D. utama

5)

Pola permintaan yang menunjukkan pergerakan permintaan dengan pola


pergerakan naik atau turun secara bertahap dalamjangka panjang disebut
pola ....
A. tren
B. siklus
C. musiman
D. siklus tren

6)

Pola permintaan yang berupa adanya pergerakan permintaan yang naik


dan turun yang berulang dan terjadi dalam jangka panjang (lebih dari
satu tahun) disebut pola ....
A. tren
B. siklus
C. musiman
D. siklus tren

3.14

Manajemen Rantai Pasokan

7)

Meningkatnya permintaan perlengkapan ski pada saat musim dingin tiba


merupakan contoh permintaan pola ....
A. tren
B. siklus
C. musiman
D. siklus tren

8)

Suatu prediksi atau perkiraan tentang apa yang akan terjadi di masa yang
akan datang merupakan pengertian dari ....
A. permintaan
B. perencanaan
C. penjadwalan
D. peramalan

9)

Salah satu cara untuk mengakomodasi kekurangan pada peramalan


adalah ....
A. menentukan permintaan dengan tepat
B. merencanakan permintaan pada setiap tahap rantai pasok
C. menurunkan tingkat persediaan
D. menurunkan lead time pada proses rantai pasok

10) Salah satu karakteristik peramalan yang harus diwaspadai oleh


perusahaan adalah ....
A. adanya permintaan di luar perencanaan sehingga selalu ada
permintaan cadangan
B. kesulitan memilih metode yang paling tepat
C. peramalan selalu salah atau tidak tepat, oleh karenanya selalu
disertakan pengukuran kesalahan peramalan
D. menekankan pada seni dan pengalaman dalam melakukan peramalan
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang
terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal

Ekma4371/MODUL 3

3.15

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% =baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

3.16

Manajemen Rantai Pasokan

Kegiatan Belajar 2

Metode Peramalan
audara mahasiswa, setelah Anda mempelajari materi mengenai
pengertian peramalan maka pada Kegiatan Belajar 2 ini Anda akan
mempelajari beberapa metode yang dapat digunakan dalam peramalan.
Menurut Chopra (2006) terdapat empat metode peramalan, yaitu metode
kualitatif, time series, kausal, dan simulasi.

A. METODE PERAMALAN KUALITATIF


Metode peramalan kualitatif merupakan metode yang bersifat subjektif
dan lebih bergantung pada pertimbangan manusia. Metode ini sesuai ketika
data historis yang tersedia hanya sedikit ataupun jika seorang pemasar
memiliki kemampuan tinggi dalam membuat peramalan. Dalam melakukan
metode peramalan kualitatif banyak menggunakan pertimbangan manajerial,
pengalaman, data yang relevan, dan model matematis yang implisit di dalam
pengolahan datanya. Oleh karena sifat modelnya yang implisit maka bila
metode kualitatif dilakukan oleh dua orang manajer yang berbeda, keputusan
yang diperoleh bisa berbeda cukup signifikan juga.
Terdapat empat jenis metode kualitatif yang sering dipakai dalam
peramalan, yaitu Delphi, market survey, life-cycles analogy, dan informed
judgement. Penjelasan mengenai masing-masing metode tersebut dapat
dilihat pada Tabel 3 .1.
Tabel 3.1.
Metode Peramalan Kualitatif
Akurasi
Metode

Delphi

Market
Surveys

Deskripsi dari
Metode

Penggunaan

Jangka
Pendek

Jangka
Menengah

Jangka
Panjang

ldentifikasi
terhadap Titik
Perubahan

Peramalan
Peramalan
dikembangkan dari penjualan jangka
Cukup sampai Cukup sampa Cukup sampai Cukup sampai
sebuah panel dari panjang untuk
sangat baik sangat baik sangat baik baik
serangkaian jawabar perencanaan
dari para ahli
kapasitas
Panel, kuesioner, tes Peramalan untuk
Cukup sampai
pasar atau survei
total penjualan
Sangat baik Baik
Cukup
baik
pendekatan data
perusahaan, grup

Biaya

Menengah

sampa1
tinggi

Tinggi

3.17

Ekma4371/MODUL 3

Akurasi
Metode

Deskripsi dari
Metode

Penggunaan

Jangka
Pendek

Jangka
Menengah

Jangka
Panjang

ldentifikasi
terhadap Titik
Perubahan

pada kondisi pasar produk utama atau


lproduk individu
Prediksi berdasar
pada produk yang Peramalan untuk
sejenis pada saat penjualan jangka
fase masuk pasar, panJang yang
Life-cycles
Cukup sampa Cukup sampai Jelek sampai
pertumbuhan dan digunakan untuk Jelek
analogy
baik
baik
cukup
kejenuhan.
perencanaan
Menggunakan kurva kapasitas atau
pertumbuhan sales fasilitas
S-shaped
Peramalan dibuat
oleh grup atau
individu dengan
Peramalan untuk
Informed berdasarkan pada
Jelek sampai Jelek sampai Jelek sampai Jelek sampai
penjualan total dan
judgement pengalaman atau
cukup
cukup
cukup
cukup
produk individu
fakta yang terjadi.
Tidak ada metode
rinci yang dipakai

Biaya

Menengah

Rendah

B. METODE PERAMALAN TIME SERIES


Metode Time Series mengandalkan penggunaan data lampau dengan
asumsi data permintaan dari waktu lampau bisa menjadi indikator bagus
untuk memproyeksikan permintaan di masa yang akan datang. Cara ini
paling cocok untuk situasi di mana pola permintaan tidak banyak berubah
dari tahun ke tahun. Dianggap sebagai metode paling sederhana yang bisa
menjadi titik awal yang bagus dalam peramalan permintaan. Metode Time
Series sering kali banyak digunakan karena umumnya perusahaan
mengasumsikan data lampau bisa digunakan untuk memprediksi masa depan
dan permintaan di masa depan akan tidak jauh berbeda polanya dibanding
permintaan di tahun-tahun lampau. Dengan menggunakan dasar data lampau
maka bisa dilihat pola pertumbuhan dan pengaruh faktor musiman.

1.

Metode Statis
Metode statis mengasumsikan bahwa estimasi level, trend, dan musiman
tidak bervariasi dengan observasi terhadap permintaan baru. Metode ini
digunakan bilamana permintaan mempunyai trend dan faktor musiman.
Disebut statis karena menggunakan angka parameter yang selalu sama dalam
membuat peramalan, yaitu angka parameter yang diperoleh dari perhitungan

3.18

Manajemen Rantai Pasokan

berdasarkan data lampau. Dalam hal ini, kita membahas penggunaan metode
statis ketika permintaan memiliki trend sekaligus musiman.
Systematic component= (level +trend) x seasonal factor

Dalam metode statis, peramalan dalam periode t untuk permintaan dalam


periode t + 1 adalah sebagai berikut (Persamaan 1).

F;+1 = [ L + ( t + l) T JjSt+z
L = Estimate of level at t = 0 (de-seasonlized demand estimate
during Period t = 0)
T = Estimate of trend (increase or decrease in demand per period)
St = Estimate of seasonal factor for period t
Dt = Actual demand observed in period t
Ft = Forecast of demand for Period t

Pada metode ini, kita menggunakan tiga parameter, yaitu L, T, dan S.


Perhatikan contoh berikut. Tahoe Salt adalah perusahaan penghasil garam
batu yang digunakan untuk melelehkan salju. Pada masa lampau, Tahoe Salt
mendasarkan pada estimasi permintaan dari para pengecer, namun estimasi
tersebut sering kali terlampau banyak sehingga mengakibatkan
menumpuknya persediaan di gudang. Untuk memperbaiki hal itu, Tahoe Salt
memutuskan untuk menggunakan peramalan kolaborasi. Tahoe Salt
menggunakan data permintaan selama tiga tahun terakhir yang dapat dibaca
pada Tabel 3 .2.
Tabel 3.2.
Permintaan Kuartalan Tahoe Salt

Tahun

Kuartal

Periode t

Permintaan (D)

2000
2000
2000
2001
2001
2001
2001
2002
2002

2
3
4
1
2
3
4
1
2

1
2
3
4

8.000
13.000
23.000
34.000
10.000
18.000
23.000
38.000
12.000

5
6
7
8
9

3.19

Ekma4371/MODUL 3

Tahun

Kuartal

Periode t

Permintaan (D)

2002
2002
2003

3
4
1

10
11
12

13.000
32.000
41.000

Perusahaan memperkirakan bahwa permintaan akan terus tumbuh pada


tahun-tahun mendatang sesuai data historis. Kita sekarang akan melakukan
estimasi terhadap tiga parameter, yaitu level, trend, dan seasonality (L, T,
dan S). Langkah pertama adalah mengestimasi level dan trend. Pada langkah
ini, kita mengestimasikan level pada periode 0 dan trend-nya. Sebelumnya,
kita harus melakukan deseasonalized demand. Deseasonalized demand
menggambarkan permintaan yang telah diobservasi dalam fluktuasi
musiman. Periode p menunjukkan periode setelah siklus musiman terulang
dengan sendirinya. Pada kasus Tahoe Salt, pola permintaan berulang setiap
tahun. Bila kita menghitung permintaan berdasarkan basis kuartalan periode
p pada Tabel3.2 adalahp= 4.
Permintaan Kuartalan Tahoe Salt
45000 ~----------------------------------------------~

40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0 +---~--~--~--~--~--~--~--~--~--~----~~

00.2

00.3

00.4

01.1

01.2

01.3

01.4

02.1

02.2

02.3

02.4

03.1

Gambar 3.5.
Permintaan Kuartalan Tahoe Salt

Pada prinsipnya ada unsur sistematik dan unsur random di dalam


observasi permintaan.
O:Jserved demand (0) = Etstematic component (S) +Random component (R)

3.20

Manajemen Rantai Pasokan

Unsur sistematik mengukur nilai permintaan yang diharapkan. Unsur ini


terdiri dari level, yaitu deseasonalized demand saat ini; trend, yaitu rate of
growth atau penurunan pada periode yang akan datang; dan seasonality, yaitu
merupakan fluktuasi permintaan karena faktor musiman yang bisa diprediksi.
Persamaan 2. Rumus menghitung L = Deseasonalized Demand D:

D = Dt-(p /2) + Dt+(p / 2)

t-l+(p /2)
+ L
2Di
i=t+l-t-(p /2)

2p

t+Lp/2J

Untuk p = genap, dan

Di I p untuk p
i=t-LpI 2 J

= ganjil

Pada contoh sebelumnya, p = 4 adalah genap. Untuk t = 3, kita


menentukan deseasonalizes demand menggunakan persamaan 2, yaitu:
t - l + (p/2)

D3 -- Dt-(p/2) + Dt+ (p/2) +

~
.L...J

2D I 2p = D1 +D5 + L2Di 18
O=t +l- (p/2)
i=2

Hasil penghitungan antara periode 3 dan periode 10 adalah sebagai


berikut.
Tabel 3. 3.

/Jeseasonal i zed /Jemand

Peri ode

Permintaan

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

8.000
13.000
23.000
34.000
10.000
18.000
23.000
38.000
12.000
13.000
32.000

A
Dt. (pt2)

8.000
13.000
23.000
34.000
10.000
18.000
23.000
38.000

Dt + (pt2)

c
L 2Di

D
2p

Deseason
Demand
A+B+C /D

10.000
18.000
23.000
38.000
12.000
13.000
32.000
41.000

140.000
134.000
124.000
102.000
158.000
146.000
126.000
114.000

8
8
8
8
8
8
8
8

19.750
20.625
21.250
21.750
22.500
22.125
22.625
24.125

3.21

Ekma4371/MODUL 3

Peri ode

Permintaan

12

41.000

A
Dt- (pt2)

D
2p

L 2Di

Dt + (pt2)

Deseason
Demand
A+B+C /D

45.000 . , . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,
40.000
35.000
30.000

Actual Demand

25.000
----- Deseasonalized
Demand

20.000
15.000
10.000
5.000
0. 000

-1-----r--~---r---r----r------r--r-----r---r----r--~--l

10 11

12

Gambar 3.6.
Deseasonalized Demand Tahoe Salt

Deseasonalized demand akan berubah dengan berjalannya waktu. Ada


hubungan linier antara deseasonalized demand dengan waktu. Adapun
persamaannya sebagai berikut:
Persamaan 3.

Deseasonalized Demand= L

Deseasonalized demand adalah bukan 'actual demand'


L = Deseasonlized demand pada periode 0
T = rate ofgrowth of deseasonalized demand
Persamaan regresi linier ini selayaknya di implementasikan terhadap
deseasonalized demand karena permintaan yang sesungguhnya (aktual) tidak
linier sehingga penerapan regresi linier terhadap permintaan sesungguhnya
kurang tepat.
Dengan mendapatkan persamaan regresi linier melalui deseasonalized
demand pada Tabel 3.3 maka dapat dihitung peramalan jangka pendek
maupun jangka panjang. Dari contoh di atas, diperoleh persamaan regresi
linier sebagai berikut:

3.22

Manajemen Rantai Pasokan

Dt (Deseasonlized-Demand) = 18.439 + 524 t

Selanjutnya adalah mengestimasi S melalui persamaan:


Persamaan 4. Rumus menghitung 5:

Dari contoh di atas, seasonal factor dapat dihitung langsung mengikuti


rumus di atas. Angka-angka deseasonalized demand sebagai hasil
perhitungan dari persamaan regresi linier bisa dilihat pada tabel di bawah ini.
Tabel 3.4.

fJeseasonal i zed fJemand dan Eeasi ona/ Fact or


Peri ode

Permintaan

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

8.000
13.000
23.000
34.000
10.000
18.000
23.000
38.000
12.000
13.000
32.000
41.000

Deseasonalized
Demand
18.963
19.487
20.011
20.535
21.059
21.583
22.107
22.631
23.155
23.679
24.203
24.727

Seasional Factor
0,42
0,67
1'15
1,66
0,47
0,83
1,04
1,68
0,52
0,55
1,32
1,66

Persamaan 5. Menghitung Forecast Demand

F,+1 == [ L + (t + l)T] I St+z


Dari contoh, rumus ini diterjemahkan sebagai F 13 = (L + 13 T) S13.
Adapun hasil perhitungan peramalan bisa dilihat pada Tabel 3.5 berikut.

3.23

Ekma4371/MODUL 3

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Forecast
Forecast
Forecast
Forecast

Period

Demand

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

8,000
13,000
23,000
34,000
10,000
18,000
23,000
38,000
12,000
13,000
32,000
41,000
11,867
17,194
29,454
41,876

Des-Reg
18,963
19,487
20,011
20,535
21,059
21,583
22,107
22,631
23,155
23,679
24,203
24,727

Seasonal Factor 3 seasonal cycle


0.42
0.67
1.15
1.66
0.47
0.83
1.04
1.68
0.52
0.55
1.32
1.66

0.47
0.68
1.17
1.66

2.

Metode Moving Average


Metode peramalan time series yang termudah adalah metode moving
average, di mana metode ini mengabaikan pola seasonal, trend, cycle pada
permintaan di masa lalu. Persamaan untuk moving average, yaitu:
Persamaan 6.

~ = D, + Dt-1

+ ...... + D,_N+l
N

Di mana:
At = average demand selama periode waktu t
Dt = demand pada waktu t
N = waktu
Persamaan 7

Dengan asumsi bahwa permintaan dalam time series adalah flat atau
sebanding maka peramalan terbaik untuk periode t + 1 sama dengan rata-rata
permintaan yang diobservasi dalam periode waktu t. Kelebihan metode ini

3.24

Manajemen Rantai Pasokan

adalah peramalan cenderung lebih stabil sehingga meringankan beban bagian


operasional. Akan tetapi, kelemahannya adalah semakin panjang periode
rata-rata waktu perhitungannya maka respons terhadap perubahan permintaan
menjadi semakin lambat. Oleh karena itu, seorang peramal harus bisa
memilih sesuai dengan keperluannya karena ada pertukaran antara stabilitas
dan respon yang cepat terhadap perubahan permintaan. Salah satu cara untuk
membuat metode moving average mempunyai respons lebih cepat, yaitu
dengan memodifikasi metode ini menjadi weighted moving average.
Kelemahan metode ini adalah dalam perhitungannya harus
mempertimbangkan sejarah seluruh permintaan dalam kurun waktu N dan
juga sangat sulit untuk membuat pembobotan (Wi) dalam perhitungannya.
Untuk mengatasi kelemahan tersebut maka dikembangkan metode
exponential smoothing.
Contoh:
Berdasarkan data permintaan Tahoe Salt pada Tabel 3.2 maka peramalan
permintaan untuk periode 5 dengan menggunakan empat periode moving
average adalah sebagai berikut. Kita melakukan peramalan untuk periode 5
dalam periode 4, sehingga asumsi periode saat ini adalah periode 4. Langkah
pertama adalah melakukan estimasi untuk periode 4. Dengan menggunakan
persamaan 6 dengan N =4 maka hasil perhitungan:

L4 = (D4+D3+D2+D1) I 4 = (34.000+23.000+13.000+8.000)/4 = 19.500


Peramalan permintaan untuk periode 5 dengan menggunakan persamaan 7
adalah F5 =L4 = 19.500
Karena permintaan pada periode 5 adalah 10.000 maka kita dapat
menghitung standard error periode 5 sebagai berikut.
E5 = F5-D5 = 19.500- 10.000 = 9.500
Maka peramalan level pada periode 5 adalah:
L5 = (D5+D4+D3+D2)/4 = (10.000+34.000+23.000+ 13.000)/4 = 20.000

3.

Metode Exponential Smoothing

Metode ini didasarkan pada pemikiran yang sederhana bahwa nilai ratarata yang baru dapat dihitung dari nilai rata-rata lama ditambah dengan nilai
permintaan yang sedang diobservasi. Sebagai contoh, bahwa nilai rata-rata
lama adalah 20 dan permintaan yang sedang diobservasi adalah 24. Maka
nilai rata-rata yang baru pasti akan berkisar antara 20 sampai 24 tergantung

3.25

Ekma4371/MODUL 3

pada pembobotan nilai permintaan yang sedang diobservasi terhadap nilai


rata-rata yang lama.
Persamaan untuk metode exponential smoothing adalah:

At = aDt + (1 +a)At-1
Di manaAt-1 adalah nilai rata-rata lama (20), Dt adalah permintaan yang
sedang diobservasi (24 ), dan a adalah proporsi antara pembobotan nilai
permintaan yang diobservasi terhadap nilai lama (O<a<l). Bila
menginginkan At menjadi sangat responsif terhadap perubahan permintaan
maka nilai a di pasang lebih besar, tetapi bila At in gin lebih stabil maka nilai
a dipasang lebih kecil. Dalam membuat peramalan umumnya, nilai a berkisar
antara 0,1 sampai 0,3.

4.

Metode Trend Corrected Exponential Smooting (Holt's Model)


Metode ini dipakai bila permintaan dianggap mempunyai level dan trend
yang terdapat pada systematic component. Dalam hal ini, persamaannya
adalah:
Systematic component dari demand = level (L) + trend (T)

Perkiraan awal dari level dan trend diperoleh dengan melakukan regresi linier
di antara demand Dt dan periode waktu t yang membentuk persamaan:

Dt =at+ b
Konstanta b mengukur estimasi dari permintaan pada periode t = 0 dan
untuk mengestimasi level awal LO. Slope a menghitung laju perubahan dari
permintaan per periode waktu tertentu dan untuk mengestimasi trend awal
TO. Dalam periode t, dengan diberikan estimasi level Lt dan trend Tt maka
peramalan untuk periode ke depan ditunjukkan dengan persamaan:
Ft+1 = Lt + Tt dan Ft+n = Lt + nTt

Setelah mengobservasi permintaan untuk periode t maka dilakukan revisi


untuk estimasi level dan trend sesuai dengan:

3.26

Manajemen Rantai Pasokan

Lt+1 = aDt+1 + (1 - a)(Lt + Tt)


Tt+1 = B(Lt+1 - Lt) + (1- B) Tt

Di mana a adalah konstanta untuk membuat level menjadi lebih mulus


dengan nilai 0 < a < 1, sedangkan f3 adalah konstanta untuk membuat trend
menjadi lebih mulus dengan nilai 0 < f3 < 1.

C. METODE PERAMALAN KAUSAL


Secara umum, metode peramalan kausal mengembangkan suatu model
cause-and-effect antara permintaan dan variabel yang lainnya. Sebagai
contoh, permintaan untuk es krim berhubungan langsung dengan jumlah
populasi, rata-rata temperatur pada musim panas dan waktu. Data bisa
dikumpulkan pada variabel-variabel tersebut dan dilakukan analisis untuk
menentukan validitas dari masing-masing model yang diajukan. Salah satu
model yang paling dikenal dengan baik adalah model regresi yang
menggunakan teknik statistik dalam mengolahnya. Dalam metode regresi,
sebuah model harus dispesifikasikan sebelum data dikumpulkan dan
dilakukan analisa. Contoh paling sederhana dari metode regresi adalah model
regresi liner single-variable:
"

Y == a+bx

Di mana:
"

Y
x
a
b

= estimasi permintaan
"

= variabel independen (dihipotesakan sebagai penyebab Y )


"

= intersep dari Y
=slope

Bentuk lain dari metode peramalan kausal adalah model ekonometrika,


model input-output, dan model simulasi.

D. METODE PERAMALAN SIMULASI


Metode simulasi merupakan penggabungan dari metode time series ' dan
'causal' untuk menjawab pertanyaan tertentu. Misalnya, perubahan perilaku
konsumen akibat dibukanya supermarket baru terhadap supermarket lama
yang berlokasi di dekatnya.

3.27

Ekma4371/MODUL 3

E. FORECAST ERROR
Forecast error bertujuan untuk menyatakan seberapa tepat atau akurat
metode peramalan yang telah digunakan. Secara umum, akurasi peramalan
dihitung dengan membandingkan nilai peramalan terhadap nilai aktual yang
diobservasi yang dapat disederhanakan dengan persamaan:
Forecast error= Actual demand -Forecast value

Ada tiga metode perhitunganforecast error yang sering digunakan, yaitu


mean absolute deviation (MAD), mean squared error (MSE), dan mean
absolute percent error (MAPE).

Mean Absolute Deviation (MAD)


Perhitungan MAD adalah dengan menjumlahkan seluruh nilai absolut
dari selisih nilai antara aktual permintaan dan peramalan dibagi dengan
jumlah periode waktu tertentu yang ditunjukkan dengan persamaan:
1.

MADn =

LEt
i- z

L Et
2

MSEn

1
_i - - -

Mean Squared Error (MSE)


Perhitungan MSE adalah dengan merata-rata kuadrat perbedaan dari
nilai antara aktual demand dan forecast dibagi dengan jumlah periode waktu
tertentu yang ditunjukkan dengan persamaan:

2.

MSE

LE:
_i _z _ _

Mean Absolute Percent Error (MAPE)


Perhitungan forecast error dengan menggunakan MAD dan MSE sering
terjadi masalah di mana bila jumlah yang dihitung berjumlah ribuan maka
nilai MAD dan MSE menjadi sangat besar. Untuk mencegah masalah ini
3.

3.28

Manajemen Rantai Pasokan

terjadi maka dipakailah metode MAPE. Perhitungan MAPE adalah dengan


merata-rata nilai absolut dari selisih nilai aktual permintaan dan peramalan
dibagi dengan jumlah periode waktu tertentu yang ditunjukkan dengan nilai
persentase.
4.

Tracking Signal
Tracking signal dipakai untuk menghitung sejauh mana peramalan
sesuai dengan aktual penjualan yang telah terjadi dengan nilai + 6. Bila nilai
tracking signal berada di luar + 6 maka perhitungan peramalan harus direset
lagi karena penyimpangan sudah terlalu besar. Tracking signal diperoleh dari
kumulatifjorecast error dibagi dengan MADt.
n

LEt

TS ==

_ i_ l_ _

MADt

Metode forecast kuantitatif secara umum bisa diringkas dalam tabel


sebagai berikut:
Tabel 3.6.
Metode Forecasting Kuantitatif Time Beries

Metode
Time
Series
..

.--

:
:
--

I
!

Moving ~
Average !
-~
---~
--

Exponetial
smoothing

..
.
.

Deskripsi dari !
Metode
~

..
.

Pengguna- ~

an

Akurasi
Jangka ~

:. Pendek !.
..

.
' Perencanaari
jangka
pendek
_
Perarnalan
.
.
berdasar pada
sarnpa1
~
perhitungan
rnenengah !. Jelek
aritrnatik rata-rata untuk tingkaf sarnpai
atau pernbobotan produksi dan baik
rata-rata dari data penjadwalan ~
rnasa lalu.
Baik untuk .~
ban yak jenis ~
..
oro duk
Sarna seperti

movmg average,
Sarna sepert Cukup
dengan cara

movmg
sarnpa1
exponential akan
average
baik
lebih
rnenitikberatkan
.

Jangka

Menengah~

.
'

..
..

Jangka ~

Panjangi
-:

-
..

..

ldentifikasi
terhadap
Titik
Perubahan.

Biaya

..

..

Jelek

Sang at
jelek

Jelek

Rendah

Jelek

sarnpa1
baik

Sang at
jelek

Jelek

Rendah

3.29

Ekma4371 /MODUL 3

Metode :
Time ~
Series :

Akurasi

Deskripsi dari
Metode

i
;

pada data
~
sekarang. Dengan!.
menggunakan ~
komputer,
~
peramalan akan .~
dengan mudah .~
diadaptasi dan '
dihitung terutama I
pada data yang ~
besar.
~
Model liner atau
nonlinier cocok
untuk data time
series, biasanya
digunakan dengan
d
.
meto e regres1.
Termasuk trend
lines, polynomial,
log-linier, Fourier
series, dan lainlain.
Metode
autocorrelation
yang digunakan
untuk
mengidentifikasi
dasar dari time
series dan
mencocokkan
dengan model
terbaik.
Membutuhkan
kira-kira 60 data
masa lalu

ModeI
=
. =
rnatematIS ~
~

I
E

BoxJenkins

.
.
'.'

.
.
'.'

'

'

'
-

Jangka ; ldentifikasi
Panjang~ terhadap

Titik
.
Perubahan

Biaya

..

'
-

--=

Jangka
Menengah

Pengguna- 1 Jangka
an
~ Pendek

'

'

.'
'

Sarna sepertl

movmg
..
average,
.~
tetapi
.~
terbatas
= Sang at
karen a
baik
mahal,
hanya untuk
produk
tertentu

Cukup

sampa1
baik

Terbatas,
karen a
mahal, untuk
produk yang
membutuhkan
peramalan
jangka
pendek yang
sang at
akurat

Cukup

sampa1
baik

Sangat
baik

sampa1

pnma

Sang at
jelek

Sang at
jelek

Jelek

Rendah
sampa1
menengah

Jelek

Menengah
.
sampa1
tinggi

F. MEMILIH TEKNIK PERAMALAN


Teknik peramalan yang cukup banyak jenisnya kadang akan
membingungkan pengguna. Untuk itu, terdapat beberapa cara untuk
meminimumkan kesalahan yang mungkin terjadi yang pada awalnya melalui
beberapa pertanyaan berikut ini.
1. Apa yang merupakan tujuan peramalan? Untuk apa digunakan? Jika
perkiraan penjualan kotor sudah cukup, sedikit teknik kompleks

3. 30

2.

3.

Manajemen Rantai Pasokan

mungkin sesuai, sedangkan jika perkiraan terperinci diperlukan, teknik


yang lebih kompleks mungkin lebih sesuai.
Apakah dinamika dari sistem ketika peramalan akan dibuat? Apakah
jenis data ekonomi yang akan digunakan menunjukkan bahwa suatu
model menjadi permintaan musiman, atau kecenderungan bukan?
Seberapa penting masa lalu untuk memperkirakan masa depan?

Keputusan manajemen rantai persediaan didasarkan pada peramalan


yang menggambarkan produk dan jumlah produk yang diperlukan.
Peramalan permintaan menjadi dasar perusahaan untuk merencanakan
operasi secara internal dan untuk bekerja sama antarsatu sama lain untuk
memenuhi permintaan pasar.
Semua peramalan berkaitan dengan empat variabel utama yang
berkombinasi akan menentukan kondisi pasar. V ariabel itu adalah:
1. Permintaan.
2. Persediaan.
3. Karakteristik Produk.
4. Lingkungan Kompetitif.
Permintaan mengacu pada keseluruhan permintaan pasar untuk suatu
kelompokjasa atau produk terkait. Pasar menjadi tumbuh atau menurun? Jika
demikian, apa yang merupakan tingkat triwulan atau tahunan? Mengalami
pertumbuhan atau kemunduran? Atau barangkali pasar secara relatif telah
dewasa dan permintaan mantap pada suatu tingkatan yang dapat diramalkan
untuk beberapa periode tahun. Selain itu, banyak produk mempunyai suatu
pola permintaan musiman. Sebagai contoh, ski salju dan minyak peruanas
menjadi lebih laku/laris di musim dingin, sedangkan raket tenis dan layar
matahari lebih laku/laris di musim panas.
Persediaan ditentukan oleh banyaknya produsen suatu produk dan oleh
lead-time yang dihubungkan dengan suatu produk. Semakin banyak produsen
suatu produk dan lead-time yang lebih pendek maka dapat diramalkan
variabelnya. Jika hanya sedikit para penyalur atau ketika lead-time lebih
panjang, terdapat ketidakpastian potensi berlebih di suatu pasar. Variabilitas,
ketidakpastian dalam persediaan menjadikan peramalan lebih sulit dilakukan.
Peramalan dalam rantai persediaan harus meliputi suatu periode waktu yang
terdiri dari lead-time yang dikombinasikan dari semua komponen yang
menghasilkan suatu produk akhir (output). Karakteristik produk, meliputi

Ekma4371/MODUL 3

3.31

corak suatu produk yang mempengaruhi permintaan pelanggan untuk produk


itu. Banyak produk yang baru dengan cepat berganti dan berubah, seperti
produk elektronik.
Setelah kita membuat suatu peramalan, langkah yang berikutnya yaitu
menciptakan suatu perencanaan perusahaan terhadap permintaan yang
diharapkan tersebut. Kumpulan perencanaan ini akan memenuhi permintaan
dengan cara memaksimalkan laba untuk perusahaan. Selain itu juga
menetapkan jumlah maksimum tingkat produksi dan menginventarisir
periode yang akan datang antara 3-18 bulan.
Perencanaan menjadi kerangka dalam membuat keputusan jangka
pendek pada produksi, persediaan, dan distribusi. Keputusan produksi yang
dilibatkan menentukan parameter, seperti tingkat produksi dan jumlah
kapasitas produksi untuk menggunakan ukuran dari kekuatan pekerja dan
mencukupi permintaan yang kemudian dapat berubah menjadi pesanan.
Keputusan distribusi menggambarkan bagaimana dan kapan produk akan
dipindahkan dari tempat produksi ke tempat yang lain jika akan digunakan
atau dibeli oleh pelanggan.
Ada tiga dasar pendekatan untuk menciptakan perencanaan permintaan.
Mereka melibatkan tarik-menarik antartiga variabel, yaitu:
1. jumlah kapasitas produksi;
2. tingkat pemanfaatan kapasitas produksi;
3. jumlah persediaan.
Kita akan lihat dengan singkat pada masing-masing tiga pendekatan ini.
Dalam praktik nyata, kebanyakan perusahaan menciptakan kumpulan
perencanaan melalui kombinasi tiga pendekatan ini.
1. Penggunaan kapasitas produksi dalam permintaan. Di dalam pendekatan
ini ditekankan pada total jumlah kapasitas produksi vs tingkatan
permintaan. Sasaran di sini akan menggunakan 100 persen kapasitas
secara terus-menerus. Ini dicapai dengan menambahkan atau
menghapuskan kapasitas pabrik jika dibutuhkan dan merekrut karyawan
jika dibutuhkan.
2. Pendekatan ini mengakibatkan tingkat persediaan rendah, tetapi sangat
mahal dalam penerapan jika menambahkan atau mengurangi kapasitas
tinggi. Hal ini juga sering mengganggu dan melemahkan semangat pada
kekuatan pekerja jika terjadi permintaan naik dan jatuh secara konstan.

3.32

3.

4.

Manajemen Rantai Pasokan

Pendekatan ini bekerja baik ketika biaya persediaan tinggi dan biaya
pertumbuhan kapasitas rendah.
Penggunaan bermacam-macam tingkat total kapasitas dalam permintaan.
Pendekatan ini digunakan jika tersedia kelebihan kapasitas produksi dan
ketika biaya persediaan tinggi serta biaya kapasitas kelebihan relatif
rendah.
Penggunaan pendekatan ini menyediakan stabilitas kekuatan pekerja dan
kapasitas pabrik serta memungkinkan suatu tingkat keluaran yang tetap.
Pendekatan ini mengakibatkan pemanfaatan kapasitas yang lebih tinggi
dan menurunkan biaya-biaya dalam mengubah kapasitas, tetapi
menghasilkan pekerjaan yang tertunda dan inventaris besar dari waktu ke
waktu ketika permintaan berubah-ubah.

LATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerjakanlah latihan berikut!
1)
2)
3)
4)
5)

Jelaskan pengertian metode peramalan kualitatif!


Jelaskan pengertian metode peramalan time series!
J elaskan pengertian metode peramalan causal!
Jelaskan pengertian metode peramalan simulasi!
Jelaskan beberapa metode dalamforecast error!

Petunjuk Jawaban Latihan


1)
2)

3)

4)

Metode peramalan kualitatif merupakan metode yang bersifat subjektif


dan lebih bergantung pada pertimbangan manusia. (Pelajari bagian A).
Metode Time Series merupakan metode peramalan yang mengandalkan
penggunaan data lampau yang mengasumsikan data permintaan dari
waktu lampau bisa menjadi indikator bagus untuk memproyeksikan
permintaan di masa yang akan datang.
Metode peramalan kausal merupakan metode peramalan yang
mengembangkan suatu model cause-and-effect antara permintaan dan
variabel yang lainnya.
Metode simulasi merupakan penggabungan dari metode 'time series ' dan
'causal' untuk menjawab pertanyaan tertentu. Misalnya, perubahan

Ekma4371/MODUL 3

5)

3.33

perilaku konsumen akibat dibukanya supermarket baru terhadap


supermarket lama yang berlokasi di dekatnya.
Ada tiga metode perhitungan forecast error yang sering digunakan, yaitu
mean absolute deviation (MAD), mean squared error (MSE), dan mean
absolute percent error (MAPE). (Pelajari bagian E)

RANGKUMAN
Terdapat empat metode peramalan, yaitu metode kualitatif, time
series, kausal, dan simulasi. Metode peramalan kualitatif merupakan
metode yang bersifat subjektif dan lebih bergantung pada pertimbangan
manusia. Metode ini sesuai ketika data histori yang tersedia hanya
sedikit ataupun jika seorang pemasar memiliki kemampuan tinggi dalam
membuat peramalan. Terdapat empat jenis metode kualitatif yang sering
dipakai dalam peramalan, yaitu Delphi, market survey, life-cycles
analogy, dan informed judgement.
Metode Time Series mengandalkan penggunaan data lampau di
mana diasumsikan data permintaan dari waktu lampau bisa menjadi
indikator bagus untuk memproyeksikan permintaan di masa yang akan
datang. Cara ini paling cocok untuk situasi di mana pola permintaan
tidak banyak berubah dari tahun ke tahun. Macam-macam metode time
series, yaitu metode statis, metode moving average, metode exponential
smoothing, dan metode trend corrected exponential smoothing (Holt's
Model).
Metode peramalan kausal merupakan metode yang mengembangkan
suatu model cause-and-effect antara permintaan dan variabel yang
lainnya.
Metode peramalan simulasi merupakan penggabungan dari metode
'time series' dan 'causal' untuk menjawab pertanyaan tertentu.
Misalnya: perubahan perilaku konsumen akibat dibukanya supermarket
baru terhadap supermarket lama yang berlokasi di dekatnya.
Dalam peramalan, dilakukan forecast error yang bertujuan untuk
menyatakan seberapa tepat atau akurat metode peramalan yang telah
digunakan. Secara umum, akurasi peramalan dihitung dengan
membandingkan nilai peramalan terhadap nilai aktual yang diobservasi.
Ada tiga metode perhitunganforecast error yang sering digunakan, yaitu
mean absolute deviation (MAD), mean squared error (MSE), dan mean
absolute percent error (MAPE). Mean absolute deviation (MAD)
dilakukan dengan menjumlahkan seluruh nilai absolut dari selisih nilai
antara aktual permintaan dan peramalan dibagi dengan jumlah periode

3.34

Manajemen Rantai Pasokan

waktu tertentu. Mean squared error (MSE) dilakukan dengan meratarata kuadrat perbedaan dari nilai antara aktual permintaan dan peramalan
dibagi dengan jumlah periode waktu tertentu. Mean absolute percent
error (MAPE) dilakukan dengan merata-rata nilai absolut dari selisih
nilai aktual permintaan dan peramalan dibagi dengan jumlah periode
waktu tertentu yang ditunjukkan dengan nilai persentase.

TES FORMATIF 2
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1)

Metode peramalan yang merupakan metode yang bersifat subjektif dan


lebih bergantung pada pertimbangan manusia disebut metode
peramalan ....
A. kausal
B. kualitatif
C. time series
D. simulasi

2)

Metode peramalan yang mengandalkan penggunaan data lampau di


mana diasumsikan data permintaan dari waktu lampau bisa menjadi
indikator bagus untuk memproyeksikan permintaan di masa yang akan
datang disebut metode peramalan ... .
A. kausal
B. kualitatif
C. time series
D. simulasi

3)

Metode peramalan yang mengembangkan suatu model cause-and-effect


antara permintaan dan variabel yang lainnya disebut metode
peramalan ....
A. kausal
B. kualitatif
C. time series
D. simulasi

4)

Metode yang merupakan penggabungan dari metode 'time series' dan


'causal' untuk menjawab suatu pertanyaan tertentu disebut metode
peramalan ....
A. kausal
B. kualitatif

Ekma4371/MODUL 3

5)

3.35

C. time series
D. simulasi
Metode yang dilakukan untuk menghitung seberapa tepat atau akurat
metode peramalan yang telah digunakan disebut ....
A. forecast error
B. peramalan
C. permintaan
D. perencanaan

6)

Bagian dari metode time series yang didasarkan pada pemikiran bahwa
nilai rata-rata yang baru dapat dihitung dari nilai rata-rata lama ditambah
dengan nilai permintaan yang sedang diobservasi disebut metode ....
A. simple average
B. exponential smoothing
C. moving average
D. holt's model

7)

Salah satu cara untuk melakukan forecast error adalah dengan


menjumlahkan seluruh nilai absolut dari selisih nilai antara aktual
permintaan dan peramalan dibagi dengan jumlah periode waktu tertentu
yang disebut dengan metode ....
A. mean squared error (MSE)
B. mean absolute deviation (MAD)
C. mean absolute percent error (MAPE)
D. exponential smoothing

8)

Berikut ini adalah variabel-variabel utama dalam peramalan yang


berkombinasi untuk dapat menentukan kondisi pasar, kecuali ....
A. kondisi finansial
B. permintaan
C. persediaan
D. karakteristik produk

9)

Untuk meminimalkan kesalahan yang mungkin terjadi dalam peramalan,


maka perusahaan harus mencermati beberapa pertanyaan awal, antara
lain ....
A. berapa besar biaya yang dibutuhkan
B. apa yang merupakan tujuan peramalan?
C. berapa banyak sumber daya yang ada?
D. apa saja sumber-sumber informasi peramalan?

3.36

Manajemen Rantai Pasokan

10) Berikut ini adalah dasar-dasar pendekatan


perencanaan permintaan, kecuali ....
A. jumlah kapasitas produksi
B. tingkat pemanfaatan kapasitas produksi
C. jumlah persediaan
D. total tenaga kerj a

untuk

menciptakan

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci J awaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.

3.37

Ekma4371 /MODUL 3

Kunci Jawaban Tes Formatif


Tes Formatif 1
1)
2)
3)

4)

c
A
B
A
A
B

5)
6)
7) c
8) D
9) D
10) c

Tes Formatif2
1) B
2)
3)

A
4) D
5) A
6) B
7) B
8) A
9) B
10) D

3.38

Manajemen Rantai Pasokan

Daftar Pustaka
Chase, R.B., Jacobs, P.R., & Aquilano, N.J. (2006). Operations Management
for Competitive Advantage with Global Cases. McGraw-Hill.
Chopra, S., & Meindl, P. (2004). Supply Chain Management: Strategy,
Planning, and Operations. Second Edition. Pearson Education
International.
Gattorna, J. (1986). Strategic issues in logistics, Focus on Physical
Distribution and Logistics Management. (Oct- Nov).
Heizer, J., & Render, B. (2005). Operations Management. 7th edition.
Pearson Education International.
Krajewski, L.J., & Ritzman, L.P. (1999). Operations Management: Strategy
and Analysis. Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
Lysons, K. (2000). Purchasing and Supply Chain Management. Pearson
Education.
Russel, R.R., & Taylor, B.W. (2003). Operations Management. 4th edition.
Pearson Education International.
Stevenson, W.J. (2005). Operations Management. gth edition. McGraw-Hill.

Modul 4

Persedi aan Inventory


lr. Adi Dj oko Gurit no, rvlSE, Ph. D.
Nlei rani Harsasi, S E, M.S.

PENDAHULUAN
entingnya manajemen persediaan (inventory) dalam rantai pasok sangat
kompleks dan mempunyai dampak penting pada layanan pelanggan
untuk mengukur dan menyediakan sistem rantai persediaan yang handal.
Sistem ini diharapkan dapat memberikan tingkat layanan (service level) ke
konsumen yang baik dan biaya persediaan yang optimal. Bentuk persediaan
dalam rantai persediaan terdiri atas beberapa bentuk, yaitu bahan baku
(material), bahan setengah jadi (work in-process), bahan jadi (finished
produk) dan material pendukung. Masing-masing kebutuhan ini dalam
pengendalian persediaan mempunyai mekanisme sendiri. Untuk menentukan
mekanisme ini cukup sulit sebab proses produksi yang efisien, pengendalian
persediaan, dan distribusi yang strategis dapat mengurangi biaya-biaya dan
meningkatkan kualitas pelayanan yang harus mempertimbangkan interaksi
dari berbagai tingkatan di dalam rantai persediaan. Meskipun demikian,
manfaat menentukan pengendalian persediaan ini sangat besar.
Perusahaan mengelola persediaannya karena berbagai alasan. Salah
satunya adalah mengadakan persediaan untuk produk akhir agar dapat
memenuhi permintaan konsumen, terutama untuk perusahaan retail.
Permintaan konsumen kadangkala tidak dapat diprediksi dengan tepat, oleh
karenanya perusahaan mengadakan persediaan di tangan untuk
mengantisipasi ketidakpastian permintaan. Di samping itu, pengadaan
persediaan dilakukan untuk memenuhi permintaan yang bersifat musiman
maupun siklus. Contohnya, perusahaan mainan memproduksi dalam jumlah
besar untuk mengantisipasi melonjaknya permintaan saat liburan sekolah. Di
sisi lain, perusahaan menyimpan stok dalam jumlah besar untuk
mengantisipasi munculnya variasi pengiriman barang dari pemasok.
Perusahaan juga membeli untuk persediaan dalam jumlah besar agar
memperoleh harga diskon, antisipasi terhadap kenaikan harga di masa yang

4.2

Manajemen Rantai Pasokan

akan datang ataupun karena bisa mendapat harga yang lebih murah jika
membeli dalam jumlah banyak.
Pada Modul 4 ini, akan dibahas mengenai pengertian persediaan
peramalan serta metode-metode yang dapat digunakan untuk menentukan
persediaan yang optimal. Secara umum, setelah mempelajari modul ini Anda
diharapkan dapat menjelaskan penentuan persediaan yang optimal
berdasarkan metode yang tepat. Secara khusus, setelah mempelajari modul
ini Anda diharapkan mampu menjelaskan:
1. pengertian pengelolaan persediaan;
2. persediaan dalam rantai pasok;
3. bullwhip Effect;
4. kebijakan persediaan;
5. manajemen persediaan barang;
6. menentukan jumlah order;
7. sistem persediaan;
8. mengelola persediaan dalam rantai pasok.

4.3

EKMA4371/MODUL 4

Kegiatan Belajar 1

Persediaan dalam Rantai Pasok


A. PENGELOLAAN PERSEDIAAN
Saudara mahasiswa, pada Modul 4 ini Anda akan mempelajari mengenai
persediaan. Pembahasan kita awali dengan pengertian persediaan dan peran
persediaan dalam rantai pasok. Apakah Anda paham mengenai arti
persediaan? Banyak orang beranggapan bahwa persediaan hanyalah berupa
produk akhir yang siap dijual ke konsumen, misalnya mobil baru, peralatan
elektronik ataupun makanan kaleng. Namun, pengertian persediaan tidaklah
hanya berupa produk akhir saja. Di perusahaan manufaktur, persediaan dapat
berupa:
1. bahan mentah;
2. suku cadang mesin-mesin;
3. tenaga kerja;
4. produk dalam proses;
5. komponen;
6. modal kerja;
7. peralatan, mesin-mesin dan perlengkapan lainnya.
Persediaan adalah stok barang-barang oleh organisasi untuk memenuhi
permintaan pelanggan internal dan pelanggan eksternal. Setiap
organisasi/perusahaan memiliki persediaan yang bermacam-macam, misalnya
department store memiliki persediaan untuk semua item yang dijual, toko
tanaman memiliki persediaan berupa bermacam-macam pohon dan bunga,
penyewaan mobil memiliki persediaan berupa mobil, bahkan sebuah klub
sepak bola mengelola 'persediaan' berupa pemain-pemain yang dimilikinya.
Tujuan pengelolaan persediaan adalah untuk menentukan jumlah stok
persediaan, berapa banyak harus dipesan dan kapan harus dilakukan
pemesanan. Pertimbangan-pertimbangan dalam pentingnya manajemen
persediaan meliputi berikut ini.
1. Perubahan tak diduga di dalam permintaan pelanggan. Permintaan
pelanggan sulit untuk diramalkan dan ketidakpastian permintaan
pelanggan telah meningkat dalam kaitannya dengan:

4. 4

Manajemen Rantai Pasokan

a.

2.
3.
4.

daur hidup produk yang pendek/singkat dari suatu sejumlah produk


yang terus meningkat;
b. kehadiran dari banyak persaingan produk di pasar.
Suatu ketidakpastian dalam kuantitas dan mutu persediaan, biaya-biaya
penyalur, dan waktu penyerahan.
Sekalipun tidak ada ketidakpastian persediaan, ada suatu kebutuhan
untuk menjaga persediaan dalam kaitan dengan lead-time penyerahan.
Skala ekonomi yang ditawarkan oleh perusahaan transportasi mendorong
perusahaan untuk mengangkut materi dalam jumlah besar. Oleh karena
itu, banyak dari usaha penyedia transportasi untuk mendorong
pengiriman dalam jumlah besar dengan menawarkan segala rupa
potongan ke pengirim.

Saat ini pengaruh dari konsumen menjadi semakin langsung ke rantai


pasok, yang disebabkan konsumen memiliki semakin banyak informasi
mengenai aspek-aspek yang berpengaruh terhadap keputusan mereka untuk
membeli suatu barang, misalnya harga, kualitas, dan pelayanan. Efisiensi di
dalam rantai pasok menjadi semakin penting karena persaingan yang
menuntut produsen barang untuk memberikan pelayanan dan harga
terbaiknya kepada para pelanggan. Dalam rangka meningkatkan efisiensi,
produsen kemudian melirik beberapa altematif termasuk altematif sourcing
untuk menekan harga. Perusahaan-perusahaan global semakin banyak yang
melakukan global sourcing atau paling tidak regional sourcing.
Di samping berubahnya aksesibilitas konsumen, terjadi pula tren baru
pada jalur distribusi yang berpengaruh terhadap evolusi rantai pasok. Pada
tahun 1990-an, muncul kategori baru dalam rantai distribusi yang kini lazim
disebut sebagai 'modem trade', yaitu toko pengecer yang berbasis kepada
sistem swalayan dan convenient display. Pada perkembangannya, dari jenis
ini kemudian lahir grup-grup pengecer raksasa yang sangat berpengaruh
karena eksistensinya di banyak negara. Beberapa yang tergolong cukup
sukses juga sudah mulai mapan di Indonesia, yaitu Carrefour, Makro, dan
Circle-K. Di Indonesia sendiri menjelang tahun 2000, muncul grup pengecer
lokal yang merebak dan tumbuh pesat dalam jumlah gerainya, misalnya Hero
(100 gerai), Indo Maret (1200 gerai), Alfa (800 gerai), dan Matahari (60
gerai). Memasuki masa krisis moneter menjelang tahun 2000, muncul pula
pengecer dalam skala dagang yang lebih kecil yang biasa disebut sebagai
toko kelontong yang saat ini jumlahnya mencapai sekitar 2 juta pengecer atau

EKMA4371/MODUL 4

4.5

sekitar 300% dibanding masa sebelum krisis moneter. Kondisi distribusi


seperti ini menuntut produsen untuk mencermati betul-betul tingkat
persediaan di setiap j alur distribusi sehingga pemborosan persediaan atau
masalah kekurangan persediaan bisa ditekan.
Beberapa fungsi penting yang dikandung oleh persediaan dalam
memenuhi kebutuhan perusahaan adalah sebagai berikut.
1. Menghilangkan risiko keterlambatan pengiriman bahan baku atau barang
yang dibutuhkan perusahaan.
2. Menghilangkan risiko jika material yang dipesan tidak baik sehingga
harus dikembalikan.
3. Menghilangkan risiko terhadap kenaikan harga barang atau inflasi.
4. Untuk menyimpan bahan baku yang dihasilkan secara musiman sehingga
perusahaan tidak akan kesulitan jika bahan itu tidak tersedia di pasaran.
5. Mendapatkan keuntungan dari pembelian berdasarkan potongan
kuantitas (quantity discounts).
6. Memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan tersedianya barang
yang diperlukan.
Persediaan dapat dikelompokkan ke dalam empat jenis, sebagai berikut.
1) Fluctuation stock merupakan persediaan untuk menjaga terjadinya
fluktuasi permintaan yang tidak diperkirakan sebelumnya dan untuk
mengatasi jika terjadi kesalahan/penyimpanan dalam prakiraan
penjualan, waktu produksi atau pengiriman barang.
2) Anticipation stock merupakan jenis persediaan untuk menghadapi
permintaan yang dapat diramalkan, misalnya pada musim permintaan
tinggi, tetapi kapasitas produksi pada saat itu tidak mampu memenuhi
permintaan. Persediaan ini juga dimaksudkan untuk menjaga
kemungkinan sukamya diperoleh bahan baku sehingga tidak
mengakibatkan terhentinya produksi.
3) Lot-Size inventory merupakan persediaan yang diadakan dalam jumlah
yang lebih besar daripada kebutuhan pada saat itu. Cara ini dilakukan
untuk mendapatkan keuntungan dari harga barang (potongan kuantitas)
karena pembelian dalam jumlah (lot-size) yang besar atau untuk
mendapatkan penghematan dari biaya pengangkutan per unit yang lebih
rendah.
4) Pipeline inventory merupakan persediaan yang sedang dalam proses
pengiriman dari tempat asal ke tempat di mana barang itu akan

4.6

Manajemen Rantai Pasokan

digunakan. Misalnya, barang yang dikirim dari pabrik menuju tempat


penjualan, yang dapat memakan waktu beberapa hari atau beberapa
nunggu.

B. PERSEDIAAN DALAM RANT AI PASOK


Kembali kepada pengertian dasar, menurut Coyle, et al. (2003), rantai
pasok adalah sekumpulan perusahaan yang terintegrasi, di mana mereka
harus berbagi informasi dan bekerj a sama dalam eksekusi distribusi fisik
untuk memastikan aliran yang lancar dan terintegrasi atas barang, jasa,
informasi, dan uang di sepanjang jalur rantai pasok.
Uang

Vendors

Wholesalers

Manufacturers

Wholesalers

Retailers/Customers

lnformasi
Produk dan jasa
Gambar 4.1.
AI iran Dua Ar ah dal am Rant ai Pasok
(Produk dan Jasa, lnformasi serta Uang)

Alur pertama adalah aliran dua arah produk dan jasa yang merupakan
fokus jalur logistik. Konsumen berharap pesanan mereka akan sampai tepat
waktu seperti yang dijanjikan dan dalam kondisi baik. Jalur produk dua arah
ini menunjukkan dua arah kepentingan sistem logistik, pengiriman produk
sampai ke konsumen serta pengembalian produk karena rusak, kedaluwarsa
atau sebab lainnya. Alur kedua menunjukkan aliran informasi dua arah.
Pemahaman tradisional yang telah terjadi adalah informasi berjalan dari
konsumen melalui wholesaler menuju ke produsen untuk selanjutnya ke
vendor, padahal informasi berjalan dua arah. Informasi pada umumnya
menyangkut data konsumsi dan penjualan yang menjadi dasar pemepatan
pesanan dan ramalan penjualan. Untuk catatan, selain pengecer akhir,
anggota rantai pasok lain hanya bereaksi terhadap 'replenishment', yaitu

4.7

EKMA4371/MODUL 4

pesanan untuk menggantikan sediaan yang terjual. Jika terdapat interval


waktu yang panjang di antara dua pesanan, anggota dari rantai pasok akan
dihadapkan kepada ketidakpastian yang besar. Oleh karenanya, berbagi
informasi penjualan secara lebih cepat (on-time) akan sangat membantu
karena mengurangi tingkat ketidakpastian dan buffer stock. Dengan kata lain,
rantai pasok menjadi lebih efisien karena reaksi balik ke konsumen lebih
cepat dan tepat sehingga selanjutnya akan mengarah kepada penurunan
persediaan. Dalam kaitan ini, penting sekali untuk melihat efek bullwhip
yang terkait dengan pengadaan persediaan di sepanjang jalur rantai pasok.
Informasi dari hulu ke hilir bisa berupa informasi mengenai kiriman dari
pabrik atau vendor sedini mungkin, ketersediaan barang di pabrik atau
vendor. Dengan informasi ini pengecer bisa mengetahui lebih akurat barang
yang tersedia ataupun yang belum tersedia sehingga menekan ketidakpastian
dan memperbaiki waktu pemenuhan pesanan (replenishment time). Keadaan
ini akan menurunkan tingkat persediaan di sepanjang jalur rantai pasok.
Alur ketiga adalah alur finansial atau arus kas. Secara tradisional arus
uang dilihat berjalan dari hilir ke hulu, yaitu dari konsumen berupa
pembayaran barang atau jasa menuju ke wholesaler, selanjutnya menuju
anggota rantai pasok lainnya. Replenishment time yang semakin pendek akan
membuahkan semakin cepatnya perputaran uang. Pengecer menerima
pesanan lebih cepat, menerima barang lebih cepat dan produsen bisa
menerima pembayaran lebih cepat. Kecepatan 'odder-to-cash' ini sangat
berpengaruh terhadap profitabilitas perusahaan.

Retailers.----,
Wholesalers

---

Distributor
(

Pabrik

-------

Inventory

Inventory
Inventory
Inventory

Gambar 4.2.
Persediaan dalam Rangkaian Distribusi Produk

4.8

Manajemen Rantai Pasokan

Pengelolaan tingkat persediaan menjadi fokus dalam rantai pasok dan


menjadi ukuran sukses suatu perusahaan. Secara sederhana, tingkat
persediaan dalam rantai pasok harus cukup banyak untuk memenuhi
permintaan konsumen, tetapi juga cukup rendah untuk meminimalisir biaya
yang ditanggung anggota rantai pasok. Untuk mencapai keadaan ini
diperlukan pengelolaan terintegrasi antar anggota rantai pasok. Keterbukaan
antar rantai pasok sangat diperlukan untuk menyeimbangkan antara
permintaan dan penawaran persediaan. Hal ini mencakup keterbukaan
informasi mengenai persediaan di gudang pabrik maupun di fasilitas
penyimpanan barang lainnya dan inventory in transit.

C. BULLWHIP EFFECT
Kegagalan untuk membuat estimasi yang akurat terhadap permintaan
konsumen dan keterbatasan tukar informasi antaranggota dalam rantai pasok
akan mengakibatkan membengkaknya tingkat persediaan di seluruh sistem.
Lemahnya data karena keterbatasan data konsumsi mengakibatkan pedagang
menyimpan persediaan secara berlebihan. Selanjutnya, ketidakpastian
distributor dalam menduga permintaan pedagang akan memaksa distributor
menyimpan persediaan yang cenderung berlebihan yang pada akhirnya akan
muncul sebagai permintaan ke pabrik yang kelihatannya begitu besar dan
seolah-olah merefleksikan naiknya konsumsi.
Inilah yang disebut sebagai 'Bullwhip effect' dalam manajemen rantai
pasok (Burt, et al, 2003). Trend fiktif ini bisa mendorong pabrik menambah
kapasitas produksi. Ironisnya, nanti pada saat persediaan di pedagang dan
distributor menumpuk maka permintaan ke pabrik akan berkurang sehingga
berakibat pengurangan kapasitas, bahkan pengurangan jumlah pegawai
pabrik. Hugos (2004) menyebut efek ini sebagai Product Demand Distortion
Swing.
Menurut Taylor (2004), variabilitas terbesar di dalam rantai pasok adalah
suatu fenomena yang disebut 'demand lumping' yaitu akumulasi permintaan
secara drastis. Umumnya pengecer menjual dalam jumlah konstan kepada
konsumen setiap hari, tetapi tidak langsung menggantinya sehingga
persediaan akan turun hingga tiba waktu dilakukan re-order. Re-order sering
kali membesar untuk mengejar diskon yang ditawarkan oleh distributor.
Perilaku distributor ke pabrik juga akan sama sehingga pesanan menjadi
demikian besar pada saat sampai ke pabrik. Ada beberapa cara yang bisa

4.9

EKMA4371/MODUL 4

ditempuh untuk mengurangi 'demand lumping', yaitu (1) diskon diberikan


berdasarkan agregat pesanan dan bukan per produk, (2) 'turn and Earn',
pembelian produk untuk jenis yang laku dibatasi sebagai proporsi terhadap
penjualan mereka ke pelanggan, dan (3) promosi dilakukan pada saat
permintaan lesu.

Permintaan konsumen
40,000
35,000
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000

Jan

Feb

Mar April May June July Aug

Sep

Oct

Nov Dec

Pesanan pedagang ke distributor


70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000

Jan Feb

Mar

April May June July Aug

Sep

Oct

Nov

Dec

4.10

Manajemen Rantai Pasokan

Pesanan distributor ke pabrik


80,000
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000

Jan

Feb

Mar April

May June July

Aug

Sep

Oct

Nov Dec

Gambar 4.3.
Bullwhip Bfect

D. KEBIJAKAN PERSEDIAAN
Pengelolaan persediaan tidak hanya difokuskan secara internal untuk
rnengoptimalkan biaya supaya lebih efisien, tetapi di lain pihak secara
ekstemal harus tetap rnampu berperan sebagai buffer manakala produk atau
bahan tersebut digunakan, maka persediaan tetap dapat memenuhinya. Dari
tinjauan kompetisi pasar, persediaan mempunyai makna yang penting
mengingat barrier to entry suatu produk baru akan melemah manakala
terbuka peluang produk tersebut memasuki pasar akibat permintaan
konsurnen yang tidak terpenuhi baik jurnlah rnaupun kualitasnya. Beberapa
faktor pokok yang dapat mempengaruhi kebijakan persediaan adalah sebagai
berikut.
1. Permintaan pelanggan
Pelanggan mempunyai harapan terhadap produk yang menyangkut
kuantitas, sehingga permintaan pelanggan yang sering kali bersifat
musiman bagi produk tertentu harus diperhitungkan dengan cermat
sebelurnnya. Selain itu, pelanggan akan terus rnenggunakan produk yang
tersedia manakala tidak masuknya merek atau produk baru yang
merupakan substitusinya akibat produk tidak terpenuhi.
2. W aktu pesanan
Pelanggan mempunyai batas toleransi terhadap waktu tunggu yang
dijanjikan oleh produsen. Bilamana waktu tunggu tidak dapat ditoleransi

EKMA4371/MODUL 4

3.

4.

5.

6.

1.

4.11

akibat lead time yang terlalu lama atau sebab lain maka pelanggan
mempunyai peluang untuk mencari produk alternatif maupun
substitusinya.
Banyaknya produk berbeda
Jenis produk yang berbeda dan varian produk yang terus berkembang
mengakibatkan praktik persediaan mengalami kendala untuk
menentukan biaya yang optimal. Namun, varian produk sering kali
menjadi kekuatan utama dalam pemasaran suatu produk. Untuk itu,
model persediaan perlu dikelola dengan lebih cermat untuk
menghindarkan terjadinya sumber daya finansial yang berhenti dalam
bentuk persediaan produk.
Perencanaan
Monitoring secara terus-menerus (continuous monitoring) untuk jenis
persediaan tertentu atau monitoring berkala (periodic monitoring)
merupakan pilihan sistem persediaan yang perlu direncanakan sejak awal
untuk manajemen persediaan.
Biaya-biaya persediaan
Biaya persediaan terdiri dari beberapa komponen, misalnya biaya dari
produk, biaya pemesanan, biaya penyimpanan, dan transportasi.
Kualitas kebutuhan pelayanan
Manajemen harus menetapkan suatu tingkat layanan (service level) yang
dapat diterima oleh konsumen sehingga kebijakan persediaan dapat
berimplikasi terjadinya stock-out, back order maupun buy back produk
yang telah diserahkan ke konsumen.

Ukuran Lot
Ukuran lot adalah suatu model sederhana yang menggambarkan
pemesanan dan biaya-biaya gudang/penyimpanan. Ini adalah versi yang
disederhanakan dari suatu sistem persediaan riil manakala pengambilalihan
suatu permintaan ditetapkan. Dalam suatu kebijakan optimal untuk model
tersebut, pesanan harus diterima di gudang dengan tepat ketika tingkat
persediaan nol. Model ini berbeda dengan model kebijakan ketika pesanan
ditempatkan dan diterima ketika tingkat persediaan bukanlah nol. Dengan
demikian, suatu kebijakan persediaan akan lebih murah apabila persediaan
diterima kembali saat persediaan lama menjadi nol.

4. 12

Manajemen Rantai Pasokan

2.

Efek Ketidakpastian Permintaan


Model yang sebelumnya menggambarkan pertukaran antara persediaan
dan susunan biaya-biaya yang memegang peranan. Bagaimanapun,
peramalan dan ketidakpastian permintaan di beberapa perusahaan seolah-olah
dapat diramalkan, membuat produk dan keputusan perusahaan berdasar pada
peramalan. W alaupun perusahaan ini menyadari ketidakpastian permintaan
ketika mereka menciptakan suatu peramalan, mereka mendesain proses
perencanaan mereka seolah-olah peramalan awal adalah suatu kenyataan
yang akurat. Hal ini dapat menggambarkan pentingnya ketidakpastian
permintaan dan meramalkan permintaan dalam analisis, dan untuk menandai
dampak ketidakpastian permintaan atas kebijakan inventori.
3.

Kontrak Persediaan
Dalam suatu kontrak persediaan, penyalur dan pembeli boleh bermufakat
untuk:
a. menetapkan harga dan potongan volume;
b. jumlah pembelian maksimum dan minimum;
c. penyerahan lead-time;
d. mutu material atau produk;
e. kebijakan produk.
Kontrak persediaan merupakan alat yang sangat kuat yang dapat
digunakan untuk memastikan persediaan dalam jumlah yang cukup untuk
menggambarkan arti penting dan capaian rantai persediaan. Kuantitasfleksibilitas adalah kontrak ketika penyalur menyediakan pengembalian
pembayaran secara penuh sepanjang banyaknya pengembalian lebih besar
dari suatu jumlah yang telah ditetapkan.
Berkaitan dengan hal itu, terdapat pertanyaan dasar: "apa retailer dan
konsumen kedua-duanya dapat memperoleh keuntungan?" Untuk menjawab
pertanyaan ini, kita mengambil suatu pendekatan yang berbeda. Akibatnya
bagaimana jika suatu pembuat keputusan yang tidak memihak diizinkan
untuk melakukan hal ini ke seluruh rantai persediaan? Contoh tersebut
menggambarkan sebagian dari kuasa kontrak persediaan yang menyediakan
perangsang untuk mitra rantai persediaan untuk menggantikan strategi
tradisional, di mana masing-masing mitra mengoptimalkan lab a sendiri,
dengan optimisasi global, laba rantai persediaan dimaksimalkan.

EKMA4371/MODUL 4

4.13

4.

Berbagai Peluang Pesanan


Di dalam banyak situasi praktis, pembuat keputusan boleh memesan
produk yang berulang-kali pada setiap waktu sepanjang tahun. Contohnya,
suatu distributor TV menghadapi permintaan acak untuk produk dan
menerima persediaan dari pabrikan. Tentu saja, pabrikan tidak bisa dengan
segera memenuhi pesanan dari distributor. Ada suatu lead-time yang
ditetapkan untuk penyerahan sejak saat distributor menempatkan suatu
pesanan, karena permintaan bersifat acak, distributor harus menjaga
persediaan.
Terdapat tiga pertimbangan untuk menjelaskan jumlah persediaan oleh
distributor, yaitu sebagai berikut.
a. Untuk mencukupi permintaan yang terjadi sepanjang lead-time, karena
order/pesanan tidak diperoleh dengan seketika, persediaan ditujukan
untuk memenuhi permintaan pelanggan sepanjang periode lead time
sampai barang tiba di distributor.
b. Untuk melindungi dari ketidakpastian.
c. Mengimbangi persediaan tahunan dengan beban biaya-biaya dan
persediaan yang spesifik sehingga kebijakan distributor tidaklah
sederhana. Untuk mengatur persediaan secara efektif, distributor harus
memutuskan kapan, dan bagaimana caranya rnenetapkan pernesanan.
Dalam hal sistem penghitungan persediaan, terdapat dua macam sistem
yang dapat digunakan, yaitu sebagai berikut.
a.

Periodic system
Dalam hal ini, penghitungan persediaan secara fisik dilakukan
berdasarkan periode interval tertentu, misalnya bulanan atau mingguan untuk
menentukan berapa banyak pesanan harus dilakukan. Beberapa pengecer
kecil menggunakan pendekatan ini. Misalnya, seorang manajer toko secara
mingguan memeriksa ketersediaan barang di rak untuk menentukan
persediaan di tangan. Selanjutnya, manajer tersebut harus memperkirakan
berapa banyak permintaan selama pengiriman berikutnya diterima. Salah satu
keunggulan sistem ini adalah pesanan untuk beberapa item akan dilakukan
dalam satu waktu yang berarti dapat menghemat biaya pesan dan biaya
pengiriman, sedangkan kelemahan sistem ini adalah kurangnya pengawasan
di antara waktu penghitungan persediaan.

4.14

Manajemen Rantai Pasokan

b.

Continuous system
Dalam hal ini, persediaan ditentukan berdasarkan continuous basis
sehingga sistem dapat menyediakan informasi pada saat persediaan berada
pada level tertentu. Ketika tingkat persediaan mencapai jumlah minimum
tertentu, sejumlah kuantitas tetap tertentu akan dipesan. Keuntungan sistem
ini adalah bahwa pengawasan selalu dilakukan secara kontinu dan dengan
pemesanan yang bersifat tepat, perusahaan dapat menentukan pesanan yang
optimal, sedangkan kelemahan sistem ini adalah munculnya biaya
penyimpanan. Namun, kadangkala diperlukan pula sistem periodik untuk
mengurangi tingkat kesalahan.

LATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerjakanlah latihan berikut!
1)
2)
3)
4)
5)

Jelaskan pengertian persediaan!


Jelaskan beberapa fungsi penting yang dikandung oleh persediaan dalam
memenuhi kebutuhan perusahaan!
Jelaskan jenis-jenis persediaan!
Jelaskan pengertian bullwhip effect!
Jelaskan dua macam sistem dalam penghitungan persediaan!

Petunjuk Jawaban Latihan

1)

2)

Persediaan adalah stok barang-barang oleh organisasi untuk memenuhi


permintaan pelanggan internal dan pelanggan eksternal. (Pelaj ari bagian
A serta macam-macam persediaan).
Beberapa fungsi penting yang dikandung oleh persediaan dalam
memenuhi kebutuhan perusahaan:
a) Menghilangkan risiko keterlambatan pengiriman bahan baku atau
barang yang dibutuhkan perusahaan.
b) Menghilangkan risiko jika material yang dipesan tidak baik
sehingga harus dikembalikan.
c) Menghilangkan risiko terhadap kenaikan harga barang atau inflasi.

EKMA4371/MODUL 4

4.15

d)

Untuk menyimpan bahan baku yang dihasilkan secara musiman


sehingga perusahaan tidak akan kesulitan jika bahan itu tidak
tersedia di pasaran.
e) Mendapatkan keuntungan dari pembelian berdasarkan potongan
kuantitas (quantity discounts).
f) Memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan tersedianya
barang yang diperlukan.
3) Jenis-jenis persediaan:
a) Fluctuation stock.
b) Anticipation stock.
c) Lot-Size inventory.
d) Pipeline inventory.
(pelajari pengertian masing-masing jenisnya!)
4) Bullwhip effect adalah kegagalan untuk membuat estimasi yang akurat
terhadap permintaan konsumen dan keterbatasan tukar informasi
antaranggota
dalam
rantai
pasok
sehingga
mengakibatkan
membengkaknya tingkat persediaan di seluruh sistem. Pada akhirnya
permintaan menjadi berlebihan sehingga akan muncul permintaan ke
pabrik yang kelihatannya begitu besar dan seolah-olah merefleksikan
naiknya konsumsi.
5) Dua macam sistem dalam penghitungan persediaan: periodic system dan
continuous system.

RANGKUMAN
1.

2.

Persediaan adalah stok barang -barang oleh organisasi untuk


memenuhi permintaan pelanggan internal dan pelanggan eksternal.
Di perusahaan manufaktur, persediaan dapat berupa bahan mentah,
suku cadang mesin-mesin, tenaga kerja, produk dalam proses,
komponen, modal kerja, peralatan, mesin-mesin, dan perlengkapan
lainnya.
Terdapat beberapa pertimbangan dalam pentingnya manajemen
persediaan, yaitu sebagai berikut.
a. Perubahan tak diduga di dalam permintaan pelanggan.
b. Suatu ketidakpastian dalam kuantitas dan mutu persediaan,
biaya-biaya penyalur, dan waktu penyerahan.

4. 16

Manajemen Rantai Pasokan

c.

Sekalipun tidak ada ketidakpastian persediaan, ada suatu


kebutuhan untuk menjaga persediaan dalam kaitan dengan leadtime penyerahan.
d. Skala ekonomi.
3. Terdapat beberapa fungsi penting yang dikandung oleh persediaan
dalam memenuhi kebutuhan perusahaan adalah sebagai berikut.
a. Menghilangkan risiko keterlambatan pengiriman bahan baku
atau barang yang dibutuhkan perusahaan.
b. Menghilangkan risiko jika material yang dipesan tidak baik
sehingga harus dikembalikan.
c. Menghilangkan risiko terhadap kenaikan harga barang atau
inflasi.
d. Untuk menyimpan bahan baku yang dihasilkan secara musiman
sehingga perusahaan tidak akan kesulitan jika bahan itu tidak
tersedia di pasaran.
e. Mendapatkan keuntungan dari pembelian berdasarkan potongan
kuantitas (quantity discounts).
f. Memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan tersedianya
barang yang diperlukan.
4. Persediaan dapat dikelompokkan ke dalam empat jenis, yaitu
fluctuation stock, anticipation stock, lot-size inventory, dan pipeline
inventory.
5. Bullwhip Effect adalah kegagalan untuk membuat estimasi yang
akurat terhadap permintaan konsumen, permintaan pelanggan dan
keterbatasan tukar informasi antaranggota dalam rantai pasok akan
mengakibatkan membengkaknya tingkat persediaan di seluruh
sistem.
6. Beberapa faktor pokok yang dapat mempengaruhi kebijakan
persediaan adalah permintaan pelanggan, waktu pesanan, banyaknya
produk berbeda, perencanaan, biaya-biaya persediaan, dan kualitas
kebutuhan pelayanan.
7. Ukuran lot adalah suatu model sederhana yang menggambarkan
pemesanan dan biaya-biaya gudang/penyimpanan. Dalam suatu
kebijakan optimal untuk model tersebut, pesanan harus diterima di
gudang dengan tepat ketika tingkat persediaan nol.
8. Dalam suatu kontrak persediaan, penyalur, dan pembeli boleh
bermufakat untuk:
a. menetapkan harga dan potongan volume;
b. jumlah pembelian maksimum dan minimum;
c. penyerahan lead-time;
d. mutu material atau produk;
e. kebij akan produk.

EKMA4371/MODUL 4

4.17

9.

Terdapat tiga pertimbangan untuk menjelaskan jumlah persediaan


oleh distributor sebagai berikut.
a. Untuk mencukupi permintaan yang terjadi sepanjang lead-time.
Untuk melindungi dari ketidakpastian.
b. Mengimbangi persediaan tahunan dengan beban biaya-biaya
dan persediaan yang spesifik sehingga kebij akan distributor
tidaklah sederhana.
10. Dalam hal sistem penghitungan persediaan, terdapat dua macam
sistem yang dapat digunakan, yaitu periodic system dan continuous
system.

TES FORMATIF 1
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1)

Stok barang-barang yang dilakukan oleh organisasi untuk memenuhi


permintaan pelanggan internal dan pelanggan ekstemal disebut
dengan ....
A. modal
B. persediaan
C. kepemilikan
D. barang

2)

Tujuan pengelolaan persediaan adalah .. ..


A. untuk menentukan jumlah stok persediaan, berapa banyak harus
dipesan dan kapan harus dilakukan pemesanan
B. memaksimalkan laba yang bisa diraih perusahaan
C. meminimalkan bullwhip effect di setiap mata rantai dalam rantai
pasok
D. menyederhanakan penggunan metode persediaan optimal

3)

Jenis persediaan yang ditujukan untuk menghadapi permintaan yang


dapat diramalkan, misalnya pada musim permintaan tinggi, tetapi
kapasitas produksi pada saat itu tidak mampu memenuhi permintaan
disebut ....
A. lot size inventory
B. fluctuatif stock
C. anticipation stock
D. pipeline inventory

4.18

Manajemen Rantai Pasokan

4)

Persediaan yang diadakan dalam jumlah yang lebih besar daripada


kebutuhan pada saat itu agar dapat memperoleh keuntungan dari harga
barang (potongan kuantitas) disebut ....
A. lot size inventory
B. fluctuatif stock
C. anticipation stock
D. pipeline inventory

5)

Persediaan yang sedang dalam proses pengiriman dari tempat asal ke


temp at di mana barang itu akan digunakan disebut ....
A. lot size inventory
B. fluctuatif stock
C. anticipation stock
D. pipeline inventory

6)

Kegagalan untuk membuat estimasi yang akurat terhadap permintaan


konsumen dan keterbatasan tukar informasi antaranggota dalam rantai
pasok sehingga mengakibatkan membengkaknya tingkat persediaan di
seluruh sistem disebut ....
A. buffer stock
B. bullwhip effect
C. stock out
D. buy back

7)

Dalam suatu kontrak persediaan, penyalur, dan pembeli boleh


bermufakat untuk melakukan hal-hal berikut, kecuali ....
A. menetapkan harga dan potongan volume
B. jumlah pembelian maksimum dan minimum
C. penunjukan pemasok langsung
D. penyerahan lead-time

8)

Berikut ini adalah tiga pertimbangan yang dapat digunakan untuk


menjelaskan jumlah persediaan oleh distributor, kecuali .. ..
A. untuk mencukupi permintaan yang terjadi sepanjang lead-time
B. melindungi dari ketidakpastian
C. mengimbangi persediaan tahunan dengan biaya-biaya yang ada
D. persediaan maksimum untuk keamanan stok tahunan

EKMA4371/MODUL 4

9)

4.19

Cara penghitungan persediaan secara fisik yang dilakukan berdasarkan


peri ode interval tertentu, misalnya bulanan a tau mingguan disebut ....
A. periodic system
B. continuous system
C. basic system
D. interval system

10) Cara penghitungan persediaan yang ditentukan berdasarkan continuous


basis, sehingga sistem dapat menyediakan informasi pada saat level
tertentu disebut ....
A. periodic system
B. continuous system
C. basic system
D. interval system
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang
terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar
Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

4.20

Manajemen Rantai Pasokan

Kegiatan Belajar 2

Metode Persediaan
etelah Anda mempelajari materi mengenai pengertian persediaan dan
peran persediaan dalam rantai pasok maka pada Kegiatan Belajar 2 ini
Anda akan mempelajari beberapa metode yang dapat digunakan dalam
menentukan persediaan.

A. MANAJEMEN PERSEDIAN BARANG


Pada saat ini masih banyak perusahaan atau lembaga lain yang memiliki
persediaan barang, baik persediaan bahan baku, barang setengah jadi maupun
barang jadi. Persediaan barang ini biasanya digunakan untuk memenuhi
kebutuhan apabila:
1. Permintaan konsumen bertambah sehingga produksi melonjak tinggi.
2. Suplai bahan baku berkurang sehingga perusahaan sulit mencari bahan
baku, padahal kebutuhan tetap seperti biasanya. Dengan kata lain,
persediaan barang digunakan untuk menghadapi ketidakpastian.
Manajemen persediaan dapat dibagi menjadi dua macam, yaitu
manajemen persediaan barang yang permintaannya bersifat bebas
(independent demand) dan manajemen barang yang permintaannya bersifat
terikat (dependent demand). Permintaan bebas adalah permintaan apabila
permintaan tidak tergantung pada produksi barang lain, tetapi semata-mata
hanya ditentukan oleh jumlah barang jadi yang akan dibuat saja. Contohnya,
pembuatan tekstil tidak terpengaruh oleh kebutuhan pembuatan barang lain
kecuali ditentukan oleh pembuatan tekstil itu sendiri. Permintaan terikat
terjadi apabila sifat permintaan barang itu tergantung pada jumlah suatu
produk yang dibuat. Misalnya, untuk membuat sepeda diperlukan dua buah
ban dalam, dua buah ban luar, dua buah veleg. Dalam mengelola persediaan
barang, terdapat tiga biaya yang harus dipertimbangkan pihak manajemen,
yaitu biaya penyimpanan, biaya pemesanan, dan biaya kekurangan.

EKMA4371/MODUL 4

4.21

1.

Biaya Penyimpanan
Biaya penyimpanan berkaitan dengan kepemilikan barang secara fisik
dalam persediaan. Biaya dalam hal ini, meliputi bunga, asuransi, pajak,
penyusutan, keusangan, kerusakan, dan biaya dalam pergudangan (misalnya
suhu, kelembaban, cahaya, sewa, dan keamanan). Selain itu juga akan
muncul opportunity cost yang berkaitan dengan keuangan yang dapat
digunakan untuk kepentingan lain di luar untuk persediaan. Oleh karena itu,
biaya penyimpanan ini dapat bermacam-macam besarnya. Berbagai macam
komponen dalam biaya penyimpanan tergantung pada tipe item yang
disimpan. Misalnya, barang-barang yang mudah disembunyikan (pocket
camera, kalkulator, arloji) atau barang-barang mahal (televisi, perlengkapan
komputer, mobil) sangat rentan terhadap pencurian. Produk yang cepat rusak,
seperti makanan sangat rentan terhadap kerusakan. Biaya penyimpanan
sering dinyatakan dalam dua bentuk, yaitu sebagai persentase harga per unit
atau dalam jumlah uang tertentu per unit. Biaya penyimpanan biasanya
berkisar antara 20 persen atau 40 persen dari nilai produk.
2.

Biaya Pemesanan
Biaya pemesanan adalah biaya yang timbul karena adanya pemesanan
dan pengiriman persediaan. Selain biaya pengiriman, yang termasuk biaya
pemesanan adalah biaya penyiapan faktur, biaya pemeriksaan saat barang
diterima baik pemeriksaan kualitas maupun kuantitas, serta biaya
pemindahan barang ke tempat penyimpanan. Biaya pemesanan biasanya
dinyatakan dalam suatu jumlah tetap tertentu per pemesanan, tidak
tergantung banyaknya pesanan.
Apabila perusahaan memproduksi persediaannya, biaya pemasangan
mesin (seperti mempersiapkan peralatan untuk melakukan suatu pekerjaan
dengan menyesuaikan mesin, mengganti alat yang diperlukan) dapat
disamakan dengan biaya pemesanan. Biaya ini berupa biaya tetap per
produksi, tidak tergantung pada jumlah produksi.
3.

Biaya Kekurangan
Biaya kekurangan muncul ketika permintaan melebihi persediaan di
tangan. Biaya ini termasuk biaya oportunity karena tidak melakukan
penjualan, kehilangan kepercayaan konsumen, keterlambatan pembayaran.
Apabila biaya ini muncul pada item yang digunakan untuk keperluan internal

4.22

Manajemen Rantai Pasokan

(misalnya untuk memasok lini perakitan maka biaya keterlambatan produksi


dapat disamakan sebagai biaya kekurangan.
B. MENENTUKAN JUMLAH ORDER
Penentuan jumlah persediaan yang tepat dapat menekan biaya
pemesanan maupun biaya penyimpanan. Persediaan yang terlalu banyak akan
menyebabkan semakin mahalnya biaya penyimpanan, namun persediaan
yang terlalu sedikit juga kemungkinan meningkatkan biaya pemesanan
maupun biaya kekurangan. Oleh karena itu, manajer perlu untuk menentukan
jumlah yang tepat untuk menyeimbangkan biaya-biaya yang ada serta
menentukan jumlah tingkat siklus persediaan yang tepat melalui penentuan
order pemesanan yang tepat pula. Ada beberapa model yang dapat digunakan
untuk menentukan jumlah order setiap kali pemesanan. Dalam bagian ini,
akan dibahas beberapa model yang relatif sederhana. Model yang lain secara
lebih lengkap dibahas dalam metode kuantitatif atau operations research.

1.

Economic Order Quantity (EOQ)


Economic Order Quantity (EOQ) adalah jumlah pemesanan yang paling
ekonomis, yaitu jumlah pembelian barang, misal bahan baku atau bahan
pembantu, yang dapat meminimumkan jumlah biaya pemeliharaan barang di
gudang dan biaya pemesanan setiap tahun. Model EOQ ini sangat mudah dan
sederhana, namun berlakunya memerlukan asumsi-asumsi sebagai berikut.
a. Jumlah kebutuhan barang selama setahun dapat diperkirakan dan
kebutuhan barang sepanjang tahun relatif stabil.
b. Hanya ada dua macam biaya yang relevan, yaitu biaya pemesanan dan
biaya pemeliharaan barang.
c. Biaya pemesanan untuk setiap kali pemesanan besarnya selalu sama,
tidak terpengaruh oleh jumlah yang dipesan.
d. Biaya pemeliharaan barang setiap unit setiap tahun selalu sama. Dengan
kata lain, biaya pemeliharaan barang ini bersifat variabel, tergantung
pada jumlah barang yang disimpan dan lama waktu penyimpanan.
e. Usia barang relatif lama. Tidak cepat menjadi aus, busuk atau rusak.
f. Harga barang setiap unit barang selalu sama (stabil).
g. Tidak ada kendala atau batasan mengenai jumlah barang dapat dipesan.

4.23

EKMA4371/MODUL 4

Jumlah pemesanan setiap tahun sebanyak rata-rata jumlah barang yang


ada di dalam gudang dikalikan tarif pemeliharaan setiap unit barang setiap
tahun. Rata-rata jumlah barang yang ada di dalam gudang sebanyak jumlah
setiap kali pembelian (Q) dibagi 2. Hal ini disebabkan karen a pada saat
barang datang, jumlah persediaan sama dengan jumlah barang yang dipesan
(Q), tetapi setiap hari dipakai, semakin menipis, akhirnya habis. Oleh karena
itu, rata-rata jumlah barang yang ada di gudang sebanyak Q/2.

~
_g .D ~------ --~~------~
,~,

w:

Gambar 4.4.
Continuous Inventory Et'stem

Semakin banyak jumlah setiap kali pembelian berarti rata-rata barang di


dalam gudang semakin banyak, berarti biaya pemeliharaan semakin mahal.
Akan tetapi, kalau semakin sedikit jumlah setiap kali pembelian berarti
semakin sering dilakukan pembelian karena jumlah kebutuhan barang selama
setahun tetap. Akibatnya jumlah biaya pemesanan semakin mahal. Demikian
juga sebaliknya.
Rumus untuk mencari banyaknya jumlah pembelian yang ekonomis
(EOQ) sebagai berikut:

Q *=

2DS

atau

Q* ==

2DS

hC

TC = DC + D S + Q hC
Q
2

n* = D I Q * =

DhC

2S

4.24

Manajemen Rantai Pasokan

Di mana:
Q = kuantitas pemesanan
D = permintaan rata-rata
S = biaya pemesanan (tetap)
C = biaya per unit
h = biaya pemesanan per tahun sebagai bagian dari biaya produk
H = biaya penyimpanan per unit
n = frekuensipemesanan
TC = biaya total
Contoh:
Permintaan komputer pada PT ABC adalah sebesar 1.000 unit per bulan.
PT ABC menetapkan biaya pemesanan sebesar Rp4.000.000,00 setiap kali
pemesanan dilakukan. Biaya per unit komputer sebesar Rp500.000,00 biaya
penyimpanan sebesar 20%. Tentukan besarnya kuantitas pemesanan setiap
kali pesan.

Jawab:
D

1.000 x 12 = 12.000 per tahun


s = 4.000.000
c = 500.000
h = 0,2
2 X 12.000 X 4.000.000
Q=
0, 2 X 500.000
96.000.000.000
100.000
= 979,79

2.

Model Persediaan untuk Barang yang Dibuat Sendiri

Suatu perusahaan kadang-kadang memerlukan barang untuk membuat


suatu produk yang dibuat sendiri. Kalau barang dibuat sendiri tentu saja
kedatangannya tidak sekaligus bersamaan dalam jumlah yang banyak.
Pertambahannya secara berangsur-angsur, sedikit demi sedikit, dengan
tingkat pertambahan setiap tahun Pr sehingga Pr merupakan slope dari garis
produksi. Pemakaian barang selama setahun sebesar R sehingga slope dari
garis pemakaian sebesar -R. Pada saat perusahaan menghasilkan barang yang

4.25

EKMA4371/MODUL 4

dibutuhkan maka pada waktu menghasilkan itu juga dilakukan pemakaian


sehingga slope garis penambahan persediaan sebesar j(Pr - R). Setelah
barang yang dipesan dibuat semua maka produksi berhenti sehingga tinggal
pemakaian saja.
Kuantitas ekonominya dapat diperoleh dengan rumus sebagai berikut:
Qo ==

2DS

p-u

Di mana:
p = tingkat produksi atau tingkat pengiriman
u = tingkat penggunaan
Tingkat persediaan maksimum adalah:
I max

p-u
== p (p- u) == Q
p
Q

Contoh:
Seorang manajer pabrik harus menentukan kuantitas optimal suatu
komponen yang memiliki permintaan sebesar 30 unit per hari. Tingkat
produksi adalah 190 unit per hari, permintaan rata-rata adalah 10.500 unit,
biaya pemasangan mesin adalah Rp200.000,00 dan biaya penyimpanan ratarata per unit adalah Rp21 0,00 per unit. Tentukan kuantitas optimalnya.

Jawab:
D -s -H -p -u --

Qo ==

10.500
200.000
210
190
30

2DS

p-u

2(10.500)(200.000)
190
210
190-30

---

4.200.000.000 /3 167
210
\1 '

= ~20.000.000
= 7.960,402 unit

1, 78

4.26

Manajemen Rantai Pasokan

3.

Safety Stock
Safety stock adalah persediaan barang minimum untuk menghindari
terjadinya kekurangan barang. Terjadinya kekurangan barang disebabkan
antara lain karena kebutuhan barang selama pemesanan melebihi rata-rata
kebutuhan barang. Hal ini dapat terjadi karena kebutuhan setiap harinya
terlalu banyak atau karena jangka waktu pemesanannya terlalu panjang
dibanding dengan kebiasaan. Kalau kita merniliki safety stock terlalu banyak
akibatnya perusahaan akan menanggung biaya penyimpanan yang terlalu
mahal, tetapi kalau safety stocknya terlalu sedikit maka perusahaan akan
menanggung biaya atau kerugian karena kekurangan barang. Oleh karena itu,
perusahaan harus dapat menentukan besarnya safety stock ini secara tepat.

4.

Model dengan Expected Value


Dalam model ini, biaya yang terjadi karena kekurangan barang
diketahui, di samping itu biaya penyimpanan barang juga diketahui. Kita
akan mencari expected value dari jumlah kedua biaya itu pada berbagai
alternatif tingkat safety stock, kemudian dipilih yang biaya (expected cost)nya paling murah. Pemesanan selalu dilakukan pada saat dicapai reorder
point, dengan jumlah pemesanan tetap, misalnya sesuai dengan EQM.
C. SISTEM PERSEDIAAN
Maksud dari sistem persediaan adalah suatu cara untuk menentukan
bagaimana dan kapan suatu pembelian dilakukan untuk mengisi persediaan
barang. Pada dasamya ada dua macam, yaitu sistem reorder point dan sistem
periodik. Untuk menentukan jumlah setiap kali pembelian dapat dilakukan
dengan menggunakan model-model dalam economic order quantity (EOQ).

1.

Sistem Reorder Point


Dalam sistem ini, pembelian dilakukan pada saat jumlah barang yang
ada di dalam gudang tinggal sejumlah reorder point (titik pemesanan
kembali) saja. Reorder point sama dengan jumlah barang yang dibutuhkan
selama jangka waktu pemesanan barang (lead-time) sampai barang datang.
Cara menghitungnya dengan: rata-rata kebutuhan barang setiap hari dikalikan
dengan jangka waktu pemesanan dalam hari. Jumlah yang dibeli sesuai
dengan EQM atas barang itu. Sistem ini sering juga disebut sebagai periodic
review ( Q) system.

4.27

EKMA4371/MODUL 4

2.

Sistem Periodik
Dalam sistem periodik, pembelian barang dilakukan secara periodik.
Artinya setiap saat tertentu (seminggu sekali, sebulan sekali, dua bulan
sekali) dilihat berapakah jumlah barang yang masih ada di gudang.
Berdasarkan atas jumlah itu dihitung jumlah yang harus dipesan agar jumlah
persediaan mencapai jumlah maksimum persediaan yang telah ditetapkan.
Maksimum persediaan barang ini sering juga disebut sebagai target inventory
level. Sistem ini sering disebut dengan periodic review (P) system.

--

7r,........n
~e

Gambar 4.5.
lnventorydengan Periodic Peview ftstem

3.

Sistem Persediaan Maksimum dan Minimum


Dalam acara ini, ditentukan jumlah persediaan maksimum dan
minimum. Kalau persediaan sudah mencapai jumlah minimum maka segera
dilakukan pembelian barang, sampai jumlah barang mencapai persediaan
maksimum. Kalau persediaan barang sudah mencapai persediaan maka
pembelian dihentikan. Kalau barang dalam persediaan dipakai terns lamalama akan mencapai pada persediaan minimum lagi, dilakukan pembelian
lagi, demikian seterusnya. Cara ini memudahkan penentuan pembeliannya
sehingga karyawan yang pendidikannya rendah pun dapat melakukannya.
4.

Sistem Persediaan Dasar (Base Stock System)


Dalam cara ini, persediaan dipertahankan sebanyak jumlah persediaan
dasar, yang jumlahnya sama dengan kebutuhan barang selama procurement

4.28

Manajemen Rantai Pasokan

lead time Gangka waktu pemesanan sampai barang datang) ditambah dengan
safety stock. Pemesanan biasanya dilakukan segera setelah barang dalam
persediaan diambil untuk digunakan sehingga jumlah persediaan akan
kembali sebanyak jumlah persediaan dasar. Cara ini biasanya digunakan
untuk pembelian barang-barang yang mahal harganya danjarang diperlukan.

5.

Sistem Visual
Dalam cara ini digunakan bantuan warna untuk menunjukkan jumlah
persediaan yang ada. Misalnya, apabila jumlah barang yang ada di dalam
gudang masih cukup banyak maka digunakan faktur pengiriman barang yang
berwama putih. Tindasannya dikirimkan kepada bagian pembelian atau
bagian keuangan sehingga setiap bagian yang bersangkutan dapat mengetahui
kalau persediaan masih banyak. Kalau persediaan sudah menipis, maka
digunakan faktur pengeluaran barang berwarna kuning, sehingga setiap
bagian yang berkaitan akan mengetahui bahwa jumlah barang sudah menipis.
Oleh karena itu, tanpa diminta mereka sudah melakukan pemesanan dengan
sendirinya. Kalau jumlah persediaan barang di gudang hampir habis maka
faktur pengeluaran barang yang digunakan berwarna merah sehingga setiap
bagian yang berkaitan mengetahui bahwa jumlah barang hampir habis
sehingga tanpa diperintah mereka sudah melakukan pembelian ekstra agar
kebutuhan barang untuk produksi tidak terlantar. Kadang-kadang dapat pula
digunakan tempat barang berwarna putih, kuning, dan merah. Barang yang
ditempatkan paling jauh ditempatkan di kotak atau tempat yang diberi warna
putih. Kalau mengambil barang dengan warna kotak putih setiap orang
mengerti bahwa barang masih banyak, kalau warna kotaknya kuning berarti
jumlah persediaan barang sudah menipis dan kalau warna kotaknya merah
maka setiap orang dapat mengerti bahwa jumlah barang yang ada di dalam
persediaan sudah hampir habis. Cara ini juga menghemat tenaga karena tidak
perlu administrasi khusus untuk melihat jumlah barang yang ada. Di samping
itu, karyawan yang tingkat pendidikannya kurang pun dapat bekerja dengan
lancar.
D. MENGELOLA PERSEDIAAN DALAM RANT AI PASOK
Kebanyakan contoh dan model persediaan yang dipertimbangkan sejauh
ini mengasumsikan fasilitas tunggal (gudang atau suatu toko pengecer) untuk
memperkecil biaya sendiri sebanyak mungkin. Di dalam bagian ini, kita

EKMA4371/MODUL 4

4.29

mempertimbangkan suatu rantai persediaan perusahaan tunggal. Sasaran


perusahaan adalah mengatur persediaan supaya mengurangi sistem biaya
yang mahal sehingga penting mempertimbangkan interaksi dari berbagai
fasilitas dan dampak interaksi ini berakibat pada kebij akan persediaan yang
harus dilakukan oleh masing-masing fasilitas.
Karena tujuan ini maka dipertimbangkan sistem distribusi eceran
dengan gudang tunggal yang melayani sejumlah pengecer. Asumsi dalam hal
ini adalah sebagai berikut.
1. Keputusan persediaan dibuat oleh pembuat keputusan tunggal.
2. Pembuat keputusan mempunyai akses untuk menginventarisir informasi
pada masing-masing pengecer dan pada gudang.
Di bawah asumsi ini, suatu kebijakan persediaan dapat berdasar pada
eselon inventory, yaitu suatu cara sistem manajemen efektif. Di dalam suatu
sistem distribusi, masing-masing langkah atau level (gudang atau pengecer)
sering dikenal sebagai suatu eselon. Ketika suatu eselon menginventarisir
pada tahap yang manapun berarti sama dengan persediaan di eselon yang
lain. Sebagai contoh, eselon menginventarisir di gudang berarti sama dengan
persediaan di gudang, pemindahan ke dan dalam persediaan di pengecer.
Dengan cara yang sama, posisi eselon inventory adalah di gudang dan
menginventarisir di gudang. Pendekatan efektif berikut digunakan untuk
mengelola gudang yang bersifat multiretailer system. Pertama, pengecer
individu diatur menggunakan kebijakan persediaan. Kedua, keputusan
berdasar pada eselon inventory yang memiliki posisi di gudang. Di bawah
asumsi ini, suatu kebijakan persediaan berdasar pada eselon inventory yang
merupakan cara sistem manajemen efektif.
Dalam hal ini, kebijakan di gudang akan mengendalikan posisi inventory
eselon-nya; ketika persediaan mencapai level bawah maka dilakukan pesanan
untuk menaikkan inventory eselon-nya. Di suatu survei terbaru, para manajer
persediaan diminta untuk mengidentifikasi strategi pengurangan persediaan
efektif, yaitu sebagai berikut.
a. Tinjauan ulang persediaan berkala. Pada strategi ini, persediaan ditinjau
pada suatu waktu interval yang pasti dan setiap kali ditinjau, suatu
keputusan dibuat pada ukuran pesanan tertentu. Secara berkala ditinjau
ulang kebijakan yang mungkin untuk mengidentifikasi produk usang dan
mengizinkan manajemen secara terus-menerus mengurangi tingkat
persediaan.

4. 30

b.

c.
d.
e.
f.
g.

Manajemen Rantai Pasokan

Manajemen untuk tarif pemakaian, lead-time, dan stok pengaman. Hal


ini berarti perusahaan menentukan persediaan dijaga pada tingkatan yang
sesuai untuk pengendalian persediaan.
Tingkatan stok pengaman.
Tingkatan siklus menghitung.
Pendekatan ABC. Di strategi ini, materi digolongkan ke dalam tiga
kategori.
Kepernilikan persediaan ke para penyalur.
Pendekatan kuantitatif. Pendekatan ini memusatkan pada menyeimbangkan antara persediaan dan biaya-biaya pesan.

LATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerj akanlah latihan berikut!
1)
2)
3)
4)
5)

Jelaskan alasan dilakukannya persediaan barang!


Jelaskan pengertian biaya penyimpanan!
J elaskan pengertian biaya pemesanan!
Jelaskan beberapa model dalam penghitungan jumlah order setiap kali
pemesanan!
Jelaskan macam-macam sistem persediaan!

Petunjuk Jawaban Latihan


1)

2)

3)

Persediaan barang digunakan untuk memenuhi kebutuhan apabila:


a) Permintaan konsumen bertambah sehingga produksi melonjak
tinggi.
b) Pasokan bahan baku berkurang.
Biaya penyimpanan berkaitan dengan kepemilikan barang secara fisik
dalam persediaan. Biaya dalam hal ini, meliputi bunga, asuransi, pajak,
penyusutan, keusangan, kerusakan, dan biaya dalam pergudangan.
Biaya pemesanan adalah biaya yang timbul karena adanya pemesanan
dan pengiriman persediaan. Selain biaya pengiriman, yang termasuk
biaya pemesanan adalah biaya penyiapan faktur, biaya pemeriksaan saat
barang diterima baik pemeriksaan kualitas maupun kuantitas, serta biaya
pemindahan barang ke tempat penyimpanan.

EKMA4371/MODUL 4

4)

4.31

EOQ, model persediaan barang yang dibuat sendiri, safety stock, model
dengan expected value (Pelajari bagian B).
Sistem reorder point, sistem periodik, sistem persediaan maksimum dan
minimum, sistem persediaan dasar, sistem visual (pelajari bagian C).

5)

RANGKUMAN
1.

2.

3.

4.

5.

Manajemen persediaan dapat dibagi menjadi dua macam, yaitu


manajemen persediaan barang yang permintaannya bersifat bebas
(independent demand) dan rnanajemen barang yang permintaannya
bersifat terikat (dependent demand).
Dalam mengelola persediaan barang, terdapat tiga biaya yang harus
dipertimbangkan pihak manajemen, yaitu biaya penyimpanan, biaya
pemesanan, dan biaya kekurangan.
Economic Order Quantity (EOQ) adalah salah satu metode
penentuan jumlah yang optimal yang menekankan pada pemesanan
yang paling ekonomis, yaitu jumlah pembelian barang, misal bahan
baku atau pembantu, yang dapat meminimumkan jumlah biaya
pemeliharaan barang di gudang dan biaya pemesanan setiap tahun.
Model EOQ ini sangat mudah dan sederhana, namun berlakunya
memerlukan asumsi-asumsi sebagai berikut.
a. Jumlah kebutuhan barang selama setahun dapat diperkirakan
dan kebutuhan barang sepanjang tahun relatif stabil.
b. Hanya ada dua macam biaya yang relevan, yaitu biaya
pemesanan dan biaya pemeliharaan barang.
c. Biaya pemesanan untuk setiap kali pemesanan besamya selalu
sama, tidak terpengaruh oleh jumlah yang dipesan.
d. Biaya pemeliharaan barang setiap unit setiap tahun selalu sama.
Dengan kata lain, biaya pemeliharaan barang ini bersifat
variabel, tergantung pada jumlah barang yang disimpan dan
lama waktu penyimpanan.
e. Usia barang-barang relatif lama. Tidak cepat menjadi aus,
busuk atau rusak.
f. Harga barang setiap unit barang selalu sama (stabil).
g. Tidak ada kendala atau batasan mengenai jumlah barang dapat
dipesan.
Rumus untuk mencari banyaknya jumlah pembelian yang ekonomis
(EOQ) sebagai berikut.

4.32

Manajemen Rantai Pasokan

Q*==

2DS

Atau

Q* ==

hC

n* == D I Q* =

2DS
H

DhC

2S

TC = DC + D S + Q hC
Q
2
Di mana:
Q = kuantitas pemesanan
D = permintaan rata-rata
S = biaya pemesanan (tetap)
C = biaya per unit
h = biaya pemesanan per tahun sebagai bagian dari biaya produk
H = biaya penyimpanan per unit
n = frekuensi pemesanan
TC = biaya total
Rumus untuk persediaan yang dibuat sendiri adalah:

Qo ==

2DS

p-u

Di mana:
p = tingkat produksi atau tingkat pengiriman
u = tingkat penggunaan
Tingkat persediaan maksimum adalah:

Q
p-u
/max == (p -u) == Q
p
p
6.

7.

8.

Safety stock adalah persediaan barang minimum untuk menghindari


terjadinya kekurangan barang. Terjadinya kekurangan barang
disebabkan antara lain karena kebutuhan barang selama pemesanan
melebihi rata-rata kebutuhan barang.
Model dengan Expected Value adalah model persediaan apabila
biaya yang terjadi karena kekurangan barang diketahui, di samping
itu biaya penyimpanan barang juga diketahui.
Sistem Persediaan terdiri lima macam, yaitu:
a. Sistem Reorder Point.
b. Sistem Periodik.

EKMA4371/MODUL 4

c.
d.
e.

4.33

Sistem Persediaan Maksimum dan Minimum.


Sistem Persediaan Dasar (Base Stock System).
Sistem Visual.

TES FORMATIF 2
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1)

Biaya yang berkaitan dengan kepemilikan barang secara fisik dalam


persediaan disebut biaya ....
A. pemesanan
B. penyimpanan
C. kekurangan
D. keusangan

2)

Biaya yang timbul karena adanya pemesanan dan pengiriman persediaan,


termasuk biaya penyiapan faktur dan biaya pemeriksaan saat barang
datang disebut biaya ....
A. pemesanan
B. penyimpanan
C. kekurangan
D. keusangan

3)

Biaya yang muncul ketika permintaan melebihi persediaan di tangan,


termasuk di dalamnya adalah opportunity cost karena tidak melakukan
penjualan disebut biaya ....
A. pemesanan
B. penyimpanan
C. kekurangan
D. keusangan
Data berikut digunakan untuk menjawab pertanyaan No.4) dan No. 5).
PT Ayushindo adalah perusahaan yang memproduksi jarum suntik untuk
keperluan Rumah Sakit. Permintaan rata-rata per tahun adalah 1.000
unit, biaya pemesanan adalah sebesar RplOO.OOO,OO per pemesanan, dan
biaya penyimpanan per unit per tahun adalah sebesar Rp5.000,00.

4)

Pembelian optimal untuk tiap kali pemesanan adalah ....


A. 200 unit
B. 2.000 unit

4.34

Manajemen Rantai Pasokan

C. 400 unit
D. 40.000 unit
5)

J umlah pemesanan dalam setahun adalah ....


A. 5 kali pemesanan
B. 10 kali pemesanan
C. 15 kali pemesanan
D. 20 kali pemesanan

6)

Persediaan barang minimum untuk menghindari terjadinya kekurangan


barang yang disebabkan, antara lain karena kebutuhan barang selama
pemesanan melebihi rata-rata kebutuhan barang disebut ....
A. reorder point
B. safety stock

C. EOQ
D. EPQ
7)

Sistem persediaan yang melakukan pembelian pada saat jumlah barang


yang ada di dalam gudang tinggal sejumlah titik pemesanan kembali,
yaitu sejumlah barang yang dibutuhkan selama jangka waktu pemesanan
barang (lead time) sampai barang datang disebut sistem ....
A. reorder point
B. safety stock

C. EOQ
D. EPQ
8)

Sistem persediaan yang dilakukan dengan cara mempertahankan


persediaan sebanyak jumlah persediaan dasar yang jumlahnya sama
dengan kebutuhan barang selama procurement lead time disebut sistem
persediaan ....
A. reorder point
B. safety stock
C. visual
D. dasar

9)

Sistem persediaan yang dilakukan dengan menggunakan bantuan warna


untuk menunjukkan jumlah persediaan yang ada disebut sistem ....
A. reorder point
B. safety stock
C. visual
D. dasar

4.35

EKMA4371/MODUL 4

10) Sistem persediaan yang melakukan pembelian barang di setiap waktu


tertentu, misalnya seminggu sekali, sebulan sekali, dua bulan sekali
berdasarkan jumlah barang yang masih ada di gudang disebut sis tern ....
A. reorder point
B. periodik
C. visual
D. dasar
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci J awaban Tes Formatif 2 yang
terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90- 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.

4.36

Manajemen Rantai Pasokan

Kunci Jawaban Tes Formatif


Tes Formatif 1
1) B
2) A
3) c
4) A
5) D
6) B
7) c
8) D
9) A
10) B

Tes Formatif2
1) B
2) A
3) c
4) A
5) A
6) B
7) A
8) D
9) c
10) B

Penyelesaian No.4) dan No. 5) Tes Formatif 2.


4)

Q== 2DS
H
--

2xl.OOOxl 00.000

5.000

200.000.000
5.000

= -J4o.ooo = 200 unit

5)

.
D
1.000
h
k
N ==
==
= 5 a11 pemesanan per ta un
Q 200

EKMA4371/MODUL 4

4.37

Daftar Pustaka
Chase, R.B., Jacobs, F.R., & Aquilano, N.J. (2006). Operations Management
for Competitive Advantage with Global Cases. McGraw-Hill.
Chopra, S., & Meindl, P. (2004). Supply Chain Management: Strategy,
Planning, and Operations. Second Edition. Pearson Education
International.
Gattorna, J. (1986). Strategic Issues in Logistics, Focus on Physical
Distribution and Logistics Management. (Oct- Nov).
Heizer, J., & Render, B. (2005). Operations Management. 7th edition.
Pearson Education International.
Krajewski, L.J., & Ritzman, L.P. (1999). Operations Management: Strategy
and Analysis. Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
Lysons, K. (2000). Purchasing and Supply Chain Management. Pearson
Education.
Russel, R.R., & Taylor, B.W. (2003). Operations Management. 4th edition.
Pearson Education International.
Stevenson, W.J. (2005). Operations Management. gth edition. McGraw-Hill.

Modul 5

Strategi, Kolaborasi, dan lntegrasi


dal am Rant ai Pasok
lr. Adi Dj oko Gurit no, rv1SE, Ph. D.
rvlei rani Harsasi, S E, M.S.

PENDAHULUAN
alam modul ini, akan dibahas tentang pemunculan strategi dalam rantai
pasok yang harus memperhatikan kekuatan rantai pasok beserta tingkat
ketidakpastian dari konsumen ditinjau dari produk yang diinginkan. Strategi
rantai pasok yang tepat akan memberikan dampak pada efisiensi biaya karena
rantai pasok akan dibagi menjadi responssiveness supply chain (lebih
rnernpertimbangkan pada layanan ke konsumen) dan functional supply chain
(lebih mempertimbangkan pada biaya rantai pasok). Selain itu, bahasan
tentang integrasi dan kolaborasi rantai pasok perlu untuk dijelaskan
mengingat problem integrasi yang menggabungkan banyak pelaku dalam
rantai pasok untuk bersama-sama mencapai tujuan sesuai strategi yang telah
dibuat sebelumnya. Nilai penggunaan jenis teknologi inforrnasi dengan
penggunaan informasi pada rantai persediaan yang lebih intensif akan
berakibat pada desain rantai pasok yang efektif dan manajemen rantai
persediaan yang lebih terintegrasi. Sering kali mengingat pentingnya
informasi ini dalam rantai pasok muncul pendapat bahwa informasi dapat
menggantikan persediaan. Hal ini berarti bahwa kecepatan perpindahan
barang yang baik tidak memerlukan terlalu banyak persediaan di beberapa
titik penyimpanan melainkan hanya pada persediaan yang terpusat.
Persediaan yang terpusat ini apabila diikuti dengan sistern pengiriman yang
baik akan dapat memenuhi harapan konsumen. Betapapun, pada beberapa
titik kebutuhan pelanggan produk, informasi rantai persediaan harus secara
efektif diatur, dan perubahan ini mendorong ke arah persediaan yang lebih
rendah. Tentu saja, sasaran modul ini akan menandai bagaimana informasi
mempengaruhi operasi dan desain dari rantai persediaan. Dengan manfaat
informasi sekarang yang tersedia, orang dapat mendesain dan beroperasi
dalam rantai persediaan jauh lebih efisien dan efektif dari sebelumnya.

5.2

Manajemen Rantai Pasokan

Penggunaan informasi akurat tentang tingkat persediaan, pesanan, status


penyerahan, dan produksi sepanjang rantai persediaan mestinya membuat
para manajer suatu rantai persediaan lebih efektif dibanding jika informasi ini
tidak tersedia.
Pada Modul 5 ini, akan dibahas mengenai strategi dalam rantai pasok
dan bagaimana koordinasi dan informasi dapat dilakukan di rantai persediaan
untuk mengurangi bullwhip effect. Secara umum, setelah mempelajari modul
ini, Anda diharapkan dapat menjelaskan strategi dalam rantai pasok dan
CPFR. Secara khusus, setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan
mampu menjelaskan:
1. pengembangan strategi rantai pasok berdasarkan kondisi ketidakpastian
produk oleh konsumen dan kekuatan rantai pasok yang dimiliki secara
internal;
2. konsep kolaborasi;
3. konsep
CPFR
(Collaborative
Planning,
Forecasting,
and
Replenishment);
4. faktor integrasi dalam rantai pasok.

5.3

EKMA4371/MODUL 5

Kegiatan Belajar 1

St rat egi Rant ai Pasok


A. STRATEGI RANTAI PASOK
Saudara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 1 ini Anda akan mempelajari
mengenai strategi dalam rantai pasok. Strategi merupakan salah satu unsur
yang penting dalam kegiatan organisasi atau perusahaan, tidak terkecuali
dalam rantai pasok. Strategi rantai pasok sangat penting bagi kesuksesan
banyak organisasi bisnis sekaligus juga sama pentingnya terhadap organisasi
nonprofit. Strategi rantai pasok ditujukan untuk pencapaian strategi
kompetitif perusahaan. Suatu strategi kompetitif perusahaan bertujuan untuk
memenuhi kebutuhan konsumen melalui produk atau jasa yang dihasilkan.
Seperti contoh, Wal-Mart bertujuan untuk menyediakan berbagai macam
produk berkualitas pada harga yang murah. Walaupun produk yang dijual
merupakan produk yang banyak dijual oleh toko lainnya, namun kelebihan
Wal Mart adalah selalu menjaga ketersediaan produk dan harga yang murah.
Hal inilah yang menjadi strategi kompetitif Wal Mart.
Di dalam pasar yang kornpetitif, pelanggan adalah pihak yang
mengendalikan pasar dan pasar akan mengendalikan perilaku organisasi.
Pelanggan memutuskan untuk membeli suatu produk dengan berbagai alasan,
seperti harga atau layanan tambahan yang diberikan pada saat pembelian.
Strategi rantai pasok dibutuhkan untuk mengelola integrasi pada semua
aktivitas rantai pasok untuk mendapatkan keuntungan.
U ntuk mengetahui hubungan antara strategi kompetitif dan strategi rantai
pasok, mari kita simak Gambar 5.1 berikut ini.

,1 jMlti~J ~'UH1~1

Gambar 5.1.
Value OJain

1
;

'

ftJ:~l~.~ ~UJJ ~~~~ ~ ,

5.4

Manajemen Rantai Pasokan

Rantai nilai (value chain) dimulai dari pengembangan produk baru yang
menciptakan spesifikasi produk. Bagian pemasaran melakukan publikasi
kepada konsumen mengenai produk yang dihasilkan sehingga muncul
permintaan dari konsumen. Berdasarkan spesifikasi produk yang telah
ditetapkan, bagian operasi mentransformasi input menjadi output untuk
menghasilkan produk. Kemudian bagian distribusi akan menyampaikan
produk kepada konsumen. Akhirnya, bagian pelayanan bertugas untuk
merespons permintaan konsumen selama dan setelah penjualan. Hal ini
merupakan fungsi-fungsi utama yang harus dijalankan agar memperoleh
keberhasilan penjualan. Keuangan, akuntansi, teknologi, dan sumber daya
manusia merupakan pendukung keberhasilan fungsi-fungsi utama dalam
rantai nilai. Untuk menghasilkan strategi kompetitif perusahaan, semua
fungsi ini berperan dan masing-masing harus dikembangkan strateginya.
Untuk mencapai strategi yang tepat, sebuah perusahaan harus
memastikan bahwa kemampuan rantai pasoknya harus bisa memenuhi
kepuasan pelanggan seperti yang sudah ditargetkan. Menurut Chopra dan
Meindl (2004), ada tiga langkah untuk mencapai strategi yang tepat yaitu:
1. memahami pelanggan dan ketidakpastian dari rantai pasok;
2. memahami kemampuan rantai pasok;
3. pencapaian strategi yang tepat.
Langkah 1: Memahami Pelanggan dan Ketidakpastian dari Rantai
Pasok
Perusahaan harus benar-benar memahami apa yang dibutuhkan oleh
pelanggan untuk setiap target yang ingin dicapai karena adanya
ketidakpastian dalam rantai pasok. Dengan memahami kebutuhan pelanggan,
perusahaan dapat menentukan biaya yang dibutuhkan serta pelayanan yang
dapat diberikan. Ketidakpastian dalam rantai pasok mengharuskan
perusahaan mengidentifikasi kegagalan dan keterlambatan dalam memenuhi
kebutuhan pelanggan. Secara umum, permintaan pelanggan dari setiap
segmen bisa sangat bervariasi mencakup beberapa hal sebagai berikut.
a. Jumlah produk yang dibutuhkan untuk setiap lot-nya.
b. Waktu respons yang bisa ditolerir oleh pelanggan.
c. V ariasi produk yang dibutuhkan.
d. Tingkat pelayanan yang dibutuhkan.
e. Harga produk.
f. Kecepatan inovasi suatu produk.

5.5

EKMA4371/MODUL 5

Setiap pelanggan dalam setiap segmen yang sama akan cenderung


mempunyai kebutuhan yang sama, sedangkan pelanggan dalam segmen yang
berbeda akan cenderung mempunyai kebutuhan yang berbeda pula. Perlu
dipahami juga bahwa setiap kategori kebutuhan pelanggan harus dipandang
sebagai sesuatu yang berbeda, kecuali untuk hal yang sangat mendasar.
Setiap kebutuhan pelanggan bisa diterjemahkan ke dalam bentuk demand
uncertainty tak langsung (implied demand uncertatainty ). Perlu dibedakan
antara demand uncertainty dan implied demand uncertainty. Demand
uncertainty mencerminkan ketidakpastian dari permintaan pelanggan untuk
suatu produk. Sementara implied demand uncertainty adalah gabungan
ketidakpastian antara permintaan dalam rantai pasok dengan kelengkapan
yang pelanggan inginkan. Contohnya, perusahaan yang memasok sebuah
produk hanya untuk melayani order darurat akan menemui implied demand
uncertainty yang lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan yang
memasok produk yang sama tetapi mempunyai lead-time yang panjang.
Berikut ini Anda dapat perhatikan adanya pengaruh kebutuhan pelanggan
terhadap implied demand uncertaint.
Tabel 5. 1.
Pengaruh Kebutuhan Pelanggan terhadap Implied Demand Uncertainty

Kebutuhan Pelanggan

Menyebabkan Implied Demand Uncertaity untuk

Kisaran kuantitas yang dibutuhkan


meningkat
Lead-time turun
Variasi produk yang dibutuhkan
meningkat
Jumlah saluran di mana produk
bisa diperoleh meningkat
Kecepatan untuk inovasi meningkat
Kebutuhan
meningkat

tingkat

pelayanan

meningkat karena dengan luasnya kisaran kuantitas


yang dibutuhkan secara tidak
langsung
meningkatkan variasi pada permintaan.
meningkat karena waktu untuk bereaksi terhadap
order akan turun.
meningkat karena demand per produk menjadi lebih
tidak bisa ditentukan.
meningkat karena pelanggan demand secara total
yang melewati saluran yang lebih besar tidak bisa
ditentukan.
meningkat karen a produk baru cenderung
mem :>unvai demand 'Jan lebih tidak menentu.
meningkat karena perusahaan sekarang harus
menangani biaya yang tidak biasanya ada dalam
demand.

5.6

Manajemen Rantai Pasokan

Berikut ilustrasi lain yang berkaitan dengan perbedaan tersebut dalam


hal tingkat pelayanan. Dengan meningkatkan tingkat pelayanan ke pelanggan
maka akan meningkatkan juga implied demand uncertainty walaupun
demand uncertainty pada produk utama tidak berubah. Berkaitan dengan
demand uncertainty produk dan kebutuhan pelanggan yang bervariasi maka
rantai pasok akan mencoba melihat pengaruhnya pada implied demand
uncertainty. Tabel 5.1 menggambarkan bagaimana kebutuhan pelanggan
yang bervariasi akan mempengaruhi implied demand uncertainty.
Setiap kebutuhan individual dari pelanggan memberikan kontribusi
terhadap implied demand uncertainty sehingga kita bisa memakai implied
demand uncertainty sebagai bentuk umum untuk membedakan tipe
permintaan yang berbeda-beda. Korelasi antara implied demand uncertainty
dan atribut yang lain bisa ditunjukkan seperti Tabel 5.2 berikut.
Tabel 5. 2.
Korelasi antara Implied Demand Uncertainty dan Atribut Lain

Marjin produk
Rata-rata forecast error
Rata-rata stockout rate
Rata-rata forced season end markdown

Low Implied
Uncertai ntv
Rendah
10/o
1-2/o
0/o

High Implied
Uncertai ntv
Tinggi
40-100/o
10-40/o
10-24/o

Langkah 2: Memahami Rantai Pasok


Menciptakan strategi yang tepat sama dengan menciptakan strategi rantai
pasok untuk memperoleh ketepatan permintaan yang terbaik sesuai dengan
target yang ditetapkan dalam keadaan yang tidak menentu. Untuk itu,
diperlukan supply chain responsiveness yang mencakup kemampuan rantai
pasok untuk melakukan tindakan sebagai berikut.
a. Respons terhadap permintaan yang beragam.
b. Memperpendek lead-time.
c. Menangani variasi produk yang besar.
d. Membangun produk yang inovatif.
e. Memenuhi tingkat pelayanan yang tinggi.
f. Menangani ketidakpastian pasokan.

5.7

EKMA4371/MODUL 5

Responsiveness dalam rantai pasok akan menimbulkan biaya. Sebagai


contoh, respons terhadap permintaan yang beragam akan menimbulkan
peningkatan kapasitas yang tentunya akan meningkatkan biaya. Peningkatan
dalam biaya akan menurunkan efisiensi. Setiap pilihan strategis untuk
menaikkan responsiveness akan ada tambahan biaya yang akan menurunkan
efisiensi. Gambar kurva cost-responsiveness efficient frontier berikut
memperlihatkan kemungkinan biaya terendah yang bisa dicapai untuk tingkat
responsiveness tertentu.
Responsiveness
High

Low

Cost
High

Low

Gambar 5.2.
Kurva Cost-Pesponsiveness Bficient Frontier

Posisi terendah diartikan sebagai kondisi teknologi yang sekarang


digunakan dan tidak semua perusahaan bisa ditetapkan sesuai dengan
efficient frontier. Efficient frontier menunjukkan cost-responsiveness untuk
kerja terbaik dari rantai pasok. Sebuah perusahaan yang tidak berada pada
keadaan efficient frontier bisa memperbaiki baik responsiveness-nya maupun
biaya dengan menggeser efficient frontier. Sebaliknya, sebuah perusahaan
yang berada pada posisi efficient frontier hanya bisa menaikkan
responsiveness-nya dengan menaikkan biaya dan menjadi kurang efisien.
Sebuah perusahaan kemudian melakukan trade-off antara responsiveness dan
efisiensi. Tentunya bila ingin berkembang, sebuah perusahaan harus secara
berkesinambungan melakukan perbaikan pada proses maupun mengubah
teknologinya untuk menggeser posisi efficient frontier-nya. Sesuai dengan

5.8

Manajemen Rantai Pasokan

trade off antara biaya dan responsiveness, kunci pemilihan strategis pada
setiap rantai pasok adalah tergantung pada tingkat responsiveness yang ingin
dicapai. Kisaran rantai pasok adalah dari semata-mata fokus pada
responsiveness sampai pada fokus untuk produksi dan memasok pada biaya
terendah yang bisa dicapai.

Langkah 3: Pencapaian Strategi yang Tepat


Dengan melihat demand dan supply serta memetakan keduanya akan
bisa mengukur tingkat ketidakpastian secara tidak langsung dengan
menempatkannya pada responsiveness spectrum. Langkah ketiga dan terakhir
dalam pencapaian strategi yang tepat adalah untuk memastikan bahwa apa
yang terbaik dalam rantai pasok yang harus dilakukan akan konsisten dengan
sasaran permintaan pelanggan dan ketidakpastian rantai pasok. Tingkat
responsiveness dari rantai pasok harus konsisten dengan implied uncertainty.
Kombinasi antara responsiveness supply chain dan implied uncertainty dapat
dilihat pada Gambar 5.3 berikut.
Responsive
Supply Chain

Responsiveness
Spectrum

Efficient Supply
Chain
Certain
Demand

Implied
Uncertainty
Spectrum

Uncertain
Demand

Gambar 5.3.
Zone Elrategic Rt

Berdasar pada zone strategic fit di atas maka kita bisa menentukan
strategi apa yang bisa dipilih dalam rantai pasok untuk memenuhi permintaan
pelanggan. Untuk mencapai strategi yang tepat secara keseluruhan, sebuah

5.9

EKMA4371/MODUL 5

perusahaan harus mempertimbangkan seluruh fungsi strategisnya dalam


value chain. Harus dipastikan bahwa seluruh fungsi dalam value chain
mempunyai strategi yang konsisten untuk mendukung strategi kompetitifnya.
Semua fungsi strategis harus mendukung tujuan akhir dari strategi kompetitif
dan semua substrategi di dalam rantai pasok, seperti manufaktur, persediaan,
dan pembelian harus konsisten pada tingkat responsiveness supply chain-nya.
Maka perusahaan yang mempunyai posisi yang berbeda dalam
responsiveness spectrum-nya harus mempunyai strategi fungsional yang
berbeda pula dalam responsiveness-nya. Langkah terakhir untuk pencapaian
strategi yang tepat adalah mencocokkan supply chain responsiveness dengan
implied uncertainty dari permintaan dan penawaran. Semua strategi
fungsional dalam seluruh value chain harus mendukung tingkat
responsiveness dari rantai pasok. Tabel 5.3 mencatat beberapa perbedaan
yang besar dalam strategi fungsional antara rantai pasok yang efisien dan
responsif.
Tabel 5. 3.
S: rat egi Rant ai Pasok
Efficient Supply Chain
Tujuan utama
Strategi desain
Jroduk
Strategi pricing

Memasok permintaan pada


biaya terendah
Memaksimalkan performa
pada biava Jroduk minimum
Marjin yang rendah karena
harga merupakan kebutuhan
pel an an 1an utama

Strategi manufaktur

Biaya rendah melalui utilisasi


yang tinggi

Strategi persediaan

Meminimalkan persediaan
supaya biaya rendah

Strategi lead-time

Turun, tetapi tidak dengan


biaya yang tinggi

Strategi pemasok

Memilih berdasar pada biaya


dan kualitas

Responsive Supply Chain


Respons cepat terhadap
Jermintaan
Menciptakan bentuk modul untuk
men 'iapkan product differentiation
Marjin yang tinggi karena harga
bukan kebutuhan pelanggan yang
utama
Menjaga fleksibilitas dari
kapasitasnya sebagai buffer
terhadap supply/demand yang
tidak menentu
Menjag a buffer inventory supaya
sesuai dengan demand/supply
''an tidak menentu
Harus benar-benar rendah
meskipun membutuhkan biaya
'an si nifikan
Memilih berdasarkan kecepatan,
fleksibilitas, reabilitas, dan kualitas

5.10

Manajemen Rantai Pasokan

B. STRATEGILEAD-TIME
Konsep lead-time dipahami dalam sudut pandang antara pelanggan dan
pemasok. Dalam pandangan pelanggan, yang dinamakan lead-time adalah
waktu yang dibutuhkan untuk menunggu antara pemberian order sampai
barang dikirimkan (the order to delivery cycle). Dalam pandangan pemasok,
lead-time adalah waktu yang dibutuhkan untuk mengkonversi sebuah order
ke dalam bentuk kas atau dalam bahasa sederhananya adalah total waktu
dalam hal modal kerja di mana sejak material pertama kali dibeli sampai
dengan pembayaran dari pelanggan diterima (the cash to cash cycle). Anda
akan mempelajari lebih lanjut mengenai strategi lead time pada Modul 6.

1.

The Order to Delivery Cycle


Dalam pandangan marketing, waktu yang dibutuhkan dari sejak order
dari pelanggan diterima sampai dengan barang dikirim ke pelanggan (sering
disebut dengan order cycle time atau OCT) adalah hal yang sangat krusial.
Saat ini langkah yang harus ditempuh untuk memperpendek lead time
merupakan bagian yang penting untuk memenangkan persaingan. Elemen
penting dalam OCT adalah customer order place, order entry, order
processing, order assembly, transport, dan order received.

2.

The Cash to Cash Cycle


Perhatian paling mendasar dalam cash to cash cycle adalah berapa waktu
yang dibutuhkan untuk mengkonversi dari order menjadi dalam bentuk kas.
Di dalam realitas, hal ini tidak hanya menyangkut masalah berapa waktu
yang dibutuhkan untuk membuat process order, mencetak invoice dan
menerima pembayaran. Hal ini juga menyangkut berapa lama produk
dikeluarkan sejak dari pengadaan bahan baku sampai dengan barang jadi,
karena di seluruh proses tersebut sejumlah sumber daya dipakai dan modal
kerja dibutuhkan untuk pembiayaan. Waktu yang dibutuhkan dihitung
berdasarkan days of inventory atau seberapa banyak modal kerja dalam
bentuk persediaan untuk penjualan dalam bentuk harian.

3.

Lead Time Gap


Banyak perusahaan mempunyai masalah yang paling mendasar yaitu
waktu yang dibutuhkan untuk membeli, membuat, dan mengirim barang jadi
ke pelanggan lebih panjang daripada waktu tunggu dari pelanggan sejak dari
mengirim order sampai barang diterima oleh pelanggan. Hal ini disebut
dengan lead time gap seperti Gambar 5.4.

5. 11

EKMA4371/MODUL 5

Procurement

Manufacturing

Delivery

Logistic Lead Time

Customer Order Cycle


Order Fullfilment

Lead Time Gap


Gambar 5.4.
Lead Time Gap

Salah satu cara untuk menurunkan lead-time gap, yaitu dengan


menurunkan logistic lead-time dan secara bersamaan dengan menaikkan
waktu untuk customer order cycle dengan meningkatkan peringatan dini
untuk setiap permintaan dari pelanggan melalui improved visibility of
demand.

4.

Menurunkan Logistic Lead Time

Kebanyakan perusahaan tidak melakukan pengelolaan yang baik


terhadap aliran material dan informasi yang berhubungan dengan seluruh
sumber pasokan sampai ke pelanggan sehingga hal ini bisa menjadi sebuah
peluang besar untuk melakukan efisien pada setiap proses tersebut. Proses
logistik dapat dipandang sebagai sebuah jaringan kerja yang mengkaitkan
seluruh aktivitas yang ada di mana bisa dioptimalkan dengan cara
memfokuskan pada total waktu kerja. Setiap usaha untuk mengelola proses
logistik dengan cara mengoptimalkan elemen individu atau aktivitas proses
tersebut justru menyebabkan basil keseluruhan yang kurang optimal.
Goldratt mengemukakan pandangannya yang terkenal yaitu Optimized
Production Technology (OPT) bahwa seluruh aktivitas yang terkait dalam
rantai logistik bisa dikategorikan sebagai bottleneck dan non-bottleneck.
Bottleneck adalah aktivitas yang paling lambat dalam keseluruhan rantai
proses di mana hal tersebut bisa terjadi pada mesin atau mungkin bisa juga
terjadi pada aliran informasi seperti order processing. Pada rantai bottleneck
inilah yang bisa dilakukan perbaikan, sedangkan untuk yang non-bottleneck

5.12

Manajemen Rantai Pasokan

tidak perlu dilakukan perbaikan karena tidak akan berpengaruh terhadap


keseluruhan aktivitas.
OPT dilakukan untuk rekayasa pada sistem logistik yang mempunyai
sasaran meningkatkan waktu secara keseluruhan sementara pada saat yang
bersamaan akan menurunkan persediaan di dalam sistem. Tujuannya adalah
untuk menangani seluruh proses bottleneck yang berdampak pada jumlah
yang besar dan sedikit pengaturan pada sejumlah titik krusial, sedangkan
yang non-bottleneck harus diminimalkan jumlahnya meskipun lebih banyak
membutuhkan pengaturan. Efek dari keduanya akan menaikkan kecepatan
aliran kerja sehingga akan menurunkan logistic lead time.
Semua proses logistik dapat dilihat sebagai sebuah jaringan dari
aktivitas-aktivitas yang saling berhubungan yang hanya dapat dioptimalkan
secara keseluruhan dengan memfokuskan pada total waktu keseluruhan.
Seluruh usaha yang dilakukan untuk mengoptimalkan dengan hanya
memperhatikan elemen individual hanya akan menghasilkan output yang
kurang optimal. Berkaitan dengan hal tersebut, proses yang dikategorikan
non-bottleneck tidak diperlakukan dengan cara yang sama dengan bottleneck.
Tidak perlu untuk meningkatkan waktu tempuh pada proses non-bottleneck
karena hanya akan menimbulkan persediaan yang tidak diinginkan pada
bottleneck. Seharusnya output yang didapat dari non-bottleneck yang
diberikan kepada bottleneck harus diatur sesuai dengan kebutuhan bottleneck
yang mereka layani. Ide-ide tersebut telah menimbulkan dampak bagi proses
re-engineering dari sistem logistik yang bertujuan untuk meningkatkan
waktu tempuh secara keseluruhan sehingga secara langsung dapat
mengurangi persediaan total pada sistem. Tujuan dari pengaturan bottleneck
adalah untuk mendapatkan efisiensi waktu tempuh, yang akan menghasilkan
jumlah batch yang lebih banyak.
Hal ini akan berdampak pada percepatan dari aliran pekerjaan yang
sedang dilakukan dan batch yang dihilangkan tadi akan bergabung menjadi
sebuah proses batch yang lebih besar pada bottleneck. Selanjutnya, proses ini
akan membuat aliran yang lebih cepat melalui bottleneck tersebut. Hal
selanjutnya yang perlu diperhatikan adalah bahwa idle time dari proses nonbottleneck tidak perlu menjadi perhatian, apabila dampaknya adalah
mengurangi jumlah antrian pekerjaan yang harus dilakukan yang terdapat
pada bottleneck.
Perluasan dari teori tersebut adalah ide tentang 'drum-buffer-rope'.
"Drum" adalah jadwal yang mengatur serangkaian produksi tertentu.

EKMA4371/MODUL 5

5.13

Tujuannya adalah untuk menjadwalkan kembali agar dapat memanfaatkan


sumber daya bottleneck secara maksimal. "Buffer" menggambarkan sumber
daya yang terbatas di luar bottleneck untuk meminimalkan risiko persediaan
menganggur. "Rope" menggambarkan sinkronisasi serangkaian proses
operasi untuk memastikan efektivitas operasi bottleneck. Peran "buffer" ini
adalah untuk menjaga jumlah minimal persediaan di depan bottleneck.
Metode ini juga dapat digambarkan sebagai berikut. Suatu penyangga atau
penahan ditempatkan sebelum bottleneck untuk memastikan bahwa faktor
yang membatasi sistem tersebut dapat bekerja pada kapasitas penuh. Tali
(rope) digambarkan dengan analogi pada sebuah pasukan tentara yang sedang
bergerak dan orang yang paling lambat pergerakannya "diikat" dengan sang
pimpinan barisan agar sang pemimpin tabu keadaan pergerakan anak
buahnya. Pada konsep rantai pasok, tali tersebut dapat diartikan apabila
terjadi pergantian jumlah bahan, komponen, dan lainnya akan di komunikasikan dengan pemasok.

Improved Visibility of Demand


Dasar pemikiran dari improved visibility of demand, yaitu dengan
memperpanjang customer order cycle pada saat pertama diterima. Bukan
berarti bahwa pelanggan harus menunggu lebih lama, tetapi kita harus
mencari informasi untuk mengetahui lebih awal (earlier warning) setiap
perubahan permintaan dari pelanggan. Selama ini yang disebut order dari
pelanggan dianggap juga sebagai permintaan pelanggan, padahal bukan
seperti itu. Order hanyalah sedikit bagian dari informasi yang ada pada
pelanggan. Oleh karena itu, perusahaan perlu menggali informasi lebih dalam
pada pelanggan termasuk terhadap seluruh rencana penjualan pelanggan
sehingga apabila terjadi perubahan permintaan perusahaan sudah bisa
mengantisipasi.
Pasar saat ini sudah menjadi sangat menuntut, menjadi "time-sensitive"
dan "price-sensitive" maka proses logistik harus menjadi lebih responsif
terhadap perubahan, tetapi juga murah. Kunci kesuksesannya adalah dengan
cara menurunkan waktu tunggu terhadap non-value adding time terutama
pada proses yang mempunyai tingkat persediaan tinggi.

5.

5.14

Manajemen Rantai Pasokan

LATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerj akanlah latihan berikut!
1)
2)
3)
4)
5)

Jelaskan kaitan antara strategi rantai pasok dengan strategi kompetitif


perusahaan!
Jelaskan pengertian value chain!
Jelaskan langkah-langkah agar perusahaan dapat menentukan strategi
yang tepat!
Jelaskan pengertian cash to cash cycle!
Jelaskan cara untuk menurunkan lead-time gap!

Petunjuk Jawaban Latihan


1)
2)

3)

4)
5)

Strategi rantai pasok digunakan untuk mendukung strategi kompetitif


perusahaan agar dapat memenuhi keinginan konsumen.
Value chain adalah kaitan antara aktivitas-aktivitas utama dalam
perusahaan dan didukung pula oleh aktivitas-aktivitas pendukung untuk
mencapai strategi kompetitif perusahaan.
Terdapat tiga langkah untuk mencapai strategi yang tepat yaitu sebagai
berikut.
a) Memahami pelanggan dan ketidakpastian dari rantai pasok.
b) Memahami kemampuan rantai pasok.
c) Pencapaian strategi yang tepat.
Cash to cash cycle adalah waktu yang diperlukan untuk mengkonversi
dari order menjadi dalam bentuk kas.
Salah satu cara untuk menurunkan lead-time gap, yaitu dengan
menurunkan logistic lead-time dan secara bersamaan dengan menaikkan
waktu untuk customer order cycle dengan meningkatkan peringatan dini
untuk setiap permintaan dari pelanggan dengan improved visibility of
demand.

EKMA4371/MODUL 5

5.15

RANGKUMAN
1.

2.

3.

4.

5.

6.

Strategi rantai pasok ditujukan untuk pencapaian strategi kompetitif


perusahaan. Suatu strategi kompetitif perusahaan bertujuan untuk
memenuhi kebutuhan konsumen melalui produk atau jasa yang
dihasilkan.
Untuk menghasilkan strategi kompetitif perusahaan, semua fungsi
dalam value chain harus berperan dan masing-masing harus
dikembangkan strateginya.
Untuk mencapai strategi yang tepat, sebuah perusahaan harus
memastikan bahwa kemampuan rantai pasoknya harus bisa
memenuhi kepuasan pelanggan seperti yang sudah ditargetkan. Ada
tiga langkah untuk mencapai strategi yang tepat, yaitu
(a) memahami pelanggan dan ketidakpastian dari rantai pasok,
(b) memahami kemampuan rantai pasok, (c) pencapaian strategi
yang tepat.
Untuk memahami pelanggan dan ketidakpastian dalam rantai pasok
dapat dilakukan dengan cara setiap kebutuhan pelanggan bisa
diterjemahkan ke dalam bentuk demand uncertainty tak langsung
(implied demand uncertainty). Demand uncertainty mencerminkan
ketidakpastian dari permintaan pelanggan untuk suatu produk.
Sementara implied demand uncertainty adalah gabungan
ketidakpastian antara permintaan dalam rantai pasok dengan
kelengkapan yang pelanggan inginkan.
Menciptakan strategi yang tepat sama dengan menciptakan strategi
rantai pasok untuk memperoleh ketepatan permintaan yang terbaik
sesuai dengan target yang ditetapkan dalam kondisi keadaan yang
tidak menentu. Untuk itu, diperlukan supply chain responsiveness
yang mencakup kemampuan rantai pasok untuk melakukan tindakan
sebagai berikut.
a. Respons terhadap permintaan yang beragam.
b. Memperpendek lead-time.
c. Menangani variasi produk yang besar.
d. Membangun produk yang inovatif.
e. Memenuhi tingkat pelayanan yang tinggi.
f. Menangani ketidakpastian pasokan.
Responsiveness dalam rantai pasok akan menimbulkan biaya. Kurva
cost-responsiveness efficient frontier memperlihatkan kemungkinan
biaya terendah yang bisa dicapai untuk tingkat responsiveness
tertentu. Efficient frontier menunjukkan cost-responsiveness untuk
kerja terbaik dari rantai pasok.

5. 16

7.

Manajemen Rantai Pasokan

Semua strategi fungsional dalam seluruh value chain harus


mendukung tingkat responsiveness dari rantai pasok. Beberapa
perbedaan yang besar dalam strategi fungsional antara rantai pasok
yang efisien dan responsive adalah sebagai berikut.

Tujuan utama

Efficient Supply Chain


Memasok permintaan pada
biaya terendah

Strategi desain
produk

Memaksimalkan performa pada


biaya produk minimum

Strategi pricing

Marjin yang rendah karena


harga merupakan kebutuhan
:>elan an ''an utama

Strategi
manufaktur

Biaya rendah melalui utilisasi


yang tinggi

Strategi
persediaan

Meminimalkan persediaan
supaya biaya rendah

Strategi leadtime

Turun, tetapi tidak dengan


biaya yang tinggi

Strategi
pemasok

8.

9.

Memilih berdasar pada biaya


dan kualitas

Responssive Supply Chain


Respons cepat terhadap
permintaan
Menciptakan bentuk modul
untuk menyiapkan product
differentiation
Marjin yang tinggi karena harga
bukan kebutuhan pelanggan
~an utama
Menjaga fleksibilitas dari
kapasitasnya sebagai buffer
terhadap supply/demand yang
tidak menentu
Menjag a buffer inventory
supaya sesuai dengan
demand/supply yang tidak
menentu
Harus benar-benar rendah
meskipun membutuhkan biaya
1
an si nifikan

Memilih berdasarkan
kecepatan, fleksibilitas,
reabilitas, dan kualitas

Konsep lead-time dipahami dalam sudut pandang antara pelanggan


dan pemasok. Dalam pandangan pelanggan, yang dinamakan leadtime adalah waktu yang dibutuhkan untuk menunggu antara
pemberian order sampai barang dikirimkan (the order to delivery
cycle). Dalam pandangan pemasok, lead-time adalah waktu yang
dibutuhkan untuk mengkonversi sebuah order ke dalam bentuk kas
atau dalam bahasa sederhananya adalah total waktu dalam hal modal
kerja di mana sejak material pertama kali dibeli sampai dengan
pembayaran dari pelanggan diterima (the cash to cash cycle).
Dalam pandangan marketing, waktu yang dibutuhkan dari sejak
order dari pelanggan diterima sampai dengan barang dikirim ke
pelanggan (sering disebut dengan order cycle time atau OCT) adalah
hal sangat krusial. Saat ini yang langkah yang harus ditempuh untuk

EKMA4371/MODUL 5

5.17

memperpendek lead-time adalah bagian yang penting untuk


memenangkan kompetisi.
10. Salah satu cara untuk menurunkan lead-time gap , yaitu dengan
menurunkan logistic lead-time dan secara bersamaan dengan
menaikkan waktu untuk customer order cycle dengan meningkatkan
peringatan dini untuk setiap permintaan dari pelanggan dengan
improved visibility of demand.

TES FORMATIF 1
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Berikut ini adalah fungsi-fungsi utama dalam value chain, kecuali ....
A. pemasaran dan penjualan
B. pelayanan
C. distribusi
D. pembelian
2)

Berikut ini adalah fungsi-fungsi pendukung dalam value chain,


kecuali .. ..
A. distribusi
B. keuangan
C. akuntansi
D. sumber daya manusia

3)

Gabungan ketidakpastian antara permintaan dalam rantai pasok dengan


kelengkapan yang pelanggan inginkan disebut dengan ....
A. demand uncertainty
B. implied demand uncertainty
C. value chain uncertainty
D. supply chain uncertainty

4)

Untuk memahami rantai pasok, diperlukan supply chain responsiveness


yang salah satunya, meliputi kemampuan untuk ....
A. memperpendek lead-time
B. menurunkan harga produk
C. meningkatkan saluran distribusi
D. mengurangi tingkat persediaan optimal

5.18

Manajemen Rantai Pasokan

5)

Sebuah perusahaan yang tidak berada pada keadaan efficient frontier bisa
memperbaiki posisinya dari sisi responssiveness maupun biaya dengan
cara ....
A. menurunkan harga
B. meningkatkan efficient frontier
C. menggeser efiicient frontier-nya
D. menurunkan tingkat persediaan

6)

Salah satu ciri utama responssive supply chain adalah ....


A. menekankan pada biaya pemesanan yang terendah
B. res pons cepat terhadap permintaan
C. biaya rendah melalui utilisasi yang tinggi
D. meminimalkan persediaan supaya biaya rendah

7)

Salah satu ciri utama efficient supply chain adalah ....


A. menjaga buffer inventory supaya sesuai dengan demand/supply yang
tidak menentu
B. menurunkan lead-time, tetapi tidak dengan biaya yang tinggi
C. memilih pemasok berdasarkan kecepatan, fleksibilitas, reabilitas,
dan kualitas
D. lead-time harus benar-benar rendah meskipun membutuhkan biaya
yang signifikan

8)

Dalam pandangan pelanggan, yang dinamakan lead-time adalah waktu


yang dibutuhkan untuk menunggu antara pemberian order sampai barang
dikirimkan (the order to delivery cycle) merupakan lead-time dari
pandangan ....
A. pemasok
B. produsen
C. pabrikan
D. pelanggan

9)

Dalam pandangan marketing, waktu yang dibutuhkan dari sejak order


dari pelanggan diterima sampai dengan barang dikirim ke pelanggan
disebut ....
A. order cycle time
B. periodic eye le
C. basic cycle time
D. interval system

5.19

EKMA4371/MODUL 5

10) Waktu yang dibutuhkan untuk mengkonversi dari order menjadi dalam
bentuk kas disebut ....
A. customer order cycle
B. cash to cash cycle
C. order cycle
D. periodic cycle
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang
terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

5.20

Manajemen Rantai Pasokan

Kegiatan Belajar 2

Collaborative Planning, Forecasting, and


Rep/ eni shment ( CPFR)
etelah Anda mempelajari materi mengenai strategi dalam rantai pasok
maka pada Kegiatan Belajar 2 ini Anda akan mempelajari mengenai
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) dalam
rantai pasok.

A. FORECASTING DENGAN PENDEKATAN CPFR UNTUK


MANAJEMEN PERSEDIAAN
Saudara mahasiswa, seperti Anda telah pelajari pada modul sebelumnya
bahwa rantai pasok merupakan serangkaian aktivitas yang terintegrasi. Telah
banyak inisiatif dilakukan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas
melalui integrasi aktivitas dalam rantai pasok. Salah satunya yang disebut
sebagai (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) CPFR. Ini
merupakan suatu model di mana pengecer, perusahaan jasa transportasi,
distributor dan pabrik dapat mengadopsi suatu sistem berbasis internet untuk
berkolaborasi sej ak tahap perencanaan hingga eksekusi. Ide ini dimotori oleh
Wal-Mart (pengecer) bersama Warner Lambert (produsen) untuk produk
Listerine pada tahun 1995. Kedua perusahaan ini berkolaborasi untuk
meningkatkan akurasi peramalan persediaan mereka dengan menentukan
tingkat persediaan yang paling tepat dan kapan persediaan tersebut
dibutuhkan. Proyek yang dijalankan selama 3 bulan mengenai hal ini
memberikan hasil yang sangat memuaskan bagi kedua belah pihak.
CPFR pada dasarnya adalah proses peramalan yang berevolusi menjadi
perangkat berbasis web yang bertujuan untuk bertukar informasi secara
internal dalam 'shared web' antarsesama partner dalam suatu rantai pasok.
Pertukaran informasi secara terbuka ini akan memberikan wawasan terhadap
permintaan yang lebih akurat dan berjangka panjang kepada seluruh anggota
rantai pasok. Hambatan terbesar yang umum dihadapi dalam penerapan
sistem ini adalah adanya kekurangpercayaan antarpartner sehingga kolaborasi
tidak berlangsung optimal. Hal demikian bisa dipahami mengingat
kemungkinan terdapatnya pamrih yang berbeda satu sama lain, yaitu

5.21

EKMA4371/MODUL 5

pedagang akan cenderung memaksimalkan keuntungan, sedangkan


pelanggan menginginkan harga serendah mungkin. Dengan transparansi data
yang begitu terbuka, wajar bilamana perusahaan enggan berbagi data yang
bersifat strategis seperti laporan keuangan, jadwal produksi, dan nilai
persediaan secara on-line. Itu sebabnya diperlukan adanya ikatan front-end
partnership agreement antar partner. Bagan CPFR menurut Chase (2004),
sebagai berikut.

Gambar 5.5.
CPFR rvbdel oleh Chase (2004)

Pada dasarnya CPFR akan dapat dilakukan jika pelaku antar bagian
fungsional bersedia untuk bekerja sama dalam melakukan peramalan
sehingga produk dari kolaborasi itu dijadikan dasar untuk pencapaian tujuan
rantai pasok bersama. Kaitan antara ramalan penjualan dengan produksi
digambarkan oleh Coyle, et al. (2003) pada bagan berikut:
Sesuai bagan di bawah ini, CPFR menekankan pentingnya berbagi data
pembelian oleh konsumen di antara para rekanan pedagang sehingga tercipta
jalur yang lebih transparan antara konsumen dengan rantai pasok. Pada
prakteknya kegiatan ini bermula dari berbagi marketing plan. Atas
perencanaan yang telah disepakati bersama kemudian dibuat ramalan per
SKU dalam unit per satuan waktu yang telah memperhitungkan pengaruh
dari promosi yang mungkin direncanakan untuk SKU tertentu. Kemudian
angka-angka ini di masukkan ke internet yang bisa di akses oleh para
pemasok maupun pedagang.

CJ1

1\)
1\)

l.fls,ulr'~

OU: ~a yc~~dtn1lU'rcl
:~~r~~t:~ ~e~nl ~ ~ Yr dco.~~: -

l'nW~liU\'4 'n taatag~nf ,tVJ'~~( ~W1


_w,~f:; ..;~cimBl~~~ .cih;~u.s;~ ,

ftlttlll'U'\t toJ1. !di..*:"

*
~~~)i~ rnt.ltlt:l-'! nitl'Ving-;
I

~~~tuc protll.tfutm
~tl\e~#lc ( ~ ~ ' l~,~ ~~n'~~,

I...

-I

~-o

JV.~. i3t'l> ~u.~i-u!f

regr6S1 1u-n J.tnJ

-.-l~c~ stt~1,1f ~~J:c;{~~


~r.uur~wti t>:hr i tl~Jnl~

R~v;~ill it(~Ubl
' - .
.. -,

--

~st~~ ~tr1~

:.1:

--

! . . . ....

I 4.-ntG.n1 lJ ''n~~u:1 ti'Y ,{n,ij-).1.1(

_(i:ru~ nnrfk~tn..~iti.c:tnt'111s
l't ~to ..;'k~ycM pt!'TJ <~ d~ 1
1

~t(li.t:t.l nw,~,~~j~ c:~~ t \11~-"~ hcJuJ' r.~

<

s:
~

::J

(1)

(1)

::J

Gambar 5.6.
Integrated process of S:lles Forecasting up to Production

JJ

---
::J

'1J
~

C/)

;1\
~

::J

5.23

EKMA4371/MODUL 5

Ada tiga elemen penting dalam CPFR, yaitu collaborative demand


planning, joint capacity planning, and synchronized order fulfillment.
Kolaborasi yang berlandaskan keterbukaan berbagi data semacam ini akan
meningkatkan kualitas peramalan permintaan di sepanjang rantai pasok dan
dengan demikian juga akurasi dalam order fulfillment (Coyle, et al., 2003).
Collaborative
demand planning

Synchronized order
fulfillment

Collaborative
planning and
execution

Joint capacity
planning

Gambar 5. 7.
CPFR process by Coyle, et a/. (2003)

Untuk memahami bagaimana kolaborasi antar bagian berjalan dan


mekanisme perencanaan terjadi, Coyle telah membuat business model CPFR
sebagaimana seperti tergambar sebelumnya. Proses dimulai dengan
penetapan garis besar kesepakatan antara seluruh pihak yang terkait,
kemudian dilanjutkan dengan menyusun rencana bisnis. Berdasarkan rencana
dasar ini dibuat perkiraan penjualan dan dikenali kemungkinan adanya
masalah dan hal-hal khusus dalam perkiraan penjualan. Dari sini akan
diperoleh data yang lebih pasti mengenai ketersediaan produk. Perkiraan
pesanan akan dibuat berdasarkan ketersediaan produk. Bila ternyata tidak ada
masalah dalam pemenuhan pesanan maka pesanan akan ditempatkan secara
resrm.
Dari peninjauan berbagai landasan teori, tampak bahwa menentukan
sistem peramalan tidaklah mudah. Proses ini harus tetap dilakukan mengingat
pentingnya peramalan dalam program perencanaan apa pun. Pada jangka

5.24

Manajemen Rantai Pasokan

pendek, demand forecasting diperlukan untuk memprediksi kebutuhan akan


material, produk jadi atau jasa dan sumber daya lain yang dibutuhkan agar
pabrik bisa bereaksi dengan baik terhadap perubahan permintaan. Pada
jangka panjang, peramalan dibutuhkan untuk pengembangan bisnis melalui
perluasan pasar atau peluncuran produk baru atau untuk melihat kebutuhan
pengadaan fasilitas produksi yang baru

B. BULLWHIP EFFECT
Pembahasan mengenai peramalan dalam persediaan selalu berkaitan
dengan bullwhip effect seperti telah Anda pelajari di Modul 4. Akhir-akhir ini
banyak para penyalur dan pengecer mengamati bahwa permintaan pelanggan
untuk produk yang spesifik tidaklah banyak, namun menyebabkan tingkatan
pesanan dan persediaan yang berubah-ubah ke rantai persediaan mereka.
Peningkatan variabilitas di dalam rantai persediaan ini dikenal sebagai
bullwhip eject. Untuk memahami dampak dari meningkatnya variabilitas
pada rantai persediaan sehingga mampu menentukan jumlah pesanan,
pedagang besar harus mampu meramalkan permintaan pedagang eceran. Jika
pedagang besar tidak mempunyai akses kepada data pelanggan, ia harus
menggunakan pesanan berdasarkan pesanan yang dilakukan oleh pedagang
eceran untuk melaksanakan dan meramalkannya.
Analisis ini dapat dipindah ke tingkat distributor atau pabrik, bahkan
pada tingkat yang lebih tinggi karena biaya-biaya pada fasilitas ini lebih
tinggi. Namun, penting untuk mengidentifikasi alat dan teknik untuk
mengendalikan bullwhip effect; termasuk untuk mengendalikan peningkatan
variabilitas di dalam rantai persediaan.

C. DAMPAK INFORMASI PADA BULLWHIP EFFECT


Salah satu hal yang dapat dilakukan untuk mengurangi bullwhip effect
adalah dengan memusatkan informasi permintaan di dalam suatu rantai
persediaan sehingga berdasar informasi tersebut dapat ditentukan langkah
masing-masing anggota rantai persediaan untuk memenuhi permintaan
pelanggan. Informasi permintaan yang terpusat dapat mengurangi bullwhip
effect karena masing-masing pihak dalam rantai persediaan dapat
menggunakan informasi tersebut sebagai data permintaan pelanggan yang
nyata sehingga dapat menciptakan peramalan yang lebih akurat. Apabila

EKMA4371/MODUL 5

5.25

permintaan tidak dipusatkan maka setiap pihak dalam rantai persediaan


menentukan permintaan berdasarkan permintaan dari pihak sebelumnya,
yang dapat menimbulkan bullwhip effect.
Rantai persediaan dengan permintaan yang dipusatkan, dijalankan
melalui beberapa langkah. Langkah pertama, yaitu pedagang eceran
melakukan peramalan permintaan pelanggan. Peramalan permintaan dapat
dilakukan dengan menggunakan peramalan rata-rata bergerak melalui
pengamatan. Target tingkat persediaan berdasar pada peramalan dan
menempatkan suatu pesanan kepada rantai berikutnya, misalnya pedagang
besar. Pedagang besar atau tingkat yang kedua dalam rantai persediaan,
menerima pesanan dari pedagang eceran dan menggunakannya untuk
menentukan tingkat persediaan targetnya, serta menempatkan suatu pesanan
kepada distributor. Dengan cara yang sama, distributor atau tingkat ketiga
dalam rantai persediaan, menerima pesanan dari pedagang eceran,
menggunakan peramalan ini untuk menentukan tingkat persediaan targetnya,
dan menempatkan suatu pesanan kepada tingkat keempat dari rantai
persediaan, yaitu pabrik.
Pada rantai persediaan dengan permintaan dipusatkan, masing-masing
tingkatan dalam rantai persediaan menerima peramalan dari pedagang eceran
yang berarti mengikuti suatu kebijakan persediaan berdasar pada permintaan
awal. Oleh karena itu, kita sudah memusatkan informasi permintaan, teknik
peramalan dan kebijakan persediaan. Jika L menjadi lead-time antara
tingkatan i dan tingkatan i+ 1 dalam rantai pasok, maka berarti lead-time L
menggambarkan bahwa suatu pesanan yang ditempatkan di awal periode t
akan tiba pada periode t+L. Sebagai contoh, apabila suatu pesanan
ditempatkan oleh pedagang eceran kepada pedagang besar pada awal periode
t, dan tiba pada t + 2 maka lead-time] atau L 1 adalah 2. Dengan cara yang
sama jika lead-time dari pedagang besar kepada distributor adalah dua
periode, berarti L2 adalah 2. Demikian pula jika lead-time dari distributor ke
pabrik adalah juga dua periode, berarti L3 adalah 2. Dalam hal ini, total leadtime dari pedagang eceran kepada pabrik adalah perbedaan dari pesanan di
masing-masing tingkatan dari rantai persediaan.
Perbedaan pesanan dalam rantai persediaan mengakibatkan variabilitas
pesanan menjadi lebih besar ketika proses terus bergerak naik dalam rantai
persediaan. Misalnya, pesanan yang ditempatkan oleh tingkat kedua
(pedagang besar) menjadi lebih variabel dibanding pesanan yang ditempatkan
oleh pedagang eceran (tingkat yang pertama) dan pesanan yang ditempatkan

5.26

Manajemen Rantai Pasokan

oleh tingkat yang ketiga akan lebih bervariasi dibanding pesanan yang
ditempatkan oleh tingkat yang kedua dan seterusnya.
Permintaan dengan informasi yang didesentralisasikan menunjukkan
rantai persediaan yang terdesentralisasi. Dalam hal ini, pedagang eceran tidak
membuat peramalan sendiri, tetapi setiap tingkat dalam rantai pasok harus
membuat peramalannya masing-masing berdasarkan permintaan dari tingkat
sebelumnya. Berarti pedagang besar menggunakan suatu peramalan rata-rata
bergerak untuk meramalkan rata-rata permintaan. Selanjutnya, pedagang
besar menggunakan peramalan ini untuk menentukan tingkat persediaan
targetnya serta menempatkan pesanan kepada distributor. Dengan cara yang
sama, distributor menggunakan peramalan rata-rata bergerak dengan
pengamatan atas pesanan dari pedagang besar untuk meramalkan rata-rata
dan simpangan baku permintaannya dan menggunakan peramalan ini untuk
menentukan target tingkat persediaan. Kemudian distributor juga melakukan
pemesanan kepada tingkat keempat, misalnya pabrik, berdasarkan
peramalannya tersebut.
Pada pesanan dengan informasi yang terpusat, variabilitas pesanan akan
lebih kecil dibandingkan pesanan dengan informasi yang terdesentralisasi.
Pada pesanan dengan informasi yang terdesentralisasi, variabilitas pesanan
menjadi lebih besar seiring dengan semakin naiknya rantai persediaan.
Pesanan pedagang besar menjadi lebih variabel dibandingkan dengan
pesanan di pedagang eceran, demikian seterusnya, pesanan akan semakin
variabel pada tingkatan yang lebih atas. Akhirnya, hal ini dapat menimbulkan
bullwhip effect.

D. METODE UNTUK MENGATASI BULLWHIP EFFECT


Setelah Anda pelajari sebelumnya, mempelajari adanya variabilitas
dalam rantai pasok dapat dilakukan juga melalui pemahaman mengenai
bullwhip effect. Hal ini akan bermanfaat tidak hanya untuk menunjukkan
adanya peningkatan dalam variabilitas, tetapi juga untuk menunjukkan
hubungan antara teknik peramalan, lead-time, dan peningkatan variabilitas.
Pedagang eceran melakukan pengamatan untuk menghitung simpangan
baku di setiap periode tertentu berdasarkan pengamatan permintaan.
Kemudian, apabila perkiraan dan simpangan baku tersebut berubah tiap-tiap
periode, target tingkat persediaan juga akan berubah di tiap-tiap periode.
Dalam mengukur peningkatan variabilitas, kita dapat mengukur variabilitas

EKMA4371/MODUL 5

5.27

yang dihadapi oleh pabrikan dan membandingkan dengan variabilitas yang


dihadapi oleh pedagang eceran.
Mengurangi dampak bullwhip effect menjadi perhatian utama bagi
pelaku dalam rantai pasok. Hal-hal yang menyangkut pengurangan bullwhip
effect, meliputi mengurangi ketidakpastian, mengurangi variabilitas
permintaan, mengurangi lead-time, dan mulai bekerja secara partnerships.

1.

Mengurangi Ketidakpastian
Mengurangi bullwhip effect dengan cara mengurangi ketidakpastian
dapat dilakukan dengan menyediakan masing-masing langkah dalam rantai
persediaan dengan informasi selengkap mungkin mengenai permintaan
pelanggan. Informasi yang terpusat dapat mengurangi bullwhip effect. Setiap
langkah dalam rantai pasok boleh menggunakan data permintaan yang sama,
namun menggunakan metode peramalan yang berbeda sehingga dapat
mengurangi dampak bullwhip effect.
2.

Mengurangi Variabilitas
Bullwhip effect dapat dikurangi dengan mengurangi variabilitas
permintaan pelanggan di tiap-tiap tingkatan pada rantai persediaan. Sebagai
contoh, apabila kita dapat mengurangi variabilitas permintaan pelanggan
pada pedagang eceran maka variabilitas di tingkat pedagang besar juga dapat
dikurangi walaupun masih ada kemungkinan bullwhip effect terjadi.
3.

Pengurangan Lead-time
Lead-time yang besar akan semakin memperbesar variabilitas dalam
rantai persediaan. Lead-time pada masing-masing tingkatan rnemungkinkan
sernakin besarnya variabilitas di masing-rnasing tingkatan. Sernakin besar
lead-time, juga akan semakin memperbesar kemungkinan terjadi bullwhip
effect. Dengan demikian, mengurangi lead-time berarti juga mengurangi
bullwhip effect.
4.

Strategi Partnerships
Strategi partnership dilakukan dengan rnemberikan informasi secara
bersama di antara tingkatan dalam rantai persediaan. Dengan memiliki
informasi yang sama maka setiap tingkatan dalam rantai persediaan dapat
mengatur permintaannya sehingga dapat mengurangi dampak bullwhip effect.

5.28

Manajemen Rantai Pasokan

LATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerj akanlah latihan berikut!
1)
2)
3)
4)
5)

Jelaskan apa yang disebut CPFR!


Jelaskan tiga elemen penting dalam CPFR!
Apa yang dimaksud dengan bullwhip effect serta bagaimana cara untuk
memahami dampak yang ditimbulkan?
Jelaskan mengapa melalui informasi terpusat dapat mengurangi bullwhip
effect!
Jelaskan hal-hal untuk mengurangi bullwhip effect!

Petunjuk Jawaban Latihan

1)

CPFR adalah suatu model di mana pengecer, perusahaan jasa


transportasi, distributor dan pabrik dapat mengadopsi suatu sistem
berbasis internet untuk berkolaborasi sejak tahap perencanaan hingga
eksekusi.
2) Tiga elemen penting dalam CPFR, yaitu collaborative demand planning,
joint capacity planning, and synchronized order fulfillment.
3) Bullwhip effect adalah peningkatan variabilitas di dalam rantai
persediaan antara satu anggota rantai ke anggota yang lain. U ntuk
memahami dampak dari meningkatnya variabilitas pada rantai
persediaan sehingga mampu menentukan jumlah pesanan, pedagang
besar harus mampu meramalkan permintaan pedagang eceran. Demikian
pula distributor atau pabrik, bahkan pada tingkat yang lebih tinggi karena
biaya-biaya pada fasilitas ini lebih tinggi.
4) Informasi permintaan yang terpusat dapat mengurangi bullwhip effect
karena masing-masing pihak dalam rantai persediaan dapat
menggunakan informasi tersebut sebagai data permintaan pelanggan
yang nyata sehingga dapat menciptakan peramalan yang lebih akurat.
Apabila permintaan tidak dipusatkan maka setiap pihak dalam rantai
persediaan menentukan permintaan berdasarkan permintaan dari pihak
sebelumnya, yang dapat menimbulkan bullwhip effect.

EKMA4371/MODUL 5

5.29

Hal-hal yang menyangkut pengurangan bullwhip effect meliputi


mengurangi ketidakpastian, mengurangi variabilitas permintaan,
mengurangi lead-time, dan mulai bekerja secara partnerships.

5)

RANGKUMAN
1.

2.

3.

4.

5.

(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) CPFR


merupakan suatu model di mana pengecer, perusahaan jasa
transportasi, distributor dan pabrik dapat mengadopsi suatu sistem
berbasis internet untuk berkolaborasi sejak tahap perencanaan
hingga eksekusi. CPFR pada dasarnya adalah proses peramalan
yang berevolusi menjadi perangkat berbasis web yang bertujuan
untuk bertukar informasi secara internal dalam 'shared web'
antarsesama partner di dalam suatu rantai pasok.
Ada tiga elemen penting dalam CPFR, yaitu collaborative demand
planning, joint capacity planning, and synchronized order
fulfillment. Kolaborasi yang berlandaskan keterbukaan berbagi data
semacam ini akan meningkatkan kualitas peramalan permintaan di
sepanjang rantai pasok dan dengan demikian juga akurasi dalam
order fulfillment.
Coyle (2003) mengembangkan konsep bagaimana kolaborasi antar
bagian berjalan dan mekanisme perencanaan terjadi dalam CPFR.
Proses dimulai dengan penetapan garis besar kesepakatan antara
seluruh pihak yang terkait, kemudian dilanjutkan dengan menyusun
rencana bisnis. Berdasarkan rencana dasar ini dibuat perkiraan
penjualan dan dikenali kemungkinan adanya masalah dan hal-hal
khusus dalam perkiraan penjualan. Dari sini akan diperoleh data
yang lebih pasti mengenai ketersediaan produk. Perkiraan pesanan
akan dibuat berdasarkan ketersediaan produk. Apabila ternyata tidak
ada masalah dalam pemenuhan pesanan maka pesanan akan
ditempatkan secara resmi.
Salah satu masalah yang sering terjadi berkaitan dengan kolaborasi
dalam CPFR adalah bullwhip effect. Hal ini terjadi karena semakin
meningkatnya variabilitas dalam rantai persediaan. U ntuk itu, perlu
diidentifikasi alat dan teknik untuk mengendalikan bullwhip effect;
termasuk untuk mengendalikan peningkatan variabilitas di dalam
rantai persediaan.
Salah satu hal yang dapat dilakukan untuk mengurangi bullwhip
effect adalah dengan memusatkan informasi permintaan di dalam
suatu rantai persediaan sehingga berdasar informasi tersebut dapat

5. 30

6.

Manajemen Rantai Pasokan

ditentukan langkah masing-masing anggota rantai persediaan untuk


memenuhi permintaan pelanggan. Apabila permintaan tidak
dipusatkan maka setiap pihak dalam rantai persediaan menentukan
permintaan berdasarkan permintaan dari pihak sebelumnya. Pada
pesanan dengan informasi yang terdesentralisasi, variabilitas
pesanan menjadi lebih besar seiring dengan semakin naiknya rantai
persediaan.
Mengurangi dampak bullwhip effect menjadi perhatian utama bagi
pelaku dalam rantai pasok. Hal-hal yang menyangkut pengurangan
bullwhip effect, meliputi mengurangi ketidakpastian, mengurangi
variabilitas permintaan, mengurangi lead-time, dan mulai bekerja
secara partnerships.

TES FORMATIF 2
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1)

Suatu model dalam rantai pasok yang mengintegrasikan pengecer,


perusahaan jasa transportasi, distributor, dan pabrik melalui suatu sis tern
berbasis internet untuk berkolaborasi sejak tahap perencanaan hingga
eksekusi disebut ....
A. Bullwhip effect
B . CPFR
C. Lead time
D. Value chain

2)

Terdapat tiga elemen penting dalam CPFR seperti berikut ini, kecuali ... .
A. collaborative demand planning
B. joint capacity planning
C. synchronized order fulfillment
D. integration and information

3)

Pada jangka pendek, peramalan permintaan dalam CPFR diperlukan


untuk memprediksi hal-hal berikut, kecuali ....
A. kebutuhan material
B. produk j adi
C. perluasan pasar
D. jasa yang diperlukan

EKMA4371 /MODUL 5

5. 31

4)

Pada jangka panjang, peramalan permintaan dalam CPFR diperlukan


untuk memprediksi hal-hal berikut, kecuali ....
A. pengembangan bisnis
B. peluncuran produk baru
C. perluasan pasar
D. material yang diperlukan

5)

CPFR dimulai dengan melakukan ....


A. menyusun rencana bisnis
B. penetapan garis besar kesepakatan antar pihak
C. perkiraan penjualan
D. perkiraan pembelian

6)

Perkiraan penjualan dilakukan dalam CPFR setelah dilakukan ....


A. penyusunan rencana bisnis
B. penetapan garis besar kesepakatan antar pihak
C. perkiraan penjualan
D. perkiraan pembelian

7)

Informasi permintaan yang terpusat dapat mengurangi bullwhip effect


karena ....
A. digunakan sebagai data permintaan yang nyata sehingga lebih akurat
B. dapat mengurangi tingkat persediaan dalam rantai persediaan
C. diperlukan agar informasi tidak bercabang
D. dapat digunakan untuk menentukan metode peramalan yang paling
tepat

8)

Mengurangi ketidakpastian dalam rantai pasok untuk mengurangi


dampak bullwhip effect dapat dilakukan melalui ....
A. informasi terpusat
B. pemberian wewenang kepada anggota rantai pasok
C. peramalan berdasar data masa lalu
D. pemilihan pemasok

9)

Informasi yang tidak terpusat dalam rantai pasok dapat meningkatkan


bullwhip effect karena ....
A. informasi menjadi tidak akurat dan tidak on-time
B. masing-masing anggota menentukan sendiri permintaannya
C. setiap anggota rantai pasok bersifat independen
D. anggota rantai berikutnya melakukan peramalan berdasarkan
permintaan anggota rantai sebelumnya.

5.32

Manajemen Rantai Pasokan

10) Salah satu strategi dalam CPFR yang dilakukan dengan memberikan
informasi secara bersama di antara tingkatan dalam rantai persediaan
adalah ....
A. mengurangi ketidakpastian
B. mengurangi variabilitas
C. strategi partnership
D. mengurangi lead-time
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang
terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan

Jumlah Jawaban yang Benar

= - - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% =baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.

5.33

EKMA4371 /MODUL 5

Kunci Jawaban Tes Formatif


Tes Formatif 1
1) D
2) A
3) B
4) A
5) c
6) B
7) B
8) D
9) A

Tes Formatif2
1) B
2) D
3) c
4) D
5) B
6) A
7) A
8) A
9) D

10) B

10)

5.34

Manajemen Rantai Pasokan

Daftar Pustaka
Chase, R.B., Jacobs, P.R., & Aquilano, N.J. (2006). Operations Management
for Competitive Advantage with Global Cases. McGraw-Hill.
Chopra, S., & Meindl, P. (2004). Supply Chain Management: Strategy,
Planning, and Operations. Second Edition. Pearson Education
International.
Gattorna, J. (1986). Strategic Issues in Logistics, Focus on Physical
Distribution and Logistics Management. (Oct- Nov).
Heizer, J., & Render, B. (2005). Operations Management. 7th edition.
Pearson Education International.
Krajewski, L.J., & Ritzman, L.P. (1999). Operations Management: Strategy
and Analysis. Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
Lysons, K. (2000). Purchasing and Supply Chain Management. Pearson
Education.
Russel, R.R., & Taylor, B.W. (2003). Operations Management. 4th edition.
Pearson Education International.
Stevenson, W.J. (2005). Operations Management. 8th edition. McGraw-Hill.

Modul 6

Lead- Time
lr. Adi Dj oko Gurit no, rvlSE, Ph. D.
Nlei rani Harsasi, S E, M.S.

"~

PENDAHULUAN

aktu adalah uang! Pepatah tersebut mungkin hanyalah sebuah klise


yang sering di ulang-ulang, tetapi dalam manajemen logistik hal
tersebut adalah inti dari permasalahan yang ada. Tidak hanya karena waktu
merepresentasikan biaya bagi manajer logistik, tetapi juga lead-time yang
panjang akan mengakibatkan ketidakpuasan konsumen. Pada akhirnya,
perusahaanlah yang akan mengalami kerugian karena perlahan-lahan
konsumen akan mencari produk atau jasa yang sesuai dengan keinginannya.
Selain daripada itu, panjangnya lead-time bagi konsumen berarti juga
menambah biaya bagi perusahaan, misalnya karena biaya penyimpanan
barang yang semakin besar. Selama biaya masih diperhatikan, akan ada
hubungan langsung antara panjang dari pipeline logistik dan persediaan yang
terdapat di dalamnya. Apabila suatu produk berada dalam pipeline, akan
berakibat munculnya biaya penyimpanan persediaan tersebut. Di samping itu,
lead-time yang panjang berarti respons yang lebih lambat terhadap kebutuhan
pelanggan, yang berarti pula akan sangat berpengaruh terhadap kemampuan
perusahaan untuk bersaing dalam lingkungan bisnis yang semakin kompetitif.
Pada Modul 6 ini akan dibahas mengenai lead-time dalam hal bagaimana
mengelola lead-time untuk menekan biaya. Secara umum, setelah
mempelajari modul ini, Anda diharapkan dapat menjelaskan strategi leadtime dalam rantai pasok. Secara khusus, setelah mempelajari modul ini, Anda
diharapkan mampu menjelaskan:
1. prioritas-prioritas persaingan;
2. kompetisi berbasis waktu;
3. konsep lead-time;
4. manajemen logistik pipeline;
5. perbedaan lead-time.

6.2

Manajemen Rantai Pasokan

Kegiatan Belajar 1

Kompet i si Berbasi s Wakt u


A. PRIORITAS-PRIORITAS PERSAINGAN
Pada Kegiatan Belajar 1 ini, Anda akan mempelajari mengenai prioritasprioritas persaingan, salah satunya berkaitan dengan waktu yang berarti
berkaitan pula dengan lead-time. Pada Modul 5, Anda telah mempelajari
strategi dalam rantai pasok. Pada Kegiatan Belajar 1 Modul 6 ini, kita akan
bahas kembali mengenai strategi kompetitif perusahaan. Strategi kompetitif
ini akan mengarahkan Anda untuk mempelajari mengenai lead-time yang
berkaitan dengan kecepatan waktu. Strategi operasi yang berlandaskan pada
konsumen menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan. Hal ini juga
memerlukan dukungan dan kerja sama bagian operasi dan pemasaran untuk
dapat mengikuti keinginan segmen pasamya dan menerjemahkan keinginan
tersebut sesuai kemampuan perusahaan. Analisis pasar mengidentifikasi
kebutuhan dan keinginan pasar yang dapat dipenuhi perusahaan untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif di tiap segmen pasamya. Memenuhi
keinginan pasar ke dalam kapabilitas area fungsional perusahaan harus
diikuti oleh pengembangan kapabilitas tertentu. Pada bagian ini, Anda akan
mempelajari mengenai kapabilitas yang berkaitan dengan produk atau jasa itu
sendiri, sistem pengiriman, dan faktor volume. Sebuah perusahaan
memperoleh keuntungan dari sistem operasinya dengan mengembangkan
satu atau lebih kapabilitasnya. Terdapat delapan kemungkinan prioritas
persaingan dalam perusahaan yang terbagi menjadi empat kelompok seperti
berikut.
1.
2.

Biaya
Kualitas

3.

Waktu

4.

Fleksibilitas

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.

Operasi biaya rendah


Desain dengan performa tinggi
Kualitas yang konsisten
Kecepatan pengiriman
Ketepatan pengiriman
Mengembangkan kecepatan
Kustomisasi
Fleksibilitas volume

EKMA4371/MODUL 6

6.3

1.

Biaya
Menurunkan harga dapat meningkatkan permintaan produk atau jasa,
tetapi dapat juga menurunkan margin keuntungan jika produk atau jasa yang
dihasilkan tidak dapat diproduksi dengan biaya rendah. Untuk bersaing dalam
hal biaya, manajer operasi harus memperhatikan biaya tenaga kerja, material,
sisa (scrap), serta biaya-biaya lain untuk mendesain suatu sistem yang dapat
menurunkan biaya per unit produk atau jasa. Sering kali usaha untuk
menurunkan biaya ini harus dimulai dengan investasi tambahan dalam hal
automatisasi mesin dan peralatan.
2.

Kualitas
Prioritas persaingan dalam hal kualitas meliputi desain dengan performa
tinggi dan kualitas yang konsisten. Desain dengan performa tinggi meliputi
fitur-fitur yang superior, tahan lama, dan ketersediaan layanan puma jual.
Desain dengan performa tinggi menentukan tingkat kinerja operasi dalam
membuat produk ataupun menyediakan jasa. Sebagai contoh, sistem operasi
yang dijalankan Club Med, sebuah resort yang juga menyediakan
entertainment, makan malam, rekreasi, dan fasilitas-fasilitas lainnya sehingga
rnemiliki tingkat permintaan yang lebih tinggi daripada hotel-hotel tanpa
fasilitas tarnbahan lainnya.
Kualitas yang konsisten berarti mengukur kesesuaian produk atau jasa
dengan spesifikasinya. Pelanggan menginginkan produk atau jasa yang
merniliki kualifikasi seperti yang diinginkan. Misalnya, pelanggan sebuah
bank pasti menginginkan bank tidak rnelakukan kesalahan dalam mencatat
transaksi. Untuk berkornpetisi berdasarkan kualitas, rnanajer operasi harus
rnenentukan desain dan pengawasan operasi yang ketat untuk mengurangi
kesalahan (error).
3.

Waktu
Prioritas persaingan dalam hal waktu, meliputi kecepatan pengiriman,
ketepatan pengiriman, dan kecepatan pengembangan. Kecepatan pengiriman
adalah waktu antara menerima pesanan pelanggan dan memenuhi pesanan
tersebut. Waktu inilah yang disebut dengan lead-time. Waktu pengiriman
yang dapat diterima bervariasi, bisa satu tahun (untuk mesin-mesin yang
kompleks dan customized), beberapa minggu (untuk menjadwalkan
perjalanan wisata) ataupun dalam hitungan menit (untuk ambulans). Pabrikan

6.4

Manajemen Rantai Pasokan

dapat mempercepat waktu pengiriman dengan menyimpan persediaan.


Perusahaan jasa juga dapat mempercepat waktu pengiriman dengan cara
memiliki kapasitas lebih sehingga dapat memenuhi permintaan pelanggan
dengan cepat.
Ketepatan pengiriman mengukur frekuensi ketika waktu pengiriman
yang dijanjikan terpenuhi. Pabrikan mengukur ketepatan pengiriman sebagai
persentase terkirimnya pesanan pelanggan seperti yang telah dijanjikan
dengan batasan 95 persen terpenuhi. Penyedia jasa, seperti supermarket
sering kali mengukur ketepatan pengiriman sebagai persentase pelanggan
yang menunggu di kasir selama kurang dari tiga menit.
Kecepatan pengembangan mengukur seberapa cepat suatu produk atau
jasa baru diperkenalkan, yang berarti waktu dari timbulnya ide sampai
dengan desain final dan produksi. Memperkenalkan suatu produk baru ke
pasar berarti membawa perusahaan ke suatu wilayah persaingan yang sering
kali sulit diatasi di tengah perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat.
Kecepatan pengembangan ini sangat penting bagi industri fashion. The
Limited, contohnya dapat mendesain mode fashion baru, mengirimkan desain
tersebut ke Hong Kong, memproduksi, dan mengirimkan kembali hasil
produksi tersebut ke Amerika Serikat, serta memajang di toko-toko dalam
waktu kurang dari 25 minggu.
Banyak perusahaan memfokuskan pada prioritas kompetitif pada
kecepatan pengembangan dan kecepatan pengiriman. Kompetisi berdasarkan
waktu membuat para manajer berhati-hati dalam mendefinisikan langkahlangkah dan waktu yang diperlukan untuk menyampaikan produk atau jasa.
Selanjutnya, para manajer juga perlu untuk menganalisis setiap langkah
untuk menentukan apakah waktu dapat dipersingkat tanpa mengurangi
kualitas. Dalam suatu proses yang disebut dengan concurrent engineering,
para insinyur desain, pemasar, pembeli, dan spesialis kualitas bekerja
bersama untuk mendesain suatu produk atau jasa dan memilih proses
produksi yang tepat.

4.

Fleksibilitas
Prioritas persaingan dalam hal fleksibilitas meliputi kustomisasi dan
fleksibilitas volume. Kustomisasi adalah kemampuan untuk memuaskan
keinginan yang unik dari setiap pelanggan dengan cara mengubah-ubah
desain produk atau jasa. Kustomisasi produk atau jasa kadangkala digunakan
untuk jangka waktu yang lama, kadangkala hanya untuk jangka waktu yang

EKMA4371/MODUL 6

6.5

pendek. Seorang penata rambut dapat memberikan layanan dengan menata


rambut sesuai keinginan pelanggannya, namun jasa yang diberikannya
kadangkala tidak akan lama. Hal ini berlawanan dengan desain botol plastik
yang digunakan oleh pabrik shampoo kemungkinan dapat berumur tahunan.
Kustomisasi memiliki arti bahwa sistem operasi harus bersifat fleksibel
dalam mengatasi keinginan unik pelanggan dan dalam mengubah desain.
Fleksibilitas waktu adalah kemampuan untuk menyelaraskan produksi
dalam menyesuaikan dengan perubahan permintaan yang besar. Fleksibilitas
volume merupakan kapabilitas operasi yang cukup penting untuk mendukung
pencapaian prioritas kompetitif lainnya (misalnya kecepatan pengembangan
atau kecepatan pengiriman). Waktu antara puncak permintaan dapat berupa
tahunan, bulanan atau dalam hi tung an jam.
Anda telah mempelajari mengenai beberapa prioritas persaingan. Salah
satu pertanyaan mendasar dalam hal ini adalah "Mengapa perusahaan harus
memilih di antara prioritas tersebut?". "Mengapa perusahaan tidak
melakukan semua prioritas tersebut?". Dalam situasi tertentu, perusahaan
dapat berimprovisasi untuk melaksanakan semua prioritas tersebut secara
bersama-sama. Contohnya, dalam suatu pabrik, sampah yang terjadi karena
kesalahan produksi dan pengerjaan ulang produk dihitung antara 20-30
persen biaya produk. Dengan mengurangi kerusakan dan meningkatkan
kualitas, perusahaan dapat mengurangi biaya, meningkatkan produktivitas,
sekaligus memangkas waktu pengiriman secara bersama-sama. Namun,
pemilihan salah satu prioritas kompetitif memerlukan trade off dengan
bidang yang lain. Misalnya, meningkatkan kustomisasi produk atau
memproduksi dengan desain beperforma tinggi akan meningkatkan biaya
sekaligus meningkatkan harga. Oleh karena itu, perusahaan harus memilih
salah satu atau beberapa prioritas tertentu saja.

B. KOMPETISI BERBASIS W AKTU


Seperti telah Anda pelajari sebelumnya, waktu merupakan salah satu
prioritas persaingan yang berkaitan dengan kecepatan dan ketepatan
pengiriman, serta kecepatan pengembangan. Pembahasan kita berikutnya
akan berkaitan dengan waktu karena kita akan berbicara mengenai lead time.
Saudara mahasiswa, pelanggan pada semua pasar semakin bersifat timesensitive. Dengan kata lain, mereka memberikan penilaian lebih dalam hal
waktu dan hal tersebut merefleksikan kebiasaan pembelian mereka. Sebagai

6.6

Manajemen Rantai Pasokan

contoh, pada pasar industri, pembeli cenderung untuk mendapatkan sumber


dari pemasok dengan lead-time yang paling pendek dan dapat memenuhi
spesifikasi kualitas mereka. Pada pasar konsumen, pelanggan membuat
pilihan mereka dari beberapa merek yang tersedia pada waktu tersebut. Hal
yang perlu diperhatikan adalah apabila stok merek yang dipilih oleh
pelanggan habis maka pelanggan akan dengan cepat mencari merek
penggantinya.
Pada masa yang lalu, sering kali yang terjadi adalah harga menjadi
sebuah ukuran yang mempengaruhi keputusan pembelian. Sekarang ini,
harga bukanlah satu-satunya komponen yang diperhatikan oleh pelanggan.
Harga menjadi sesuatu yang penting bagi pelanggan, namun "biaya dari
waktu" juga telah menjadi prioritas pelanggan. Biaya dari waktu adalah
sebuah biaya tambahan yang harus diperhatikan ketika pelanggan menunggu
kedatangan barang ataupun mencari pilihan yang lain. Produsen harus
memperhatikan hal ini, karena semakin lama konsumen menunggu barang
yang diinginkan, akan semakin cepat dia berpindah ke produk lainnya.
Terdapat banyak tekanan yang mengarah kepada pertumbuhan pasar
yang bersifat sensitif terhadap waktu, namun yang paling signifikan adalah
sebagai berikut.

1.

Pemendekan Siklus Hidup


Konsep dari siklus hidup sebuah produk telah banyak dibahas dan
dipraktekkan. Siklus hidup tersebut disarankan untuk berbagai macam
produk dan hal tersebut dijadikan sebagai pola penjualan dari peluncuran
hingga tahap kemunduran akhir (lihat Gambar 6.1).

.I

I.
-=w.;

~
1tf

r
'

'

..

Nla:tU1"rt;y

s :m LI rattom

Ele6ll i r\~

I"'

'I

r'

Gn?wth ''I

l
!

I,

I,

I'
I

1lwci~HutcHc,n

j
'

Gambar 6. 1.

.I
'J

6.7

EKMA4371/MODUL 6

S kl us Hid up Produk

Pada situasi terkini, waktu yang tersedia untuk mengembangkan sebuah


produk baru lalu meluncurkannya dan kemudian berusaha untuk memenuhi
permintaan dan kebutuhan pasar semakin berkurang. Perlu diperhatikan pula
kemampuan dari kecepatan pelacakan pengembangan suatu produk, proses
produksi dan logistik yang akan menjadi bagian penting dari persaingan
strategi. Gambar 6.2 di bawah ini menunjukkan akibat dari keterlambatan
memasuki pasar dan lambat untuk memenuhi permintaan.

~~ I
I

I .. .I

1 111
Ill

Gambar 6.2.
Sklus Hidup yang Lebih Pendek 1\kmbuat Permasalahan Waktu

Semakin lama waktu yang digunakan oleh perusahaan akan menyebabkan kurva semakin bergeser ke kanan, yang akan berakibat pada keusangan
stok karena sudah tidak dapat mengikuti perkembangan jaman lagi.
Bagaimanapun, bukan hanya konsep tepat waktu kepada pasar yang penting.
Sekali sebuah produk berada pada pasar, kemampuan untuk merespons
secara cepat terhadap permintaan konsumen merupakan hal yang penting.
Jelasnya bahwa perusahaan yang dapat mencapai penyusutan pada siklus
pemesanan menuju pengiriman mereka akan mendapatkan keuntungan yang
kuat dibandingkan kompetitor mereka yang lebih lambat.

2.

Kebutuhan Konsumen untuk Mengurangi Persediaan


Salah satu fenomena yang sering terjadi pada beberapa tahun belakangan
ini yang terjadi secara universal adalah perusahaan-perusahaan mengurangi
persediaan mereka. Persediaan tersebut dapat berupa bahan baku, komponen,

6.8

Manajemen Rantai Pasokan

produk setengah jadi ataupun produk jadi. Penekanan operasi mengarah


untuk mengurangi modal yang terkunci pada persediaan dan selanjutnya
mengurangi biaya penyimpanan dari persediaan tersebut. Perusahaanperusahaan yang telah mengurangi persediaan memfokuskan pada tujuan
bahwa keuntungan yang mereka dapatkan merupakan kemampuan untuk
meningkatkan fleksibilitas dan kemampuan merespons konsumen mereka.
Efek yang paling teras a dari hal ini adalah kerj a sama yang lebih baik
dengan para pemasok. Sekarang ini menjadi penting jika pemasok dapat
menyediakan jasa pengiriman secara just-in-time. Ketepatan dan kecepatan
pengiriman material dari para pemasok menjadi kunci utama untuk
melakukan produksi agar dapat mengurangi persediaan. W aktu dari proses
pengiriman yaitu mulai pengiriman dari pemasok sampai dengan waktu
pengiriman ke konsumen akan menjadi kriteria utama untuk memenangkan
persa1ngan.
Banyak perusahaan masih berpikir bahwa satu-satunya cara untuk
memuaskan konsumen yang membutuhkan pengiriman just-in-time adalah
kerja sama dengan para pemasok. Kebutuhan konsumen tetap dapat dipenuhi
dengan cepat dengan cara para pemasok menyimpan persediaan dekat dengan
konsumen. Hal ini merupakan suatu cara untuk menukar biaya beban dari
suatu bagian rantai pasok ke bagian lainnya. Di sisi lain, dengan cara ini
biaya mungkin menjadi lebih tinggi. Hal yang paling utama adalah
memusatkan kemampuan untuk merespons permintaan konsumen dari
pemasok kapanpun dibutuhkan.
Kemampuan merespons sangat penting untuk dicapai melalui
kemampuan bergerak pada sistem rantai pasok. Bukan hanya konsumen
dapat dilayani berulang kali tetapi juga derajat fleksibilitas yang ditawarkan
dapat ditingkatkan dan biaya yang dibutuhkan menjadi lebih sedikit akibat
dari pemendekan pipeline.

Gambar 6.3.

EKMA4371/MODUL 6

6.9

Breaking Free of the Dassie 83rvice/ Cost Trade-Off

3.

Ketidakstabilan Pasar

Masalah
berkelanjutan
bagi
kebanyakan
organisasi
adalah
ketidakakuratan peramalan. W alaupun metode peramalan yang dilakukan
sangat rumit dengan kesalahan yang sangat kecil, namun ketidakstabilan
pasar dapat menyebabkan peramalan tersebut salah. Banyak kesalahan
peramalan dikarenakan ketidaktepatan metodologi peramalan. Akar
penyebab dari masalah ini adalah ketika lead-time meningkat maka kesalahan
peramalan juga akan meningkat. Hal lain yang turut mempengaruhi adalah
ketika ketidakstabilan permintaan cenderung meningkat yang disebabkan
oleh aktivitas persaingan dan juga disebabkan oleh respons yang tidak
terduga dari promosi ataupun perubahan harga. Pada situasi seperti di atas
hanya sedikit sekali metode peramalan yang dapat memperkirakan perubahan
jangka pendek dalam permintaan dengan ketepatan akurasi yang tinggi.
Semua peramalan memiliki kecenderungan terjadi kesalahan dan
semakin luas lingkup dari peramalan maka kesalahan yang diperkirakan
terj adi akan semakin besar.

Gambar 6.4.
Kesalahan Peramalan dan Perencanaan Masa Datang

Seperti dapat Anda lihat pada Gambar 6.4, seiring dengan berjalannya
waktu maka kesalahan peramalan juga kemungkinan akan terjadi. Kesalahan
ini dapat berlebih (ke arah atas/+) maupun kurang (ke arah bawahl-).
Pemecahan untuk permasalahan seperti di atas adalah dengan meningkatkan
safety stock untuk menjaga apabila terjadi kesalahan peramalan. W alaupun
hal ini juga lebih sering dipilih untuk mengurangi lead-time yang bertujuan

6.10

Manajemen Rantai Pasokan

untuk mengurangi kesalahan peramalan dan selanjutnya mengurangi


kebutuhan persediaan.
Banyak perusahaan melakukan investasi yang cukup besar untuk
melakukan automatisasi pada pabrik mereka dengan tujuan untuk
mengurangi waktu proses. Pada beberapa kasus, proses yang biasanya
memakan waktu beberapa hari untuk diselesaikan kini hanya membutuhkan
waktu beberapa jam dan aktivitas yang membutuhkan waktu beberapa jam
kini hanya membutuhkan waktu beberapa menit saja. Namun, sering kali hal
ini tidak diimbangi dengan manajemen persediaan yang baik. Investasi yang
besar dalam automatisasi mesin dan peralatan sehingga dapat memperpendek
waktu proses dilanjutkan dengan membiarkan produk yang sudah jadi berada
pada pusat distribusi selama berminggu-minggu menunggu untuk dijual. Hal
yang dapat dilakukan adalah dengan mengatur kembali setiap tingkatan
dalam sistem rantai pasok untuk melihat bagaimana waktu dapat dikurangi
melalui proses re-engineering dari struktur rantai pasok tersebut.
Salah satu kesalahan mendasar dari manajemen adalah asumsi bahwa
lead-time yang lama berarti lebih aman dan dapat melindungi terhadap
ketidakpastian. Fakta yang benar adalah kebalikannya. Suatu perusahaan
dapat mengurangi waktu pengadaan, proses dan pengiriman menjadi 0.
Dengan kata lain, setelah konsumen memesan suatu barang apa saja, produk
tersebut segera dibuat dan dikirimkan dengan cepat. Pada situasi seperti ini,
tidak diperlukan peramalan maupun persediaan, dan pada saat yang
bersamaan jumlah variasi yang begitu banyak dapat ditawarkan kepada
konsumen. W alau lead-time yang besarnya 0 tersebut sangat susah untuk
diwujudkan dalam kenyataan, tujuan dari setiap organisasi seharusnya adalah
untuk mengurangi lead-time, pada setiap tahapan dalam pipeline logistik,
untuk semakin mendekati 0. Pada banyak kasus sangat mungkin untuk
menemukan kemungkinan-kemungkinan yang diperlukan untuk mengurangi
total lead-time, sering kali terdapat perubahan sederhana dalam prosedur.

LATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerj akanlah latihan beriku t!
1)

Jelaskan delapan kemungkinan prioritas persaingan dalam perusahaan


yang berkaitan dengan lead-time!

EKMA4371/MODUL 6

2)
3)
4)
5)

6. 11

J elaskan pengertian kompetisi berbasis waktu!


Jelaskan prioritas persaingan ditinjau dari fleksibilitas!
Jelaskan bagaimana siklus hidup produk berkaitan dengan waktu!
Jelaskan bagaimana ketidakstabilan pasar dapat mempengaruhi
peramalan!

Petunjuk Jawaban Latihan

1)

Terdapat delapan kemungkinan prioritas persaingan dalam perusahaan


yang terbagi menjadi empat kelompok seperti berikut.
a) Biaya
(1) Operasi biaya rendah
b) Kualitas
(2) Desain dengan performa tinggi
(3) Kualitas yang konsisten
c) W aktu
(4) Kecepatan pengiriman
(5) Ketepatan pengiriman
(6) Mengembangkan kecepatan
d) Fleksibilitas
(7) Kustomisasi
(8) Fleksibilitas volume
2) (Pelajari bagian A).
3) Kompetisi berbasis waktu menekankan pada kemampuan perusahaan
untuk memenuhi permintaan konsumen dalam waktu yang secepat
mungkin. Hal ini diperlukan mengingat harga bukanlah satu-satunya
perhatian konsumen saat ini, tetapi kecepatan juga menjadi perhatian
utama konsumen.
Prioritas persaingan dalam hal fleksibilitas meliputi kustomisasi dan
fleksibilitas volume. Kustomisasi adalah kemampuan untuk memuaskan
keinginan yang unik dari setiap pelanggan dengan cara mengubah-ubah
desain produk atau jasa, sedangkan fleksibilitas volume merupakan
kemampuan perusahaan untuk mengubah volume produksi sesuai
dengan permintaan pasar.
4) Siklus hidup produk yang semakin pendek menekankan perusahaan
untuk semakin mempercepat lead-time-nya sehingga mampu
menyampaikan produk dengan cepat kepada konsumen.
5) Ketidakstabilan pasar dapat menyebabkan ketidakakuratan peramalan.
W alaupun metode peramalan yang dipilih adalah yang terbaik, namun
ketidakstabilan pasar dapat mempengaruhi ketepatan peramalan. Hal lain
yang turut mempengaruhi adalah ketika ketidakstabilan permintaan

6.12

Manajemen Rantai Pasokan

cenderung meningkat karena disebabkan oleh aktivitas persaingan dan


juga disebabkan oleh respons yang tidak terduga dari promosi ataupun
perubahan harga.

RANGKUMAN
1.

2.

3.

4.

Sebuah perusahaan memperoleh keuntungan dari sistem operasinya


dengan mengembangkan satu atau lebih kapabilitasnya. Terdapat
delapan kemungkinan prioritas persaingan dalam perusahaan yang
terbagi menjadi empat kelompok seperti berikut.
a. Biaya
1) Operasi biaya rendah
b. Kualitas
2) Desain dengan performa tinggi
3) Kualitas yang konsisten
c. W aktu
4) Kecepatan pengiriman
5) Ketepatan pengiriman
6) Mengembangkan kecepatan
d. Fleksibilitas
7) Kustomisasi
8) Fleksibilitas volume
W aktu merupakan salah satu prioritas persaingan yang berkaitan
dengan kecepatan dan ketepatan pengiriman, serta kecepatan
pengembangan. Pada masa yang lalu, sering kali yang terjadi adalah
hila harga menjadi sebuah ukuran yang mempengaruhi keputusan
pembelian. Namun, saat ini harga bukanlah satu-satunya komponen
yang diperhatikan oleh pelanggan. Harga menjadi sesuatu yang
penting bagi pelanggan, namun "biaya dari waktu" juga telah
menjadi prioritas pelanggan. Biaya dari waktu adalah sebuah biaya
tambahan yang harus diperhatikan ketika pelanggan menunggu
kedatangan barang ataupun mencari pilihan yang lain. Produsen
harus memperhatikan hal ini karena semakin lama konsumen
menunggu barang yang diinginkan, akan semakin cepat dia
berpindah ke produk lainnya.
Terdapat banyak tekanan yang mengarah kepada pertumbuhan pasar
yang bersifat sensitif terhadap waktu, namun yang paling signifikan
adalah sebagai berikut.
a. Pemendekan siklus hidup.
b. Kebutuhan konsumen untuk mengurangi persediaan.
c. Ketidakstabilan pasar.
Hal yang perlu diperhatikan dalam kaitannya dengan waktu adalah
sering kali perusahaan melakukan investasi yang cukup besar dalam

EKMA4371/MODUL 6

6.13

otomatisasi mesin-mesin. Semakin cepatnya proses produksi tidak


diimbangi dengan manajemen persediaan yang baik. Investasi yang
besar ini. Pemecahan masalah ini adalah dengan mengatur kembali
setiap tingkatan dalam sistem rantai pasok untuk melihat bagaimana
waktu dapat dikurangi melalui proses re-engineering dari struktur
rantai pasok tersebut.

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1)

Agar mampu bersaing dalam hal biaya, manajer operasi harus


memperhatikan unsur-unsur biaya berikut, kecuali biaya ....
A. material
B. tenaga kerj a
C. bahan sisa (scrap)
D. perluasan pabrik

2)

Usaha untuk menurunkan biaya agar biaya per unit produk menjadi lebih
kecil sering kali dimulai dengan melakukan ....
A. investasi tambahan untuk otomatisasi mesin
B. memperluas pabrik
C. meningkatkan variabilitas produk
D. menambah jumlah tenaga kerja

3) Prioritas persaingan dalam hal kualitas, meliputi desain dengan performa


tinggi dengan kualifikasi berikut, kecuali ....
A. fitur-fitur yang superior
B. produksi massal
C. tahan lama
D. ketersediaan layanan purna jual
4)

Prioritas persaingan dalam hal waktu, meliputi kecepatan pengiriman,


ketepatan pengiriman, dan ....
A. kecepatan pengembangan
B. ketepatan produksi
C. kecepatan j as a
D. kecepatan layanan

5)

Kemampuan perusahaan untuk memuaskan keinginan yang unik dari


setiap pelanggan dengan cara mengubah desain produk disebut ....
A. lead-time

6.14

Manajemen Rantai Pasokan

B. kualitas
C. kustomisasi
D. fleksibilitas
6)

Kemampuan perusahaan untuk menyelaraskan produksi dalam


menyesuaikan dengan perubahan permintaan yang besar disebut ....
A. kustomisasi
B. fleksibilitas waktu
C. kapasitas optimal
D. kapabilitas

7)

Biaya tambahan yang harus diperhatikan oleh perusahaan ketika


pelanggan menunggu kedatangan barang ataupun mencari pilihan yang
lain disebut ....
A. fleksibilitas
B. biaya dari waktu
C. kecepatan pengembangan
D. responssiveness

8)

Kecepatan dan ketepatan pengembangan produk sampai dapat memenuhi


kebutuhan konsumen sangat penting agar perusahaan dapat
memenangkan persaingan karena semakin cepat perusahaan
menyampaikan produk, berarti ....
A. berpengaruh terhadap persediaan
B. mempengaruhi proses produksi secara keseluruhan
C. berakibat pada tuntutan tenaga kerja yang terampil
D. produk selalu mengikuti perkembangan jaman

9)

Ketidakstabilan permintaan dapat diakibatkan oleh ....


A. respons dari promosi
B. ketidaktepatan pemilihan metode peramalan
C. kelambatan pengiriman
D. tidak berimbangnya rantai pasok

10) Salah satu permasalahan yang berkaitan dengan waktu adalah sering kali
kecepatan produksi melalui otomatisasi mesin tidak diimbangi oleh ....
A. tenaga kerj a yang terampil
B. manajemen persediaan yang baik
C. sistem produksi yang tepat
D. metode peramalan yang salah

6.15

EKMA4371/MODUL 6

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% =baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

6.16

Manajemen Rantai Pasokan

Kegiatan Belajar 2

Lead- Time
etelah Anda mempelajari materi prioritas persaingan maka pada
Kegiatan Belajar 2 ini, Anda akan mempelajari mengenai lead-time
dalam rantai pasok.

A. KONSEP LEAD-TIME
Dari sudut pandang konsumen, hanya ada satu lead-time, yaitu waktu
yang dibutuhkan dari pemesanan sampai ke pengiriman. Jelas sekali hal
tersebut merupakan variabel persaingan yang sangat penting ketika semakin
banyak pasar yang bersifat kompetitif. N amun, hal tersebut hanya
menggambarkan sebagian dari sudut pandang lead-time. Hal yang tak kalah
pentingnya adalah lead-time yang dilihat dari sudut pandang pemasok, yaitu
waktu yang dibutuhkan untuk mengubah pesanan menjadi pemasukan dalam
bentuk tunai dan juga jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menjadikan
modal usaha dari hasil pembayaran konsumen.
Pada bagian berikutnya, Anda akan mempelajari mengenai lead-time
secara lebih mendalam.

1.

Siklus Pemesanan ke Pengiriman


Dari sudut pandang pemasaran, waktu yang diperlukan dari penerimaan
pesanan menuju ke pengiriman (biasa disebut sebagai order cycle time/OCT)
sangatlah penting. Pada lingkungan just in time saat ini, lead-time yang
pendek merupakan sumber utama untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.
Hal yang sama pentingnya adalah ketahanan atau kekonsistenan dari leadtime tersebut. Hal yang sering diperbincangkan adalah bahwa keandalan
pengiriman lebih penting dari lamanya siklus pemesanan. Dampak yang
terjadi akibat kegagalan pengiriman yang tepat waktu lebih ringan daripada
kebutuhan untuk pemesanan barang tersebut kembali. Namun, lead-time yang
lama akan membutuhkan peramalan jangka panjang.
Apa saja komponen dari OCT? Gambar 6.5 menunjukkan elemenelemen utama OCT.

6.17

EKMA4371/MODUL 6

Penempatan
pemesanan
konsumen

Penerimaan
pesanan

Perakitan
pesanan

Pemrosesan
pesanan

Transportasi

Penerimaan
pes an an

Gambar 6.5.
Bemen-elemen OCT

Tiap tahapan ini memerlukan waktu, karena adanya bottleneck,


ketidakefisienan proses dan fluktuasi pada jumlah pesanan yang ditangani
menyebabkan adanya beberapa variasi yang dipertimbangkan agar pesanan
tersebut dapat diselesaikan. Efek yang dapat ditimbulkan dari kesalahan
rangkaian proses ini dapat menyebabkan berkurangnya kepercayaan karena
lamanya proses pengiriman. Gambar di bawah ini menunjukkan dampak
kumulatif dari variasi siklus pemesanan yang mengakibatkan adanya
jangkauan kemungkinan waktu siklus mulai dari lima hari sampai 25 hari.

.'

'

'
I

_ ....

..

..

....

ilffrit.L! fUJI~
~~ 1.1 L lttl,!"

- '"~~'
_... ... - --- - - ... -

. ..

t. .

Gambar 6.6.

.J

. -

I~Jy .

6.18

Manajemen Rantai Pasokan

Total Sklus Pemesanan dengan Variasi

Pada situasi tersebut, ketika pesanan tidak dapat dipenuhi dari persediaan
yang ada, melainkan harus diproduksi, dirakit terlebih dahulu ataupun
bersumber dari vendor eksternal maka lead-time jelas sekali akan bertambah.
Penambahan lead-time ini kemungkinan terjadi lebih besar karena semakin
besamya variasi waktu pemesanan sampai ke pengiriman.

P-r- . u tJ= hMU unu


1

.. _

,.._ I

,'tll"f~1 ~trtJ. I DC:

~~~ubrnw
-

li-ud,
__...... timv-

~I ~ 1 ~ :~~tl}l'~J~ ~~. LtO..'J


. .., odt!'r ~ncJduJ

'

1mt1ap H':u , 11'

~
I

wht

n d.at.tt u[.Jf~v.

' ~ t!c
tS. , tnht r
~I

tk..pmi1 h.~~cpaUTIH i IT~

t. l i'~1~~ ~h, ,l'f\ltk.t'~J


r ..

~.. puW.l fu' u~ f.tJ

cc

1 tb1bme~

Gambar 6. 7.
Komponen-Komponen Lead-Time

2.

Siklus Cash to Cash


Seperti telah Anda pelajari sebelumnya, perhatian mendasar dari sebuah
organisasi adalah "berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mengubah

6.19

EKMA4371/MODUL 6

sebuah pesanan menjadi uang tunai?". Pada kenyataannya masalah yang ada
bukan hanya pada berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk memproses
suatu pesanan dan menerima pesanan, tetapi juga sepanjang apa pipeline dari
pencarian sumber bahan baku sampai ke produk jadi karena melalui pipeline
tersebutlah sumber daya yang ada dikonsumsi dan modal kerja yang ada
digunakan.
Pada saat ketika pesanan diterima maka proses akan dimulai. Keputusankeputusan penting segera dibuat. Dimulai dengan pengadaan bahan dan
komponen pendukung, diproses, dirakit, sampai dengan proses distribusi
akhir. Dalam rangkaian produksi dan distribusi ini akan memerlukan waktu.
W aktu tersebut akan terepresentasi oleh jumlah hari sebuah persediaan
berada pada pipeline baik itu dalam bentuk bahan baku, proses kerja,
persediaan sementara atau waktu yang dibutuhkan untuk memproses
pemesanan, dan juga waktu yang dihabiskan pada proses produksi, waktu
antrian ataupun bottleneck. Pengaturan pada keseluruhan pipeline inilah yang
menjadi kajian utama pada manajemen logistik lead-time. Pada Gambar 6.8
Anda dapat perhatikan bagaimana total lead-time dibuat dimulai dari
pembelian sampai dengan pembayaran
.
' .. ,..

.,

.~C~lUJIIAI

~tP:.i::UJ !\~-

[fiiUC:UW. 1P

'

i.

I ,.,~~Jin~l
-

'

,,

ub'us f
rm .Jh \J rr.m
1ru;~t'P ,~ '~lr.l t. ._.

~i"

t'2't i<l11i)L~IJW.tln1Ul~

' iiihlb.d IH

lt.:

i.U.lDU!ilt J~~

l tJ..rtntml
lh:.~t m n11 lir:.unh n\i\lrr
t s

Ut:iUt

lth

L ~

!,\ ~

,.,,'tr\!:1 , .lu,

hi' t.1t11\," -..11 Jt

Gambar 6.8.

.y__

6.20

Manajemen Rantai Pasokan

1\Aanaj em en S rat egi Lead-Time

Seperti yang telah Anda pelajari, semakin panjang pipeline dari bahan
baku sampai ke pengguna terakhir berarti semakin kurang responsif terhadap
permintaan sistem tersebut. Akan jadi permasalahan apabila pipeline yang
panjang tersebut tidak dapat menampilkan gambaran permintaan akhir
sehingga akan terdapat kesulitan untuk menghubungkan proses produksi dan
keputusan pengadaan dengan kebutuhan pasar. Selain itu, kita juga akan
menemukan sebuah lingkungan yang dibangun sebagai penyangga pada
setiap langkah pada rantai pasok. Perkiraan yang biasa dilakukan
menghasilkan suatu langkah yang disarankan yaitu jumlah safety stock yang
terdapat pada pipeline, bervariasi sesuai dengan akar pangkat dua dari
panjang pipeline.
Untuk mengatasi masalah-masalah tersebut dan memastikan waktu
respons yang tepat untuk mengatasi ketidakstabilan permintaan dibutuhkan
sebuah pendekatan yang baru dan mendasar pada manajemen lead-time.

B. MANAJEMEN LOGISTIK PIPELINE


Kunci untuk pengaturan lead-time logistik yang berhasil, yaitu
manajemen pipeline. Manajemen pipeline adalah sebuah proses di mana
lead-time proses produksi dan pengadaan dihubungkan dengan kebutuhan
dari pasar. Pada saat yang bersamaan, manajemen pipeline bertujuan untuk
memenuhi tantangan kompetitif akibat meningkatnya kecepatan respons dari
kebutuhan pasar.
Tujuan dari manajemen logistik pipeline adalah sebagai berikut.
1. Biaya yang lebih rendah.
2. Kualitas yang lebih tinggi.
3. Fleksibilitas yang lebih tinggi.
4. Waktu respons yang lebih cepat.
Keberhasilan dari tujuan-tujuan tersebut bergantung dari bagaimana
mengatur rantai pasok sebagai sebuah entitas dan mencoba untuk mengurangi
panjang dari pipeline atau mempercepat aliran yang melalui pipeline tersebut.
Dalam pengukuran efisiensi dari rantai pasok sering ditemukan banyak
aktivitas yang sering kali memakan lebih banyak biaya dibandingkan
penambahan nilainya. Sebagai contoh, aktivitas pemindahan palet ke gudang,
memposisikannya, dan menyimpan palet tersebut lalu memindahkannya

EKMA4371/MODUL 6

6.21

kembali, secara garis besar telah menambahkan jumlah biaya yang lebih
besar dibandingkan penambahan nilai. Secara sederhana, waktu yang
dikonsumsi untuk penambahan nilai adalah waktu yang digunakan untuk
melakukan sesuatu yang menghasilkan keuntungan yang dibayarkan oleh
konsumen. Selanjutnya, kita dapat mengklasifikasikan proses produksi
sebagai aktivitas yang memberikan nilai tambah sebagaimana pemindahan
fisik produk dan keinginan untuk menciptakan pertukaran. Ungkapan kuno
yang berbunyi "produk yang tepat pada saat yang tepat dan di tempat yang
tepat" merangkum ide-ide dari aktivitas penambahan nilai pada konsumen.
Selanjutnya, setiap aktivitas yang berkontribusi terhadap keberhasilan tujuan
tersebut dapat dikelompokkan ke dalam sebuah penambahan nilai.
Pada sisi yang lain, waktu yang bukan termasuk waktu penambahan nilai
adalah waktu yang digunakan pada aktivitas yang apabila dihilangkan tidak
akan berakibat berkurangnya keuntungan yang dibayarkan oleh konsumen.
Beberapa aktivitas yang bukan merupakan penambahan nilai juga penting
karena aktivitas tersebut tetap memakan biaya dan harus diminimalkan.
Perbedaan antara waktu penambahan nilai dan waktu yang bukan
penambahan nilai perlu untuk dipahami agar proses logistik dapat
ditingkatkan. Pembuatan diagram alir proses-proses dalam rantai pasok
adalah langkah pertama untuk mengetahui kesempatan-kesempatan yang ada
untuk meningkatkan produktivitas melalui re-engineering proses tersebut.
Setelah proses-proses tersebut telah dibuat diagram alirnya maka langkahlangkah yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut.
Langkah pertama, dengan mengumpulkan para manajer yang terlibat
pada proses-proses tersebut untuk berdebat dan bersepakat mengenai elemen
mana dari proses tersebut yang dapat dideskripsikan sebagai penambahan
nilai. Kesepakatan mungkin tidak secara gampang dapat tercapai dikarenakan
tidak seorang pun menyukai untuk mengakui bahwa aktivitas yang mereka
pertanggungjawabkan ternyata tidak memberikan nilai tambah bagi
konsumen.
Langkah kedua, yang harus dilakukan adalah dengan memisahkan
seberapa banyak waktu yang dikonsumsi pada proses penambahan nilai dan
yang bukan penambahan nilai.

6.22

Manajemen Rantai Pasokan

\i,..

'

i'l"n,l!I.:I'C~ llfU\1 ~ 1 ,

added
m~
I

m;e:W(;

llffi;'l"i
t~l , ~ ~tj

- _osm a~ttt:d

Prtl'tb:r~. :&.ttfm1,r.t ,iiJ ~ ~:t oom~ra T.G&I~ 11l1JJ ill"( fil cut <:V&l'.a'(_mn~iUtt

Gam bar 6. 9.
Aktivitas yang fv1enambah Biaya dan Aktivitas yang fv1enambah Nilai

Perlu diperhatikan bahwa kebanyakan proses penambahan nilai terdapat


pada awal proses dan perlu ditekankan pula bahwa hal tersebut akan lebih
memakan biaya jika disimpan sebagai persediaan. Lebih lanjut, fleksibilitas
banyak yang berkurang apabila produk diatur dan dikemas pada bentuk yang
spesifik pada awal-awal proses. Gambar 6.10 berikut menunjukkan bahwa
produk tersebut dimulai sebagai kombinasi dari tiga bahan yang aktif, tetapi
secara cepat menjadi 25 persediaan karena dikemas secara berbeda dalam
ukuran, bentuk, selanjutnya dijadikan persediaan untuk sisa waktu pada
pipeline perusahaan.

..------------

0 I - I V 111 ! I .!I tt ~ lQ j 11 ,...... J3


.'
\. ~ ~' 1lJ'n ~I~ t ~~ Ut'fJ~.Y~~ h-. i.

~)

;]1 J~

6.23

EKMA4371/MODUL 6

Gam bar 6. 10.

Indikator dari efisiensi ~'""'..... Iw~ai~lsr9ffimoleh dari efisiensi yang


dapat diukur dengan cara:
Waktu Nilai Tambah
---------xlOO
W aktu End to EndPipeline
Efisiensi keseluruhan dapat bernilai 10%, yang berarti kebanyakan
waktu yang digunakan pada rantai pasok bukanlah waktu nilai tambah.
Gambar 6.11 berikut menunjukkan bagaimana aktivitas penambahan
biaya dapat dengan mudah melampaui aktivitas penambahan nilai.

I EIJI'Shod

~t~l

ICU~t.u!~h'~ itut tuu.:

~~ f'n b'Wnutc:t~ !"ltc~'= tuttlw~.,s.f'ohr 1 tl~ts,aullum~ nm.:e, t!t~ tu ~lli"~YI

Gambar 6. 11.
Waktu Penambahan Biaya versus Waktu Penambahan Nilai

Tantangan dari manajemen pipeline adalah untuk menemukan cara di


mana rasio waktu penambahan nilai terhadap penambahan biaya pada
pipeline dapat ditingkatkan. Gambar 6.12 berikut menunjukkan tujuan dari
manajemen strategik lead-time secara grafik, yaitu untuk memendekkan
rantai konsumsi waktu sehingga waktu yang memerlukan penambahan biaya
dapat dikurangi.

6.24

Manajemen Rantai Pasokan

( ,oSJ,f.lllJm

- dd~i'(t:TY

"'ii::ln-1 ..

rv.JIUltc~n Ql

gfock
''

r~

. _ . .. 01

,.,

(I

'

Gambar 6. 12.
rvlengurangi Waktu Bukan Penambahan Nilai 1\kningkatkan Pelayanan dan
rvlenurunkan Bi aya

Manajemen pipeline berkonsentrasi untuk memindahkan halangan dan


patahan yang terjadi pada pipeline yang berpotensi meningkatkan persediaan
dan memanjangkan waktu respons. Sumber dari halangan dan retakan yang
terjadi adalah hal-hal seperti perluasan persiapan dan waktu pemindahan
yang berlebih, bottleneck, persediaan yang berlebih, serta proses pemesanan
yang berkelanjutan. Untuk mencapai peningkatan pada proses logistik
dibutuhkan fokus pada lead-time sebagai suatu kesatuan dan bukannya
sebuah komponen individual dari lead-time tersebut.
C. PERBEDAAN LEAD TIME

Kebanyakan organisasi menghadapi problem mendasar yaitu waktu yang


dibutuhkan untuk pengadaan, pembuatan, dan pengiriman produk akhir ke
konsumen lebih lama dibandingkan waktu bagi konsumen bersiap menunggu
untuk produk tersebut. Hal ini merupakan dasar dari perbedaan lead-time.
Gambar di bawah ini menunjukkan masalah tersebut.

6.25

EKMA4371/MODUL 6

-~--------------~

Gambar 6. 13.
Perbedaan Lead-Time

Siklus pemesanan konsumen bersumber dari lamanya waktu konsumen


untuk bersiap-siap menunggu, ketika pemesanan ditempatkan sampai ketika
barang diterima. Ini adalah periode maksimum yang tersedia untuk
pemenuhan pesanan. Pada beberapa kasus dapat diukur dalam, tetapi pada
kasus lainnya diukur dengan jam.
J elas sekali kondisi persaingan pasar sama halnya dengan kondisi alami
dari produk akan mempengaruhi kemauan konsumen untuk menunggu.
Misalnya, seorang konsumen akan menerima untuk menunggu beberapa
minggu untuk pengiriman sebuah mobil dengan beberapa pilihan tetapi hanya
beberapa hari untuk pengiriman satu set ban baru.
Pada organisasi konvensional, cara satu-satunya untuk mengatasi
perbedaan antara lead-time logistik (waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan proses dari penerimaan bahan menuju ke pengiriman produk)
dengan siklus pemesanan konsumen (periode di mana konsumen bersedia
untuk menunggu) adalah dengan mengadakan persediaan. Hal tersebut
biasanya membutuhkan peramalan. Perlu ditekankan bahwa kebanyakan
perusahaan mengatasi masalah ini dengan mencoba meramalkan kebutuhan
pasar, lalu membangun persediaan untuk memenuhi permintaan. Namun,
berdasarkan pengalaman, sering kali bagaimanapun rumitnya peramalan,
akurasi dari peramalan tersebut selalu tidak sempurna. Seperti yang telah
Anda pelajari sebelumnya bahwa kesalahan pada peramalan akan berakhir
sebagai masalah persediaan, baik itu persediaan yang terlalu banyaklberlebih
atau terlalu sedikit.
Walaupun meningkatkan akurasi peramalan selalu menjadi tujuan
perusahaan, namun hal tersebut mungkin tidak akan menjadi jawaban untuk

6.26

Manajemen Rantai Pasokan

berbagai masalah yang terjadi akibat menginvestasikan dana dan tenaga pada
peningkatan teknik peramalan, tetapi pada mengurangi perbedaan lead-time.
Tantangan bagi manajemen logistik adalah mencari bagaimana cara
untuk mengurangi perbedaan lead time tersebut bila tidak dapat ditiadakan.

- - - - - - - - ---

--

P~nf.SiJnttnL~b JBidnlC.Ul

_ 4=~~
--~-~
--~
-~-~~~~~~

Gambar 6. 14.
rvleni adakan Lead-Time

Mengurangi perbedaan dapat dicapai dengan cara memendekkan leadtime logistik dengan secara terus-menerus dan mencoba untuk mendekatkan
dengan siklus pemesanan konsumen. Cara ini dapat dilakukan dengan
mengetahui sejak awal mengenai kebutuhan berdasarkan permintaan.

1.

Mengurangi Lead-Time Logistik


Karena perusahaan tidak mengatur secara baik aliran total dari bahanbahan dan informasi yang menghubungkan sumber dari pasokan dengan
konsumen utama maka dapat ditemukan bahwa ada banyak sekali
kesempatan untuk meningkatkan efisiensi dari proses tersebut. Pada
perusahaan yang tidak menyadari pentingnya mengatur rantai pasok sebagai
sebuah sistem yang terintegrasi, biasanya yang menjadi masalah adalah
waktu yang dikonsumsi pada proses total dan adanya ketidakefisienan dalam
prosedur. Tidak adanya satu departemen atau manajer yang mampu
menyelesaikan visibilitas dari proses logistik secara total menyebabkan
sering kali tidak disadari adanya kesempatan untuk mengurangi waktu pada
pipeline secara keseluruhan. Sebagai contoh, suatu perusahaan elektronika di
Eropa tidak menyadari bahwa selama beberapa tahun, walaupun mereka telah
mengurangi waktu tempuh di pabrik dari harian menjadi jam, persediaan
yang dihasilkan masih berada di gudang selama 3 minggu. Alasannya,
persediaan yang ada adalah tanggung jawab dari fungsi distribusi, di luar
tanggung jawab dan perhatian manajemen produksi.

6.27

EKMA4371/MODUL 6

Untuk dapat mengidentifikasi kesempatan yang ada untuk mengurangi


waktu pipeline dari ujung ke ujung, penting untuk memulai dari pembuatan
peta rantai pasok. Sebuah peta rantai pasok pada intinya adalah sebuah
pemaparan berbasis waktu dari proses-proses dan aktivitas-aktivitas yang
berada dalam lingkup ketika bahan atau produk bergerak melewati rantai
tersebut. Pada saat yang bersamaan, peta tersebut akan menonjolkan waktu
yang digunakan ketika bahan atau produk tersebut masih berada dalam
perusahaan. Pada peta tersebut, biasanya dibedakan antara waktu horizontal
dengan waktu vertikal. Waktu horizontal adalah waktu yang dihabiskan
dalam proses, misalnya waktu transit, waktu produksi dan perakitan, waktu
yang dihabiskan pada perencanaan produksi, pemrosesan dan lain-lain. Tipe
waktu yang lainnya adalah waktu vertikal, yaitu waktu saat tidak terjadi
apapun dan bahan tetap berada sebagai persediaan. Tidak ada penambahan
nilai yang terjadi pada waktu vertikal, hanya penambahan biaya. Pelabelan
horizontal dan vertikal merujuk pada peta-peta itu sendiri di mana ada dua
sumbu yang menunjukkan waktu proses dan waktu yang digunakan sebagai
waktu persediaan statis. Gambar 6.15 di bawah menggambarkan sebuah peta
untuk produksi dan distribusi dari pakaian dalam pria.
12rn

"\'41m ~Tl\'
...

.. -i'iii'iTFM

-. . . .

rYrtnlr{l{

..

"

t!

. l~lhUzt SJiS)~

Gambar 6. 15.
Cont oh Pemet aan Rant ai Pasok

Dari peta tersebut dapat dilihat bahwa waktu horizontal adalah 60 hari.
Dengan kata lain, proses-proses dari mulai mengumpulkan bahan, spinning,
knitting, dyeing, finishing, sewing dan lainnya memakan waktu 60 hari untuk

6.28

Manajemen Rantai Pasokan

diselesaikan. Hal tersebut menjadi penting karena waktu horizontal


menunjukkan waktu yang dibutuhkan oleh sistem tersebut untuk merespons
apabila terjadi kenaikan permintaan. Perlu ditekankan jika ada peningkatan
permintaan maka dibutuhkan jangka waktu selama 60 hari tersebut untuk
dapat mengeluarkan output tambahan. Sebaliknya, apabila terdapat sebuah
penurunan pada permintaan maka pengukuran yang penting adalah volume
pipa garis sebagai penjumlahan waktu vertikal dan horizontal. Dengan kata
lain dibutuhkan 17 5 hari untuk menguras habis seluruh sistem persediaan.
Jadi dalam pasar yang tidak stabil, dapat disimpulkan volume pipeline adalah
hal yang mempengaruhi risiko bisnis.
Perlu diingat bahwa pada bisnis multi-produk, setiap produk akan
memiliki pipeline yang berbeda. Lebih lanjut ketika produk-produk tersebut
membutuhkan komponen-komponen ganda, bahan pengemasan atau cabang
perakitan, waktu pipeline total akan ditentukan oleh kecepatan dari barang
yang paling lambat bergerak atau elemen pada produk tersebut. Sebagai
contoh, penekanan pada pengadaan bahan untuk proses produksi sebuah
produk penyegar ruangan berbentuk aerosol, ditemukan bahwa jumlah leadtime untuk menentukan salah satu keharuman dari produk tersebut dapat
menambah beberapa minggu pada total waktu pipeline produk tersebut.
Memetakan pipeline dengan cara ini menyediakan dasar yang kuat untuk
proyek re-engineering logistik. Pada beberapa kasus, waktu yang bukan
penambah nilai, didapatkan pada rantai pasok karena adanya konflik internal
terhadap peraturan perusahaan atau karena sudah diwariskan. Beberapa
peraturan tersebut, misalnya economic batch quantities, economic order
quantities, minimal jumlah pemesanan, fixed inventory review periods, siklus
perencanaan produksi dan forecasting review periods.
Prinsip dasar yang perlu ditekankan adalah tiap jam dari waktu pada
pipeline merefleksikan secara langsung jumlah dari persediaan dan
selanjutnya waktu yang dibutuhkan untuk merespons kebutuhan pasar. Pada
kasus pipeline logistik, akan menjadi suatu masalah apabila waktu
dikonsumsi tidak hanya pada proses yang pergerakannya lambat tapi juga
menghasilkan holding stock yang tidak perlu, baik berupa bahan baku, bahan
setengah jadi ataupun penungguan pada bottleneck atau persediaan barang
jadi.

6.29

EKMA4371/MODUL 6

2.

Meningkatkan Kemampuan Melihat Permintaan


Ide bahwa kita dapat memperpanjang siklus pemesanan konsumen
mungkin pada awalnya terlihat tidak mungkin. Sudah pasti tidak realistis
untuk mengharapkan konsumen dapat dibujuk untuk menunggu lebih lama
untuk pengiriman dari pesanan mereka. Sebenarnya, maksudnya tidaklah
demikian. Maksud dari pemendekan siklus pemesanan konsumen adalah
bahwa kita seharusnya dapat mencari cara untuk mendapatkan peringatan
yang dini terhadap kebutuhan konsumen. Apa yang sering kita temukan
adalah, pertama-tama bahwa poin penentuan permintaan terdapat pada ujung
yang terlalu bawah dari pipeline. Lalu, yang kedua adalah bahwa permintaan
sebenarnya tersembunyi dari pandangan, dan yang dapat kita lihat hanya
pemesanan. Kedua poin tersebut dapat dijelaskan lebih lanjut sebagai berikut.
Definisi sederhana dari poin penentuan pesanan adalah ketika pada poin
tersebut, permintaan sebenamya bertemu dengan perencanaan dalam rantai
logistik. Selanjutnya, dari poin tersebut segalanya akan ditentukan oleh
peramalan atau perencanaan dan kita dapat merespons permintaan konsumen.
Perhatian utama dari manajemen logistik seharusnya untuk mengidentifikasikan cara-cara untuk menemukan di mana poin penentuan dapat ditekan
sejauh mungkin menuju ke arah atas dari pipeline. Hal tersebut dapat dicapai
dengan menggunakan informasi sehingga bagian produksi dan penjualan
dapat mengetahui apa yang terjadi pada pasar lebih cepat. Gambar 6.16
menggambarkan jangkauan poin penetrasi kemungkinan permintaan pada
industri yang berbeda.

' I

Gambar 6. 16.
Pain Penetrasi Permintaan dan S:rategik Persediaan

6.30

Manajemen Rantai Pasokan

Dalam informasi yang diterima, jika kita hanya mempunyai pesanan


yang dipercayakan, seperti sebuah petunjuk dalam gumpalan es (iceberg).
Hanya bagian kecil saja dari gumpalan es (iceberg) yang terlihat di atas
permukaan, padahal di bawah permukaan masih banyak yang tidak terlihat.
Sarna seperti waktu siklus pemesanan hanya sebagai petunjuk visibel dalam
informasi.

\\~ ku~'l

~~l I

.~

1 2\~.J:.IJ!!, I 0rmIf I

Gambar 6. 17.
lnformasi Iceberg

Sekarang dapat dilihat adanya tanda bahwa pembeli dan pemasok telah
menyadari kesempatan untuk mendapatkan keuntungan jika informasi
kebutuhan dapat disebarkan secara terus-menerus. Jika konsumen dapat
melihat tepat ke akhir pipeline maka sistem logistik akan menjadi lebih
responsif terhadap permintaan terkini. Kemudian, ketika konsumen masih
menginginkan perubahan pengiriman, maka ada kesempatan besar bahwa
pelayanan ke konsumen akan bertambah dan biaya pemasok dapat dikurangi.
Pendekatan dua arah ini secara terus-menerus mencoba untuk
mengurangi lead-time logistik dan pada saat yang sama memperbesar siklus
pemesanan konsumen. Bagaimanapun, pengalaman menunjukkan bahwa
peningkatan substansi dapat dihasilkan baik dengan cara lebih responsif
ataupun dengan mendapatkan informasi awal tentang permintaan.

3.

Titik Tumpu Rantai Pasok


Secara sederhana tujuan dari rantai pasok adalah untuk menyeimbangkan
pasokan dan permintaan. Secara tradisional seperti yang telah kita ketahui,
hal ini telah dicapai melalui peramalan terhadap permintaan dan
menyediakan persediaan. Secara alternatif, kapasitas tambahan dapat
diadakan apabila permintaan ternyata jauh melebihi peramalan. Dengan kata

6.31

EKMA4371/MODUL 6

lain, permintaan diseimbangkan dengan pasokan. Gambar di bawah ini (a)


mengilustrasikan keseimbangan antara kotak D yang mewakili permintaan
dengan kotak I dan C yang mewakili persediaan dan kapasitas pada
umumnya. Dengan kata lain, diperlukan kapasitas dan atau persediaan untuk
memenuhi permintaan yang diantisipasi.

/""Gam bar 6. 18( a).


Penyeimbangan Pasokan dan Permintaan

Sekarang bayangkan bila tiang timbangan bergerak lebih dekat ke kotak


D seperti pada Gambar (b). Secara pasti kita ketahui bahwa jumlah
permintaan yang sama dapat dipenuhi dengan persediaan dan atau kapasitas
yang lebih kecil.

Gam bar 6. 18(b).


Penyeimbangan Pasokan dan Permintaan

Titik tumpu pada rantai pasok merepresentasikan suatu titik di mana kita
memutuskan untuk mencari sumber/produksi/pengiriman suatu produk pada
bentuk akhirnya dan titik di mana jumlah dan variasi dibuat. Ide ketika titik
keputusan dapat ditunda selama mungkin mengakibatkan kita semakin dekat
dengan sistem made-to-order dengan seluruh keuntungannya.
Permasalahan pada beberapa perusahaan adalah bahwa titik tumpu pada
rantai pasok mereka seperti pada Gambar (c) di bawah ini.

/""Gam bar 6.18( c).


Penyeimbangan Pasokan dan Permintaan

6.32

Manajemen Rantai Pasokan

Bagaimana apabila dalam kenyataan kita menggeser titik tumpu


mendekati permintaan? Jawaban dari pertanyaan tersebut adalah dapat
meningkatkan visibilitas permintaan dengan mempertinggi ketidakstabilan
rantai pasok. Dengan kata lain, apabila kita mempunyai penglihatan jelas
mengenai permintaan sesungguhnya pada pasar dan dapat merespons secara
cepat maka penyesuaian pasokan dan permintaan dapat dicapai. Maka dapat
dilihat bahwa visibilitas dan kecepatan merupakan fondasi dari rantai pasok.
Pada gambar di bawah ini, menggambarkan kunci utama dari kecepatan
dan visibilitas dalam rantai pasok.

..

..

..

..

..

7~

Gambar 6.19.
Kecepatan dan Visibilitas Gerakan Pesponsiveness

LATIHAN

Postponent

Bottleneckl
management

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi -eli atas,


kerjakanlah latihan berikut!

Reduce non-

1)
2)
3)

Jelaskan~Hlnfil!lf~cm~onen dalam <Y~e'-adding


Jelaskan pengertian manajemen pipiline dan tiplilEbjuannya!
Jelaskan mengenai waktu penambahan nilai dan pengaruhnya bagi
pipeline!

Streamlined
processe~

Velocity

Responsivene.

6.33

EKMA4371/MODUL 6

4)
5)

Jelaskan mengenai perbedaan lead-time!


Jelaskan mengenai peta rantai pasok!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Komponen utama OCT meliputi:


Penempatan
pemesanan
konsumen

2)

3)

4)

5)

Penerimaan
pes an an

Pemrosesan
pes an an

Perakitan
pesanan

Transportasi

Penerimaan
pes an an

(Pelajari bagian A)
Manajemen pipeline adalah sebuah proses di mana lead-time proses
produksi dan pengadaan dihubungkan dengan kebutuhan dari pasar. Pada
saat yang bersamaan, manajemen pipeline bertujuan untuk memenuhi
tantangan kompetitif dari meningkatnya kecepatan respons dari
kebutuhan pasar.
Tujuan dari manajemen logistik pipeline adalah sebagai berikut.
a) Biaya yang lebih rendah.
b) Kualitas yang lebih tinggi.
c) Fleksibilitas yang lebih tinggi.
d) Waktu respons yang lebih cepat.
Waktu penambahan nilai menunjukkan aktivitas-aktivitas yang
memerlukan waktu dan diimbangi dengan penambahan nilai. Sering kali
permasalahan yang timbul adalah ketidakseimbangan antara waktu
penambahan nilai dan waktu yang bukan penambahan nilai sehingga hal
ini penting untuk dipahami dalam rantai pasok.
Perbedaan lead-time menunjukkan adanya perbedaan waktu yang
dibutuhkan untuk pengadaan, pembuatan, dan pengiriman produk akhir
ke konsumen dengan waktu bagi konsumen bersiap menunggu untuk
produk tersebut.
Sebuah peta rantai pasok pada intinya adalah sebuah pemaparan berbasis
waktu dari proses-proses dan aktivitas-aktivitas yang berada dalam
lingkup ketika bahan atau produk bergerak melewati rantai tersebut.
Pada saat yang bersamaan, peta tersebut akan menonjolkan waktu yang

6.34

Manajemen Rantai Pasokan

digunakan ketika bahan atau produk tersebut masih berada dalam


perusahaan.

RANGKUMAN
1.

2.

Lead-time dari sudut pandang konsumen adalah waktu yang


dibutuhkan dari pemesanan sampai ke pengiriman. Pada lingkungan
just in time saat ini, lead-time yang pendek merupakan sumber
utama untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.
Komponen-komponen OCT meliputi:

Penempatan
pemesanan
konsumen

3.

4.

5.

6.

Penerimaan
pesanan

Pemrosesan
pesanan

Perakitan
pesanan

Transportasi

Penerimaan
pesanan

Pipeline yang semakin panjang dari bahan baku sampai ke


pengguna terakhir berarti semakin kurang responsif terhadap
permintaan sistem tersebut. Untuk mengatasi masalah-masalah
tersebut dan memastikan waktu respons yang tepat untuk mengatasi
ketidakstabilan permintaan dibutuhkan sebuah pendekatan yang
baru dan mendasar pada manajemen lead-time.
Manajemen pipeline adalah sebuah proses di mana lead-time proses
produksi dan pengadaan dihubungkan dengan kebutuhan dari pasar.
Pada saat yang bersamaan, manajemen pipeline bertujuan untuk
memenuhi tantangan kompetitif dari meningkatnya kecepatan
respons dari kebutuhan pasar. Tujuan dari manajemen logistik
pipeline adalah sebagai berikut.
a. Biaya yang lebih rendah.
b. Kualitas yang lebih tinggi.
c. Fleksibilitas yang lebih tinggi.
d. W aktu respons yang lebih cepat.
Kunci untuk pengaturan lead-time logistik yang berhasil yaitu
manajemen pipeline. Keberhasilan dari tujuan-tujuan tersebut
bergantung dari bagaimana mengatur rantai pasok sebagai sebuah
entitas dan mencoba untuk mengurangi panjang dari pipeline atau
mempercepat aliran yang melalui pipeline tersebut.
Indikator dari efisiensi sebuah rantai pasok diperoleh dari efisiensi
yang dapat diukur dengan cara:

EKMA4371/MODUL 6

6.35

Waktu Nilai Tambah

------------------xlOO
W aktu End to EndPipeline

7.

8.

9.

Efisiensi keseluruhan dapat bemilai 10%, yang berarti kebanyakan


waktu yang digunakan pada rantai pasok bukanlah waktu nilai
tambah. Tantangan dari manajemen pipeline adalah untuk
menemukan cara di mana rasio waktu penambahan nilai terhadap
penambahan biaya pada pipeline dapat ditingkatkan.
Salah satu cara untuk mengatasi perbedaan antara lead-time logistik
(waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proses dari
penerimaan bahan menuju ke pengiriman produk) dengan siklus
pemesanan konsumen (periode di mana konsumen bersedia untuk
menunggu) adalah dengan mengadakan persediaan.
Kemampuan manajer untuk memiliki penglihatan jelas mengenai
permintaan sesungguhnya pada pasar dan dapat merespons secara
cepat, akan dapat menyesuaikan pasokan dan permintaan. Apabila
hal ini tercapai maka dapat dilihat bahwa visibilitas dan kecepatan
merupakan fondasi dari rantai pasok.

TES FORMATIF 2
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1)

Waktu yang dibutuhkan untuk mengubah pesanan menjadi pemasukan


dalam bentuk tunai dan juga jumlah waktu yang dibutuhkan untuk
menjadikan modal usaha dari basil pembayaran konsumen merupakan
pengertian lead-time ditinjau dari sisi ....
A. konsumen
B. pemasok
C. pabrikan
D. produsen

2)

Berikut ini adalah komponen OCT, kecuali ....


A. penempatan pemesanan konsumen
B. peramalan permintaan
C. penerimaan pesanan
D. pemrosesan pesanan

3)

Kajian utama dalam manajemen logistik lead-time adalah ....


A. waktu suatu persediaan berada dalam pipeline
B. lamanya material diproduksi

6.36

Manajemen Rantai Pasokan

C. ketepatan pengiriman ke konsumen akhir


D. perencanaan yang tepat
4)

Suatu proses manajemen ketika lead-time proses produksi dan


pengadaan dihubungkan dengan kebutuhan pasar merupakan pengertian
dari manajemen ....
A. bullwhip effect
B. rantai pasok
C. OCT
D. pipeline

5)

Salah satu tujuan manajemen logistik pipeline adalah ....


A. fleksibilitas yang lebih tinggi
B. mengatur persediaan
C. meningkatkan permintaan
D. produksi yang lebih optimal

6)

W aktu yang digunakan untuk melakukan sesuatu yang menghasilkan


keuntungan yang dibayarkan oleh konsumen disebut waktu ....
A. keuntungan
B. penambahan nilai
C. pelayanan konsumen
D. penyediaan

7)

Salah satu halangan dalam manajemen pipeline adalah ....


A. kekurangan persediaan
B. bottleneck
C. pemilihan metode peramalan
D. kekurangan tenaga ahli

8)

Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proses dari penerimaan


bahan menuju ke pengiriman produk merupakan pengertian ....
A. lead-time logistik
B. waktu menunggu
C. waktu penambahan proses
D. lead-time pipeline

9)

Waktu ketika konsumen bersedia untuk menunggu dari memesan sampai


barang diterima disebut waktu ....
A. menunggu
B. pemesanan konsumen

6.37

EKMA4371/MODUL 6

C. pelayanan
D. pengiriman
10) Bersikap lebih responsif dan menggali informasi tentang permintaan
lebih awal merupakan dua hal yang dapat dilakukan untuk
mengurang1 ....
A. bottleneck
B. bullwhip effect
C. pipeline
D. lead-time

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah j awaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

x100%

Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80o/o,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.

6.38

Manajemen Rantai Pasokan

Kunci Jawaban Tes Formatif


Tes
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)

Formatif 1
D
A
B
A

c
B
B
D
A
B

Tes
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)

Formatif2
B
B
A
D
A
B
B
A
B
D

EKMA4371/MODUL 6

6.39

Daftar Pustaka
Chase, R.B., Jacobs, P.R., & Aquilano, N.J. (2006). Operations Management
for Competitive Advantage with Global Cases. McGraw-Hill.
Chopra, S., & Meindl, P. (2004). Supply Chain Management: Strategy,
Planning, and Operations. Second Edition. Pearson Education
International.
Gattorna, J. (1986). Strategic Issues in Logistics, Focus on Physical
Distribution and Logistics Management. (Oct- Nov).
Heizer, J., & Render, B. (2005). Operations Management. 7th edition.
Pearson Education International.
Krajewski, L.J., & Ritzman, L.P. (1999). Operations Management: Strategy
and Analysis. Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
Lysons, K. (2000). Purchasing and Supply Chain Management. Pearson
Education.
Martin, C. (2005). Logistics and Supply Chain Manajemen. Prentice Hall.
Russel, R.R., & Taylor, B.W. (2003). Operations Management. 4th edition.
Pearson Education International.
Stevenson, W.J. (2005). Operations Management. gth edition. McGraw-Hill.

Modul 7

Ti ngkat Ket ersedi aan Produk


yang Optimal
lr. Adi Dj oko Gurit no, rv1SE, Ph. D.
rvlei rani Harsasi, S E, M.S.

PENDAHULUAN
onsumen selalu menginginkan adanya produk yang diperlukan
tersedia pada saat dibutuhkan. Dengan semakin ketatnya persaingan
maka konsumen dapat dengan mudah memilih produk lain apabila produk
yang diinginkannya tidak terdapat di pasar. Kondisi ini menyebabkan
perusahaan hams memperhatikan ketersediaan produk sehingga kebutuhan
konsumen dapat terpuaskan. Koordinasi antaranggota rantai pasok dapat
dilakukan untuk menjaga ketersediaan produk.
Tingkat ketersediaan produk diukur menggunakan cycle service level
atau laju pemenuhan (fill rate), yang merupakan ukuran kepuasan permintaan
pelanggan berdasarkan keadaan persediaan. Tingkat ketersediaan produk
mengarahkan pada tingkat kepuasan pelanggan. Tingkat ketersediaan produk
adalah komponen penting dari responssive supply chain. Rantai pasok dapat
menggunakan tingkat ketersediaan produk yang tinggi untuk meningkatkan
reaksi dan ketertarikan pelanggan. Hal ini dapat meningkatkan pendapatan
dalam rantai pasok, yaitu dengan meningkatkan penjualan melalui
ketersediaan produk yang besar ketika pelanggan datang membeli. Akan
tetapi, tingkat ketersediaan produk yang tinggi memerlukan persediaan yang
besar sehingga hal ini cenderung akan menaikkan biaya dalam rantai pasok.
Oleh karena itu, perlu mencapai keseimbangan antara tingkat ketersediaan
dan biaya persediaan. Tingkat ketersediaan produk yang optimal ini adalah
salah satu cara untuk memaksimalkan keuntungan dalam rantai pasok.
Pada Modul 7 ini, akan dibahas mengenai tingkat ketersediaan produk
yang optimal agar dapat memenuhi kebutuhan konsumen. Secara umum,
setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan dapat menentukan tingkat
ketersediaan produk yang optimal dengan mempertimbangkan biaya

7.2

Manajemen Rantai Pasokan

overstocking dan understacking. Secara khusus, setelah mempelajari modul


ini, Anda diharapkan mampu menjelaskan:
1. faktor-faktor yang berpengaruh terhadap tingkat ketersediaan produk;
2. cycle service level;
3. penentuan cycle service level;
4. berbagai perangkat manajerial yang dapat meningkatkan profitabilitas
dari cycle service level yang tersedia;
5. membangun berbagai kontrak yang dapat meningkatkan profitabilitas
rantai pasok.

7.3

EKMA4371/MODUL 7

Kegiatan Belajar 1

Menent ukan Ti ngkat Ket ersedi aan


Produk Optimal
A. PENTINGNYA TINGKAT KETERSEDIAAN PRODUK
Pada Modul 7 ini, Anda akan mempelajari mengenai tingkat
ketersediaan produk yang optimal. Seperti telah Anda pelajari sebelumnya,
tingkat persediaan yang tinggi berarti akan menambah biaya dalam rantai
pasok. Demikian pula apabila tidak ada persediaan maka kemungkinan besar
perusahaan tidak memiliki respons yang cepat terhadap permintaan
konsumen. 0 leh karena itulah, perlu ditentukan tingkat ketersediaan produk
yang optimal. Tingkat ketersediaan produk dapat diukur dengan
menggunakan cycle service level atau dengan fill rate, yang berupa matriks
dari jumlah kepuasan permintaan pelanggan terhadap ketersediaan produk.
Suatu rantai pasok dapat menggunakan ketersediaan produk pada tingkat
yang tinggi untuk meningkatkan responssiveness-nya serta untuk menarik
konsumen. Namun, ketersediaan produk yang tinggi memerlukan persediaan
yang cukup besar dan persediaan yang besar cenderung meningkatkan biaya
untuk rantai pasok. Oleh karena itu, suatu rantai pasok perlu untuk mencapai
keseimbangan antara tingkat ketersediaan produk dengan biaya persediaan.
Tingkat ketersediaan produk yang optimal ini merupakan salah satu cara
untuk memaksimalkan keuntungan.
Tinggi rendahnya tingkat ketersediaan produk yang optimal tergantung
pada kepercayaan perusahaan untuk memaksimalkan keuntungan. Sebagai
contohnya, Nordstorm telah memusatkan pada tingkat ketersediaan produk
yang tinggi dan menggunakan reputasinya untuk menjadi pusat perbelanjaan
yang sangat sukses. Namun, harga-harga di Nordstorm lebih tinggi daripada
discount store lain yang tingkat ketersediaan produknya cenderung lebih
rendah.
-commerce merupakan salah satu cara berbelanja yang memberi
banyak kemudahan bagi konsumen. Konsumen dapat dengan mudah mencari
alternatif pengganti apabila barang yang diinginkannya kehabisan stok.
Lingkungan persaingan semacam ini menekan para penjual melalui web
untuk meningkatkan tingkat ketersediaan produknya. Secara bersamaan,

7.4

Manajemen Rantai Pasokan

persaingan harga menyebabkan turunnya harga pada penjualan melalui web


ini. Pada retailer melalui web yang memiliki persediaan berlebihan merasa
kesulitan untuk mendapatkan keuntungan. Menetapkan tingkat ketersediaan
produk yang optimal merupakan kunci sukses penjualan melalui web.
Pada beberapa contoh yang telah Anda pelajari sebelumnya, perusahaan
menggunakan tingkat ketersediaan produk yang berbeda-beda. Setiap
manajer rantai pasok harus mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi
tingkat optimal ketersediaan produk. Pengetahuan ini juga dapat digunakan
sebagai target tingkat optimal ketersediaan produk dan untuk mengenali
sistem pengelolaan yang dapat meningkatkan surplus rantai pasok.
Selanjutnya, kita akan mengenali faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat
optimal ketersediaan produk.
B. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI TINGKAT
OPTIMAL KETERSEDIAAN PRODUK

Agar Anda dapat lebih memahami faktor-faktor yang mempengaruhi


tingkat optimal ketersediaan produk, kita akan mulai membahas salah satu
contoh kasus dalam perusahaan L. L. Bean, suatu perusahaan besar yang
menjual pakaian. Salah satu produknya adalah jaket ski. Musim penjualan
jaket ski ini adalah dari bulan November hingga Februari. Pembeli di
L. L. Bean sekarang membeli seluruh persediaan j aket ski dari pabrik
sebelum musim penjualan dimulai. Menentukan tingkat ketersediaan produk
yang tinggi berarti adanya daya beli jaket dalam jumlah yang besar pula.
Meskipun tingkat ketersediaan produk yang tinggi kemungkinan besar untuk
memenuhi semua permintaan yang ada, namun ada pula kemungkinan jaket
tidak terjual pada akhir musim dingin. Akibatnya, L.L Bean akan mengalami
kerugian akibat j aket yang tidak terjual tersebut. Di lain pihak, tingkat
ketersediaan produk yang rendah kemungkinan besar dapat menyebabkan
jaket yang tak terjual sedikit. Akan tetapi, hal ini juga menimbulkan kesulitan
apabila L. L. Bean menolak permintaan pelanggan yang berkeinginan untuk
membeli j aket dikarenakan sudah habis terjual. Dalam skenario ini,
L. L. Bean kehilangan keuntungan karena kehilangan pelanggan. L. L. Bean
harus menyeimbangkan kerugian dari jumlah jaket yang tak terjual banyak
(jumlah jaket yang dipesan melebihi jumlah yang diminta) dan kehilangan
keuntungan dengan menolak pelanggan (jumlah jaket yang dipesan lebih

EKMA4371/MODUL 7

7.5

sedikit daripada jumlah yang diminta), ketika akan memutuskan tingkat


ketersediaan produk.
Biaya penimbunan (the cost of overstocking) dinotasikan sebagai Co
merupakan kerugian perusahaan dari setiap unit yang tak terjual di akhir
musim penjualan. Cost of under stocking dinotasikan sebagai Cu merupakan
kerugian perusahaan setiap kehilangan penjualan dikarenakan tidak
tersedianya persediaan. Cost of under stocking seharusnya termasuk pada
batas kehilangan dari sekarang hingga penjualan selanjutnya apabila
pelanggan tidak kembali. Kesimpulannya, ada dua faktor yang
mempengaruhi tingkat optimal ketersediaan produk, yaitu sebagai berikut.
1. Biaya penimbunan barang (Cost of overstocking the product).
2. Biaya kekurangan persediaan (Cost ofunder stocking the product).
Kita ilustrasikan dan kembangkan hubungan ini dalam memutuskan
untuk membeli di L. L. Bean. Poin pertama yang dapat diamati adalah
bahwa pengambilan keputusan mengenai tingkat ketersediaan produk yang
optimal, hanya sesuai dalam kondisi permintaan yang tidak pasti. Secara
tradisional, banyak perusahaan memperkirakan permintaan tanpa
mempertimbangkan ketidakpastian. Pada kondisi seperti ini, perusahaan tidak
membuat keputusan berdasarkan tingkat ketersediaan, tetapi berdasarkan
kesepakatan atas peramalan permintaan. Pada masa sekarang, perusahaan
banyak memberikan perhatian atas ketidakpastian dan mulai menggunakan
metode peramalan yang memperhatikan ketidakpastian. Menggunakan
metode peramalan yang tepat, mempertimbangkan ketidakpastian serta
menentukan tingkat ketersediaan produk yang optimal dapat memberikan
keuntungan bagi perusahaan.
L. L. Bean memiliki suatu komite pembelian yang memutuskan kuantitas
masing-masing produk yang akan dipesan. Berdasarkan permintaan beberapa
tahun yang lalu, pembeli telah memperkirakan distribusi permintaan untuk
parka ski wanita berwama merah yang akan ditunjukkan pada Tabel 7 .1. Hal
ini merupakan penyimpangan dari praktik tradisional mereka yang
melakukan peramalan berdasarkan rata-rata permintaan. Untuk mempermudah pemahaman Anda, kita asumsikan bahwa semua permintaan adalah
ratusan parka. Pabrik juga membutuhkan pesanan L L. Bean dengan
kelipatan 100. Pada Tabel 7.1, Pi adalah probabilitas permintaan (Di), dan Pi
adalah peluang jika permintaan kurang dari atau setara dengan Di.

7.6

Manajemen Rantai Pasokan

Tabel 7. 1.
Distribusi Permintaan Parka L. L. Bean
Permintaan D
(dalam ratusan)

Peluang
Pi

Peluang Kumulatif
Permintaan
Setara/Kurang dari Di (pi)

0,01

0,01

0,99

0,02

0,03

0,97

0,04

0,07

0,93

0,08

0,15

0,85

0.09

0,24

0,76

0,11

0,35

0,65

10

0,16

0,51

0,49

11

0,2

0,71

0,29

12

0,11

0,82

0,18

13

0,1

0,92

0,08

14

0,04

0,96

0,04

15

0,02

0,98

0,02

16

0,01

0,99

0,01

17

0,01

Peluang
Permintaan
Lebi h dari Di

Dari Tabel 7.1 , kita dapat mengevaluasi perkiraan permintaan Parka,


sebagai berikut:
Perkiraan Permintaan = I DiPi = 10,26 dengan perhitungan sebagai berikut.
Permintaan Di
(dalam ratusan)

Peluang
(Pi)

Di X Pi

0.01

0.04

0.02

0.1

6
7

0.04

0.24

0.08

0.56

0.09

0.72

0.11

10

0.16

0.99
1.6

11

0.2

2.2

12

0.11

1.32

13

0.1

1.3

7.7

EKMA4371/MODUL 7

Permintaan Di
(dalam ratusan)

Peluang
(Pi)

Di X Pi

14

0.04

0.56

15

0.02

0.3

16

0.01

0.16

17

0.01

0.17

Jumlah

10,26

Menurut kebijakan perkiraan pemesanan yang lama, pembeli harus


memes an 1. 000 parka. Akan tetapi, permintaan temyata tidak menentu dan
Tabel 7.1 menunjukkan ada 51% peluang permintaan menjadi 1.000 atau
kurang. Oleh karena itu, kebijakan pemesanan seribu parka akan
menghasilkan suatu cycle service level 51%. Komite pembelian hams
memutuskan ukuran pemesanan dan cycle service level yang memaksimalkan
keuntungan dari penjualan parka L. L. Bean.
Kerugian L. L Bean berasal dari parka yang tak terjual setara dengan
keuntungan yang L. L. Bean dapat untuk setiap parka yang terjual. Biaya
setiap parka (c) = $45 dan harganya di dalam katalog (p) = $100. Parka tak
terjuallainnya di akhir musim akan dijual di outlet seharga $50. Saham parka
pada persediaan dan pengangkutannya ke outlet dibiayai L. L Bean sebesar
$10. Oleh karena itu, L. L. Bean memperoleh salvage value (s) = $40 untuk
setiap parka yang tak terjual di akhir musim. Keuntungan L. L. Bean p - c =
$55 untuk setiap parka yang terjual dan kerugiannya c - s = $5 untuk setiap
parka yang tak terjual dan dikirim ke outlet.
Perkiraan keuntungan dari pemesanan seribu parka, dijelaskan di bawah
lnl:

10

Perkiraan keuntungan =

,L [Di (p - c) - (1.000 -

Di )(c - s) )pi

i= 4

+(1- ~)l.OOO(p- c) = $49.900

Untuk memutuskan pemesanan 1.100 parka, komite pembelian perlu untuk


menentukan pengeluaran untuk pembelian ekstra 100 unit. Apabila 1.100
parka telah terpesan maka sebanyak 100 ekstra akan terjual (untuk
keuntungan $5.500) jika permintaan 1.100 atau lebih. Sebaliknya, ekstra 100
unit akan dikirim ke outlet dan menderita kerugian sebesar $500. Dari Tabel
7.1, kita dapat melihat ada peluang 0,49 untuk permintaan 1.100 atau lebih

7. 8

Manajemen Rantai Pasokan

dan 0,51 untuk permintaan 1.000 atau kurang. Jadi, dapat kita tarik
kesimpulan, sebagai berikut:
Perkiraan keuntungan dari = 5.500 x peluang [permintaan > 1.100] - 500 x
100 parka ekstra peluang [permintaan < 1.1 00]
= $5.500 X 0,49 - $500 X 0,51 = $ 2.440.
Perkiraan total keuntungan dari 1.100 parka adalah $52.340 ($49.900 +
$2.440), 5% lebih tinggi daripada perkiraan keuntungan dari pemesanan
1.000 parka. Kita dapat mengevaluasi marginal contribution (batas
kontribusi) dari setiap penambahan 100 parka dengan menggunakan
pendekatan yang sama, seperti pada Tabel 7 .2.
Pada Tabel 7.2, Anda dapat perhatikan bahwa marginal contribution
hingga 1.300 parka adalah positif, tetapi selebihnya adalah negatif. Jadi,
ukuran pemesanan yang optimal adalah 1.300 parka.
Tabel 7. 2.
Perkiraan Kontribusi rvlarjinal 8etiap Penambahan 100 Parka
Tam bah an
(Ratusan)

Perkiraan Keuntungan
Marjinal

1.100

5.500

0,49 = 2.695

1.200

5.500

0,29 = 1.595

1.300

5.500

0,18 = 990

1.400

5.500

0,08 =440

1.500

5.500

0,04 = 220

1.600
1.700

5.500

0,02 = 11 0

5.500

0,01

=55

Perki raan Bat as


Biaya

Perki raan Batas


Kontribusi

= 255
500 X 0,71 =355
500 X 0,82 =410
500 X 0,92 =460
500 X 0,96 =480
500 X 0,98 =490
500 X 0,99 =495

2.695 - 255 =2.440

500

0,51

1.595 - 355 = 1.240


990 - 41 0 = 580
440 - 460 =-20
220 - 480 =-260
11 0 - 490 =-380
55 - 495 =-440

Dari Tabel 7.2 kita dapat melihat:


Perkiraan keuntungan dari pemesanan 1.300 parka = $49.900 + $2.440 +
$1.240 + $580 = $54.160
Hal ini berarti 8% lebih peningkatan keuntungan relatif atas kebijakan
memes an 1. 000 parka.

7.9

EKMA4371/MODUL 7

Alur total perkiraan keuntungan dengan jumlah pesanan akan


ditunjukkan pada Gambar 7.1. Jumlah pesanan optimal berarti memaksimalkan keuntungan yang diharapkan.
Perkiraan Kentungan
L L. Bean

R*

umlah Pesanan

Gambar 7.1.
Perki raan Keunt ungan sebagai Fungsi dari Juml ah Pesanan L. L. Bean

Untuk L. L. Bean, jumlah pesanan optimal adalah 1.300 parka, dengan


penetapan CSL 92%. Perhatikan bahwa dengan CSL 0,92, L. L. Bean
memiliki fill rate yang lebih tinggi. Apabila permintaan melebihi 1.300 atau
kurang, L. L. Bean menerima laju pemenuhan 100%, karena semua
permintaan terpenuhi. Dalam kasus ini, laju pemenuhan 1,300/D dapat
diterima. Jika permintaan lebih dari 1.300, ada sebagian permintaan yang
tidak terpenuhi (D-1.300). Dalam hal ini, fill rate senilai 1.300 dapat
diterima. Fill rate yang dapat diterima dari L.L. Bean jika 1.300 parka
dipesan adalah sebagai berikut.
fr = 1 x peluang(p ermintaan < 1.300) +

L:

(1.300 I Di )Pi = 0 , 99

Di> 1.400

Jadi, dengan kebijakan pemesanan 1.300 parka, L. L. Bean dapat


memanfaatkan rata-rata 99% permintaannya dari parka dalam persediaan.
Pada contoh L. L. Bean terdapat biaya penimbunan (cost of
overstocking) Co = c - s = $5 dan biaya kekurangan stok (cost of under
stocking) Cu = p - c = $55. Ketika biaya ini berubah, tingkat optimal
ketersediaan produk juga berubah. Dalam bagian selanjutnya, kita
mengembangkan hubungan antara CSL yang diinginkan, cost of
overstocking, dan cost of under stocking untuk barang musiman.

7. 10

Manajemen Rantai Pasokan

Tingkat Cycle Service Optimal untuk Barang Mosiman dengan Satu


Pemesanan dalam Satu Musim
Saudara mahasiswa, dalam pembahasan ini, kita akan fokus pada produk
musiman seperti jaket ski di mana semua persediaan diusahakan untuk habis
pada akhir musim dengan asumsi persediaan pada musim yang lalu tidak
turut dijual pada musim ini. Harga eceran per unit adalah p, biaya adalah c,
dan salvage value (nilai simpan) adalah s. Maka:
Co
: cost of overstocking dari satu unit, Co = c - s
Cu
: cost of under stocking dari satu unit, Cu = p - c
CSL * : level cycle service optimal
0*
: ukuran pesanan optimal
1.

CSL * merupakan peluang permintaan selama musim akan sama atau di


bawah 0*. Pada level cycle service optimal CSL *, batas kontribusi
pembelian unit tambahan adalah nol. Jika jumlah pesanan tercapai dari 0*
hingga 0* + 1, unit tambahan dijual jika permintaan lebih besar dari 0*. Hal
ini terjadi dengan peluang 1 - CSL * dan kontribusi hasilnya adalah p - c.
Kita memiliki persamaan sebagai berikut:
Perkiraan keuntungan dari Penjualan Unit Ekstra = (1 - CSL *)(p- c)
Sisa unit tambahan tak terjual apabila permintaan berada pada atau di
bawah 0*. Hal ini terjadi dengan peluang CSL* dan menghasilkan biaya c s. Jadi kita memiliki persamaan sebagai berikut:
Perkiraan biaya penjualan unit ekstra = CSL * (c - s)
Jadi, perkiraan batas kontribusi mencapai ukuran pesanan dari 0* hingga
0 * + 1 dinyatakan sebagai berikut:
(1- CSL*)(p- c)- CSL*(c- s)
Oleh karena perkiraan batas kontribusi harus sama dengan 0 pada level
cycle service optimal maka kita memiliki persamaan sebagai berikut:
CSL * = peluang (permintaan ::; 0*)

P- c =
P- s

ell

ell + c o

cu

1+ c 1c o)

EKMA4371/MODUL 7

7. 11

Contoh Soal:
Manajer sebuah toko alat-alat olahraga "Sportmart" harus memutuskan
jumlah alat-alat ski yang dibeli untuk musim dingin. Berdasarkan data yang
lalu, manajer memperkirakan permintaan terdistribusi normal dengan mean
(Jl) =35- dan standar deviasi (a) = 100. Setiap pasang alat ski memerlukan
biaya (c)= $100 dan harga (p) = $250. Setiap peralatan yang tidak terjual di
akhir musim akan dihargai $85. Apabila menyimpan persediaan maka biaya
yang timbul adalah $5 untuk setiap pasang alat ski. Tentukan CSL *!
Jawab:
Salvage values = $85 - $5 = $80
Cost of under stocking= Cu = p - c = $250-$100 = $150
Cost of overstocking = Co = c- s = $100-$80 =$20
Maka CSL* adalah =
Cu _ 150 == 0.88
150 + 20

2.

Level Cycle Service yang Diinginkan untuk Barang-barang


Persediaan
Dalam bagian ini, untuk mempermudah pemahaman Anda, kita akan
fokus pada produk-produk seperti deterjen yang dipesan terus-menerus oleh
toko pengecer, seperti Wal-Mart. Biasanya, Wal-Mart menggunakan
persediaan pengaman untuk meningkatkan tingkat ketersediaan dan
menurunkan kemungkinan persediaan habis di antara waktu pengiriman.
Apabila deterjen tersisa pada siklus penjualan saat ini maka dapat dijual pada
penjualan berikutnya. Namun, hal ini tidak dapat dijual dengan harga yang
rendah. Akan tetapi, biaya penyimpanan ditetapkan sebagai biaya persediaan
dari satu siklus ke siklus berikutnya. Manajer Wal-Mart dihadapkan pada
persoalan menentukan CSL.
Ada 2 hal yang perlu dipertimbangkan, yaitu sebagai berikut.
1. Semua permintaan yang muncul akan terpenuhi belakangan ketika
persediaan terlengkapi.
2. Semua permintaan yang muncul ketika persediaan produk habis tidak
dapat dipenuhi.

7.12

Manajemen Rantai Pasokan

Kenyataannya di beberapa tempat, sebagian permintaan akan hilang


apabila persediaan habis, sebagian pembeli akan kembali lagi apabila
persediaan sudah terisi. Di sini, dapat kita pertimbangkan kedua kasus
ekstrim tersebut.
Kita asumsikan bahwa permintaan per unit berdistribusi normal maka:
Q - Replenishment lot size
s = Fixed cost berhubungan dengan setiap pemesanan
ROP = Reorder Point
D
= Rata-rata permintaan per unit waktu
(J
Standar deviasi untuk permintaan per unit waktu
ss
- Safety inventory. Ss = ROP - DL
CSL = Cycle Service Level
C
- Unit cost
h
= Biaya penyimpanan sebagai bagian dari biaya produk per unit
H = Biaya menyimpan satu unit per unit waktu. H = hC

3.

Permintaan yang Ditunda Selama Persediaan Habis


Pada kasus semacam ini, permintaan yang muncul ketika persediaan
habis tidak hilang, tetapi ditunda sampai persediaan ada. Oleh karena tidak
ada permintaan yang gagal maka memperkecil biaya menjadi setara dengan
memaksimalkan keuntungan. Sebagai contoh, pertimbangan Wal-Mart
menjual deterjen. Manajer toko menawarkan suatu diskon Cu untuk setiap
pelanggan yang ingin membeli deterjen ketika persediaan sedang habis.
Jaminan ini akan membuat semua pelanggan kembali lagi ketika persediaan
telah terisi.
Jika manajer toko meningkatkan tingkat persediaan pengaman maka
banyak pemesanan yang dapat terpenuhi. Hal ini menurunkan biaya
kekurangan persediaan, tetapi akan meningkatkan biaya penyimpanan.
Manajer toko hams memilih tingkat persediaan pengaman yang memperkecil
biaya penyimpanan dan biaya kekurangan persediaan. Dalam kasus ini,
tingkat optimal CSL dapat dihitung melalui persamaan berikut ini:
CSL* = 1- HQ
DCu

EKMA4371/MODUL 7

7.13

4.

Permintaan yang Hilang Selama Persediaan Habis


Untuk kasus ketika permintaan tidak terpenuhi selama periode stockout,
maka:
CSL*=1-

HQ
HQ+DCU

Pada kasus ini, kita asumsikan Cu adalah biaya kehilangan satu


permintaan selama periode stockout. Pada umumnya, level cycle service
optimal akan lebih tinggi jika penjualan gagal daripada penjualan tertunda
selama periode stock out.

LATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerjakanlah latihan berikut!
1)
2)

J elaskan apa yang Anda ketahui mengenai cycle service level!


Jelaskan biaya-biaya yang mempengaruhi tingkat optimal ketersediaan
produk!

Petunjuk Jawaban Latihan

1)

2)

Cycle service level merupakan suatu pengukuran terhadap tingkat


ketersediaan produk yang berupa matriks dari jumlah kepuasan
permintaan pelanggan terhadap ketersediaan produk. Hal ini diperlukan
agar suatu rantai pasok perlu untuk mencapai keseimbangan antara
tingkat ketersediaan produk dengan biaya persediaan. Tingkat
ketersediaan produk yang optimal ini merupakan salah satu cara untuk
memaksimalkan keuntungan.
Biaya-biaya yang mempengaruhi tingkat optimal ketersediaan produk,
meliputi (a) biaya penimbunan (the cost of overstocking) merupakan
kerugian perusahaan dari setiap unit yang tak terjual di akhir musim
penjualan, dan (b) biaya kekurangan persediaan (cost of under stocking)
merupakan kerugian perusahaan setiap kehilangan penjualan dikarenakan tidak tersedianya persediaan.

7.14

Manajemen Rantai Pasokan

RANGKUMAN
1.

2.

3.

4.

5.

6.

Tingkat optimal ketersediaan produk perlu mendapat perhatian


pihak manajemen. Hal ini sangat berkaitan erat dengan biaya.
Apabila terjadi kelebihan produk maka perusahaan harus
menanggung biaya penyimpanan yang mahal. Apabila terjadi
kekurangan produk, perusahaan juga akan menanggung kerugian
karena tidak mampu menanggapi permintaan konsumen dengan
cepat. Akibatnya, konsumen dapat berpindah ke produsen lainnya.
Tingkat ketersediaan produk dapat diukur dengan menggunakan
cycle service level atau dengan fill rate, yang berupa matriks dari
jumlah kepuasan permintaan pelanggan terhadap ketersediaan
produk. Suatu rantai pasok dapat menggunakan ketersediaan produk
pada tingkat yang tinggi untuk meningkatkan responssiveness-nya
serta untuk menarik konsumen.
E-commerce merupakan salah satu cara berbelanja yang memberi
banyak kemudahan bagi konsumen. Konsumen dapat dengan mudah
mencari altematif pengganti apabila barang yang diinginkannya
kehabisan stok. Lingkungan persaingan semacam ini menekan para
penjual melalui web untuk meningkatkan tingkat ketersediaan
produknya. Menetapkan tingkat ketersediaan produk yang optimal
merupakan kunci sukses penjualan melalui web.
Perusahaan selalu menggunakan tingkat ketersediaan produk yang
berbeda-beda. Setiap manajer rantai pasok harus mengetahui faktorfaktor yang mempengaruhi tingkat optimal ketersediaan produk.
Pengetahuan ini juga dapat digunakan sebagai target tingkat optimal
ketersediaan produk dan untuk mengenali sistem pengelolaan yang
dapat meningkatkan surplus rantai pasok.
Biaya penimbunan (the cost of overstocking) merupakan kerugian
perusahaan dari setiap unit yang tak terjual di akhir musim
penjualan.
Cost of under stocking dinotasikan sebagai Cu merupakan kerugian
perusahaan setiap kehilangan penjualan dikarenakan tidak
tersedianya persediaan. Cost of under stocking seharusnya termasuk
pada batas kehilangan dari sekarang hingga penjualan selanjutnya
apabila pelanggan tidak kembali.

7.15

EKMA4371/MODUL 7

TES FORMATIF 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1)

Cycle service level merupakan alat yang dapat digunakan untuk


mengukur ....
A. perputaran persediaan
B. perputaran tenaga kerj a
C. tingkat ketersediaan produk yang optimal
D. tingkat persediaan bahan baku yang optimal

2)

Biaya yang timbul karena kerugian perusahaan dari setiap unit yang tak
terjual di akhir musim penjualan disebut biaya ....
A. penimbunan
B. persediaan
C. kekurangan persediaan
D. kerugian

3)

Biaya yang merupakan kerugian perusahaan setiap kehilangan penjualan


dikarenakan tidak tersedianya persediaan disebut biaya ....
A. penimbunan
B. persediaan
C. kekurangan persediaan
D. kerugian
Data berikut digunakan untuk menjawab soal No. 4) dan No. 5).
Suatu pabrik memiliki data permintaan sebagai berikut.
Perm intaan Di
(dalam ratusan)

Peluang
Pi

Peluang Kumulatif
Permintaan
Setara/Kurang dari Di (Pi)

Peluang
Permintaan
Lebi h dari Di

0,02

0,01

0,99
0,97

0,03

0,03

6
7

0,05

0,93

0,08

0,07
0,17

0.09

0,26

0,76

9
10

0,11

0,35

0,65

0,16

0,55

0,49

0,85

7.16

Manajemen Rantai Pasokan

4)

Berdasarkan data tersebut, perkiraan permintaan adalah ....


A. 2,1
B. 3,3
C. 4,4
D. 4,6

5)

Berdasarkan kebijakan pemesanan yang lama, pembeli harus memesan


1.000 unit. Hal ini menunjukkan bahwa cycle service level adalah
sebesar ....
A. 10%
B. 25%
C. 35%
D. 55%

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

-----------

x 100%

Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% =
80 - 89% =
70 - 79% =
< 70% =

baik sekali
baik
cukup
kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

7.17

EKMA4371/MODUL 7

Kegiatan Belajar 2

Ket ersedi aan Produk yang Optimal unt uk


Meningkatkan Keuntungan
etelah Anda mempelajari materi mengenai penentuan tingkat
ketersediaan produk yang optimal maka pada Kegiatan Belajar 2 ini
Anda akan mempelajari mengenai kaitannya dengan tindakan manajerial.

A. TINDAKAN MANAJERIAL UNTUK MENINGKATKAN


KEUNTUNGAN RANTAI PASOK
Identifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat optimal
ketersediaan produk, mengarahkan kita untuk mempelajari mengenai
tindakan manajer dalam kaitannya dengan peningkatan keuntungan rantai
pasok. Pada pembahasan Kegiatan Belajar 1, Anda telah pelajari bahwa cost
of overstocking dan cost of under stocking memiliki dampak langsung
terhadap level cycle service optimal dan keuntungan.
Ada 2 cara tindakan manajerial untuk meningkatkan keuntungan, yaitu
sebagai berikut.
1. Meningkatkan salvage value setiap unit yang meningkatkan keuntungan
(sama halnya dengan level cycle service optimal).
2. Menurunkan margin kerugian dari stock out.
Strategi untuk meningkatkan salvage value termasuk menjual ke tokotoko outlet sehingga unit-unit yang tersisa tidak terbuang. Beberapa
perusahaan seperti Sport Obermeyer yang menjual pakaian musim dingin di
Amerika Serikat menjual kelebihan produknya di Amerika Selatan.
Peningkatan salvage value dari kelebihan tersebut menyebabkan Sport
Obermeyer menetapkan tingkat optimal ketersediaan produk yang lebih
tinggi di Amerika Serikat dan meningkatkan keuntungannya.
Level cycle service optimal sebagai suatu fungsi rasio dari cost of
overstocking dan cost of under stocking ditunjukkan pada Gambar 7.2 Anda
dapat amati bahwa apabila rasio cost of overstocking dan cost of under
stocking semakin kecil maka tingkat ketersediaan produk yang optimal akan
semakin meningkat. Fakta ini menjelaskan perbedaan antara tingkat optimal

7.18

Manajemen Rantai Pasokan

ketersediaan produk antara high-end store, seperti Nordstorm dan discount


store. Nordstorm memiliki margin yang lebih tinggi dan cost of under
stocking yang lebih tinggi. Ini berarti tingkat ketersediaan produk lebih tinggi
daripada discount store dengan margin yang lebih rendah dan sebagai
akibatnya, biaya stock out juga lebih rendah.
CSL*

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0

Gambar 7.2.
Dampak Perubahan CJ Cu pada Level Cycle tervice QJtimal

Tindakan manajerial lainnya yang dapat meningkatkan keuntungan


rantai pasok adalah mengurangi ketidakpastian permintaan. Dengan
mengurangi ketidakpastian permintaan maka manajer rantai pasok dapat
menyesuaikan permintaan dan penawaran dengan mengurangi overstocking
dan under stocking. Seorang manajer dapat mengurangi ketidakpastian
permintaan dengan cara sebagai berikut.
1. Memperbaiki peramalan: menggunakan pengetahuan tentang pasar yang
lebih baik dan bekerja sama untuk mengurangi ketidakpastian pasar.
2. Tanggapan cepat: mengurangi replenishment lead time sehingga
kelipatan pesanan dapat ditempatkan pada musim penjualan.
3. Penundaan: untuk produk yang beraneka rag am, sebaiknya menunda
diferensiasi produk sampai lebih dekat dengan titik penjualan.
4. Tailored sourcing: kombinasi dua sumber pasokan.

EKMA4371/MODUL 7

7.19

1.

Memperbaiki Peramalan
Perusahaan berusaha untuk lebih memahami pelanggan-pelanggan dan
berkoordinasi dengan rantai pasok untuk memperbaiki peramalan.
Penggunaan sistem informasi perencanaan permintaan juga dapat membantu
hal ini. Kita tunjukkan bahwa perbaikan peramalan dapat membantu
perusahaan meningkatkan keuntungannya sekaligus menurunkan persediaan
yang berlebihan, sama seperti mengurangi kerugian karena under stocking.
2.

Tanggapan Cepat
Tanggapan cepat adalah sekumpulan tindakan rantai pasok yang diambil
untuk mengurangi replenishment lead-time. Manajer-manajer rantai pasok
mampu meningkatkan ketepatan peramalan seperti pengurangan lead-time
sehingga mampu menyesuaikan permintaan dan penawaran yang lebih baik
agar dapat meningkatkan keuntungan rantai pasok.
Untuk menggambarkan hal ini, contohnya adalah Saks Fifth Avenue,
sebuah department store yang menjual syal kashmir dari India dan Nepal.
Musim penjualannya adalah sekitar 14 minggu. Biasanya, replenishment
lead-time berlangsung selama 25-30 minggu. Dengan waktu lead-time 30
minggu, pembeli di Saks harus memesan dengan baik sebelum musim
penjualan dimulai. Hal ini sulit bagi pembeli untuk membuat peramalan
permintaan yang akurat. Ini berakibat pada tingginya permintaan tak pasti,
terutama pembeli memesan terlalu banyak atau terlalu sedikit syal setiap
tahunnya. Jika pabrik di Asia mengurangi replenishment lead-time hingga 15
minggu, pembeli d Saks tetap harus menyerahkan semua pesanan sebelum
musim penjualan dimulai. Namun, pesanan dapat ditentukan lebih dekat
dengan musim penjualan yang akan menghasilkan peramalan yang lebih
baik. Pengurangan ketidakpastian ini akan meningkatkan keuntungan Saks.
Pembeli mampu menduga secara tepat ketika mereka telah mengamati
permintaan pada minggu pertama atau kedua musim penjualan. Andaikan
pabrik mampu mengurangi replenishment lead-time menjadi 6 minggu maka
pembeli akan memecah pemesanan mereka menjadi dua tahap. Pertama,
enam minggu sebelum musim penjualan dimulai. Pengurangan ini
menyebabkan pembeli di Saks memberhentikan semua pembelian hingga dua
pemesanan. Pemesanan pertama diserahkan 6 minggu sebelum musim
penjualan dimulai. Pada saat penjualan dimulai, pembeli mengganti
permintaan pada minggu pertama dan menyerahkan pesanan kedua setelah
minggu pertama. Pemesanan kedua untuk menambah persediaan hingga

7.20

Manajemen Rantai Pasokan

tingkat pembeli ingin memesan sepanjang musim. Kemampuan untuk


menyerahkan pada pemesanan kedua menyebabkan pembeli dapat
mencocokkan persediaan dan pembelian lebih efektif, yang menghasilkan
keuntungan yang lebih besar.
Pembeli pada Saks harus memutuskan jumlah syal Khasmir untuk
pemesanan dari India dan Nepal pada musim dingin yang akan datang. Unit
cost setiap syal adalah $40 dan harga syal $150. Discount store menjual syalsyal sisa pada akhir musim seharga $30. Biaya pendukung dan pemajangan
syal tidak laku lainnya adalah $2 per minggu dalam persediaan. Setelah 14
minggu musim penjualan, syal-syal tersisa dijual kembali di discount store.
Sebelum musim penjualan dimulai, pembeli menduga permintaan
berdistribusi normal dengan rata-rata 20 dan standar deviasi 15. Kita
membandingkan dampak kedua kebijakan pemesanan, sebagai berikut.
1. Pesanan tunggal harus muncul pada awal musim untuk memenuhi
permintaan sepanjang musim.
2. Dua pesanan ditempatkan dalam satu musim, pertama di awal musim
dan kedua saat mulai minggu kedelapan.
Analisis membandingkan dua kebijakan dilakukan menggunakan suatu
simulasi. Kita bandingkan tingkat persediaan sama halnya dengan
keuntungan untuk kebijakan pemesanan tunggal dan ganda yang menetapkan
tingkat service sama.
Ketika dilakukan pesanan tunggal, kebijakan pemesanan terdiri dari
jumlah yang akan dipesan pada awal musim. Ketika pesanan ganda,
kebijakan pemesanan terdiri dari jumlah pesanan awal untuk tujuh minggu
yang pertama kemudian diikuti dengan pemesanan pada tujuh minggu yang
kedua. Dalam simulasi, kita asumsikan bahwa permintaan yang tidak
terpenuhi akan hilang. Pada Tabel 7.4 kita jelaskan untuk kasus ketika tidak
ada perbaikan pada ketepatan peramalan untuk pemesanan kedua. Akibatnya,
terdapat rata-rata 500 perbedaan simulasi.
Berdasarkan hasil pada Tabel 7.4 kita mengamati akibat dari pesanan
kedua, yaitu sebagai berikut.
1. Perkiraan jumlah total pemesanan sepanjang musim dengan pemesanan
ganda lebih rendah dibandingkan dengan pemesanan tunggal pada level
cycle service yang sama. Dengan kata lain, ini memungkinkan untuk
menetapkan tingkat ketersediaan produk yang sama kepada pelanggan

7.21

EKMA4371/MODUL 7

2.
3.

dengan persediaan sedikit jika pemesanan kedua berikutnya dilakukan


dalam musim penjualan.
Rata-rata overstock pada akhir musim lebih rendah apabila dilakukan
dua kali pemesanan.
Keuntungan akan lebih tinggijika dilakukan dua kali pemesanan.

Tabel 7.4.
Perkiraan Keuntungan dan Overstock pada S:tks Tanpa Perbaikan Ketepatan
Pendugaan untuk Pemesanan Kedua
Pemesanan Tunggal
Ukuran Rata-rata
Perkiraan
CSL
Pes an an Overstock Keuntungan

1
0.9
0.9
0.9
0.8
0.8

Dua Kali Pemesanan dalam Satu Musim


Pes an an

sampa1
Rata-Rata
Pes an an
Rata-rata
Perkiraan
pad a Level
Total
Awal
Overstock Keuntungan
Pes an an
Pes an an
Kedua

378
367

97
86

$23,624
$24,034

209
201

209
201

349
342

69
60

$26,590
$27,085

355
343
329
317

73
66
55
41

$24,617
$24,386
$24,609
$25,205

193
184
174
166

193
184
174
166

332
319
313
302

52
43
36
32

$27,154
$26,944
$27,413
$26,915

Dengan kata lain, apabila pesanan dipecah menjadi beberapa kali


pemesanan maka pembeli akan memiliki kemampuan lebih baik menyesuaikan permintaan dan penawaran seperti ditunjukkan pada Gambar 7.4 dan 7.5.
Persediaan tidak terjual
pada akhir musim

Jumlah siklus
pemesanan per

Gambar 7.4.
mus1m
Kel ebi han Persedi aan versus Juml ah Pemesanan per M.Jsi m

7.22

Manajemen Rantai Pasokan

Keuntungan yang
diharapkan

Jumlah siklus
pemesanan per
mus1m
0

Gambar 7.5.
Keunt ungan yang Di harapkan versus Juml ah Pemesanan per Musi m

Kita sekarang membahas kasus di mana pembeli memperbaiki ketepatan


dugaannya untuk pemesanan kedua setelah mengamati beberapa permintaan
musiman. Akibatnya, standar deviasi untuk permintaan mingguan diduga
menurun dari 15 menjadi 3 untuk periode sepuluh minggu kedua. Untuk
menetapkan tingkat service yang sama, tingkat kedua order-up-to diatur
secara tepat. Hasil simulasi ditunjukkan pada Tabel 7.5.
Dari Tabel 7.5, pengamatan bahwa pengurangan permintaan tak pasti
terjadi setelah tujuh minggu pertama. Selanjutnya, menambah keuntungan
adanya tanggapan cepat dan kemampuan melakukan pesanan kedua.
Keuntungan Saks meningkat dan perkiraan jumlah overstock menurun.

7.23

EKMA4371/MODUL 7

Tabel 7. 5.
Perki raan Keunt ungan dan Overstock pad a S:tks dengan Asumsi Perbai kan
Keakuratan untuk Pesanan Kedua
Satu Pemesanan dalam Semusim
CSL
Ukuran
Pes an an

Rata-rata
Overstock

Perkiraan
Keuntungan

Dua Pemesanan dalam Semusim

Pes an an
Awal

Pes an an
Hingga
Level utk
Pes an an
Kedua

Rata-rata
Total
Pes an an

Rata-rata
Overstock

Perkiraan
Keuntungan

378

96

$23,707

209

153

292

19

$27,007

0.9

367

84

$24,303

201

152

293

18

$27,371

0.9

355

76

$24,154

193

150

288

17

$26,946

0.9

343

63

$24,807

184

148

288

14

$27,583

0.8

329

52

$24,998

174

146

283

14

$27,162

0.8

317

44

$24,887

166

145

282

14

$27,268

Dari diskusi kita sebelumnya, tanggapan cepat akan menguntungkan


bagi pengecer dalam rantai pasok. Ketika pengusaha mengurangi waktu
pemenuhan untuk pemesanan kedua, kita telah melihat adanya penurunan
ukuran pesanan pengecer. Ini disebabkan pabrik menjual sedikit kepada
pengecer. Jadi, tanggapan cepat mengakibatkan pengusaha membuat
keuntungan yang lebih rendah dalam jangka waktu pendek. Ini merupakan
poin penting untuk dipertimbangkan karena penurunan waktu pemenuhan
memerlukan usaha yang sangat kuat dari pengusaha. Keuntungan yang
diperoleh dari adanya tanggapan yang cepat harus dibagi secara tepat melalui
rantai pasok.

3.

Penundaan: Berdampak pada Keuntungan dan Persediaan


Penundaan berhubungan dengan menunda pembedaan produk hingga
mendekati waktu penjualan produk. Dengan penundaan semua aktivitas
sebelum pembedaan produk memerlukan kumpulan dugaan yang lebih akurat
daripada dugaan individu. Dugaan individu dibutuhkan berhubungan dengan
waktu penjualan ketika permintaan diketahui memiliki ketepatan lebih besar.
Sebagai akibatnya, penundaan membolehkan rantai pasok untuk
menyesuaikan persediaan dengan permintaan.
Penundaan dapat menjadi salah satu cara pengelolaan untuk menaikkan
keuntungan. Ini sangat berharga dalam perdagangan karena adanya
keterlambatan antara waktu penyerahan pesanan pelanggan dan ketika

7.24

Manajemen Rantai Pasokan

mereka mengharapkan pengiriman. Jika rantai pasok dapat menunda


pembedaan produk hingga telah menerima pesanan pelanggan, peningkatan
keuntungan yang signifikan, dan pengurangan persediaan dapat dicapai.
Keuntungan utama penundaan muncul dari perbaikan sesuai persediaan
dan permintaan. Akan tetapi, biaya produksi dengan penundaan akan lebih
tinggi daripada tanpa penundaan. Sebagai contoh, proses produksi di
Benetton, di mana kumpulan pakaian rajutan yang dicelup harganya lebih
10% daripada dengan benang eelup yang dirajut. Sarna halnya, ketika
Hewlett-Packard menunda beberapa aktivitas untuk printer Eropa hingga DC
Eropa, biaya produksi meningkat dikarenakan pengemasan, pembongkaran,
dan aktivitas lainnya yang harus dikerj akan. Peningkatan biaya produksi
akibat penundaan, perusahaan seharusnya mempertimbangkan keuntungan
dan menjamin bahwa biaya produksi lebih tinggi daripada biaya tambahan.
Penundaan baik untuk sebuah perusahaan yang menjual berbagai produk
dalam jumlah besar dengan permintaan bebas dan berukuran sama. Kita
ilustrasikan dengan Benetton. Sebagian besar penjualan Benetton dari
pakaian rajutan dalam berbagai wama. Dapat dimulai dengan benang, ada
dua langkah untuk melengkapi pakaian, pewarnaan, dan perajutan. Secara
tradisional, benang diwamai kemudian dirajut (Pilihan 1). Benetton
mengembangkan cara di mana pewamaan ditunda hingga pakaian telah
dirajut (Pilihan 2).
Benetton menjual setiap pakaian rajutan dengan harga eceran p = $50.
Pilihan 1 menyebabkan biaya pabrikasi $20, sementara Pilihan 2
menyebabkan biaya pabrikasi $22 per pakaian. Benetton menjual pakaian
tidak laku pada akhir musim dengan harga obral $10 masing-masingnya.
Perajutan atau proses pembuatan butuh waktu total 25 minggu. Kita
asumsikan Benetton menjual pakaian dalam empat wama. Benetton
memperkirakan permintaan untuk masing-masing wama berdistribusi normal
dengan rata-rata JL = 1,000 dan standar deviasi a = 500. Permintaan setiap
wama bebas. Dengan Pilihan 1, Benetton memutuskan membeli setiap wama
25 minggu sebelum periode penjualan dan memisahkan persediaan masingmasing warna. Dengan Pilihan 2, Benetton memperkirakan bahwa hanya
menjual kumpulan benang yang tidak berwarna 25 minggu sebelumnya.
Persediaan ditetapkan berdasarkan banyaknya permintaan dari semua
keempat wama. Mereka memutuskan jumlah setiap wama setelah permintaan
diketahui. Kita dapat menghitung dampak penundaan pada Benetton
sekarang.

7.25

EKMA4371/MODUL 7

Dengan Pilihan 1, Benetton harus memutuskan jumlah benang yang


terwarna untuk dijual setiap warna. Untuk setiap wama maka:
Harga eceran p = $50
Biaya pabrikasi c = $20
Salvage values = $10
Dengan menggunakan persamaan:
kita memperoleh level optimal cycle service setiap wama, sebagai berikut.
30
CSL* = P-c =
= 0.75
p-s 40
Dengan Pilihan 1, Benetton memproduksi 5.348 sweater untuk keempat
wama. Ini menghasilkan perkiraan keuntungan $94,576, dengan rata-rata
1.648 sweater dijual obral pada akhir musim dan 300 pelanggan menolak
kekurangan sweater.
Pada Pilihan 2, Benetton harus memutuskan jumlah total sweater
keempat wama untuk diproduksi karena mereka dapat mewamai wama yang
tepat ketika permintaan telah diketahui. Dalam kasus ini maka:
Harga eceran p = $50
Biaya pabrikasi c = $22
Salvage values = $10
Dengan menggunakan persamaan:
level optimal cycle service untuk masing-masing wama, sebagai berikut.
Permintaan masing-masing wama bebas maka permintaan total keempat
wama dievaluasi yang berdistribusi normal dengan rata-rata j1A. dan standar
deviasi aA, di mana:

j1A.

1,000 = 4,000

(}A= J4 X 500 = 1.000

Pada Pilihan 2, Benetton memproduksi 4.524 sweater belum terwama


untuk diwamai sesuai permintaan dengan wama yang tersedia. Perkiraan
keuntungan adalah $98,092.
Perkiraan overstock adalah 715 dan perkiraan under stock adalah 190.
Jadi, penundaan meningkatkan perkiraan keuntungan bagi Benetton dari

7.26

Manajemen Rantai Pasokan

$94,576 menjadi $98,092. Perkiraan overstock menurun dari 1.648 menjadi


715 dan perkiraan under stock menurun dari 300 menjadi 190. Jelas terlihat
bahwa penundaan dan produksi menggunakan Pilihan 2 adalah pilihan yang
tepat bagi Benetton.
Atau dapat dikatakan bahwa, penundaan membolehkan suatu perusahaan
untuk meningkatkan keuntungan dan lebih baik menyesuaikan persediaan
dan permintaan jika perusahaan memproduksi berbagai produk dalam jumlah
besar yang permintaannya tidak berhubungan dan masih dengan ukuran yang
sama. Penundaan tidak efektif j ika sebagian besar permintaan berasal dari
sejenis produk tunggal. Hal ini dikarenakan keuntungan diperoleh dari
sekumpulan kecil, sementara peningkatan biaya produksi digunakan untuk
berbagai produk. Pada jumlah permintaan yang tidak tentu, penundaan
memperbaiki ketepatan perkiraan secara signifikan. Perusahaan menginginkan untuk memperoleh keuntungan dari perbaikan dengan menyesuaikan
persediaan dan permintaan.

4.

Tailored Sourcing: Dampak terhadap Keuntungan dan Persediaan


Pada tailored sourcing, perusahaan menggunakan suatu kombinasi dua
sumber pasokan, satu terfokus pada biaya, tetapi tidak mampu menangani
ketidakpastian dengan baik, dan yang lain terfokus pada fleksibilitas untuk
menangani ketidakpastian, tetapi dengan biaya yang lebih tinggi. Kedua
sumber harus terfokus pada kemampuan yang berbeda-beda. Sumber dengan
biaya rendah harus terfokus pada keefisienan dan sebaiknya hanya memasok
permintaan yang terprediksi. Sumber fleksibel harus terfokus pada merespons
permintaan yang tak pasti, sehingga tailored sourcing mengarahkan suatu
perusahaan untuk meningkatkan keuntungannya dan menyesuaikan
permintaan dan penawaran dengan lebih baik. Nilai dari tailored sourcing
tergantung pada pengurangan biaya yang diperoleh karena satu sumber tidak
menghadapi variabilitas. Jika keuntungan ini kecil, tailored sourcing menjadi
tidak ideal karena hanya menambah implementasi yang rumit. Tailored
sourcing dapat berupa tailored sourcing berbasis volume ataupun berbasis
produk berdasarkan sumber ketidakpastian.
Tailored sourcing yang berbasis volume, berarti permintaan produk yang
terprediksi diproduksi dengan fasilitas yang efisien, sementara bagian yang
tak pasti diproduksi dengan fasilitas yang fleksibel. Benetton menyediakan
sebuah contoh tailored sourcing berbasis volume. Benetton membutuhkan
pengecer untuk memastikan sekitar 65% pesanannya selama tujuh bulan

EKMA4371/MODUL 7

7.27

sebelum musim penjualan dimulai. Benetton melakukan subkontrak untuk


memproduksi porsi ini tanpa adanya ketidakpastian pada sumber dengan
biaya rendah yang memiliki lead time lebih lama. Untuk pesanan yang 35%,
Benetton mempersilakan pengecemya untuk melakukan pemesanan
mendekati musim penjualan. Semua ketidakpastian pesanan dikonsentrasikan
pada porsi ini. Benetton memproduksi porsi ini di pabriknya sendiri yang
sangat fleksibel. Memproduksi di pabrik Benetton memerlukan biaya yang
lebih mahal daripada jika diproduksi secara subkontrak. Namun, pabrik
Benetton mampu memproduksi dalam hitungan minggu. Kombinasi kedua
sumber ini menyebabkan berkurangnya persediaan sekaligus meningkatkan
keuntungannya. Perusahaan sebaiknya mempertimbangkan tailored sourcing
berbasis volume apabila sebagian besar produknya dijual ke mancanegara
untuk menekan biaya.
Dalam tailored sourcing berbasis produk, produk bervolume rendah
dengan permintaan yang tidak pasti diperoleh dari sumber fleksibel
sementara produk bervolume tinggi dengan permintaan tidak pasti sedikit
diperoleh dari sumber efisien. Pada tailored sourcing berbasis produk,
produk yang bervolume rendah dengan permintaan yang tidak pasti diperoleh
dari sumber yang fleksibel, sedangkan produk bervolume tinggi dengan
sedikit ketidakpastian permintaan diperoleh dari sumber yang efisien,
contohnya Levi Staruss. Levi menjual jeans berukuran standar yang dapat
dikonsumsi orang tertentu yang sesuai. Jeans j enis standar memiliki
permintaan yang relatif stabil dibandingkan dengan jeans biasa yang
memiliki ketidakpastian permintaan yang tinggi. Jeans bias a diproduksi
dengan fasilitas fleksibel sementara jeans standar diproduksi dengan fasilitas
yang efektif.

B. PENGATURAN TINGKAT OPTIMAL KETERSEDIAAN


PRODUK
Pengaturan tingkat optimal produk dapat dicapai melalui cara-cara
berikut ini.
1. Kerangka analitik dalam modul ini dapat digunakan untuk meningkatkan
keuntungan. Banyak perusahaan mengatur tingkat persediaan tanpa
analisis pendukung. Manajer dapat menetapkan nilai signifikan untuk
sebuah perusahaan dengan memperkenalkan konsep-konsep yang
dibahas dalam modul ini. Konsep yang dikemukakan tidak hanya

7.28

2.

3.

4.

5.

Manajemen Rantai Pasokan

menentukan pencapaian sebuah perusahaan pada target tingkat optimal


ketersediaan produk, tetapi juga membantu mengidentifikasi kunci
pengelolaan manajerial yang mungkin dapat digunakan untuk
meningkatkan keuntungan.
Berhati-hati mengatur tingkat ketersediaan. Perusahaan jarang memiliki
sebuah target pengaturan ketersediaan produk melalui pertimbangan
yang baik. Pada keadaan seperti ini, manajer sebaiknya memberikan
perhitungan untuk tingkat ketersediaan produk yang ditargetkan.
Seorang manajer dapat menetapkan nilai signiftkan dengan mengatur
tingkat ketersediaan produk yang ditargetkan untuk memaksimalkan
keuntungan.
Biaya yang dikeluarkan hendaknya dipertimbangkan karena berkaitan
dengan usaha memaksimalkan keuntungan. Perusahaan sebaiknya
menghindari mengeluarkan biaya yang banyak sekali untuk
mengevaluasi tingkat optimal ketersediaan produk. Tingkat ketersediaan
produk yang optimal dapat menghasilkan suatu keuntungan yang sangat
dekat dengan keuntungan optimal. Jadi, hal ini penting jika semua biaya
diperhitungkan secara tepat. Biaya yang dikeluarkan pada tingkat yang
wajar untuk mencapai tingkat produk yang optimal dapat menghasilkan
keuntungan yang optimal pula.
Perhitungkan rentangan untuk biaya kehabisan barang. Usaha
perusahaan untuk mengatur tingkat ketersediaan produk sering
melupakan biaya kehabisan stok. Biaya ini kurang diperhatikan karena
sering kali dampaknya tidak dirasakan secara langsung, misalnya
hilangnya kepercayaan pelanggan kepada perusahaan.
Pastikan tingkat ketersediaan produk sesuai dengan strategi. Seorang
manajer seharusnya menggunakan tingkat ketersediaan produk yang
optimal sesuai dengan analisis strategi perusahaan. Pada beberapa kasus,
sebuah perusahaan mungkin merasa sesuai untuk menyediakan level
ketersediaan produk yang tinggi bagi produk dengan permintaan rendah
yang tidak begitu menguntungkan, tetapi diperlukan oleh konsumen
yang penting bagi perusahaan. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan
reputasi perusahaan, sesuai dengan strategi yang dipilihnya.

EKMA4371/MODUL 7

7.29

LATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerjakanlah latihan berikut!
1)

Jelaskan dua cara tindakan manajerial untuk meningkatkan keuntungan


berkaitan dengan tingkat optimal ketersediaan produk!
2) Jelaskan cara-cara yang dapat dilakukan seorang manajer untuk
mengurangi ketidakpastian!
3) Jelaskan pengertian level cycle service optimal sebagai suatu fungsi rasio
dari cost of overstocking dan cost of under stocking!
4) Jelaskan pengertian tailored sourcing!
Petunjuk Jawaban Latihan

1)

Ada 2 cara tindakan manajerial untuk meningkatkan keuntungan, yaitu


sebagai berikut.
a) Meningkatkan salvage value setiap unit yang meningkatkan
keuntungan (sama halnya dengan level cycle service optimal).
b) Menurunkan margin kerugian dari stock out meningkatkan
keuntungan.
2) Seorang manajer dapat mengurangi ketidakpastian permintaan dengan
cara sebagai berikut.
a) Memperbaiki peramalan: menggunakan pengetahuan tentang pasar
yang lebih baik dan bekerja sama untuk mengurangi ketidakpastian
pasar.
b) Tanggapan cepat: mengurangi replenishment lead time sehingga
kelipatan pesanan dapat ditempatkan pada musim penjualan.
c) Penundaan: untuk produk yang beraneka ragam, sebaiknya menunda
diferensiasi produk sampai lebih dekat dengan titik penjualan.
d) Tailored sourcing: menggunakan pemasok dengan lead time yang
lebih pendek.
3) Level cycle service optimal sebagai suatu fungsi rasio dari cost of
overstocking dan cost of under stocking menunjukkan bahwa apabila
rasio cost of overstocking dan cost of under stocking semakin kecil maka
tingkat ketersediaan produk yang optimal akan semakin meningkat.

7.30

Manajemen Rantai Pasokan

Tailored sourcing adalah suatu cara yang digunakan perusahaan dengan


memilih suatu kombinasi dari dua sumber pasokan, satu terfokus pada
biaya, tetapi tidak mampu menangani ketidakpastian dengan baik dan
yang lain terfokus pada fleksibilitas untuk menangani ketidakpastian,
tetapi dengan biaya yang lebih tinggi.

4)

RANGKUMAN
1.

2.

3.

Peningkatan keuntungan rantai pasok dapat dicapai melalui berbagai


tindakan manajerial. Ada 2 cara tindakan manajerial untuk
meningkatkan keuntungan, yaitu sebagai berikut.
a. Meningkatkan salvage value setiap unit yang meningkatkan
keuntungan (sama halnya dengan level cycle service optimal).
b. Menurunkan margin kerugian dari stock !aut.
Level cycle service optimal sebagai suatu fungsi rasio dari cost of
overstocking dan cost of under stocking menunjukkan bahwa apabila
rasio cost of overstocking dan cost of under stocking semakin kecil,
maka tingkat ketersediaan produk yang optimal akan semakin
meningkat. Fakta ini menjelaskan perbedaan antara tingkat optimal
ketersediaan produk antara high-end store, seperti Nordstorm dan
discount store. Nordstorm memiliki margin yang lebih tinggi dan
cost of under stocking yang lebih tinggi. Ini berarti tingkat
ketersediaan produk lebih tinggi daripada discount store dengan
margin yang lebih rendah dan sebagai akibatnya, biaya stock out
juga lebih rendah.
Tindakan manajerial lainnya yang dapat meningkatkan keuntungan
rantai pasok adalah mengurangi ketidakpastian permintaan. Dengan
mengurangi ketidakpastian permintaan maka manajer rantai pasok
dapat menyesuaikan permintaan dan penawaran dengan mengurangi
overstocking dan under stocking. Seorang manajer dapat
mengurangi ketidakpastian permintaan dengan cara sebagai berikut.
a. Memperbaiki peramalan: menggunakan pengetahuan tentang
pasar yang lebih baik dan bekerja sama untuk mengurangi
ketidakpastian pasar.
b. Tanggapan cepat: mengurangi replenishment lead time
sehingga kelipatan pesanan dapat ditempatkan pada musim
penjualan.
c. Penundaan: untuk produk yang beraneka ragam, sebaiknya
menunda diferensiasi produk sampai lebih dekat dengan titik
penjualan.

EKMA4371/MODUL 7

d.

4.

7.31

Tailored sourcing: menggunakan kombinasi dua sumber


pasokan.
Pengaturan tingkat optimal produk dapat dicapai melalui cara-cara
berikut ini.
a. Kerangka analitik dalam modul ini dapat digunakan untuk
meningkatkan keuntungan. Konsep yang dikemukakan tidak
hanya menentukan pencapaian sebuah perusahaan pada target
tingkat optimal ketersediaan produk, tetapi juga membantu
mengidentifikasi kunci pengelolaan manajerial yang mungkin
dapat digunakan untuk meningkatkan keuntungan.
b. Berhati-hati mengatur tingkat ketersediaan. Perusahaan jarang
memiliki sebuah target pengaturan ketersediaan produk melalui
pertimbangan yang baik. Pada keadaan seperti ini, manajer
sebaiknya memberikan perhitungan untuk tingkat ketersediaan
produk yang ditargetkan. Seorang manajer dapat menetapkan
nilai signifikan dengan mengatur tingkat ketersediaan produk
yang ditargetkan untuk memaksimalkan keuntungan.
c. Biaya yang dikeluarkan hendaknya dipertimbangkan karena
berkaitan dengan usaha memaksimalkan keuntungan.
Perusahaan sebaiknya menghindari mengeluarkan biaya yang
banyak sekali untuk mengevaluasi tingkat optimal ketersediaan
produk. Tingkat ketersediaan produk yang optimal dapat
menghasilkan suatu keuntungan yang sangat dekat dengan
keuntungan optimal. Jadi, hal ini penting jika semua biaya
diperhitungkan secara tepat. Biaya yang dikeluarkan pada
tingkat yang wajar untuk mencapai tingkat produk yang optimal
dapat menghasilkan keuntungan yang optimal pula.
d. Perhitungkan rentangan untuk biaya kehabisan barang. Usaha
perusahaan untuk mengatur tingkat ketersediaan produk sering
melupakan biaya kehabisan stok. Biaya ini kurang diperhatikan
karena sering kali dampaknya tidak dirasakan secara langsung,
misalnya hilangnya kepercayaan pelanggan kepada perusahaan.
e. Pastikan tingkat ketersediaan produk sesuai dengan strategi.
Seorang manajer seharusnya menggunakan tingkat ketersediaan
produk yang optimal sesuai dengan analisis strategi perusahaan.
Pada beberapa kasus, sebuah perusahaan mungkin merasa
sesuai untuk menyediakan level ketersediaan produk yang
tinggi bagi produk dengan permintaan rendah yang tidak begitu
menguntungkan, tetapi diperlukan oleh konsumen yang penting
bagi perusahaan. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan
reputasi perusahaan, sesuai dengan strategi yang dipilihnya.

7.32

Manajemen Rantai Pasokan

TES FORMATIF 2
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1)

Salah satu tindakan manajerial yang dapat dilakukan untuk


meningkatkan keuntungan rantai pasok adalah ....
A. meningkatkan salvage value setiap unit yang meningkatkan
keuntungan
B. menurunkan tingkat ketersediaan produk
C. meningkatkan keuntungan melalui pembatasan variasi produk
D. mengurangi variabilitas produk sehingga biaya penyimpanan juga
akan menurun

2)

Apabila rasio cost of overstocking dan cost of under stocking semakin


kecil, maka tingkat ketersediaan produk yang optimal akan semakin ....
A. meningkat
B. menurun
C. tetap
D. bergerak ke arab negatif

3)

Salah satu cara yang dapat dilakukan seorang manajer untuk mengurangi
ketidakpastian adalah dengan ....
A. meningkatkan persediaan
B. memperbaiki peramalan
C. menambah stok pada item tertentu
D. mengurangi j alur distribusi

4)

Menggunakan pengetahuan tentang pasar yang lebih baik dan bekerja


sama untuk mengurangi ketidakpastian pasar merupakan pengertian
tindakan manaj er dalam hal ....
A. tanggapan cepat
B. penundaan
C. memperbaiki peramalan
D. tailored sourcing

5)

Perusahaan menggunakan suatu kombinasi dua sumber pasokan, satu


terfokus pada biaya, tetapi tidak mampu menangani ketidakpastian
dengan baik, dan yang lain terfokus pada fleksibilitas untuk menangani
ketidakpastian, tetapi dengan biaya yang lebih tinggi. Hal ini disebut
dengan ....
A. tanggapan cepat
B. penundaan

7.33

EKMA4371/MODUL 7

C. memperbaiki peramalan
D. tailored sourcing
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang
terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar


-----------

x 100%

Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% =
80 - 89% =
70 - 79% =
< 70% =

baik sekali
baik
cukup
kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda hams mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.

7.34

Manajemen Rantai Pasokan

Kunci Jawaban Tes Formatif


Tes Formatif 1
1) c
2) A
3) c
4) c
Di

Pi

0.02

0.08

0.03

0.15

0.05

0.3

0.08

0.56

0.09

0.72

0.11

0.99

10

0.16

1.6

Total

5)

Di

Pi

4.4

Perkiraan Permintaan =
D

D;pi = 4,4

Tes
1)
2)
3)
4)
5)

Formatif 2
A
A
B

c
D

EKMA4371/MODUL 7

7.35

Daftar Pustaka
Chase, R.B., Jacobs, F.R., & Aquilano, N.J. (2006). Operations Management
for Competitive Advantage with Global Cases. McGraw-Hill.
Chopra, S., & Meindl, P. (2004). Supply Chain Management: Strategy,
Planning, and Operations. Second Edition. Pearson Education
International.
Gattorna, J. (1986). Strategic Issues in Logistics, Focus on Physical
Distribution and Logistics Management. (Oct- Nov).
Heizer, J., & Render, B. (2005). Operations Management. 7th edition.
Pearson Education International.
Krajewski, L.J., & Ritzman, L.P. (1999). Operations Management: Strategy
and Analysis. Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
Lysons, K. (2000). Purchasing and Supply Chain Management. Pearson
Education.
Martin, C. (2005). Logistics and Supply Chain Manajemen. Prentice Hall.
Russel, R.R., & Taylor, B.W. (2003). Operations Management. 4th edition.
Pearson Education International.
Stevenson, W.J. (2005). Operations Management. gth edition. McGraw-Hill.

Modul 8

I nt egr asi Rant ai Pasok


lr. Adi Dj oko Gurit no, rvlSE, Ph. D.
Nlei rani Harsasi, S E, M.S.

PENDAHULUAN
ujuan utama dari pengelolaan rantai pasok adalah menciptakan nilai
untuk konsumen akhir serta perusahaan-perusahaan yang tergabung
dalam jaringan rantai pasok. Untuk mencapai hal tersebut, perusahaanperusahaan dalam jaringan rantai pasok harus mengintegrasikan proses
kegiatan secara internal dengan perusahaan lain dalam jaringan. Proses
integrasi merupakan proses koordinasi, pembagian informasi, dan sumber
daya untuk bergabung dalam mengelola suatu proses rantai pasok.
Proses integrasi terkadang merupakan suatu hal yang sulit dilakukan
karena membutuhkan pelatihan yang tepat, partner yang dapat dipercaya,
berkompeten, dan berpotensial dalam perubahan satu atau lebih budaya
organisasi. Bagaimanapun, manfaat dari kolaborasi dan pembagian informasi
dapat signifikan, yaitu menurunkan biaya rantai pasok, lebih fleksibel dalam
menanggapi perubahan pasar, berkurangnya jumlah safety stock dalam rantai
pasok, kualitas yang lebih baik, penghematan waktu dalam pemasaran, dan
penggunaan sumber daya yang lebih baik.
Pada Modul 8 ini, akan dibahas mengenai integrasi dalam rantai pasok
dan bagaimana koordinasi dan informasi dapat dilakukan di rantai pasok.
Secara umum, setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan dapat
menjelaskan integrasi antar pihak dalam rantai pasok. Secara khusus, setelah
mempelajari modul ini, Anda diharapkan mampu menjelaskan:
1. identifikasi partner dagang;
2. kunci utama proses bisnis rantai pasok;
3. proses integrasi ekstemal rantai pasok;
4. hambatan proses integrasi rantai pasok;
5. hubungan dan kepercayaan dalam rantai pasok;
6. mengelola hubungan rantai pasok.

8.2

Manajemen Rantai Pasokan

Kegiatan Belajar 1

Model I nt egr asi dal am Rant ai Pasok


A. IDENTIFIKASI PARTNER DAGANG

Saudara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 1 ini Anda akan mempelajari


mengenai pentingnya integrasi dalam rantai pasok. Seperti telah Anda
pelajari sebelumnya bahwa rantai pasok memerlukan kerja sama dengan
berbagai pihak dan berbagai departemen dalam perusahaan, mulai dari
pemasok sampai dengan distributor dan konsumen. Dalam setiap perusahaan
yang menghasilkan produk atau jasa, penting halnya melakukan identifikasi
partner yang mampu melakukan penjualan dan pengiriman produk akhir
kepada konsumen dengan sukses. Mengidentifikasi partner dagang utama
membuat perusahaan fokus pada pengelolaan waktu dan sumber daya dalam
membina hubungan yang penting dengan beberapa perusahaan. Pengelolaan
ini merupakan proses yang akan membuat kinerja rantai pasok menjadi baik.
Di samping itu, bisnis pendukung juga akan memberikan pengaruh dalam
keberhasilan manajemen rantai pasok.
Struktur jaringan partner dagang utama tergantung pada lokasi
perusahaan dalam rantai pasok, apakah dekat dengan pemasok, dekat dengan
konsumen akhir atau di antara keduanya. Pemetaan jaringan terhadap partner
dagang utama harus dilakukan untuk membantu perusahaan memutuskan
bisnis mana yang akan dimasukkan ke dalam manajemen rantai pasok.
B. STRATEGI DENGAN TUJUAN PROSES UTAMA RANTAI
PASOK

ldentifikasi partner dagang harus pula diimbangi dengan pengelolaan


proses rantai pasok yang tepat yang memerlukan strategi yang tepat pula.
Pada dasarnya, manajemen harus melakukan identifikasi pada strategi utama
rantai pasok yang berhubungan dengan produk dan jasa yang disediakan. Jika
sebuah produk akhir bersaing berdasarkan kualitasnya maka anggota dalam
rantai pasok tersebut harus menggunakan strategi yang konsisten dengan
memberikan produk dengan kualitas terbaik, begitu pula dengan harga yang
kompetitif dan tingkat pelayanan yang baik. Strategi tersebut kemudian

8.3

EKMA4371/MODUL 8

diwujudkan dalam kebijakan fungsional internal berkaitan dengan pembelian


dan pemasok yang digunakan, tata letak pabrik dan proses produksi, desain
produk, model transportasi, garansi dan penawaran jasa pengembalian,
metode pelatihan karyawan, teknologi informasi yang digunakan, dan jumlah
karyawan outsourcing yang diperlukan. Pada setiap bagian tersebut,
kebijakan seharusnya dapat membantu strategi yang berorientasi kualitas
dalam rantai pasok.
Sarna halnya jika produk akhir bersaing berdasarkan harga maka strategi
dan kebijakan fungsional pada setiap anggota dalam rantai pasok harus
mempunyai tujuan untuk mencapai biaya rendah sepanjang produksi dalam
rantai pasok. Dalam persaingan, terjadi perubahan teknologi dan kebutuhan
konsumen yang mengakibatkan manajemen harus mengatur rantai pasok dan
strategi internal untuk mampu tetap bersaing.
Manajer perlu mengidentifikasi proses utama yang menghubungkan
setiap partner utama dalam rantai pasok dan membuat tujuan proses untuk
meyakinkan bahwa penggunaan sumber daya dilakukan secara efektif untuk
mendukung strategi produk akhir secara keseluruhan. Proses utama dan
metode yang digunakan untuk integrasi dan mengelola hubungan proses di
antara partner rantai pasok akan berubah berdasarkan struktur internal setiap
perusahaan, keadaan ekonomi pasar dan keadaan hubungan yang ada dalam
rantai pasok.
Berikut ini tabel yang menunjukkan kunci utama proses bisnis rantai
pasok.
Tabel 8. 1.

Ku nci Ut am a Proses Bi sn is Rant ai Pasok


Delapan Kunci Utama Proses Bisnis Rantai Pasek
Customer Relationship
Management

Customer Service Management

Demand Management

Mengidentifikasi segmen konsumen, menciptakan


produk dan jasa yang sesuai untuk memenuhi
kebutuhan konsumen, mengukur profitabilitas
konsumen, dan efek perusahaan pada konsumen.
Memberikan informasi kepada konsumen, seperti
tersedianya produk, waktu pengiriman, status
pemesanan, dan pelaksanaan persetujuan produk
dan asa.
Menyesuaikan permintaan konsumen dengan
kapasitas output perusahaan, peramalan
permintaan, koordinasi den an produksi, oembelian

8. 4

Order Fulfilment

Manufacturing Flow Management

Supplier Relationship Management

Product Development and


Commercialization

Returns Management

Manajemen Rantai Pasokan

dan distribusi.
Memenuhi kebutuhan konsumen dengan
menyelaraskan pemasaran, produksi, dan
perencanaan distribusi perusahaan.
Menentukan kebutuhan proses produksi untuk
mendapatkan paduan yang tepat antara fleksibilitas
dan kecepatan dalam memenuhi permintaan.
Mengelola persetujuan produk dan jasa dengan
pemasok, hubungan pekerjaan dengan pemasok
utama.
Mengembangkan produk baru dan memasarkan
secara efektif, menggabungkan pemasok dengan
konsumen ke dalam proses untuk mengurangi waktu
pemasaran.
Mengelola pengaturan produk yang digunakan,
penarikan produk, kebutuhan pengemasan, dan
meminimalisasi pengembalian di masa yang akan
datan .

1.

Manajemen Hubungan dengan Konsumen


Manajemen hubungan dengan konsumen mempengaruhi struktur
perusahaan untuk mengembangkan dan mengelola hubungan tersebut. Kunci
utama konsumen adalah kebutuhan mereka ditentukan, kemudian produk dan
jasa dikembangkan untuk memenuhi kebutuhannya. Hubungan dengan
konsumen tersebut disatukan dan diteruskan dengan pemberian informasi,
peningkatan produk, delivery (pengiriman), kualitas dan biaya,
pengembangan tujuan, serta meningkatkan kinerja dan profitabilitas untuk
rekan kerja sesuai dengan persetujuan pembagian keuntungan. Perusahaan
harus mengawasi efek dari upaya pengelolaan hubungan tersebut dari segi
finansial dan kepuasan konsumen.
2.

Manajemen Layanan Konsumen


Manajemen layanan konsumen merupakan apa yang diberikan kepada
konsumen dan juga melakukan pengelolaan secara terus-menerus pada setiap
produk dan jasa antara perusahaan dan konsumennya. Informasi yang
diberikan dapat melalui website, interaksi personal, serta hubungan sistem
informasi dan media cetak. Tujuan dan kebijakan dikembangkan untuk
meyakinkan distribusi produk dan jasa kepada konsumen telah dilaksanakan
dengan tepat, merespons dengan baik kesalahan dan keluhan atas produk dan
jasa pengiriman, dan untuk memanfaatkan komunikasi secara efektif untuk

EKMA4371/MODUL 8

8.5

mengoordinasikan pengiriman produk, jasa, dan informasi. Proses tersebut


juga termasuk metode untuk mengawasi dan melaporkan kinerja customer
service untuk membuat perusahaan mengerti usaha perluasan manajemen
yang dilakukannya dapat mencapai tujuan.

3.

Manajemen Permintaan
Manajemen permintaan merupakan penyeimbangan permintaan
konsumen dengan kapabilitas output perusahaan. Kegiatan khusus dalam
manajemen permintaan, yaitu peramalan permintaan dan kemudian
menggunakan beberapa cara untuk mengubah kapasitas melalui fungsi
pembelian, produksi dan distribusi. Berbagai macam peramalan dapat
digunakan, baik berdasarkan waktu, pengetahuan si peramal, kemampuan
untuk mendapatkan informasi point-of-sale, dan penggunaan model
peramalan yang ada dalam sistem ERP. Tahapan selanjutnya, menentukan
bagaimana menyesuaikan permintaan dengan kapasitas produksi. Cadangan
perencanaan harus siap digunakan ketika manajemen permintaan gagal atau
ketika peramalan tidak akurat. Sistem pengukuran kinerja dapat digunakan
untuk meningkatkan akurasi peramalan dan untuk mencapai kesuksesan
dalam implementasi aktivitas manajemen permintaan.
4.

Pemenuhan Pesanan
Proses pemenuhan pesanan merupakan serangkaian aktivitas perusahaan
untuk memenuhi pesanan konsumen dan menyediakan tingkat pelayanan
yang dibutuhkan dengan biaya pengiriman yang terendah. Oleh karena itu,
proses pemenuhan pesanan harus diintegrasikan dengan pemasaran, produksi
dan perencanaan perusahaan agar lebih efektif. Lebih khususnya, sistem
distribusi perusahaan dirancang untuk memberikan tingkat pelayanan yang
cukup dan sistem produksinya harus dibuat untuk menghasilkan tingkat
output yang dibutuhkan, dengan perencanaan pemasaran dan promosi yang
mempertimbangkan output dan kemampuan pengiriman perusahaan tersebut.
Permasalahan yang berhubungan dengan pemenuhan pesanan adalah lokasi
pemasok, transportasi inbound dan outbound yang digunakan, lokasi fasilitas
produksi dan pusat distribusi, serta sistem yang digunakan untuk memasuki,
memproses, mengomunikasikan, memilih, mengirimkan dan mendokumentasikan pesanan konsumen. Proses pemenuhan pesanan ini harus
diintegrasikan dengan manajemen hubungan dengan konsumen, manajemen
layanan konsumen, manajemen hubungan dengan pemasok dan manajemen

8.6

Manajemen Rantai Pasokan

pengembalian untuk memastikan kebutuhan konsumen dapat dipenuhi;


tingkat pelayanan konsumen diperbaiki; pemasok membantu dalam
meminimalisasi waktu siklus pemesanan; serta konsumen mendapatkan
produk dengan kualitas terbaik.

5.

Manajemen Aliran Perusahaan


Manajemen aliran perusahaan merupakan serangkaian kegiatan yang
bertanggung jawab membuat produk aktual, mendirikan fleksibilitas
perusahaan untuk melayani pasar dengan baik, dan merancang sistem
produksi untuk memenuhi kebutuhan waktu siklus. Agar efektif, aktivitas
manajemen perusahaan harus digabungkan dengan manajemen permintaan
dan manajemen hubungan dengan konsumen, menggunakan kebutuhan
konsumen sebagai input dalam proses. Adanya perubahan konsumen dan
kebutuhannya, hal tersebut tentunya akan mengubah rantai pasok dan aliran
perusahaan untuk mempertahankan kemampuan bersaing perusahaan.
Karakteristik perusahaan juga mempengaruhi kebutuhan pemasok.
Misalnya, sebagai perusahaan manufaktur ukuran batch dan waktu tenggang
perlu dikurangi yang menjadikan pengiriman dari pemasok menjadi lebih
kecil dan sering dilakukan yang menyebabkan adanya perubahan pada
interaksi pemasok dan hubungan dengan pemasok. Pentingnya sistem
perencanaan bahan baku seharusnya menjadi petunjuk pelaksanaan hubungan
dengan pemasok. Kebutuhan konsumen harus diwujudkan dalam kapabilitas
produksi dan kebutuhan pemasok. Seperti proses lainnya, kinerja yang baik
dapat digunakan untuk mencapai kapabilitas proses produksi untuk
memenuhi permintaan.
6.

Manajemen Hubungan dengan Pemasok


Manajemen hubungan dengan pemasok menggambarkan bagaimana
perusahaan mengelola hubungannya dengan para pemasok. Perusahaan
mengelola rantai pasok dengan mencari pemasok dengan kinerja yang baik
dan saling menguntungkan. Perusahaan memfokuskan pada hubungan yang
baik dengan pemasok dalam hal memenuhi biaya, kualitas, dan layanan
konsumen untuk bahan baku, komponen, dan produk. Untuk produk yang
tidak pokok, perusahaan biasanya melakukan pelelangan, serta susunan
penawaran atau katalog untuk memilih pemasok. Kegiatan dalam proses ini
mencakup penyaringan dan pemilihan pemasok, negosiasi produk dan jasa,
pengelolaan pemasok, serta pengawasan dan peningkatan kinerja pemasok.

EKMA4371/MODUL 8

8.7

Manajemen hubungan dengan pemasok secara rutin berkomunikasi dengan


bagian produksi untuk menciptakan feedback pada pemasok dan kinerja
pembelian, dan dengan bagian pemasaran untuk feedback ke konsumen.
Pemasok perlu mengetahui pengembangan produk baru dan tujuan kinerja
feedback.

7.

Pengembangan Produk dan Komersialisasi


Pengembangan produk dan komersialisasi
adalah
tindakan
pengembangan produk baru untuk memenuhi perubahan permintaan
konsumen dan memasarkan produk tersebut dengan cepat dan efisien. Dalam
pengelolaan rantai pasok, banyak konsumen dan pemasok yang terlibat dalam
proses pengembangan produk baru untuk meyakinkan bahwa produk dapat
memenuhi kebutuhan konsumen dan perbelanjaan barang dapat memenuhi
kebutuhan pabrik. Kegiatan dalam proses pengembangan produk dan
komersialisasi mencakup metode dan dorongan untuk membangkitkan ide
produk baru, pengembangan mekanisme feedback ke konsumen;
pembentukan cross-functional, team pengembangan produk baru internal
perusahaan, penilaian dan pemilihan ide produk baru berdasarkan pengaruh
finansial, kebutuhan sumber daya yang sesuai dengan infrastruktur pabrik
dan logistik, perancangan dan percobaan prototipe produk baru, menentukan
saluran pemasaran, dan terakhir, menilai keberhasilan dari setiap produk
baru. Keberhasilan pengembangan produk baru bergantung pada konsumen
dan pemasok eksternal, perusahaan manufaktur, serta pemasaran dan
finansial internal.
8.

Manajemen Pengembalian
Manajemen pengembalian mempunyai arti penting dalam pengaturan
dan dapat menguntungkan manajemen rantai pasok untuk mempertahankan
pelayanan konsumen dan mengidentifikasi kesempatan perbaikan produk.
Kegiatan manajemen pengembalian mencakup pemeliharaan lingkungan
dalam hal pembuangan dan proses recycle, penyusunan dan perbaikan
instruksi, penyelesaian masalah dan perbaikan garansi, perancangan logistik
secara efektif, dan pengumpulan data pengembalian. Personalia manajemen
pengembalian sering berkomunikasi dengan konsumen dan personalia
manajemen hubungan dengan konsumen, pengembangan produk dan
komersialisasi, serta manajemen hubungan dengan pemasok selama proses
pengembalian.

8.8

Manajemen Rantai Pasokan

Tujuan dari manajemen pengembalian adalah mengurangi tingkat


pengembalian. Hal ini dapat diselesaikan dengan mengomunikasikan adanya
pengembalian dan perbaikan informasi pada bagian personalia,
pengembangan produk, pemasok, dan kontributor lainnya. Hal ini dilakukan
untuk perbaikan produk selanjutnya dan perancangan pembelanjaan barang.
Pelayanan transportasi dan distribusi juga termasuk dalam lingkup ini.
Setiap delapan proses yang diidentifikasi, perusahaan harus
mengembangkan tujuan untuk menentukan strategi rantai pasok. Tujuan yang
konsisten dengan area fungsional perusahaan dalam setiap proses membantu
integrasi proses secara internal. Misalnya, jika strategi rantai pasok adalah
bersaing dengan biaya rendah maka perusahaan harus menemukan hubungan
dengan konsumen yang bertujuan untuk mencari alternatif pengiriman
dengan biaya yang lebih murah, mengembangkan vendor-managed inventory
(VMI), dan untuk mengotomatiskan proses pemesanan oleh konsumen.
Produksi dilaksanakan untuk memberikan solusi pengemasan dalam jumlah
besar agar konsisten dengan model transportasi dan sistem pengiriman yang
digunakan. Hal ini diperlukan untuk meningkatkan kemampuan produksi
secara massal dan untuk mengidentifikasi biaya terendah pada proses
manufaktur untuk produk tertentu. Tujuan pembelian adalah mengidentifikasi
bahan baku dan komponen termurah yang sesuai dengan spesifikasi dan
dapat digunakan untuk pelelangan jika memungkinkan. Perusahaan harus
mengalami kemajuan dalam setiap proses yang menggunakan team karyawan
dari setiap fungsi dan tujuan pengembangan proses.

C. MENGEMBANGKAN TINGKATAN PERFORMANSI


INTERNAL UNTUK PENGEFEKTIFAN PROSES UTAMA
Sebelum perusahaan dapat mengukur performansi pelaku yang terlibat
dalam rantai pasok, perusahaan harus membangun tingkatan performansi
internal yang baik sesuai fungsinya. Pengukuran performansi diperlukan
untuk mengatur strategi rantai pasok dan sesuai dengan tujuan prosesnya.
Dalam memastikan bahwa proses berpengaruh pada strategi rantai pasok,
performansi ditingkatkan secara kontinu menggunakan serangkaian matriks
yang dirancang untuk setiap proses.
Pengukuran performansi untuk proses manajemen hubungan dengan
konsumen akan dibutuhkan untuk perancangan setiap area fungsional
perusahaan. Tindakan dari perancangan pengukuran ini dapat juga dengan

EKMA4371/MODUL 8

8.9

melakukan pengembangan untuk setiap area fungsional. Apabila fokus


perusahaan adalah pada biaya maka pengukuran performansi harus dapat
menggambarkan hal itu dengan baik. Untuk proses manajemen hubungan
dengan konsumen, pengukuran performansi dalam pemasaran harus dengan
biaya pengiriman rata-rata, jumlah VMI baru, biaya rata-rata dalam
pemesanan dan pengiriman untuk VMI baru, dan jumlah sistem pemesanan
otomatis baru selama periode pembelajaran. Untuk bagian produksi,
pengukuran performansi, mencakup biaya rata-rata pengemasan per order,
rata-rata kemampuan produksi untuk setiap produk, dan biaya rata-rata
pemesanan per unit. Untuk bagian pembelian, pengukuran performansi
manajemen hubungan dengan konsumen mencakup rata-rata biaya pembelian
setiap produk dan persentase waktu pelelangan dilakukan selama periode
yang ditentukan. Pengukuran performansi akan dirancang untuk setiap proses
utama dan penyesuaian tujuan fungsionalnya, Dalam hal ini, perusahaan
mempunyai kemampuan untuk mencapai tujuan setiap prosesnya.
Keberhasilan manajemen rantai pasok membutuhkan koordinasi proses
dan kolaborasi secara internal, antara area fungsional perusahaan, dengan
lingkungan eksternalnya, serta antara perusahaan dengan partner dagang
dalam rantai pasok. Mencapai proses integrasi dengan perusahaan
membutuhkan perubahan dari area fungsional teamwork dan kerja sama
dengan semua lini bisnis. Untuk mencapainya, pekerja harus mendapat
dukungan manajemen, sumber daya dan empowerment (kekuasaan) untuk
membuat perubahan agar dapat membantu pengembangan kerja sama yang
dibutuhkan dalam strategi rantai pasok. Pembentukan team antara bagian
fungsional digunakan untuk mengembangkan proses utama dan pengukuran
performansi merupakan langkah awal yang baik dalam mencapai proses
integrasi internal.
Proses integrasi pertama, yaitu sistem ERP perusahaan. Sistem ERP
memberikan pandangan tentang pengaturan secara keseluruhan, kemampuan
pengambilan keputusan dengan setiap tujuan untuk mendapatkan informasi
mengenai pesanan konsumen, perencanaan perusahaan, penyimpanan produk
dalam work-in-process dan produk akhir, barang outbound dalam
pengangkutan, pesanan pembelian, barang inbound dalam pengangkutan,
penyimpanan barang pembelian, serta informasi laporan dan finansial. Sistem
ERP tersebut merupakan hubungan proses bisnis dan memfasilitasi
komunikasi dan penyaluran informasi antardepartemen perusahaan.

8.10

Manajemen Rantai Pasokan

Ketika menilai integrasi internal yang ada dalam proses, pertama-tama


perusahaan harus memahami rantai pasok internal dalam sebuah organisasi.
Rantai pasok internal dapat menjadi kompleks jika perusahaan mempunyai
banyak divisi dan struktur organisasi. Maka, perusahaan harus menilai untuk
menyusun team yang digunakan dalam proses dan pengukuran performansi apakah mereka mewakili setiap divisi organisasi atau unit bisnis? Team
antarbagian ini harus mewakili rantai pasok internal perusahaan.
Jika perusahaan sudah memahami rantai pasok internal, perusahaan
dapat memulai menilai tingkat akses informasi antara rantai pasok internal.
Apakah perusahaan mempunyai perluasan sistem ERP dan hubungan antara
area? Apakah semua sistem perusahaan terhubung dalam ERP? Apakah data
pergudangan digunakan untuk mengumpulkan data dari berbagai divisi dalam
perusahaan? Perusahaan yang berhasil mengintegrasikan proses bisnis
utamanya menggunakan sistem ERP dan data pergudangan. Penyimpanan
data pergudangan diperoleh dari ERP dan sistem perusahaan dalam satu
lokasi, seperti pengguna yang dapat mengambil informasi yang dibutuhkan,
menganalisis, dan menggunakannya untuk mengambil keputusan.
Sistem ERP secara keseluruhan membuat perusahaan mampu
menggunakan database untuk mengambil keputusan mengenai produk,
konsumen, dan pemasok. Dengan menggunakan ERP, perusahaan menjadi
lebih fokus mengelola integrasi rantai pasok.
Seperti yang dilakukan sebelumnya, yaitu pengukuran performansi
internal, perusahaan perlu mengembangkan tingkat performansi eksternal
untuk mengawasi hubungan dengan partner dalam proses pengelolaan rantai
pasok. Dengan pengukuran performansi internal, team yang dibentuk dari
anggota partner dagang utama digunakan untuk merancang performansi
tersebut agar konsisten dengan strategi rantai pasok secara keseluruhan.
Melanjuti contoh strategi rantai pasok dengan biaya rendah, partner
harus memutuskan dalam mengawasi sejumlah pengukuran biaya yang antar
anggota perusahaan untuk setiap proses utama dalam rantai pasok. Untuk
manajemen hubungan dengan konsumen, contoh di atas mencakup biaya
rata-rata pengiriman, biaya pemesanan cepat, biaya pengiriman VMI, biaya
safety stock produk akhir, biaya pemesanan kembali, dan biaya spoilage.
Pengukuran tersebut dapat menyatukan tingkatan performansi internal setiap
proses tetapi dapat mengubah pembelian, produksi, distribusi, pelayanan
konsumen, dan perubahan lainnya antar bagian perusahaan.

EKMA4371/MODUL 8

8. 11

D. MENILAI DAN MEMPERBAIKI PROSES INTEGRASI


EKSTERNAL DAN PERFORMANSI RANTAI PASOK
Perusahaan dapat mengeliminasi pemasok dengan performansi yang
tidak baik dan mencoba untuk konsentrasi pada pengembangan hubungan
yang saling menguntungkan antara pemasok dan juga konsumen.
Pembangunan, perbaikan, dan penguatan hubungan tersebut dilakukan
dengan melakukan proses integrasi ekstemal. Proses integrasi dilakukan
untuk memperbaiki hubungan di antara partner rantai pasok serta untuk
meningkatkan kinerja rantai pasok. Ketika perusahaan sudah mencapai
proses integrasi internal yang layak, perusahaan siap untuk melakukan
integrasi eksternal pada proses utama rantai pasok.
Partner dagang dalam rantai pasok harus konsentrasi pada pembagian
penjualan, informasi peramalan, informasi produk baru, perencanaan
perluasan, proses baru, dan pemasaran baru untuk memaksimalkan profit
seluruh anggota rantai pasok. Fokus pada proses integrasi akan
memungkinkan perusahaan untuk kolaborasi dan membagi informasi.
Dengan proses integrasi internal, team dibentuk untuk merancang dan
mengatur tingkat performansi proses sebagai sumber utama dalam proses
integrasi ekstemal. Team tersebut dapat menentukan sasaran proses rantai
pasok dan jenis informasi yang harus disampaikan untuk mencapai sasaran
tersebut. Matriks performansi dirancang pada setiap proses untuk
mengidentifikasi kekurangan dari proses integrasi dan kelemahan persaingan
rantai pasok.
Informasi merupakan komunikasi yang penting dalam proses integrasi
ekstemal. Saat ini, menghubungkan pembeli dengan pemasok dalam
perusahaan melalui internet adalah cara pengintegrasian rantai pasok yang
efektif. Teknologi dalam komunikasi rantai pasok mempunyai beberapa
permasalahan, mencakup penanganan aliran barang di antara perusahaan,
proses negosiasi dan pelaksanaan kontrak, pengelolaan pasokan dan
permintaan antara partner, pembuatan dan pelaksanaan pesanan, serta
penanganan penyelesaian finansial.

8.12

Manajemen Rantai Pasokan

E. MEMPERLUAS PROSES INTEGRASI PADA PARTNER


RANTAI PASOK TINGKATAN KEDUA (SECOND-TIER)
Adanya hubungan rantai pasok yang semakin dipercaya dan matang serta
software rantai pasok yang digunakan untuk menghubungkan aplikasi ERP
pada partner rantai pasok menimbulkan kecenderungan untuk melakukan
proses integrasi rantai pasok pada tingkatan kedua dan di luamya. Saat ini,
software yang digunakan pemasok dalam rantai pasok merupakan sistem
yang berkembang yang dapat lebih terintegrasi dengan aplikasi lain,
membantu partner dagang bertukar informasi dalam peramalan, penjualan,
pembelian dan penyimpanan. Whirpool, sebagai contoh, menggunakan
kolaborasi software perencanaan dari teknologi i2 yang dapat membantu
melihat data penjualan dan percobaan peramalan dengan ritelnya; dan Alcatel
menggunakan Oracle's e-Business suite dan aplikasi perencanaan lanjutan
untuk berbagi perencanaan dan jadwal produksi dengan pemasoknya.
Menggunakan hubungan tersebut, perusahaan dapat bekerja dengan pemasok
dan konsumen untuk membandingkan peramalan dan pesanan, menentukan
pasokan/permintaan yang tidak sesuai, dan menganalisis performansi
pemasok.
Saat ini, setiap pembuat software mencoba untuk menggunakan tool
supply chain lebih mudah untuk berintegrasi dengan sistem baru dan
mengumpulkan data di mana pun sepanjang rantai pasok perusahaan. Salah
satu pengembangan terbaru adalah label radio-frequency identification
(RFID). Alat microchip ini dapat diletakkan pada produk untuk
menyampaikan informasi keberadaan produk sepanjang perpindahannya
dalam rantai pasok. Maka, sistem rantai pasok perusahaan dapat mengakses
informasi penyimpanan dan memberikan pesanan tambahan ketika
peny1mpanan menurun.
Prioritas dalam pengembangan aplikasi software pada rantai pasok dan
mengintegrasikannya dengan pemasok tingkatan pertama dan konsumen
terkadang menjadi lebih sulit dan menghabiskan banyak waktu. Perusahaan
dapat mengembangkan hubungannya dengan pemasok tingkatan kedua
(second-tier) dan meminta pemasok langsungnya untuk bekerja sama dengan
pemasok tingkatan kedua. Mereka dapat bekerja lebih dekat dengan
gabungan partner pemasok untuk menyelesaikan permasalahan pada
pemasok tingkatan kedua serta membantunya mengelola gabungan pemasok
dengan lebih baik. Untuk menjaga persaingan, saat ini perusahaan harus

EKMA4371/MODUL 8

8.13

menggunakan kombinasi hubungan sistem informasi dan teamwork pemasok


untuk mengidentifikasi dan mengelola hubungan pemasok tingkatan kedua
dalam rantai pasok.
Perkembangan dan perubahan sistem informasi rantai pasok sangat
cepat terjadi seiring dengan munculnya produk baru, pemasok baru, dan
pasar baru. U ntuk itu, partner harus melihat model integrasi secara berkala
untuk mengidentifikasi perubahan rantai pasok dan menilai pengaruh
perubahan tersebut terhadap upaya integrasi. Pemasok baru dapat masuk
dengan kemampuan yang lebih baik, lebih banyak pilihan distribusi, dan
sumber daya yang lebih baik. Atau mungkin, perusahaan dapat merancang
kembali produk lama, membutuhkan komponen pembelian atau kemampuan
pemasok yang berbeda. Alternatif lain, perusahaan mungkin berpindah ke
pasar baru yang membutuhkan perubahan rantai pasok secara keseluruhan.
Contoh ini membuat perusahaan melakukan evaluasi ulang pada strategi
rantai pasok, sasaran, proses tingkat performansi, dan integrasi perusahaan.
Contohnya, Bulgari, sebagai perusahaan barang mewah terbesar ketiga di
dunia, telah memperkenalkan sejumlah produk baru dalam beberapa tahun ini
dan saat ini menyewa Sistem 4R untuk membantu perusahaan memperbaiki
peramalan permintaan dan perencanaan penyimpanan dalam jaringan kerja
retail toko dan independen retail.

F. HAMBATAN PROSES INTEGRASI DALAM RANTAI PASOK


Bila Anda sudah mempelajari mengenai integrasi dalam rantai pasok,
sekarang, Anda akan pelajari mengenai faktor-faktor yang dapat menghambat
proses integrasi dalam rantai pasok. Beberapa faktor yang dapat mengganggu
proses integrasi eksternal dalam rantai pasok menyebabkan distorsi
informasi, waktu siklus yang lebih panjang, stock-out, dan bullwhip effect
yang dapat mengakibatkan tingginya biaya keseluruhan dan menurunnya
kapabilitas pelayan konsumen. Manajer dapat mengidentifikasi hambatan
tersebut dan mengambil beberapa langkah untuk mengeliminasinya agar
dapat meningkatkan profitabilitas dan daya saing untuk anggota rantai pasok.
Tabel 8.2 menunjukkan hambatan-hambatan dalam integrasi rantai pasok.

8.14

Manajemen Rantai Pasokan

Tabel 8. 2.
Hambatan dalam lntegrasi Rantai Pasok
Hambatan dalam lntegrasi Rantai Pasok
Silo Mentality

Lack of supply chain visibility

Lack of Trust

Lack of Knowledge

Activities causing bullwhip effect


Demand forecast updating

Order batching

Price fluctuation
Rationg and shortage gaming

1.

Kelemahan dalam melihat gambaran besar dan bertinda~


hanya pada satu bag ian dalam perusahaan atau satu
perusahaan dalam supply chain.
Ketidakmampuan dalam berbagi atau mendapatkan
informasi trading partner, sebagai keinginan dari
oartisi oan dalam rantai oasok.
Ketidakmauan dalam bekerja sama atau berbagi
informasi karena adanya ketakutan jika bagian lain
akan mengambil keuntungan dari mereka atau
men unakan informasi secara tidak Ia 'ak.
Kekurangan kemampuan proses dan sistem informasi
mengenai kepentingan SCM di antara manajemen dan
karyawan lainnya dalam perusahaan dan di antara
oartner.
Menggunakan berbagai pesanan konsumen untuk
menciptakan dan memperbarui peramalan, jadwal
oroduksi, dan kebutuhan oembelanaan.
Membuat pesanan barang dalam jumlah besar dari
pemasok untuk mengurangi biaya pemesanan dan
trans portasi.
Menawarkan harga diskon kepada pembeli,
menyebabkan peru bah an pol a pembelian.
Mengalokasikan pasokan produk ke pembeli,
menyebabkan pembeli meningkatkan pesanan di luar
kebutuhannya di masa yang akan datang.

Mentalitas Silo (Silo Mentality)

Sering kali, perusahaan tidak mempertimbangkan akibat dari tindakan


yang dilakukan dalam rantai pasok dan daya saing jangka panjang dan
profitabilitasnya. "I win, you lose" merupakan muatan dalam mentalitas silo
dalam membentuk pemasok termurah, sedikit memperhatikan kebutuhan
konsumen, dan memberikan beberapa sumber untuk produk baru dan
perancangan pelayanan. Pada akhirnya, akan muncul permasalahan dalam
kualitas, biaya, waktu pengiriman, dan pelayanan konsumen lainnya yang
akan merusak rantai pasok. Secara internal, pengaruh silo dapat muncul di
antara bagian. Manajer transportasi, misalnya, mencoba meminimalisasi total
biaya transportasi jika dilakukan dengan tidak hati-hati akan menyebabkan

EKMA4371/MODUL 8

8.15

meningkatnya safety stocks, munculnya kekurangan produk, dan


memburuknya tingkat pelayanan konsumen.
Untuk mengatasi mentalitas silo, perusahaan harus berusaha menyatukan
tujuan rantai pasok dengan tujuan serta insentif perusahaan. Keputusan
fungsional harus dibuat untuk mempertimbangkan pengaruh pada profit
seluruh perusahaan dan dalam rantai pasok. Peninjauan performansi manajer
harus mencakup kemampuannya dalam proses integrasi internal dan eksternal
dan untuk memenuhi tujuan rantai pasok secara keseluruhan. Di luar
perusahaan, manajer harus mendidik pemasok dan konsumen berkaitan
dengan pengaruh keseluruhan atas tindakan mereka dalam rantai pasok dan
konsumen akhirnya. Hal ini menjadi bagian penting dalam menciptakan
hubungan dan proses manajemen. Pemasok harus dievaluasi secara bertahap
dan berpotensial untuk digantikan jika performansi "vis-a-vis" dalam rantai
pasok tidak meningkat.

2.

Kurangnya Visibilitas Rantai Pasok (Lack of Supply Chain Visibility)


Kurangnya visibilitas informasi dalam rantai pasok biasanya merupakan
masalah proses integrasi rantai pasok. Pada survei yang dilakukan tahun
2002, dua dari tiga perusahaan tidak dapat menyeimbangkan operasi rantai
pasok dengan partner dagangnya. Jika partner dagangnya harus menuliskan
data dari sistem ERPnya dan kemudian mengirimkan ke tempat lain yang
harus di upload ke sistem lainnya sebelum data diberikan dan dievaluasi,
kehilangan waktu berarti kehilangan konsumen akhir dan biaya lebih tinggi
pada seluruh anggota rantai pasok. Hal ini merupakan masalah utama yang
harus diatasi oleh pembuat software rantai pasok saat ini.
3.

Kurangnya Kepercayaan (Lack of Trust)


Keberhasilan proses integrasi antara partner membutuhkan kepercayaan
dan sama halnya dengan mentalitas silo dan kurangnya visibilitas rantai
pasok. Kurangnya kepercayaan merupakan penghalang utama dalam
manajemen rantai pasok. Kepercayaan muncul antara partner rantai pasok
yang membangun reputasi di antara bisnis lainnya. Spalding Holding
berkolaborasi dengan Wal-Mart, menghasilkan "win-win solution" untuk
kedua perusahaan tersebut. Wal-Mart memberikan hasil peramalan dan data
penjualan sehingga Spalding menjaga tingkat persediaannya dan memberikan
pelayanan yang lebih baik kepada Wal-Mart. Hasilnya, jarang terjadinya
stock out produk Spalding pada Wal-Mart dan lebih memahami kapasitas dan

8.16

Manajemen Rantai Pasokan

biaya Spalding. Sayangnya, kebiasaan perusahaan dan sifat alami manusia


tidak akan berubah dalam semalam. Hingga setiap bagian mengerti bahwa
hal yang paling penting adalah mempercayai satu sama lainnya maka
mencapai kesuksesan manajemen rantai pasok akan menjadi perjuangan yang
sulit.
Beberapa saran untuk menciptakan kolaborasi dan kepercayaan sebagai
berikut.
a. Start small: dimulai dengan melakukan kolaborasi dalam skala kecil.
Mengambil proyek yang dapat mengembalikan investasi dalam waktu
cepat untuk kedua pihak. Dengan demikian, maka keuntungan dari
kolaborasi dan kepercayaan akan terlihat, setelah itu berpindah untuk
proyek yang lebih besar.
b. Look inward: kebutuhan awal untuk menciptakan kepercayaan dengan
partner luar adalah menciptakan kepercayaan dengan unsur internal
terlebih dahulu. Caranya yaitu dengan menghilangkan rintangan yang
ada dalam komunikasi dan integrasi internal.
c. Gather 'round: cara terbaik untuk membangun kepercayaan adalah
bertemu secara langsung, berunding menentukan tujuan, dan membuat
agenda bersama-sama.
d. Go for the win-win: kolaborasi merupakan cara baru dalam berbisnis, di
mana induk perusahaan tidak mengganggu partner mereka melainkan
membantu menciptakan lingkungan yang dapat mengoptimalkan bisnis
untuk semua anggota rantai pasok.
e. Do not give away the store: tidak ada satupun yang bisa memberikan
seluruh informasi. Beberapa informasi harus tetap menj adi rahasia
pemilik.
f. Just do it: salah satu cara untuk membangun kepercayaan adalah mudah
memberi informasi. Jika semua berjalan baik, kesuksesan akan tercapai
melalui kepercayaan.

4.

Kurangnya Pengetahuan (Lack of Knowledge)


Dalam beberapa tahun, perusahaan mengalami perubahan kolaborasi dan
proses integrasi yang didukung dengan teknologi untuk mengejar visi dan
membuat proses integrasi mengikuti perluasan rantai pasok. Agar dapat
memperoleh jaringan kerja yang baik, dibutuhkan manajer untuk
menggunakan kepercayaan dan keyakinan agar perusahaan dan partner
dagang melakukan hal yang benar. Perbedaan budaya, kepercayaan, dan

EKMA4371/MODUL 8

8.17

pengetahuan dalam keberhasilan perusahaan mengelola rantai pasok


memerlukan banyak waktu dan meningkatkan kapabilitas perusahaan dan
partner-nya.
Perusahaan yang merancang infrastruktur informasi rantai pasok,
menggunakan sistem ERP serta aplikasi utama perusahaan dan rancangan
software yang seluruhnya dibutuhkan untuk integrasi secara internal dan
ekstemal. Maka, perusahaan harus menyadari bahwa orang yang
menggunakan sistem tersebut harus terlibat terlebih dahulu dalam keputusan
pembelian, implementasi proses, dan dalam pelatihan.
Keberhasilan pengelolaan rantai pasok membutuhkan aturan dalam
pelatihan yang kontinu. Ketika pendidikan dan pelatihan dibatasi, inovasi
tidak akan muncul, sedangkan inovasi mengisi persaingan dalam rantai
pasok. Kesalahan pekerja akan berpengaruh pada rantai pasok, menyebabkan
hilangnya kenyamanan dan kepercayaan dan akan memperluas kesalahan dan
biaya koreksi dalam rantai pasok.

Aktivitas yang Menyebabkan Bullwhip Effect (Activities Causing


Bullwhip Effect)
Bullwhip effect dapat menjadi masalah yang besar dalam rantai pasok
dan disebabkan oleh beberapa faktor yang harus dikendalikan oleh anggota
rantai pasok. Kurang adanya koordinasi dan adanya distorsi informasi yang
meliputi pemesanan dan pengiriman dari level yang lebih bawah menuju
level yang lebih atas menyebabkan terjadinya distorsi informasi, di mana
jumlah pemesanan tidak sesuai dengan jumlah penjualan sehingga akan
menimbulkan keadaan yang sangat berfluktuatif. Jumlah permintaan relatif
konstan, namun peramalan dan penyesuaian pesanan semakin besar di tiap
tingkatan rantai pasok, menyebabkan timbulnya bullwhip effect. V ariasi
permintaan menyebabkan permasalahan dengan perencanaan kapasitas,
kontrol penyimpanan, penjadwalan produksi dan tenaga kerja, akhirnya
menyebabkan menurunnya tingkat pelayanan konsumen dan meningkatnya
biaya total rantai pasok.
Walaupun bullwhip effect secara konseptual tidak sulit dipahami dan
memang terjadi di lapangan, pengukuran besar kecilnya bullwhip effect tidak
mudah dilakukan. Bullwhip effect bisa diukur dengan membandingkan
variabilitas permintaan yang diterima dengan pesanan yang dikeluarkan oleh
sebuah channel pada rantai pasok.
5.

8. 18

Manajemen Rantai Pasokan

6.

Pembaharuan Peramalan Permintaan (Demand Forecast Updating)


Walaupun pembeli sudah melakukan pesanan, bagian penjualan
menggunakan informasi tersebut sebagai prediksi untuk permintaan
mendatang. Berdasarkan informasi tersebut, penjual memperbarui peramalan
permintaan dan penyesuaian pesanan dengan pemasoknya. Seiring dengan
waktu tenggang (lead-time) antara pemesanan dan pengiriman maka safety
stock akan bertambah di setiap pemesanan yang dilalui sepanjang rantai
pasok. Maka, fluktuasi semakin luas dalam setiap pemesanan antarperiode,
menyebabkan seringnya pembaruan peramalan permintaan. Hal tersebut
merupakan penyebab utama dalam bullwhip effect.
Solusi dalam permasalahan ini adalah membuat data permintaan aktual
yang tersedia untuk pemasok perusahaan. Lebih baik lagi jika semua data
penjualan tersedia untuk tingkatan upstream dalam rantai pasok, seluruh
anggota rantai pasok dapat memperbarui peramalan permintaan, serta
menggunakan data yang sama. Informasi permintaan aktual ini dapat
mengurangi safety stock di antara anggota rantai pasok serta mengurangi
perubahan pesanan dalam rantai pasok.
Menggunakan teknik peramalan yang sama dan kebiasaan pembelian
juga cenderung mengurangi perubahan permintaan di antara anggota rantai
pasok. Dalam beberapa hal, pembeli mengizinkan pemasok untuk mengamati
permintaan mereka, membuat peramalan, dan menentukan jadwal pasokan,
hal ini disebut vendor-managed inventory (VMI). VMI dapat mengurangi
penyimpanan persediaan.
Mengurangi panjangnya rantai pasok juga dapat mengurangi bullwhip
effect dengan mengurangi saat terjadinya kalkulasi peramalan. Sebagai
contoh, Dell computer, Amazon.com, dan perusahaan lainnya menghindari
distributor dan melakukan penjualan secara langsung kepada konsumen.
Perusahaan dapat melihat permintaan aktual konsumen akhir sehingga
diperoleh peramalan yang akurat.
Pengurangan waktu tenggang dari pemesanan sampai pengiriman akan
mengurangi bullwhip effect. Mengembangkan pemesanan just-in-time dan
kapabilitas pengiriman, menghasilkan penyesuaian antara pasokan dan pola
permintaan.
7.

Pemesanan dalam Jumlah Besar (Order Batching)


Dalam skenario pembeli/pemasok, permintaan untuk mengurangi jumlah
persediaan sampai pada titik pemesanan kembali (reorder point) di mana

EKMA4371/MODUL 8

8.19

pembeli melakukan pemesanan kepada pemasok. Tingkat persediaan (safety


stocks), dan pemesanan dengan muatan penuh (truckloads) bahan baku dapat
menimbulkan pemesanan setiap bulannya atau dalam waktu interval yang
berbeda. Maka, pemasok melakukan pemesanan dalamjarak tertentu, sampai
terdapat pesanan berikutnya. Jenis order hatching ini memperbesar
perubahan permintaan dan dapat menyebabkan bullwhip effect. Jenis lain dari
order hatching dapat muncul ketika pedagang perlu memenuhi kuota akhir
tahun penjualan, atau ketika pembeli ingin menghabiskan anggaran belanja
tahunannya. Pedagang akan membuat pemesanan produksi untuk memenuhi
permintaan mendatang, dan pembeli akan melebihkan pembelanjaan untuk
menghabiskan uang anggaran belanjanya. Perubahan, peningkatan konsumsi
dan produksi ini dapat meningkatkan bullwhip effect. Jika waktu peningkatan
ini sama untuk beberapa konsumen maka bullwhip effect juga akan semakin
kuat.
Dengan melakukan pembaruan peramalan, visibility informasi dan sering
melakukan pemesanan dalam ukuran yang lebih kecil cenderung akan
mengurangi permasalahan order hatching. Ketika pemasok mengetahui
bahwa pesanan dalam jumlah besar muncul karena kebutuhan untuk
menghabiskan anggaran belanja, pemasok tidak akan mengubah peramalan
berdasarkan informasi tersebut. Ketika menggunakan sistem pemesanan
secara otomatis, biaya pemesanan akan berkurang sehingga dapat
memungkinkan perusahaan menambah frekuensi pemesanan. Untuk
menghilangkan pemesanan dalam jumlah penuh (truckloads), perusahaan
dapat melakukan pemesanan dalam jumlah yang lebih kecil dari berbagai
produk dari pemasok atau menggunakan freight forwarder untuk
menggabungkan pengiriman jumlah kecil untuk menghindari biaya
transportasi yang tinggi.

Fluktuasi Harga (Price Fuctuation)


Ketika pemasok melakukan promosi, diskon atau harga khusus lainnya,
fluktuasi harga ini menyebabkan perubahan aktivitas forward buying pada
pembeli. Pembeli cenderung mengambil keuntungan dari penawaran harga
murah yang diberikan. Forward buying muncul antara ritel dan konsumen,
distributor dan ritel, dan antara perusahaan dengan distributor karena adanya
promosi harga dalam setiap tingkat dalam rantai pasok. Hal ini juga
menyebabkan terjadinya perubahan pola pembelian dan bullwhip effect.
Ketika harga diskon tersebut menjadi sebuah kebiasaan, perusahaan akan
8.

8.20

Manajemen Rantai Pasokan

berhenti membeli ketika harga tidak didiskon dan hanya akan membeli ketika
adanya penawaran harga diskon. Dengan demikian, bullwhip effect dapat
muncul. Untuk menghadapi lonjakan permintaan ini, perusahaan harus
mengubah kapasitas dengan melakukan penjadwalan overtime dan undertime pekerja, mencari tempat untuk menyimpan cadangan persediaan,
membayar lebih untuk transportasi, dan menghadapi tingkat kerusakan
persediaan yang lebih besar karena penyimpanan untuk waktu yang lebih
lama.
Cara yang tepat untuk mengurangi permasalahan yang disebabkan oleh
fluktuasi harga ini adalah menghilangkan harga diskon di antara anggota
rantai pasok. Perusahaan dapat mengurangi forward buying dengan
menawarkan harga yang sama untuk pembelian dalam jumlah besar kepada
konsumennya. Banyak ritel melakukan "everyday low prices (EDLP)",
dibandingkan menghilangkan penjualan atau promosi yang dapat
menyebabkan forward buying. Sarna halnya, pembeli dapat melakukan
negosiasi dengan pemasoknya untuk menawarkan EDLP, dibandingkan
membatasi promosi.

9.

Rationing and Shortage Gaming


Rationing akan muncul ketika terjadi kelebihan permintaan produk akhir
dari pemasok; dalam hal ini, pemasok dapat mengalokasikan produk untuk
pesanan pembeli. Jika pasokan barang adalah 75% dari total permintaan,
pembeli akan mengalokasikan 75% dari pasokan dan cenderung
meningkatkan pesanan untuk mencukupi kebutuhan mereka sesungguhnya.
Strategi ini disebut shortage gaming. Tentu saja, hal ini dapat memperburuk
permasalahan rantai pasok. Sebagai pemasok, pasokan mereka diusahakan
tetap dalam tingkat permintaan yang lebih tinggi. Ketika kapasitas produksi
akhirnya sesuai dengan permintaan dan pesanan dapat dipenuhi, permintaan
akan turun melewati tingkat sebenamya. Sebagai pembeli, perusahaan
membongkar kelebihan persediaan mereka. Hal ini sering terjadi di Amerika
Serikat dan di mana pun, misalnya dengan pemasok bensin. Ketika konsumen
melihat tanda adanya kekurangan pasokan, permintaan akan meningkat
dengan cepat di mana masyarakat memenuhi tangki mereka dan berusaha
menimbun bensin, dan hal tersebut yang menimbulkan shortage
sesungguhnya.

Cara untuk menghilangkan shortage gamzng yaitu penjual


mengalokasikan produk berdasarkan permintaan konsumen di masa lalu.

EKMA4371/MODUL 8

8.21

Dalam hal ini, konsumen tidak diperbolehkan memperbesar permintaan.


Penyampaian informasi persediaan dan kapasitas antara perusahaan dengan
konsumennya dapat membantu menghilangkan kegelisahan konsumen
berkaitan dengan shortage dan menghilangkan gaming. Selain itu,
menyampaikan perencanaan pemesanan mendatang kepada pemasok penting
dilakukan agar pemasok dapat meningkatkan kapasitas produksi jika
diperlukan untuk menghindari situasi rationing.
Dapat dilihat bahwa sejumlah keputusan rationing pada bagian pembeli
dan pemasok cenderung menyebabkan bullwhip effect. Ketika partner dagang
menggunakan strategi sebelumnya untuk mengurangi bullwhip effect,
perkembangan penyampaian informasi, kolaborasi, dan proses integrasi
muncul sepanjang rantai pasok. Perusahaan yang berusaha menyampaikan
data, peramalan, perencanaan dan informasi lainnya dapat mengurangi
bullwhip effect secara signifikan.

G. KURANGNYA KOORDINASI RANTAI PASOK DAN BULLWHIP


EFFECT

Koordinasi dalam rantai pasok akan meningkat apabila semua tingkatan


dalam rantai pasok melakukan kegiatan yang meningkatkan profit rantai
pasok secara bersamaan.
Kurangnya koordinasi muncul karena setiap tingkatan yang berbeda
dalam rantai pasok mempunyai tujuan yang saling bertentangan atau karena
perpindahan informasi antartahapan tertunda atau berubah. Setiap tingkatan
yang berbeda dalam rantai pasok mungkin memiliki tujuan yang
bertentangan. Hasilnya, masing-masing tingkatan berusaha memaksimalkan
keuntungannya sehingga melakukan kegiatan yang dapat mengurangi profit
total rantai pasok. Informasi dapat berubah sepanjang perpindahan dalam
rantai pasok karena informasi lengkap tidak disampaikan antartingkatan.
Distorsi informasi ini semakin besar karena saat ini rantai pasok
memproduksi beberapa jenis produk dalam jumlah besar. Sebagai contoh,
perusahaan Ford memproduksi beberapa produk yang berbeda dengan
banyak pilihan setiap modelnya. Semakin banyaknya jenis produk
menimbulkan kesulitan bagi Ford untuk mengoordinasikan pertukaran
informasi dengan ribuan pemasok dan dealer. Tantangan rantai pasok saat ini
yaitu mencapai koordinasi dengan banyak kepemilikan dan meningkatkan
jenis produk.

8.22

Manajemen Rantai Pasokan

Beberapa perusahaan mengamati bullwhip effect di mana terjadi


fluktuasi dalam peningkatan pesanan dalam tingkatan rantai pasok dari ritel
ke wholesaler, ke perusahaan, dan ke pemasok. Bullwhip effect mengubah
informasi permintaan dalam rantai pasok, di mana setiap tingkatan
mempunyai estimasi permintaan yang berbeda. Hasilnya adalah rantai pasok
yang tidak terkoordinasi.

1l lt1~

9.0t

- - - - - - - - - -......

~~~( -

-B7tlb
~'dfli

-JOV .

.:: lt~H . '. - J

I '

I Itt)~

lEI I

l.__ ) '-~5 -l ':} ~ + .~ 4 r


'ti.u~

. --

. Whut~tde~r:~ C)l:~ttu Mnm.tN'u

efT~
~u~~n .---------ii i i i i l!

-
~(RJ"[J ....----------.

ltJn~'

. :If(')!(~
,7.tU -

~tJt.l~

r::::!.

Gambar 8.1.
Ruktuasi Permintaan 8etiap Tingkatan Berbeda
dal am Rant ai Pasok

EKMA4371/MODUL 8

8.23

LATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerj akanlah latihan berikut!
1)

2)
3)
4)
5)

Jelaskan pentingnya identifikasi partner dagang!


Jelaskan kunci utama proses bisnis rantai pasok!
Jelaskan mengapa perlu dilakukan pengukuran performansi internal
rantai pasok!
Jelaskan beberapa hambatan dalam integrasi rantai pasok!
Jelaskan penyebab munculnya kurang koordinasi dalam integrasi rantai
pasok!

Petunjuk Jawaban Latihan


1)

2)

3)

Mengidentifikasi partner dagang utama membuat perusahaan fokus pada


pengelolaan waktu dan sumber daya dalam membina hubungan yang
penting dengan beberapa perusahaan. Pengelolaan ini merupakan proses
yang akan membuat kinerja rantai pasok menjadi baik. Di samping itu,
bisnis pendukung juga akan memberikan pengaruh dalam keberhasilan
manajemen rantai pasok.
Kunci utama proses bisnis rantai pasok meliputi sebagai berikut.
a) Customer Relationship Management.
b) Customer Service Management.
c) Demand Management.
d) Order Fulfilment.
e) Manufacturing Flow Management.
f) Supplier Relationship Management.
g) Product Development and Commercialization.
h) Returns Management.
Pengukuran performansi diperlukan untuk mengatur strategi rantai pasok
dan sesuai dengan tujuan prosesnya. Dalam memastikan bahwa proses
berpengaruh pada strategi rantai pasok, performansi ditingkatkan secara
kontinu menggunakan serangkaian matriks yang dirancang untuk setiap
proses. Pengukuran performansi untuk proses manajemen hubungan
dengan konsumen akan dibutuhkan untuk perancangan setiap area

8.24

Manajemen Rantai Pasokan

fungsional perusahaan. Tindakan dari perancangan pengukuran ini dapat


juga dengan melakukan pengembangan untuk setiap area fungsional.
Hambatan dalam integrasi rantai pasok meliputi sebagai berikut.
a) Silo mentality.
b) Lack of supply chain visibility.
c) Lack of trust.
d) Lack of knowledge.
e) Activities causing bullwhip effect.
f) Demand forecast updating.

4)

g)
h)
i)

5)

Order hatching.
Price fluctuation.
Ration and shortage gaming.

Kurangnya koordinasi muncul karena setiap tingkatan yang berbeda


dalam rantai pasok mempunyai tujuan yang saling bertentangan atau
karena perpindahan informasi antartahapan tertunda atau berubah. Setiap
tingkatan yang berbeda dalam rantai pasok mungkin memiliki tujuan
yang bertentangan apabila setiap tingkatan mempunyai pemilik yang
berbeda.

RANGKUMAN
1.

2.

Dalam setiap perusahaan yang menghasilkan produk atau jasa,


penting halnya melakukan identifikasi partner yang mampu
melakukan penjualan dan pengiriman produk akhir kepada
konsumen dengan sukses. Mengidentifikasi partner dagang utama
membuat perusahaan fokus pada pengelolaan waktu dan sumber
daya dalam membina hubungan yang penting dengan beberapa
perusahaan. Pengelolaan ini merupakan proses
Terdapat 8 kunci utama proses bisnis rantai pasok, yaitu sebagai
berikut.
a. Customer Relationship Management.
b. Customer Service Management.
c. Demand Management.
d. Order Fulfilment.
e. Manufacturing Flow Management.
f. Supplier Relationship Management.
g. Product Development and Commercialization.
h. Returns Management.

EKMA4371/MODUL 8

3.

4.

5.

8.25

Keberhasilan manajemen rantai pasok membutuhkan koordinasi


proses dan kolaborasi secara internal, antara area fungsional
perusahaan, dengan lingkungan eksternalnya, serta antara
perusahaan dengan partner dagang dalam rantai pasok. Mencapai
proses integrasi dengan perusahaan membutuhkan perubahan dari
tempat fungsional ke satu dari teamwork dan kerja sama dengan
semua pekerjaan bisnis. Untuk mencapainya, pekerja harus
mendapat dukungan manajemen, sumber daya dan empowerment
(kekuasaan) untuk membuat perubahan aturan yang berarti untuk
membantu pengembangan kerja sama yang dibutuhkan dalam
strategi rantai pasok. Pembentukan team antara bagian fungsional
digunakan untuk mengembangkan proses utama dan pengukuran
performansi merupakan langkah awal yang baik dalam mencapai
proses integrasi internal.
Hambatan dalam integrasi rantai pasok meliputi sebagai berikut.
a. Silo mentality.
b. Lack of supply chain visibility.
c. Lack of trust.
d. Lack of knowledge.
e. Activities causing bullwhip effect.
f. Demand forecast updating.
g. Order hatching.
h. Price fluctuation.
i. Ration and shortage gaming.
Shortage gaming merupakan strategi yang dilakukan pembeli untuk
meningkatkan pesanan ketika terjadi kelebihan permintaan.
Contohnya, ketika pasokan bensin berkurang maka konsumen
cenderung untuk melakukan pembelian secara berlebih. Cara untuk
menghilangkan shortage gaming, yaitu penjual mengalokasikan
produk berdasarkan permintaan konsumen dimasa lalu. Dalam hal
ini, konsumen tidak diperbolehkan memperbesar permintaan.
Penyampaian informasi persediaan dan kapasitas antara perusahaan
dengan konsumennya dapat membantu menghilangkan kegelisahan
konsumen berkaitan dengan shortage dan menghilangkan gaming.
Selain itu, menyampaikan perencanaan pemesanan mendatang
kepada pemasok penting dilakukan agar pemasok dapat
meningkatkan kapasitas produksi jika diperlukan untuk menghindari
situasi rationing.

8.26

Manajemen Rantai Pasokan

TES FORMATIF 1
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1)

Perusahaan perlu melakukan identifikasi partner dagang karen a ....


A. perusahaan dapat fokus pada pengelolaan waktu dan sumber daya
dalam membina hubungan dengan beberapa perusahaan
B. dapat mempermudah mengetahui teknik-teknik peramalan pihak lain
dalam rantai pasok
C. dapat memilih partner yang sesuai dengan keinginan pemilik
perusahaan
D. menyesuaikan tujuan bersama dengan beberapa pihak distributor

2)

Salah satu kunci utama proses bisnis rantai pasok adalah


mengidentifikasi segmen konsumen sehingga mampu menciptakan
produk dan jasa yang sesuai yang disebut dengan ....
A. Customer Service Management
B. Demand Management
C. Order Fulfilment
D. Customer Relationship Management

3)

Mengembangkan produk baru dan memasarkan secara efektif,


menggabungkan pemasok dengan konsumen ke dalam proses untuk
mengurangi waktu pemasaran merupakan kunci utama proses bisnis
rantai pasok, yaitu ....
A. Customer Service Management
B. Product Development and Commercialization
C. Order Fulfilment
D. Customer Relationship Management

4)

Mengelola persetujuan produk dan jasa dengan pemasok dan membina


hubungan pekerjaan dengan pemasok utama merupakan kunci utama
proses bisnis rantai pasok, yaitu ....
A. Customer Service Management
B. Product Development and Commercialization
C. Order Fulfilment
D. Supplier Relationship Management

5)

Pengukuran performansi dalam integrasi rantai pasok diperlukan agar....


A. menekan biaya koordinasi dalam rantai pasok
B. sesuai dengan tujuan proses rantai pasok

EKMA4371/MODUL 8

8.27

C. menambah partner baru


D. mengurangi jalur distribusi
6)

Salah satu kelemahan dalam integrasi rantai pasok adalah kelemahan


dalam melihat gambaran besar dan bertindak hanya pada satu
perusahaan, yang disebut ....
A. lack of supply chain visibility
B. lack of trust
C. silo mentality
D. lack of knowledge

7)

Ketidakmauan dalam bekerja sama atau berbagi informasi karena adanya


ketakutan jika bagian lain akan mengambil keuntungan dari informasi
merupakan salah satu hambatan dalam integrasi rantai pasok, yaitu ....
A. lack of supply chain visibility
B. lack of trust
C. silo mentality
D. lack of knowledge

8)

Menawarkan harga diskon kepada pembeli sehingga menyebabkan


perubahan pola pembelian disebut ....
A. lack of supply chain visibility
B. lack of trust
C. silo mentality
D. price fluctuation

9)

Strategi yang dilakukan pembeli untuk memenuhi permintaan mereka


ketika terj adi kelebihan permintaan disebut ....
A. order hatching
B. lack of trust
C. silo mentality
D. shortage gaming

10) Koordinasi dalam rantai pasok akan meningkat apabila ....


A. integrasi antar pihak eksternal dilakukan
B. semua tingkatan dalam rantai pasok melakukan kegiatan yang
meningkatkan profit rantai pasok secara bersamaan
C. pemilihan partner yang tepat sesuai dengan keinginan pemilik
perusahaan
D. tidak terjadi bullwhip effect

8.28

Manajemen Rantai Pasokan

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% =baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

EKMA4371/MODUL 8

8.29

Kegiatan Belajar 2

Membangun St rat egi Hubungan dan


Kepercayaan dal am Rant ai Pasok
etelah Anda mempelajari materi mengenai bagaimana pentingnya
integrasi dalam rantai pasok maka pada Kegiatan Belajar 2 ini Anda
akan mempelajari mengenai bagaimana membangun hubungan dan
kepercayaan dalam rantai pasok.

A. HUBUNGAN DAN KEPERCAYAAN DALAM RANTAI PASOK


Hubungan berdasarkan kepercayaan (trust-based relationship) antara
dua tingkatan dalam rantai pasok mencakup adanya saling ketergantungan
antara dua tingkatan tersebut dan kemampuan untuk mempercayai setiap
tingkatan dalam rantai pasok. Selain itu juga adanya kepedulian dengan tidak
rnelakukan suatu tindakan tanpa memikirkan dampak yang dapat terjadi pada
tingkatan lainnya. Kerja sama dan kepercayaan dalam rantai pasok dapat
meningkatkan performansi dengan beberapa alasan sebagai berikut.
1. Persarnaan tujuan akan lebih mudah dicapai. Ketika antartingkatan saling
mempercayai, mereka akan mernbawa tujuan tingkatan lain dalam
pertirnbangan pengambilan keputusan.
2. Tingkat pengelolaan kegiatan (action-oriented managerial) untuk
mencapai kerja sama akan lebih mudah diimplementasikan. Pembagian
informasi merupakan hal yang natural dilakukan antarkelompok yang
saling mempercayai sehingga perbaikan operasional akan lebih mudah
diirnplernentasikan dan perencanaan penentuan harga yang tepat akan
lebih mudah jika kedua pihak sama-sama bertujuan untuk suatu hal yang
baik.
3. Adanya peningkatan produktivitas rantai pasok, baik dengan
rnenghilangkan aktivitas ganda atau rnengalokasikannya pada tahapan
yang tepat. Misalnya, sebuah perusahaan menerima bahan baku dari
pernasok tanpa melakukan pemeriksaan selama pemasok rnenyarnpaikan
hasil proses pengontrolan.
4. Adanya penyampaian informasi yang lengkap mengenai penjualan dan
produksi. Penyarnpaian inforrnasi tersebut rnernbantu perusahaan

8.30

Manajemen Rantai Pasokan

mengoordinasikan keputusan produksi dan distribusi. Hasilnya, rantai


pasok dapat menyesuaikan pasokan dan permintaan sehingga tercipta
koordinasi yang lebih baik.
Hubungan rantai pasok dapat juga berdasarkan atas kekuasaan (powerbased relationship). Dalam hubungan tersebut, terdapat ketentuan-ketentuan
yang sangat kuat. Meskipun eksploitasi kekuatan dapat menguntungkan
dalam jangka pendek, akibat negatif juga akan muncul dalam jangka panjang
dengan tiga alasan, yaitu sebagai berikut.
1. Eksploitasi kekuasaan menyebabkan salah satu tingkatan dalam rantai
pasok akan memaksimalkan profitnya. Hal ini akan menurunkan total
profit rantai pasok.
2. Eksploitasi kekuasaan untuk mengekstrak konsensi yang tidak wajar
akan merugikan perusahaan. Pembalikan kekuatan muncul dua dekade
terakhir saat penjual di Eropa dan Amerika Serikat menjadi lebih
berkuasa dibandingkan perusahaan lain dalam beberapa rantai pasok.
3. Ketika satu tingkatan dalam rantai pasok memanfaatkan kekuasaannya,
tingkatan lainnya akan mencari cara untuk melakukan perlawanan.
Dalam beberapa perusahaan di mana penjual mencoba untuk
mengeksploitasi kekuasaannya, perusahaan mencari cara untuk dapat
langsung mengakses konsumen seperti melakukan penjualan melalui
internet. Hal ini dapat menurunkan profit rantai pasok karena setiap
tingkatan yang berbeda akan saling bersaing daripada bekerja sama.
Walaupun setiap orang sepakat bahwa kerja sama dan kepercayaan
dalam rantai pasok sangat bernilai, namun hal ini sulit untuk dimulai dan
dipertahankan. Ada dua pandangan berhubungan dengan bagaimana kerja
sama dan kepercayaan dapat dibangun dalam hubungan rantai pasok, yaitu
sebagai berikut.
1. Deterrence-based view: dalam pandangan ini, setiap kelompok
menggunakan bermacam-macam kontrak formal untuk memastikan kerja
sama. Dengan adanya kontrak, setiap kelompok akan berperilaku jujur
untuk alasan kepentingan sendiri (self-interest).
2. Process-based view: dengan pandangan ini, kepercayaan dan kerja sama
dibangun dari basil interaksi antar kelompok. Interaksi yang positif
memperkuat kerja sama antarkelompok.

EKMA4371/MODUL 8

8.31

Dalam hubungan rantai pasok yang kuat, pada awal periode biasanya
menggunakan deterrence-based view. Kemudian, hubungan yang lebih baik
akan tercipta dengan adanya process-based view.
Ada dua fase dalam hubungan rantai pasok jangka panjang yaitu fase
desain dan fase manajemen. Fase desain (design phase) merupakan aturan
dasar yang didirikan saat hubungan dimulai. Dalam fase manajemen
(management phase), interaksi berdasarkan aturan dasar muncul dan
hubungan berjalan baik sesuai dengan aturannya. Dalam membangun
hubungan dalam rantai pasok, manajer harus mempertimbangkan bagaimana
kerja sama dan kepercayaan dapat dijalankan pada kedua fase tersebut.
Pemikiran yang hati-hati sangat penting karena pada kebanyakan rantai
pasok, kekuatannya cenderung hanya fokus pada beberapa bagian. Fokus
pada kekuatan yang ada, biasanya membuat manajer tidak memperdulikan
usaha yang dibutuhkan untuk membangun kepercayaan dan kerja sama, dan
dapat merusak performansi rantai pasok dalam j angka panj ang.

B. MENCIPTAKAN HUBUNGAN DALAM RANTAI PASOK


Hubungan yang baik dalam rantai pasok dapat meningkatkan kinerja
rantai pasok sekaligus meningkatkan keuntungan seluruh anggota rantai
pasok. Hubungan ini harus dikelola dengan baik dan efektif sehingga dapat
mencapai tujuan yang diinginkan. Beberapa langkah untuk menciptakan
hubungan rantai pasok yang efektif antara lain berikut ini.

1.

Menilai Valoe suato Hubungan

Langkah pertama dalam menciptakan hubungan rantai pasok, yaitu


mengidentifikasi dengan jelas keuntungan bersama yang dihasilkan dari
hubungan tersebut. Dalam rantai pasok, setiap anggota dalam hubungan
tersebut mempunyai kemampuan yang berbeda yang dibutuhkan untuk
memenuhi pesanan konsumen.
Langkah selanjutnya, mengidentifikasi kriteria yang digunakan untuk
mengevaluasi hubungan sesuai dengan kontribusi setiap bagian dalam rantai
pasok. Kriteria yang umum, yaitu peningkatan total profit dalam hubungan
rantai pasok. Keadilan (equity), juga merupakan kriteria penting ketika
mengevaluasi dan membuat suatu hubungan.
Langkah selanjutnya, mengklarifikasi kontribusi setiap bagian seiring
dengan bertambahnya keuntungan masing-masing kelompok. Mekanisme

8.32

Manajemen Rantai Pasokan

yang fleksibel harus diciptakan untuk memudahkan partner dalam mengawasi


hubungan secara berkala dan mengatur kontribusi serta pengalokasian
keuntungan.

2.

Mengidentifikasi Aturan Operasional dan Keputusan dalam Setiap


Bagian
Ketika mengidentifikasi aturan operasional dan keputusan pada setiap
kelompok yang berbeda dalam hubungan rantai pasok, manajer harus
mempertimbangkan keadaan saling ketergantungan (interdependence) antar
bagian dalam rantai pasok. Sumber permasalahan akan muncul ketika terjadi
pembagian tugas yang menyebabkan satu bagian akan lebih bergantung pada
bagian lainnya.
Ketergantungan antarbagian dalam rantai pasok terdiri dari dua macam,
yaitu sequential interdependence dan reciprocal interdependence.
Pengalokasian tugas akan menyebabkan sequential interdependence jika
kegiatan satu partner mendahului yang lainnya. Pada dasamya, hubungan
dalam rantai pasok yaitu bertahap, di mana satu tingkatan menyelesaikan
semua tugasnya kemudian menangani tingkatan selanjutnya. Dalam
reciprocal interdependence, seluruh bagian datang bersama dan bertukar
informasi dan input. Sebagai contoh, P&G dan Wal-Mart mencoba
menciptakan reciprocal interdependence dengan kolaborasi peramalan dan
penambahan team. Team tersebut mencakup pekerja dari Wal-Mart dan
P&G. Wal-Mart memberikan informasi permintaan dan P&G memberikan
informasi ketersediaan kapasitas. Team kemudian mengambil keputusan
dalam produksi dan penambahan kebijakan untuk kebaikan rantai pasok.
Reciprocal interdependence membutuhkan usaha yang signifikan untuk
mengelola dan dapat meningkatkan biaya transaksi jika tidak dikelola dengan
tepat. Reciprocal interdependence biasanya dapat memaksimalkan
profitabilitas rantai pasok karena semua keputusan harus mempertimbangkan
tujuan semua bagian. Reciprocal interdependence meningkatkan interaksi
antar dua bagian, meningkatkan kepercayaan dan kerja sama jika ada
interaksi positif. Reciprocal interdependence juga membuat salah satu bagian
lebih sulit untuk mengambil kesempatan dan melakukan kegiatan yang dapat
merugikan bagian lainnya. Maka, reciprocal interdependence dalam
pengalokasian aturan operasional dan keputusan meningkatkan efektivitas
hubungan dalam rantai pasok.

8.33

EKMA4371/MODUL 8

~ uruwe~s

t cpclldt:ncc

Gambar 8.2.
Pengaruh lnterdependensi dalam Hubungan Rantai pasok

3.

Membuat Kontrak yang Efektif

Manajer dapat membangun kepercayaan dengan membuat kontrak yang


dapat dilakukan negosiasi untuk kemungkinan-kemungkinan yang tidak di
rencana. Kontrak akan sangat efektif untuk pihak manajem.e n jika tersedianya
informasi lengkap dan informasi mengenai kemungkinan-kemungkinan yang
akan terjadi di masa yang akan datang.
Pemahaman informal dan komitmen antar individual cenderung dibentuk
ketika kontrak baru dibuat. Ketika menciptakan hubungan dan kontrak awal,
perlu dimengerti bahwa pemahaman informal berkontribusi dalam
pengembangan kontrak formal pada akhimya.
Dalam jangka panjang, kontrak hanya berlaku pada aturan beberapa
kelompok saja dalam menjaga hubungan dalam rantai pasok. Kombinasi
kontrak dan keuntungan bersama dalam hubungan, dengan adanya
kepercayaan dalam kontrak, akan menghasilkan hubungan yang efektif dalam
rantai pasok.

8. 34

Manajemen Rantai Pasokan

4.

Menciptakan Mekanisme Penyelesaian Masalah yang Efektif


Mekanisme penyelesaian masalah yang efektif secara signifikan dapat
mempererat hubungan dalam rantai pasok. Konflik merupakan batu loncatan
dalam suatu hubungan. Penyelesaian masalah yang tidak tepat dapat
menyebabkan hubungan rantai pasok memburuk. Mekanisme penyelesaian
masalah yang baik akan memberikan kesempatan setiap kelompok untuk
berkomunikasi dan bekerja dengan perbedaannya, dalam proses membangun
kepercayaan.
Untuk membangun komunikasi dengan baik, pertemuan secara reguler
perlu dilakukan antara manajer dan staf dalam suatu hubungan kerja.
Pertemuan tersebut mendiskusikan permasalahan yang ada sebelum
membahas konflik utamanya. Ketika membuat mekanisme penyelesaian
masalah yang efektif, penting untuk memperhatikan konteks hubungan
tersebut.
C. MENGELOLA HUBUNGAN RANTAI PASOK
Pengelolaan hubungan rantai pasok yang efektif akan membantu
perkembangan kerja sama dan kepercayaan sehingga koordinasi dalam rantai
pasok akan meningkat. Sebaliknya, pengelolaan hubungan yang buruk akan
menyebabkan setiap kelompok menjadi oportunis sehingga terjadi kehilangan
profit total dalam rantai pasok. Pengelolaan hubungan terkadang terlihat
menjadi tugas rutin dan membosankan. Manajemen terkadang terlibat dalam
menciptakan hubungan baru, tetapi tidak terlibat dalam pengelolaannya.

8.35

EKMA4371/MODUL 8

- lnt_. .
-Joint
s
-Formal contrtact

----------------------------

Gambar 8.3.
Proses Penggabungan dan Evolusi Hubungan Kerj a

Pada Gambar 8.3 ditunjukkan proses berkembangnya gabungan dan


hubungan dalam rantai pasok. Pertama, hubungan diciptakan dan didirikan.
Kedua, partner mempelajari lingkungan di mana hubungan kerja akan
dilaksanakan kemudian proses akan dilakukan oleh masing-masing partner.
Performansi setiap bagian dievaluasi berdasarkan peningkatan profitabilitas
dan keadilan atau kejujuran. Pada tahapan ini, evaluasi yang baik pada
hubungan adalah memberikan kesempatan kedua pihak untuk memperbaiki
kondisi hubungan dalam rantai pasok untuk meningkat!gesiftttbPtfaH
keadilan. Pada awal pembuatan kontrak, penti~sg'\PcflU~i8trr~JWtfonship
mengatasi perubahan. Kontrak dapat dira~c
~!!
Pitt
fiona1n
perubahan yang terjadi. Dengan adanya r - ~a -lin unfl-a - bis is -~an------ -- -.
'&"b~n~.- P~rf~'r!T
sasaran perusahaan, siklus akan berulani ~~u<56d'git?'
Permasalahan akan muncul ketika -QWt~ISUsF2~~~pih~H!H!ifillg~~~h?
dan tidak ada lagi keuntungan bersama dari~ .
9Q}(Sfr~iJ]}9t.emidhani~
mengelola hubungan rantai pasok, manajer harus fokus pada beberapa faktor
untuk meningkatkan hubungan rantai pasok, yaitu sebagai berikut.
1. Adanya fleksibilitas, kepercayaan, dan komitmen pada kedua pihak
dapat membantu kesuksesan hubungan rantai pasok. Tanggung jawab
manajer secara langsung terhadap hubungan rantai pasok dapat
membantu perkembangan hubungan dengan mengidentifikasi nilai
hubungan pada setiap bagian dengan jelas.

-rn'1Jfl

8. 36

2.

3.

4.

Manajemen Rantai Pasokan

Penyusunan pengaturan dengan baik, terutama penyampaian informasi


dan penyelesaian masalah akan meningkatkan keberhasilan rantai pasok.
Kurangnya pembagian informasi dan ketidakmampuan dalam
menyelesaikan masalah merupakan dua faktor utama yang menyebabkan
rusaknya hubungan rantai pasok.
Mekanisme yang membuat aktivitas setiap kelompok dan menghasilkan
outcome dapat membantu menghindari konflik dan menyelesaikan
perselisihan. Beberapa mekanisme membantu mengidentifikasi proses
yang tidak sempuma, serta meningkatkan nilai hubungan untuk kedua
pihak.
Partner yang lebih kuat membantu partner yang lemah sehingga akan
membuat hubungan rantai pasok lebih kuat.

Keadilan merupakan hal penting dalam konteks rantai pasok karena


kebanyakan hubungan melibatkan beberapa kelompok dengan kekuatan yang
tidak sama. Keadilan dibutuhkan ketika keuntungan dan biaya diberikan
antara kedua pihak dalam hubungan rantai pasok yang dapat membuat
keduanya menjadi diuntungkan. Hubungan yang berdasarkan atas kekuatan
akan memaksimalkan seluruh keuntungan pada satu pihak. Hubungan rantai
pasok untuk jangka panjang tidak dapat dipertahankan dalam hal ini.
Hubungan rantai pasok yang kuat untuk dikembangkan dapat dilakukan
dengan cara kelompok yang lebih kuat harus menyadari tanggung jawabnya
terhadap profitabilitas partnernya.
Prosedur dan kebijakan digunakan untuk menentukan interaksi antara
kelompok dalam hubungan rantai pasok. Kelompok yang lebih kuat
mengontrol kebijakan dan prosedurnya dan tidak boleh bias dengan
kebijakan yang oportunis dan tidak menguntungkan rantai pasok secara
keseluruhan. Prosedur yang adil melibatkan komunikasi dua arah antar
partner. Prosedur tidak boleh memihak dan harus memberikan kesempatan
pada kelompok yang lemah untuk mempertimbangkan keputusan kelompok
yang lebih kuat. Pada akhimya, kelompok yang lebih kuat harus menjelaskan
seluruh keputusannya.
Hal-hal yang perlu dilakukan untuk mencapai koordinasi yang baik
dalam rantai pasok adalah:

1.

Mengukur Bullwhip Effect

EKMA4371/MODUL 8

8.37

Manajer harus memulai dengan membandingkan variabilitas pesanan


yang diterima dari konsumen dengan variabilitas pesanan dari pemasoknya.
Hal ini membantu perusahaan mengukur kontribusinya terhadap bullwhip
effect, yang dapat menyebabkan kehilangan profit. Dengan tidak adanya
informasi yang jelas, perusahaan mencoba untuk memenuhi variabilitas
tersebut daripada menghilangkan variabilitas itu sendiri. Keterangan
mengenai besarnya bullwhip effect sangat penting bagi setiap tingkatan dalam
rantai pasok untuk fokus pada upaya mencapai koordinasi dan
menghilangkan variabilitas yang ada dalam rantai pasok.

2.

Menggunakan Komitmen Manajemen untuk Koordinasi


Melebihi aspek lainnya dalam pengelolaan rantai pasok, koordinasi akan
berhasil dengan adanya komitmen dari manajemen. Perubahan dalam rantai
pasok tidak dapat diimplementasikan tanpa komitmen yang kuat dari pihak
manaJemen.

3.

Menyediakan Somber Daya untuk Koordinasi


Perusahaan terkadang tidak menyediakan sumber daya untuk koordinasi
karena mereka berasumsi bahwa koordinasi akan muncul dengan sendirinya
sehingga manajer hanya terlibat pada satu area saja, dan tidak
memperdulikan permasalahan yang terjadi pada kelompok lain dalam rantai
pasok. Salah satu cara untuk menyelesaikan permasalahan koordinasi ini
adalah dengan membentuk tim dengan anggota dari perusahaan yang berbeda
dalam rantai pasok. Tim tersebut dibuat untuk bertanggung jawab terhadap
koordinasi dan memberikan kekuatan untuk melaksanakan perubahan
kebutuhan. Tim koordinasi ini hanya akan berhasil jika adanya kepercayaan
antaranggota dari perusahaan yang berbeda. Jika digunakan dengan tepat, tim
koordinasi akan menghasilkan keuntungan yang signifikan.
4.

Fokus pada Komunikasi dengan Tingkatan Lainnya dalam Rantai


Pasok
Perusahaan terkadang tidak melakukan komunikasi dengan tingkatan
lain dalam rantai pasok dan tidak menyampaikan informasi. Bagaimanapun,
seluruh perusahaan dalam rantai pasok kecewa dengan kurangnya koordinasi
dan akan sangat senang untuk berbagi informasi jika hal tersebut dapat
mendorong untuk menjalankan rantai pasok lebih efektif. Komunikasi

8.38

Manajemen Rantai Pasokan

membantu tingkatan yang berbeda dalam rantai pasok untuk menyampaikan


tujuannya dan mengidentifikasi tujuan bersama sehingga dapat dilakukan
tindakan-tindakan yang dapat meningkatkan koordinasi.
5.

Mencoba Mencapai Koordinasi dalam Jaringan Rantai Pasok


Secara Keseluruhan
Keuntungan koordinasi yang lengkap hanya dapat dicapai ketika seluruh
jaringan rantai pasok berkoordinasi. Kelompok yang paling kuat dalam rantai
pasok harus berupaya untuk mencapai koordinasi seluruh jaringan.
6.

Menggunakan Teknologi untuk Meningkatkan Hubungan dalam


Rantai Pasok
Internet dan jenis sistem software lainnya dapat digunakan untuk
penyampaian informasi dalam rantai pasok. Implementasi IT hanya bisa
mencapai visibilitas informasi dalam perusahaan saja. Visibilitas dalam rantai
pasok masih membutuhkan usaha tambahan. Keuntungan utama dari sistem
IT hanya bisa diwujudkan apabila sistem dapat membantu meningkatkan
visibilitas dalam rantai pasok dan memudahkan koordinasi. Internet biasanya
digunakan untuk menyampaikan informasi dan meningkatkan hubungan
dalam rantai pasok.
7.

Memberikan Keuntungan dalam Koordinasi secara Adil


Hambatan yang sulit dalam koordinasi rantai pasok yaitu perasaan setiap
kelompok pada beberapa tingkatan bahwa keuntungan dalam koordinasi
diberikan secara tidak adil. Manajer dari kelompok yang lebih kuat dalam
rantai pasok harus lebih sensitif dalam memastikan bahwa semua kelompok
merasa bahwa keuntungan yang diterima telah sesuai.

LATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerjakanlah latihan berikut!
1)

2)

Jelaskan pengertian trust-based relationship!


Jelaskan mengapa kerja sama dan kepercayaan dalam rantai pasok dapat
meningkatkan performansi!

EKMA4371/MODUL 8

3)
4)
5)

8.39

Jelaskan akibat negatif adanya hubungan rantai pasok berdasarkan


kekuasaan!
Jelaskan langkah-langkah untuk menciptakan hubungan rantai pasok
yang efektif!
Jelaskan hal-hal yang perlu dilakukan untuk mencapai koordinasi yang
baik dalam rantai pasok!

Petunjuk Jawaban Latihan

1)

2)

3)

4)

Trust-based relationship merupakan hubungan berdasarkan kepercayaan


antara dua tingkatan dalam rantai pasok mencakup adanya saling
ketergantungan antara dua tingkatan tersebut dan kemampuan untuk
mempercayai setiap tingkatan dalam rantai pasok.
Kerja sama dan kepercayaan dalam rantai pasok dapat meningkatkan
performansi dengan beberapa alasan sebagai berikut.
a) Persamaan tujuan akan lebih mudah dicapai.
b) Tingkat pengelolaan kegiatan (action-oriented managerial) untuk
mencapai kerja sama akan lebih mudah diimplementasikan.
c) Adanya peningkatan produktivitas rantai pasok.
d) Adanya penyampaian informasi yang lengkap mengenai penjualan
dan produksi.
Hubungan rantai pasok dapat juga berdasarkan atas kekuasaan (powerbased relationship) memiliki akibat, yaitu sebagai berikut.
a) Eksploitasi kekuasaan menyebabkan salah satu tingkatan dalam
rantai pasok akan memaksimalkan profitnya.
b) Eksploitasi kekuasaan untuk mengekstrak konsensi yang tidak wajar
akan merugikan perusahaan.
c) Ketika satu tingkatan dalam rantai pasok memanfaatkan
kekuasaannya, tingkatan lainnya akan mencari cara untuk
melakukan perlawanan.
Beberapa langkah untuk menciptakan hubungan rantai pasok yang
efektif, antara lain berikut ini.
a) Menilai value suatu hubungan.
b) Mengidentifikasi aturan operasional dan keputusan dalam setiap
bagian.
c) Membuat kontrak yang efektif.
d) Menciptakan mekanisme penyelesaian masalah yang efektif.

8.40

5)

Manajemen Rantai Pasokan

Hal-hal yang perlu dilakukan untuk mencapai koordinasi yang baik


dalam rantai pasok adalah sebagai berikut.
a) Mengukur bullwhip effect.
b) Menggunakan komitmen manajemen untuk koordinasi.
c) Menyediakan sumber daya untuk koordinasi.
d) Fokus pada komunikasi dengan tingkatan lainnya dalam rantai
pasok.
e) Mencoba mencapai koordinasi dalam jaringan rantai pasok secara
keseluruhan.
f) Menggunakan teknologi untuk meningkatkan hubungan dalam
rantai pasok.
g) Memberikan keuntungan dalam koordinasi secara adil.

RANGKUMAN
1.

2.

Kerja sama dan kepercayaan dalam rantai pasok dapat


meningkatkan performansi karena:
a. Persamaan tujuan akan lebih mudah dicapai. Ketika
antartingkatan saling mempercayai, mereka akan membawa
tujuan tingkatan lain dalam pertimbangan pengambilan
keputusan.
b. Tingkat pengelolaan kegiatan (action-oriented managerial)
untuk
mencapai
kerja
sama
akan
lebih
mudah
diimplementasikan.
c. Adanya peningkatan produktivitas rantai pasok, baik dengan
menghilangkan aktivitas ganda atau mengalokasikannya pada
tahapan yang tepat.
d. Adanya penyampaian informasi yang lengkap mengenai
penjualan dan produksi.
Hubungan rantai pasok dapat juga berdasarkan atas kekuasaan
(power-based relationship). Dalam hubungan tersebut, terdapat
ketentuan-ketentuan yang sangat kuat. Meskipun eksploitasi
kekuatan dapat menguntungkan dalamjangka pendek, akibat negatif
juga akan muncul dalam jangka panjang dengan tiga alasan, yaitu
sebagai berikut.
a. Eksploitasi kekuasaan menyebabkan salah satu tingkatan dalam
rantai pasok akan memaksimalkan profitnya.
b. Eksploitasi kekuasaan untuk mengekstrak konsensi yang tidak
wajar akan merugikan perusahaan.

EKMA4371/MODUL 8

c.

3.

4.

5.

8.41

Ketika satu tingkatan dalam rantai pasok memanfaatkan


kekuasaannya, tingkatan lainnya akan mencari cara untuk
melakukan perlawanan.
d. Walaupun setiap orang sepakat bahwa kerja sama dan
kepercayaan dalam rantai pasok sangat bernilai, namun hal ini
sulit untuk dimulai dan dipertahankan.
Ada dua pandangan berhubungan dengan bagaimana kerja sama dan
kepercayaan dapat dibangun dalam hubungan rantai pasok, yaitu
sebagai berikut.
a. Deterrence-based view: dalam pandangan ini, setiap kelompok
menggunakan bermacam-macam kontrak formal untuk
memastikan kerja sama. Dengan adanya kontrak, setiap
kelompok akan berperilaku jujur untuk alasan kepentingan
sendiri (self-interest).
b. Process-based view: dengan pandangan ini, kepercayaan dan
kerj a sama dibangun dari hasil interaksi antar kelompok.
Interaksi yang positif memperkuat kerja sama antarkelompok.
Beberapa langkah untuk menciptakan hubungan rantai pasok yang
efektif, antara lain berikut ini.
a. Menilai value suatu hubungan.
b. Mengidentifikasi aturan operasional dan keputusan dalam setiap
bagian.
c. Membuat kontrak yang efektif.
d. Menciptakan mekanisme penyelesaian masalah yang efektif.
Ketika mengelola hubungan rantai pasok, manajer harus fokus pada
beberapa faktor untuk meningkatkan hubungan rantai pasok, yaitu
sebagai berikut.
a. Adanya fleksibilitas, kepercayaan dan komitmen pada kedua
pihak dapat membantu kesuksesan hubungan rantai pasok.
b. Penyusunan pengaturan dengan baik, terutama penyampaian
informasi dan penyelesaian masalah akan meningkatkan
keberhasilan rantai pasok.
c. Mekanisme yang membuat aktivitas setiap kelompok dan
menghasilkan outcome dapat membantu menghindari konflik
dan menyelesaikan perselisihan.
d. Partner yang lebih kuat membantu partner yang lemah sehingga
akan membuat hubungan rantai pasok lebih kuat.

8.42

Manajemen Rantai Pasokan

TES FORMATIF 2
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1)

Hubungan antara dua tingkatan dalam rantai pasok yang mencakup


adanya saling ketergantungan antara dua tingkatan tersebut dan
kemampuan untuk mempercayai setiap tingkatan dalam rantai pasok
disebut ....
A. trust-based relationship
B. power-based relationship
C. supply chain relationship
D. demand management relationship

2)

Salah satu alasan peningkatan performansi dalam rantai pasok melalui


kerja sama dan kepercayaan adalah ....
A. menekan biaya distribusi dan produksi
B. membangun kepercayaan dengan pelanggan ekstemal
C. memperpendek jalur distribusi dan mengurangi bullwhip effect
D. persamaan tujuan akan lebih mudah dicapai

3)

Salah satu akibat negatif adanya hubungan berdasarkan kekuasaan


adalah ....
A. mengurangi keuntungan seluruh rangkaian rantai pasok
B. menyebabkan terjadinya bullwhip effect
C. menyebabkan salah satu tingkatan dalam rantai pasok akan
memaksimalkan profitnya
D. mengurangijalur rantai pasok

4)

Pandangan dalam membangun kerja sama dan kepercayaan ketika setiap


kelompok menggunakan bermacam-macam kontrak formal untuk
mernastikan kerj a sarna disebut ....
A. Consumer-based view
B. Deterrence-based view
C. Process-based view
D. Supplier-based view

5)

Pandangan dalarn rnernbangun kerja sarna dan kepercayaan ketika setiap


kelornpok akan berperilaku jujur untuk alasan kepentingan sendiri (selfinterest) dengan adanya kontrak disebut ....
A. Consumer-based view
B. Deterrence-based view

EKMA4371/MODUL 8

8.43

C. Process-based view
D. Supplier-based view
6)

Dalam hubungan rantai pasok, terdapat fase yang merupakan aturan


dasar yang dibangun saat hubungan rantai pasok dimulai disebut fase ....
A. desain
B. manajemen
C. perencanaan
D. pengawasan

7)

Salah satu fase dalam hubungan rantai pasok ketika interaksi


berdasarkan aturan dasar muncul dan hubungan berjalan baik sesuai
dengan aturannya disebut fase ....
A. desain
B. manajemen
C. perencanaan
D. pengawasan

8)

Salah satu langkah untuk menciptakan hubungan rantai pasok yang


efektif adalah ....
A. menentukan rekanan yang mampu memberikan harga yang termurah
B. mengidentifikasi aturan operasional dan keputusan dalam setiap
bagian
C. menunjuk pemasok yang sesuai
D. menentukan aliran rantai pasok

9)

Ketika mengelola hubungan rantai pasok, manajer harus fokus pada


beberapa faktor untuk meningkatkan hubungan rantai pasok, salah
satunya adalah ....
A. adanya fleksibilitas, kepercayaan dan komitmen pada kedua pihak
dapat membantu kesuksesan hubungan rantai pasok
B. penentuan partner yang tepat dapat menurunkan biaya rantai pasok
C. pemilihan metode peramalan dapat mengurangi bullwhip effect
D. menetapkan aturan-aturan dalam rantai pasok di antara pihak
ekstemal dan internal

10) Salah satu faktor utama yang menyebabkan rusaknya hubungan rantai
pasok adalah ....
A. kurangnya pembagian infonnasi dan ketidakmampuan dalam
menyelesaikan masalah
B. kurangnya penggunaan teknologi yang canggih

8.44

Manajemen Rantai Pasokan

C. penumpukan informasi pada satu sisi saja


D. pemerataan keuntungan di antara partner rantai pasok
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang
terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah j awaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% =baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80o/o,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.

8.45

EKMA4371 /MODUL 8

Kunci Jawaban Tes Formatif


Tes
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)

Formatif 1
A
D
B
D
B

c
B
D
D
B

Tes
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)

Formatif2
A
D

c
B

c
A
A
B
A
A

8.46

Manajemen Rantai Pasokan

Daftar Pustaka
Chase, R.B., Jacobs, P.R., & Aquilano, N.J. (2006). Operations Management
for Competitive Advantage with Global Cases. McGraw-Hill.
Chopra, S., & Meindl, P. (2004). Supply Chain Management: Strategy,
Planning, and Operations. Second Edition. Pearson Education
International.
Gattorna, J. (1986). Strategic Issues in Logistics, Focus on Physical
Distribution and Logistics Management. (Oct- Nov).
Heizer, J., & Render, B. (2005). Operations Management. 7th edition.
Pearson Education International.
Krajewski, L.J., & Ritzman, L.P. (1999). Operations Management: Strategy
and Analysis. Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
Lysons, K. (2000). Purchasing and Supply Chain Management. Pearson
Education.
Martin, C. (2005). Logistics and Supply Chain Manajemen. Prentice Hall.
Russel, R.R., & Taylor, B.W. (2003). Operations Management. 4th edition.
Pearson Education International.
Stevenson, W.J. (2005). Operations Management. gth edition. McGraw-Hill.
Wisner, D.J; Leong, G.K dan Tan, K.C. (2005). Principles of Supply Chain
Management: A Balanced Approach. South-Western, Thompson
Corporation.

Modul 9

Teknologi lnformasi dalam


Rant ai Pasok
lr. Adi Dj oko Gurit no, MSE, Ph. D.
Nlei rani Harsasi, S E, M.S.

nformasi merupakan hal yang penting bagi kinerja rantai pasok karena
memberikan dasar bagi para manajer dalam membuat keputusan pada
proses-proses transaksi dalam rantai pasok. Tanpa informasi, seorang
manajer tidak dapat mengetahui apa yang konsumen inginkan, berapa jumlah
barang yang terdapat dalam persediaan, dan kapan seharusnya dilakukan
penambahan produksi serta kapan produknya harus dikirimkan. Secara
singkat dapat dikatakan bahwa tanpa informasi seorang manajer hanya akan
dapat membuat keputusan secara buta. Selain itu, dengan informasi maka
seorang manajer akan memahami rantai pasok itu sendiri. Dengan
pemahaman ini, seorang manajer akan dapat membuat berbagai keputusan
untuk meningkatkan kinerja rantai pasok yang ada.
Modul 9 ini merupakan modul terakhir dari BMP Manajemen Rantai
Pasok. Modul ini membahas tentang penggunaan teknologi informasi dalam
mendukung proses-proses dalam rantai pasok. Setelah mempelajari Modul 9
ini, keseluruhan materi mengenai manajemen rantai pasok telah Anda
pelajari. Pada Modul 9 ini, akan dibahas mengenai perlunya TI dalam rantai
pasok dan proses makro rantai pasok yang perlu bagi perusahaan. Secara
umum, setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan dapat menjelaskan
pemanfaatan teknologi informasi dalam rantai pasok. Secara khusus, setelah
mempelajari modul ini, Anda diharapkan mampu menjelaskan:
1. pentingnya informasi dan teknologi informasi dalam suatu rantai pasok;
2. bagaimana setiap manajer rantai pasok menggunakan informasi pada
level yang tinggi;
3. kegunaan utama dari teknologi informasi dalam rantai pasok dan prosesproses yang dilakukannya.

9.2

Manajemen Rantai Pasokan

Kegiatan Belajar 1

Dasar-dasar Teknol ogi lnformasi


A. ARTI PENTING TEKNOLOGI INFORMASI DALAM RANTAI
PASOK

Saudara mahasiswa, Anda tentunya sudah tidak asing lagi dengan istilah
teknologi informasi, bukan? Teknologi informasi semakin banyak berperan
dalam kehidupan kita sehari-hari, termasuk dapat digunakan untuk mengelola
rantai pasok dengan lebih baik. Untuk memperoleh keberhasilan berdasarkan
informasi dalam suatu rantai pasok, para manajer harus mengetahui
bagaimana informasi tersebut diperoleh dan dianalisis. Di sinilah teknologi
informasi (TI) diperlukan. TI terdiri dari perangkat keras dan perangkat
lunak, yang digunakan untuk memperoleh, menganalisis, dan melaksanakan
seluruh informasi dalam sebuah rantai pasok. TI berperan layaknya mata dan
telinga (bahkan kadang sedikit seperti otak) dalam suatu manajemen rantai
pasok, yaitu dengan menangkap dan menganalisis seluruh informasi yang
dibutuhkan untuk membuat keputusan yang terbaik. Misalnya, sebuah sistem
TI pada industri personal computer (PC) dapat memberi informasi kepada
para manajer berapa banyak chip Pentium yang telah tersedia. TI juga
digunakan untuk menganalisis informasi dan merekomendasikan tindakan
yang dapat dilakukan. Sebuah sistem TI pada industri PC dapat digunakan
untuk menentukan jumlah dalam hal permodalan, memperhatikan perkiraan
permintaan, dan menentukan apakah harus memesan chip lebih banyak dari
Intel.
Menggunakan sistem TI untuk menangkap dan menganalisis informasi
dapat memberikan akibat yang signifikan pada pencapaian keberhasilan
sebuah perusahaan. Sebagai contoh, suatu stasiun kerj a dalam perusahaan
komputer dan server menemukan bahwa banyak informasi mengenai
permintaan pelanggan tidak digunakan untuk menyusun jadwal produksi dan
tingkat permodalan. Kelompok perusahaan yang kekurangan informasi
permintaan ini, dipaksa untuk membuat persediaan dan menghasilkan
keputusan secara "buta-tuli". Dengan menerapkan sebuah sis tern software
rantai pasok, perusahaan mampu untuk mengumpulkan dan menganalisis
data untuk memproduksi tingkat persediaan yang direkomendasikan.

EKMA4371/MODUL 9

9.3

Menggunakan sistem TI dimungkinkan bagi perusahaan untuk memotong


sebagian persediaannya karena manajer sekarang dapat membuat keputusan
berdasarkan pada informasi yang akurat, bukan berdasarkan tebakan.
Informasi adalah kunci untuk berhasil dalam rantai pasok karena
memungkinkan manajemen untuk membuat keputusan di atas lingkupan yang
luas yang berlawanan antara fungsi dan perusahaan. Dengan berpijak pada
lingkup global dalam keseluruhan rantai pasok, seorang manajer mampu
membuat strategi cerdik dengan mempertimbangkan semua faktor yang
mempengaruhi rantai pasok, tidak hanya beberapa faktor yang
mempengaruhi beberapa langkah atau fungsi di dalam rantai pasok. Tujuan
yang ingin dicapai adalah menentukan keseluruhan rantai dalam tanggung
jawab memaksimalkan laba dari total rantai pasok, yang kemudian menuntun
pada laba yang lebih tinggi. Bagaimana seorang manajer mengambillingkup
yang luas ini? Lingkup rantai pasok adalah lingkup yang disusun secara
keseluruhan dari informasi dan luas, berdasarkan tujuan informasi ini apakah
lingkupnya global atau lokal. Untuk memperoleh lingkup global dari rantai
pasok, seorang manajer membutuhkan informasi tepat waktu dan akurat pada
semua fungsi perusahaan dan organisasi dalam rantai pasok.
Informasi harus mempunyai karakteristik agar berguna ketika membuat
keputusan rantai pasok, yaitu sebagai berikut.
1. lnformasi harus akurat. Tanpa informasi yang memberikan gambaran
kebenaran dari status rantai pasok, hal itu sangat sulit untuk membuat
keputusan yang baik. Tidak harus bahwa semua informasi harus 100
persen benar, tetapi lebih baik bahwa data menunjukkan gambaran dari
kenyataan yang terjadi di lapangan yang menunjukkan kebenaran.
2. lnformasi harus dapat diakses tepat waktu. Sering kali terj adi adanya
informasi yang akurat, tetapi waktunya tidak tersedia. Baik karena telah
kadaluwarsa atau jika masih baru, informasi tersebut susah untuk
diperoleh. Untuk mendapatkan keputusan yang baik maka seorang
manajer membutuhkan data terbaru yang mudah didapatkan.
3. Informasi harus yang benar. Pembuat keputusan memerlukan informasi
yang dapat mereka gunakan. Sering perusahaan melakukan kesalahan
dengan menambah data yang tidak membantu pembuatan keputusan.
Perusahaan harus berpikir tentang informasi apa yang perlu dicatat
sehingga sumber bernilai tidak disia-siakan. Dampak lain adalah
dilakukannya pengumpulan data yang tidak berarti sedangkan data yang
penting hilang karen a tidak die atat/direkam.

9.4

Manajemen Rantai Pasokan

Ketika manajer memiliki informasi bagus, mereka perlu melihat hal


yang memungkinkan mereka untuk mengambil langkah-langkah penting
dalam lingkup global. Dengan lingkup global ini, mereka mampu membuat
keputusan paling bagus untuk rantai pasok. Oleh karena itu, informasi adalah
kunci untuk keberhasilan rantai pasok.
Informasi adalah kunci utama tidak hanya pada tiap langkah rantai
pasok, tetapi juga dalam setiap fase dari pembuatan keputusan rantai pasok
yang meliputi fase strategis atau desain, fase perencanaan dan fase
operasional. Misalnya, informasi dan analisis memiliki peran yang signifikan
selama perumusan strategi rantai pasok dengan mengembangkan dasar untuk
pengambilan keputusan, seperti mendorong/menarik batas rantai pasok.
Informasi juga memainkan peran utama lain dalam keputusan operasional,
misalnya produk apa yang akan diproduksi selama produksi hari ini. Manajer
perlu memahami bagaimana menganalisis informasi untuk membuat
keputusan yang bagus.
Sebagai contoh, Wal-Mart menjadi pelopor dalam hal menangkap
informasi dan menganalisisnya untuk membuat keputusan rantai pasok yang
baik. Wal-Mart mengumpulkan data riil mengenai produk apa yang akan
dibeli pada setiap jaringan toko mereka dan mengirim kembali data ini ke
pabrik pemasok. Kernudian, W al-Mart rnenganalisis inforrnasi permintaan ini
untuk rnenentukan berapa banyak persediaan di setiap toko dan memutuskan
kapan pengiriman sebaiknya dilakukan. Selanjutnya, pabrik pemasok akan
menggunakan informasi ini untuk mengatur jadwal produksi mereka
sehingga produk dapat diselesaikan dan dikirim tepat pada waktunya sesuai
permintaan toko-toko Wal-Mart. Antara Wal-Mart dan pemasok utama tidak
hanya rnenangkap inforrnasi yang mereka miliki, tetapi juga rnenganalisis
dan melakukan tindakan yang tepat berdasar analisis tersebut.
Informasi digunakan ketika perusahaan membuat berbagai macam
keputusan mengenai persediaan, transportasi dan fasilitas dalam rantai pasok,
seperti berikut.
1. Persediaan
Pengambilan keputusan mengenai persediaan yang optimal memerlukan
informasi mengenai pola permintaan, biaya pengiriman, biaya kehabisan
persediaan, dan biaya pemesanan. Sebagai contoh, Wal-Mart
mengumpulkan perincian mengenai permintaan, biaya, margin, dan
informasi pemasok untuk membuat keputusan mengenai persediaannya.

EKMA4371/MODUL 9

2.

3.

9.5

Transportasi
Memutuskan jaringan transportasi, rute, mode pengiriman dan rekanan
membutuhkan informasi mengenai biaya, lokasi pelanggan dan ukuran
pengiriman untuk membuat keputusan yang tepat. Contohnya, Wal-Mart
menggunakan informasi secara ketat untuk mengaitkan kegiatan
operasinya dengan para pemasok. Integrasi ini menyebabkan Wal-Mart
untuk menerapkan metode cross docking pada jaringan transportasinya,
mengakibatkan penghematan pada persediaan dan biaya transportasi.
Fasilitas
Menentukan lokasi, kapasitas dan penjadwalan fasilitas memerlukan
informasi mengenai efisiensi dan fleksibilitas, permintaan, nilai tukar,
pajak. Para pemasok Wal-Mart menggunakan informasi permintaan dari
toko Wal-Mart untuk menyusun jadwal produksi mereka. Wal-Mart
menggunakan informasi tentang permintaan untuk menentukan lokasi
toko-toko barunya dan fasilitas yang diperlukan.

Kesimpulannya, informasi sangat penting untuk membuat keputusan


rantai pasok yang tepat pada tiga tingkatan pembuatan keputusan (strategi,
perencanaan, dan operasi) dan pada setiap pengendali rantai pasok lainnya
(persediaan, transportasi, dan fasilitas ). TI bermanfaat tidak hanya untuk
mengumpulkan data untuk membentuk rantai pasok yang baik, tetapi juga
digunakan untuk menganalisis data agar membentuk rantai pasok yang dibuat
dapat memaksimalkan keuntungan.

B. KERANGKA KERJA TI RANTAI PASOK


Berdasarkan pengetahuan mengenai informasi yang telah dibahas
sebelumnya, hal tersebut dapat digunakan untuk mengembangkan kerangka
kerja yang membantu seorang manajer memahami bagaimana informasi ini
digunakan dengan bermacam bagian TI dalam rantai pasok. Salah satu kunci
keberhasilan TI dalam rantai pasok melibatkan perusahaan pengembang
software yang dapat menciptakan proses di dalam dan antarperusahaan dalam
rantai pasok. Perusahaan software mengumpulkan data transaksi dan
menganalisisnya untuk membuat keputusan dan melaksanakan keputusan ini
dalam rantai pasok. Pihak lain yang turut berperan dalam keberhasilan TI
dalam rantai pasok adalah perusahaan hardware yang memberi pelayanan

9. 6

Manajemen Rantai Pasokan

implementasi software untuk mendukung semua peran penting agar TI


menjadi efektif.

1.

Proses Makro Rantai Pasok

Kemunculan manajemen rantai pasok telah diperluas lingkupnya


sehingga perusahaan dapat membuat keputusan yang tepat. Lingkup ini
diperluas dari pengoptimalisasian kinerja di tingkat divisi, tingkat
perusahaan, selanjutnya untuk keseluruhan rantai pasok. Meluaskan lingkup
rantai pasok menekankan pada kepentingan yang mencakup semua proses
selama rantai pasok untuk pembuatan keputusan. Dari sudut pandang
perusahaan, semua proses dalam rantai pasok dapat dikategorikan ke dalam
tiga daerah utama, yaitu proses berpusat pada aliran bawah, proses
difokuskan secara internal dan proses berfokus pada aliran atas. Klasifikasi
ini digunakan untuk menggambarkan rantai pasok sebagai berikut.
a. Customer Relationship Management (Manajemen Hubungan Dengan
Pelanggan/CRM): proses yang berfokus pada interaksi aliran bawah
antara perusahaan dan pelanggan.
b. InternalSupply Chain Management (Manajemen Rantai Pasok Internal
/ISCM): proses yang berfokus pada operasi internal dalam perusahaan.
c. Supplier Relationship Management (Manajemen Hubungan Dengan
Pemasok/SRM): proses yang fokus pada interaksi aliran atas antara
perusahaan dan para pemasok. Dalam definisi modul ini, manajemen
rantai pasok meliputi semua tiga proses makro CRM, ISCM, dan SRM.
Terdapat software penting lain yang turut mempengaruhi proses makro
rantai pasok, yaitu transaction management foundation (TMF), yang meliputi
dasar sis tern ERP (dan komponennya seperti finansial dan sumber day a
manusia), software infrastructure, dan software integrasi. TMF software
sangat dibutuhkan untuk ketiga proses makro dan untuk komunikasi satu
dengan lainnya. Hubungan antara tiga proses makro dan TMF dapat dilihat
dalam Tabel 9 .1.

9.7

EKMA4371/MODUL 9

Tabel 9. 1.

Proses rvBkro Rant ai Pasok


Manajemen Hubungan
dengan Pemasok
(SRM)

Manajemen Rantai Pasok


Internal
(ISCM)

Manajemen Hubungan
dengan Pelanggan
(CRM)

Pondasi Manajemen Transaksi


(TMF)

2.

Arti Penting Proses Makro


Ketika kinerja suatu perusahaan semakin dekat dengan kinerja rantai
pasok, sangat penting bagi perusahaan untuk memperhatikan proses makro.
Setelah masa-masa perusahaan berfokus pada proses internal maka
perkembangan selanjutnya adalah perusahaan harus fokus pada keseluruhan
proses rantai pasok untuk memperoleh kinerja yang lebih baik lagi. Seperti
yang telah kita bahas sebelumnya, keberhasilan ini harus dapat meningkatkan
keuntungan total dari rantai pasok (juga diartikan sebagai surplus rantai
pasok). Manajemen rantai pasok yang baik bukanlah suatu permainan yang
tidak menghasilkan apa-apa, tetapi merupakan suatu langkah bersama untuk
mencapai keberhasilan. Manajemen rantai pasok yang baik merupakan
keseluruhan proses yang bersifat positif yang tercapai ketika mitra rantai
pasok dapat meningkatkan keseluruhan tingkat keuntungan mereka melalui
kerja sama. Oleh karena itu, untuk meningkatkan surplus rantai pasok (dan
juga keuntungan pribadi dari perusahaan), akan lebih efektif apabila
perusahaan memperluas lingkup di luar perusahaan dan berfokus pada proses
makro.
3.

Proses Makro Diterapkan pada Evolusi Software


Perkembangan teknologi menimbulkan adanya evolusi software yang
digunakan di berbagai bidang, tidak terkecuali dalam hal rantai pasok. Dalam
lingkup rantai pasok, mayoritas perusahaan berhasil memilih untuk fokus
pada produk dan mengembangkan proses makro pelanggan. Beberapa
perusahaan software mengembangkan software untuk lebih dari satu proses
makro, sedangkan sebagian lainnya berfokus pada masing-masing bagian
dalam proses makro. Hampir semua perusahaan software berkembang
bersama dengan program-program untuk CRM, ISCM atau SRM.
Kecenderungan yang terjadi saat ini adalah semakin banyak perusahaan

9.8

Manajemen Rantai Pasokan

software baru maupun perusahaan yang sudah besar menekankan pada ketiga
proses makro dengan lebih tajam.
Contoh kegagalan yang tidak fokus pada proses makro ini adalah pasar
B2B dan perusahaan software yang menyediakan pasar software yang
berkembang selama tahun 1999 dan 2000. Pasar lebih difokuskan pada
penciptaan seluruh informasi baru dari perantara dalam rantai pasok daripada
meningkatkan pencapaian proses makro rantai pasok. Akibatnya,
ketidakfokusan pada proses makro ini menyebabkan terjadinya kerobohan
pasar.
Perusahaan-perusahaan software di belakang pasar juga mempunyai
masa-masa sulit, ketika pemain utama Ariba dan Commerce One kehilangan
95% dari puncak pasar kapitalis mereka. Untuk bertahan, perusahaan ini
mundur dari posisi penyedia pasar dan berubah menjadi perusahaan software
yang difokuskan pada proses makro. Baik Ariba maupun Commerce One
sekarang berfokus secara eksklusif pada proses makro SRM. Menyelamatkan
pasar juga dimulai dengan memusatkan pada pengembangan pencapaian
proses makro dalam rantai pasok, bukan berusaha menjadi perantara lepas
sebagai operator pasar.
Contoh ketiga dari kategori software yang berkembang seiring dengan
perkernbangan proses makro adalah kategori ERP. Software ERP telah
berhasil mengembangkan integritas data dalam rantai pasok. Perkembangan
data yang lebih akurat dapat dikatakan berhasil apabila data dapat digunakan
untuk meningkatkan pembuatan keputusan. Nilai sesungguhnya dari software
ERP adalah ketika penggunaannya dapat meningkatkan ketiga proses makro.
Dorongan perkembangan software tidak hanya penting bagi penyedia
software saja, tetapi juga bagi perusahaan pengguna software. Perusahaanperusahaan tersebut harus memahami pentingnya proses makro. Dengan
memahami apakah perusahaan software mengutamakan proses makro dalam
rantai pasok, sebuah perusahaan pengguna software dapat lebih baik
mengukur apakah software yang mereka gunakan bermanfaat untuk proses
rantai pasok mereka atau tidak.

4.

"Pemenang" Software dalam Proses Makro


Di antara perusahaan-perusahaan software yang berpusat pada proses
makro, terdapat tiga faktor yang menentukan keberhasilan mereka, yaitu
sebagai berikut.

EKMA4371/MODUL 9

1.
2.
3.

9.9

Kinerja fungsional.
Integrasi dengan proses makro lainnya.
Kekuatan dari ekosistem perusahaan software.

Kinerja fungsional sangat penting bagi pelanggan karena hal itu dapat
bermanfaat untuk mengembangkan keunggulan bersaing. Kinerja fungsional
juga berkaitan dengan penggunaan software yang tepat. Beberapa software
memiliki fungsi yang sangat canggih tetapi sulit untuk digunakan. Akibatnya,
kecanggihan yang dimiliki tetap saja tidak dapat digunakan. Sebaliknya,
software lain yang kurang canggih tetapi mudah untuk digunakan dapat
memberikan keuntungan bagi perusahaan pengguna.
Kemampuan integrasi sangat penting karena berbagai alasan. Aplikasi
yang mudah digunakan untuk integrasi dan mudah diimplementasikan dapat
memberikan nilai lebih. Integrasi juga penting untuk proses makro yang
berbeda. Aplikasi yang terintegrasi ke proses makro dapat memberikan
keuntungan bagi proses pengambilan keputusan.
Yang terakhir, ekosistem perusahaan merupakan jaringan dari mitra
software, menyediakan bantuan dalam penjualan dan implementasi software.
Perusahaan yang memiliki kerja sama yang baik dengan mitra akan memiliki
posisi yang baik pula. Seperti yang telah kita tekankan sebelumnya, kriteriakriteria tersebut juga penting bagi pelanggan software rantai pasok. Kriteria
ini juga merupakan kunci keberhasilan bagi perusahaan software karena
mereka mengembangkan pencapaian rantai pasok bagi perusahaan. Lalu,
perusahaan harus menilai penyedia software untuk menentukan pilihan
mereka dari penjual software.

LATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerj akanlah latihan berikut!

Jelaskan arti penting teknologi informasi dalam rantai pasok!


2) Jelaskan karakteristik informasi agar berguna dalam pengambilan
keputusan rantai pasok!
3) Jelaskan informasi dapat digunakan untuk keputusan apa saja dalam
rantai pasok!
1)

9. 10

4)
5)

Manajemen Rantai Pasokan

Jelaskan proses makro rantai pasok!


Jelaskan tiga faktor yang menentukan keberhasilan perusahaanperusahaan software yang berpusat pada proses makro!

Petunjuk Jawaban Latihan


1)
2)

Pelajari Bagian A!
Informasi harus mempunyai karakteristik agar berguna ketika membuat
keputusan rantai pasok, yaitu sebagai berikut.
a) Informasi harus akurat.
b) Informasi harus dapat diakses tepat waktu.
c) Informasi harus yang benar.
3) Informasi digunakan ketika perusahaan membuat berbagai macam
keputusan mengenai persediaan, transportasi dan fasilitas dalam rantai
pasok.
4) Proses makro rantai pasok, meliputi Customer Relationship Management
(Manajemen Hubungan Dengan Pelanggan/CRM), Internal Supply
Chain Management (Manajemen Rantai Pasok Internal /ISCM), dan
Supplier Relationship Management (Manajemen Hubungan Dengan
Pemasok/SRM).
5) Tiga faktor yang menentukan keberhasilan perusahaan-perusahaan
software yang berpusat pada proses makro:
a) Kinerja fungsional.
b) Integrasi dengan proses makro lainnya.
c) Kekuatan dari ekosistem perusahaan software.

RANGKUMAN
1.

2.

Teknologi informasi merupakan salah satu penentu keberhasilan


dalam rantai pasok. TI terdiri dari perangkat keras dan perangkat
lunak, yang digunakan untuk memperoleh, menganalisis dan
melaksanakan seluruh informasi dalam sebuah rantai pasok.
Menggunakan sistem TI untuk menangkap dan menganalisis
informasi dapat memberikan akibat yang signifikan pada pencapaian
keberhasilan sebuah perusahaan.
Informasi adalah kunci untuk berhasil dalam rantai pasok karena
memungkinkan manajemen untuk membuat keputusan di atas

EKMA4371/MODUL 9

3.

4.

5.

9. 11

lingkupan yang luas yang berlawanan antara fungsi dan perusahaan.


Informasi harus mempunyai karakteristik agar berguna ketika
membuat keputusan rantai pasok, yaitu sebagai berikut.
a. Informasi harus akurat.
b. Informasi harus dapat diakses tepat waktu.
c. Informasi harus yang benar.
Informasi digunakan ketika perusahaan membuat berbagai macam
keputusan mengenai persediaan, transportasi, dan fasilitas dalam
rantai pasok.
Kesimpulannya, informasi sangat penting untuk membuat keputusan
rantai pasok yang tepat pada tiga tingkatan pembuatan keputusan
(strategi, perencanaan, dan operasi) dan pada setiap pengendali
rantai pasok lainnya (persediaan, transportasi, dan fasilitas ). TI
bermanfaat tidak hanya untuk mengumpulkan data untuk
membentuk rantai pasok yang baik, tetapi juga digunakan untuk
menganalisis data untuk membentuk rantai pasok yang dibuat dapat
memaksimalkan keuntungan.
Dari sudut pandang perusahaan, semua proses dalam rantai pasok
dapat dikategorikan ke dalam tiga daerah utama, yaitu Customer
Relationship Management (Manajemen Hubungan Dengan
Pelanggan/CRM, Internal Supply Chain Management (Manajemen
Rantai Pasok Internal/ISCM), dan Supplier Relationship
Management (Manajemen Hubungan Dengan Pemasok/SRM).

TES FORMATIF 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1) Berikut ini adalah karakteristik informasi agar berguna ketika membuat
keputusan rantai pasok, kecuali ....
A. akurat
B. tepat waktu
C. singkat
D. benar
2)

Informasi yang mampu memberikan gambaran kebenaran di lapangan


walaupun tidak 100 persen benar sehingga dapat digunakan untuk
membuat keputusan merupakan salah satu karakteristik informasi,
yaitu ....
A. akurat
B. bermanfaat

9.12

Manajemen Rantai Pasokan

C. singkat
D. tepat waktu
3)

Informasi yang didapat merupakan informasi terbaru sehingga dapat


digunakan untuk membuat keputusan merupakan karakteristik informasi,
yaitu ....
A. akurat
B. bermanfaat
C. singkat
D. tepat waktu

4)

Salah satu contoh informasi memainkan peran utama dalam keputusan


operasional adalah ....
A. memilih tenaga kerja terampil
B. menentukan produk apa yang akan diproduksi
C. menentukan payback period
D. memilih media pemasaran dan promosi yang tepat

5)

Informasi dapat digunakan ketika perusahaan membuat berbagai macam


keputusan seperti berikut ini, kecuali ....
A. persediaan
B. keamanan
C. transportasi
D. fasilitas

6)

Proses makro yang berfokus pada interaksi aliran bawah antara


perusahaan dengan pelanggan adalah ....
A. ISCM
B. SRM
C. CRM
D. TMF

7)

Proses makro yang berfokus pada operasi internal dalam perusahaan


disebut ....
A. ISCM
B. SRM
C. CRM
D. TMF

9.13

EKMA4371/MODUL 9

8)

Proses makro yang fokus pada interaksi aliran atas antara perusahaan
dan para pemasok disebut ....
A. ISCM
B. SRM
C. CRM
D. TMF

9)

Software yang dapat digunakan untuk merangkum ketiga proses makro


rantai pasok disebut ....
A. ISCM
B. SRM
C. CRM
D. TMF

10) Berikut ini adalah faktor-faktor yang menentukan


perusahaan software, kecuali ....
A. kinerja fungsional
B. integrasi dengan proses makro lainnya
C. kekuatan ekosistem perusahaan software
D. kekuatan finansial

keberhasilan

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - - x 100%


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

9.14

Manajemen Rantai Pasokan

Kegiatan Belajar 2

Proses Makro Rant ai Pasok


audara mahasiswa, setelah Anda mempelajari materi mengenai dasardasar teknologi informasi dalam rantai pasok maka pada Kegiatan
Belajar 2 ini Anda akan mempelajari mengenai salah satu sisi penting dalam
rantai pasok, yaitu mengenai proses makro rantai pasok.
A. MANAJEMEN HUBUNGAN DENGAN PELANGGAN (CRM)
Proses makro CRM terdiri dari proses yang berada di antara perusahaan
dan pelanggan pada rantai pasok. Tujuan dari proses makro CRM adalah
untuk mengetahui dan "melacak" permintaan pelanggan. Kelemahan dalam
proses ini akan menghasilkan hilangnya permintaan dan pelanggan karena
penawaran tidak diproses dan dilaksanakan secara efektif. Proses kunci CRM
meliputi berikut ini.

1.

Pemasaran
Proses pemasaran melibatkan keputusan mengenai pelanggan mana yang
menjadi target, bagaimana mengarahkan pelanggan, produk apa yang
ditawarkan, bagaimana menentukan harga produk, serta bagaimana
melakukan promosi untuk menarik pelanggan. Penyedia software yang
berhasil dalam area pemasaran menyediakan sistem yang mampu
menganalisis pengembangan keputusan dalam hal pemasaran, seperti harga,
keuntungan produk, keuntungan pelanggan, dan fungsi-fungsi lainnya.
2.

Penjualan
Proses penjualan berpusat pada pembuatan penjualan yang nyata untuk
pelanggan. Perbedaannya dengan proses pemasaran adalah bahwa pada
proses pemasaran lebih berfokus pada perencanaan untuk siapa barang dijual
dan apa yang dijual. Proses penjualan termasuk menyediakan tenaga penjual
mengenai informasi yang mereka butuhkan untuk melakukan penjualan dan
kemudian mengeksekusi penjualan aktual. Melaksanakan penjualan mungkin
membutuhkan tenaga penjual untuk membangun dan mengatur penawaran
dengan memilih di antara bermacam pilihan dan fitur. Proses penjualan juga

EKMA4371/MODUL 9

9.15

membutuhkan kemampuan fungsionalitas, seperti kemampuan untuk


menentukan tanggal jatuh tempo dan akses informasi berkaitan dengan
permintaan pelanggan. Penyedia software yang berhasil mampu menentukan
otomasi tenaga penjual, konfigurasi, dan personalisasi untuk meningkatkan
proses penjualan.

3.

Manajemen Pemesanan
Proses manajemen pemesanan sangat diperlukan bagi kedua pihak, baik
konsumen maupun produsen. Bagi konsumen, informasi mengenai
keberadaan pesanan sangat diperlukan untuk memastikan kapan pesanan
dapat diterima. Bagi produsen, proses ini diperlukan untuk merencanakan
dan melaksanakan pemenuhan pesanan konsumen. Proses ini menghubungkan permintaan dari pelanggan dengan penawaran dari perusahaan. Software
manajemen pemesanan secara tradisional biasanya merupakan bagian dari
sistem ERP. Saat ini, sistem manajemen pemesanan yang baru telah
berkembang dengan fungsi tambahan yang muncul dalam organisasi.

4.

Pusat Panggilan/Pelayanan
Sebuah pusat pelayanan merupakan titik kontak utama antara perusahaan
dan pelanggannya. Pusat pelayanan membantu pelanggan melakukan
pemesanan, mendapatkan informasi tentang produk, menyelesaikan masalah,
serta menyediakan informasi mengenai status pemesanannya. Penyedia
software yang berhasil dapat membantu mengembangkan pusat pelayanan
dengan memfasilitasi dan mengurangi pekerjaan bagian pelayanan
pelanggan.
Proses CRM yang telah disebutkan di atas merupakan hal penting dalam
rantai pasok karena menghubungkan perusahaan dengan pelanggan.
Pelanggan harus menjadi titik awal ketika perusahaan berusaha
meningkatkan keunggulan rantai pasok karena semua permintaan dan
pendapatan perusahaan berawal dari pelanggan. Dengan demikian, proses
makro CRM merupakan titik awal ketika mengembangkan kinerja rantai
pasok. Hal ini juga penting dicatat bahwa proses CRM (dan juga software
CRM) harus di integrasi dengan operasi internal perusahaan untuk
mengoptimalkan kinerja rantai pasok.
Software CRM telah berkembang dengan pesat dan merupakan yang
terbesar di antara ketiga proses makro. Penyedia software dalam bidang
CRM berfokus pada pengembangan proses CRM sekaligus meningkatkan

9.16

Manajemen Rantai Pasokan

integrasi antara CRM dan proses operasi internal. Keberhasilan di masa


depan akan ditentukan oleh kemampuan perusahaan untuk mengintegrasikan
aplikasi CRM ke dalam operasi internal.

B. MANAJEMEN RANTAI PASOK INTERNAL (ISCM)


Seperti yang telah Anda pelajari sebelumnya, ISCM dipusatkan pada
operasi internal perusahaan. ISCM terdiri dari semua proses yang termasuk
dalam perencanaan dan pemenuhan permintaan pelanggan. Berbagai proses
yang termasuk dalam ISCM adalah sebagai berikut.

1.

Perencanaan Strategik
Tujuan dari proses ini adalah untuk merencanakan ketersediaan sumber
dalam jaringan rantai pasok. Keputusan yang dibuat, meliputi di mana lokasi
pabrik dan gudang, apa tipe fasilitas yang dibangun, dan pasar apa yang akan
dilayani oleh masing-masing fasilitas. Meskipun keputusan ini dibuat tidak
terus menerus, namun dampaknya sangat luas terhadap rantai pasok yang
dapat mencapai tahunan. Penyedia software yang berhasil dalam fungsi ini
mencakup kemampuan untuk menganalisis rencana strategik dalam kondisi
lingkungan di masa depan yang tidak menentu.
2.

Perencanaan Permintaan
Proses ini meliputi peramalan permintaan konsumen di masa depan.
Perencanaan peramalan juga termasuk keputusan untuk mengelola
permintaan, seperti perencanaan promosi. Penyedia software memfasilitasi
perusahaan untuk melakukan akuntansi perencanaan permintaan dalam
pemasaran dan promosi.

3.

Perencanaan Penawaran
Proses perencanaan penawaran merupakan input peramalan permintaan
yang kemudian menentukan perencanaan optimal agar dapat memenuhi
permintaan konsumen. Perencanaan pabrik dan perencanaan persediaan
merupakan area yang disediakan oleh software perencanaan penawaran.

4.

Pemenuhan
Sekali suatu rencana dimaksudkan untuk memenuhi permintaan maka
rencana ini harus dilaksanakan. Proses pemenuhan saling terkait satu dengan

EKMA4371/MODUL 9

9.17

yang lainnya meliputi sumber penawaran spesifik dan transportasi. Software


aplikasi yang dapat digunakan meliputi aplikasi transportasi dan
pergudangan.

5.

Bidang Pelayanan
Akhirnya, setelah produk berhasil disalurkan kepada pelanggan,
secepatnya perusahaan harus menyediakan layanan. Proses pelayanan
berpusat pada tingkat penentuan persediaan suku cadang serta penjadwalan
panggilan untuk layanan.
Seperti telah Anda pelajari bahwa tujuan proses makro ISCM adalah
untuk memenuhi permintaan yang dihasilkan oleh proses CRM maka
dibutuhkan integrasi yang kuat antara proses makro ISCM dan CRM. Ketika
meramalkan permintaan, sangat diperlukan interaksi dengan CRM karena
aplikasi CRM dapat "menyentuh" pelanggan dan memiliki banyak data serta
pandangan terhadap perilaku pelanggan. Dengan cara yang sama, proses
ISCM juga harus mempunyai integritas kuat dengan proses makro SRM.
Perencanaan penawaran, pemenuhan, dan bidang pelayanan semua
tergantung pada supplier dan juga proses SRM. Pengelolaan pesanan, seperti
yang telah dibahas dalam CRM, harus terintegrasi pemenuhan dan menjadi
input bagi perencanaan permintaan yang efektif.
Penyendian software ISCM telah membantu meningkatkan pengambilan
keputusan dalam proses ISCM. Integrasi antara CRM dan SRM,
bagaimanapun, masih belum cukup pada tingkat organisasi dan tingkat
software. Kesempatan di masa depan akan muncul dalam mengembangkan
setiap proses ISCM, tetapi yang lebih penting adalah mengembangkan
integrasi antara CRM dan SRM.
C. MANAJEMEN HUBUNGAN DENGAN PEMASOK (SRM)

SRM meliputi beberapa proses yang berpusat pada interaksi antara


perusahaan dan pemasok yang terdapat pada aliran atas rantai pasok.
Terdapat kesesuaian antara proses SRM dan proses ISCM pada saat
mengintegrasikan pemasok yang merupakan hal penting ketika menyusun
perencanaan internal. Proses SRM yang utama terdiri dari berikut ini.

1.

Desain Kolaborasi

9.18

Manajemen Rantai Pasokan

Tujuan dari proses ini untuk mengembangkan rancangan produk melalui


ide-ide seperti seleksi pemasok komponen yang mempunyai nilai positif bagi
rantai pasok. Aktivitas desain kolaborasi lainnya meliputi pembagian
perubahan pesanan antara pabrik dengan pemasok. Hal ini mengurangi biaya
yang terjadi ketika beberapa pemasok secara bersamaan merancang
komponen untuk produk perusahaan. Kolaborasi yang baik pada langkah ini
dapat menciptakan nilai lebih karena sekitar 80% dari biaya produk terjadi
pada saat fase desain. Software yang berhasil dalam area ini mampu
memfasilitasi kolaborasi semacam ini.

2.

Somber
Proses sumber merupakan penentuan pemasok yang meliputi seleksi
pemasok, kontrak manajemen, dan evaluasi pemasok. Tujuan kuncinya
adalah untuk menganalisis jumlah yang dikeluarkan dengan masing-masing
pemasok. Pemasok dievaluasi melalui beberapa kriteria utama tertentu seperti
lead time, keandalan, kualitas, dan harga. Evaluasi ini membantu
mengembangkan kinerja pemasok dan pemilihan pemasok. Kontrak
manajemen juga merupakan bagian penting dari sumber, seperti banyak
kontrak pemasok dengan detail yang kompleks yang harus dilacak (seperti
pengurangan harga untuk mencapai volume target tertentu). Software yang
berhasil pada area ini mampu membantu menganalisis kinerja pemasok dan
mengatur kontrak.
3.

Negosiasi
Negosiasi dengan pemasok melibatkan banyak langkah yang dimulai
dengan permintaan kuota (request for quote/RFQ). Proses negosiasi juga
dapat meliputi rancangan dan eksekusi pelelangan. Tujuan dari proses ini
adalah untuk menegosiasikan kontrak yang efektif yang menetapkan harga
dan parameter pengiriman bagi pemasok yang paling sesuai dengan
kebutuhan perusahaan. Software yang berhasil dalam area ini mampu
melakukan otomatisasi proses RFQ.
4.

Pembelian
Proses pembelian merupakan pelaksanaan pembelian aktual dari para
pemasok. Hal ini meliputi penciptaan, pengelolaan, dan persetujuan pesanan
pembelian. Software yang berhasil pada area ini mampu mengotomatisasi
proses pengadaan dan membantu menurunkan biaya dan waktu produksi.

9.19

EKMA4371/MODUL 9

5.

Kolaborasi Penawaran

Ketika perjanjian antara perusahaan dengan pemasok terjadi, kinerja


rantai pasok dapat ditingkatkan dengan berkolaborasi dalam hal peramalan,
perencanaan produksi, serta tingkat persediaan. Tujuan dari kerja sama ini
adalah memastikan rencana yang sudah tersusun dalam rantai pasok.
Software yang baik di area ini harus mampu memfasilitasi kolaborasi
peramalan dan perencanaan dalam rantai pasok.
Perbaikan yang nyata dalam rantai pasok dapat dicapai apabila proses
SRM terintegrasi dengan baik dengan proses CRM dan ISCM yang sesuai.
Sebagai contoh, ketika merancang sebuah produk, menyatukan input dari
pelanggan adalah langkah yang alami untuk mengembangkan rancangan. Hal
ini akan membutuhkan masukan dari proses dalam CRM. Sumber, negosiasi,
pembelian dan kerja sama melekat dalam ISCM pada saat masukan dari
pemasok diperlukan untuk memproduksi dan melaksanakan perencanaan
yang optimal. Namun, segmen ini juga memiliki kebutuhan untuk
berhubungan dengan proses CRM, seperti manajemen pemesanan. Sekali
lagi, integrasi dari tiga proses makro diperlukan untuk meningkatkan kinerj a
rantai pasok.
Para pemain dalam bidang softawre yang hanya berfokus pada SRM
sepertinya tidak memiliki kesempatan untuk mengembangkan area
fungsionalnya. SRM telah menjadi salah satu daya tarik semua pemain besar
dalam ISCM dan ERP. Oleh karena itu, pesaing tunggal SRM bersaing ketat
dengan pemain ISCM dan ERP yang lebih besar yang memiliki kemampuan
integrasi dan ekosistem yang jauh lebih baik. Tanpa keuntungan fungsional,
sulit bagi pemain SRM untuk bertahan atas diri mereka sendiri. Karena itu, di
masa depan, sepertinya area SRM akan didominasi oleh pemain ISCM
maupun ERP.
Ketiga proses makro yang telah dibahas sebelumnya dapat digambarkan
pada Tabel 9 .2.
Tabel 9. 2.
Proses rvlakro dal am Rant ai Pasok
SRM
Desain kolaborasi
Sumber
Negosiasi

ISCM
Perencanaan strategik
Rencana :)ermintaan
Rencana penawaran

CRM
Pemasaran
Penualan
Pusat panggilan

9.20

Pembelian
Kolaborasi penawaran

Manajemen Rantai Pasokan

Pemenuhan
Bid an pela1anan
TMF

Manaem en oemesanan

D. FONDASI MANAJEMEN TRANSAKSI (TMF)


Fondasi manajemen transaksi (TMF) merupakan sejarah awal bagi
perusahaan pemain software paling besar. Pada awal tahun 1990-an, ketika
pemikiran mengenai rantai pasok mulai berkembang dan ERP sistem mulai
dikenal, hanya sedikit sekali perhatian pada aplikasi ketiga proses makro
yang telah kita bahas sebelumnya. Kenyataannya, hanya sedikit sekali
perhatian diberikan pada aplikasi yang berfokus pada pengembangan
keputusan. Sebagai gantinya, pada saat itu, fokus ditekankan pada
manajemen transaksi dan sistem otomatisasi proses yang terbukti menjadi
fondasi aplikasi pendukung keputusan di masa depan. Sistem ini melampaui
otomatisasi dari transaksi dan proses sederhana, seperti halnya menciptakan
langkah-langkah yang terintegrasi untuk menyimpan dan menampilkan data
antar divisi (atau bahkan antar perusahaan)
Permintaan yang besar pada sistem ini selama tahun 1990-an
menyebabkan pemain ERP menjadi perusahaan software terbesar. SAP
berlanjut menjadi pemimpin pasar, demikian juga pemain ERP, seperti
Oracle, Peoplesoft, JD Edwards, dan Baan. Selanjutnya, penjualan ERP
mulai menurun dan salah satu perusahaan terbesar, Baan, memutuskan keluar
dari persaingan secara independen.
Nilai senyatanya dari TMF hanya dapat diperoleh apabila pembuatan
keputusan dalam rantai pasok ditingkatkan. Lalu, perkembangan terbaru bagi
perusahaan software datang dari perusahaan yang berfokus pada peningkatan
pembuatan keputusan dalam ketiga proses makro. Hal ini mengarahkan pada
penyusunan kembali perusahaan ERP menjadi CRM, ISCM, dan SRM.
Kondisi ini diperkirakan masih akan terjadi di tahun-tahun mendatang
dengan penghasilan utama perusahaan ERP berasal dari aplikasi ketiga
proses makro. Pemain ERP yang berfokus pada integrasi di antara proses
makro bersamaan dengan mengembangkan fungsi yang baik mempunyai
kesempatan untuk memiliki posisi yang kuat.

E. MASA DEPAN TI DALAM RANTAI PASOK

EKMA4371/MODUL 9

9.21

Pada tingkat yang lebih tinggi, diyakini bahwa ketiga proses makro SCM
akan berlanjut untuk mengendalikan evolusi perkembangan perusahaan
software. Sampai saat ini, perusahaan software yang berfokus pada ketiga
proses makro akan lebih berkembang dan lebih maju dari pada perusahaan
lainnya. Keberhasilan mereka terletak pada kemampuan untuk
mengintegrasikan antara proses makro dan memperkuat ekosistem mereka.
Kesimpulan ini mempunyai implikasi penting bagi perusahaan pengguna
software. Seperti telah kita bahas sebelumnya bahwa salah satu kriteria
keberhasilan perusahaan software adalah apabila software yang diciptakan
mampu meningkatkan kinerja penggunanya. Oleh karena itu, pengguna
software rantai pasok harus mengidentifikasi daerah dalam tiga proses makro
yang peningkatannya mampu menyediakan keuntungan maksimal.
Keputusan mengenai software dan TI yang digunakan seharusnya mampu
mendukung tujuan untuk meningkatkan kinerja selama proses makro
berlangsung.
Berdasarkan materi yang telah kita bahas sebelumnya, terdapat beberapa
catatan penting yang harus Anda perhatikan. Salah satu kesimpulan analisis
kita bahwa akan sangat sulit bagi perusahaan baru untuk menerobos
keberhasilan perusahaan software utama yang berhasil memimpin dalam hal
fungsionalitas, integrasi, dan ekosistem yang telah dipunyai perusahaan
besar. Namun, terdapat dua jalur potensial yang dapat dilakukan perusahaan
baru untuk memasuki pasar. Pertama adalah melalui penciptaan
fungsionalitas superior, baik itu berupa fungsionalitas spesifik yang
diperlukan oleh industri tertentu atau suatu aplikasi yang dapat
meminimalkan kekurangan software yang digunakan saat ini. Jalur lain
adalah pengembangan produk terintegrasi yang dapat meningkatkan pertalian
antara proses makro. Kesulitan yang sering ditemui adalah memulai
mengumpulkan sumber daya untuk membangun integritas produk melalui
CRM, ISCM, dan SRM. Perusahaan software yang besar yang memiliki
sumber daya yang luar biasa dapat mengambil jalur ini. Contohnya,
Microsoft. Microsoft menekankan pada pertumbuhan dan ukuran pasar
perusahaan software dan memulai usaha untuk memasuki wilayah ini.
Microsoft melakukan akuisisi dalam jumlah yang sangat besar dan
menunjukkan tanda-tanda bahwa hal itu akan menjadi perhatian utama
mereka di masa-masa yang akan datang. Walaupun dengan akuisisi ini
Microsoft bukanlah pemain utama dalam software rantai pasok dan hanya
menargetkan perusahaan kecil sebagai pelanggannya. Akibatnya, pelanggan

9.22

Manajemen Rantai Pasokan

besar dan pendapatan yang besar diterima oleh pemain pasar software rantai
pasok yang sudah mapan. Namun, usaha dan strategi Microsoft ini
menunjukkan bahwa TI rantai pasok merupakan satu bidang software yang
menjanjikan di masa depan.
F. PRAKTIK TI DALAM RANT AI PASOK
Terdapat beberapa hal yang perlu menjadi perhatian manajer saat
menentukan keputusan berkaitan dengan penggunaan TI dalam rantai pasok,
yaitu sebagai berikut.

1.

Memilih Sistem TI yang Sejalan dengan Faktor-faktor Kunci


Keberhasilan Perusahaan
Setiap industri dan tiap perusahaan dalam sebuah industri dapat memiliki
faktor kunci keberhasilan yang berbeda. Faktor kunci keberhasilan
merupakan beberapa elemen yang sangat menentukan apakah perusahaan
akan berhasil atau tidak. Hal ini penting untuk memilih sistem TI rantai
pasok yang menguntungkan perusahaan dalam area paling penting bagi
keberhasilan bisnis. Sebagai contoh, kemampuan untuk mengoptimalkan
susunan tingkat persediaan merupakan hal yang sangat rumit dalam bisnis PC
karena daur hidup produk yang pendek dan persediaan yang menjadi cepat
usang. Namun, pada kasus yang lain persediaan bukanlah hal rumit bagi
perusahaan minyak karena permintaan cenderung stabil dan produk memiliki
daur hidup yang panjang. Untuk perusahaan minyak, kunci untuk berhasil
harus berdasarkan pada proses pemurnian. Berdasarkan faktor kesuksesan ini,
sebuah perusahaan PC dapat menekankan pada penyusunan tingkat
persediaan walaupun di area lain memiliki kelemahan. Dengan demikian,
perusahaan minyak harus memilih software yang dapat mendukung proses
pemurnian walaupun lemah dalam bidang persediaan.
2.

Mengambil Langkah yang Tepat dan Mengukur Nilai


Beberapa kesalahan dalam pemanfaatan TI dalam perusahaan adalah
kesalahan perusahaan untuk menekankan semua proses dalam waktu yang
bersamaan, namun akhirnya hanya menghasilkan kegagalan. Akibat
kegagalan ini adalah banyak proses perusahaan tidak menunjukkan
kemajuan, serta menyebabkan terhentinya produktivitas. Satu langkah untuk
membantu memastikan keberhasilan dari proyek TI adalah dengan
merancang dengan tepat langkah-langkah secara bertahap. Sebagai contoh,

EKMA4371/MODUL 9

9.23

jangan langsung menekankan pada penggunaan TI pada semua proses, tetapi


dapat dimulai dari perencanaan, kemudian naik ke perencanaan persediaan.
Sejalan dengan langkah-langkah yang diambil, manajer harus memastikan
bahwa terjadi peningkatan kinerja tiga proses makro. Hal ini bukan berarti
bahwa manajer tidak boleh memiliki satu perspektif besar, tetapi perspektif
yang besar tersebut harus dirumuskan kembali menjadi langkah-langkah yang
terencana.

3.

Menyelaraskan Tingkat Kecanggihan dengan Keperluan Adanya


Sistem yang Canggih

Manajemen harus mempertimbangkan kedalaman sistem TI yang sesuai


dengan kunci keberhasilan perusahaan. Artinya, terdapat pertukaran antara
implementasi sistem dengan tingkat kompleksitas sistem. Oleh karena itu,
perlu ditentukan sejauh mana perusahaan memerlukan suatu sistem yang
canggih dan sejauh mana kesiapan perusahaan dalam mengimplementasikan
sistem tersebut sesuai tingkatannya.

4.

Menggunakan Sistem TI yang Mendukung Pengambilan Keputusan,


Bukan untuk Membuat Keputusan

Meskipun sekarang tersedia software yang dapat membuat keputusan


rantai pasok untuk manajemen, bukan berarti bahwa aplikasi TI harus
digunakan untuk membuat semua keputusan. Banyak perusahaan yang
melakukan kesalahan dengan mengurangi jumlah keterlibatan manajer dalam
rantai pasok karena terlalu mengandalkan sistem TI. Manajer harus tetap
memperhatikan proses rantai pasok karena apabila terjadi perubahan selera
konsumen maupun pasar maka hal itu harus ditanggapi dengan cepat.

5.

Berpikir tentang Masa Depan

Meskipun sulit untuk membuat keputusan tentang sistem TI di masa


depan, namun sangat penting bagi manajer untuk mempertimbangkan visi
masa depan bisnis ke dalam proses keputusan. Jika terdapat kecenderungan
adanya sesuatu yang krusial di masa depan maka manajer harus
mempertimbangkan sistem TI agar dapat digunakan untuk mengatasi masalah

semacam 1n1.

9.24

Manajemen Rantai Pasokan

LATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerjakanlah latihan berikut!
1)
2)
3)
4)
5)

Jelaskan pengertian CRM!


Jelaskan pengertian ISCM!
Jelaskan pengertian SRM!
Jelaskan pengertian TMF!
Jelaskan praktik TI dalam rantai pasok!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Pelajari bagian A!
2) Pelajari bagian B!
3) Pelaj ari bagian C!
4) Pelajari bagian D!
5) Pelajari bagian F!

RANGKUMAN
1.

2.

Proses makro CRM terdiri dari proses yang berada di antara


perusahaan dan pelanggan pada rantai pasok. Tujuan dari proses
makro CRM adalah untuk mengetahui dan "melacak" permintaan
pelanggan. Kelemahan dalam proses ini akan menghasilkan
hilangnya permintaan dan pelanggan karena penawaran tidak
diproses dan dieksekusi secara efektif. Proses kunci CRM, meliputi
pemasaran, penjualan, manajemen pemesanan, dan pusat panggilan/
pelayanan.
ISCM, dipusatkan pada operasi internal perusahaan. ISCM terdiri
dari semua proses yang termasuk dalam perencanaan dan
pemenuhan permintaan pelanggan. Berbagai proses yang termasuk

EKMA4371/MODUL 9

3.

4.

5.

9.25

dalarn ISCM adalah perencanaan strategik, perencanaan perrnintaan,


perencanaan penawaran, pernenuhan, dan bidang pelayanan.
SRM rneliputi beberapa proses yang berpusat pada interaksi antara
perusahaan dan pernasok yang terdapat pada aliran atas rantai pasok.
Terdapat kesesuaian antara proses SRM dan proses ISCM pada saat
rnengintegrasikan pernasok yang rnerupakan hal penting ketika
rnenyusun perencanaan internal. Proses SRM yang utarna terdiri dari
desain kolaborasi, surnber, negosiasi, pernbelian, dan kolaborasi
penawaran.
Fondasi manajernen transaksi (TMF) rnerupakan sejarah awal bagi
perusahaan pernain software paling besar. Nilai senyatanya dari
TMF hanya dapat diperoleh apabila pernbuatan keputusan dalam
rantai pasok ditingkatkan. Lalu, perkembangan terbaru bagi
perusahaan software datang dari perusahaan yang berfokus pada
peningkatan pernbuatan keputusan dalarn ketiga proses rnakro. Hal
ini rnengarahkan pada penyusunan kernbali perusahaan ERP
rnenjadi CRM, ISCM, dan SRM. Kondisi ini diperkirakan rnasih
akan terjadi di tahun-tahun rnendatang dengan penghasilan utarna
perusahaan ERP berasal dari aplikasi ketiga proses rnakro.
Terdapat beberapa hal yang perlu rnenjadi perhatian rnanajer saat
rnenentukan keputusan berkaitan dengan penggunaan TI dalarn
rantai pasok, yaitu sebagai berikut.
a. Mernilih sistern TI yang sejalan dengan faktor-faktor kunci
keberhasilan perusahaan.
b. Mengarnbillangkah yang tepat dan rnengukur nilai.
c. Menyelaraskan tingkat kecanggihan dengan keperluan adanya
sistern yang canggih.
d. Menggunakan sistern TI yang rnendukung pengarnbilan
keputusan, bukan untuk rnernbuat keputusan.
e. Berpikir tentang rnasa depan.

TES FORMATIF 2
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Berikut ini rnerupakan proses kunci CRM, kecuali ....
A. pernasaran
B. penjualan
C. produksi
D. rnanajernen pernesanan

9.26

Manajemen Rantai Pasokan

2)

Berikut ini merupakan proses kunci ISCM, kecuali ....


A. perencanaan strategik
B. perencanaan permintaan
C. perencanaan penawaran
D. manajemen pemesanan

3)

Berikut ini merupakan proses kunci SRM, kecuali ....


A. desain kolaborasi
B. perencanaan permintaan
C. sumber
D. negosiasi

4)

Salah satu kunci keberhasilan pelaksanaan TI dalam rantai pasok


adalah .....
A. menentukan tingkat kecanggihan sistem sesuai dengan keperluan
B. mengadopsi sistern yang termahal
C. menjalankan sistem informasi yang rumit
D. memilih teknologi informasi dari perusahaan-perusahaan besar

5)

Salah satu kesalahan yang banyak dilakukan perusahaan dalam


memanfaatkan sistern TI adalah ....
A. mengandalkan TI sebagai pembuat keputusan
B. memilih sis tern sesuai keperluan
C. menggunakan sistem untuk mendorong kelancaran operasional
D. memanfaatkan teknologi informasi untuk mendukung pengambilan
keputusan

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Jumlah Jawaban yang Benar
Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

EKMA4371/MODUL 9

9.27

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


mengikuti Ujian Akhir Semester (UAS). Selamat! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.

9.28

Manajemen Rantai Pasokan

Kunci Jawaban Tes Formatif


Tes Formatif 1
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)

c
A
D
B
B

c
A
B
D
D

Tes Formatif2
1)
2)
3)
4)
5)

c
D
B
A
A

EKMA4371/MODUL 9

9.29

Daftar Pustaka
Chase, R.B., Jacobs, P.R., & Aquilano, N.J. (2006). Operations Management
for Competitive Advantage with Global Cases. McGraw-Hill.
Chopra, S., & Meindl, P. (2004). Supply Chain Management: Strategy,
Planning, and Operations. Second Edition. Pearson Education
International.
Gattorna, J. (1986). Strategic Issues in Logistics, Focus on Physical
Distribution and Logistics Management. (Oct- Nov).
Heizer, J., & Render, B. (2005). Operations Management. 7th edition.
Pearson Education International.
Krajewski, L.J., & Ritzman, L.P. (1999). Operations Management: Strategy
and Analysis. Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
Lysons, K. (2000). Purchasing and Supply Chain Management. Pearson
Education.
Martin, C. (2005). Logistics and Supply Chain Manajemen. Prentice Hall.
Russel, R.R., & Taylor, B.W. (2003). Operations Management. 4th edition.
Pearson Education International.
Stevenson, W.J. (2005). Operations Management. gth edition. McGraw-Hill.
Wisner, D.J; Leong, G.K dan Tan, K.C. (2005). Principles of Supply Chain
Management: A Balanced Approach. South-Western, Thompson
Corporation.