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ADMINISTRACIN

ESTRATGICA
Zacaras Torres Hernndez

Administracin
estratgica
Zacaras Torres Hernndez
Instituto Politcnico Nacional
Escuela Superior de Comercio y Administracin
Unidad Santo Toms

PRIMERA EDICIN EBOOK


MXICO, 2014

GRUPO EDITORIAL PATRIA

info

editorialpatria.com.mx

www.editorialpatria.com.mx

Direccin editorial: Javier Enrique Callejas


Coordinadora editorial: Vernica Estrada Flores
Diseo de interiores: Milcom / Braulio Morales
Diseo de portada: Eleazar Maldonado / Paulina Olgun / Factor 02
Revisor Tcnico: MDI Gil Armando Snchez Soto
Universidad Iberoamericana

Administracin estratgica
Derechos reservados:
2014, Zacaras Torres Hernndez
2014, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V.
Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca,
Delegacin Azcapotzalco, Cdigo Postal 02400, Mxico, D.F.

Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana


Registro nm. 43

ISBN ebook: 978-607-438-868-8

Queda prohibida la reproduccin o transmisin total o parcial del contenido de la presente


obra en cualesquiera formas, sean electrnicas o mecnicas, sin el consentimiento previo y por
escrito del editor.

Impreso en Mxico
Printed in Mexico

Primera edicin ebook: 2014

Contenido
Prlogo .............................................................. vi
Introduccin .......................................................vii
PARTE I

CONCEPTOS DE PLANEACIN .............. 1

Captulo 1.
Planeacin. De la planeacin emprica al proceso
estratgico ...................................................................... 2
Introduccin ............................................................................................. 6
Naturaleza de la planeacin...................................................................... 6
Importancia de la planeacin.................................................................... 7
Deniciones de la planeacin ................................................................... 7
Horizonte de planeacin ........................................................................... 9
Niveles de planeacin ............................................................................... 9
Proceso de la planeacin estratgica ...................................................... 10
Diagramas del proceso de planeacin .................................................... 11
Apunte histrico de la planeacin ........................................................... 19
Apunte histrico de la planeacin en Mxico........................................... 21
Lectura integradora recomendada........................................................... 30
Bibliografa ............................................................................................. 31

Captulo 2.
Administracin estratgica.
mbito contextual .......................................................... 32
Introduccin ........................................................................................... 36
Qu es la administracin estratgica....................................................... 37
Naturaleza de la administracin estratgica ............................................ 38
Conceptos bsicos ................................................................................. 39
En qu nivel se emplea la administracin estratgica .............................. 45
Quin es el responsable de la administracin estratgica........................ 45
Benecios de la administracin estratgica............................................. 47
Enfoques de la administracin estratgica .............................................. 49
Reto contemporneo .............................................................................. 54
Proceso de administracin estratgica adoptado .................................... 56
Trminos fundamentales ......................................................................... 58
Resumen ................................................................................................ 58
Preguntas de revisin .............................................................................. 59
Trabajo de campo: Prcticas ................................................................... 60
Lectura integradora recomendada........................................................... 61
Bibliografa ............................................................................................. 62

PARTE II

ETAPA DE PLANEACIN .................... 63

Captulo 1.
Revisin de negocio, visin, misin, objetivos, estrategias
(actuales). Negocio, visin, misin (nuevos) .................... 64
Introduccin ........................................................................................... 67

Visin ..................................................................................................... 75
Misin .................................................................................................... 79
Trminos fundamentales ......................................................................... 85
Resumen ................................................................................................ 86
Preguntas de revisin .............................................................................. 86
Trabajo de campo: Prcticas ................................................................... 87
Lectura integradora recomendada........................................................... 88
Bibliografa ............................................................................................. 89

Captulo 2.
Descripcin del entorno externo...................................... 90
Introduccin ........................................................................................... 93
Importancia del entorno externo ............................................................. 95
Diagnstico ............................................................................................ 96
Fuentes de informacin .......................................................................... 97
Entorno general ...................................................................................... 99
Tcnicas para evaluar el entorno general ...............................................110
Trminos fundamentales .......................................................................118
Resumen ..............................................................................................118
Preguntas de revisin ............................................................................119
Estudio de caso ....................................................................................120
Lectura integradora recomendada.........................................................120
Bibliografa ...........................................................................................121

Captulo 3.
Descripcin del medio ambiente interno ........................ 122
Introduccin .........................................................................................125
Importancia del medio ambiente interno...............................................126
Medio ambiente interno ........................................................................128
Procesos y funciones ............................................................................131
Recursos, capacidades y competencias ................................................135
Tcnicas para evaluar el medio ambiente interno ..................................138
Matriz de evaluacin de factores internos (EFI)......................................142
Trminos fundamentales .......................................................................146
Resumen ..............................................................................................146
Preguntas de revisin ............................................................................148
Estudio de caso ....................................................................................148
Lectura integradora recomendada.........................................................150
Bibliografa ...........................................................................................151

Captulo 4.
reas clave para resultados (ACR) y objetivos
a largo plazo ................................................................. 152
Introduccin .........................................................................................155
reas clave para resultados (ACR) ........................................................156
Objetivos a largo plazo ..........................................................................159
Clasicacin de objetivos......................................................................160
Objetivos estratgicos-propsito estratgico ........................................163
Por qu objetivos a largo plazo ..............................................................164
A qu nivel se formulan los objetivos.....................................................165

iii

iv

CONTENIDO

Proceso para formular objetivos ............................................................166


Trminos fundamentales .......................................................................168
Resumen ..............................................................................................168
Preguntas de revisin ............................................................................169
Estudio de caso ....................................................................................170
Lectura integradora recomendada.........................................................172
Bibliografa ...........................................................................................173

Captulo 5.
reas clave para resultados (ACR).
Estrategias-Categoras ................................................. 174
Introduccin .........................................................................................178
ACR, objetivos y estrategias...................................................................178
El concepto estrategia ..........................................................................178
Propsitos para formular estrategias .....................................................179
Niveles en los que se formulan las estrategias ......................................181
Elementos determinantes para plantear estrategias ..............................182
Criterios para evaluar la estrategia ........................................................184
Seleccin de la estrategia .....................................................................184
Los 10 mandamientos de diseo de las estrategias ..............................186
Categoras o tipos de estrategias ..........................................................187
Uso de estrategias en todo tipo de organizaciones ................................195
Trminos fundamentales .......................................................................197
Resumen ..............................................................................................197
Preguntas de revisin ............................................................................198
Estudio de caso ....................................................................................198
Lectura integradora recomendada.........................................................200
Bibliografa ...........................................................................................201

Captulo 6.
Estrategias: Tcnicas para formular, evaluar y
seleccionar estrategias ................................................ 202
Introduccin .........................................................................................205
Importancia del estudio y eleccin de estrategias .................................206
Identicacin de estrategias actuales ...................................................207
Pasos para eleccin nal de la estrategia..............................................208
Tcnicas para el estudio y eleccin de la estrategia...............................209
Tcnica, matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin
(PE y EA) .....................................................................................218
Otras tcnicas para formular estrategias ...............................................221
Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC) ........................223
Inuencia poltica en la decisin de la estrategia ..................................224
Trminos fundamentales .......................................................................225
Resumen ..............................................................................................225
Preguntas de revisin ............................................................................226
Estudio de caso ....................................................................................226
Lectura integradora recomendada.........................................................228
Bibliografa ...........................................................................................229

Capitulo 7.
Estrategias: Elementos o factores de anlisis
para estrategias exitosas ............................................. 230
Introduccin .........................................................................................233
Elemento o factor estructura organizacional ..........................................234
Perl de liderazgo..................................................................................237
Nivel de cultura .....................................................................................241
Cantidad de recursos (presupuesto) .....................................................243
Previsin de recompensas (reconocimiento) .........................................246
Trminos fundamentales .......................................................................250
Resumen ..............................................................................................250
Preguntas de revisin ............................................................................251
Estudio de caso: prcticas ....................................................................251
Lectura integradora recomendada.........................................................253
Bibliografa ...........................................................................................254

PARTE III Etapa de implantacin


o ejecucin de estrategias ...............................255
Captulo 1.
Implantacin. Objetivos a corto plazo ............................ 256
Introduccin .........................................................................................260
Conceptos de implantacin de estrategias ............................................261
Qu corresponde a la alta direccin
en la etapa de implantacin ........................................................263
Qu corresponde a los mandos
medios en la etapa de implantacin ............................................264
Objetivos a corto plazo..........................................................................267
Trminos fundamentales .......................................................................271
Resumen ..............................................................................................271
Preguntas de revisin ............................................................................272
Estudio de caso ....................................................................................272
Lectura integradora recomendada.........................................................274
Bibliografa ...........................................................................................275

Captulo 2.
Implantacin. Tcticas. Elementos de anlisis ............... 276
Introduccin .........................................................................................280
Tcticas ................................................................................................280
Elementos o factores para tcticas exitosas ..........................................286
Trminos fundamentales .......................................................................294
Resumen ..............................................................................................294
Preguntas de revisin ............................................................................295
Estudio de caso ....................................................................................295
Lectura integradora recomendada.........................................................296
Bibliografa ...........................................................................................297

Captulo 3.
Implantacin: proyectos, procesos y funciones .............. 298
Introduccin .........................................................................................302
Panorama integral del proceso de pensamiento y accin estratgicos ...302
Perl del personal responsable de formulacin e implantacin .............304
Proyectos especcos ............................................................................307
Proceso productivo ...............................................................................311
Funciones .............................................................................................314
Trminos fundamentales .......................................................................322
Resumen ..............................................................................................322
Preguntas de revisin ............................................................................323
Estudio de caso ....................................................................................323
Lectura integradora recomendada.........................................................325
Bibliografa ...........................................................................................326

PARTE IV

Etapa de control y evaluacin .........327

Captulo 1.
Seguimiento y evaluacin de resultados ........................ 328
Introduccin .........................................................................................332
Conceptos bsicos de control ...............................................................333
Criterios de evaluacin ..........................................................................338
Fuentes de informacin ........................................................................339
Actores del control y mecanismos de control.........................................340
Tcnicas de control/evaluacin .............................................................344
Trminos fundamentales .......................................................................351
Resumen ..............................................................................................351
Preguntas de revisin ............................................................................252
Estudio de caso ....................................................................................353
Lectura integradora recomendada.........................................................355
Bibliografa ...........................................................................................356

A Leonor Martnez Lzaro:


Por su talento y firmeza que
son valuartes de nuestra familia

Prlogo

Un mundo en evolucin constante es el presente que viven los individuos y las organizaciones. Empresas
locales, antes exitosas, se extinguen. Otras perduran, o mejor dicho evolucionan mediante fusiones, adquisiciones, o Joint-ventures. Estas organizaciones antes de carcter netamente local, son ahora empresas nacionales, regionales, o incluso adquieren estatus global. Evolucionar o morir es una ley natural en el mundo de
los negocios. Las organizaciones ante este escenario cambiante adoptan nuevas tcnicas y mtodos de administracin. Es ahora, que ante la necesidad de satisfacer clientes ms sofisticados, las organizaciones deben ser
claras en su rumbo a seguir y en las estrategias que las llevaran al xito.
La Administracin Estratgica es apasionante y llena de desafos. Es una herramienta esencial y necesaria
que facilita y orienta en el proceso evolutivo de una organizacin al xito. La Administracin Estratgica
establece en los administradores el nimo de conocimiento de su organizacin, determinar factores para
alcanzar sus metas y sobretodo para desarrollar un espritu triunfador capaz de enfrentar nuevos desafos
Hoy, existe en el mercado una gran variedad de textos alusivos al tema de la Administracin Estratgica.
Sin embargo. Pocas obras abordan este tema tan complejo de una manera gil y amena que hacen de su lectura una grata experiencia. Sin duda encontrar esta obra adictiva
El autor nos plantea el tema de la Administracin Estratgica en cuatro partes. stas abordan: los principios fundamentales de la Administracin Estratgica, la planeacin de estrategias, su implantacin y su evaluacin. Cada tema es enriquecido con estudios de caso, actividades complementarias, lecturas integradoras,
ejemplos prcticos y comentarios alusivos a cada tema en un contexto de tiempo y espacio.
Esta obra es una gua indispensable en la formacin de los administradores, tanto a nivel empresarial
como acadmico. Este libro es una herramienta para el novel emprendedor, para los tomadores de decisiones
en organizaciones consolidadas, y para los acadmicos de nivel licenciatura y posgrado.
Sencillamente, encontrar prctica la lectura de esta obra. Reflexionar sobre el presente y crear visin
para un futuro promisorio.
Hel Torres Martnez
y Alberto Torres Martnez
Mexico, D.F., 2008

vi

Introduccin

Estrategia es una palabra clave en la teora y prctica de la administracin. Incluye no slo la guerra
y los negocios, sino que se extiende a todos los actos de la vida como el ejercicio de la poltica, las
actividades deportivas, la formacin y difusin de la cultura, el funcionamiento de la familia y hasta
el encuentro con el amor.
Es as que con estrategias se ganan guerras organizadas, negocios, contiendas de partidos polticos,
torneos deportivos, eventos culturales e incluso buenas relaciones personales. Desde luego que tambin por las estrategias se puede perder todo lo valioso que tienen los humanos como el prestigio y
la vida.
Actualmente vivimos un nuevo orden mundial, que demanda el ejercicio de una administracin
original y creativa, con aplicacin de estrategias que permitan desplegar competencias en un ambiente donde el terrorismo gana terreno y prevalecen los intereses de unos cuantos fabricando la desdicha
de la mayora, que hacen un mundo infeliz y sometido.
Por otro lado, ha cambiado la prctica de los negocios por un sinnmero de nuevos fenmenos
que se presentan y otros que fortalecen. Como ejemplo est la globalizacin, el comercio electrnico,
los niveles de alianzas y asociaciones estratgicas que se unen a las fusiones, adquisiciones, compras
apalancadas y hostiles. Disminuye la manufactura y se incrementaran los servicios. Empresas que antes
eran manufactureras, hoy son reconocidas como proveedoras de comercio electrnico, y otras que
antes eran acrrimos rivales hoy se han vuelto prsperos socios productores y comerciales.
Miles de empresas se han declarado en quiebra; aparece la recesin, las crisis inmobiliarias, el descontrol de los precios del petrleo y acontecimientos como el atentado a las torres gemelas en 2001,
las invasiones de Estados Unidos a Irak (Tormenta del desierto en 1991 y Libertad Duradera en
2002), apropiaciones de empresas privadas por parte de los estados y un nmero, todava mayor, de
fenmenos que han alterado en forma permanente el panorama de negocios y corporaciones, de tal
suerte que hoy tanto los retos como las oportunidades que enfrentan las empresas de cualquier estructura y tamao son mayores que antes.
Por tanto, es evidente la necesidad de que las empresas adopten mtodos o tcnicas acordes a los
nuevos tiempos que les permitan sobrevivir e incluso crecer y consolidarse en estos ambientes que
son cada vez ms turbulentos y complejos. Es aqu donde, sin duda, la aplicacin de la administracin
estratgica tendr un papel ms preponderante. Los temas de la administracin estratgica se han abordado con distintas denominaciones, pero referidas a lo mismo.
Planeacin estratgica es el nombre que se utiliza en el mundo de los negocios, se empez a trabajar
con este ttulo en la dcada de 1950 y se populariz en las de 1960 y 1970, en stas se consideraba
como la respuesta a todos los problemas de las empresas; en la dcada de 1980 su aplicacin se redujo
vii

viii

INTRODUCCIN

considerablemente, puesto que varios modelos de planeacin no produjera los elevados


niveles de ganancias que se esperaban. En los albores del siglo xxi la planeacin vuelve a
tomar un papel relevante.
Direccin estratgica se ha utilizado como sinnimo de planeacin estratgica y es aplicado ampliamente en el ambiente acadmico al igual que el concepto administracin estratgica. El mismo trmino, y en consecuencia tambin los otros dos (administracin estratgica
y planeacin estratgica) se utilizan con los subttulos de poltica de negocios o direccin de
negocios.
El presente libro tiene como objeto de estudio a la planeacin estratgica y como sujeto a cualquier organizacin, con deseos de sortear con xito los vaivenes del ambiente
en su desempeo como organizacin competitiva y rentable.
El texto aborda los temas importantes que deben encontrarse en todo buen libro de
pensamiento y accin estratgicos. Pero nuestros lectores hallarn una obra con formato
original que har plcido y amigable su estudio, as como amena y afable su consulta.
Cada uno de los captulos cuenta con su respectivo mapa mental para que el lector, en
un esquema, disponga de los temas centrales que se abordan; objetivos que deben cumplirse
con el estudio del captulo; citas memorables que ponen al lector frente a reflexiones de reconocidos pensadores; resumen donde se analiza un captulo del celebre libro El arte de la
guerra del famoso estratega chino Sun tzu; cpsulas culturales relacionadas con el tema que
ilustran y aumentan el acervo de conocimiento; desde luego que se encuentran trminos
fundamentales, resumen y preguntas de revisin, para que el lector pueda evaluar y consolidar
su aprendizaje.Algo muy importante, se presentan casos para anlisis y la recomendacin de
una lectura que es amena, breve e ilustrativa del tema que se estudi.Tanto los casos como
la lectura son dos tcnicas de aprendizaje muy efectivas que en la actualidad estn siendo
ampliamente utilizadas en las mejores escuelas de negocios del mundo.Tambin cada captulo, incluye una prctica que se asocia a la teora, relacionada con el tema y aplicada a
una organizacin, de tal manera que el participante al terminar el estudio del libro ya vivi
lo que es la planeacin estratgica en sus vertientes terico-prcticas.
Por su parte, el contenido del libro se desarrolla en cuatro partes que incluyen trece
captulos. Parte I: Conceptos de planeacin (dos captulos). El captulo 1 est dedicado
a presentar las bases y principios de planeacin para que el lector cuente con la plataforma
conceptual que le permitir comprender con mayor slidez, desde lo que es la planeacin
general hasta lo que es el proceso de planeacin estratgica. Son ilustrativos los 10 diseos
de dicho proceso con el enfoque de 10 autores diferentes, as como los apuntes histricos
que se presentan de la planeacin estratgica y de la planeacin en Mxico.
El captulo 2 est referido a la administracin estratgica (o planeacin estratgica).
Aqu se incluye su conceptualizacin, funcionamiento, nuevo reto contemporneo y el
modelo de tres fases que se adopta en la presente obra.
Parte II: Etapa de planeacin (cinco captulos). Es el diseo del estado futuro de la
organizacin. La fase que posiciona las fuerzas antes de la accin. El personal que elabora
la planeacin debe tener perfil intelectual, requiere de intuicin y habilidades analticas.
Captulo 1. Sirve para revisar la situacin actual de: la actividad principal del negocio
(giro), la visin, misin, objetivos y estrategias. Con esta base se decide cules sern los
nuevos: giro, visin y misin. Pueden seguir los que ya existan o la revisin puede llevar
a modificarlos, reestructurarlos o cambiarlos.
Captulo 2. Es el estudio del entorno externo. Se ubica al lector en el significado de
este concepto. Se describe el ambiente organizacional, cuyo entorno general consta de

INTRODUCCIN

cinco niveles: interno, de trabajo, mesoambiente, macroambiente y aeroespacio-espacio.


La influencia del entorno externo se conoce con el uso de la tcnica que se titula
matriz de evaluacin de factores externos (EFE). Esta matriz utiliza el acrstico PESTG
(fuerzas polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas, globales), donde se pueden encontrar
oportunidades y amenazas, para llegar a valores ponderados y conocer cul es la importancia que la organizacin pone al impacto que sobre ella tienen las fuerzas del entorno
externo.
Captulo 3. Es el estudio del ambiente interno. Aqu se describe cmo se encuentra el
funcionamiento interno que la organizacin puede controlar. Se realiza un breve anlisis
de procesos y funciones, as como de recursos, capacidades y competencias con que se
cuenta para enfrentar las condiciones del mercado. Se muestran cuatro tcnicas de evaluacin. Destacan la cadena de valor y la matriz de evaluacin de factores internos (EFI).
Se pone atencin en las fuerzas y debilidades. De igual manera que la EFE la sumatoria
de sus valores ponderados indican si la posicin de la organizacin es slida o dbil para
poder definir estrategias/tcticas.
Captulo 4. Definicin de reas clave para resultados (ACR) y formulacin de objetivos de largo plazo. Se aportan elementos para conocer las categoras de actividades necesarias (pueden corresponder a un rea), que la organizacin debe definir para alcanzar
sus propsitos. Importa determinar quin o quines sern los responsables que habrn de
conciliar cuatro insumos: 1) giro, visin, misin; 2) resultados del diagnstico (EFE, EFI);
3) recursos, capacidades y competencias; y 4) objetivos institucionales. Estos cuatro insumos dan claridad para definir responsables y reas que combinarn medios para alcanzar
objetivos.
La formulacin de objetivos de largo plazo corresponde a la alta direccin y su proceso
de formulacin debe ser participativo.
Captulo 5. Estrategias, categoras de estrategias. Se trata de determinar los medios
para alcanzar los fines. El lector encontrar un apartado conceptual de estrategias: definicin, usos, niveles en que se implantan, criterios para evaluarlas y seleccionarlas, sugerencias para diseo y elementos para plantearlas, resalta la categorizacin de estrategias y el
abanico tan extenso en que se pueden tipificar, adicional a los tipos de estrategias especficas que surgen de la creatividad propia del estratega para atender situaciones nuevas y
complejas. Algunas categoras de estrategias muy conocidas y utilizadas son: genricas, de
cooperacin y rivalidad, para mercados globales, para la era de internet o para competir en
la regin asitica.
Captulo 6. Tcnicas para formular, evaluar y seleccionar estrategias. La formulacin
de estrategias va a la par de la definicin de objetivos y no se pueden afirmar que las estrategias sern exitosas. Su mejor parmetro de evaluacin es el cumplimiento de objetivos.
Su proceso de formulacin, evaluacin y seleccin implica, al menos, tres pasos: 1) obtencin de datos e informacin, 2) diseo que generalmente conlleva posicionamiento y 3)
decisin de eleccin de estrategias, es decir, seleccionar de entre varias la que resulte ms
atractiva. Las tcnicas ms utilizadas son las que se conocen como Matriz FODA, Matriz
BCG y Matriz PEYEA; sin embargo, queda a la imaginacin y creatividad del estratega el
disear la que no existe y que de funcionar bien ser la mejor.
Captulo 7. Factores de anlisis para estrategias exitosas. Este captulo est abocado
a presentar los factores, que parecen ms importantes, para atender las causas que llevan
al fracaso de planes, programas o proyectos que se encuentran bien elaborados en lo que
corresponde a la planeacin. Pues bien, esto sucede debido a que existe incompatibilidad,

ix

INTRODUCCIN

desvinculacin o incongruencia entre la estrategia/tctica que se implanta y la estructura


organizacional, el liderazgo, la cultura, el presupuesto y las recompensas.
Parte III: Implantacin o ejecucin de estrategias (tres captulos).Es la puesta en
marcha de las estrategias que conducirn a la consecucin de objetivos. Es la fase que maneja las fuerzas durante la accin. El personal responsable de la implantacin es de perfil
operativo, requiere una motivacin especial y habilidades de liderazgo para la accin.
Captulo 1. Implantacin. Objetivos de corto plazo. Implantar el plan corresponde
bsicamente a los mandos medios y personal operativo. Significa operar el plan, pasar de
las palabras a los hechos, hacer que suceda no decir que suceder. Sin embargo, en esta fase
la alta direccin tiene un carcter rector y de toma de decisiones institucionales o corporativas. Los objetivos de corto plazo son responsabilidad de los mandos medios y tienen
relacin complementaria con los objetivos de largo plazo. Estos ltimos hacen exitosas
a las organizaciones, pero los objetivos de corto plazo hacen que se emprendan acciones
en el presente para llegar a los niveles deseados de desempeo en el futuro. Adems de los
objetivos se relacionan con los valores y se estipula que los objetivos son para el futuro. Los
valores son el presente. Los objetivos se fijan, los valores se viven.
Captulo 2. Tcticas. Factores de xito o fracaso.Tctico en lo militar significa el conocimiento de disponer y emplear las tropas en el campo de batalla, es decir, el arte de poner
en orden. En las organizaciones se dice que las tcticas son los medios para alcanzar los objetivos de corto plazo. Es comn encontrar el uso indistintamente de estrategias y tcticas.
Las tcticas de influencia son ampliamente utilizadas en esta fase y destacan la persuasin
racional, informar, recurrir a la inspiracin, consulta, intimidacin, presin y tcticas de
coalicin. Es indispensable que el estratega ponga atencin a las polticas que se implantan,
al conflicto entre las partes y al cambio y resistencia al cambio como factores de xito o
fracaso en las disposiciones tcticas de la accin estratgica. El descuido de estos factores
puede ser la causa de que fracasen los mejores planes, programas o proyectos.
Captulo 3. Proyectos, procesos y funciones. Los proyectos especficos son instrumentos o medios que se utilizan para operar las estratgicas/tcticas. Proyecto es una serie de
actividades relacionadas entre s, que se dirigen a un resultado de conjunto y cuyo desempeo requiere un periodo significativo. Se sustentan en la administracin de proyectos, es
decir, en la planeacin, direccin y control de recursos; generalmente su estructura es pura,
funcional o matricial. Por su parte el concepto proceso es sinnimo de la funcin de produccin y operaciones, puesto que es el sistema para transformar recursos en bienes o servicios, se mide mediante la eficiencia o productividad. Adiciona a la funcin produccin
otras funciones clave son la comercializacin y las finanzas, la primera para hacer llegar el
producto o servicio del centro de produccin a donde lo necesita el cliente, y la segunda
para que la organizacin genere dinero con el de los dems (otros).
Parte IV: Etapa de control y evaluacin (un captulo). Es la ltima etapa del pensamiento y accin estratgicas. Se orienta a revisar las bases que sustentan las estrategias/
tcticas, evaluar los resultados reales con los resultados esperados, y realizar ajustes cuando
procedan.
Captulo 1. Seguimiento y evaluacin de resultados. Aqu los conceptos importantes son tres. Control, evaluacin y realimentacin. Control es vigilar que se cumpla lo
establecido, por consecuencia, en s significa restricciones, limitaciones o revisiones. Es
libertad acotada. La evaluacin es la comparacin de los resultados que se obtuvieron con
los resultados que se esperaban, da lugar para emprender acciones. Si no se alcanzaron los
objetivos se toman acciones correctivas; si los objetivos fueron mejores que los esperados,

INTRODUCCIN

entonces, se toman acciones reforzadoras. Estas decisiones son consecuencia precisamente


de la realimentacin que es un ver hacia otras para constatar la situacin que guardan los
eventos programados. El control es responsabilidad del director general, y sus colaboradores son corresponsables. Se utiliza en todos los niveles jerrquicos organizacionales, donde
se aplican tcnicas especficas de control dependiendo del nivel jerrquico.
Existen tcnicas cuantitativas (financieras y econmicas) y tcnicas cualitativas como
las matrices de control y los indicadores estratgicos. En el nivel operativo son muy conocidas: la grfica de Gantt, PERT, CPM y los MRP, esto es, lo que se decide respecto a la
planeacin de requerimientos de materiales.
Estas cuatro partes con sus trece captulos permiten revisar o estudiar los conceptos y
principios fundamentales, tanto de lo que es la planeacin general como de lo que es el
pensamiento y accin estratgicos, es decir la planeacin o administracin estratgica.
De igual manera, el libro conduce al lector por el camino de las tres fases del proceso
estratgico sin temor a perderse en el trayecto.Tal vez podra compararse como la compaa del poeta Virgilio a Dante en su recorrido por el infierno y purgatorio.
As pues, se trata de un manual de planeacin estratgica con los ingredientes tericos
y prcticos que el usuario bien puede aplicar en el lugar donde se encuentre, con el propsito de mejorar su desempeo y el de su organizacin. Es un recorrido que visualiza,
de manera panormica, todos los quehaceres organizacionales, de tal manera que es como
una cadena que al tacto o primer intento de medir su resistencia se puede conocer cules
son los eslabones fuertes o dbiles. De forma metafrica la planeacin estratgica es el
mtodo que permite detectar cules son las reas, funciones o planteamientos en general,
que cuentan con posiciones fortalecidas o debilidades que lleven a tomar acciones para
enfrentar retos y superar adversidades.
Esta obra, paradjicamente, no tiene fin, puesto que nunca se podr decir ahora s es la
ltima versin, en razn de que el conocimiento es infinito y lo escrito perfectible. De una
cosa s pueden estar seguros los lectores, de que siempre el autor pondr el mejor empeo
para que tengan en sus manos un material en permanente mejora, sustentado en las observaciones que gentilmente hagan llegar y en el perenne compromiso, de quien escribe,
para difundir siempre lo mejor, con la certeza de que los errores, desaciertos y omisiones
en todo momento el autor los asumir como suyos.

xi

Parte

Conceptos de planeacin
CAPTULO 1
PLANEACIN. DE LA PLANEACIN EMPRICA AL PROCESO ESTRATGICO
CAPTULO 2
ADMINISTRACIN ESTRATGICA. MBITO CONTEXTUAL

Captulo

1
Planeacin.
De la planeacin emprica al
proceso estratgico

CONTENIDO

Mapa conceptual

Apunte histrico de la planeacin en Mxico

Planeacin: Captulo 1

Cpsula cultural
Cmo inici una gran empresa

Planear la guerra (Sun tzu)

Cpsula cultural
Teotihuacan y la sociedad urbana

Introduccin
Citas memorables

Trminos fundamentales

Naturaleza de la planeacin

Resumen

Importancia de la planeacin

Preguntas de revisin

Deniciones de la planeacin

El mtodo de caso:
Elementos para su anlisis

Horizonte de planeacin
Niveles de planeacin

Diagramas del proceso de planeacin

Lectura integradora recomendada:


El arte de la guerra (Sun tzu)
El arte de la guerra (Sun bin)

Apunte histrico de la planeacin

Bibliografa

Proceso de la planeacin estratgica

O BJETIV O S
Despus de leer el captulo el alumno ser capaz de:
Describir la importancia de la planeacin al comprender su naturaleza.
Conocer distintos enfoques y denicin de planeacin, as como crear una denicin propia y con argumentos
slidos que superen la crtica.
Identicar los niveles de la planeacin.
Describir el proceso de la administracin estratgica, con una explicacin detallada de sus tres etapas:
1. De planeacin
2. De ejecucin
3. De evaluacin de resultados
Conocer y comprender los enfoques de distintos autores, expresados en sus diferentes esquemas o modelos.
Describir la evolucin de la planeacin que va de la planeacin emprica, hasta la planeacin global de nuestros das.
Comentar los avances de planeacin y discutir por qu en Mxico no se han realizado aportaciones relevantes en
la materia.
3

CARACTERSTICAS

Mapa conceptual

Horizontes

Estratgico
Tctico
Operativo

Deniciones

Importancia

Formulacin

Implantacin
FA S E S

Niveles

Global
Corporativo
Negocio
Funcional
Operativo
Individual

Evaluacin

Toma de
decisiones
anticipada

Componente
del proceso
administrativo
Oportunidades
futuras

PROCESO
De la
planeacin
estratgica

Modelo
Steiner
1969
1

Administracin
estratgica y
global M. Hitt
2004
(1999)

. . .

10

D I A G R A MA S
Naturaleza

Visin de futuro
Destino de
organizaciones

P L A NEA CI N
De la planeacin a la
administracin global

General

Mxico

1969-2007

1928-2007

HISTORIA
4

PLANEACIN. DE LA PLANEACIN EMPRICA AL PROCESO ESTRATGICO

CAPTULO 1

Planeacin1
El arte de la guerra, Sun tzu,
Captulo 1: Planear la guerra

Es de vital importancia planear la guerra, puesto que es el borde entre


la vida y la muerte, razn por dems delicada para planearla minuciosamente. Son cinco los factores esenciales que habrn de tomarse en
cuenta:
Influencia moral:
Se refiere a la armona que debe existir entre el pueblo, su soberano y
sus gobernantes.
Clima o condiciones meteorolgicas:
Comportamiento de las fuerzas de la naturaleza como fro, calor, lluvia o
nieve; esto es, estaciones del ao.
Terreno:
Condiciones del terreno y las distancias por recorrer.
Autoridad o mando:
General que conduce el ejrcito, dotado de cinco condiciones deseables: sabidura, equidad, humanismo, valor, y disciplina.
Doctrina:
Se refiere a la organizacin, la motivacin, los abastecimientos y el cuidado de las necesidades de la tropa.
De igual manera, son de considerar los siguientes siete elementos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Soberano, quin tiene ms influencia moral.


General, qu bando tiene el comandante ms competente.
Clima y terreno, quin tiene las mejores ventajas.
Reglamentos y decretos, qu ejrcito los respeta mejor.
Armamento, qu bando posee las mejores armas.
Oficiales y soldados, quin tiene los hombres mejor entrenados y
disciplinados.
7. Premios y castigos, quin los distribuye con mejor sabidura.
Es as, dice Sun tzu, que quien observa mejor estos atributos cuenta
con mejores condiciones para pronosticar la victoria.
Dos puntos relevantes ms:
El arte de la guerra es el arte del engao, por eso:
Si eres capaz, mustrate incapaz.
Si eres activo, da apariencia de pasividad.
Si ests cerca, has creer al enemigo que ests lejos y a la inversa.
Tambin ataca cuando el enemigo no lo espere.
El general, que cuente con ms ventajas durante los clculos tendr
ms posibilidad de victoria.

Sun tzu (1995). El arte de la guerra. (6a. ed.). Mxico: Colofn.

itas memorables
Planear:
Preocuparse por encontrar el mejor
mtodo para lograr un resultado
accidental.
Ambrose Gwinett Bierce (1842-1914).
Periodista y escritor estadounidense.

Si no aprendemos de la historia, nos


vemos obligados a repetirla.
Cierto.
Pero si no cambiamos el futuro, nos
vemos obligados a soportarlo.
Y eso podra ser peor.
Alvin Tofer (1928- ).
Periodista, ensayista y socilogo
estadounidense.

La necesidad de planear la
organizacin es tan obvia y tan
grande, que es difcil encontrar
alguien que no est de acuerdo
con ella. Pero es an ms difcil
procurar que tal planeacin sea til,
porque es una de las actividades
intelectuales ms arduas y complejas
que confronta el hombre. No hacerla
bien no es ningn pecado, pero s
lo es contentarse con hacerla menos
que bien.
Russell, L, Ackoff.
Administrador, ensayista y consultor.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Introduccin
Hablar de planeacin es hablar de futuro; es decir, un estado que se encuentra en la mente de
todos y que difcilmente se puede conocer con certeza, de ah que frecuentemente se recurra a
videntes, adivinos o profetas con el fin de atisbar algo de lo que pudiera deparar el destino. Estos
personajes alguna cosa pueden decir del futuro, pero sin la seguridad de que suceder de acuerdo
con sus predicciones. Los religiosos pueden estar convencidos de que una vida ejemplar en la
Tierra conducir a que despus de la muerte se alcance la bienaventuranza eterna; los polticos
toman el presente para prometer prosperidad en el futuro, y los empresarios invierten su capital pensando que el futuro traer beneficios mucho mejores. En estos casos como la salvacin,
la prosperidad y la rentabilidad slo son expectativas que nadie parece garantizar, precisamente
por lo incierto.
Es as que las personas y las organizaciones acuden a la planeacin como el medio ms sensato de predecir el fututo, aunque con semejante sensacin de que los pronsticos pueden tener
un efecto cercano a los vaticinios de los videntes, adivinos o profetas; no obstante, la planeacin
se sustenta en tcnicas, prcticas o modelos que ms pueden aproximarse a esa realidad futura
que se desea; desde luego que la planeacin empleada como una tcnica que disea escenarios
futuros deseados no tiene los mismos alcances o efectos que podran tener la adivinacin, las
profesas, las videncias, la percepcin extrasensorial o la clarividencia.

Naturaleza de la planeacin
La planeacin es un proceso que atae a todos; es decir, a las personas individuales y a las organizaciones. Es una toma de decisiones, pero una clase especial de toma de decisiones, puesto que
la toma de decisiones no siempre equivale a la planeacin.
Para estudiar la planeacin, D. Hamptom (1989) divide el tema en tres grandes bloques:
1. Misin-objetivos
2. Estrategia y poltica
3. Toma de decisiones
En tanto que J. Stoner y colaboradores (1996) la dividen tambin en tres partes:
1. Toma de decisiones
2. Planeacin y administracin estratgica
3. Implantacin de estrategias
Y Russell L. Ackoff (1997) es ms contundente en cuanto a que la planeacin es una clase especial de toma de decisiones que se distingue por tres peculiaridades:
1. Es una toma de decisiones anticipada, es decir, es algo que hacemos antes de efectuar una accin.
2. Es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de decisiones interdependientes, lo que hace que se genere un sistema de decisiones, de ah que se hable de un
proceso y no slo de una accin o decisin independiente.
3. Por tanto, es un proceso que se dirige hacia la produccin de uno o ms estados futuros deseados y que no es probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto. 2
2

Ackoff, R. L. (1997). Un concepto de planeacin de empresas. Mxico: Limusa-Noriega, pp. 14 y 15.

PLANEACIN. DE LA PLANEACIN EMPRICA AL PROCESO ESTRATGICO

En fin, la planeacin, de manera natural, lleva a pensar sobre la


esencia de las organizaciones y su destino, esto es, de qu manera
habr de posicionarse en el ambiente, cmo afrontar los riesgos y
oportunidades de ese ambiente; decidir sus ambiciones de largo plazo que habr de traducir en objetivos ms especficos a corto plazo,
y qu medios utilizar para conseguirlo. 3

Importancia de la planeacin
Tan importante es la planeacin que el propio H. Fayol, autor de
la Teora clsica de la administracin, en 1916 se refiri en su clebre
proceso administrativo a la previsin como el primer elemento
de una buena administracin. Fayol deca que prever significa a la
vez calcular el porvenir y prepararlo; prever es ya obrar, por tanto,
previsin tiene una infinidad de ocasiones y de maneras de manifestarse; su principal manifestacin, su signo sensible, su instrumento
ms eficaz, es el programa de accin que es a la vez el resultado a que
se tiende, la lnea de conducta que se ha de seguir, las etapas que se
han de franquear, los medios que se han de emplear; es una especie de cuadro del futuro:
es la marcha de la empresa prevista y preparada para determinado tiempo.4

En efecto, la previsin es el antecedente inmediato que autores posteriores a Fayol denominaron planeacin. Se cambia previsin por
planeacin y programa de accin por ejecucin del plan, pero con
el mismo espritu de tratar de conocer el futuro para poder actuar
en el mismo.
En la actualidad, la planeacin formal tiene gran peso especfico
en el nacimiento, desarrollo y consolidacin de las organizaciones.
Si bien empez a sistematizarse a principios del siglo xx, no fue
si no hasta la segunda mitad de ese siglo que se extendi su uso como
una funcin administrativa clave, tanto en empresas grandes como en empresas pequeas, donde se encuentran lderes visionarios
que ven escenarios futuros con grandiosas oportunidades que pueden construir desde el presente.

CAPTULO 1

psula cultural
Cmo inici una gran
empresa
El sueo y los pioneros
Southwest Airlines* fue una ocurrencia
de Rollin King, un empresario de
San Antonio propietario de una
pequea aerolnea alimentadora y
de su banquero John Parker, quien
se haba quejado ante King de cun
inconveniente y costoso resultaba
viajar entre Houston, Dallas y San
Antonio, por lo que sugiri iniciar una
aerolnea local.
A nales de 1966, King irrumpi
en el bufete jurdico de Herb
Kelleher, en San Antonio con un
estudio de viabilidad y la grandiosa
idea de iniciar una nueva aerolnea
con aviones ms grandes que volaran
entre estas tres importantes ciudades
de Texas.
Kelleher, abogado de profesin, se
haba mudado a San Antonio, ya que
era de Nueva Jersey, con su esposa
Joan Negley, para continuar ejerciendo
como abogado, y ah le haba dado
asesora al servicio areo de King.
Mientras explicaba su sueo,
King seal que el Tringulo Dorado
de Texas era perfecto para el tipo de
servicio que imaginaba. Houston,
Dallas y San Antonio estaban
experimentando un acelerado
crecimiento econmico y de
poblacin. Adems, como estaban
muy apartados entre s, hacer el viaje
en autobs o automvil resultaba
incmodo.

Deniciones de la planeacin
Planear significa otear el futuro con la esperanza de disipar la incertidumbre de lo que podr suceder; no obstante, en el cuadro I.1.1 se
encuentra un grupo de definiciones ms que amplan el significado
del concepto planeacin.
3

Hampton, D. (1989). Administracin (3a. ed., 2a. ed. en espaol). Mxico: Mc


Graw-Hill, p. 23.
Fayol, H. (1961). Administracin industrial y general (1a. ed. en espaol, 28a.
reimpresin en 1991). Mxico: Herrero Hermanos, p. 179.

* Es una aerolnea actualmente


considerada por la revista Fortune
como una empresa de las mejor
administradas del mundo.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

CUADRO I.1.1. Denicin de planeacin


Ao

Corriente de
pensamiento

1916

Teora clsica

Seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin George R. Terry


y uso de suposiciones (premisas) respecto al futuro en la
visualizacin y formulacin de las actividades propuestas
que se crean sean necesarias para alcanzar los resultados
deseados.

1976

Neoclsico

Un plan es cualquier mtodo detallado, formulado de ante- F. E. Kast y J. E.


mano, para hacer algo.
Rosensweig
La planeacin es el proceso de decidir de antemano qu se
har y de qu manera.
Incluye determinar las misiones globales, identificar los resultados claves y fijar objetivos especficos, as como polticas para el desarrollo, programas y procedimientos para
alcanzarlos.
La planeacin ofrece un marco de referencia para integrar
los sistemas complejos de decisiones futuras interrelacionadas.
En suma, un plan es un curso de accin predeterminada.5

1987 (1979)

Denicin

Autor

De planus-i: igual, nivelado (plano, llano).


Disposicin general de una obra.
Anlisis del trabajo para cierto tiempo.

Por etimologa

Calcular el porvenir y prepararlo.

H. Fayol

Es un proceso que supone la elaboracin y la evaluacin de Russell L.


cada parte de un conjunto interrelacionado de decisiones Ackoff
antes de iniciar una accin, en una situacin en donde se
crea que a menos que se emprenda tal accin, no es probable el estado futuro que se desea y, si se adopta la accin
apropiada, aumentar la probabilidad de obtener un resultado favorable.6
Es un proceso de toma de decisiones, los pasos importan- T. S. Bateman y
tes que se siguen durante la planeacin formal se aseme- S. A. Snell
jan a los pasos bsicos para la toma de decisiones.7

1997

2005 (1990)

Sistemas y
contingencia

Sistemas

Neoclsica

Ahora se comprende que la planeacin surgi del trabajo de los arquitectos (por su definicin etimolgica), quienes dibujan en hojas grandes de papel (planos) las ideas que conceban
para que en el futuro tambin tomaran forma de edificios, puentes, carreteras, aeropuertos o
fbricas; razn por la cual el diccionario define planeacin como la disposicin general de una
obra.
El concepto evolucion de las obras civiles a cualquier trabajo que se pensara para el futuro, fuera ste una obra de arte, un cambio de estatus social, una transformacin regional o una
invasin territorial. Todo implica tomar decisiones de manera anticipada a la que se espera sucedern en el futuro, de ah la coincidencia en las definiciones de planeacin que se leen en el
cuadro I.1.1.
5

6
7

Kast, F. E. y Rosenzweig, J. E. (1987). Administracin en las organizaciones (4a. ed., 2a. ed. en espaol). Mxico:
Mc Graw-Hill, pp. 504-505.
bid., Ackoff, R. L., p. 15.
Bateman, S. T. y Snell, S. A. (2005). Administracin. Un nuevo panorama competitivo (6a. ed.). Mxico: Mc GrawHill, p. 108.

PLANEACIN. DE LA PLANEACIN EMPRICA AL PROCESO ESTRATGICO

CAPTULO 1

CUADRO I.1.2. Horizonte de planeacin


Planeacin
Estratgica

Tctica

Operativa

Concepto
Horizonte (tiempo)

Largo
Aos
Difcilmente reversible

Mediano
Ao
Puede ser reversible

Corto
Mes Semana Da Hora
Reversible

Cobertura (amplitud)

Toda la organizacin (todas o Parte de la organizacin (al- Actividad y/o tareas


gran parte de las funciones) guna o algunas funciones)

Nivel de responsabilidad

Corporativo y/o Divisin

Divisin y/o funcin

Responsabilidad

Definir fines y medios


corporativos

Seguir fines y medios


Operacin
corporativos.
Formular fines y medios
propios (en ocasiones)

Ejemplo 1 (milicia)

Cmo ganar la guerra

Cmo ganar la batalla

Cmo manejar el escudo


y la espada en la batalla

Ejemplo 2 (empresa)

Sacar un nuevo producto

Ejercer presupuesto

Contratar investigadores

Ejemplo 3 (una persona)

Vivir mejor
Cursar una carrera

Comprar una casa


Mudarse a la casa
Sacar promedio de diez Estudiar
en el primer ao

Operacin

Horizonte de planeacin
Tambin se conoce al horizonte de planeacin como formas de planeacin porque se refiere
principalmente a lo que suceder en espacios de tiempos largos, medianos o cortos y a los niveles de cobertura que alcanza.
En el cuadro I.1.2 se ilustra lo que es el horizonte de planeacin, sus principales caractersticas y algunos ejemplos.
Se indic que los criterios utilizados para definir el horizonte de planeacin son comnmente manejados, puesto que los conceptos son a todas luces relativos, ya que no significan lo
mismo para todos.
Lo estratgico puede ser de menos de un ao, lo tctico de ms de un ao y lo operativo de
un segundo. Lo mismo sucede con la cobertura o amplitud, un plan puede ser estratgico para un departamento aunque se diga que es un plan tctico desde el punto de vista de la cobertura, debido a que amplio y estrecho son calificativos relativos, por ejemplo, obtener un nuevo
producto puede ser un fin para crecer y desarrollarse, pero tambin puede ser un medio para
lograr mayor rentabilidad, la cual puede ser un fin para que los inversionistas aporten ms dinero, pero tambin puede ser un medio para cubrir los requisitos del mercado de valores.
En fin, los trminos son relativos en su significado; sin embargo, son buenos parmetros para
ponerse de acuerdo con el lxico que se emplea, en cuanto a que el alcance de la planeacin es
estratgico, tctico y operativo.

Niveles de planeacin
El concepto nivel se emplea con la acepcin de alcance que tiene la planeacin en cuanto a
la amplitud de su incidencia en el nmero de personas. As, los niveles que ms se consideran
son:

10

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Global
Planeacin que se formula para alcanzar a todos los habitantes de este planeta, ejemplo de ello
es la planeacin ambiental.
Corporativo
La produccin de uno o ms estados futuros deseados para un holding o conglomerado de
empresas, con miras a que todas las filiales se orienten a lograr fines comunes, ejemplo de ello
podra ser la planeacin que hacen los grupos Carso y Bimbo de Mxico.
Negocio
Diseo de uno o ms escenarios futuros con alcance de todas o la mayora de las funciones
de una empresa u organizacin. Ejemplo de ello sera la planeacin que lleva a cabo Telfonos
de Mxico del grupo Carso o la planeacin de algn ingenio azucarero que no pertenece a corporativo alguno.
Funcional
Planeacin, que realizan los gerentes, de la funcin de su responsabilidad. Sera el caso de la funcin ventas de Telfonos de Mxico para alcanzar el cumplimiento de sus objetivos como negocio
que pertenece a un corporativo; o la planeacin de la funcin financiera que debe visualizar a
futuro cules objetivos y qu estrategias tendrn sus reas de contralora y tesorera.
Operativo
Planeacin de actividades y tareas a corto plazo, que permiten el cumplimiento de la funcin,
ejemplo de ello sera la publicidad para lograr vender o el cierre de un contrato de compraventa. En finanzas sera la planeacin de la contralora en sus operaciones de contabilidad financiera, contabilidad de costos, impuestos o procesamiento de datos.
Individual
Como personas tambin tenemos necesidad de planear nuestra vida, de tal suerte que la planeacin individual se refiere a definir en el presente lo que como individuo se quiere que suceda
en el futuro, y que no sea probable que ocurra a menos que se haga algo al respecto. Algunos
ejemplos seran la carrera profesional que se cursar, los ingresos mensuales, los ahorros anuales,
la fecha de matrimonio o el nmero de hijos que se desea procrear.

Proceso de la planeacin estratgica


En la actualidad se manejan como sinnimos los trminos planeacin estratgica, direccin estratgica,
administracin estratgica y administracin global. Si bien, cada concepto trata y contiene lo mismo,
en el momento de analizarlos se encuentran algunas peculiaridades que ms bien se deben a la
evolucin del trmino.
En las definiciones anteriores existe coincidencia en cuanto a que planeacin es un proceso;
es decir, una serie de fases o etapas que se llevan en secuencia y que estn integradas por conceptos tales como:
Diagnstico (descripcin del medio ambiente externo e interno)
Visin-misin

PLANEACIN. DE LA PLANEACIN EMPRICA AL PROCESO ESTRATGICO

CAPTULO 1

Objetivos
Estrategias
Presupuesto
Evaluacin de resultados
Realimentacin

Estos trminos son la base del proceso de planeacin, y existe un sinnmero de propuestas de
procesos, como los que se muestran en las figuras I.1.1 a la I.1.10 del siguiente apartado.

Diagramas del proceso de planeacin


El proceso de planeacin se representa con distintos diseos. Al momento de revisar cualquier
libro de texto o cualquier investigacin sobre el tema, cada autor lo concibe de distinta manera
y muestra, en trminos generales, los conceptos de planeacin acomodados (estructurados), de
muy variadas formas, donde bien se pueden distinguir tres etapas del proceso:
I. Etapa de la planeacin
II. Etapa de la ejecucin o implantacin
III. Etapa de control y evaluacin
Estas tres etapas no siempre se designan con el mismo nombre, ni siempre son tres, por ejemplo,
F. R. David (2003) les llama:
I. Formulacin de la estrategia
II. Implantacin de la estrategia
III. Evaluacin de la estrategia
En tanto que Russell L. Ackoff (1997) se refiere a ellas como:
I. Formulacin de la problemtica
II. Planeacin de los fines
III. Planeacin de los medios
IV. Planeacin de los recursos
V. Diseo de la implementacin y el control
En efecto, para Ackoff no son tres etapas, sino cinco, que sin mayor dificultad se podran adecuar
a las tres etapas que en principio se apuntaron. Ahora bien, con el propsito de ampliar el horizonte en las figuras I.1.1 a I.1.10, se presentan 10 esquemas del proceso de planeacin siguiendo, en lo posible, una cronologa con la ltima fecha en que se publicaron y entre parntesis el
ao antecedente que se dispone.

11

12

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
PREMISAS

PLANIFICACIN

APLICAR Y REVISAR

1969

Estudios de
planificacin
Objetivo
socioeconmico
organizacional
fundamental

Planes y
planificacin
estratgica

Valores de los
directivos
superiores

Misiones de la
compaa;
objetivos,
polticas y
estrategias a
largo plazo

Evaluacin de
oportunidades y
problemas
externos e
internos;
virtudes y
flaquezas de la
compaa

Programacin y
programas de
mediano alcance

Planificacin y
planes de corto
alcance

Subobjetivos

Metas/objetivos
Procedimientos
Planes
Tcticas
Planes
programados

Subpolticas
Subestrategias

Organizacin
para la
aplicacin de
planes

Revisin y
evaluacin de
planes

Pruebas de
factibilidad

FIGURA I.1.1. El modelo Steiner de planicacin estratgica.8


FUENTE: Steiner, G.A. (1969). Top management planning. N.Y.: Macmillan, p. 33.

1982
Lnea de
produccin
Finanzas
y control

Investigacin
y desarrollo

ComerciaOBJETIVOS
lizacin
Objetivos
Definicin de
sobre
cmo va a
rentabilidad,
competir la
participacin
empresa
Ventas
del mercado,
responsabilidad social,
entre otras.

Compras

Oportunidades y
riesgos del sector
industrial (econmicos
y tcnicos)

Fuerza y
debilidades de la
empresa

Mercado
objetivo

Factores
internos
de la
empresa

Estrategias
competitivas

Factores
externos
de la
empresa

Distribucin
Mano
de obra

Fabricacin

Valores personales
de los ejecutivos
clave

Expectativas
sociales de ms
amplitud

FIGURA I.1.2. Formulacin de la estrategia. Crculo de la estrategia competitiva y contexto en el cual se formula la estrategia

competitiva.9
FUENTE: Porter, M. (1982). Estrategia competitiva. Mxico CECSA, pp. 16 y 17.
8
9

Steiner, G. A. (1969). Top management planning. NY: MacMillan, p. 33.


Porter, M. (1997). Estrategia competitiva (1a. ed., 1982, 3a. reimpresin). Mxico: CECSA, pp. 16 y 17.

PLANEACIN. DE LA PLANEACIN EMPRICA AL PROCESO ESTRATGICO

CAPTULO 1

13

PROCESO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Elementos de la administracin estratgica

Anlisis y diagnstico

Decisin

Implementacin

Evaluacin

Estrategias
de la
compaa

1984
Amenazas
y oportunidades
ambientales

Objetivos
de la
compaa

Estudio de
otras
estrategias

Ventajas
competitivas internas

Recursos y
estructura

Asegurarse de
que se escoja la
estrategia ms
adecuada

Investigar el
ambiente y
diagnosticar el
efecto de los
factores centrales

Determinar las metas


y los valores de los
encargados de tomar
las decisiones

Escoger la
estrategia

Polticas y
administracin

Evaluacin
de
resultados y
de la
estrategia

Acoplar las polticas


funcionales y el
estilo administrativo
a la estrategia

Examinar y
diagnosticar las
fuerzas y
debilidades

Asegurar los
recursos y
organizarlos para
que correspondan
a la estrategia

Cerciorarse de
que la estrategia
y su realizacin
cumplan con los
objetivos

FIGURA I.1.3. Proceso de la planeacin estratgica.10


FUENTE: William F. Gluek y Lawrence R. Jauch (1984). Business policy and strategic management. (4a. ed.). NY: Mc Graw-Hill. En D.
Hamptom, p. 188.
MISIN DEL NEGOCIO
mbito del producto, del mercado y geogrfico
Identificacin de las competencias distintivas
(modos de conseguir un liderazgo competitivo)
ANLISIS INTERNO A NIVEL DE NEGOCIOS

ANLISIS EXTERNO A NIVEL DE NEGOCIOS

(Desempeo pasado y proyecciones a futuro)


Identificacin de factores internos crticos para lograr
una ventaja competitiva
Evaluacin general de la posicin competitiva

(Desempeo pasado y proyecciones a futuro)


Identificacin de factores externos que contribuyen al
atractivo de la industria
Evaluacin general del atractivo de la industria

Definicin de fortalezas y debilidades bsicas

Identificacin de oportunidades y amenazas

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS


Conjunto de programas generales de accin a largo plazo
PROGRAMACIN ESTRATGICA
Definicin y evaluacin de programas especficos de accin
(cubriendo 6-18 meses)
PRESUPUESTO

FIGURA I.1.4. Elementos

Programacin de fondos estratgicos y presupuestos operacionales

esenciales para la denicin


de una estrategia de
negocios.11

Definicin de indicadores de resultado

CONTROL DE GESTIN

FUENTE: HAX y Majluf, N. (1993). Gestin de la empresa con una visin estratgica. Chile: Dolmen, p. 54.
10
11

1993

Glueck, W. F. y Jauch, L. R. (1984). Business policy and strategic management. (4a. ed.). NY: Mc Graw-Hill.
Hax y Majluf, N. (1993). Gestin de la empresa con una vision estratgica. Chile: Dolmen, p. 54.

14

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Cultura y
expectativas
de los
stakeholders
Recursos y
capacidad
estratgica

El
entorno

ANLISIS
ESTRATGICO

Identificacin
de las opciones
estratgicas

Evaluacin
de
opciones

1997

ELECCIN
DE LA
ESTRATEGIA

Planeacin y
asignacin de
recursos

IMPLANTACIN
ESTRATGICA

Seleccin
de la
estrategia

Estructura y
diseo de la
organizacin

Direccin
del cambio
estratgico

FIGURA I.1.5. Un modelo resumido de los elementos de la direccin estratgica.12


FUENTE: Johnson, G. y Scholes, K. (1997). Direccin estratgica (3a. ed.). Espaa: Prentice Hall, p. 20.

12

Johnson, G. y Scholes, K. (1997). Direccin estratgica (3a. ed.). Espaa: Prentice Hall, p. 20.

PLANEACIN. DE LA PLANEACIN EMPRICA AL PROCESO ESTRATGICO

Datos

Prepare el
anlisis del
sistema

Datos

Prepare el
anlisis de los
obstculos

Datos

Prepare los
diseos
iniciales
idealizados

Formulacin de la problemtica

1997
(1993)

Prepare las
proyecciones
de referencia

Modifique y
consolide hasta
obtener un
diseo global
idealizado
aceptado por
consenso

Compare el
escenario de
referencia y el
diseo
idealizado

Modifique
si es necesario

El sistema y su medio ambiente

Prepare los
escenarios de
referencia

CAPTULO 1

Planeacin de
los recursos

Planeacin
de los
medios

Determine
hasta qu grado
pueden llenarse
los vacos y
cmo

Seleccione los
vacos que van
a ser llenados
por la
planeacin

Planes de
los fines

Formule medios
alternativos
para llenar los
vacos

Estime qu
recursos se
requerirn y
cundo
Defina los
vacos de
recursos

Disee el
sistema para
controlar la
implantacin
Implemente
Disee la
implementacin

Diseo de la implementacin y el control

FIGURA I.1.6. Ciclo de planeacin interactival.


FUENTE: Russell, L. Ackoff (1997). Planicacin de la empresa del futuro. Mxico: Limusa-Noriega. p. 99.

13

bid., Ackoff, R. L., p. 99.

Evale y
seleccione los
medios

Estime de
cules recursos
se dispondrn
y cundo

15

16

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

2003
(1998)

Evaluacin externa

Evaluacin interna

Virtudes y flaquezas
de la
organizacin

Amenazas y
oportunidades del
entorno

Competencias
Caractersticas

Factores clave
de xito
Creacin
de estrategia

Responsabilidad
social

Valores
directivos

Evaluacin y
eleccin de
estrategias

FIGURA I.1.7. Modelo bsico de la escuela

de diseo. (Creacin de estrategia como un


proceso de concepcin.)14

Aplicacin de estrategia

FUENTE: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel (2003). Safari a la estrategia. Mxico: Granica Mxico, p. 43.

2003
(1988)

Realizacin de
una auditora
externa

Desarrollo de
las declaraciones de la
visin y la
misin

Establecimiento de objetivo
a largo plazo

Creacin,
evaluacin y
seleccin de
estrategias

Implementacin de
estrategias,
asuntos
relacionados
con la
gerencia

Implementacin
de estrategias,
asuntos
relacionados con
la mercadotecnia, las finanzas,
la contabilidad,
la investigacin y
el desarrollo,
adems de los
sistemas de
informacin de la
gerencia

Medicin y
evaluacin del
rendimiento

Realizacin de
una auditora
interna

Formulacin de la estrategia

Implementacin
de la estrategia

FIGURA I.1.8. Modelo integral de direccin estratgica.15


FUENTE: Fred, R. David (2003). Conceptos de administracin estratgica (9a. ed.). Mxico: Pearson-Prentice Hall, p. 14.
14
15

Mintzberg, H., Ahlstrand, B. y Lampel, J. (2003). Safari a la estrategia. Mxico: Granica Mxico, p. 43.
David, R. F. (2003). Conceptos de administracin estratgica (9a. ed.). Mxico: Pearson-Prentice Hall, p. 14.

Evaluacin
de la
estrategia

PLANEACIN. DE LA PLANEACIN EMPRICA AL PROCESO ESTRATGICO

Tarea
1

CAPTULO 1

Tarea
2

Tarea
3

Tarea
4

Tarea
5

Desarrollar una
visin estratgica
y una misin del
negocio

Determinar
objetivos

Crear una
estrategia para el
logro de los
objetivos

Poner en
prctica y
ejecutar la
estrategia

Evaluar el
desempeo,
supervisar los
nuevos
desarrollos e
iniciar ajustes
correctivos

Revisar segn
sea necesario

Revisar segn
sea necesario

Mejorar/cambiar segn
sea necesario

Mejorar/cambiar segn
sea necesario

Reciclar las
tareas 1, 2, 3 o
4, segn sea
necesario

FIGURA I.1.9. Las cinco tareas de la administracin estratgica.16


FUENTE: Arthur A. Thompson, Jr. y A. J. Strickland III (2004). Administracin estratgica. (13a. ed.). Mxico: Mc Graw-Hill, p. 7.

16

Thompson, A. y Strickland A. III (2004). Administracin estratgica. (13a. ed.). Mxico: Mc Graw-Hill, p. 7.

17

2004
(1978)

18

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Informacin estratgica

2004
(1999)
Entorno
externo
Objetivo de la
estrategia
Misin estratgica
mbito
interno

IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

Estrategias
de los negocios

Rivalidad de los
competidores y
dinmica de la
competencia

Estrategias de las
corporaciones

El mando de la
compaa

Estructura de la
organizacin y
controles

Estrategia de
adquisiciones y
de reestructuraciones

Estrategias
internacionales

Estrategias de
cooperacin

Liderazgo
estratgico

Emprendimientos
estratgicos

Resultados de las estrategias

Medidas estratgicas

ELABORACIN DE ESTRATEGIAS

Competitividad
estratgica,
utilidades superiores
al promedio

Retroalimentacin

FIGURA I.1.10. El proceso de administracin estratgica.17


FUENTE: Michael A. Hitt, R. Duano Ireland y Robert E. Hoskisson (2004). Administracin estratgica. (5a. ed.). Mxico: Thompson, p. 8.
17

Hitt, M. A., Ireland, R. D. y Hoskisson, R. E. (2004). Administracin estratgica. (5a. ed.). Mxico: Thomson, p. 8.

PLANEACIN. DE LA PLANEACIN EMPRICA AL PROCESO ESTRATGICO

CAPTULO 1

En las figuras I.1.1 a la I.1.10 se muestran los criterios que han prevalecido de manera representativa, durante los ltimos 50 aos de la planeacin, poca en que este concepto tom
mayor relevancia; no obstante, con el objeto de presentar algunos elementos ms de cmo se
ha desarrollado la planeacin, se mencionarn sucesos importantes que se dieron durante este
periodo.

Apunte histrico de la planeacin


La administracin se ha practicado desde que el hombre apareci sobre la Tierra y, puesto que la
planeacin es parte esencial de la administracin, se deduce que se ha llevado a cabo de manera
integrada a la administracin.
Todas las culturas del mundo, tanto las antiguas como las modernas y contemporneas, han
cimentado su grandeza en las habilidades y destrezas administrativas. Se dice, por ejemplo, que
Tlacalel, el gran reformador mexica, antes de comenzar su carrera como consejero, que lo fue
de cuatro tlatoanis, se retir a Teotihuacan, para entonces ya convertido en ruinas, a concebir lo
que sera un pueblo grandioso e importante.
No es difcil imaginar lo que Tlacalel pudo haber realizado en esos das de retiro, pero sin
duda, su actividad central se centraba en meditar profundamente sobre ese pueblo majestuoso
que ya tena en mente; es decir, delimit con mayor precisin qu tipo de pueblo deseaba y
cmo se podra lograr. Esto es planeacin, ya que se ha sealado que planear significa tomar
decisiones anticipadas que llevan a hechos que no se daran si no se hace algo al respecto.
Desde luego que esta reflexin sobre Tlacalel no fue una planeacin sistematizada como
hoy se conoce, pero s una planeacin emprica cuyo fruto tuvo como resultado que en menos
de 195 aos el pueblo azteca alcanzara la categora de gran imperio.
Lo mismo es aplicable a las proverbiales culturas antiguas como la sumeria, babilnica, china,
egipcia, griega o romana; al igual que a las hoy naciones hegemnicas como Estados Unidos,
Canad, Inglaterra, Alemania, Francia, Italia, Rusia y Japn (Grupo de los ocho). En toda esta
grandeza subyace la planeacin en sus modalidades de sistematizada o emprica.
En el cuadro I.1.3 se realiza el recuento de las diez figuras anteriores en cuanto a autor,
ao(s) y categora.
CUADRO I.1.3. Categoras de planeacin
Autor

Ao

Categora

G. Steiner

1969

Planificacin estratgica

M. Porter

1982

Estrategia competitiva

W. F. Glueck y L. R. Jauch

1984

Planeacin estratgica

Hax y Majlut

1993

Estrategia de negocios

G. Johnson y K. Scholes

1997

Direccin estratgica

R. L. Ackoff

1997 (1993)

Planeacin interactiva

H. Mintzberg y colaboradores

2003 (1998) Creacin de estrategia como un proceso de


concepcin

F. R. David

2003 (1998) Direccin estratgica y administracin estratgica

A. Thompson y A. J. Strickland III

2004 (1978) Direccin estratgica y administracin estratgica

M. A. Hitt y colaboradores

2004 (1999) Administracin estratgica y administracin global

19

20

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

En efecto, el cuadro I.1.3 muestra cmo ha cambiado el concepto de planeacin. En 1969


G. Steiner fue uno de los pioneros de la administracin estratgica, propuesta de gran utilidad
en la crisis petrolera de los aos setenta. Casi cincuenta aos despus, toma fuerza la administracin global por lo cambiante del mundo y el avance acelerado de la tecnologa en un contexto
de prevalencia del conocimiento y manifestaciones de alto impacto como tecnologa de alta
informacin, ingeniera genmica y robtica.
Entre el espacio de la planificacin estratgica y de la administracin global, sobresalieron
en los aos ochenta la estrategia competitiva de M. Porter; en los aos noventa la planeacin
interactiva de R. L. Ackoff y el manejo de la direccin estratgica, al igual que el concepto de
administracin estratgica que tambin se emplean en la primera dcada del siglo xxi. En la
figura I.1.11 se ilustran los cambios de la planeacin en ejes cartesianos.

M. Hitt
y
colaboradores

Administracin
estratgica y
administracin global

F. David

Direccin estratgica
y administracin
estratgica

A.
Thomson

Estrategia
competitiva

M. Porter

Planificacin
estratgica

Planear
la guerra

Hax

R. L.
Ackoff

Planeacin
interactiva

Proceso administrativo
(previsin)

Johnson
y
Scholes

G. Steiner

H. Fayol

Sun tzu
1916

1970

400-320 a. c.

1980

1990

2000
(1990)

Tiempo

FIGURA I.1.11. Cambios o evolucin de la planeacin.

La figura I.1.11 slo muestra una mnima porcin de lo que acontece con la planeacin,
pues los cincuenta ltimos aos pertenecen a una era de planeacin, de grandes aportaciones
de muchos autores que enriquecen el proceso de toma de decisiones anticipadas. Sin embargo,
pese a esta literatura tan vasta, todava no se avanza suficientemente, por ejemplo, H. Mintzberg
y colaboradores (2003) ilustran bien las dificultades que se tienen para formar estrategias. H.
Mintzberg dice que la formacin de estrategias es el equivalente a un elefante y que quienes
formulan las estrategias son el smil de ciegos.

PLANEACIN. DE LA PLANEACIN EMPRICA AL PROCESO ESTRATGICO

21

CAPTULO 1

Un ciego slo percibe parte del elefante por la informacin de que dispone, pero no es capaz de
conocer totalmente al elefante. Un ciego que palpa un flanco del elefante dir que es una pared,
uno que palpa el colmillo dir que es una lanza, un tercero que atrapa la trompa pensar que es una
serpiente,un cuarto que toca la rodilla sealar que es un rbol,un quinto que da con la oreja indicar
que es un abanico, y finalmente un sexto que tantea la cola dir que es una soga.Al final nadie sabe
lo que es un elefante.

Adems, reacurdese que la suma de partes no necesariamente harn un elefante. Igual se da con
la planeacin y su formacin de estrategias, nadie puede decir que Mintzberg s tiene la visin
completa de la planeacin, sino que simplemente, propone diez escuelas sobre el proceso de
estrategias de manera convencional, y ninguna puede considerarse completa o cierta.

Apunte histrico de la planeacin en Mxico


Planeacin es un concepto que pertenece a todos, en consecuencia, todos pueden usar su conceptualizacin, su proceso, sus avances. Mxico es un pas que hace uso de la planeacin en sus
dos grandes sectores, el pblico y el privado.
Es as que la planeacin en Mxico ha sido punto de atencin, sobre todo despus de
la Revolucin y prioritariamente en el sector pblico. El primer antecedente importante
de planificacin que se tiene en el sector pblico data de 1928, cuando Plutarco Elas Calles era
presidente de Mxico. En ese entonces se cre el Consejo Nacional Econmico con carcter
autnomo y consultivo para estudiar los asuntos socioeconmicos del pas.
De ah en adelante, prcticamente todos los presidentes se ocuparon de la planificacin,
y fue el 29 de diciembre de 1982 que se aprob la Ley general de planeacin durante la gestin
del presidente Miguel de la Madrid, que obliga al Ejecutivo a presentar el plan de desarrollo
nacional, hasta seis meses despus que el presidente haya tomado posesin del cargo.
En el cuadro I.1.4 se pueden observar los rasgos ms relevantes de la planeacin en Mxico
y, contra lo que se pudiera pensar, en el pas los gobernantes se han preocupado porque en el
futuro exista un Mxico mejor; desde 1928 y hasta el ltimo de los presidentes han dispuesto
acciones para alcanzar objetivos que conducen a crecimiento y desarrollo del pas en general y
de los diversos sectores en lo particular.
CUADRO I.1.4. La planeacin en Mxico
Presidente de
Mxico

Periodo

Administracin pblica

Administracin privada

Planicacin18

Planeacin

Plutarco Elas
Calles

1924-1928

1928: Primer antecedente. Consejo Nacional


Econmico: creado para estudiar los asuntos
socioeconmicos del pas en su calidad de grupo
permanente y autnomo de consulta.

Pascual Ortiz
Rubio

1930-1932

1930: Ley sobre planeacin general de la repblica.

Lzaro Crdenas 1934-1940


del Ro

1933: Primer Plan Sexenal (PNR). Las dependencias


del ejecutivo consideraran la elaboracin de estudios
y la planeacin de la poltica de conjunto. 1934:
Primera Ley de Crdito Agrcola. 1935: Banco
Nacional de Crdito Ejidal (BANJIDAL).

contina
18

Pichardo, I. (1984). Introduccin a la administracin pblica de Mxico. Tomo II: Funciones y especialidades. Mxico: INAP,
pp. 20-23.

22

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

continuacin
Manuel vila
Camacho

1940-1946

1941: Segundo plan sexenal (PRM). 1942: Comisin


federal de planeacin econmica. Para conducir la economa en el marco de la Segunda Guerra Mundial.

Miguel Alemn
Valds

1946-1952

No se reanud la formulacin de planes formales.


1948: Comisin nacional de inversiones, dependiente
de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico.

Adolfo Ruiz
Cortinez

1952-1958

Se dio importancia operativa a la Comisin Nacional


de Inversin. 1954: Comisin de Inversiones y un comit. Todas las secretaras de estado y las empresas
descentralizadas y de participacin estatal deberan
rendir informes sobre la inversin programada por
cada una de ellas.

Adolfo Lpez
Mateos

1958-1964

1958: Secretara de la presidencia. Encargada de las


labores de planeacin, coordinacin y vigilancia de
las inversiones federales. 1962-1964: Plan de Accin
Inmediata. Para racionalizar la formacin de capital y
mejorar la distribucin de ingresos de la manera que
se dinamizara el mercado interno.

1961: Agustn Reyes


Ponce: Proceso
administrativo. 1961:
Isaac Guzmn Valdivia:
La ciencia de la
administracin

Gustavo Daz
Ordaz

1964-1970

1965: Plan de Desarrollo Econmico y Social (19661970). Sealaba directrices al sector pblico y creaba
estmulos para la iniciativa privada mediante medidas
y marcos indicativos.

1966: Francisco
Laris Casillas:
Administracin integral. 1967: Jos
Antonio Fernndez
Arenas: El proceso
administrativo. 1968:
CENAPRO
publica temas
sobre planeacin

Luis Echeverra
lvarez

1970-1976

1975: Plan bsico de gobierno (1976-1982). Para el 1973: G. Gmez Ceja:


prximo candidato a la presidencia.
Planeacin y organizacin de empresas

Jos Lpez
Portillo

1976-1982

1980-1982: Plan Global de Desarrollo.

Miguel de la
Madrid Hurtado

1982-1988

Planeacin democrtica. 1982: Ley General de


Planeacin. 1983-1988: Plan Nacional de Desarrollo.

Carlos Salinas

1988-1994

Plan Nacional de Desarrollo.

Ernesto Zedillo

1994-2000

Plan Nacional de Desarrollo.

Vicente Fox

2000-2006

Plan Nacional de Desarrollo.

Felipe Caldern

2006-

Plan Nacional de Desarrollo.

Por lo que toca al sector privado, no existen indicios de vehemencia por la planeacin, sta
ms bien se ha practicado por:
La inercia de la planificacin del gobierno que alcanza a todas las secretaras de estado y las
empresas descentralizadas y de participacin estatal.
Cabe recordar que por mucho tiempo, el gobierno fue propietario de muchas empresas que
no pertenecan a sectores prioritarios.
La influencia de empresas de pases industrializados que practicaban la planeacin en sus
pases de origen y sta era extendida a sus empresas filiales en Mxico.
El aprendizaje acadmico, cuando en los aos sesenta se enfatiz el proceso administrativo, que los estudiantes y egresados de la carrera de administracin quisieron aplicar en sus
lugares de empleo, aunque con resultados modestos.

PLANEACIN. DE LA PLANEACIN EMPRICA AL PROCESO ESTRATGICO

Es notorio el avance creciente de la planificacin en el sector


pblico, desde el primer Plan sexenal de Lzaro Crdenas y hasta
el periodo de Miguel de la Madrid, poca en que hubo una euforia por la planificacin. En el gobierno se insisti sobre la planeacin
democrtica, misma que qued integrada por las tres fases conocidas
como planeacin, ejecucin y control, incluso se trabaj sobre una
ley de planeacin que finalmente fue aprobada el 29 de diciembre
de 1982.
El mandato de ley de planeacin se ha cumplido puntualmente
despus del sexenio de Miguel de la Madrid, lamentablemente, este
ejercicio de planeacin nicamente cubre la primera fase que corresponde a elaborar o formular el plan, las otras dos fases, que son
las de implantar el plan y evaluarlo, simplemente no se cubren. El
futuro del pas ahora, tal vez, sea ms incierto que cuando se inici la
planeacin en el lejano ao de 1928.
Por lo que se refiere al sector privado, no se perciben hechos
sobresalientes de planeacin. Durante los aos sesenta los profesores
distinguidos de la Facultad de Contadura y Administracin de la
Universidad Nacional Autnoma de Mxico resurgieron el proceso
administrativo y con ste se propici el trabajo de planeacin acadmica. No obstante, en Mxico se practica la planeacin, por algunas
empresas, de la misma manera como se hace en pases industrializados, que ahora se dira son pases desarrollados, pero siguiendo
pautas de esos pases, sin que en Mxico se hayan presentado aportaciones relevantes a las que difunden y practican, sobre todo acadmicos de Estados Unidos.

B
C

TRMINOS FUNDAMENTALES

Administracin global
Estratgica
Evaluacin de resultados
Formulacin de estrategias
Horizonte de la planeacin
Implantacin de estrategias
Nivel de planeacin
Operativa
Planeacin

Planeacin democrtica
Planeacin emprica
Planeacin sistematizada
Planicacin
Previsin
Proceso de planeacin
Tctica
Toma de decisiones anticipada

CAPTULO 1

23

psula cultural
Teotihuacn y la sociedad
urbana19
La ciudad de Teotihuacn llega a
su apogeo entre 350 y 650 aos
despus de Cristo.
Durante ese tiempo, la ciudad
misma queda planicada cuando
menos en sus grandes lneas, con
la prolongacin de 3 km ms hacia
el sur de la Calle de los Muertos y la
apertura de las avenidas este y oeste.
As se forma una gran cruz que
divide la ciudad en cuarteles. Al centro
estaba el gran conjunto, formado por
el templo de Quetzalcatl y el enorme
cuadrngulo frente a ste, lo que
probablemente fue el palacio y, al otro
lado de la calle, el mercado rodeado
de numerosas construcciones que
parecen haber estado dedicadas al
gobierno de la ciudad y del imperio.
La prolongacin de la Calle de los
Muertos cort enteramente el paso
ms fcil entre los valles de Puebla
y Mxico. As, viajeros y mercaderas
tenan que cruzar la ciudad, lo que
permita mayor control sobre los dos
valles y aumentaba el volumen del
comercio.
Entre los muchos edicios de esa
poca est el conjunto monumental
de la pirmide de la Luna ya
terminada- y la sensacional plaza que
la separa de la Calle de los Muertos.
Lograron ah los teotihuacanos una de
las plazas ms bellas del mundo y un
triunfo excepcional de la arquitectura
ritual mesoamericana. Otro triunfo
similar es la fachada esculpida del
templo de Quetzalcatl.

19

Coso, D. (1997). Historia mnima de


Mxico (2a. ed., 6a. reimpresin).
Mxico: El Colegio de Mxico, p. 30.

24

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

RESUMEN
La planeacin est relacionada con el futuro y es preocupacin de todos.
Las organizaciones disean sus escenarios futuros deseados basados en tcnicas y modelos, a diferencia de
los adivinos, profetas y videntes.
La planeacin se puede conocer y comprender mejor
mediante su:
Naturaleza:
Lo que es inherente a la planeacin como su visin
de futuro y su relacin con las personas y la organizacin.
Importancia:
Permite acercarse a una realidad futura. Otea el futuro con la esperanza de disipar la incertidumbre de
lo que podr suceder.
Deniciones:
Coinciden en que es una toma de decisiones anticipada, dice H. Fayol que es calcular el porvenir y
prepararlo.
Horizonte:
Se toma como base el tiempo y el nivel de cobertura
para clasicarse en estratgica, tctica y operativa.
Niveles:
Se clasican por la cantidad de individuos en que
incide, y puede ser:
Global
Corporativa
Negocio
Funcional
Operativa
Individual
El proceso de la planeacin estratgica puede quedar
constituido por tres fases o etapas:
De la planeacin
De la ejecucin o implantacin
De control y evaluacin de resultados

La planeacin estratgica comenz a tomar mayor


nfasis a partir de 1969 con las aportaciones de G.
Steiner.
Existen mltiples diseos del proceso y adopta distintas denominaciones como proceso de:
Planeacin estratgica
Administracin estratgica
Direccin estratgica
Administracin global
La historia de la planeacin inicia con la prctica de la
administracin; es decir, desde la aparicin del hombre
sobre la Tierra.
El primer indicio que aqu se presenta data de los aos
400-320 a. C. con el clebre libro de Sun tzu donde el primer captulo se reere precisamente a planear la guerra.
Otra referencia importante se dio en 1916, con H. Fayol,
al tratar el tema de la previsin.
Y fue de 1969 en adelante cuando se dieron las mayores aportaciones de la planeacin con una evolucin
que ha llevado a la administracin global.
Mxico, contrariamente a lo que se podra pensar, a
partir del ao 1928 viene practicando la planeacin y
principalmente en la administracin pblica.
En el sexenio de Miguel de la Madrid se aprob la Ley
General de Planeacin, que obliga al Ejecutivo Federal
a presentar el plan de gobierno en los primeros seis
meses que el presidente toma posesin del cargo.
Lamentablemente, a partir de esa fecha se elabora el
Plan Nacional de Desarrollo, pero no se implanta como
se planea y mucho menos se evalan los resultados,
porque no hay nada que evaluar.
En Mxico no existen aportaciones relevantes en planeacin, ya que en todo caso la planeacin que se
estudia y practica procede de pases desarrollados y
nicamente se llegan a incorporar adecuaciones en el
proceso de la planeacin.

PLANEACIN. DE LA PLANEACIN EMPRICA AL PROCESO ESTRATGICO

CAPTULO 1

25

PREGUNTAS DE REVISIN
1. Qu es lo ms relevante del primer captulo del libro
El arte de la guerra, de Sun tzu, que trata de planear
la guerra?
2. Cules sern las principales diferencias de la visin
de futuro que tienen los videntes, adivinos y profetas;
contra la visin de futuro que tienen los que emplean
la planeacin estratgica?
3. Cules son los principales conceptos que permiten
conocer y comprender mejor el tema de la planeacin?
Elabore una somera descripcin de los mismos.
4. Qu se puede entender por proceso de planeacin
estratgica?
5. Mencione las fases o etapas del proceso de planeacin y explique en qu consiste cada una.
6. Si usted tuviera que utilizar un diagrama para aplicar
el proceso de planeacin estratgica (en este captulo
se presentan 10 opciones), cul empleara y por qu.
7. Qu semejanzas y qu diferencias encuentra entre el
modelo de G. Steiner propuesto en 1969 y el de M. Hitt
que se maneja en la primera dcada del siglo XXI?
8. Cules son algunas aportaciones importantes de planeacin, antes de 1970, y cules despus de esta fecha?

9. Formar estrategias, dice Mintzberg, es complicado y difcil. Describa la metfora de los ciegos, que
menciona lo que es un elefante, y comprelo con los
formuladores de las estrategias y las estrategias que
proponen.
10. Usted considera que en Mxico se utiliza la planeacin estratgica? Explique su respuesta.
11. Elabore una somera resea de lo que ha sido la planicacin en Mxico y qu es lo que los gobernantes
han puesto en marcha.
12. Qu ha sucedido con la planeacin que han aplicado
las empresas del sector privado en Mxico?
13. Cules han sido las circunstancias por las que se ha
llevado a cabo la planeacin?
14. A partir de 1982, en Mxico es obligatorio que el presidente de la repblica presente el Plan Nacional de
Desarrollo para la gestin que le corresponde. Todos
lo han presentado. Explique por qu, disponiendo de
un documento de planeacin ocial, el pas cada da
parece que menos rumbo tiene.

ESTUDIO DE CASO
Mtodo de caso: elementos
para su anlisis

I. Habilidades adquiridas de los participantes al usar el


mtodo de anlisis de casos:
Este mtodo tiene una losofa contraria a la que
dice que los estudiantes primero aprendan de forma
pasiva, y una vez que han aprendido apliquen el conocimiento.

El mtodo de caso tiene, al menos, dos aplicaciones importantes:


1) Es un mtodo de investigacin.
2) Es un mtodo didctico, un mtodo efectivo para
aprender, en este momento administracin estratgica; es decir, describe la condicin externa e interna
de una empresa y expone asuntos relacionados con
la misin, los objetivos, las estrategias y las polticas de la empresa. Aqu se ocupar como un mtodo
didctico.
Michael A. Hitt y colaboradores20 sugieren un enfoque
moderadamente estructurado de cmo preparar un buen
anlisis de los casos, que dividen en cuatro secciones:

John Dewey, en sus principios del mtodo de anlisis de


casos contrasta con esta losofa y dice:
Slo cuando (el estudiante) lucha con las circunstancias
del problema ante l, buscando y encontrando el mismo la
salida es que piensa Si ste no es capaz de encontrar su

20

bid., Hitt, M. A. y colaboradores, pp. C.i-C.xi.

26

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

propia solucin (claro que no en forma aislada sino en correspondencia con el profesor y otros alumnos) y su propia
salida, entonces no comprender, ni siquiera cuando es
capaz de recitar una respuesta correcta, 100% exacta.21
Es as que algunas habilidades que se adquieren al
utilizar el mtodo del anlisis de casos se resumen en el
cuadro I.1.5.
CUADRO I.1.5. Consecuencias de
la participacin del estudiante en
el mtodo de los casos22
1. El anlisis de casos requiere que los estudiantes
practiquen importantes habilidades administrativas
diagnosticar, tomar decisiones, observar, escuchar
y persuadir cuando se preparan para discutir un
caso.
2. Los casos requieren que los estudiantes relacionen
el anlisis y la accin, que desarrollen acciones realistas y concretas, no obstante la complejidad y el
conocimiento parcial que caracterizan la situacin
estudiada.
3. Los estudiantes deben afrontar la dicultad de abordar la realidad, con todo y la falta de informacin
necesaria, el desequilibrio entre las necesidades y
los recursos disponibles, as como los conictos entre objetivos contrapuestos.
4. Los estudiantes desarrollan un punto de vista administrativo general, donde la responsabilidad es sensible a la accin, dentro del contexto de un entorno
diverso.

Las habilidades aumentan conforme ms se practica


el mtodo. Se reconoce que una discusin de calidad
requiere, cuando menos, un dominio extenso de los hechos
del caso y cierto anlisis independiente de los estudiantes,
nalmente el estudiante es el principal responsable de su
aprendizaje.

II. Marco orientado a los procesos:


Preparacin del participante para discutir un caso:
Un curso que emplea la tcnica de exposicin tradicional no requiere de mucha preparacin para cada una
de las clases. No obstante, cuando se utiliza el Mtodo de caso, usted tendr que prepararlo mucho y a conciencia antes de la clase. Sin esta preparacin usted no
podr aportar nada importante a la discusin en clase.
En el cuadro I.1.6 se muestren los pasos que ayudan a
familiarizarse con un caso.23
CUADRO I.1.6. Proceso de un
buen anlisis de un caso
Paso 1:
Familiarizarse con
el caso

a) En general, determine quin,


qu, cmo, cundo y dnde
(los hechos fundamentales del
caso). b) Para el detalle, identifique los lugares, las personas,
las actividades y los contextos
de la situacin. c) Reconozca el
grado de exactitud o dispersin
de la informacin adquirida.

Paso 2: Reconocer
los sntomas

a) Haga una lista de todos los


indicadores (incluso de los problemas enunciados) de que
algo no marcha como se espera o desea. b) Asegrese de
que no est considerando los
sntomas en lugar del problema (los sntomas deben conducir a identificar el problema).

Paso 3: Identificar
las metas

a) Identifique los pronunciamientos crticos hechos por las partes fundamentales (por ejemplo, personas, grupos, la unidad
de trabajo, entre otros). b) Haga
una lista de todas las metas de
las partes importantes que haya
o que, razonablemente, puedan
inferirse.

Paso 4: Realizar el
anlisis

a) Decida qu ideas, modelos


y teoras parecen tiles. b) A
medida que se revele informacin nueva, vuelva a los incisos
a) y b).

contina

21

22

Solitis, J. (1971). John Dewey, en L. E. Deighton (ed.).


Encyclopedia of education. NY: Macmillan and Free Press.
Lundberg, E. C. y Enz, C. (verano de 1993). A framework for
student case preparation. Case Research Journal, 13, p.
134.

23

bid., Lundberg y Enz, p. 134.

PLANEACIN. DE LA PLANEACIN EMPRICA AL PROCESO ESTRATGICO

continuacin
Paso 5: Hacer el
diagnstico

a) Identifique los predicamentos (inconsistencia de las metas). b) Identifique los problemas (discrepancias entre las
metas y el desempeo). c)
Ordene por prioridades los predicamentos y los problemas en
relacin con los tiempos, la importancia, etctera.

Paso 6: Planear las a) Especifique y ordene por


acciones
prioridad los criterios empleados para escoger las acciones
alternativas. b) Descubra o invente acciones alternativas viables. c) Estudie las consecuencias probables de las acciones
alternativas. d) Escoja un curso
de accin. e) Disee un plan
o calendario para aplicarlo. f)
Prepare un plan para evaluar la
accin que aplicar.

III. Lo que se puede esperar de las discusiones del caso


en la clase:
El mtodo de casos requiere que los instructores guen
y alienten la discusin.
Los estudiantes sacan provecho de que sus opiniones
sean juzgadas en comparacin con las de sus compaeros y contestando a los retos que presentan otros
miembros del grupo o el instructor.
En la discusin, los estudiantes o el instructor pueden
desaar las opiniones, pero siempre en forma constructiva.
Los instructores deben alentar a que los estudiantes
sean innovadores y originales.
Entre los benecios, la experiencia con las discusiones
ayudar a aumentar el conocimiento de las ventajas y
desventajas de los procesos para tomar decisiones en
grupo.
Para presentar aportaciones relevantes se tendr que
pensar en forma independiente y discutir con los compaeros fuera de clase.
Se recomienda evitar que se diga pienso, creo y opino.
En cambio, piense en usar frases menos cargadas de
emociones como mi anlisis indica que
Se debe pensar tambin en usar los datos del caso para
explicar la evaluacin de la situacin.
Es recomendable preparar notas antes de las discusiones
en clase y usarlas mientras explica su punto de vista.
Las buenas notas eliminan la necesidad de aprender de
memoria los hechos y las cifras.

CAPTULO 1

27

Cuando se prepara una presentacin oral o escrita, deber tomarse en cuenta el marco general en el que se
presentar la informacin y las aportaciones.
IV. Cmo preparar un plan estratgico para un caso oral
o escrito.
Una buena presentacin se realiza bajo dos consideraciones:
a) Anlisis, que consiste en revisar las cuestiones generales del entorno externo que afectan a la empresa, para
detectar las oportunidades y amenazas, y posteriormente viene la revisin del entorno interno de la empresa para identicar fortalezas y debilidades.
b) Sntesis, una vez que se dispone de los elementos de
los entornos externo e interno, se procede a juntar la
informacin; es decir, se realiza la sntesis, lo que permite generar alternativas que pueden resolver los problemas o los retos importantes que afronte la empresa
objeto de estudio, y una vez que se haya identicado la
mejor opcin, con una evaluacin basada en criterios y
metas establecidos de antemano se tendr que explorar la forma de aplicar las acciones.
En las tres guras siguientes I.1.12, I.1.13 y I.1.14 se
explican las secciones que deben incluirse en la presentacin del estudio de caso oral o escrito, desde el punto
de vista de M. Hitt y colaboradores (2004), con algunas
modicaciones.

ENUNCIADOS DE:

ANLISIS
ENTORNO
EXTERNO:
Entorno
general
Entorno de la
industria
Entorno de las
competidoras

Oportunidadesamenazas
Fortalezasdebilidades

ENTORNO INTERNO:
rea de resultados o
reas funcionales clave

SNTESIS

Alternativas
Evaluacin de
alternativas

Instrumentar:
evaluar alternativas
y aplicaciones

FIGURA I.1.12. Tipos de razonamiento para preparar un caso:

anlisis y sntesis.

28

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Entorno externo:
Oportunidades (posibilidades)
Amenazas (limitaciones)
Intencin de la estrategia
Misin estratgica
Entorno interno:
Fortalezas
Debilidades

reas clave para los resultados


Esfuerzos requeridos
Nexos con los costos

Objetivos a largo plazo


De uno a cinco aos o ms
Nexos con los costos

Estrategias
De uno a cinco aos o ms
Nexos con los costos

Objetivos a corto plazo


Un ao o menos
Nexos con los costos

Estrategias
Un ao o menos
Nexos con los costos

FIGURA I.1.13. Proceso de la planeacin estratgica.

La planeacin estratgica es el proceso que sirve a la empresa para determinar qu quiere lograr y las acciones necesarias para obtener los resultados deseados.
Luego entonces, la planeacin estratgica es el proceso que se emplea para determinar qu (los resultados
que se obtendrn) y cmo (las medidas que se tomarn).
El plan estratgico de una empresa incluir afirmaciones y detalles relativos a:
Las oportunidades (posibilidades) y las amenazas (limitaciones).
Las fortalezas (lo que se hace particularmente bien) y las debilidades (deficiencias).
La intencin estratgica (una indicacin del estado ideal de la empresa).
La misin estratgica (visin-misin-objetivos y el alcance de las operaciones de la empresa, en trminos
de productos y mercados).
Las reas de resultados claves (ARC): (las categoras de las actividades-funciones-de la empresa en las que
se deben realizar esfuerzos para hacer la misin y la intencin).
Las estrategias (los actos necesarios para que cada ARC se realice en un plazo de entre uno y cinco aos).
Los objetivos (enunciados especficos que detallan las acciones de cada una de las estrategias que se deben realizar en un ao o menos).
Los nexos con los costos (las relaciones entre las acciones y los recursos financieros).
FIGURA I.1.14. Planeacin estratgica y sus partes.

PLANEACIN. DE LA PLANEACIN EMPRICA AL PROCESO ESTRATGICO

Las tres ltimas guras muestran en resumen desde el


proceso de la administracin estratgica hasta las partes
que componen el proceso.
En los captulos siguientes se abordarn cada una
de estas partes y, de ser posible, el mtodo del caso se
utilizar en la parte que se trata, hasta disponer de la
totalidad que integrarn el proceso completo de la planeacin estratgica.
Es importante que el estudiante practique el mtodo y
llegue a disponer de una experiencia tal que se convierte
en un experto del mtodo.

CAPTULO 1

29

La razn de incluir este apartado sobre el mtodo del


caso se debe a que el estudiante pueda disponer de los
elementos de cmo se emplea el mtodo, con el propsito
de que el instructor y los mismos estudiantes cuenten con
una opcin ms de aprendizaje.
Algunos de los sitios web que contienen informacin
valiosa de empresas e industrias, sobre servicios de datos
en lnea para usarse en administracin estratgica se
muestran en el cuadro I.1.5.

CUADRO I.1.5. Sitios web para administracin estratgica


Buscadores

Empresas e industrias

Alta Vista

http://www.altavista.digital.com Base de datos


DGAR

www.sec.gov/cgi-bin/srch-edgar
http://freeedgar.com

Excite

http://www.excite.com

Bussines Week

http://businessweek.com

Info Seek

http://www.infoseek.com

CNNfn: The Financial


Network

www.cnnfn.com

Lycos

http://www.lycos.com

Forbes

http://www.forbes.com

Web Crawley

http://www.webcrawler.com

Fortune

http://www.fortune.com

Yahoo!

http://www.yahoo.com

Financial Times

http://www.ft.com

The Wall Street


Journal Interactive
Edition

www.wsj.com

Individual News Page

http://www.individual.com

Los diez mandamientos del anlisis


de casos24 (otro criterio de anlisis)
Para su observacin en reportes escritos y presentaciones orales, y al participar en discusiones en clase:
1. Repase el caso dos veces, una para tener un rpido panorama y la otra para tener completo dominio de los
hechos; luego, cuide de explorar la informacin de cada
una de las exposiciones de pruebas del caso.
2. Elabore una lista completa de hechos, problemas y soluciones que la empresa debiera atender.
3. Haga un anlisis concienzudo de la situacin de la empresa (diagnstico). Redacte mnimo una o dos cuartillas de notas con detalles de su diagnstico.

24

bid., Thompson, A. y Strickland, A. III, p. C-14.

4. Aproveche toda oportunidad para aplicar los conceptos


y herramientas analticas que haya estudiado y aprendido en los cursos, particularmente de administracin
estratgica.
5. Realice trabajo matemtico suciente para revelar la
historia a la que se reeren los datos presentados en el
caso, un ejemplo podra ser la elaboracin y anlisis de
las razones nancieras.
6. Respalde todas y cada una de las opiniones en argumentos bien razonados y pruebas con cifras; elimine todos los
creo y me parece de su anlisis y evaluacin; en lugar
de esto bsese por completo en mi anlisis muestra.
7. Asigne prioridades a sus recomendaciones y asegrese de poder cumplirlas dentro de un periodo o marco de
tiempo aceptable con los recursos disponibles.
8. Apoye cada recomendacin con argumentos y razones
persuasivas de por qu tiene sentido y debe mejorar el
desempeo de la empresa.

30

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

9. Revise su plan de accin recomendado para ver si


atiende a los problemas y asuntos crticos que identic; cualquier conjunto de recomendaciones que no
se dirija a todos los problemas y asuntos importantes
identicados por usted es incompleto e insuciente.
10. Evite la recomendacin de cualquier curso de accin
que pudiera tener consecuencias desastrosas si no
funciona como se plante; por consiguiente debe estar tan alerta a los riesgos colaterales de sus recomendaciones, as como lo debe estar a su potencial
y atractivo aparente.

Cmo hacer una buena presentacin


oral25
Las presentaciones se calican con base en su contenido
y exposicin.
Contenido quiere decir: calidad, cantidad, exactitud,
anlisis apropiado, lgica, cobertura, recomendaciones
viables y factibles; en tanto que exposicin quiere decir:
atencin de la audiencia, claridad de los apoyos visuales,
vestimenta, capacidad de persuasin, tono de voz, contacto
visual y postura. Esto ltimo se alcanza si se considera lo
que se muestra en el cuadro I.1.6.

CUADRO I.1.6. Elementos para presentaciones de caso


en cuanto a contenido y exposicin
Organizacin de la presentacin

Uso de notas al hablar

Disponer de notas, pero no leerlas a la audiencia


Autopresentacin
Captar inters y atencin de la audiencia (por medio No memorizar, ms bien, se debe practicar
usando notas discretamente
de un video, historia)
Llegar, al menos, 20 minutos antes, para organizar el Colocar las notas sobre el podio o escritorio si es
posible para que no se caigan ni se revuelvan
escenario y verificar que todo se encuentre bien
No caminar con notas en la mano
Control de voz

Preparacin de apoyos visuales

En relacin con apoyos visuales:


Emitir entre 100 y 125 palabras por minuto
Legibles para todos
Respirar profundamente antes y durante la presen No incluir oraciones completas
tacin
Entre cuatro y seis lneas
Tener disponible un vaso con agua
Incluir ttulos y subttulos
Evitar voz montona
Buena ortografa y sintaxis
El silencio es eficaz para romper con una voz mon De preferencia utilizar un can de proyectona
ciones
El pizarrn nunca dejar de ser el mejor medio
Manejo del lenguaje corporal

Respuestas a preguntas

No se deben cruzar los brazos, recargarse en el


podio o escritorio, meter las manos en los bolsillos ni colocarlas tras la espalda
No dar la espalda a la audiencia
Evitar hacer demasiados ademanes
No obstaculizar visibilidad
Tratar de ver a todos a los ojos por lo menos una
vez.
Una presentacin nunca debe ser aburrida!

Plantear las preguntas al nal


Estimular su generacin y dedicar tiempo a responder cada una de ellas
Ser amable al contestar, mostrar seguridad y ser
corts. No ser ampuloso
No se debe mostrar a la defensiva con las respuestas
El expositor debe permanecer en pie durante el
periodo de preguntas y respuestas

25

bid., David, R. F. pp. xxvi-xxvii.

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

El arte de la guerra
Sun tzu. Colofn, 1995.
Lectura obligada para quienes se dedican a la formacin de estrategias. Al iniciar cada captulo de este libro se
encontrar un resumen del mismo.

PLANEACIN. DE LA PLANEACIN EMPRICA AL PROCESO ESTRATGICO

CAPTULO 1

31

El arte de la guerra II.


Continuacin del clsico texto de Sun tzu, Sun bin. EDAF, 1998.
Es un libro que fue escrito un siglo despus de El arte de la guerra, de Sun tzu. Se descubri en 1972 en la
tumba de Sun bin, el autor, y el nombre bin signica el mutilado. Fue descendiente de Sun tzu. Sun bin es ms
especco en cuanto a las tcticas prcticas, sus mtodos estn representados por estructuras que operan con
metforas de acontecimientos y actividades distintas a la guerra, en el mbito de gobierno, la diplomacia, el
comercio y la accin social.
Su contenido:
1. La captura de Pang Yuan
2. [Ttulo perdido]
3. Propuestas del rey Wei
4. Tian Ji pregunta sobre las defensas
5. Tropas de lite
6. El momento apropiado para el
combate
7. Ocho formaciones de batalla
8. El terreno y la seguridad
9. Conguracin de fuerza y planicacin estratgica
10. Las condiciones militares

11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.

La seleccin
Matar soldados
Prolongar la energa
Los puestos ociales
Fortalecer el aspecto militar
Diez formaciones de batalla
Diez preguntas
[Ttulo perdido]
Distinciones entre agresores y
defensores
20. Los expertos
21. Cinco descripciones y cinco
cortesas
22. Errores de la guerra

23. La justicia de los comandantes


24. La eciencia de los comandantes
25. Los fallos de los comandantes
26. Las prdidas de los comandantes
27. Ciudades fuertes y ciudades
dbiles
28. (Ttulo perdido)
29. (Ttulo perdido)
30. Sorpresa y claridad

Elabore un reporte en dos cuartillas que contenga: puntos relevantes, metfora(s), crtica y opinin.
Lee los buenos libros primero; lo ms seguro es que no alcances a leerlos todos.
Henry David Thoreau (1817-1862). Escritor y poeta.

BIBLIOGRAFA
1. Sun tzu (1995). El arte de la guerra (6a. ed.). Mxico: Colofn.
2. Ackoff, R. L. (1997). Un concepto de planeacin de empresas.
Mxico: Limusa-Noriega, pp. 14 y 15.
3. Hampton, D. (1989). Administracin (3a. ed., 2a. ed. en espaol). Mxico: Mc Graw-Hill, p. 23.
4. Fayol, H. (1961). Administracin industrial y general (1a.
ed. en espaol, 28a. reimpresin en 1991). Mxico: Herrero
Hermanos, p. 179.
5. Kast, F. E. y Rosenzweig, J. E. (1987). Administracin en las
organizaciones (4a. ed., 2a. ed. en espaol). Mxico: Mc
Graw-Hill, pp. 504-505.
6. bid., Ackoff, R. L., p. 15.
7. Bateman, S. T. y Snell, S. A. (2005). Administracin. Un
nuevo panorama competitivo (6a. ed.). Mxico: Mc GrawHill, p. 108.
8. Steiner, G. A. (1969). Top management planning. NY:
MacMillan, p. 33.
9. Porter, M. (1997). Estrategia competitiva (3a. reimpresin,
1a. ed., 1982). Mxico: CECSA, pp. 16 y 17.
10. Glueck, W. F. y Jauch, L. R. (1984). Business policy and strategic management (4a. ed.). NY: Mc Graw-Hill.
11. Hax y Majluf, N. (1993). Gestin de la empresa con una vision estratgica. Chile: Dolmen, p. 54.
12. Johnson, G. y Scholes, K. (1997). Direccin estratgica (3a.

ed.). Espaa: Prentice Hall, p. 20.


13. bid., Ackoff, R. L., p. 99.
14. Mintzberg, H., Ahlstrand, B. y Lampel, J. (2003). Safari a la
estrategia. Mxico: Granica Mxico, p. 43.
15. David, R. F. (2003). Conceptos de administracin estratgica
(9a. ed.). Mxico: Pearson-Prentice Hall, p. 14.
16. Thompson, A. y Strickland A. III (2004). Administracin estratgica (13a. ed.). Mxico: Mc Graw-Hill, p. 7.
17. Hitt, M. A., Ireland R. D. y Hoskisson, R. E. (2004). Administracin estratgica. (5a. ed.). Mxico: Thomson, p. 8.
18. Pichardo, I. (1984). Introduccin a la administracin pblica
de Mxico. Tomo II: Funciones y especialidades. Mxico:
INAP, pp. 20-23.
19. Coso, D. (1997). Historia mnima de Mxico (2a. ed., 6a. reimpresin). Mxico: El Colegio de Mxico, p. 30.
20. bid., Hitt, M. A. y colaboradores, pp. C.i-C.xi.
21. Solitis, J. (1971). John Dewey, en L. E. Deighton (ed.).
Encyclopedia of education. NY: Macmillan and Free Press.
22. Lundberg, E. C. y Enz, C. (verano de 1993). A framework for
student case preparation. Case Research Journal, 13, p. 134.
23. bid., Lundberg y Enz, p. 134.
24. bid., Thompson, A. y Strickland, A. III, p. C-14.
25. bid., David, R. F., pp. xxvi y xxvii.

Captulo

2
Administracin estratgica.
mbito contextual

32

CONTENIDO

Mapa conceptual

Reto contemporneo

Leccin de las 180 mujeres

Proceso de administracin
estratgica adoptado

Citas memorables
Introduccin

Cpsula cultural
Precios de la canasta bsica
recomendable indispensable:
Mxico

Qu es la administracin
estratgica
Naturaleza de la administracin
estratgica

Trminos fundamentales

Conceptos bsicos

Resumen

En qu nivel se emplea la
administracin estratgica

Preguntas de revisin
Trabajo de campo:
Prcticas

Quin es el responsable de la
administracin estratgica

Cpsula tcnica
Benecios de la administracin
estratgica

Lectura integradora
recomendada:
Concepto de planeacin de
empresa, Russell L. Ackoff
La planicacin de la empresa
del futuro, Russell L. Ackoff

Enfoques de la administracin estratgica

Bibliografa

Benecios de la administracin
estratgica

O BJETIV O S
Despus de leer el captulo el alumno ser capaz de:
Comprender lo que es la administracin estratgica, que tambin se denomina planeacin estratgica y direccin
estratgica.
Explicar la esencia de la relacin entre la administracin estratgica y las organizaciones.
Conocer los conceptos bsicos que se utilizan en el proceso de la administracin estratgica para utilizarlos apropiadamente.
Saber quin es el responsable de los resultados del proceso de planeacin estratgica y con quin comparte
compromisos.
Explicar por qu la administracin estratgica ha sido exitosa como un mtodo de crecimiento, desarrollo y consolidacin de las organizaciones.
Adems, podr identicar y discutir sus benecios.
Rearmar que existen mltiples enfoques de administracin estratgica que sabr contrastar y aplicar apropiadamente.
Disertar sobre el mundo contemporneo y explicar los retos que implica la globalizacin.
Conocer y comprender exhaustivamente el proceso que se adopta de administracin estratgica, para aplicarlo
sin dicultad.
33

Mapa conceptual
Eclctico
Tres pasos

Quince bloques

Comparacin

Responsables

Administracin
estratgica igual a
administracin clsica

Director
Gerentes
Supervisores

Modelo adoptado

Niveles en
que se aplica

Denicin
Proceso de tres etapas:
Planeacin
Implantacin
Control y evaluacin

Todos:
Corporativo
Divisional
Funcional
Operativo

ADMINISTRACIN
ESTRATGICA

Conceptualizacin

De
funcionamiento

Benecios
Tangibles:
Rentabilidad
Productividad
Intangibles:
Criterios
Percepciones
Disciplina

Naturaleza
Inherente a las
organizaciones
Mejora continua

Reto
contempraneo

Conceptos bsicos
De administracin
nistracin
estratgica:
Diagnstico
Giro
Visin
Misin
Objetivos
Estrategias
Tcticas
Polticas

Conceptos bsicos

De planeacin:
Plan
Programa
Proyecto
Actividad
Tarea

Prescriptivos:
scriptivos:
Posicionamiento
Planicacin
Diseo

Globalizacin

Tecnologa
(conocimiento)
34

Descriptivos:
Empresarial
Cognoscitivo
Aprendizaje
Poder
Cultura
Ambiental
Conguracin

ADMINISTRACIN ESTRATGICA. MBITO CONTEXTUAL

La leccin de las 180 mujeres


El arte de la guerra. Sun tzu.
Nota biogrca.
Sun tzu, el general chino, por la fama de su libro obtuvo una audiencia
con Ho Lu, rey de Wu.
El rey le dijo: he ledo tus 13 captulos. Puedo someter a prueba tu
teora?
Sun tzu: Por supuesto que puedes.
El rey:Puedo aplicar la prueba a mujeres?
Sun tzu: Desde luego que s.
Trajeron 180 mujeres que dividi en dos compaas y puso al frente
de cada columna a las dos concubinas favoritas del rey. Ense a todas
cmo se lleva una lanza. Luego les dijo:
Cuando los tambores sealen vista al frente, deben voltear hacia
adelante. Cuando los tambores sealen vuelta a la izquierda, deben voltear hacia la izquierda, y as sucesivamente con otros ejercicios.
Despus que las rdenes fueron explicadas, las mujeres armaron
que las haban comprendido. Les dio las lanzas para que comenzara el
entrenamiento. Cuando escucharon el sonido de los tambores con las
instrucciones, las mujeres estallaron en risas.
Sun tzu dijo: si las instrucciones y las rdenes no son claras y diferenciadas, si no son bien entendidas, entonces el general tiene la culpa.
Con gran paciencia repiti las explicaciones varias veces. Se reanud
la prctica con la seal de los tambores, de nuevo las mujeres estallaron
en risas.
Sun tzu dijo: si las rdenes son entendidas y los soldados desobedecen, entonces la culpa es de los ociales.
De inmediato orden que las mujeres que actuaban como lderes
fueran decapitadas. Al verlo el rey, rpidamente mand un mensaje pidiendo que no fueran degolladas.
Entonces Sun tzu contest: habiendo recibido la orden del soberano
para encargarme y dirigir estas tropas, hay ciertas rdenes que no puedo aceptar. Las mujeres fueron decapitadas y su lugar lo ocuparon las
dos siguientes en la lnea.
Los tambores sonaron y el entrenamiento comenz. Las mujeres
realizaron todas las maniobras exactamente como se les orden.
Entrenaron a la perfeccin y no articularon ni un solo sonido. El general envi un mensaje al rey Ho Lu que deca:
Su majestad, los soldados ya estn correctamente entrenados y perfectamente disciplinados. Estn listos para su inspeccin. Deles el uso
que desee. Como soberano, puede pedirles que pasen a travs de fuego y agua, y nunca desobedecern.
El soberano De Wu dijo: El general puede retirarse a descansar, no
deseo inspeccionar las tropas.
Con gran tranquilidad, Sun tzu dijo: Este rey es amante de las palabras. No es capaz de ponerlas en prctica.

CAPTULO 2

35

itas memorables
Slo cabe progresar cuando se
piensa en grande, slo es posible
avanzar cuando se mira lejos.
Jos Ortega y Gasset (1883-1955).
Filsofo espaol.

No confes en el futuro por ms


placentero que sea. Deja que
el tiempo pasado entierre a sus
muertos. Acta en el presente.
Recuerda que si t te ayudas Dios
te ayudar.
Henry W. Longfelow (1807-1882).
Poeta estadounidense.

Cuanto ms alto coloque el hombre


su meta, tanto ms crecer.
Friedrich von Schiller (1759-1805).
Filsofo alemn.

36

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

No existen evidencias de lo que realmente sucedi con Sun tzu, se dice que Ho Lu lo hizo general
de su ejrcito y gan muchas batallas. Otros historiadores creen que slo fue un estratega civil.
Moraleja:
Se dan lecciones sobre entrenamiento, disciplina, estructura de mando, desempeo de roles, persuasin, comunicacin, liderazgo, autoridad.
Algunas lecciones:
Hay ciertas rdenes que los gerentes no pueden aceptar del director, la operacin es responsabilidad del gerente no del director.
Aplicacin del principio de direccin: la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte.
Las instrucciones de preferencia deben darse de manera breve y clara. Marco T. Cicern dijo: si
algo es bueno y breve es dos veces bueno.
La disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto manifestado de acuerdo con las convenciones establecidas entre la empresa y
sus agentes, Tercer principio de Fayol, (Fayol, 1929).

Introduccin
El concepto administracin estratgica se maneja principalmente en el medio acadmico, con la
intencin de dar a entender que se trata no slo de planeacin o direccin, sino del empleo
completo de las funciones de la administracin. Una revisin somera de los pasos de la administracin clsica y de los pasos de la administracin estratgica, muestra que se trata de lo mismo,
slo que con diferentes palabras y con distintas intenciones, segn se puede deducir del cuadro
I.2.1 que compara los dos conceptos.
CUADRO I.2.1. Etapas de la administracin estratgica
y su relacin con la administracin clsica
Etapas de la administracin
Estratgica

Clsica

1. De la planeacin o de formulacin de estrategias Planeacin (previsin)


2. Implantacin y ejecucin

Organizacin
Integracin (personas y cosas)
Direccin - liderazgo

3. Control y evaluacin

Control

En efecto, la primera y la tercera etapas coinciden ampliamente, incluso hasta en la denominacin con que se enuncian. La segunda, que es la ejecucin en la administracin estratgica,
etapa dinmica por naturaleza, se refiere a la operacin de lo que se plane; es decir, a realizar lo
que se ha pensado y para ello tambin se necesita de la administracin clsica en accin, de tres
de sus etapas que implican los conceptos fundamentales de organizacin (como subproceso del
proceso administrativo) en cuanto a la estructura y los procesos organizacionales (poder, toma
de decisiones, conflicto, negociacin, entre otros), de integracin referida a la incorporacin de
cosas y personas para que la organizacin se desarrolle y, de direccin, que es el subproceso administrativo clsico que se encarga de guiar la buena marcha de la unidad social y que incluso
se conoce como la parte ms humana de la administracin, debido a que es en esta parte donde
los individuos se relacionan e interactan para alcanzar sus fines comunes.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA. MBITO CONTEXTUAL CAPTULO 2

Qu es la administracin estratgica
Este concepto se emplea con distintos nombres pero en esencia se refiere prcticamente a lo
mismo.
Arthur A.Thompson, Jr. y A. J. Stricland III1escriben que:
La administracin estratgica es el proceso de creacin de estrategias y de su puesta en prctica. Se
refiere al proceso administrativo de crear una visin estratgica, establecer los objetivos y formular una estrategia, as como implantar y ejecutar dicha estrategia, y despus con el transcurso del
tiempo, iniciar cualquier ajuste correctivo en la visin, los objetivos, la estrategia o ejecucin que
parezcan adecuados.

Michael A. Hitt y colaboradores2 utilizan tambin el concepto de administracin estratgica en


un contexto de competitividad y globalizacin, y dicen que:
El proceso de la administracin estratgica es el conjunto de compromisos, decisiones y actos
que una empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad estratgica y obtener utilidades superiores al promedio. En el esquema de estos autores se distinguen tres etapas donde
la planeacin estratgica, direccin estratgica y administracin estratgica se suelen referir al
mismo proceso:
De informacin estratgica
De medidas estratgicas
Resultados de las estrategias

En las ediciones de los libros de Arthur Thompson, por ejemplo, han aparecido unas como direccin estratgica y otras como administracin estratgica; en el mismo caso de F. David que
ambos conceptos emplea como sinnimos. Esta situacin se podra resumir segn lo que se
presenta en la figura I.2.1, que muestra la forma cmo se manejan los conceptos.
FIGURA I.2.1. El concepto administracin estratgica
Se emplea en:
Ambiente
acadmico

Co
Concepto
Administracin
estratgica
Sinnimo de

Direccin estratgica
Mundo de los
negocios

Sinnimo de

Planeacin
estratgica

1
2

Se dene como:
El arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones que permiten a una
empresa lograr sus objetivos. Se centra en la integracin
de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la produccin, las operaciones, la I y D, y los sistemas de informacin por computadora para lograr el xito
de la empresa.3
Algunas veces se emplea slo para referirse a la formulacin de estrategias o etapa de planeacin.
Y los dos conceptos anteriores cuando incluyen adems
la implantacin y la evaluacin.

Thompson, A. y Stickland III, A. (2004). Administracin estratgica (13a. ed.). Mxico: Mc Graw-Hill, p. 6.
Hitt, A. M., Ireland, R. D. y Hoskinsson, R. E. (2004). Administracin estratgica. Competitividad y conceptos globales
(5a. ed.). Mxico: Thomson, pp. 7 y 8.
David, R. F. (2003). Conceptos de administracin estratgica (9a. ed.). Mxico: Pearson-Educacin, p. 5.

37

38

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

La administracin estratgica surgi en la dcada de los aos cincuenta con perspectivas diferentes y todava no con tanto impulso:

Simon 1947-1957
Selznick 1957
Schumpeter 1950
Cole 1959

Tuvieron mayor auge a mediados de los aos sesenta y setenta:

Ansoff 1965
Steiner 1969
Allison 1971
Pfeffer y Salancik 1978, entre otros

En esta poca, la mayora de las empresas en Estados Unidos estaban deslumbradas por la planeacin estratgica; sin embargo, este auge decay en los aos ochenta debido a que muchas de
las propuestas de planeacin no rindieron los frutos que se esperaban.
En los aos noventa se renueva la inquietud por la planeacin y en la primera dcada del
siglo xxi vuelve a tener amplia utilizacin en el mundo de los negocios y, las naciones tambin
fundamentan su desarrollo en la planeacin, como en el caso de la China contempornea que
en los ltimos aos ha tenido un crecimiento de prcticamente dos dgitos.
Con estos elementos planteados se entender que direccin estratgica y administracin estratgica
son sinnimos y se pueden utilizar indistintamente y, por tanto, la definicin de administracin
estratgica quedara as:
Denicin de administracin estratgica
Un proceso que explora y crea oportunidades nuevas y diferentes para el futuro de las organizaciones,
basado en la planeacin, en la implantacin y ejecucin de lo planeado y, en la evaluacin de resultados
con miras a tomar decisiones anticipadas, en cuanto a crecimiento, desarrollo, consolidacin y cesacin
o desaparicin.

Naturaleza de la administracin estratgica


La esencia de la administracin estratgica se encuentra en la existencia misma del hombre y
sus organizaciones, de tal suerte que este concepto existe porque existen las organizaciones.
Por otra parte, el humano siempre ha buscado vivir mejor, propsito que se puede decir que
ha alcanzado, puesto que hoy la vida es mucho mejor que hace 200 o 300 aos; simplemente,
imagnese usted cmo se transportaban los reyes de esa poca y cmo ha evolucionado este
sistema de transporte.
Otro ejemplo sera, el incremento en la esperanza de vida en Amrica Latina, donde la esperanza de vida promedio es de aproximadamente 67.7 aos, mientras que en esa poca era apenas
poco ms de la mitad de esta cifra. Qu ha sucedido?
La ciencia y la tecnologa se han esmerado en su avance y, como consecuencia, en la actualidad se tienen mejores satisfactores de vida, expresados en avanzados y sofisticados desarrollos
tecnolgicos, as como en nuevas formas de resolver problemas especficos de operacin.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA. MBITO CONTEXTUAL

39

CAPTULO 2

Cada da los ricos viven mejor, aunque los pobres tienen mayores
carencias y se ven ms agobiados por esos resultados que vemos en
psula cultural
los llamados indicadores de desarrollo econmico-social.
En Mxico se dice por ejemplo que la inflacin no aumenta,
Precios de la canasta
aunque la gente asalariada encuentre que los bienes cada da son ms
bsica recomendable e
caros, segn se observa en la cpsula adjunta; no obstante se puede
indispensable.4
afirmar que la administracin estratgica es una tcnica, un mtodo
Mxico
o un proceso que apoya el trabajo de los individuos en grupo para
Estos precios y los productos son los
ser ms productivos y vivir mejor, en virtud que sus buenos resultaregistrados el 1 de diciembre de 2006
dos bien se pueden distribuir entre todos los involucrados, dentro de
al 4 de septiembre de 2007
los que se encuentran los accionistas, los emDiciembre Septiembre
pleados y trabajadores, los clientes, los proveeProducto
Cantidad
Porcentaje
(pesos)
(pesos)
dores, el gobierno; en fin, una buena empresa
16.18
21.00
29.70
1. Aceite
1l
que emplea la administracin estratgica con
2. Arroz
1 kg
10.00
12.50
25.00
buenos resultados estar contribuyendo a eso
3. Azcar
1 kg
10.50
12.00
14.20
que se llama desarrollo social. An ms, dado
4.
Carne
de
res
1
kg
65.00
76.00
16.90
que es una tcnica de mejora continua, su
5. Frijol
1 kg
14.18
18.00
26.90
misma filosofa permite buscar oportunidades
6.
Huevo
12
piezas
13.58
15.50
14.10
nuevas y diferentes para un futuro mejor.
7. Jitomate

1 kg

14.33

22.10

54.20

Conceptos bsicos

8. Leche

1l

9.82

12.90

31.30

La administracin estratgica al igual que


cualquier otra rama de conocimiento, necesita de un lenguaje propio, un lenguaje sencillo, fcil de asimilar que; sin embargo, necesita tiempo y dedicacin para digerirlo y
emplearlo apropiadamente, al menos, por un
nmero considerable de colegas o pares de la
administracin estratgica.
Cierto, existen muchos autores que aportan definiciones diferentes y no todos los trminos, que se definen en seguida, se utilizan
siempre en las organizaciones, o en los libros
de administracin estratgica; no obstante,
valga esta conceptualizacin para quienes decidan utilizar este libro y el recorrido que se
haga, presente menor nmero de obstculos.

9. Nopales

1 kg

9.59

11.99

25.02

10. Pan blanco

1 pieza

1.10

1.10

0.00

11. Pan dulce

1 pieza

2.84

3.00

5.60

12. Papa

1 kg

11.00

16.95

54.09

13. Pia

1 kg

11.00

13.99

27.18

14. Pltano

1 kg

6.83

9.67

41.50

15. Pollo entero

1 kg

20.80

28.00

34.60

16. Queso canasto

1 kg

54.77

68.00

24.15

17. Jamn de pierna

1 kg

13.95

80.31

8.60

18. Tortilla

1 kg

7.04

8.50

20.70

19. Crema dental

100 ml

12.95

14.30

10.40

20. Jabn de tocador

200 grs

5.00

6.75

35.00

Conceptos sobre planeacin:


La planeacin tiene sus niveles de concrecin y cobertura por
lo que conviene tener claro cules son los alcances de cada concepto:

Promedio aritmtico

24.96

Canasta bsica alimentaria. Instituto


Nacional de Nutricin. Salvador
Zubirn.
Nota metodolgica:
La canasta bsica recomendable e
Contina
4

Ander-Egg, E. (1991). Introduccin a la planificacin (13a. ed.). Espaa: Siglo


XXI, pp. 37 y 38.

COPLAMAR (S/A). Macroeconoma de


las necesidades esenciales de Mxico.
Mxico: Siglo XXI.

40
Continuacin
indispensable (CBRI) es una canasta
de consumo diario conformada
por bienes y servicios, para una
familia mexicana integrada por cinco
personas; dos adultos, un joven y dos
nios, no incluye educacin, salud,
vestido y calzado, diversiones. Canasta
recomendada del centro de anlisis
multidisciplinario (CAM). Facultad de
Economa de la UNAM.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Plan
Es el trmino ms global en el lenguaje de la planeacin. Hace
referencia a las decisiones de carcter general que expresan los
lineamientos polticos fundamentales, las prioridades que se
hacen de esas formulaciones, la asignacin de recursos acorde a esas prioridades, las estrategias de accin y el conjunto de
medios e instrumentos que se van a utilizar para alcanzar los
resultados propuestos.
En Mxico, segn la Ley General de Planeacin, slo adquieren categora de plan, el Plan Nacional de Desarrollo y
los respectivos planes estatales de desarrollo. El sector privado
no est obligado a seguir estas disposiciones. Si bien un plan
engloba programas y proyectos, ste no se compone slo por
un conjunto de programas y proyecto, por una sencilla razn:
Su formulacin se deriva de propsitos y objetivos ms
amplios que la suma de programas y proyectos. Lo que s es
correcto es que los programas y proyectos se enmarcan en el
plan; es decir, en el parmetro tcnico-poltico que se denomina plan.
Ejemplo: Sector pblico
Plan:
Plan Nacional de Desarrollo
Programa: Todos los programas sectoriales como programa
nacional de educacin
Proyecto: Todos los que se deriven de los programas
Ejemplo: Sector privado
Plan:
Plan institucional de Grupo Bimbo
Programa: Todos los programas de la institucin como:
Programa estratgico de produccin
Programa estratgico de distribucin
Proyecto: Todos los que se deriven de los programas como:
Proyecto de mantenimiento predictivo
Proyecto de unidades de transporte
Programa
Es un conjunto organizado, coherente e integrado de actividades, servicios o procesos expresados en un conjunto de proyectos
relacionados o coordinados entre s, y que son de similar naturaleza. El programa operacionaliza un plan mediante la realizacin de acciones orientadas a alcanzar los resultados dentro
de un periodo determinado; por ejemplo programa estratgico de finanzas y proyecto de inversin en capacitacin.
Proyecto
Implica un mayor grado de concrecin y es un conjunto de
actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas entre s,

ADMINISTRACIN ESTRATGICA. MBITO CONTEXTUAL CAPTULO 2

que se realizan con el fin de producir determinados bienes o servicios capaces de satisfacer
necesidades o resolver problemas. Por ejemplo, proyecto de construccin de una escuela
(es un proyecto dentro de un programa de construccin de edificios escolares). Proyecto
de promocin de imagen (es un proyecto dentro de un programa de marketing).
Tanto los programas como los proyectos se concretan a travs de un conjunto de actividades organizadas y articuladas entre s, para alcanzar determinados resultados. La
diferencia entre un programa y un proyecto radica en la magnitud, diversidad y especificidad, habida cuenta que un programa est constituido por un conjunto de proyectos.
Actividad
Implica todava mayor grado de concrecin, es el medio de intervencin sobre la realidad,
mediante la realizacin secuencial e integrada de diversas acciones necesarias para alcanzar los resultados especficos de un proyecto.
Tarea
Es la accin que tiene el mximo grado de concrecin y especificidad. Un conjunto de
tareas configura una actividad, entre las muchas que hay que realizar para concretar un
proyecto, por ejemplo:
Plan: Produccin
Programa: Proveedores
Proyecto: Eleccin de proveedores
Actividad: Elaborar el directorio
Tarea: Capturar los datos

Plan: Educacin
Programa: Construccin de edificios escolares
Proyecto: Construir la escuela x
Actividad: Levantar las paredes
Tarea: Colocar un ladrillo

Conceptos sobre diagnstico:


Diagnstico
Es un trmino que se utiliza en el mundo de la medicina y significa conjunto de signos
(sntomas y seales) que fijan el carcter peculiar de una enfermedad. Este concepto se
adopt en el lenguaje de la administracin, donde significa describir la situacin actual y
anterior de una organizacin. Indica cmo se encuentra esta organizacin, teniendo como
principal virtud el nfasis en los problemas que existen, pero resaltando tambin las virtudes que se manifiestan, los primeros para eliminarlos y las segundas para consolidarlas.
Dicho en otras palabras, el diagnstico es el horizonte temporal de varios aos en el
que se revalora la estrategia actual de una organizacin buscando las oportunidades y
detectando las amenazas del ambiente y, analizando los recursos de esa organizacin para
descubrir sus fuerzas y debilidades.6
Entorno externo
Es el espacio o ciberespacio que est ms all del control de la organizacin. En este
espacio se encuentran y generan los hechos y las tendencias que podran beneficiar o
perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro. Algunos ejemplos seran: la
revolucin de las computadoras, la aparicin de la internet o los cambios ecolgicos.

Hampton, D. (1989). Administracin (3a. ed., 2a. ed. en espaol). Mxico: Mc Graw-Hill, p. 187.

41

42

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Oportunidades
Hechos o tendencias que podran beneficiar significativamente a la organizacin en el
futuro. Por ejemplo, en Mxico seran los 7 338 km del Ocano Pacfico y los 12 805 km
del Golfo de Mxico y Mar Caribe, las exportaciones de petrleo a precios elevados o, la
construccin de un aeropuerto internacional alterno de la Ciudad de Mxico.
Amenazas
Hechos o tendencias que podran perjudicar significativamente a la organizacin en el
futuro. Ejemplos: reduccin de los precios internacionales de petrleo crudo, privatizacin de la educacin, bajo presupuesto de investigacin para ciencia y tecnologa.
Medio ambiente interno
Es el espacio que pertenece a la organizacin, que est bajo su control y sobre el cual puede actuar y decidir. Es el espacio de sus cuatro paredes. Algunos ejemplos seran renovacin tecnolgica interna, ampliacin de inversin o desarrollo de nuevos productos.
Fortalezas
Son las actividades que la organizacin puede controlar y que desempea muy bien.
Algunos ejemplos son el buen posicionamiento en el mercado, rentabilidad superior al
promedio de la industria o incremento en exportaciones.
Debilidades
Son las actividades que la organizacin puede controlar y que desempea mal o muy mal.
Algunos ejemplos son los sueldos y salarios por abajo de la competencia, desconocimiento de los objetivos institucionales o, desprestigio creciente de la organizacin.
Las fortalezas y debilidades se determinan con base en los competidores y con el clculo de ndices que se comparan consigo mismo y con la competencia.
Conceptos sobre administracin estratgica especficos
Giro o actividad
El proceso de la administracin estratgica no inicia con la declaracin de la visin o misin, como podra pensarse, sino con la definicin del giro, es decir, con la definicin de
la actividad o negocio a que se va a dedicar la organizacin. Por Ejemplo, si se piensa
constituir una empresa que produzca zapatos es necesario definir primero, qu clase de
zapatos se piensa producir, puesto que las opciones de clases de zapatos son muy variadas.
Existen zapatos para hombres, para mujeres, para nios, para nias, para usarse en el trabajo, en el deporte, en reuniones formales; en fin, el abanico de tipos de zapatos es muy
amplio. Entonces, al constituir la empresa debe precisarse la actividad, en este caso podra
ser: producir zapatos tenis.
Visin7
Es una imagen compartida sobre lo que queremos que nuestras organizaciones sean o
lleguen a ser Proporciona un propsito intencionado para una orientacin futura.

Boyett, Joseph y Boyett, Jimmie (1999). Hablan los gurs. Colombia: Norma, pp. 22 y 23.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA. MBITO CONTEXTUAL CAPTULO 2

Responde a la pregunta, cmo queremos que nos vean aqullos por los que nos interesamos? Esta declaracin de la visin incluye un elemento de propsito noble y valoracin elevada, de algo considerado especialmente valioso. Tambin se puede entender
como una imagen mental que representa un estado futuro deseable, un ideal o un sueo
de gran alcance, por ejemplo:
3 M:
Resolver innovadoramente problemas no resueltos.
Wal-Mart:
Dar a las personas con menos recursos econmicos la oportunidad de comprar lo mismo que los ms ricos.
Walt Disney:
Hacer feliz a la gente.
Misin
Expresin perdurable de los propsitos que distinguen a una empresa de otras empresas
similares. Una declaracin de la misin identifica el alcance de las operaciones de una
empresa en trminos del producto y del negocio.8 Es la razn de ser, es el por qu existe
la empresa. Por ejemplo:
Otis Elevador:
Proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier
direccin y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo.
Bristol-Myers Squibb:
Prolongar y mejorar la vida humana, proporcionando los mejores productos para el
cuidado personal y de la salud. Pretendemos ser la compaa ms diversificada y ms
prominente del ramo.
Objetivos
Son los resultados y los logros que desean alcanzar las organizaciones para dar cumplimiento a su misin. Responde a las preguntas: qu se pretende alcanzar?, cunto se desea alcanzar? y cundo se estar en posicin de lograrlo? Es comn hablar de objetivos a
largo plazo (3 aos o ms), ya que son importantes en la etapa de planeacin y objetivos
a corto plazo (1 ao o menos), que son particularmente importantes en la etapa de
implantacin y ejecucin. Estos objetivos deben cumplir las caractersticas de mensurables, desafiantes, consistentes, especficos, alcanzables, claros, motivantes y por orden
de prioridad. Por ejemplo, incrementar la rentabilidad de los activos totales en 35.0%
en los prximos tres aos; conseguir un crdito por un milln de pesos el prximo ao.
Conceptos segn Russell, L. Ackoff:
- Metas
Son los fines que podemos esperar alcanzar dentro del periodo cubierto por la planeacin. Por ejemplo, aumentar nuestra participacin del mercado 10% en el ao 2009.

Pearce II, J. y David, F. (mayo de 1987). The bottom line on corporate mission statements, Academy of
Management 1, nmero 2, p. 109. Citado en bid. David, F., p. 10.

43

44

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Objetivos
Son los fines que no esperamos alcanzar dentro del periodo
de planeacin, pero s en una fecha posterior. Hacia estos fines
es posible hacer ciertos progresos dentro del periodo para el
que se planea. Por ejemplo, obtener una participacin predominante del mercado.

psula cultural
El camino de la estrategia
o la estrategia para ganar9
1. S recto de pensamiento
no abrigar designios siniestros.
2. El camino est en la destreza.
3. Cultiva gran inters por las artes.
4. Conoce el camino de diversas
profesiones (ocupaciones).
5. S discreto entre perder y
ganar con respecto a los tratos
comerciales.
6. Desarrolla un criterio intuitivo
y comprensin en todos los
asuntos.
7. Percibe lo que no pueda ser visto.
8. Presta atencin aun a las cosas
ms insignicantes (no olvides el
ms mnimo detalle).
9. Nunca hagan algo que no tenga
utilidad (no comprometerse en
actividades intiles).

Ideales
Son los fines que creemos inalcanzables, pero hacia los cuales
pensamos que es posible avanzar durante y despus del periodo para el que se planea.10 Por ejemplo, atender todo el mercado en que se participa.
Es frecuente utilizar los conceptos meta y objetivo en el
proceso de la administracin estratgica, incluso como sinnimos; sin embargo, segn se puede observar la meta es un
objetivo cuantificado, pero al decir que una caracterstica de
los objetivos es que sean medibles entonces al cuantificar los
resultados que se pretenden alcanzar se cumple con el requisito de objetivo y de meta. En este libro slo se utilizar el
concepto objetivo.
Estrategia
Su etimologa es el concepto griego strategs que significa el
que gua, el que dirige. Por tanto, se podra decir que estrategia
es el arte de dirigir las operaciones militares. Arte de coordinar todo tipo de acciones para la conduccin de la guerra o
la defensa de una ciudad. Se dice tambin que es la capacidad
y habilidad para dirigir un asunto, hasta conseguir el objetivo propuesto. Es, dice M. Hitt y colaboradores (2004), un
conjunto de compromisos y actos integrados y coordinados
cuyo objetivo es explorar las competencias centrales y conseguir una ventaja competitiva. O bien, estrategia es el medio
o los medios por los cuales se logran los objetivos en el largo
plazo. Por ejemplo, un banco tiene como estrategia abrir 12
sucursales en los prximos dos aos (estudio de mercado para
ubicar las sucursales). Una universidad tiene como estrategia
mantener la matrcula (estudiantes de nuevo ingreso slo en
la cantidad de los estudiantes que egresan).

El libro de los cinco anillos


Aqu reside el secreto del xito en la
vida.

Tctica
En el lenguaje militar, es el conjunto de reglas para la ejecucin de las operaciones militares y, en general es la habilidad
para lograr un fin. En administracin estratgica se entiende
que tctica es el medio o los medios por los cuales se logran
9

Musashi, M. (1997). El libro de los cinco


anillos. Mxico: Diana, p. 1.

10

Ackoff, R. L. (1997). Planificacin de la empresa del futuro (11a. reimpresin).


Mxico: Limusa-Noriega Editores, p. 85.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA. MBITO CONTEXTUAL CAPTULO 2

los objetivos a corto plazo. Por ejemplo, en un banco el estudio de mercado se realizar
en lugares con habitantes que tengan ingresos promedio superiores a 20 mil pesos; en una
universidad los estudiantes de nuevo ingreso sern los que obtengan una evaluacin de
ocho en su examen de admisin.
Polticas
Son lineamientos generales para tomar decisiones y establecen los lmites de las decisiones, indicando a los gerentes qu decisiones se pueden tomar y cules no. De tal manera que canaliza las ideas de los miembros de la organizacin, de modo que stas sean
congruentes con los objetivos organizacionales.11 Incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propsito de apoyar los esfuerzos para lograr los resultados
planteados. Se pueden establecer a nivel de direccin y gerencias. Ejemplos:
Ventas
El crdito que otorga la empresa es por 10 das.
La comisin por factura cobrada es del 0.5 por ciento.
Recursos humanos
La entrada del personal operativo es a las 8:00 a.m., con una tolerancia de 10 minutos,
despus de esa hora queda prohibida la entrada al trabajador.
El trabajador que no tenga retardos ni faltas injustificadas se har acreedor al 8.0% de su
sueldo mensual.

En qu nivel se emplea la administracin estratgica


El proceso de la administracin estratgica se utiliza en los distintos niveles de las organizaciones,
de esta manera el proceso es efectivo, tanto para los niveles de la alta direccin como para los
niveles de gerencia que atienden las funciones y operaciones. Es as que las direcciones generales
(o presidentes corporativos) tienen su respectivo proceso de administracin estratgica, que se
hace extensivo e incide en el resto de los niveles jerrquicos de la corporacin, de tal suerte que
por ejemplo la visin-misin y objetivos del ms alto nivel, vienen a constituirse en guas para
los siguientes niveles inferiores en la jerarqua.
En este mismo contexto, se observa que existe una estrecha relacin entre los niveles organizaciones y los niveles de la planeacin, segn se muestra en la figura I.2.2.
Es evidente que cuando se trata de organizaciones corporativas, su proceso de administracin estratgica es el rector del resto de los niveles del corporativo y slo cuando se trata del
nivel operativo, que corresponde a las actividades y tareas de la planeacin, donde ya no aplica
la formulacin de estrategias, en todo caso tienen mayor aplicacin las tcticas o polticas de
desempeo.

Quin es el responsable de la administracin estratgica


Preguntemos quin es el responsable de la navegacin de un barco. Sabemos que es el capitn
por ser el ms visible y el ms importante del funcionamiento. De igual manera en una organizacin, la responsabilidad fundamental de la administracin estratgica recae en el director
ejecutivo o director general, a quien corresponde guiar las tareas de formular y poner en prctica
un plan estratgico para toda la organizacin, aun cuando por lo comn otros administradores

11

Stoner, J., Freeman, R. y Gilbert, D. (1996). Administracin, (6a. ed.). Mxico: Pearson Educacin, p. 325.

45

46

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

NIVELES DE LA PLANEACIN

NIVELES ORGANIZACIONALES
CORPORATIVO

PLAN

DIVISIONAL

PROGRAMA

FUNCIONAL

PROYECTO

OPERATIVO

ACTIVIDAD
TAREA

Niveles en que se emplea


la administracin
estratgica
El nivel de jerarqua
y cobertura va siendo
menor

El nivel de jerarqua
y cobertura va siendo
menor

Los niveles de jerarquas y coberturas cambian.


El proceso de la administracin estratgica es el mismo con las respectivas adecuaciones.

FIGURA I.2.2. Relacin entre los niveles jerrquicos organizacionales y los niveles de la planeacin.

con menos experiencia y con menor nivel jerrquico tambin tienen importantes papeles de
liderazgo.
Por tanto, lo que el director general considera estratgicamente importante a menudo se
refleja en la estrategia de la organizacin y, por lo general, pone un estilo personal de aprobacin
en las decisiones y acciones estratgicas importantes.12
Los gerentes de las funciones o los directores de proyectos, as como los responsables de otros
departamentos operativos tambin tienen importantes responsabilidades en la creacin de la
estrategia, en la implantacin y en la evaluacin de sus resultados.
Menciona Arthur Thompson (2004, 23) que las empresas de un solo negocio no necesitan
ms de tres niveles:
1. Un administrador general de la estrategia
2. Administradores en el rea funcional
3. Administradores de nivel operativo
Las empresas con derechos de propiedad, las sociedades y las empresas administradas por el
propietario comnmente tienen slo algunas personas clave que pueden manejar la creacin e
implantacin de la estrategia.
Los administradores de las organizaciones no lucrativas, al igual que los jefes de las oficinas
locales, de distrito y regionales desempean el papel de administradores cuando sus puestos implican la formulacin y puesta en prctica del proceso de administracin estratgica.
12

bid., Thompson, A. y Strickland III, p. 21.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA. MBITO CONTEXTUAL CAPTULO 2

Por ejemplo, en los gobiernos municipales, los jefes de varios departamentos como bomberos, polica, drenaje y alcantarillado, agua, parques, limpia, entre otros son administradores de la
estrategia, debido a que tienen la autoridad para llevar a cabo las operaciones de su departamento, en la formulacin de una estrategia para lograr dichos objetivos y en la forma de poner en
prctica la estrategia todos los das.
De esta manera, la respuesta a la pregunta, quin es el responsable del proceso de la administracin estratgica? quedara expresada en la figura I.2.3 siguiente.

El administrador de nivel

Nivel

Puesto

Corporativo

Director corporativo

Divisional

Director de la Divisin

Funcional

Gerentes A, B,N

Operativo

Supervisor A, B,N

jerrquico ms elevado del rea


donde se aplica la administracin
estratgica; sin embargo, este
proceso debe ser participativo y, por
tanto, es corresponsabilidad de todos los
administradores de los distintos niveles
donde se emplea.

FIGURA I.2.3. Quin es el responsable de la administracin estratgica?

Dice A.Thompson (2004, 22) que cada administrador de la empresa tiene un papel de creador de la estrategia y de encargado de su puesta en prctica; es errneo considerar la administracin estratgica como responsabilidad exclusiva de un ejecutivo de alto nivel.

Benecios de la administracin estratgica


Actualmente los lderes de las organizaciones estn obligados a pensar estratgicamente, los
templos se estn quedando vacos, la familia como ncleo social se est desintegrando, el Estado
ya no cumple a cabalidad su papel de rector y los clientes estn tomando el mando. stas son
seales que el mundo tiene una dinmica diferente, vivimos una etapa de globalizacin intensa
que revoluciona el comportamiento de los individuos y las organizaciones.
Es as que la administracin estratgica como un proceso de mejora continua hace que los
administradores estn ms alertas a los nuevos cambios, a las nuevas oportunidades y a los desarrollos amenazadores; de igual manera promueve el desarrollo de un modelo de negocio en
constante evolucin que produce un xito final sostenido para la organizacin.
La administracin estratgica es un medio eficaz para inducir y facilitar una mejor rentabilidad en las organizaciones lucrativas; o bien, incrementar la productividad en las organizaciones
que no siendo rentables por los objetivos de carcter social que persiguen, s deben eficientar el
aprovechamiento de sus recursos.
Por lo que se refiere a rentabilidad, la administracin estratgica, entre otros, puede arrojar
los siguientes beneficios en:
1. Proceso de compras, fabricacin, almacenamiento:
Perfeccionar mtodos de previsin de ventas, programacin de compras y produccin.
Disponibilidad inmediata de materias primas y materiales.

47

48

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

psula tcnica
Benecios de la
administracin
estratgica13
1. Permite la identicacin,
establecimiento de prioridades
y la explotacin de las
oportunidades.
2. Ofrece un punto de vista objetivo
de los problemas de la direccin.
3. Representa una estructura para
mejorar la coordinacin y el
control de las actividades.
4. Reduce al mnimo los efectos de
las condiciones y los cambios.
5. Permite que las decisiones
importantes apoyen mejor los
objetivos establecidos.
6. Facilita la distribucin ecaz
del tiempo y los recursos para
identicar las oportunidades.
7. Ayuda a dedicar menos recursos
y tiempo a la correccin de
decisiones equivocadas o
relacionadas con stas.
8. Crea una estructura para la
comunicacin interna con el
personal.
9. Ayuda a integrar el
comportamiento de los individuos
en un esfuerzo conjunto.
10. Proporciona una base para
esclarecer las responsabilidades
individuales.
11. Estimula el pensamiento previsor.
12. Ofrece un mtodo cooperativo,
integrado y entusiasta para
enfrentar los problemas y las
oportunidades.
13. Fomenta una actitud favorable
hacia el cambio.
14. Proporciona cierto grado de
disciplina y formalidad a la
direccin de una empresa.

13

Greenley, G. (abril de 1996) Does


strategic planning, improve company
performance? Long Range planning 19,
nm. 2, pp. 106. Citado en bid., David,
R. D., p. 16 y 17.

Mantenimiento de inventarios ptimos de repuestos y refacciones.


Optimizar el costo de mano de obra.
Inventarios ptimos de productos terminados.
Revisar y mejorar tanto el costo como la estructura de capital.
2. Proceso de ventas, distribucin y cobranza:
Oportuno procesamiento de pedidos.
ptimo sistema de distribucin.
Determinar mejores polticas de remuneracin, crditos, descuentos,
Seguimiento y recuperacin de cartera vencida.
3. Proceso de compras, recepcin, pago:
Programacin de compras.
Programar pagos en funcin a prioridades.
4. Sistema de informacin integral:
Estar permanentemente informados de las decisiones y de los
efectos de las decisiones de la organizacin como un todo.
Por lo que se refiere a productividad, la administracin estratgica,
entre otros puede aportar los siguientes beneficios en:14
1. Factores externos:
Regulacin del gobierno
Competencia
Demanda del cliente
2. Capacidad e inventario:
Planeacin de la capacidad
Inventario
Compras
3. Producto:
Ingeniera de valor
Diversidad de producto
Investigacin y desarrollo
4. Proceso:
Equipo
Flujo del proceso
Automatizacin
Seleccin del proceso
5. Fuerza de trabajo:
Objetivos (Administracin por Objetivos)
Sindicatos
Remuneraciones
Supervisin
14

Schroeder, R. (1992). Administracin de operaciones (3a. ed.). Mxico: Mc


Graw-Hill, p. 733 (fig. 23.7).

ADMINISTRACIN ESTRATGICA. MBITO CONTEXTUAL CAPTULO 2

Estructura de la organizacin
Diseo del trabajo
Capacitacin
Seleccin y ubicacin
6. Calidad:
Mejoramiento de la calidad
Desde luego que las condiciones varan o cambian segn se trate de una organizacin que
pertenece al sector industrial, al sector comercio o al sector servicios. Por otro lado, existe tambin una amplia gama de beneficios en factores que no son de fcil dimensionamiento como
los criterios para discernir la influencia de amenazas y poderlas prevenir, la comprensin de las
estrategias de la competencia para contrarrestarlas y superarlas, la percepcin de la resistencia al
cambio para poderlo prevenir; o como lo dice F. David (2003):
[] Que la administracin estratgica establece el orden y la disciplina en una empresa que, de
otra manera, caminara de manera vacilante; que renueva la confianza en la estrategia del negocio
actual o seala la necesidad de tomar acciones correctivas; que proporciona a todos los gerentes y
empleados de una organizacin las bases para identificar y razonar la necesidad del cambio, y los
ayuda tambin a ver este cambio como una oportunidad ms que como una amenaza.

En fin, son muchos los beneficios que aporta la administracin estratgica y sus resultados saltan
a la vista en las empresas que usan este proceso; en Mxico se tienen los casos de empresas como
Grupo Bimbo, Cementos Mexicanos, Grupo Televisa, Grupo Carso o Grupo Posadas.

Enfoques de la administracin estratgica


Existen distintas explicaciones para la formacin de estrategias, es as que difcilmente se podra
afirmar que exista una nica interpretacin que sea aplicada en una organizacin, ms bien,
habra que entender que la formacin de estrategias se realiza mediante una combinacin de
procesos que tienen lugar en la tarea de planeacin estratgica; es decir, en las tres etapas y su
realimentacin.
Segn Gerry Johnson y Keven Scholes15 son siete los enfoques ms importantes en el proceso de la administracin estratgica:
1. Enfoque de la seleccin natural
Es un proceso semejante al proceso de la seleccin natural de las especies vivas. Una organizacin tiene un desempeo mejor o peor que otra y responden de distintas formas a las variaciones
que se producen en los procesos, las estructuras y los sistemas organizacionales. Las organizaciones que tienen un mejor desempeo pueden ser capaces de retener, duplicar o reproducir estas variaciones positivas, y de esta manera, mejorar su posicin relativa a las otras organizaciones. Un autor
que maneja este enfoque es H. E. Aldrich.
2. Enfoque de la planificacin
Es la forma ms tradicional de entender cmo se toman las decisiones anticipadas en las organizaciones. Los elementos que comprende son la fijacin de objetivos, el anlisis del entorno y los recursos
15

Johnson, G. y Scholes, K. (1997). Direccin estratgica (3a. ed.). Espaa: Prentice-Hall, pp. 36-53.

49

50

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

de la organizacin, de manera que se acoplen las oportunidades y amenazas del entorno a las fortalezas y debilidades a los recursos, la generacin de alternativas estratgicas y su evaluacin; y la planificacin de la implantacin mediante procesos de asignacin de recursos, la estructura de la organizacin
y el diseo del sistema de control. Autores que manejan este enfoque son J. Argenti; George Allen y
Unwin; G. A. Steiner; H. I. Ansoff; A. J. Rowe; K. E. Dickel; R. O. Mason y, N. H. Snyder.
3. Enfoque lgico incremental
Desde finales de los aos cincuenta se sugiri que no era realista dirigir las estrategias mediante
mecanismos de planificacin lgicos y secuenciales, que no se podan considerar todas las opciones
estratgicas teniendo en cuenta la totalidad de futuros posibles y evaluarlas en relacin con objetivos
predeterminados y precisamente definidos. Se lleg a la conclusin de que el proceso directivo poda describirse mejor como incremento lgico; es decir, que los directivos tienen la visin de dnde
quieren llegar en los prximos aos, pero tratan de moverse hacia dicha posicin de forma evolutiva.
Algunos autores que sobresalen en este enfoque son Lindblom; J. B. Quinn y E. Chaffee.
4. Enfoque cultural
Consiste en la aplicacin de la experiencia directiva acumulada a lo largo de muchos aos. Los directivos no trabajan de forma aislada, sino que interactan con otros. Su experiencia no se fundamenta slo en la experiencia individual, sino que se basa en la experiencia organizacional y de grupo
acumulada con el tiempo. Sugiere que la experiencia organizacional es ms probable que se base en
marcos de referencia sobre lo dado por sentado y aportados por un directivos o grupo de directivos.
Este grupo podra ser, por ejemplo, una funcin directiva tal como la financiera, una asociacin como
la de los contadores, todo un sector industrial, o incluso una cultura general. Algunos autores que
manejan este enfoque son E. E. Chaffee; E. Schein; J. C. Spender; A. Sheldon y R. Miles y, C. Snow.
5. Enfoque poltico
Se considera que los individuos y grupos poderosos ejercen influencia en la identificacin de los
aspectos clave e incluso en las estrategias finalmente seleccionadas. Sera errneo suponer que stos surgen en un entorno polticamente neutro. Una visin poltica de la toma de decisiones anticipadas sugerira que las estrategias surgen mediante procesos de regateo, negociacin e intercambio
de intereses polticos. Algunos autores que abordan este enfoque son H. Mintzberg (1983); E. Ferlie
y C. Bennett; S. J. Hickson y, D. C. Hambrick.
6. Enfoque visionario
La direccin estratgica visionaria est relacionada con ejecutivos que tienen capacidades intuitivas,
especialmente elevadas; ejecutivos que de forma natural, se orientan a la identificacin de nuevas posibilidades, nuevos esquemas e ideas, ms que a la bsqueda detallada de causas y efectos o al detalle
del da a da de la direccin. Es probable que vean lo que otros directivos no ven, que adopten nuevas
formas de trabajo y, quiz algunas veces, que descuiden las implicaciones prcticas. Se ve tambin
como la capacitacin de los directivos para representarse ms que planificar el futuro de la organizacin. Se puede afirmar que algunos entornos de mercado son tan turbulentos que es intil intentar
pronosticar, predecir o planificar cmo sern. Algunos autores importantes de este enfoque son D. K.
Hurst; I. C. Rush y R. E.White y, R. Stacey.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA. MBITO CONTEXTUAL CAPTULO 2

7. Integracin de los enfoques


Los seis enfoques anteriores no son excluyentes y es comn que los directivos vean la formacin de
estrategias como una combinacin de esos enfoques. La figura I.2.4 es resultado de investigaciones
desarrolladas en la Cranfield School of Management por A. Bailey y G. Jonson.16
Incremento logstico

Incremento logstico

Planificacin

Poltico

Planificacin

Poltico

Seleccin
natural

Cultural

Seleccin
natural

Cultural

Incremento logstico

Visionario

Visionario

B
Planificacin

Poltico

Menos
caracterstico
Ms
caracterstico
Seleccin
natural

Cultural

Visionario

A Gran distribuidora. La visin es particularmente importante y la planicacin tambin


desempea un papel relevante.
B Sector pblico. El entorno inuye signicativamente, la posibilidad de eleccin es pequea;
predomina la seleccin natural en un enfoque poltico.
C Modelo comn. Predominan los enfoques lgico incremental, poltico y cultural.
FIGURA I.2.4. Perles de formacin de estrategias.

En efecto, la figura I.2.4 evidencia que el punto de vista de Johnson y Scholes se cumple,
en cuanto que no existe una organizacin que en su planeacin se cia slo a un enfoque; en
estos tres ejemplos es notorio que los seis enfoques mencionados tienen lugar en los tres ca-

16

Bailey, A. y Johnson, G. (editores D. Faulkner y G. Johnson, 1992). How strategies develop in organizations.
The Challenge of strategic Management. UK: Kogan Page. Citado en bid., Johnson y Scholes, pp. 50-51.

51

52

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

sos con intensidades diferentes, dependiendo del tipo de organizacin y de las variables que
ms intervienen. Por otro lado no se podra afirmar que nicamente existan seis enfoques y el
integrador.
Los puntos de vista de Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel son tambin
ilustrativos:17
Estos autores investigaron bibliogrficamente, aunque con ms nfasis en la prctica 10 enfoques distintos de formar estrategias. El hecho de que sean 10 enfoques no se debe a que slo
sean 10 o a que esos sean los ms importantes, sino que su criterio fue de que siete es un nmero
mgico que no iban a utilizar, que 18 era mucho para retener en la memoria, que tres era muy
poco, por eso consideraron que utilizaran el nmero 10; es decir, el nmero de enfoques es
meramente convencional para ellos.
De igual manera que Johnson y Scholes sealan que:
Las organizaciones no utilizan slo un enfoque de administracin estratgica, ms an, que quienes se abocan a formar estrategias nunca disponen del total de elementos para formar bien y
completamente las estrategias. Para ilustrarlo echan mano de la fbula de John Godfrey Saxe
(1816-1887) que se titula Los ciegos y el elefante, en donde cada ciego define lo que es un elefante
slo por la parte que toc, palp o con la que fue a dar.
Aplicado a la administracin estratgica dicen que el elefante es la administracin estratgica formar estrategias- y que quienes elaboran el proceso de administracin estratgica son los
ciegos.

Los resultados a los que llegan se traducen en una descripcin sumamente parcial de ese proceso,
al igual que los ciegos slo describen al elefante por la porcin que les toc identificar. En el
cuadro I.2.2 se muestra el resumen de los 10 enfoques de H. Mintzberg y colaboradores.
CUADRO I.2.2. Principales caractersticas de los 10 enfoques de H. Mintzberg
y colaboradores
Naturaleza
Prescriptiva: Se ocupa ms del mudo en
que debieran formularse las estrategias
que de la manera
en que se crean.

Enfoque
o escuela

Descripcin

Estrategia

Metfora

De diseo

Dcada de los 60. Base para las Perspectiva planificados siguientes. Como un proce- da nica.
so de diseo informal referido a
su concepcin.

Araa

De planificacin

nfasis en los 70. Proceso ms Los planes son desindependiente y sistemtico de compuestos en subplanificacin formal.
estrategias y programas.

Ardilla

De
posicionamiento

nfasis en los 80 y 90. Se concentra en la seleccin de posiciones dentro del mercado econmico.

Bfalo

Posiciones genricas
planificadas (econmicas y competitivas)
tambin estratagemas.

contina

17

Mintzberg, H., Ahlstrand, B. y Lampel, J. (2003). Safari a la estrategia. Argentina: Granica.

53

ADMINISTRACIN ESTRATGICA. MBITO CONTEXTUAL CAPTULO 2

continuacin
Empresarial
Descriptivas
Narra la creacin y
desarrollo de la estrategia en el tiempo: la atencin que
Cognoscitiva
recibe cada una y
cmo algunas ganaron importancia reemplazando a otras. De aprendizaje

En trminos de crear una visin Perspectiva nica


para el gran lder. Proceso de y personal (visin),
consecucin conceptual en la ca- como nicho.
beza de una persona.
Utiliza los mensajes de la psico- Perspectiva mental
loga cognitiva para penetrar en la (concepto individual).
mente del estratega.

Lobo

Lechuza

No se desarrollan todas las estra- Patrones,


tegias al mismo tiempo. Emergen exclusividad.
poco a poco a medida que la organizacin se adapta y aprende.

Mono

De poder

Proceso de negociacin entre


grupos en conflicto o entre instituciones y su medio ambiente
externo.

Len

Cultural

Proceso fundamentalmente co- Perspectiva colectiva,


lectivo y cooperativo. Se basa en exclusividad.
la experiencia y el aprendizaje de
todos.

Pavo real

Ambiental

Proceso reactivo, donde la inicia- Posiciones especfitiva debe buscarse en su contex- cas (llamadas nichos
to externo.
en ecologa de poblacin), genricas.

Avestruz

De configuracin

Combinacin de las anteriores. Cualquiera de las ante- Camalen


Busca la integracin. Considera riores, en contexto.
el proceso como de transformacin.

Patrones y posiciones
polticos y cooperativos as, como estratagemas evidentes y encubiertas.

Para conocer la evolucin de las 10 escuelas o enfoques los mismos autores (Mitzberg y colaboradores) presentan algunas grficas que ilustran la forma cmo se comportan en el tiempo,
de acuerdo con su actividad y que se expresa por la cantidad de publicaciones y atencin dentro
del management estratgico, segn se muestra en la figura I.2.5.

Actividad (cantidad de publicaciones y atencin


dentro del management estratgico)

a) Escuelas prescriptivas

De posicionamiento

De planifiicacin

De diseo

1965

1970

1975

FIGURA I.2.5. Evolucin de las 10 escuelas.

1980

1985

1990

1995

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
b) Escuelas descriptivas
Empresarial
Actividad (cantidad de publicaciones y atencin
dentro del management estratgico)

54

Cognoscitiva

Aprendizaje

De poder
Cultural

Ambiental

De configuracin
1965

1970

1975

1980

1985

1990

1995

FIGURA I.2.5. Evolucin de las 10 escuelas.

La figura I.2.5 muestra que la administracin estratgica, como tal, ha tenido momentos en
que la preocupacin por los escenarios futuros ha sido muy notoria, incluso hasta eufrica y
otros momentos en que ha decado ese nfasis. De igual manera se observa que son mltiples
los enfoques con que se emplea el proceso estratgico; sin embargo, son coincidentes los autores
en los enfoques que ms se emplean.
Johnson y Mintzberg en distintos tiempos y tal vez sin conocer sus escritos abordan los mismos enfoques e incluso con la misma denominacin. Desde luego que al revisar los procesos organizacionales y tratando de aplicarlos a la forma en que se aborda la administracin estratgica
se podran deducir otros tantos enfoques ms, como por ejemplo, en un enfoque tecnolgico,
de innovacin, de comunicacin, global o revolucionario.
Por otro lado, es importante resaltar que un repaso, un tanto exhaustivo a la literatura que trata el tema, lleva a deducir que el enfoque que ms se utiliza en la actualidad es una combinacin
del enfoque de planificacin y del enfoque de posicionamiento, esto es, el nuevo enfoque considera del
posicionamiento los puntos de vista del general chino Sun tzu, de otro maestro de la estrategia
militar como von Clausewitz, de M. Porter y aportaciones del Grupo Consultor de Boston;
mientras que del enfoque de planificacin adopta conceptos clave como son visin-misin, objetivos, estrategias, implantacin y realimentacin, por citar algunos.

Reto contemporneo
El proceso de la administracin estratgica se adapta a las condiciones cambiantes del entorno
externo de las organizaciones. Una crtica recurrente se da en los plazos que se manejan, ya que
se dice que difcilmente se pueden formular objetivos a largo plazo, puesto que los cambios
son tan profundos que en cinco aos o menos la situacin puede ser totalmente diferente a lo
esperado:
Cambia la conducta y necesidades de los clientes, cambian las competencias de los trabajadores,
cambia la tecnologa, incluso, las economas de escala y los cuantiosos presupuestos para publicidad, ya no son tan eficaces como solan serlo.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA. MBITO CONTEXTUAL

La hipercompetencia es el resultado de la dinmica de las maniobras estratgicas de rivales globales e innovadores; no obstante a
principios del siglo xxi cada vez toman mayor fuerza las estrategias
de cooperacin e incluso las estrategias de no tomar en cuenta a los
competidores, como es el caso de las estrategias del Cirque du Soleil.
Los dos motores bsicos de principios de siglo xxi son el surgimiento de una economa global y la tecnologa, concretamente, los
veloces cambios tecnolgicos.18

Economa global
Dicen M. Hitt y colaboradores (1004, 11) que la economa global
es en la que los bienes, los servicios, las personas, las habilidades y las
ideas transitan libremente mediante fronteras geogrficas. Esta condicin global ha generado importantes retos y desafos que los pases
y las empresas que estn preparados sabrn aprovechar.
Actualmente la Unin Europea es el mercado ms grande del
mundo y se espera que para el ao 2015, el pib de China ser superior al de Japn, aun cuando el producto per cpita seguramente ser
menor.19 Algunas consecuencias de la globalizacin son:
Competitividad:
Un pas es tan competitivo como la suma de la competitividad
estratgica de sus empresas.
Interdependencia:
Los pases ms competitivos son aquellos que disponen de recursos y capacidades y los comparten con otros pases igualmente
dotados.
Oportunidades:
Se incrementan notoriamente para los pases y para las empresas
que compiten en el contexto mundial.
Incremento del pib mundial:
En 2001 el comercio global de bienes y servicios represent
aproximadamente 25% del pib mundial (y va en aumento).
Eficiencia operativa:
La competencia global ha elevado las normas de desempeo en
muchos sentidos, en la calidad, el costo, la productividad, el tiempo para introducir productos.
Inversiones internacionales:
Tienen muchas procedencias y se enfilan hacia diversas regiones
del mundo.

55

CAPTULO 2

psula ilustrativa
Haga del trabajo una
aventura20
-Viajar sin boletoEl 31 de enero de 1995, Southwest
Airlines se convirti en la primera
aerolnea en ofrecer viajes sin boleto
en todo su sistema. Este hecho es
un ejemplo de su creatividad y el
espritu empresarial que muestran
los empleados de Southwest cuando
estn en problemas. La empresa
haba sido expulsada de los tres
sistemas principales de reservaciones.
Apollo, el sistema de United, sac
a la compaa cuando sta decidi
crear el United Shuttle; Continental
expuls a Southwest debido a la
competencia con Continental Life (otro
cln de Southwest); y Southwest fue
degradada en el Worldspan de Delta
debido a su entrada en el pivote de
Salt Lake City de Delta.
La sabidura convencional dice que
si 55% del negocio de usted se da a
travs de sistemas de reservaciones
por computadora y a usted lo
expulsan de tres de estos sistemas,
estar en graves problemas. A no ser,
por supuesto, que decida pasar por
alto esos sistemas de reservaciones
por completo.

Tecnologa
El concepto tecnologa incluye todo lo relacionado al conocimiento.
Implica una revolucin en todos los actos de la vida, precisamente,
18
19

bid. Hitt y colaboradores, p. 11.


Nocera, J. (02 agosto 1999). Five lessons from lomega. Fortune, 2; pp. 251-254.

20

Freiberg, K. y Freiberg J. (1999).


Chiados! Mxico: CECSA, p. 151.

56

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

por la creciente oferta de satisfactores, productos de la tecnologa ms cmodos y baratos para


algunos consumidores que cada da disponen de menores recursos. La globalizacin trajo multitud de productos y servicios novedosos consecuencia de mayor atencin al conocimiento que
se manifiesta de distintas maneras como Internet, Intranet, virtualizacin, redes y sociedades en
conexiones virtuales que promueven un nuevo orden en el mundo global.
Como lo apunta I. Chiavenato, en este contexto las empresas .com definieron los nuevos
estndares de la llamada Nueva Economa, revolucionaron la forma de hacer negocios, crearon
una nueva forma de trabajar y una nueva cultura de relacin entre las personas.21
Es en este mundo contemporneo donde la administracin estratgica cobra particular relevancia, ya que para entrar en los mercados internacionales, incluso, comenta M. Hitt, 2004:
Cuando se trata de empresas que tienen bastante experiencia, primero deben planear las cosas
cuidadosamente y elegir los mercados adecuados para entrar y despus tienen que desarrollar las
estrategias ms eficaces para operar con xito en los mismos.

Proceso de administracin estratgica adoptado


Despus de hacer un recorrido por los conceptos fundamentales de la administracin estratgica se presentar el diagrama que se adopt en este libro, el cual considera sobre todo los enfoques prescriptivos de H. Mintzberg, sin que sea exactamente slo uno, en virtud de que desde el
punto de vista personal, en prcticamente todas las propuestas no queda suficientemente claro
cmo se realiza el puente entre la etapa de la planeacin y la etapa de la implantacin. Es as que
la propuesta de la figura I.2.6 corresponde a un modelo eclctico, con la intencin de facilitar la
comprensin de las etapas y los pasos que implica el proceso de la administracin estratgica.
En la figura I.2.6 se encuentran representadas las tres etapas del proceso estratgico de planeacin integradas por 15 bloques que se describen a lo largo del libro y que se desarrollan mediante 11 captulos (o sesiones) en las pginas siguientes. Al inicio de cada captulo se presenta
el diagrama de bloques para que el lector pueda ubicar qu parte del proceso es la que se est
tratando.
Como se anunci, no se trata de ninguno de los tantos modelos que con anterioridad se sealaron, sino una representacin que se enumer del 1 al 15 para facilitar la secuencia.
En esta secuencia se indica de qu bloques se trata y en el desarrollo se combinan aspectos
tericos con aspectos prcticos, que se concretan con el uso del mtodo de caso, con el propsito de que el lector pueda adentrarse en situaciones que enfrentar en la vida real. Con esta
intencin en el captulo anterior se incluy una breve semblanza de lo que es el mtodo de caso
que se emplea con fines didcticos.

21

Chiavenato, I. (2006). Introduccin a la teora general de la administracin (7a. ed.). Mxico: Mc Graw-Hill, p. 538.

PLAN:

3
Oportunidades

OBJETIVOS C.P.

Alta
direccin

Gerentes y
supervisores

Institucionales
Procesos
Funciones
Apoyos
institucionales

Operaciones
mantenimiento
Funciones
Produccin
Procesos
ampliacin de
capacidad

Descripcin
del entorno
externo
Amenazas

Revisin de:
Giro
Visin-misin
Objetivos
Estrategias
Presupuesto

11

OBJETIVOS L.P.

5
Giro (actividad)
Visin-Misin

reas clave
para resultados
(ACR)

REVISADOS
(NUEVOS)

ESTRATEGIAS

8 CATEGORAS

4
Descripcin
del medio
ambiente
interno

Fuerzas

Debilidades

Genricas
Competitivo
Cooperacin
Globales
Orientales

9 TCNICAS DE

Evaluacin
de
resultados

12
ESTRATEGIAS

TCTICAS

Alta
direccin

Gerentes y
supervisores

PROGRAMAS
Procesos
Funciones
Apoyos
institucionales

Operaciones
Funciones
Procesos
PROYECTOS
ACTIVIDADES
TAREAS

FORMULACIN
FODA
BCG

FIGURA I.2.6. Modelo de administracin estratgica adoptado.

POLTICAS

IMPLANTACIN
EJECUCIN

CONTROL Y
EVALUACIN

57

PLANEACIN O FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

ELEMENTOS DE 13
ANLISIS
Polticas
Recursos
Conflictos
Resistencia al
cambio

14
PROYECTOS
PROCESOS Y
FUNCIONES
Produccin
Mercadotecnia
Contabilidad y
finanzas
IyD
Sistemas de
informacin

10 ELEMENTOS DE
ANLISIS
Liderazgo
Estructura
Recursos
Cultura

TCTICAS

ADMINISTRACIN ESTRATGICA. MBITO CONTEXTUAL CAPTULO 2

ACTUALES

15

58
A

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

B
C

TRMINOS FUNDAMENTALES

Actividad
Administracin estratgica
Amenazas
Debilidades
Diagnstico
Direccin estratgica
Enfoques de administracin estratgica
Entorno externo
Estrategias

Etapas de la administracin estratgica


Fortalezas
Giro o actividad
Medio ambiente interno
Misin
Niveles de la planeacin
Niveles organizacionales
Objetivos
Oportunidades

Plan
Planeacin estratgica
Polticas
Programa
Proyecto
Reto contemporneo
Tcticas
Tarea
Visin

RESUMEN
La administracin estratgica y la administracin clsica son conceptos que se reeren a lo mismo y tienen el
mismo propsito; es decir, hacer ecientes a las organizaciones.
El concepto planeacin estratgica se emplea en el
mundo de los negocios, mientras que los conceptos
administracin estratgica y direccin estratgica se
usan ms en el ambiente acadmico. Los tres se emplean como sinnimos y se entiende que administracin estratgica es un proceso de tres fases:
Planeacin
Implantacin
Control y evaluacin
La administracin estratgica es inherente al funcionamiento de una buena organizacin y se reere a un
proceso de mejora continua.
El proceso estratgico de planeacin dispone de su
propio lenguaje, un lenguaje sencillo que habr de conocer quien se aboque a su estudio.
Los trminos bsicos de la administracin estratgica son:
Diagnstico
Giro
Visin-misin
Objetivos
Estrategias
Tcticas
Polticas

Los trminos bsicos de los niveles de planeacin son:


Plan
Programa
Proyecto
Actividad
Tarea
La administracin estratgica se emplea en todos los
niveles jerrquicos de las organizaciones (corporativo,
divisional o unidad de negocio, funcional y operativo)
que se asocian estrechamente a los niveles de la planeacin (plan, programa, actividad y tarea).
El administrador de nivel jerrquico ms elevado en las
organizaciones es el responsable del proceso de administracin estratgica; sin embargo, el proceso es participativo y, por tanto, es corresponsabilidad de todos
los administradores donde se emplea.
Las organizaciones que emplean administracin estratgica reportan benecios tangibles e intangibles.
Se hace tangible la rentabilidad y la productividad.
Lo intangible es de difcil medicin pero resaltan
evidencias como personal con criterios para detectar
inuencias del entorno, comprensin de estrategias
de la competencia para contrarrestarlas, percepcin de los cambios de manera anticipada y disciplinada para seguir un camino trazado previamente.
La administracin estratgica se aborda con distintos
enfoques que toman en cuenta algn concepto o proceso organizacional clave.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA. MBITO CONTEXTUAL CAPTULO 2

Gerry Johnson y Keven Scholes consideran siete enfoques, mientras que H. Mintzberg y colaboradores distinguen 10 escuelas.
Ambos coinciden en que existen enfoques basados en
planicacin, cultura, poltica, visin (empresa) y una
combinacin de los mismos.
El enfoque que ms se ha empleado es el que combina
planicacin con posicionamiento.
La administracin estratgica toma cada da mayor relevancia por la profundidad de los cambios y la rpida
adaptacin que stos demandan.

59

Dos motores mueven la economa, la globalizacin y la


tecnologa que se expresa de muy distintas maneras.
Donde hay conocimiento hay tecnologa, donde hay
tecnologa hay cambio y donde hay cambio debe haber
administracin estratgica.
El presente libro adopta un modelo eclctico de administracin estratgica que contiene tres fases, 15 bloques y la respectiva realimentacin.
Se abordan los bloques en secuencia, se explican tericamente y la prctica se realiza con estudios de caso.

PREGUNTAS DE REVISIN
1. Describa brevemente La leccin de las 180 mujeres y
comente cmo se aplica en la vida profesional de los
administradores.
2. Considera usted que sera correcto armar que la administracin estratgica y la administracin clsica
se reeren a lo mismo. Explquelo.
3. Mencione tres deniciones de administracin estratgica y discuta su contenido.
4. D cuatro razones de por qu la administracin estratgica es inherente a las organizaciones.
5. Dena y d ejemplos de los siguientes conceptos:
Plan
Programa
Proyecto
Actividad y tarea
Diagnstico
Entorno externo
Oportunidad
Amenaza
Medio ambiente interno
Fortaleza
Debilidades
6. Qu considera usted que debe denir primero una
persona que decide invertir en un negocio y explique
su respuesta:
Su giro

Su visin
Su misin
Sus objetivos
7. Cules son las principales diferencias entre los
conceptos estrategias-tcticas y polticas-reglas?
8. Considera usted que la administracin estratgica
se puede utilizar en cualquier nivel de la estructura
organizacional? Argumente su respuesta.
9. Quin, desde su punto de vista es el responsable
de que la administracin estratgica se aplique con
xito en la organizacin?
10. La administracin estratgica, apropiadamente utilizada, conlleva benecios tangibles e intangibles.
Elabore una buena resea de esos benecios.
11. Haga una breve discusin de los enfoques de administracin estratgica propuestos por Gerry Johnson y
Keven Scholes. Desde su punto de vista qu enfoque
tiene mejor sustento terico?
12. Qu opina usted de que sean 10 los enfoques que
propone H. Mintzberg y colaboradores?
13. Describa los enfoques o escuelas prescriptivas y haga
algunos comentarios sobre las escuelas descriptivas.
14. Cules son los dos motores bsicos de la nueva economa? Describa el perl de cada uno de estos motores.
15. Dibuje el proceso de administracin estratgica adoptado y elabore una crtica de su diseo.

60

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

TRABAJO DE CAMPO: PRCTICAS


1. Formar grupos de cuatro personas para realizar una investigacin documental sobre la historia de la planeacin en Mxico. El objetivo es elaborar una resea de
cmo se ha aplicado la planeacin en Mxico, particularmente de 1965 en adelante. Se sugiere el siguiente
ndice para presentar el informe:
ndice
Introduccin
I. Planeacin en el sector pblico
II. Planeacin en el sector privado
III. Impacto de la planeacin en Mxico
IV. Fallas de la planeacin
V. Planeacin en Mxico y planeacin en otros pases
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografa
2. Visitar el asentamiento de la cultura teotihuacana para
observar su planicacin urbana, de tal suerte que
se presente un reporte donde se describa esa ciudad
con base en lo que se observ in situ, complementado con datos histricos de su planicacin. Importa
resaltar la visin que tuvo esta cultura respecto de
la urbanizacin y el triunfo excepcional de la arquitectura ritual mesoamericana.
3. Formar grupos de cuatro participantes para revisar el
Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 y contestar las
siguientes preguntas:

Qu visin y qu misin se plantean para un

Mxico donde abundan los recursos y resaltan las


desigualdades?
Es posible detectar las tres etapas de la planeacin?
Cules son las estrategias ms relevantes?
Cules considera que son las principales fallas y
omisiones, as como lo ms relevante en cuanto a
potencialidades y aciertos del plan sexenal?
En qu podra estar el xito o fracaso del plan?
Cul es su opinin respecto a los recursos necesarios para operar el plan y de la forma como se
evalan los resultados?
Se expresa con claridad en el plan?

4. Con mente de estratega ver la pelcula Corazn valiente, con Mel Gibson o El ltimo Samurai, con Tom
Cruise, para desarrollar una descripcin comentada de
la visin-misin, objetivos y estrategias que tenan los
personajes centrales del lm. De igual manera, elabore un listado de las principales estrategias y tcticas
que pusieron en prctica estos personajes.
5. Formar grupos de cuatro participantes con el propsito de comentar y discutir el modelo de administracin
estratgica adoptado, de tal manera que se disipen las
dudas y se aclaren los puntos obscuros para que su
aplicacin se lleve a cabo sin contratiempos.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA. MBITO CONTEXTUAL CAPTULO 2

61

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

Un concepto de planeacin de empresas


Russell L. Ackoff. Limusa-Noriega, 1997.
Es un libro breve y amigable en su lectura, de lenguaje sencillo y claro en sus conceptos. Se reere ms a la losofa de la planeacin que a una gua para planear. El mismo autor dice que el libro de ninguna manera se debiera considerar como un manual, ms bien trata sobre lo que debiera hacerse, quin debiera hacerlo y por qu.
Parece un buen principio para quienes se estn adentrando en el mundo de la planeacin, permite conocer
y comprender conceptos esenciales del tema que estructura de manera bien razonada.
Contenido:
1. Naturaleza y contenido de la planeacin
2. Objetivos y metas
3. Polticas y cursos de accin
4. Planeacin de recursos
5. El diseo de la organizacin
6. El control
7. Organizacin del esfuerzo de la planeacin

La planicacin de la empresa del futuro


Russell L. Ackoff. Limusa-Noriega, 1997.
Complementa el libro anterior, es ms amplio con un enfoque de planeacin idealizada.
Instrucciones: Elabore de cualesquiera de las dos lecturas un reporte en dos cuartillas que contenga los puntos
relevantes, analogas o metforas, crtica y opinin.

Cuidado con el hombre de un solo libro!


Isaac DIsraeli (1766-1840). Crtico e historiador ingls.

62

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

BIBLIOGRAFA
1. Thompson, A. y Stickland III, A. (2004). Administracin estratgica (13a. ed.). Mxico: Mc Graw-Hill, p. 6.
2. Hitt, A. M., Ireland, R. D. y Hoskinsson, R. E. (2004).
Administracin estratgica. Competitividad y conceptos globales (5a. ed.). Mxico: Thomson, pp. 7 y 8.
3. David, R. F. (2003). Conceptos de administracin estratgica (9a. ed.). Mxico: Pearson-Educacin, p. 5.
4. COPLAMAR (S/A). Macroeconoma de las necesidades esenciales de Mxico. Mxico: Siglo XXI.
5. Ander-Egg, E. (1991). Introduccin a la planicacin (13a.
ed.). Espaa: Siglo XXI, pp. 37 y 38.
6. Hampton, D. (1989). Administracin. (3a. ed., 2a. ed.
en espaol). Mxico: Mc Graw-Hill, p. 187.
7. Boyett, Joseph y Boyett, Jimmie (1999). Hablan los
gurs. Colombia: Norma, pp. 22 y 23.
8. Pearce II, J. y David, F. (mayo de 1987). The bottom line
on corporate mission statements, Academy of Management
1, nm. 2, p. 109. Citado en Ibd. David, F., p. 10.
9. Musashi, M. (1997). El libro de los cinco anillos. Mxico:
Diana, p. 1.
10. Ackoff, R. L. (1997). Planicacin de la empresa del
futuro (11a. reimpresin). Mxico: Limusa-Noriega Editores,
p. 85.

11. Stoner, J., Freeman, R. y Gilbert, D. (1996). Administracin


(6a. ed.). Mxico: Pearson Educacin, p. 325.
12. Ibd., Thompson, A. y Strickland III, p. 21.
13. Greenley, G. (abril de 1996). Does strategic planning, improve company performance? Long Range planning 19, nm.
2, p. 106. Citado en Ibd., David, R. D., pp. 16 y 17.
14. Schroeder, R. (1992). Administracin de operaciones (3a.
ed.). Mxico: Mc Graw-Hill, p. 733 (g. 23.7).
15. Johnson, G. y Scholes, K. (1997). Direccin estratgica (3a.
ed.). Espaa: Prentice Hall, pp. 36-53.
16. Bailey, A. y Johnson, G. (Editores D. Faulkner y G. Johnson
1992). How strategies develop in organizations. The
Challenge of strategic Management. UK: Kogan Page.
Citado en Ibd., Johnson y Scholes, pp. 50-51.
17. Mintzberg, H., Ahlstrand, B. y Lampel, J. (2003). Safari a la
estrategia. Argentina: Granica.
18. Ibd. Hitt y colaboradores, p. 11.
19. Nocera, J. (02 agosto 1999). Five lessons from lomega.
Fortune, 2; pp. 251-254.
20. Freiberg, K. y Freiberg J. (1999). Chiados! Mxico: CECSA,
p. 151.
21. Chiavenato, I. (2006). Introduccin a la teora general de la
administracin (7a. ed.). Mxico: Mc Graw-Hill, p. 538.

Parte

II
Etapa de la planeacin
CAPTULO 1
REVISIN DE NEGOCIO, VISIN, MISIN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (ACTUALES)
NEGOCIO, VISIN, MISIN (NUEVOS)
CAPTULO 2
DESCRIPCIN DEL ENTORNO EXTERNO
CAPTULO 3
DESCRIPCIN DEL MEDIO AMBIENTE INTERNO
CAPTULO 4
REAS CLAVE PARA RESULTADOS
CAPTULO 5
REAS CLAVE PARA RESULTADOS (ACR) ESTRATEGIAS-CATEGORAS DE ESTRATEGIAS
CAPTULO 6
ESTRATEGIAS: TCNICAS PARA FORMULAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS
CAPTULO 7
ESTRATEGIAS: ELEMENTOS O FACTORES DE ANLISIS PARA ESTRATEGIAS EXITOSAS
63

Captulo

1
Revisin de negocio, visin, misin,
objetivos y estrategias (actuales)
Negocio, visin, misin (nuevos)

64

CONTENIDO
Mapa conceptual
El arte de la guerra (Sun tzu):
Cap. 3: Atacar mediante estratagemas
Introduccin

Cpsula ilustrativa:
El sueo de Walt Disney para Disneylandia
Cpsula ilustrativa:
Visin de W. Churchill para la mejor hora de
Gran Bretaa

Revisin de:
Bloque 1: Revisin de giro, visin, misin,
objetivos, estrategias (actuales).
Bloque 2: Giro, visin y misin (nuevos)

Misin
Cpsula ilustrativa:
Declaracin de visin y misin de
empresas reconocidas

Giro o negocio

Cpsula ilustrativa:
Declaracin de misin de Dell
Computer

Citas memorables
Cpsula cultural:
Misin de los doce discpulos

Trminos fundamentales

Cpsula ilustrativa:
Revisin de negocio

Resumen
Preguntas de revisin

Visin

Trabajo de campo: Prcticas

Cpsula ilustrativa:
Declaraciones de visin y misin de
empresas reconocidas

Caso para anlisis:


Astilla del mismo palo
Lectura integradora recomendada:
Las 33 estrategias de la guerra

Cpsula cultural:
Visin de H. Ford por democratizar el
automvil

Bibliografa

O BJETIV O S
Despus de leer el captulo, el alumno ser capaz de:
Comprender y aplicar el modelo de administracin estratgica adoptado en cualquier tipo de organizacin.
Discutir por qu es necesario denir la actividad (o negocio) de una organizacin, antes de su visin y misin.
Explicar las ventajas que se presentan al conocer de manera resumida, cul es la situacin que guarda el giro, la
visin, la misin, los objetivos y las estrategias al iniciar el proceso de la administracin estratgica.
Saber los criterios para denir el negocio, as como aplicar el proceso por el cual debe pasar la organizacin para
determinar su negocio o recticar su denicin.
Identicar las diferencias entre los conceptos visin y misin, de tal suerte que se pueda participar con los conocimientos sucientes para elaborar las declaraciones de la visin-misin de cualesquier organizacin.
Aportar propuestas para comunicar y difundir con xito la visin y misin de la empresa.
65

Mapa conceptual
ACTUALES

REVISADOS (NUEVOS)

Misin
Estrategias

Importancia: rendimiento, control


Visin contra misin
Presente
Futuro
Sueo
Realidad
Cmo queremos
Cmo nos ven
qu nos vean
Caractersticas: actitud, orientacin, consenso
En qu niveles se emplea: empresa, su entorno
Componentes: clientes, productos, tecnologa
Proceso: participativo
Comunicacin y difusin: a todos (trabajadores y
pblico)

POR CUESTIONARIO:

Objetivos

Misin
Visin
Importancia: Presente-futuro
Vocacin de servicio
Responsable: Fundadores
Lder y equipo directivo
Necesidad: Identicacin, orgullo, compromiso
Proceso:
No existe

Visin

Negocio o giro

Negocio o giro
Maneras diferentes de competir

SI

I
REV

NUE

VOS

G I R O VIS I N MIS IN OBJETIVOS ESTRATEGIAS


66

REVISIN DE NEGOCIO, VISIN, MISIN, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS

67

CAPTULO 1

Atacar mediante estratagemas


Busque circunstancias que garanticen la victoria
El arte de la guerra. Sun tzu. Captulo 3.
La excelencia suprema de la guerra es vencer al enemigo sin pelear;
para ello el plan de accin es:

Atacar la estrategia del enemigo.


Desestabilizar sus alianzas por mtodos diplomticos.
Atacar a su ejrcito en el campo.
El peor plan de accin es atacar ciudades amuralladas.

Cmo usar las tropas?

Si la proporcin a su favor es de 10 a 1: rodelo.


Si la proporcin a su favor es de 5 a 1: atquelo.
Si la proporcin a su favor es de 2 a 1: emplee la fuerza.
Si la proporcin a su favor es de 1 a 1: divida.

Si el nmero es menor, sea capaz de defender, y si todo le es desfavorable, sea capaz de eludir al enemigo.
Cundo el soberano (director general) perjudica al ejrcito?
Cuando ordena avances o retrocesos sin conocer las circunstancias.
Los ociales quedan perplejos.
Cuando interere en su administracin sin conocer sus asuntos
internos. Siembra dudas y desconanza.
Cuando interere con la direccin del combate, ignorando el principio de adaptacin a las circunstancias. Lleva a la anarqua y aleja la
victoria.
Estrategias que garantizan la victoria:

Saber cundo pelear y cundo no.


Entender el manejo de la fuerza superior y de la fuerza inferior.
Disponer de las unidas con los mismos propsitos.
Estar preparado y al acecho de un enemigo que no est preparado.
Contar con generales competentes y que no intereren con el soberano.

Es por eso que:


Conozca al enemigo y conzcase a usted mismo. Si ignora a su enemigo y se ignora a usted mismo, seguramente ser derrotado en cada
batalla.

Introduccin
En este captulo da inicio el recorrido de la administracin estratgica. Ser un fascinante paseo por las tres etapas que lo componen.
La ruta a seguir ser la que se indica en el modelo de administracin estratgica, que para recordar su contenido se presenta en la figura II.1.1.

itas memorables
El gnero humano que tengamos,
depender de la clase de planes que
hagamos ahora. Si no formulamos
ninguno, es muy posible que no
tengamos mundo alguno.
W. Ramsey y C. Anderson.

Planicar sin actuar es ftil e intil,


y actuar sin planicar suele ser fatal.
Ezequiel Ander-Egg.

La planicacin estratgica no
contempla las decisiones futuras,
sino el futuro de las decisiones de
hoy da.
Peter Drucker.

psula cultural
Trascendencia de una
misin conocida
Misin de los doce discpulos1
Marcos 6.7-13
Despus llam a los doce, y comenz
a enviarlos de dos en dos y les dio
autoridad sobre los espritus malignos.
Y les mand que no llevasen nada para
el camino, sino solamente el bordn;
ni alforja, ni pan, ni dinero en el cinto,
sino que calzasen sandalias y no
vistieran dos tnicas.
Y les dijo:
Donde quiera que estis en una
casa, posad en ella hasta que salgis
de aquel lugar.
Y si en algn lugar no os recibieren
ni nos oyeren, salid de ah, y sacudid
el polvo que est debajo de vuestros
Contina... (pg. 69)
1 La Liga Bblica (1991). La biblia
devocional de estudio. (Revisin 1960).
La Liga Bblica, Marcos 6.7-13 y Lucas
9.1-6.

68

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Entorno
externo

Objetivos a
largo plazo

Objetivos a
corto plazo

Alta
direccin

Gerentes y
supervisores

5
Visin
Misin
Revisados
(nuevos)

Revisin

11

15

reas clave
para
resultados
(ACR)

Evaluacin

7
4
Medio
ambiente
interno

FASES

Categoras

Tcnicas

10

Elementos de
anlisis

12

Estrategias

Tcticas

Alta
direccin

Gerentes y
supervisores

Elemen- 13
tos de
anlisis
Proyectos 14
Procesos
y Funciones

Polticas

PLANEACIN O FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

IMPLANTACIN
EJECUCIN

CONTROL Y
EVALUACIN

FIGURA II.1.1. Proceso resumido de administracin estratgica adoptado.

Se distinguen tres fases que comprenden, a su vez, 15 bloques, los cuales servirn de base para
desarrollar el proceso de la administracin estratgica que se integrar por 11 captulos, segn
el cuadro II.1.1.
CUADRO II.1.1. Captulos para abordar la administracin estratgica
Nmero de
captulo

Nmero de
bloque

Concepto de administracin estratgica


Fase o etapa de planeacin

1y2

Revisin de giro, visin, misin, objetivos y estrategias actuales.


Giro, visin y misin nuevos.

Descripcin del entorno externo.

Descripcin del medio ambiente interno.

5y6

reas clave para resultados y objetivos de largo plazo.

5, 7 y 8

reas clave para resultados, estrategias y categoras.

7-9

Estrategias. Tcnicas para formular estrategias.

7-10

Estrategias. Elementos de anlisis.


Parte III: Fase o etapa de implantacin-ejecucin

contina

REVISIN DE NEGOCIO, VISIN, MISIN, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS

continuacin
Fase o etapa de implantacin-ejecucin
11

Objetivos a corto plazo.

12 y 13

Tcticas y elementos de anlisis.

12 y 14

Tcticas y proyectos, procesos y funciones.

Fase o etapa de evaluacin de resultados


1 (nico)

15

Seguimiento, control y evaluacin.

3
1

69

Continuacin

1
3

CAPTULO 1

11

15
7

4
8
9
10

12
P

13
14

FIGURA II.1.2. Esquema del proceso de administracin estratgica para ubicar el

captulo, los bloques y el concepto.


Bloque 1:
Revisin de giro, visin, misin, objetivos y estrategias actuales
El proceso de administracin estratgica es de suma importancia para el nacimiento,

crecimiento, desarrollo, consolidacin y cesacin o muerte de las organizaciones. Se


puede llevar a cabo mediante las alternativas:
Alternativa 1
Se contrata una empresa consultora experta en el tema, la cual se responsabiliza de

todo el proceso y sus resultados. La experiencia dice que se garantiza el xito; sin
embargo, los honorarios son elevados.
Alternativa 2
Se integra un grupo coordinador con personal de la propia empresa y representantes

clave de todas las reas. La experiencia dice que si al personal de la empresa no se le


libera de sus actividades cotidianas, que pueden ser muy exhaustivas, los resultados
sern magros, puesto que se habr descuidado la operacin cotidiana y el proceso de
la administracin estratgica no tendr los resultados esperados.

Puede existir una tercera opcin, que consiste en contratar a un


consultor externo para realizar el proceso que coordinar un grupo
formado con personal de las reas funcionales clave de la empresa.
La experiencia dice que los resultados son buenos, sobre todo para
las empresas pequeas y medianas, siempre y cuando la alta direccin
se involucre en el proceso. Esto ltimo es igualmente vlido para las
alternativas anteriores.

pies, para testimonio de ellos. De


cierto os dijo que en el da del juicio,
ser ms tolerable el castigo para
los de Sodoma y Gomorra, que para
aquella ciudad.
Y saliendo, predicaban que los
hombres se arrepintiesen.
Y echaban fuera muchos demonios,
y ungan con aceite a muchos
enfermos, y los sanaban.
Lucas 9.1-6
Habiendo reunido a sus doce
discpulos, les dio poder y autoridad
sobre todos los demonios, y para sanar
enfermos.
Y los envi a predicar el reino de
Dios, y a sanar a los enfermos.
Y les dijo:
No tomis nada para el camino, ni
bordn, ni alforja, ni pan, ni dinero; ni
llevis dos tnicas.
Y en cualquier casa donde entris,
quedad all, y de all salid.
Y donde quiera que no os
recibieren, salid de aquella ciudad, y
sacudid el polvo de vuestros pies en
testimonio contra ellos.
Y saliendo, pasaban por todas
las aldeas, anunciando el evangelio y
sanando por todas partes.

70

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Ahora bien, independientemente de cul sea la forma de trabajar, el proceso inicia con la
revisin de la situacin de los conceptos clave. El primero de ellos es:
Giro
Actividad principal o negocio que opera la empresa. Este concepto debe estar definido clara y explcitamente; si es necesario revisarlo y volver a definirlo una y otra vez. Constantinos
Markides seala que no hay una manera correcta de definir un negocio. El truco es identificar
una definicin que concuerde con las habilidades especiales de la empresa o de lo que se pretende que sea la empresa. Al proceder as, la compaa maximiza el impacto de esas capacidades
frente a sus competidores y le da la ventaja que necesita para ser rentable.2 Dentro de esta lgica,
lo que sigue de manera natural es la revisin de:
Visin
Es el enunciado que expresa hacia dnde desea llegar la organizacin en el futuro, dice la manera
en que la empresa se concibe a s misma en el futuro; es decir, es la imagen que se crea conscientemente para representar el futuro. Su declaracin sigue a la definicin del giro o negocio.
La formula el fundador y posteriormente la revisan los altos niveles, es simbitica con la misin
y se revisan al mismo tiempo.
Misin
Es la expresin perdurable de los propsitos que distinguen a una empresa de otras empresas
similares. La misin se crea, empieza por la visin a largo plazo. Donde existe una creacin fsica
(misin) existe siempre una creacin mental previa (visin). La misin es el motor, lo que hace
que la gente se mueva hacia la visin. Se revisa peridicamente, no existe un plazo que se recomiende para su revisin. Las organizaciones (empresas), por lo comn, revisan su misin despus
de periodos largos (unos 10 aos), aunque se puede revisar cuando as se considere.
Objetivos
Son los resultados y los logros que las organizaciones desean alcanzar. Concretan la visin y la
misin. Es la expresin que delimita el horizonte de la visin y dimensiona la misin. Es posible que con el correr del tiempo se lleguen a perder los contenidos de la visin y misin para
atender slo emergencias del mercado o propsitos de rentabilidad. Es por esta razn que se
hace necesario revisar la congruencia de los cuatro conceptos hasta aqu sealados: giro, visin,
misin y objetivos que se agregan en esa revisin:
Estrategias
Son los medios para alcanzar los objetivos. El buen estratega de negocios es ese visionario que al
mismo tiempo procesa en el cerebro los cinco conceptos y los hace congruentes. No se pueden
concebir las empresas de manera independiente en lo que se refiere a sus conceptos estratgicos,
esto es, va en paralelo la concepcin del proceso, aunque en la prctica pareciera que la generacin y aplicacin de los conceptos se van presentando en serie.
Dicho lo anterior, procede comentar que esta revisin previa de la situacin que guarda la
empresa se lleva a cabo de manera breve y como indicador inicial para quienes aplican el proceso
2

Markides, C. (2000). En la estrategia est el xito. Gua para formular estrategias revolucionarias. Colombia: Norma,
p. 55.

REVISIN DE NEGOCIO, VISIN, MISIN, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS

CAPTULO 1

71

de la administracin estratgica. Bien se puede realizar esta revisin mediante la aplicacin y


procesamiento de un instrumento que contemple lo esencial de cada concepto. Una sugerencia podra ser un cuestionario para recoger informacin, y sera como se presenta en el cuadro
II.1.2.
CUADRO II.1.2. Cuestionario para la revisin de giro,
visin, misin, objetivos y estrategias actuales
Favor de contestar este cuestionario con la mayor imparcialidad posible.
Tiene como propsito conocer, de manera preliminar, cul es la situacin que guarda su empresa para consolidar los aciertos y atender las posibles fallas.
Instrucciones
En el parntesis marque con una  la respuesta que usted considera es la ms apropiada.
No deje ningn enunciado sin respuesta.
Giro
Conoce cul es el giro o negocio principal de la empresa donde trabaja? Nos referimos a las habilidades especiales que la hacen mejor que sus competidores. Lo conozco:
(

) Muy bien

) Bien

) Regular

) Poco

) No lo conozco

En esta empresa se trabaja para atender a nuestros clientes con base en lo que nos gusta hacer y lo hacemos
muy bien.
(
(

) Totalmente de acuerdo
) En desacuerdo

(
(

) De acuerdo
(
) Totalmente en desacuerdo

) Ni de acuerdo ni en desacuerdo

En esta empresa se trabaja no para producir o vender ms, sino pensando en que se beneficien nuestros clientes
con un valor agregado de nuestros productos o servicios.
(
(

) Totalmente de acuerdo
) En desacuerdo

(
(

) De acuerdo
(
) Totalmente en desacuerdo

) Ni de acuerdo ni en desacuerdo

Visin
Totalmente
de acuerdo

De
acuerdo

Ni de
acuerdo
ni en
desacuerdo

En
desacuerdo

Totalmente
en
desacuerdo

Conozco cul fue el ideal (o sueo) que tuvieron los fundadores al


crear esta empresa.

En esta empresa est presente la


imagen que se desea proyectar en
el futuro.

Pensamos que nuestra empresa


ser perdurable porque se tiene un
sueo de gran alcance.

Misin
Esta empresa existe porque tiene
una necesidad que cubrir en la sociedad, bajo condiciones estrictas
de bienestar y justicia.

Sabemos que nuestro trabajo es


importante y vale la pena hacerlo
cada da mejor.

contina

72

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

continuacin
En la empresa ponemos en juego
nuestras capacidades, convencidos
de que cumplimos una misin, al
saber que con nuestros productos
servimos a nuestros semejantes.

Objetivos
En la empresa se conocen cules
son los resultados que con el trabajo de todos se espera lograr.

Conozco los objetivos de mi rea


de trabajo y s cual es su contribucin al logro de los objetivos generales.

Los objetivos (generales y especficos) se revisan y evalan para


hacer ajustes y asegurar su cumplimiento.

Estrategias
Sabemos qu resultados se esperan y tambin conocemos cules
son los medios para conseguirlo.

No se formulan objetivos sin saber


cmo se van a conseguir.

En el proceso de planeacin, simultneamente se define qu se va a


hacer, as como los medios para lograrlo.

Los objetivos no se alcanzan porque fracasan las estrategias, es


por eso que en la empresa continuamente se estn revisando las
estrategias.

Cuando los analistas procesan esta informacin se encuentran con la posibilidad de conocer
cules son los aciertos o las fallas en que incurre la empresa, de tal suerte que ya cuentan con
una primera aproximacin que les marcar el camino y les sealar los puntos en que habr de
poner particular atencin.
Bloque 2:

Giro, visin, misin-revisados (nuevos)


La primera accin es definir el giro, visin y misin de una organizacin o empresa de nueva
creacin, o bien, la segunda accin para una empresa que ya se encuentra operando; habra
que recordar que para este ltimo caso, con anterioridad, se llev a cabo la revisin de lo
indicado en el inciso anterior.
Giro o negocio3
Una empresa podr determinar su estrategia cuando haya dado una respuesta explcita a la
pregunta cul es nuestro negocio?; sin embargo, habra que ir ms all de la respuesta y cues3

bid., Markides, captulo 2.

REVISIN DE NEGOCIO, VISIN, MISIN, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS

CAPTULO 1

tionarse la definicin existente, y posiblemente modificarla, lo que abre el camino a nuevas


estrategias que la empresa podra emprender.
Por otro lado, redefinir el negocio no garantiza encontrar mejores maneras de competir, lo que se
busca es encontrar maneras diferentes de competir y saber que estas posibilidades existen.
Adems, no existe una nica forma correcta o incorrecta de definir un negocio, ni se puede
saber por anticipado si una definicin dada resultar acertada. El propsito de preguntarse en
qu negocio estoy realmente? es identificar una definicin que le permita a la empresa maximizar el impacto de sus capacidades especiales en relacin con las de sus competidores. El xito
est en encontrar una definicin que se ajuste exactamente a las singulares capacidades de la
empresa.
El negocio de una compaa se define conforme a las necesidades que est tratando de satisfacer, los grupos de consumidores que tiene como objetivo, as como las tecnologas, aptitudes y
actitudes de su personal, por las capacidades que despliega y por las actividades que lleva a cabo
mejor que sus competidores.4
Ahora bien, existen diversas propuestas para definir un negocio, dentro de las que sobresalen
las siguientes:
1. Segn el producto que vende.
Se ha dicho que sera una forma limitada:
Ford-Automviles
Boeing-Aviones
Bimbo-Pan
Cemex-Cemento
2. Segn la funcin.
Recalca la importancia del cliente y recomienda identificar la funcionalidad subyacente
de los productos.
Ford-Transporte
Wal Mart-Finanzas
Marriott-Administracin de hoteles
Bimbo-Alimentos
Cemex-Construccin
3. Segn cartera de capacidades.
Se basa en ese conjunto de habilidades y conocimientos propios de la empresa y que ha
ido adquiriendo a lo largo del tiempo, y muchas veces en combinacin incluso con las
habilidades y conocimientos del medio en que se desempea.
Sony
Capacidad de miniaturizacin (negocio de productos de bolsillo).
Hewlett Packard
Clculo, informtica y comunicaciones.
Merck
Investigacin y desarrollo de medicamentos.

Thompson, A. y Strickland III, A. J. (2004). Administracin estratgica (13a. ed.). Mxico: Mc Graw-Hill Interamericana, p. 36.

73

74

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Nike
Logstica, diseo de calidad, desarrollo de producto, aprobacin de los atletas, distribucin y mercadotecnia.5

psula ilustrativa
Revisin de negocio
Empresa

Negocio

Negocio (despus de
la revisin)

Ferrocarriles

Vas frreas

Transporte

Starbucks

Caf

Crear experiencias de
consumo

Apple

Computadoras

Amigabilidad para el usuario

Ford

Automviles

Transporte
Entretenimiento de la familia

Motorola

Telfonos
celulares,
radios mviles,
buscapersonas

Compresin digital, emisores


de pantalla plana y tecnologa
elctrica

Wal Mart

Ventas al detalle

Gestin de logstica
Finanzas

Honda

Motocicletas

Motores y unidades de
traccin

Rosenbluth
Travel

Agencia de viajes

Inmigracin de familias
Administracin de viajes
Informacin

Canon

Cmaras fotogrficas, copiadoras,


fax, impresoras

ptica, mecnica de
precisin, electrnica
y productos qumicos
especializados

Ninguna de estas tres propuestas bsicas es la correcta, todas tienen sus ventajas y desventajas. El secreto de la formacin de estrategias no est en adoptar
una de estas tres propuestas, sino ms bien en examinarlas todas y ver cul se ajusta mejor a la empresa.
Proceso para denir el giro o negocio
Paso 1:
Hacer una lista de todas las definiciones posibles. Se
debe hacer la lista lo ms extensa posible y que incluya
definiciones basadas en el producto, en el cliente y en
las capacidades de la empresa. Por ejemplo, cul ser el
negocio de Cemex?

El cemento
La construccin
El bienestar de la familia
Los materiales de construccin
La informtica
Y muchos ms

Paso 2:
Evaluar cada definicin de acuerdo con una serie de criterios. Se
contestan preguntas como las siguientes, para cada definicin, donde
el objetivo es encontrar (la definicin) que le d a la empresa mximo poder en relacin con los competidores:
Quines son mis clientes y qu necesitan?
Quines son mis competidores?
Puedo satisfacer las necesidades de estos clientes en una mejor
forma en relacin con mis competidores?
Cules sern los factores clave de xito en este negocio?
Puedo cumplir?
Lo que se ha definido como el negocio es lo mismo que los
clientes creen que es el negocio de la empresa?
Paso 3:
Elegir una definicin, lo cual significa que una vez que se ha hecho la eleccin, necesariamente se habr de enfrentar a una serie de

Hamel, G y Prahalad, C. K. (1994). Competing for the future. Boston: Harvard


Business School Press, pp. 197-220.

REVISIN DE NEGOCIO, VISIN, MISIN, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS

CAPTULO 1

decisiones de seguimiento. La estructura organizacional puede cambiar, los presupuestos tendrn diferentes asignaciones y es posible que el liderazgo sea diferente.
Por ejemplo, en la dcada de los setenta Texas Instruments defini su negocio como bienes electrnicos de consumo en lugar de semiconductores, al respecto, J. Fred Bucy, presidente y director
ejecutivo declar: Sacrificamos los semiconductores; se fue el precio de asignar nuevos recursos.6
Paso 4:
Completar el pensamiento preguntndose:
Si un competidor volviera a definir su negocio, cul sera su nueva estrategia?
En qu acciones se traducira esa estrategia?
Cmo nos podemos preparar para esa eventualidad?
Este anlisis, independientemente de que el competidor redefina su negocio o no, seala a la
empresa cules consideran los competidores que es su rea de influencia:
Los clientes que buscan, los productos que enfatizan, las inversiones que se sienten obligados
a realizar. Igualmente sugiere cules clientes no van a aceptarlos, cules productos no fabricarn
y qu inversiones no emprendern.

Visin
Importancia
Una visin, dice Karl Albrecht:
Es una imagen compartida sobre lo que queremos que nuestras empresas sean o lleguen a ser
Proporciona un propsito intencionado para una orientacin futura. Responde a la pregunta,
cmo queremos que nos vean aqullos por los que nos interesamos? Esta declaracin de la
visin incluye un elemento de propsito noble y valoracin elevada, de algo considerado especialmente valioso.7

La visin forma un binomio con la misin y, sin lugar a dudas, viene a constituir un elemento
importante en la vida de las organizaciones, puesto que como lo sealan Joseph y Jimmie Boyett
(1999, 22 y 23) una visin interesante:

Da sentido a los cambios que esperamos que hagan las personas.


Evoca una imagen mental clara y positiva de un estado futuro.
Crea orgullo, energa y sentido de cumplimiento.
Es memorable.
Es motivante.
Es idealista.
Encaja con la historia, cultura y valores de la organizacin.

Bucy, J. F. (1978). Texas Instruments Shows U. S. business how to survive in the 1980s. Business Week, 18 de
septiembre, pp. 62-72.
Boyett, Joseph y Boyett, Jimmie (1999). Hablan los gurs. Colombia: Norma, p. 22.

75

76

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

psula ilustrativa
Declaraciones de visin
y misin de empresas
reconocidas (1)

Establece patrones de excelencia que reflejan ideales elevados.


Clarifica los objetivos y la direccin.
Inspira entusiasmo.
Anima al compromiso.
Gua las actividades da a da.
Oculta lo que no es esencial.
Crea un puente entre el presente y el futuro.
Hace que la gente acte.

Visin

Misin

Coca Cola:
Satisfacer a este mundo sediento con nuestras refrescantes bebidas. ste es el
maravilloso propsito que
todos compartimos y por el
cual trabajamos juntos.

Brindar frescura a la gente


en cualquier lugar donde
se encuentre, con bebidas
de la ms alta calidad para
satisfacer sus exigencias.
Esto representa nuestro
mayor logro empresarial y
el sustento de nuestro xito futuro.

McDonalds:
Ser la mejor experiencia del
mundo en servicio de comida rpida.

Servir a la gente alrededor


del mundo con la mejor calidad en alimentos

La visin es importante porque sita a la empresa entre el


presente y un futuro que parece no tener fin, un camino
en el tiempo que se tiene que recorrer con el atractivo de
que los esfuerzos de todos los miembros de la empresa,
estn puestos al servicio de sus semejantes.

Quin es el responsable de la visin


Todas las organizaciones comienzan con los deseos y aspiraciones del fundador o dueo de la empresa, quien por
Nestl:
Nuestra razn de ser es llemedio de la visin puede delimitar perfectamente lo que
Ser la compaa lder de ali- var al consumidor productos
espera de la misma, y es as que en principio el responsable
mentos y bebidas nutritivos, alimenticios de alta calidad
saludables y de bienestar,
y valor agregado a precios
de formular la visin es el fundador o dueo de la empresa.
preferida por los consumicompetitivos
En su mente se encuentra lo que ser o lo que espera que
dores a lo largo de cada
etapa de su vida.
ser su empresa, slo el responsable tiene ese sueo grandioso de lo quiere que llegue a ser su organizacin.
Ahora bien, qu sucede cuando el fundador o fundadora ya no
existe y se tiene que revisar la misin. Entonces, los ms altos niveles
revisan la visin guiados por el lder, puesto que la visin es un signo comn e inseparable de los lderes. No se puede concebir un
psula cultural
lder sin una visin clara del futuro. En el proceso de formular la visin, quien o quienes sean los responsables saben que es el fundador
Visin de H. Ford por
o el director general (lder) y su equipo directivo los que marcarn
democratizar el automvil
las pautas o contestarn las preguntas que lleven a la declaracin
Construir un automvil para la
de la visin revisada.
multitud:
[] Su precio ser tan bajo que
todos los hombres con un buen
sueldo podrn tener uno y disfrutar
con su familia la bendicin de horas
de placer en los grandes espacios
abiertos de Dios [].
Cuando haya terminado, todo
el mundo podr comprarlo, y todos
tendrn uno. El caballo desaparecer
de nuestras carretas, el automvil
se dar por sentado y (nosotros)
emplearemos a gran cantidad de
hombres y les daremos un buen
sueldo.
Citado en bid., Boyetts, p. 24.

Necesidad de una declaracin de visin


Sealan Arthur A. Thompson y A. J. Strickland III8 que el desarrollo de una misin estratgica no es un ejercicio de fraguar palabras
con el fin de crear un lema atractivo para la compaa; ms bien es
un ejercicio que consiste en pensar cuidadosamente sobre la direccin que debe tomar la empresa para tener xito. Implica seleccionar
los mercados en los que se participar, colocar a la empresa en una
senda estratgica y comprometerse a seguir dicha ruta (vanse las
cpsulas adjuntas).

bid, Thompson, A. y A. J. Strickland III, p. 34.

REVISIN DE NEGOCIO, VISIN, MISIN, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS

La visin es necesaria porque con ella los miembros se identifican, de la cual se enorgullecen y con la cual quieren comprometerse.
Karl Albrecht,9 en un prrafo explica muy bien la necesidad de la
visin:
En muchos aspectos, las crisis actuales de las empresas son crisis de
significado. La gente no est segura de s misma porque no ve el
por qu detrs de qu. Ya no tienen la sensacin de que las cosas
estn bien definidas y que trabajar duro los llevar al xito. Cada vez
ms la gente tiene sentimientos de duda e incertidumbre respecto
al futuro de sus organizaciones y, consecuentemente, por lo que se
refiere a sus propias carreras y futuros. Cada vez ms las organizaciones y sus miembros sufren crisis de significado Aqullos que
quieren aspirar a funciones de liderazgo en este nuevo ambiente no
deben subestimar la profundidad de esta necesidad humana de significado. Es un antojo humano fundamental, un apetito que nunca
desaparece.

En efecto, la visin se torna necesaria porque se refiere al futuro y el


futuro a todos nos interesa, as como tambin nos interesa la seguridad del trabajo y del desarrollo profesional. Las crisis de significado
son recurrentes, de ah la obligacin de revisar la visin para disipar
la duda e incertidumbre respecto al futuro de nosotros mismos y de
nuestras organizaciones.

Proceso para denir la visin10


No existe un proceso efectivo que conduzca a redactar la mejor
declaracin de la visin. No se ha explicado, y menos de manera
sistemtica, cmo es que Churchill lleg a su mejor hora, cmo
Disney concibi la visin de Disneylandia, o cmo Martin Luther
King desarroll su sueo. Existen propuestas de procesos; sin embargo, se dice poco al respecto:
Que el proceso es largo, difcil e inseguro; que es un proceso fragmentado, evolutivo [] altamente intuitivo e incremental [] y
creativo (Jay Conger); [] que el proceso es como algo tenebroso
e inseguro (Jon R. Katzenbach); en fin existen propuestas pero ninguna que se pueda considerar segura y confiable.

Burt Nanus ofrece una propuesta de proceso, aunque con un buen


nmero de limitaciones, los pasos seran:
1. Hacer inventario y comprender el estado actual de la organizacin:
9

10

Albrech, K. (1994). Service America! Doing business in the new economy. E.U.A.:
HBSP, Citado en Boyetts, p. 21.
bid. Boyetts, pp. 25-35.

CAPTULO 1

77

psula ilustrativa
El sueo de Walt Disney
para Disneylandia (visin)
La idea de Disneylandia es simple.
Ser un lugar donde la gente
encontrar la alegra y el saber. Ser
un lugar donde los padres y los hijos
disfrutarn de la compaa mutua;
un lugar donde profesores y alumnos
descubrirn otros caminos de
entendimiento y educacin.
Aqu los mayores podrn
recapturar la nostalgia de los das
pasados y la generacin ms joven
podr saborear el desafo del futuro.
Aqu estarn las maravillas de la
naturaleza y del hombre para que
todos los vean y las conozcan.
Disneylandia estar basada y
dedicada a los ideales, los sueos y
los acontecimientos que han creado
a Estados Unidos. Y estar dotada
de un equipamiento como ninguno,
para escenicar estos sueos y
acontecimientos y lanzarlos a todo el
mundo como una fuente de valor e
inspiracin.
Disneylandia ser algo as
como una feria, una exhibicin, un
parque, un local social, un museo
de acontecimientos reales y una
exposicin de belleza y magia. Estar
dotada de los logros, alegras y
esperanzas del mundo en que vivimos.
Y nos recordar y mostrar cmo
hacer que esas maravillas formen
parte de nuestras vidas.
Citado en bid., Boyetts, p. 24.

78

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

psula ilustrativa
Visin de W. Churchill para
la mejor hora de Gran
Bretaa
Hitler sabe que tendr que acabar
con nosotros en esta isla o perder la
guerra. Si podemos resistirnos a l,
toda Europa podr ser libre, y la vida
en el mundo podr moverse hacia
tierras extensas e iluminadas. Pero si
fracasamos, el mundo entero, incluido
Estados Unidos, incluido todo lo que
hemos conocido y por lo que nos
hemos interesado se hundir en el
abismo de una nueva edad brbara,
probablemente ms siniestra y
prolongada por las luces de la ciencia
pervertida. As pues, preparmonos
para concentrarnos en nuestras
obligaciones y as, si el Imperio
Britnico y su Commonwealth resisten
ms de mil aos, los hombres todava
dirn: sta fue su mejor hora.
Citado en bid. Boyetts, pp. 24-25.

En qu negocio estamos metidos?


Cules son los principios actuales de la organizacin?
2. Examinar la realidad y preguntar:
Quines son los accionistas ms importantes?
Estn siendo satisfechas sus necesidades?
3. Establecer el contexto de la visin preguntando:
Qu desarrollos futuros podrn afectar a la visin?
Cules son algunos de los escenarios futuros?
4. Desarrollar opciones y elegir la visin.
Por otro lado, involucrar a mucha gente en la declaracin de la misin, tampoco es garanta de xito, ya Jon Katzenbach menciona
que:
[] reunir a la gente para hablar durante toda una tarde sobre una
visin es contraproducente, si no francamente estpido [].

En el mismo sentido Warren Bennnis dice:


[] as como una gran pintura no ha sido nunca creada por un
comit, una gran visin nunca ha surgido de una multitud [].
Cuando se trata de crear una visin, uno est bastante slo.

Formular una visin para la organizacin empieza por desarrollar


una visin convincente para la vida personal, con una mejor comprensin de los propios valores, necesidades, expectativas, esperanzas
y sueos. En el cuadro II.1.3 se encuentra la propuesta de Juana
Bordas para empezar por uno mismo.
CUADRO II.1.3. Ideas de Juana Bordas*
para iniciar la visin de uno mismo
Idea

Propuesta

1. Busque un ambiente tranquilo,


seguro y dnde poder pensar, en
el que pueda olvidar las actividades
cotidianas y reflexionar seriamente.

En una iglesia, jardn, cima de una


montaa, bajo un rbol, en un parque, o en la silla ms cmoda rodeada de plantas y msica suave.

2. Reflexione sobre su infancia y Pensar sobre:


cmo sta ha ido moldeando su de- La composicin de la familia
sarrollo.
La importancia del gnero
Las influencias geogrficas
El pasado cultural
Influencias generacionales
3. Escriba una lista cronolgica de Para cada punto, enumere las habililas actividades y trabajos ms im- dades y talentos que usted mostraportantes que haya realizado.
ba mientras iba creciendo.
4. Piense en los momentos en que
haya tomado decisiones importantes, que no eran lgicas, pero que
le parecan bien.

Qu le dicen esos periodos de intuicin, percepcin y sentimientos


sobre qu es lo que usted realmente valora?

contina

REVISIN DE NEGOCIO, VISIN, MISIN, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS

CAPTULO 1

continuacin
5. Pregntese.

Con qu sueo?
Qu hara sin cobrar?
Cul es mi pasin?
Qu hara si tuviera un mes de
vida?

* Directora asociada del Center for Creative Leadership en Colorado Springs.

Cmo se podra redactar una visin


Esta propuesta puede ayudar o no a identificar una visin; sin embargo, no habra que esperar
que ayude a crear una visin de la misma manera como se podra esperar pintar un gran cuadro,
si uno fuera pintor, vase el cuadro II.1.4.
CUADRO II.1.4. Modelo para redactar la visin11
En cada una de las acepciones elegir una opcin:
Nuestra visin es ser una empresa _______________________________ (principal, lder, preeminente,
de calidad mundial, en expansin)
Que ofrece ______________________________________________________ (productos, servicios, productos y servicios) ________ (innovadores, provechosos, especficos, diversificados, de alta calidad)
Para ____________________________________________________________ (servir al mercado global,
crear, valor para los accionistas, cumplir con nuestros pactos con los accionistas, agradar a los clientes)
En los sectores altamente innovadores ___________________________ (relacionados con las soluciones informticas, empresariales, de consumidores, financieras).

Misin
Importancia
La misin es importante desde dos puntos de vista, uno cuantitativo y otro cualitativo. Por lo
que se refiere a nmeros:
Las empresas que cuentan con una declaracin de misin formal poseen el doble del rendimiento promedio sobre el capital contable de los accionistas respecto a las empresas que no
tienen una declaracin de misin formal.12
Existe una relacin proporcional entre las declaraciones de la misin y el rendimiento de las
empresas; es decir, que al tener una declaracin de misin las ganancias aumentan.13
Las empresas que cuentan con declaraciones de misin muestran 30% de rendimiento ms
alto sobre ciertos ndices financieros que las empresas que no disponen de estas declaraciones.14

11
12
13

14

Stewart, T. A. (1996). A refreshing change: Vision statements that wake sense. Fortune, 30 de septiembre, p. 195.
Rarick, Ch. y Vitton, J. (1995). Mission statements make Cents. Journal of Business Strategy, 16, p. 11.
Bart, Ch. y Baetz, M. (1998). The relationship between mission statements and firm performance: An exploratory study. Journal of Management Studies, 35.
Business Week (agosto, 1999). Mission possible. Business Week, F12.

79

80

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

A este respecto, no es unnime el criterio de que la declaracin de misin favorezca el rendimiento financiero, OGorman y Doran descubrieron que la declaracin de misin no es garanta de que el rendimiento financiero ser consecuencia de la misin.15
Estos puntos de vista encontrados llevan a inferir que las declaraciones de misin, en algunas
empresas, s contribuyen a incrementar los rendimientos financieros, y en otras, dichas declaraciones no producen efectos sobre las ganancias; sin embargo, siempre ser favorable contar con
una misin que sea conocida por todos y con la cual se identifique el personal.
Por lo que respecta al punto de vista cualitativo, salta a la vista la importancia de la misin
porque:

Garantiza un propsito unnime.


Permite sentar las bases para asignar recursos.
Establece una tnica para el ambiente laboral.
Es el punto central para identificarse o no, con el propsito y curso de la organizacin.
Permite que objetivos se convierta en estructuras y as se asignen tareas.
Especifica los propsitos que se convierten en objetivos los cuales permiten controlar y evaluar parmetros de costos, tiempo y resultados.16

Esto es, la misin tiene un sentido de contenido porque facilita el espritu de identidad, y un
sentido prctico porque es el punto de partida para el control y evaluacin de resultados.

Visin contra misin


Hace unos 10 aos no se pona mucha atencin a la visin, lo que apareca era la misin. En la
actualidad son dos conceptos que tienen connotaciones diferentes que en la mayora de las veces
se manejan ya de manera separada y distinta, vase el cuadro II.1.5.
CUADRO II.1.5. Visin contra misin
Visin

Misin

Qu queremos llegar a ser?


Cul es nuestro negocio?
Condicin posible y deseable de una organizacin Se relaciona ms con el comportamiento en el preen el futuro.
sente.
Hacia dnde vamos?
Dice, lo que ser nuestro negocio ms adelante.

Quines somos y qu hacemos?


Dice, lo que es ahora nuestro negocio.

Por tanto, la visin es para el futuro y la misin es para el presente; la visin representa un
ideal, un sueo, mientras que la misin expone una realidad; la visin responde a cmo queremos que nos vean a quienes se sirve, en tanto que la misin expresa cmo nos ven.
En caso de que la declaracin de la misin establezca una definicin clara del negocio actual
e indique hacia dnde se dirige la organizacin y en qu se convertir en los prximos aos
significa que los conceptos de misin y visin se han fusionado en uno solo; es decir, una visin
estratgica y una misin del negocio orientados hacia el futuro equivalen esencialmente a lo
mismo.
En la prctica; sin embargo, debido a que la gran mayora de los enunciados sobre la
misin de una empresa dicen ms sobre lo que es ahora nuestro negocio que lo que ser nuestro
15
16

David F. R. (2003). Conceptos de administracin estratgica (9a. ed.). Mxico: Pearson Educacin, p. 61.
bid., David, F. R. (2003), p. 62.

REVISIN DE NEGOCIO, VISIN, MISIN, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS

CAPTULO 1

negocio ms adelante, la distincin conceptual entre la misin y la visin tienen una importancia prctica.17

Caractersticas18
Las caractersticas tambin forman parte de la naturaleza de la misin debido a que la declaracin
de la misin no hace nfasis en los detalles, sino que es una declaracin de actitudes y puntos de
vista. Por lo general, su alcance es amplio, propicia la creatividad y reconcilia las diferencias entre
los diversos grupos de inters, no obstante, se recomienda que su extensin no exceda de cien
palabras y presentan las siguientes peculiaridades:
Declaracin de la actitud
Llega a la voluntad de las personas.
Despierta emociones y sentimientos positivos, es inspiradora.
Produce la impresin de que la organizacin tiene xito, tiene rumbo y vale la pena invertir
en ella tiempo, apoyo y dinero.
Resuelve opiniones divergentes
Siempre existen opiniones divididas y permite elegir entre varias opciones.
Una misin jams se establece slo por plausibilidad, de prisa o sin dolor.
Orientada hacia el cliente
Identifica la utilidad que los productos de la organizacin tienen para sus clientes.
Por eso la misin de AT&T gira en torno a la comunicacin y no a los telfonos, la de
EXXON/Mobil en torno a la energa y no al petrleo ni al gas, y la de Bimbo en torno a la
alimentacin y no al pan.
Se recomienda que la declaracin de la misin no ofrezca cosas, sino utilidad.
No ofrezca (cosas)

Ofrezca (utilidad)

Casa

Seguridad, comodidad, limpieza, armona

Ropa

Apariencia atractiva

Zapatos

Comodidad y placer al caminar

Libros

Horas de placer y menos ignorancia

Discos

Combinacin de sonidos y silencios

Computadoras

Globalizacin, informacin, tecnologa

Declaracin de poltica social


Lo que la organizacin le debe a las partes interesadas y la responsabilidad que tiene ante los
ambientalistas, minoras, comunidades y otros grupos.
La misin es un instrumento para transmitir un mensaje de responsabilidad social.

17
18

bid., Thompson, A. y Strickland III, A. J., p. 7.


bid., David, F. R. pp. 63-68.

81

82

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

psula ilustrativa
Declaraciones de visin
y misin de empresas
reconocidas (2)

En qu niveles se emplea
La organizacin es una entidad sistmica que tiene interacciones e
interrelaciones con los medios en que se encuentra. Por tanto, la misin, al igual que la visin se emplean en su medio ambiente interno
y en su entorno externo (vanse cuadros II.1.6 y II.1.7).

Visin

Misin

Lograr que cada barrio en


todo el mundo cuente con
una tienda donde la gente
pueda encontrar los mejores productos a los mejores
precios siempre.

Ofrecer a nuestros
clientes los mejores
precios en todos los
productos que requiere, con un servicio de
excelencia.

Wal Mart

Unilever
Cubrir las necesidades diarias de nutricin, higiene y
cuidado personal con marcas que ayudan a la gente a
sentirse bien, a verse bien,
y a disfrutar ms de la vida.

Dotar de vitalidad a
la vida.

CUADRO II.1.6. Medio ambiente interno donde se


emplea la misin
Nivel

Instancia

Corporativo

Alta
Direccin

Divisin o
Unidad
estratgica
de negocio
Funcin
Operacin

Ejemplo
Grupo Carso

Direcciones

Telmex
Condumex
Sanborns

Gerencias A
Gerencias B

Participamos en la
preservacin y prolongacin de la vida
humana, creando una
cultura que promueve el compromiso y la
pasin en todo lo que
hacemos, ofreciendo
medicamentos de valor
agregado a todos los
grupos relacionados
con la compaa.

Extraccin
Refinacin
Distribucin

Produccin
Programacin
Mantenimiento
Calidad

Merck
Seremos la organizacin
lder en crecimiento, dominando todas las clases
teraputicas donde competimos, a travs de la ejecucin de estndares de excelencia para alcanzar una de
las primeras posiciones del
sector farmacutico.

Pemex

Finanzas
Contralora
Contabilidad
Impuestos
Tesorera
Presupuesto
Crdito

CUADRO II.1.7. Entorno externo donde


la misin tiene incidencia
Sujeto de relacin

Objeto de relacin

Proveedor

Abastecimiento

Cliente

Compras

Gobierno

Impuestos. Regulaciones

Competidor

Competencia

Financiero

Financiamiento
Sistema bancario
Sistema burstil
Instituciones auxiliares de crdito

Tecnlogo

Tecnologa

Religioso

Espiritualidad

Educador

Educacin. Capacitacin

Militar

Seguridad. Tranquilidad

Mdico

Salud

Sociedad en general

Convivencia cotidiana

REVISIN DE NEGOCIO, VISIN, MISIN, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS

CAPTULO 1

Son dos, entonces, los entornos en que se emplea la misin:


1. El interno donde la misin debe ser comunicada y difundida a todo el personal, en todos los
niveles, para que se identifique con sta y se sienta orgulloso de pertenecer a esa organizacin.
2. El externo donde la misin se difunde y se divulga para que sea conocida en primera instancia por la comunidad a la que sirve, y por la sociedad en que se encuentra, con quien tiene
obligaciones y derechos.

Componentes de la declaracin de la misin


Con el propsito de ayudar a redactar bien la declaracin de misin, diversos autores han sugerido cules componentes son los ms relevantes que se deben incluir; sin embargo, resalta el
que se incluyan los siguientes:
Los clientes a quienes se sirve.
El producto o servicio que se ofrece.
La tecnologa utilizada para ofrecer el bien.
Otros autores, como es el caso de F. David (2003), amplan la lista a nueve componentes y sus
respectivas respuestas para dar vida a la misin (vase el cuadro II.1.8).
CUADRO II.1.8. Componentes y preguntas que apoyan la redaccin
de la declaracin de la misin19
1. Clientes
Quines son los clientes de la organizacin?
2. Productos o servicios
Cules son los principales bienes de la organizacin?
3. Mercados
Dnde compite?
4. Tecnologa
Est tecnolgicamente actualizada?
5. Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
Es rentable?
6. Filosofa
Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades?
7. Concepto de s misma
Cul es la competencia distintiva o principal ventaja competitiva?
8. Inters por la imagen pblica
Se preocupa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Inters por los empleados
Son los empleados un activo valioso?

19

bid., David, F. R., p. 69.

83

84

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

psula ilustrativa
Ejemplo de misin que
rene nueve elementos en
su declaracin
Declaracin de misin de Dell
Computer
La misin de Dell Computer es llegar
a ser la empresa de cmputo ms
exitosa en el mundo al proporcionar
la mejor experiencia al cliente en los
mercados donde servimos. Al hacerlo
as, Dell satisface las expectativas del
cliente en cuanto a mejor calidad,
tecnologa lder, establecimiento de
precios competitivos, responsabilidad
individual y corporativa, mejor servicio
y apoyo en su clase, capacidad
de adaptarse a las necesidades,
ciudadana corporativa superior y
estabilidad nanciera.

Componente
1. Clientes:
Proporcionarles la mejor
experiencia
2. Productos:
Cmputo
3. Mercados:
Mercados donde servimos
4. Tecnologa:
Tecnologa lder
5. Rentabilidad:
Estabilidad nanciera
6. Filosofa:
Llegar a ser la empresa ms
exitosa del mundo
7. Concepto de s misma:
Satisfacer las expectativas del
cliente
8. Inters por la imagen pblica:
Ciudadana corporativa superior
9. Inters por los empleados:
Responsabilidad individual

En su mayora, las declaraciones de misin no incluyen los nueve


elementos de F. David; sin embargo, se consideran muy buenas declaraciones de misin.
Casi todas esas buenas declaraciones de misin incluyen clientes,
productos y tecnologa, y enfatizan en lo que es el objeto central de
su negocio, que puede ser:

La tecnologa (Sony, Control Data)


Los clientes (IBM, Home Depot)
Los productos o servicios (Estandar Oil Company, Cemex)
Los mercados (Wal Mart)
La rentabilidad (Banamex, BBVA Bancomer)
La filosofa (Kelloggs, Mary Kay)
El concepto de s misma (Televisa, Microsoft)
El inters por la imagen pblica (IMSS, Dupont)
El inters por los empleados (Bimbo, Grupo Modelo)

Proceso para redactar la declaracin de misin


A diferencia de la visin que se recomienda sea el fundador o el lder (director) y su grupo directivo quienes conciban y redacten la
visin. En el caso de la misin, lo que conviene es que la declaracin
surja de un proceso participativo, con inclusin de personal de las
reas clave de la empresa y personas externas a la misma. Cuando el
caso fuera de un grupo coordinador o un consultor externo que se
encargara del proceso los pasos seran los siguientes:
1. Definir la modalidad (o estrategia) para redactar la misin (empresa consultora, personal de la propia empresa, un facilitador
externo).
2. Definir los grupos internos de la empresa que participarn (reas
clave, reas funcionales).
3. Definir los grupos externos que participarn (clientes, proveedores, personal del gobierno, asociaciones, cmaras).
4. Exponer a los grupos participantes (en caso de que proceda en
subgrupos de no ms de 12 participantes) aspectos tericos fundamentales sobre el concepto misin y su declaracin.
5. Evaluar algunas misiones seleccionadas (puede auxiliar el criterio de los nueve componentes de F. David) para sensibilizar y
que sirva como entrenamiento la experiencia de otras empresas
(lo realizan los grupos participantes).
6. Redactar en grupos de no ms de cinco participantes la misin
de la empresa.
7. Obtener en pleno la misin resultante de todo el grupo de trabajo.
8. Reunir las misiones de los grupos y redactar (la coordinacin
interna o el consultor externo), la misin que considera todos
los puntos de vista de los grupos.

REVISIN DE NEGOCIO, VISIN, MISIN, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS

CAPTULO 1

85

9. Presentar la misin integradora a los grupos o a una muestra, con el fin de realizar las adecuaciones
pertinentes que pudieran proceder.
10. Redactar el texto final de la declaracin de misin.
Se ha demostrado que las organizaciones que incluyen en el proceso de administracin estratgica a
personas externas, trae como consecuencia mayor integracin con su entorno externo, mayor compromiso de interrelaciones, pero sobre todo el producto o servicio que ofrecen las empresas tiene
aceptacin mucho mayor de los mercados donde participa.

Comunicacin y difusin de la misin


No es suficiente redactar la mejor declaracin de misin de la organizacin, esto sera equivalente a
tener el mejor producto o servicio, pero que no lo conocen los clientes. Por tanto, el siguiente paso
natural es dar a conocer la misin a todos los miembros de la empresa y a los clientes a quienes se sirve,
con la perspectiva de que dicha misin sea conocida por el pblico en general.
El director tiene la responsabilidad de que la misin sea puesta por escrito y que se comunique en
un lenguaje que entienda y logre llegar a toda la gente, que cree una imagen vvida en sus mentes y
que provoque emocin y expectacin. Al expresarla en un lenguaje cautivador tiene un enorme valor
motivacional, a diferencia, el lenguaje insulso, aburrido y frvolo tienen un efecto desalentador en vez
de motivador.
Adems, no basta dar a conocer la misin una sola vez, debe ser repetida a menudo y reforzada en
cada oportunidad, hasta que gane amplia aceptacin en toda la organizacin,20 en toda la comunidad a
la que sirve y en todo el entorno externo en que tiene incidencia y son mltiples y variadas las estrategias o acciones para difundir la misin, algunas de las ms comunes son:

La revista o gaceta de la organizacin.


Lugares visibles del interior.
Tarjetas plastificadas que portan los trabajadores.
La primera pantalla cuando los empleados utilizan el computador.
El reverso de las tarjetas de presentacin.
Los medios electrnicos como podran ser la TV, la radio, la pgina web, la internet o cualquier
otra iniciativa que surja de la creatividad de directivos, consultores, trabajadores y de cualquier otra
fuente.

B
C

TRMINOS FUNDAMENTALES

Componentes de la misin
Crisis de signicado

20

Equipo directivo
Fundador
Grandes declaraciones

bid., Thompson, A. y Strickland III, A. J., pp. 41-43.

Proceso participativo

86

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

RESUMEN
El proceso de administracin estratgica se puede llevar a cabo en una organizacin mediante cualquiera de
las tres formas siguientes que son las ms utilizadas:
1) Contratar a una empresa consultora (empresas
grandes).
2) Integrar un grupo coordinador interno que sea el
responsable.
3) Contratar un consultor externo que acte como responsable y facilitador.
Es usual revisar, como primera tarea del proceso, la situacin de los conceptos fundamentales mediante entrevistas o a travs del diseo y aplicacin de un cuestionario:
Negocio
Visin
Misin
Objetivos
Estrategias
En seguida, lo que procede normalmente es estudiar a
fondo los tres conceptos siguientes:
Negocio o giro
Visin
Misin
Negocio o giro:
El estudio de este concepto consiste en saber de qu
manera se puede competir y estar seguro de cules son
las capacidades especiales de la empresa, en relacin
con sus competidores. Una propuesta para denir o redenir el negocio ser considerar si el negocio se fun-

damenta en el producto que se ofrece, si se basa en la


funcionalidad de sus productos o servicios o, si su xito
tendr como plataforma el conjunto de habilidades y
conocimientos que le son propios y que por lo mismo
es superior a sus competidores.
Visin:
Es el sueo de lo que se quiere sea la empresa en el
futuro y corresponde al fundador o lder con su grupo
directivo denir la declaracin de la visin. No existe
un proceso efectivo para redactar la mejor declaracin
de visin, se ha expresado que reunir a la gente para
tratar la visin es contraproducente. Se han propuesto
procesos y formatos para denir la visin, pero nalmente es equivalente a construir un comit para pintar
el mejor de los cuadros.
Misin:
Forma un binomio con la visin. La visin es para el futuro y la misin es para el presente. La visin presenta
un ideal mientras que la misin expone una realidad.
La visin responde a cmo queremos que nos vean en
tanto que la misin expresa cmo nos ven. Las empresas que tienen como misin formal incrementar
su rendimiento y les sirve como referente para control
y evaluacin de resultados. Se emplea en todos los
niveles empezando por la propia empresa y se hace
extensiva al pblico en general. A diferencia de la visin, la misin s se dene mediante un proceso participativo y es obligado comunicarla y difundirla a toda
la comunidad.

PREGUNTAS DE REVISIN
1. Dibuje el diagrama del proceso resumido de administracin estratgica adoptado y describa las fases,
los bloques y las interconexiones que existen entre
stos.
2. Si usted fuera el director de una empresa cul sera
la estrategia que seguira para aplicar el proceso de
administracin estratgica?
3. Por qu se recomienda revisar el negocio, la visin,
la misin, los objetivos y las estrategias; antes de
estudiar a fondo el primer paso del proceso estra-

4.
5.
6.
7.

tgico?, qu informacin proporciona esta tarea?,


cmo lo hara? y, para qu sirve?
Explique lo que es el negocio o giro de una empresa.
Por qu es lo primero que se debe examinar?
Describa una propuesta para denir el negocio o giro
y d ejemplos.
Por qu es importante la visin y quin es el responsable de su declaracin?
Por qu existe la necesidad de que las organizaciones dispongan de una declaracin de visin?

REVISIN DE NEGOCIO, VISIN, MISIN, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS

8. Considera usted que existe un proceso para denir la


visin? Explique su respuesta.
9. Se dice que la misin es importante porque conlleva
mejores rendimientos nancieros y porque su contenido es cualitativo. Argumente esta aseveracin.
10. Cules son las principales diferencias entre la visin
y la misin?
11. Por qu en ocasiones slo existe un texto o expresin
que incluye la visin y la misin?

CAPTULO 1

87

12. Cules son las principales caractersticas de la


misin y en qu niveles de las organizaciones se
emplea?
13. Cules son los componentes que no deben faltar en
la declaracin de la misin?
14. Describa y explique el proceso para redactar la
misin.
15. Elabore un listado de cuando menos 10 estrategias
para comunicar y difundir la misin.

TRABAJO DE CAMPO: PRCTICAS


I. Elabore un estudio de caso, de una empresa estadounidense, europea o asitica.
Sugerencia:
Apyese en el apartado El mtodo de caso: elementos
para su anlisis que se encuentra en la parte I, al nal
del Captulo 1 de este libro.
II. Seleccione un estudio de caso que ya se encuentre elaborado y que sea de su preferencia.
Sugerencia:
Seleccione un estudio de caso que sea de una empresa mexicana o latinoamericana, recuerde que existen
buenos casos que se podran elegir: Bimbo, Cemex o
Grupo Modelo, entre otros.
III. Rena informacin suciente de la empresa donde trabaja, con miras a aplicar el proceso de administracin
estratgica.
Sugerencia:
Acuda al rea de la direccin o de relaciones pblicas,
para que lo canalicen al lugar donde le podran proporcionar esta informacin y previamente elabore un
listado de la informacin que solicitar (fecha de constitucin de la empresa, productos y/o servicios que
ofrece, asuntos internos, experiencias con su entorno
externo, entre otros).
IV. Rena informacin suciente de la escuela donde estudia, con el propsito de aplicar el proceso de administracin estratgica.
Sugerencia:
Acuda a la rectora o al rea de relaciones pblicas, para que le proporcionen o lo canalicen donde le
puedan proporcionar la informacin que necesita y previamente elabore una relacin de la informacin que
solicitar (fecha de fundacin, nes de la institucin,

asuntos internos, experiencia con su entorno externo,


entre otros).
Nota importante:
A partir de este captulo se realizarn dos actividades:
1) Ejercicio referente al tema del captulo que se trate,
mediante un breve estudio de caso.
2) Se elegir una organizacin, que bien pudiera ser una
empresa mexicana, estadounidense, europea o asitica para aplicar la administracin estratgica; la empresa donde trabaja el participante o la escuela donde
estudia el participante.

Actividad I
Ejercicio, estudio de caso
Caso para anlisis
Astilla del mismo palo21
En el diamante de un campo de bisbol, el triple play tres
outs en una misma jugada es un hecho inslito. Para el
consumidor actual de servicios tecnolgicos, triple play
(la transmisin por un solo enlace de aplicaciones de voz,
datos y video) representa la comodidad de no lidiar con
varios proveedores y pagar, en una sola factura, un precio
competitivo por un paquete de comunicacin que incluye
televisin por cable, internet de banda ancha y telefona.

21

Piedragil, A. (2007). Astilla del mismo palo. Amrica Economa, 384, 08 de octubre, p. 52.

88

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Para el mercado mexicano de telecomunicaciones, triple


play, adems, signica un importante reacomodo en la estructura del nicho y, sobre todo, la llegada al sector de una de
las empresas mexicanas ms poderosas: Televisa, la empresa
de medios ms importante de habla hispana. Un brazo con la
fuerza suciente para lograr muchos home runs.
La estrategia triple play de Televisa se est desarrollando principalmente a travs de su lial de televisin
por cable, Cablevisin, compaa que opera en la capital
mexicana y su rea metropolitana.
El ao pasado, la empresa registr ingresos por 181
millones de dlares (lo que signic un aumento de 37.5%
respecto de 2005) y su nmero total de suscriptores alcanz
la cifra de 495 520. Desde hace tres aos, Cablevisin

ofrece acceso a internet de banda ancha (cerrando 2006


con 96 035 clientes en el rubro de conexin de datos, un
incremento de 57.5% en comparacin con el ao previo).
Adems, Televisa ya est pensando en el cudruple
play; ya que Cablevisin ha anunciado que buscar participar en las prximas licitaciones de las frecuencias
WiMax, con la intensin de aadir servicios mviles, voz y
datos, a su portafolio de servicios.
Y aunque los factores de competencia parecen
asentarse en buena medida con excepcin de la disputa
que hay entre la telefnica de Slim y los operadores de
televisin por cable, la estrategia triple play de Televisa
slo puede interpretarse como un paso natural para cualesquier empresa del sector de las telecomunicaciones.

Instrucciones para el estudio de caso

Considere, de igual manera, que para enriquecer el estudio


usted presentar un informe de cules son los Hechos, los
Problemas y las Soluciones para el caso Astilla del mismo
palo.

Piense en que se aplicar el proceso de administracin estratgica al Grupo Televisa y a su Unidad Estratgica de
Negocio Cablevisin, piense tambin que usted es el responsable de ese proceso, por lo que le solicitan:
a) Presentar un reporte que incluya
1) Una revisin del negocio de Televisa
2) Su visin
3) Su misin
b) Presentar un reporte que incluya
1) Una revisin del negocio de Cablevisin
2) Su visin
3) Su misin

Actividad II
De la empresa elegida o escuela, presente un primer
reporte que incluya su:
Revisin de negocio
Visin
Misin

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

Las 33 estrategias de la guerra22


Robert Greene
Su autor Robert Greene es conocido por dos obras famosas que escribi:
1. Las 48 leyes del poder
2. El arte de la seduccin
Ahora, en esta nueva obra, que dedica a la guerra, aporta conocimientos prcticos que brindan diferentes estrategias para hacer frente a elusivos guerreros que atacan en las batallas de todos los das.
Las estrategias que plantea el autor son para evitar la guerra y no para sostenerla, pero son valiosas para
efectos defensivos y para que se comprenda qu podra tramar la parte contraria, son apoyos para tener un
buen juicio al calor de la batalla (si sta no se pudo evitar), semillas que echan races y ayudan a pensar en uno
mismo desarrollando al estratega latente que se lleva dentro.
22

Greene, R. y Elffers, J. (2007). Las 33 estrategias de la guerra. Mxico:Ocano.

REVISIN DE NEGOCIO, VISIN, MISIN, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS

CAPTULO 1

89

ste es un libro para la guerra que sostenemos todos los das:


La competencia, el jefe, los amigos y enemigos, la familia, la escuela; en n, se trata de estrategias para
dirigir nuestras acciones de manera ecaz, repeler agresiones, prever los movimientos del contrario, sacar ventaja de la situacin, reconocer las trampas, entre otras muchas.
Las estrategias proceden de textos y prcticas de los ms grandes generales de la historia (Alejandro
Magno, Anbal, Genghis Khan, Napolen, entre otros), de los mayores estrategas (Sun tzu, Miyamoto Musashi,
C. von Clausewitz, entre otros). Van de las estrategias bsicas de la guerra clsica a las estrategias sucias, no
convencionales, de los tiempos modernos.
Su contenido
Parte I
Parte IV
Guerra autodirigida (4 estrategias)
Guerra ofensiva (11 estrategias)
Parte II
Parte V
Guerra organizacional (en equipo) (3 estrategias)
Guerra no convencional (sucia) (11 estrategias)
Parte III
Guerra defensiva (4 estrategias)
Advertencia
Es un libro extenso de 535 pginas, que vale la pena leer.
Instruccin
Elabore un reporte en dos cuartillas que contenga.
Puntos relevantes de la lectura
Analoga o metforas de su vida
Crtica constructiva al autor
Su opinin
Qui desiderat pacem, praeparet bellum
(Quien quiera paz, que se prepare para la guerra.)
Vegecio, siglo IV d. C.

BIBLIOGRAFA
1. La Liga Bblica (1991). La Biblia devocional de estudio
(Revisin 1960). La Liga Bblica, Marcos 6.7-13 y Lucas
9.1-6.
2. Markides, C. (2000). En la estrategia est el xito. Gua para
formular estrategias revolucionarias. Colombia: Norma,
p. 55.
3. bid., Markides, cap. 2.
4. Thompson, A. y Strickland III, A. J. (2004). Administracin estratgica (13a. ed.). Mxico: Mc Graw-Hill Interamericana,
p. 36.
5. Hamel, G. y Prahalad, C. K. (1994). Competing for the future.
Boston: Harvard Business School Press, pp. 197-220.
6. Bucy, J. F. (1978). Texas Instruments Shows U. S. business
how to survive in the 1980s. Business Week, 18 de septiembre, pp. 62-72.
7. Boyett, Joseph y Boyett, Jimmie (1999). Hablan los gurs.
Colombia: Norma, p. 22.
8. bid., Thompson, A. y A. J. Strickland III, p. 34.
9. Albrech, K. (1994). Service America! Doing business in the
new economy. EUA: HBSP, citado en Boyetts, p. 21.
10. bid. Boyetts, pp. 25-35.

11. Stewart, T. A. (1996). A refreshing change: Vision statements


that wake sense. Fortune, 30 de septiembre, p. 195.
12. Rarick, Ch. y Vitton, J. (1995). Mission statements make
Cents. Journal of Business Strategy, 16, p. 11.
13. Bart, Ch. y Baetz, M. (1998). The relationship between mission statements and rm performance: An exploratory study.
Journal of Management Studies, 35.
14. Business Week (agosto, 1999). Mission possible. Business
Week, F12.
15. David F. R. (2003). Conceptos de administracin estratgica
(9a. ed.). Mxico: Pearson Educacin, p. 61.
16. bid., David, F. R. (2003), p. 62.
17. bid., Thompson, A. y Strickland III, A. J., p. 7.
18. bid., David, F. R. pp. 63-68.
19. bid., David, F. R. p. 69.
20. bid., Thompson, A. y Strickland III, A. J., pp. 41-43.
21. Piedragil, A. (2007). Astilla del mismo palo. Amrica
Economa, 384, 08 de octubre, p. 52.
22. Greene, R. y Elffers, J. (2007). Las 33 estrategias de la guerra. Mxico: Ocano.

Captulo

2
Descripcin del
entorno externo

90

CONTENIDO
Mapa conceptual

Marco sectorial

Introduccin

Cpsula ilustrativa:
Avon y Mary Kay Cosmetics (MKC)

Citas memorables

Tcnicas para evaluar


el entorno general

El arte de la guerra:
Captulo 10, El terreno
Importancia del entorno externo

Aplicacin de la matriz EFE al marco general


Aplicacin de la matriz EFE a Coca Cola

Cpsula cultural:
De picos a Yoctos

Aplicacin de la matriz EFE al marco sectorial

Diagnstico

Aplicacin de la matriz EFE a JetBlue

Fuentes de informacin

Trminos fundamentales

Cpsula cultural:
Shell en Nigeria

Resumen
Preguntas de revisin

Entorno general

Estudio de caso:
Franca, la cerveza de los Aaos

Aeroespacio-espacio
Marco general

Lectura integradora recomendada:


El libro de los cinco anillos

Cpsula cultural:
Empresas que ms ganaron
y perdieron en 2005

Bibliografa

O BJETIV O S
Despus de leer el captulo, el alumno ser capaz de:
Comprender por qu es importante el estudio del entorno externo en el proceso de administracin estratgica.
Saber lo que es un diagnstico y aplicarlo apropiadamente a la situacin de las organizaciones.
Identicar las principales fuentes de informacin para conocer cules fuerzas del exterior afectan ms el
desarrollo de una institucin.
Describir el entorno externo general en que se encuentra inmersa la organizacin y, adems, explicar el mtodo
para realizar el estudio del entorno y las fuerzas externas que ms impactan.
Describir el entorno de la industria a la que pertenece la empresa para posicionarse mejor frente a la
competencia.
Entender el desafo que tienen las organizaciones frente al entorno global, cada vez ms radical en sus cambios y
turbulencias.
Detectar cules son las fuerzas que ms impactan en el desarrollo de Mxico.
91

Mapa conceptual
Para informarse

FUENTES DE
INFORMACIN
Primarias
Secundarias
Pblicas
Privadas

5. AEROESPACIO-ESPACIO
Atmsfera
Satlites, planetas
Aeroespacio
Espacio

Para planear
DIAGNSTICO
Descripcin
Prescripcin

4. MACROAMBIENTE
Para controlar
Poltico
Econmico
Sociocultural
Tecnolgico
Global

IMPORTANCIA
Inuencias
Tendencias
Incertidumbre

3. MESOAMBIENTE
Gobierno
Fuentes de nanciamiento

5
4

2. MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO

Clientes
Proveedores
Competencia
Cmaras y asociaciones
Otros

2
1

1. MEDIO AMBIENTE INTERNO


Personas
Funciones
Procesos

ENTORNO EXTERNO
92

DESCRIPCIN DEL ENTORNO EXTERNO

93

CAPTULO 2

El terreno
El arte de la guerra Sun tzu,
captulo 10, El terreno.
El terreno puede clasicarse de acuerdo con su naturaleza como
accesible, enredado, estacional, estrecho, escarpado y distante:
Accesible:
Terreno que tanto el enemigo como nosotros podemos atravesar.
Enredado:
Terreno fcil de ocupar pero difcil de desocupar
Estacional:
Difcil de ocupar, tanto para el enemigo como para nosotros
Estrecho:
El que ocupamos primero y protegemos. Si el enemigo lo ocupa,
no atacar.
Distante:
Enemigo a gran distancia y terrenos similares. Difcil comenzar la
batalla, resultar poco provechoso.
Existen seis situaciones que provocan que un ejrcito fracase:
Abandono
Insubordinacin
Cada
Colapso
Desorganizacin
Derrota
Ninguno de estos desastres se puede atribuir a causas naturales y
geogrcas, sino al fracaso general.
La conformacin del terreno es de gran ayuda para las operaciones
militares.
Un general sabio debe hacer las valoraciones correctas de la situacin
del enemigo para crear condiciones que lo lleven a la victoria y calcular
las distancias y el grado de dificultad del terreno.
Cuando los que tienen experiencia en la guerra se mueven nunca
estn desconcertados; cuando actan nunca estn confundidos. De
ah el dicho:
Conozca al enemigo y conzcase a usted mismo, y su victoria nunca
estar en peligro; conozca el clima y conozca el terreno, y su victoria
ser completa.

Introduccin
3

11
15

12
13

8
9

14

10

FIGURA II.2.1. Esquema del proceso de administracin estratgica para ubicar el

captulo, el bloque y el concepto.

itas memorables
Cualquiera puede planear una
campaa, pero pocos son capaces
de librar una guerra, porque
slo un verdadero genio militar
puede manejar los despliegues y
circunstancias.
Napolen Bonaparte, (1769-1821).

En estricto sentido, el mximo


desorden era nuestro equilibrio.
T. E. Lawrence, (1885-1935).

Las oportunidades cambian sin


cesar. Quienes llegan muy pronto
han ido demasiado lejos, mientras
que quienes llegan muy tarde no
pueden aprovecharlo. As como
el sol y la luna siguen su curso, el
tiempo no sigue a la gente. Por
tanto, los sabios no valoran las
grandes joyas tanto como un poco
de tiempo. El tiempo es fcil de
encontrar y fcil de perder.
Huainanzi, China, siglo ii a. C.

94

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Las organizaciones siempre han estado inmersas en un entorno externo que las contiene, y no
fue sino hasta la dcada de los aos cincuenta; con la teora de sistemas y con la teora de la contingencia en la dcada de los aos sesenta, que puso particular nfasis en las interconectividades
que tienen lugar entre las organizaciones y su medio ambiente externo.
Cabra recordar que la propia teora administrativa ha evolucionado al tener un avance que
pone atencin en lo que el momento necesita para que las organizaciones sean ms eficientes
(vase el cuadro II.2.1).
CUADRO II.2.1. Escuelas de administracin y variable
en las que han hecho nfasis1
Escuela administrativa

Variable de nfasis

Administracin cientfica

Tarea (trabajo)

Teora clsica

Estructura (administracin)

Relaciones humanas

Personas

Neo-humanorrelacionista

Comportamiento

Desarrollo organizacional

Cambio planeado

Teora de la burocracia

Autoridad

Teora estructuralista

Organizaciones

Escuela matemtica

Tcnicas cuantitativas

Teora de sistemas

Un todo organizado

Teora de contingencia

Un todo organizado que depende de las circunstancias

En efecto, a partir de los aos cincuenta, pero sobre todo despus de los aos setenta, no se
puede entender el funcionamiento de las organizaciones ms que a la luz de un todo organizado
en donde el entorno externo tiene un importante papel que jugar, como consecuencia de los
fenmenos de la globalizacin.
Bajo esta ptica, ahora la organizacin es parte de un entorno general con el que se encuentra interconectado su medio ambiente interno (vase figura II.2.2).
La figura II.2.2 muestra un entorno general compuesto por cinco ambientes que se interrelacionan. Si se toma como eje de actuacin la organizacin y si se hace un recorrido del nmero
uno al nmero cinco, se tiene que:
1. Es el medio de la organizacin que controla y donde todos actan para lograr fines comunes.
Las relaciones son muy estrechas internamente.
2. Participantes que tienen incidencia directa en la organizacin, no tiene (la organizacin)
control directo sobre ellos, pero vive y convive con ellos.
3. Es un ambiente intermedio, la organizacin los necesita para regulacin y financiamiento.
Si todos cumplen sus compromisos, parecer que no existen, pero si alguno incumple las
relaciones se vuelven ms estrechas (no pagar impuestos, no pagar crditos, por ejemplo).
4. Ambiente sobre el cual la organizacin no tiene control, sin embargo su impacto es de suma
importancia, puesto que un descuido en alguna de las fuerzas de este ambiente, puede llevar
a la desaparicin de la organizacin.
1

Torres, H. (2008). Teora general de administracin. Patria, p. 315.

DESCRIPCIN DEL ENTORNO EXTERNO

MACROAMBIENTE

MESOAMBIENTE

Fuerzas econmicas
Fuerzas sociales, culturales,
demogrficas y ecolgicas
Fuerzas polticas, gubernamentales y
legales
Fuerzas tecnolgicas
Fuerzas globales

Gobierno
Fuentes de financiamiento

CAPTULO 2

ENTORNO GENERAL

MEDIO AMBIENTE INTERNO


Accionistas
Directivos
Trabajadores

4
3
2
1
MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
1
2
3
AEREOSPACIO-ESPACIO
Atmsfera
Satlites, planetas
Aeroespacio
Espacio

4
5

MEDIO AMBIENTE DE
TRABAJO
Clientes
Proveedores
Competencia
Cmaras y asociaciones
Otros

FIGURA II.2.2. El medio ambiente organizacional.2

5. Un ambiente, hasta la fecha poco considerado, pero que su importancia se vuelve cada da
ms evidente. Se escuchan voces, por ejemplo de que pronto habr empresas tursticas en
la Luna o que la Luna contiene 10 veces ms energa en forma de helio-3 que todos los
combustibles fsiles de la Tierra.3 Quin ser el propietario de la Luna? De quin ser la
energa que all existe? Habr que trabajar sobre regulaciones. Falta por conocer prcticamente todo sobre las relaciones e interacciones en este aereoespacio-espacio.

Importancia del entorno externo


Desde el momento que se concibi a la organizacin como un sistema abierto, se tom conciencia de que la organizacin subsistir y se desarrollar al amparo de sus conectividades con el
entorno externo, y ahora habr que adecuar sus capacidades a ese entorno.
El entorno externo se vuelve importante, puesto que sobre l las organizaciones no influyen
ni tienen control, s en cambio el medio engloba muchas influencias distintas, con la dificultad
de que la organizacin pueda comprender esta diversidad, de forma que contribuyan positivamente a las decisiones estratgicas. Una segunda dificultad es la relativa a la incertidumbre. Entender la historia de las influencias externas en una organizacin es problemtico, pero
entender las posibles influencias futuras an lo es ms.4
2
3

bid., Torres, H., p. 325.


ABC News (26 nov. 2004). Moon gas may solue earths energy crisis. Consultado en ABC News, www.abc.net.
au/news/newsitems/200411/s12522715.htm
Johnson, G. y Scholes, K. (1997). Direccin estratgica (3a. ed.). Espaa: Prentice Hall, p. 71.

95

96

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

psula cultural
De Picos a Yoctos5
... Pero cuando las futuras
generaciones echen la vista atrs
y examinen el periodo actual,
quiz lo que ms valoren sean los
extraordinarios descubrimientos que
est haciendo la primera generacin
de los albores de la economa del
conocimiento.
... El prximo salto a la
nanoproduccin y los nanoproductos
fuente de tan alta excitacin en
las bolsas debe verse nicamente
como un paso adelante en la futura
manipulacin de fenmenos an
ms pequeos. Por lejos que estn,
es posible que esos prximos pasos
posibiliten la creacin de riqueza a
niveles cada vez ms pequeos, desde
las medidas no slo en nanos, sino en
picos, femtos, attos y zeptos, y quin
sabe si hasta yoctos que se usan para
mediciones de 0.000,000,000,000,
000,000,000,001 de metro.
Lo interesante de moverse en
el campo del nano enormemente
grande en comparacin con los
recin citados es que a medida
que bajamos de escala las cosas
no slo son ms pequeas, sino
cada vez ms y ms extraas. Esas
cosas se comportan de un modo
distinto. Y si la nanotecnologa
ya promete nuevas curas para la
enfermedad, imaginemos lo que podr
hacer en negativo o en positivo, el
desplazamiento hacia escalas ms
pequeas,...

Tofer, A. y Tofer, H. (2006). La


revolucin de la riqueza. Mxico:
Debate, pp. 523-525.

En el entorno externo se dan los cambios que influyen en las


organizaciones, ah se encuentran las tendencias y acontecimientos
que estn ms all del control de una sola empresa; pensemos por
ejemplo, en las migraciones de la poblacin a los pases del norte, en
la volatilidad del mercado financiero de un pas que influye en los
mercados de valores de todo el mundo, en el envejecimiento de la
sociedad de los pases ms avanzados, en el terrorismo que es causa
de miedos y temores, en los desarrollos tecnolgicos que van ms de
prisa que las propias leyes que los regulan, en la anormalidad que se
vuelve normalidad o en el comercio libre de friccin que se vuelve paraso de los compradores (vase cpsula cultural adjunta); en
fin, existen muchsimos acontecimientos y tendencias que pueden variar, a los cuales las organizaciones tendrn que saber adecuarse, con base en sus capacidades y potencialidades propias.
Ciertamente el entorno externo se encuentra pletrico de oportunidades y amenazas, que confrontan a las organizaciones, y que se
convierte en un reto maravilloso para que los directores y lderes
muestren su capacidad para aprovechar las oportunidades y reducir
o eliminar la fuerza negativa de las amenazas.
Como lo menciona F. David,6 la identificacin y evaluacin de
las oportunidades y amenazas externas permiten a las empresas elaborar una misin definida, disear estrategias para lograr objetivos a
largo plazo y establecer polticas para lograr objetivos anuales.

Diagnstico
Imagnese usted el caso de una persona que se siente afectada en
su salud. Qu es lo primero que hace? Acude al mdico para que
le haga un reconocimiento.Y qu hace le mdico?, le practica un
diagnstico, es decir, estudia un conjunto de signos (sntomas y seales) que fijan el carcter peculiar de una enfermedad: mide la presin
arterial; evala la temperatura; revisa ojos, odos, garganta; analiza
sangre y orina; y posiblemente solicite alguna placa de rayos X.
Ahora imagnese usted que ha sido nombrado director de una
empresa, de la cual no tiene toda la informacin que deseara, o que
percibe que la empresa de la cual es director, presenta descenso en
su rentabilidad o que su competitividad ha venido a menos. Qu
es lo primero que hace? Acude a los expertos para que le presenten
un informe de la situacin de la empresa.Y qu hacen los expertos?, elaboran un diagnstico, es decir, estudian las oportunidades
y amenazas, as como las fortalezas y debilidades con que opera la
empresa.
En ambos casos es de suma importancia conocer cul es la situacin en que se encuentran, para poder prescribir las medidas correctivas.
6

David, R. F. (2003) Conceptos de administracin estratgica (9a. ed.). Mxico:


Pearson Educacin, p. 80.

DESCRIPCIN DEL ENTORNO EXTERNO

En el caso del paciente, seguramente el mdico extender una


receta con las indicaciones pertinentes para recuperar la salud; en
el caso del director, al tener el diagnstico l mismo sabr cmo
proceder con conocimiento de causa. Al respecto existe una amplia
gama de prescripciones, una de ellas es la aplicacin de la administracin estratgica que indica cmo actuar con base en lo que se
quiere, es decir, su prescripcin ser el diseo de un conjunto de
estrategias que conduzcan a la consecucin de objetivos, y ambos,
objetivos y estrategias estarn fundamentadas en la adecuacin de
sus capacidades y potencialidades al entorno en que se encuentran
las organizaciones.
Ahora bien, se ha mencionado que el diagnstico incluye dos
apartados: uno, que se refiere a las condiciones del entorno externo
de las organizaciones, donde se encuentran las tendencias y acontecimientos que dan lugar a las oportunidades y amenazas; y otro, que
se refiere al medio ambiente interno de la organizacin, sobre el cual
tiene control y donde se encuentran las fortalezas y debilidades. En
este captulo slo se aborda el entorno externo.
Cualquier autor que trata la administracin estratgica, incluye
el estudio del entorno externo, que aborda la misma temtica, aunque se le den diferentes denominaciones, como auditora externa,
evaluacin del entorno, anlisis industrial y competitivo o anlisis
del entorno.
Existen distintos mtodos para elaborar el diagnstico del entorno. Uno de ellos incluye revisar:
Un marco general
Un marco industrial
Los competidores7

97

CAPTULO 2

psula cultural
Shell en Nigeria8
La multinacional anglo-holandesa
Royal Dutch Shell extrae y produce
petrleo en el delta del Nger desde
1958, cuando este pas an era
una colonia perteneciente a la
corona britnica. Shell Petroleum
Development Corporation (SPDC),
la subsidiara local, es la principal
extractora de petrleo de Nigeria. Casi
la mitad de la produccin nigeriana,
de ms de dos millones de barriles
diarios, va a parar a su cuenta. Shell
trabaja en estrecha colaboracin
con la compaa nigeriana nacional,
Petroleum Corporation (NNPC), con la
compaa petrolera francesa Elf y con
la italiana Agip. Todas ellas conforman
un holding.
Pero desde el 10 de noviembre
de 1995 se ha interrumpido la paz
familiar. Ese da el dictador nigeriano
Saui Abacha mand matar a Ken
Saro Wiwa, escritor y activista por
los derechos humanos que haba
protestado durante aos contra
Shell. Sus familiares arman que por
ese motivo haba que apartarlo del
camino. Su asesinato coloc tanto al
rgimen como a la compaa bajo una
fuerte presin internacional.

No obstante, se podra afirmar que el esquema general para este anlisis, es el que aqu se present en la figura II.2.2.Y que en ese
entorno general existen fuerzas que no son perceptibles pero que
tienen efectos globales (vase cpsula cultural adjunta).

Fuentes de informacin
Se dijo que el proceso de administracin estratgica se realice, de
preferencia, de manera participativa, con la inclusin de trabajadores
que sean representativos de toda la organizacin. Sin embargo, su
participacin en este diagnstico externo, ser de muy poca utilidad
si quienes intervienen no se encuentran informados de lo que sucede en el entorno general, o si la informacin de que disponen no

Hitt, M., Ireland, R. y Hoskisson, R. (2004). Administracin estratgica. Competitividad y conceptos de globalizacin (5a. ed.). Mxico: Thompson, pp. 41-67.

Werner, K. Y Weiss, H. (2003). El libro


Negro de las marcas. Argentina: Editorial
Sudamericana, p. 100.

98

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

la pueden relacionar con la operacin de su empresa. Es as que no todos los participantes son
valiosos, particularmente en este paso del proceso.
La informacin es la contextualizacin de los datos y es recurrente la frase de que quin tiene informacin tiene poder; sin embargo, existe mucha informacin que es falsa, incompleta,
atrasada, ambigua, tendenciosa o con una serie de caractersticas que si el informado no sabe
discernir, simplemente su informacin no ser de utilidad.
Por otro lado existen diversas formas de encontrar o de clasificar la informacin:

Fuentes primarias, se recoge directamente de los informantes.


Fuentes secundarias, informacin procesada.
Pblica, que se encuentra en organismos del Estado o que est disponible para todos.
Privada, que es generada por las personas u organizaciones o que slo se encuentra disponible para pocas personas

A pesar de que existen muchas maneras de clasificar la informacin, en el cuadro II.2.2 se presenta una propuesta de clasificacin, que ayuda a identificar las principales fuentes de informacin para realizar el diagnstico externo.
CUADRO II.2.2. Fuentes de informacin para conocer el entorno
Fuente de
informacin

Informacin
proporcionada

Fuente
primaria

Fuente
secundaria

Pblica

Privada

Ejemplo

Propia empresa
Accionistas y
directivos

General y especfica
(conversacionesinformes)

Proyecto
Informe anual

Vendedores

Ventas. Nuevos
productos (encuestas de opinin, estudios de mercado)

Calidad
Perspectivas

Contadores y
financieros

Estados
nancieros
Razones
nancieras

Utilidades
Rentabilidad

Recursos humanos

Contrato de
trabajo
Empowerment

Sueldos
Prestaciones

Ambiente de trabajo
Clientes

Opinin
Competencia

Satisfaccin
Insatisfaccin
Comparaciones

Proveedores

Materias primas
Nuevos materiales
Competencia

Tecnologas
Prestigio
Comparaciones

Competencia

Benchmarking

Alianzas
Fusiones

contina

DESCRIPCIN DEL ENTORNO EXTERNO

CAPTULO 2

99

continuacin
Mesoambiente
Gobierno

Estadsticas
Regulaciones

Instituciones de
financiamiento

Crdito
Clientes, proveedores, competencia

Cmaras y
asociaciones

Estadsticas
Informes

Produccin
Ventas
Tendencias

Remesas, petrleo, guerras, desastres, desarrollos tecnolgicos,


innovaciones

Remesas, petrleo, guerras, desastres, desarrollos tecnolgicos

Poblacin
PIB
Impuestos


Pasivos
Tendencias
Comparaciones

Macroambiente
Libros, revistas
especializadas,
peridicos,
directorios,
encuestas, ferias

General sobre:
economa,
educacin, salud,
cultura, poblacin,
ecologa, poltica,
gobierno, leyes,
tecnologa,
globalizacin

Radio
TV
Internet

General sobre:
economa,
educacin, salud
cultura, poblacin,
ecologa, poltica,
gobierno, leyes,
tecnologa,
globalizacin

Espacio

Como se puede observar en el cuadro II.2.2 la informacin es vasta y variada que proviene,
tanto de la propia empresa como de otras fuentes externas; de tal suerte que los consultores, los
directivos y en general los participantes de la revisin del entorno externo, debern contar con
la capacidad para combinar este cmulo de informacin y atender el reto de elaborar un listado
que incluya las oportunidades que la empresa debe aprovechar y las amenazas que debe eludir,
en un ambiente de adecuar sus conocimientos y habilidades especiales al entorno en que se
encuentra, con el propsito de hallar maneras diferentes de competir.

Entorno general
El entorno general de la organizacin es el que se presenta en la figura II.2.2, que se dice contiene cinco ambientes (interno, de trabajo, mesoambiente, macroambiente y aereoespacio). Ahora
bien, para facilitar el estudio de los acontecimientos, tendencias e influencias del entorno general sobre las organizaciones, se divide el todo en tres apartados:
Marco general, referido principalmente a la incidencia del macroambiente.
Marco sectorial, referido al anlisis de los tres sectores de la economa (ambiente de trabajo
y mesoambiente).
Marco aeroespacial, referido a la incidencia de las fuerzas que se encuentran en el aereoespacio y espacio.
La figura II.2.3 muestra la estructura del entorno general que va de los sectores productivos,
hasta el marco del espacio que es el contenedor mayor.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

ENTORNO GENERAL

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100

F U E R Z A S

Marco sectorial (competencia)


Marco general (fuerzas del ambiente)
Aeroespacio-espacio

Figura II.2.3. Estructura del entorno general.

En la figura II.2.3 se puede distinguir que el entorno general contiene tres grandes divisiones que juegan un papel importante sobre la clula econmica que es la organizacin (empresa). Esta organizacin se ve obligada a desplegar todas sus habilidades y conocimientos para
llevar con xito su ciclo de vida, pues en ella recaen influencias del propio sector (industria,
comercio, servicios), de las fuerzas de su entorno externo y de las fuerzas del aereoespacioespacio.

Aeroespacio-espacio
Es un entorno hasta la fecha poco considerado y estudiado; se refiere a las interrelaciones, interacciones e interconectividades que se presentan de la corteza terrestre hacia el espacio donde se
puede observar que todava en este entorno la lucha prcticamente no se ha iniciado. Existen
satlites girando en torno a la Tierra, bases espaciales compartidas por pases hegemnicos, naves

DESCRIPCIN DEL ENTORNO EXTERNO

de reconocimiento que se envan a satlites y planetas e, incluso, se


comenta que muy pronto existirn empresas tursticas en la Luna y
las excursiones a distintos planetas sern comunes antes de terminar
el milenio.
Resulta evidente que las interacciones organizacionales son mnimas en el aereoespacio y espacio, no obstante, esas acciones mnimas
ya estn generando problemas principalmente entre naciones. En
principio aparece una causa manifiesta: la normatividad. En efecto,
no existen regulaciones para el espacio, omisin que de no atenderse podra dar lugar a conflagraciones graves para la Tierra. No sera
de mucho provecho atender todas las variables de convivencia en
el planeta. Cuando la catstrofe podra derivarse de alguna o algunas variables no atendidas del aereoespacio y espacio. De momento
dejemos esta tarea a los tomadores de decisiones de gobiernos y
Estados.

Marco general (fuerzas del entorno externo)


Es la parte del entorno general que en la figura II.2.2 se le denomin
macroambiente y que ahora se revisar como las fuerzas del marco
general de la figura II.2.3. M. Hitt y colaboradores9 sealan que un
objetivo central del estudio del marco general es identificar las amenazas y las oportunidades. Una oportunidad es una circunstancia del
marco general que, si la compaa la sabe explotar, le servir para
lograr competitividad estratgica. El mundo tiene ms de 6 mil millones de habitantes y el hecho de que slo alrededor de mil millones
tengan acceso barato a un telfono representa una gran oportunidad
para las empresas globales de las telecomunicaciones.10 Por otra parte, General Electric piensa que el comercio electrnico representa
una revolucin que podra ser la mayor oportunidad de crecimiento
que esta empresa haya tenido jams.11
Una amenaza es una circunstancia del marco general que puede
entorpecer los esfuerzos de la empresa para lograr competitividad
estratgica. La empresa Polaroid, que alguna vez fue muy considerada, puede avalar el impacto de las amenazas. La empresa era lder de
su industria y estaba considerada una de las 50 compaas ms importantes de Estados Unidos; sin embargo, en el ao 2001 present
solicitud de quiebra. Cuando sus competidores desarrollaron equipo
fotogrfico con base en tecnologa digital, la empresa no estaba preparada y jams respondi correctamente (ni cubri los pagos de su
deuda) y, con el tiempo, tuvo que optar por la quiebra.

9
10

11

bid., Hitt, M. y colaboradores, p. 43.


Karlgaard,R.(mayo,1999).Digital rules:Technology and the new economy.Forbes,
p. 43.
General Electric Overview (2000). General Electric home page, http://www.
ge.com, 12 de febrero.

101

CAPTULO 2

psula cultural
Empresas que ms ganaron
y perdieron en 200512
Las que ms ganaron
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

Amrica Movil
Telfonos de Mxico
Cemex
Grupo Financiero Banamex
Banamex
Grupo Financiero BBVA-Bancomer
Grupo Modelo
Wal Mart de Mxico
Grupo Carso
BBVA-Bancomer
Grupo Alfa
Grupo Mxico
Grupo Financiero Santander
Grupo Televisa
Grupo Financiero Banorte

Las que ms perdieron


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

12

Petrleos Mexicanos
Sistema Colectivo Metro
Luz y Fuerza del Centro
US Commercial Corp.
Bancomext
Corp. Int. de Entretenimiento
Volkswagen de Mxico
Parras Compaa Industrial
Grupo Iusacell
ING
Samsung
Grupo Dermet
Cydsa
Universidad CNCI
Liconsa

Expansin (2006). Las 500 empresas


ms importantes de Mxico. Expansin,
943, junio 28, p. 216.

102

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Por circunstancias del entorno externo hubo otras empresas que no supieron manejar las
amenazas de su entorno, tal es el caso de Grupo US Airways, Kmart, Enron, World Com y
Dynegy, que perecieron o tambin se acogieron a la ley de quiebra.
El desafo para las organizaciones es buscar y hallar, rastrear, pronosticar y evaluar los elementos de su respectivo sector (industrial, comercial, de servicios), de tal manera que el resultado de
sus esfuerzos sea identificar una lista finita de influencias, cambios y tendencias que le permitan
reconocer sus oportunidades y amenazas para sacar el mejor de los provechos de ellas.
Para realizar la revisin de este marco general, recurramos al acrstico pest-g (primeras letras
de la palabra), que permite conocer y retener las fuerzas del macroambiente que ms influencia
presentan en las organizaciones (vase cuadro II.2.3).
CUADRO II.2.3. Fuerzas del marco general
o macroambiente
Fuerza del
macroambiente

Dimensin

Polticas, gubernamentales
y legales

Atiende

Comits de accin poltica


Nmero de partidos polticos
Estabilidad del gobierno
Nivel de subsidios del gobierno
Legislacin sobre monopolios
Legislacin de Comercio exterior
Leyes especiales

Conductas, comportamientos y procedimientos de los gobiernos, puesto que


los gobiernos son los reguladores, subsidiarios, patrones y clientes de todo tipo
de organizaciones y personas.

Econmicas

Ingreso per cpita


Tasas de inters
Precios del petrleo
Tasa de inacin
Saldos de las balanzas de divisas y
comercial
Remesas del exterior
Tasas y polticas scales
Dependencia del exterior

El curso y carcter de la economa donde la empresa se desempea o podra


hacerlo.
Lo relacionado con los recursos, y tiene
que ver con el mercado, las finanzas nacionales y la poltica monetaria.

Sociales, culturales,
demogrficas y
ambientales

ndice de educacin
Nmero de divorcios
Mujeres en la poblacin econmicamente activa (PEA)
ndices de natalidad y mortalidad
Tasas de emigracin e inmigracin
Libros ledos per cpita
Nmero de bibliotecas
Leyes de proteccin ambiental
Contaminacin de agua y aire

Actividades y valores sociales y culturales, dado que stos son los pilares de
toda organizacin social, muchas veces
impulsan las condiciones y los cambios
demogrficos, econmicos, polticos, legales y tecnolgicos. Se incluyen actividades al ahorro, jubilacin, trabajo, ocio,
compras, moral y tica.

Tecnolgicas

Gasto pblico en investigacin


Nuevos descubrimientos y desarrollos
tecnolgicos
Nmero de patentes
Nmero de investigadores por
habitante
Regalas por asistencia tcnica, patentes
y marcas
Nmero de centros de investigacin
Nmero de libros y artculos cientcos
publicados
Tasas de obsolescencia

Cambios y descubrimientos tecnolgicos revolucionarios que producen fuerte


impacto. Adelantos de la superconductividad.
Las instituciones y las actividades necesarias para crear conocimientos nuevos
y convertirlos en informacin, productos, procesos y materiales nuevos.
Algunos de estos productos tecnolgicos son la manufactura integrada por
computadora, la internet y la Tecnologa
de Alta Informacin (TAI).

contina

DESCRIPCIN DEL ENTORNO EXTERNO

CAPTULO 2 103

continuacin
Globales

Hechos polticos importantes


Mercados globales crticos
Pases recin industrializados
Distintos atributos de las culturas y
las instituciones
Bloques econmicos
Nmero de trabajadores
en actividades de servicios
Comunicacin en tiempo real
Transferencias de capitales

Los nuevos mercados globales relevantes, los mercados existentes en proceso


de cambio, los hechos polticos internacionales importantes y las caractersticas crticas de la cultura y las instituciones de los mercados globales. Las
interacciones y acercamientos de informacin, ideas, capitales, personas, bienes y servicios.

La finalidad de analizar el marco general o macroambiente, se ha dicho, es disponer de un


listado finito y realista de oportunidades y amenazas que las organizaciones deben atender para
adecuar sus habilidades, conocimientos y capacidades al entorno y, entonces, volverse ms competitivas. Un ejemplo de algunas oportunidades y amenazas importantes que se pueden percibir
para Mxico son las que se muestran en el cuadro II.2.4.
CUADRO II.2.4. Ejemplo de oportunidades y amenazas percibidas para Mxico
Oportunidades

No hay partido de mayora en las cmaras


Tres partidos con representatividad federal,
estatal y municipal
Auditora Superior de la Federacin

Canibalismo poltico
Exceso de recursos y tiempo en las campaas
polticas
Presidencia de la repblica cuestionada
Reformas empantanadas
Muy bajo nivel de conanza en los tres poderes
de gobierno

Baja inacin
Estabilidad del tipo de cambio
Precios altos de petrleo crudo
Elevadas remesas del extranjero
Bajas tasas de inters
Monto elevado de las reservas

Mini Bolsa de Valores


Bajos ingresos per cpita
Balanzas de divisas y comercial decitarias
Baja recaudacin scal
Campo (agrcola) abandonado
Descenso de competitividad

Programa Oportunidades
Incorporacin de la mujer al mercado laboral
Bajo ndice de natalidad
Nmero elevado de jvenes preparados

Baja escolaridad
ndice elevado de emigracin
ndice elevado y creciente de inseguridad
ndice elevado y creciente de desempleo
Pocas bibliotecas
ndice reducido de lectura
Contaminacin de agua, aire y tierra
Escaso liderazgo religioso

Personal capacitado para actividades de ciencia y


tecnologa

Muy bajo presupuesto a I y D


Nmero reducido de investigadores por cada
milln de habitantes
Exceso de regalas pagadas al extranjero por
patentes, marcas y asistencia tcnica
Sector productivo desvinculado de las
instituciones y centros de investigacin

TLC y 36 tratados ms
20 143 km de costa (pesca, turismo, puertos de
altura, )
Capacidad de liderazgo global (empresarial)
Vecindad con el mercado ms grande del mundo

Escuelas decientes, aumento a la corrupcin,


infraestructura obsoleta
Tasas scales elevadas
Dependencia de Estados Unidos
Cerrado al mundo

Amenazas

104

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Los cuadros II.2.3 y II.2.4 muestran un mtodo para conocer las influencias favorables y
desfavorables del entorno o macroentorno de las organizaciones, para que stas se beneficien de
sus capacidades, segn la situacin de las variables del entorno.
Es de mejor provecho disponer de un mtodo de anlisis, que de slo una buena lluvia de
ideas. Las oportunidades y amenazas que se han apuntado para Mxico, por ejemplo, pueden
ser cuestionadas, no as el mtodo seguido, puesto que se han considerado prcticamente todas
las variables del macroambiente que pueden influir en el medio ambiente interno de una organizacin.
Pongamos otro ejemplo ms cules seran las oportunidades y amenazas que tienen mayor
incidencia en una empresa productora de bebidas carbonatadas embotelladas como la marca
Jarritos o Pascual Boing? El analista comenzara por estudiar las fuerzas del entorno externo
y posiblemente llegara a resultados como los que se muestran en el cuadro II.2.5.
CUADRO II.2.5. Oportunidades y amenazas de una empresa embotelladora
Oportunidades

Amenazas

Rgimen de propiedad privada


Legislacin contra monopolios

Reformas scales
Corporativismo sindical

Inacin controlada
Estabilidad del tipo de cambio

Crdito caro y escaso


Impuesto al trabajo

Hbitos de consumo
Elevada oferta laboral

Cultura individualista
Baja escolaridad

Internet con sus sitios web


Programas de software

Desvinculacin de la empresa y los centros de


investigacin
Tecnologas disponibles, superadas en pases
desarrollados

Comercio electrnico
Transferencias electrnicas de capital

Mercados locales
Empresas globales

De igual manera, el cuadro II.2.5 muestra el mtodo pest-g aplicado, con el atractivo de que
se dispone del nombre y el nmero de las variables (fuerzas) ms relevantes del macroambiente,
para que el analista o consultor experto proceda a realizar un examen de cada fuerza y decidir
cules y por qu se convierten en oportunidades y amenazas.
No obstante de la brevedad con que se ha tratado el tema, bien se puede inferir que cada
empresa (u organizacin) tendr diferentes grados de afectaciones e influencias de su entorno,
an tratndose de la misma variable, por lo que el mtodo pest-g debe ser aplicado de manera
nica a cada empresa, es decir, el peso o ponderacin de cada fuerza es diferente en las organizaciones.

Marco sectorial (competencia)


Es la parte del entorno general que en la figura II.2.2 se le denomin medio ambiente de trabajo y que ahora se revisar como sectores (parte central de la figura II.2.3). En la literatura se va
a encontrar como anlisis industrial y competitivo, anlisis del marco industrial, anlisis competitivo o anlisis de las cinco fuerzas de mercado de M. Porter. Estos ttulos sugieren que se trata
slo del estudio de la industria, de la competencia o de ambos; cuando en realidad lo que se
hace es llevar a cabo la revisin de las fuerzas de la competencia de los tres sectores del aparato
productivo (industria, comercio y servicios), no nicamente de la industria.

DESCRIPCIN DEL ENTORNO EXTERNO

CAPTULO 2 105

Uno de los mtodos para realizar el estudio de competencia es el que sugiere Arthur
Thompson y A. J. Strikland III13 que se basa en la respuesta a siete preguntas.
1. Cules son las caractersticas econmicas dominantes en los sectores? No se trata de dar
respuestas a cules son las caractersticas econmicas del entorno externo o macroambiente,
sino nicamente se trata de estudiar los factores que conviene considerar, al integrar el perfil
de las caractersticas econmicas que influyen y afectan a un grupo de organizaciones, que
producen bienes y/o servicios iguales o semejantes y que tienen tantos atributos comunes
que compiten por los mismos compradores. Los factores son similares y bien se pueden representar en el cuadro II.2.6.
CUADRO II.2.6. Caractersticas econmicas
dominantes en el mbito sectorial
1. Tamao (ingresos anuales)
2. Alcance de la rivalidad. Competencia (local, regional, )
3. Tasa de crecimiento del mercado y etapa del ciclo de vida
4. Nmero de competidores y sus tamaos relativos
5. Nmero de compradores y sus tamaos relativos
6. Grado de integracin vertical y horizontal
7. Tipos de canales de distribucin
8. Ritmo del cambio tecnolgico
9. Grado de diferenciacin de productos y servicios
10. Uso de economas de escala (en compras, produccin, almacenamiento, )
11. Localizacin de los competidores clave (parques industriales, centros de consumo, )
12. Efectos de aprendizaje y experiencia
13. Utilizacin de la capacidad instalada
14. Requerimiento de capital y nanciamiento
15. ndices de rendimientos nancieros

2. Cmo es la competencia y qu tan poderosa es cada una de las fuerzas competitivas de los
sectores?
Los administradores difcilmente podrn formular una buena estrategia, sin que sepan a cabalidad cul es el carcter competitivo del sector al que pertenece la empresa. Para conocer
esta situacin, los administradores se pueden valer del modelo de las cinco fuerzas competitivas que determinan la utilidad de los sectores como se aprecia en la figura II.2.4.
3. Qu es lo que propicia el cambio de la estructura competitiva y del ambiente de negocios
en los sectores?
El cambio se produce por tendencias y nuevos avances graduales o rpidos de los sectores,
que demanda respuestas estratgicas de las empresas. La teora de los ciclos ayuda a explicar
los cambios, aunque es una hiptesis no suficiente en esta tarea. Otras causas de cambio son
13

Thompson, A. y Strickland III, A. J. (2004). Administracin estratgica, 13a. ed., Mxico: Mc Graw-Hill, cap. 3.

106

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Economas de escala
Diferenciacin del producto
Requerimientos de capital
Costos intercambiables
Acceso a la distribucin
Ventajas absolutas de costos
Gobierno
Rendimiento

Gran nmero de competidores


Crecimiento de la industria
Costos jos/valor agregado
Diferenciacin del producto
Sobrecapacidad intermitente
Competidores diversos
Plataformas estratgicas
Barreras de salida

Nuevos ingresos
Amenaza de nuevos
ingresos
Poder de

Competidores

Poder de
Compradores

Proveedores
negociacin de los
proveedores

Ventas/compras
Compras del sector/compras
del comprador
Productos estndares o no
diferenciados
Costos bajos por cambiar de
proveedor
Situacin de utilidades
Integracin hacia adelante
El comprador tiene informacin total

Rivalidad

negociacin de los
clientes

Productos
sustitutos
Amenaza de
productos
sustitutos

Desempeo del precio relativo de los


sustitutos
Costos intercambiables
Propensin del comprador a sustituir

Palanca
negociadora
Compradores
contra concentracin de empresas
Volumen de compra
Informacin del comprador
Integracin hacia atrs
Productos sustitutos
Sensibilidad al precio
Precios/compras totales
Diferencias en productos
Identidad de la marca
Utilidades del comprador

FIGURA II.2.4. Las cinco fuerzas competitivas.14

las fuerzas impulsoras que se consideran causas subyacentes, las ms importantes son las que
se muestran en el cuadro II.2.7.
CUADRO II.2.7. Fuerzas impulsoras de cambio en los sectores
1. Internet y las nuevas oportunidades y amenazas que el comercio electrnico propicia
2. Incremento en la globalizacin
3. Cambios en el ndice de crecimiento a largo plazo
4. Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que lo utilizan
5. Innovacin del producto
6. Cambio tecnolgico
7. Innovacin en la mercadotecnia
8. Ingreso o salida de las principales empresas
9. Difusin de conocimientos tcnicos prcticos entre ms empresas y ms pases
10. Cambios en el costo y la eciencia
11. Crecientes preferencias del comprador por productos diferenciados en vez de un producto
genrico
12. Inuencias reguladoras y cambios en la poltica del gobierno
13. Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad
14. Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de los negocios

14

Porter, M. (1997). Estrategia competitiva (1a. ed., 23a. reimpresin). Mxico: CECSA, cap. 1.

DESCRIPCIN DEL ENTORNO EXTERNO

CAPTULO 2 107

A pesar de que pueden ser muchas las fuerzas que estn operando en un sector, no es
probable que existan ms de tres o cuatro que se consideren como fuerzas impulsoras que
sean los principales factores determinantes.
El seguimiento del entorno sectorial se puede lograr estudiando y analizando de modo
sistemtico los acontecimientos actuales, construyendo escenarios y empleando el mtodo
Delphi. Estos mtodos son cualitativos y subjetivos, no obstante, ayudan a los administradores a ampliar su horizonte de planeacin y a pensar de manera estratgica sobre los desarrollos futuros del ambiente que rodea a las organizaciones.
4. Cules son las compaas que ocupan las posiciones competitivas ms fuertes/dbiles?
Se trata de conocer las posiciones competitivas de los participantes en un sector. Una tcnica
frecuentemente utilizada es el mapeo de grupos estratgicos que compara por separado las
posiciones del mercado de cada empresa o agrupa en categoras semejantes cuando un sector
tiene tantos competidores que no resulta prctico examinar a profundidad cada uno de ellos.
El procedimiento para elaborar el mapeo consiste en:
Identificar las caractersticas competitivas que diferencian a las empresas en el sector (precio/calidad, cobertura geogrfica, grado de integracin, canales de distribucin, costos,
tipos de proveedores, marketing, etc.).
Grficar en cuadrantes de dos variables.
Definir las empresas que tengan estrategias similares dentro del mismo grupo.
Trazar crculos a escala de los grupos, segn la participacin respectiva de ingresos por
ventas totales del sector del grupo.

Wal-Mart
Carrefour

Cobertura geogrfica

Global

Nacional

Local

Gigante
Comercial
Mexicana
Soriana

Multinacionales
compras
globales

Nacionales
Compras
nacionales
e
importaciones

Local

Mercados
municipales

Bajo

Medio
Intensidad del marketing

Tipos de proveedores de videojuegos


Canales de distribucin

Para ilustrar el procedimiento se presentan ejemplos en la figura II.2.5.

Saln

PC

Consolas

Sitios
en lnea

Alto

a) Grupos estratgicos: ventas al detalle

FIGURA II.2.5. Ejemplo de mapeo de grupos estratgicos.

Operadores de
salas de
videojuegos
minoristas con
mquinas
tragamonedas

Creadores de
juegos con
formato
CD-ROM
Sony
Sega
Nintendo
varios ms

MSN Gaming Zone


Pogo.com
America Online
Heat
Oceanline

Bajo
Medio
Mquinas
Videojuegos
tragamonedas
100-300 USD
b) Costo total para jugadores de videojuegos

Alto
PC

108

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

psula ilustrativa
Avon y Mary Kay Cosmetics
(MKC)15
En 1991, en un esfuerzo por saber
ms acerca de los planes estratgicos
de su principal competidor, Avon hizo
que su personal revisara los depsitos
de basura que se encontraban
fuera de la matriz de MKC. Cuando los
funcionarios de MKC se enteraron de
la accin y presentaron una demanda,
Avon arm que no haba hecho nada
ilegal. En 1988, la Suprema Corte
decret que la basura abandonada
en una propiedad pblica (en este
caso un callejn) poda apropirsela
cualquier persona. Avon incluso
present una cinta de video grabada
en el momento en que se recogi la
basura de MKC y gan el juicio, pero
la legalidad de la accin de ningn
modo signica que fuera tica.

15

Kahaner, L. (1995). What you can


learn from your competitors Mission
stratements. Competitive Intelligence
Review 6, nm. 4, pp. 84-85.

Algunas consideraciones:
- Se debe investigar si las fuerzas impulsoras y las presiones
competitivas de los sectores favorecen a algunos grupos estratgicos y perjudica a otros.
- Indagar si el potencial de utilidades de diferentes grupos estratgicos vara debido a las fortalezas y debilidades competitivas
en cada posicin de mercado del grupo.
- Mientras ms cerca estn entre s los grupos estratgicos en el
mapa, ms poderosa tiende a ser la rivalidad competitiva entre
las empresas miembro.
5. Cules son los siguientes movimientos estratgicos que con mayor probabilidad harn los rivales?
Una empresa que no da seguimiento a las estrategias de sus competidores, es casi imposible que sobreviva. Es as que los estrategas
exitosos se esfuerzan al mximo por recopilar informacin sobre
la competencia concerniente a las estrategias de los competidores dando seguimiento a sus acciones, midiendo sus fortalezas
y debilidades, as como utilizando lo que han aprendido a fin de
anticipar los movimientos que con mayor probabilidad realizarn
despus.
Algunas fuentes de esa informacin incluyen: informe
anual, declaraciones de los administradores, informe de los analistas de valores, artculos en revistas especializadas, comunicados
de prensa de la empresa, informe de sus sitios web y de otros
sitios de internet, exposiciones en ferias nacionales e internacionales, charlas con clientes, con proveedores y con antiguos
empleados del competidor.
Vale la pena cuidar que la investigacin del rival se encuentre del lado de la conducta honesta y no del lado de la conducta
ilegal o poco tica. La experiencia seala que, sobre todo en el
largo plazo, siempre sobresalen los actos de buena fe o la aplicacin de los principios tico-morales que en algn momento se
aplicaron, slo porque forman parte de la escala de valores. El
prestigio se fortalece y los crditos se multiplican, por ejemplo.
Una forma de sistematizar la informacin de los competidores bien puede ser mediante el cuadro II.2.8 que se presenta
en la siguiente pgina.
La empresa que en forma consistente posee ms y mejor
informacin acerca de sus competidores, est mejor ubicada para
sobrevivir, siempre que los dems factores no varen.
6. Cules son los factores clave que determinan el xito o el fracaso competitivos?
Se refiere a los atributos del producto, las competencias, las habilidades competitivas y los logros de mercado que tienen la mayor

DESCRIPCIN DEL ENTORNO EXTERNO

CAPTULO 2 109

CUADRO II.2.8: Caracterizacin de los objetivos


y de las estrategias de los competidores
Alcance de la
accin
competitiva

Propsito
estratgico

Objetivos de la
participacin
en el mercado

Una expansin
Local
Ser el lder
agresiva por
Regional
dominante
medio de
Nacional
Desbancar al
adquisiciones
Transnacional
lder actual del
y un creciGlobal
sector
miento interno
Estar entre los
Una expansin
5 lderes del
por medio de
sector
crecimiento
Avanzar hacia
interno (inlos 10 mejores
crementar la
Desbancar a
participacin
un competidor
en el mercado
en particular
a costa de los
Mantener la
competidores)
posicin
Simplemente Mantener la
posicin actual
sobrevivir

Posicin
situacional/
competitiva
Se est volviendo ms
poderosa; en
movimiento
Bien arraigada;
capaz de
mantener su
posicin actual
Detenida en
la mitad de la
clasicacin
Est luchando;
pierde terreno

Postura
estratgica

Estrategia
competitiva

Ofensiva en
su mayor
parte
Defensiva
en su mayor
parte
Una combinacin
ofensiva-defensiva
Corre riesgos
en forma
agresiva
Seguidora,
conservadora

Lucha por el
liderazgo de
costos ms
bajos
Se enfoca en
su mayor parte
en un nicho de
mercado
Extremo
superior
Extremo inferior
Geogrco
Competidores
con necesidades especiales
Busca una
diferenciacin
- Calidad
- Servicios

relacin directa con los rendimientos de la empresa. Las siguientes preguntas ayudan a identificar los Factores Clave para el xito (fce).
Con qu bases eligen los clientes entre las marcas en competencia de los vendedores?
Cules son los recursos y habilidades competitivas que necesita un vendedor para tener
xito sobre la competencia?
Qu se necesita para que los vendedores logren una ventaja competitiva sostenible?
En el cuadro II.2.9 se encuentran las categoras ms comunes de fce.
CUADRO II.2.9. Categoras ms comunes de Factores Clave para el xito (FCE)
Relacionados con la tecnologa

Experiencia en investigacin cientca


Capacidad tcnica para hacer innovacin en el proceso de produccin
Capacidad de innovacin del producto
Capacidad de utilizar internet para todo tipo de actividades de comercio electrnico
Relacionados con la fabricacin

Eciencia en la produccin de bajo costo


Calidad en la fabricacin
Nivel elevado de utilizacin de los activos jos
Nivel elevado de productividad laboral

Una poderosa red de distribuidores mayoristas


Tener tiendas propiedad de la empresa
Costos de distribucin bajos
Tiempos breves de entrega

Relacionados con la distribucin

contina

110

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

continuacin
Relacionados con la mercadotecnia

Publicidad inteligente
Garantas para el cliente
Estilo o empaque atractivo
Suministro correcto de las rdenes de los clientes

Talento superior de la fuerza de trabajo


Experiencia en el diseo
Experiencia en una tecnologa particular
Habilidades para desarrollar productos innovadores y mejoras del producto

Relacionados con las habilidades

Habilidades organizacionales

Sistemas de informacin superiores


Habilidades para responder con rapidez a las condiciones cambiantes del mercado
Habilidades superiores del uso de internet y de aspectos del e-commerce
Experiencia y conocimientos administrativos
Otros tipos de FCE

Imagen/Reputacin favorable con los compradores


Empleados amables y corteses en reas relacionadas con clientes
Acceso al nanciamiento
Proteccin de patente

Los fce varan de un sector a otro y de una poca a otra, pero lo que ms importa es ser
significativamente superior a los competidores en uno o ms de los factores clave. Eso sera
una oportunidad excepcional.
7. Es atractivo el sector, y cules son sus prospectos para un rendimiento superior al promedio?
Esta pregunta se contesta con las respuestas de las seis preguntas anteriores y considerando
adems:
- Crecimiento del sector
- Rendimientos favorables y anlisis de las fuerzas competitivas
- Impacto de las fuerzas impulsoras
- Posicin competitiva de la empresa y tendencia de su posicin
- Potencial de la empresa para aprovechar vulnerabilidad del rival
- Capacidad de defensa o de revertir factores adversos
- Niveles de riesgo e incertidumbre del sector en el futuro
- Severidad de los problemas que enfrentan el sector
Como una premisa general, se dice que si las perspectivas totales de utilidades de un grupo
de empresas de un sector, son superiores al promedio, se puede considerar que ese grupo de empresas estar en un sector atractivo, en caso contrario el sector (industria) resulta
desalentador.
Finalmente, un resumen del estudio del marco sectorial o medio ambiente de trabajo,
se podra realizar con base en los elementos que se presentan en el cuadro II.2.10.

Tcnicas para evaluar el entorno general


Una tcnica frecuentemente utilizada para evaluar el entorno externo de una organizacin, es la
conocida matriz efe, es decir, Evaluacin de Factores Externos, que a continuacin se presenta
su aplicacin, tanto al marco general o macroambiente, como al marco sectorial o ambiente de
trabajo.

DESCRIPCIN DEL ENTORNO EXTERNO

CAPTULO 2 111

CUADRO II.2.10. Formato para un resumen del anlisis del marco sectorial
1. Caractersticas econmicas dominantes en el entorno del sector (15 caractersticas del cuadro
II.2.6).
2. Anlisis de la competencia (5 fuerzas del mercado de M. Porter).
3. Fuerzas impulsoras (14 fuerzas del cuadro II.2.7).
4. Posicin competitiva de las principales empresas/grupos estratgicos (mapeo de grupos
estratgicos)
5. Anlisis del competidor. Enfoques estratgicos/movimientos predecibles de los competidores
clave (caractersticas, cuadro II.2.8).
6. Factores clave para el xito de la empresa (FCE) (categoras ms comunes, cuadro II.2.9).
7. Prospectos y atractivos general del sector (industria,)
Factores que hacen atractivo al sector
Factores que hacen que no sea atractivo
Aspectos/problemas especiales del sector
Perspectivas de las utilidades (favorables/desfavorables)

Aplicacin de la matriz al marco general


Se sigue un proceso que atiende los siguientes pasos:
Paso 1: Se define quin ser el responsable o responsables del proceso.
Paso 2: Se determina la mecnica a utilizar. Para este caso se disea un formato que contiene
tantas columnas como lo considera el responsable. A continuacin se presenta una propuesta
en el cuadro II.2.11.
CUADRO II.2.11. Formato para evaluar la inuencia del entorno externo (EFE)
1
Factores
externos

2
Factores
externos clave

OPORTUNIDADES
1
2
3
.
.
.
n
AMENAZAS
1
2
3
.
.
.
n

E
S
T
G

3
Peso o
ponderacin

= 1.0

4
Clasicacin
(1-4)

5
Valor
ponderado

6
rea clave para
resultados

= 1-4

Paso 3 (columna 1): Se estudian los factores clave externos que ms influyen en la organizacin, de acuerdo con el acrstico pest-g, que recuerda por la letra inicial, los nombres de
las fuerzas del entorno externo. Se requiere que los participantes conozcan muy bien la informacin del entorno externo y que conozcan, tambin, las operaciones de la organizacin a
quien aplican la matriz efe.

112

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Paso 4 columna 2): Se determinan los factores externos clave que se convierten en oportunidades y amenazas para la organizacin. Apyese en porcentajes, ndices y citas comparativas.
Paso 5 (columna 3): Se asigna un peso o ponderacin a cada factor que se encuentre entre 0.0
(sin importancia) y 1.0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa de cada factor para tener xito en el sector de la empresa. Los valores adecuados se determinan comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o bien analizando el factor y logrando
un consenso de grupo. La suma de todos los valores asignados debe ser igual a 1.0 (uno).
Paso 6 (columna 4): Se califica cada factor clave con una escala entre uno y cuatro para indicar
con cunta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde:
4: respuesta excelente
3: respuesta por arriba del promedio
2: respuesta de nivel promedio
1: respuesta deficiente
Por tanto, las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias internas que ha formulado la
empresa, mientras que los valores de los pesos o ponderaciones se basan en el sector.
Paso 7 (columna 5): Los datos de la columna 5 se obtienen multiplicando los valores de la columna 3 con la columna 4, para tener un valor ponderado.
Paso 8: Sume los valores ponderados de la columna 5 para determinar el valor ponderado total
de la empresa que se debe encontrar entre 1.0 y 4.0.
Paso 9 (columna 6): Se define a qu rea clave para resultados le corresponde atender la oportunidad o amenaza resultante. En esta rea recae la responsabilidad de atenderlo mediante un
plan, programas, proyectos, actividades o tareas.
Paso 10: Se interpretan los resultados, se toman decisiones y se emprenden acciones.
El valor ponderado ms alto posible es de 4.0 y el ms bajo es de 1.0. El valor ponderado total
promedio es de 2.5. Es as que un valor superior a 2.5 y cercano a 4.0 o 4.0 significa que la empresa est siendo eficaz en la aplicacin de sus estrategias actuales, en tanto que un valor inferior
a 2.5 y cercano a 1.0 o 1.0 significar lo contrario.

Aplicacin de la matriz EFE a Coca Cola16


Paso 1: El responsable del proceso es una empresa consultora muy prestigiada.
Paso 2: Se decide utilizar el formato propuesto (cuadro II.2.11).
Paso 3: Se estudian los factores pest-g, obtenindose los siguientes resultados (corresponde a la
columna 1 del formato).
P-Poltico.
La legislacin se vuelve ms estricta en el cuidado a la salud. Esto debido a las enfermedades ocasionadas por la contaminacin de bebidas.
E - Econmico
Una economa lenta reduce el consumo de bebidas gaseosas por persona, en especial debido a que hay menos eventos sociales (fiestas), en las cuales se sirvan tales bebidas.
Se acerca el final del estancamiento econmico y hay indicios de una recuperacin.
S - Sociocultural
Aspectos demogrficos
Los baby boomers consumen menos bebidas gaseosas refrescantes conforme envejecen.
El crecimiento de la poblacin en Estados Unidos est disminuyendo, en tanto que el
16

Hitt, M., Black, J. S. y Porter, L. W. (2006). Administracin (9a. ed.). Mxico: Pearson Educacin, pp. 90 y 91.

DESCRIPCIN DEL ENTORNO EXTERNO

CAPTULO 2 113

crecimiento se registra entre los inmigrantes, quienes por lo general consumen menos
bebidas gaseosas.
Valores
La sociedad se preocupa cada vez ms por la contaminacin y por el reciclaje.
Hay mayor atencin a las cuestiones de salud y a los aspectos negativos de la cafena, las
bebidas carbonatadas y el azcar.
T - Tecnolgico
La nueva tecnologa de envasado en lata facilita y hace ms barato el uso de aluminio reciclado.
Internet abre un medio nuevo para realizar concursos o actividades promocionales.
G - Global
Incremento global de la aceptacin de bebidas gaseosas en otros pases como India y
China.
Amplia disposicin de electricidad y capacidad incrementada para comprar refrigeradores en los pases y las economas emergentes.
Paso 4: Con base en los datos del paso 3, se listan las oportunidades y amenazas en la columna
2, ver cuadro II.2.12.
CUADRO II.2.12. El marco general de Coca Cola (matriz EFE)
2
Factores
externos clave

3
Peso o
ponderacin

4
Clasicacin
(1-4)

5
Valor
ponderado

6
rea clave para resultados

Oportunidades
1. Indicios de recuperacin econmica (E)

0.093

0.279

Departamentos de economa
y Mercadeo

2. Nueva tecnologa de
envasado (T)

0.075

0.225

reas de I y D, Ingeniera de
diseo y Produccin

3. Nuevas oportunidades
de promocin va internet (T)

0.139

0.556

reas de Informtica y
Mercadotecnia

4. Incremento en la aceptacin de bebidas gaseosas en India y China (G)

0.131

0.524

reas de Comercio
internacional, Marketing
y Telemarketing

5. Acceso ms fcil a la
refrigeracin por parte
del consumidor (G)

0.060

0.120

reas de Ingeniera de diseo


y Marketing

Amenazas
1. Estndares de salud
ms altos para en envasado (P)

0.040

0.120

reas legal, Ingeniera de


diseo y Produccin

2. Legislacin sobre
responsabilidad ms
estricta (P)

0.034

0.068

reas legal y de
Responsabilidad social

3. Lento crecimiento econmico (E)

0.100

0.200

Departamento de economa
y Mercadeo

4. Los baby boomers consumen menos bebidas


refrescantes (S)

0.095

0.190

reas de mercado

contina

114

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

continuacin
5. Los inmigrantes consumen menos bebidas
gaseosas (S)

0.083

0.166

reas de mercado

6. Preocupacin por el
reciclaje (S)

0.050

0.050

reas de responsabilidad social e Ingeniera de diseo

7. Preocupacin por la
salud (S)

0.100

0.200

reas de responsabilidad social e I y D

1.000

2.698

P: Poltico; E: Econmico; S: Sociocultural; T: Tecnolgico; G: Global.

Paso 5. Asignacin del peso o ponderacin


Criterios a seguir:
- Si todos los factores tuvieran la misma ponderacin, el valor sera 1.0/12 = 0.083.
- Se considera la influencia de cada factor; por lo que se puede detectar que unos factores
deben tener ms ponderacin que otros.
- En oportunidades, por ejemplo, el peso de nuevas oportunidades de promocin va internet (T) debe tener una ponderacin superior a 0.083, en tanto que acceso ms fcil a
la refrigeracin (G) su peso debera ser 0.083 o inferior.
- En amenazas, por ejemplo, el factor lento crecimiento econmico (E) es ms severo (mayor peso) que preocupacin por el reciclaje (S), es decir, el primero tendr una ponderacin de 0.083 o mayor, mientras que el segundo su ponderacin ser de 0.083 o
menor.
Por tanto, la columna 3 se elabor bajo estos criterios, quedando como se muestra en el formato anterior, columna tres.
Paso 6. Se califica cada factor segn la eficacia de las estrategias actuales, con la escala mencionada de 1 a 4. Bajo esta consideracin las estrategias estn funcionando de acuerdo a lo
que se indica en la columna cuatro. La clasificacin se otorga por un grupo de expertos que
conocen muy bien el funcionamiento de Coca Cola.
Paso 7. Se multiplican los valores de las columnas tres y cuatro, para obtener los datos de la columna cinco.
Paso 8. Se suman los valores ponderados de la columna cinco, obteniendo el resultado que ah
se anota y que es de 2.698.
Paso 9. Se define o determina a qu rea funcional de la empresa le corresponde fortalecer o
consolidar la oportunidad, o bien, disminuir o eliminar la amenaza, tal como se muestra en
la columna seis del formato anterior (cuadro II.2.12).
Paso 10. Interpretar resultados:
- Un anlisis cuidadoso del marco general ofrece informacin til a los administradores,
para actividades de planeacin y toma de decisiones, como lo siguiente:
La informacin sociocultural podra sugerir a los directivos de Coca Cola que deberan incrementar sus esfuerzos de marketing si desean llegar a grupos tnicos provenientes de pases y culturas donde no se acostumbra ingerir bebidas refrescantes, en
especial carbonatadas.
La informacin que contiene la informacin global del ambiente general externo
podra sugerir a los administradores de Coca Cola que deberan incrementar sus esfuerzos de lanzamiento en los mercados forneos emergentes con poblaciones grandes,
como China.

DESCRIPCIN DEL ENTORNO EXTERNO

CAPTULO 2 115

La fuerza de Coca Cola est en la mercadotecnia, tal como se demostr desde 1929
con su clebre frase La pausa que refresca.17 Hoy la atencin debe seguir puesta en
el marketing, pero en un marketing actualizado que considere el internet y el e-commerce.
- El valor ponderado de la columna cinco est indicando a los administradores de Coca
Cola que sus estrategias actuales, no estn funcionando suficientemente bien, pues el
valor de 2.698 seala estar slo ligeramente arriba de 2.500 que es el promedio general.
- En cuanto a oportunidades (con ponderacin total de 0.498) la atencin debe cifrarse
en dos factores: el internet y los mercados forneos con poblaciones grandes (China e
India).
- En cuanto a amenazas (con ponderacin total de 0.502) la atencin debe ponerse
principalmente en los factores sociales. Y los administradores de Coca Cola deben
comprender que, si bien, no existe un factor (amenaza) con alta ponderacin y que
adems no cuente con estrategia que contrarreste, s, sus amenazas son ms fuertes
que sus oportunidades.

Aplicacin de la matriz al Marco sectorial o Medio ambiente de trabajo


Se sigue el mismo proceso descrito anteriormente de 10 pasos, mismo que se aplica, segn se
indica a continuacin.
Aplicacin de la matriz EFE a JetBlue18
JetBlue es una aerolnea que inici operaciones en el ao 2000, y para el ao siguiente ya era
una empresa rentable. Es famosa porque, a pesar de que sus precios son increblemente bajos,
cada uno de sus asientos dispone de TV por satlite. Para que la empresa obtenga utilidades debe
mantener sus costos todava ms bajos.
Paso 1: El responsable del proceso es una persona de la propia empresa con representacin de
reas claves.
Paso 2: Se decide utilizar el formato del cuadro II.2.11.
Paso 3: Se determina y estudian los factores del marco sectorial que ms inciden en la empresa,
en este caso fueron: clientes, proveedores, competidores, socios estratgicos, reguladores y
mano de obra (sindicatos).
CLClientes
Viajeros de negocios que buscan optimizar recursos.
Viajeros por diversin que buscan precios bajos.
PR-Proveedores
Airbus suministra todos los aviones de JetBlue (todos son Airbus 320).
Muchos proveedores de combustible para jet como Exxon Mobil.
CO-Competidores
Rivalidad
* Basada principalmente en el precio; esto por lo general deteriora el desempeo.
* Muchos participantes grandes establecidos, incluyendo algunos rentables como Southwest Airlines.
17
18

Means, H. (2002). Dinero y poder. Mxico: CECSA, p. 202.


bid., Hitt, M. y colaboradores, pp. 97-99.

116

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Entrada de nuevos participantes


* Cualquiera puede poner en marcha una aerolnea con 35 millones de dlares; no
obstante, la serie de fracasos en los ltimos aos disminuye las probabilidades de que
entren nuevos participantes.
Sustitutos
* En la medida en que las conexiones sean ms rpidas y mejoren los sistemas de videoconferencia, stas sustituirn algunas de las reuniones de negocios que hoy se realizan frente a frente. Es poco probable que sustituyan los viajes por diversin, turismo
o visitas personales.
SE-Socios estratgicos
En la actualidad no forma parte de ninguna alianza con aerolneas.
Sociedad inicial con un proveedor de TV por satlite (que despus adquiri la empresa).
R-Reguladores
La Agencia Federal de Aviacin (faa) dicta muchos estndares y reglamentacin.
Las autoridades aeroportuarias determinan el acceso y el costo del uso de pista, y administran el espacio en la terminal y en la sala de los aeropuertos.
T-Mano de obra (sindicatos).Trabajo
En la actualidad no est representada por sindicatos de trabajadores.
Suficiente suministro de pilotos y personal de vuelo por los recortes de personal en otras
aerolneas.
Paso 4: Con base en los datos del paso 3 se listan las oportunidades y amenazas en la columna
2, ver cuadro II.2.13.
CUADRO II.2.13. El marco general o medio ambiente de trabajo de JetBlue (EFE)
2
Factores
externos clave

3
Peso o
ponderacin

4
Clasicacin
(1-4)

5
Valor
ponderado

6
rea clave para resultados

Oportunidades
1. Viajeros de negocios (CL)

0.130

0.520

Marketing y ventas

2. Viajeros de recreacin
(CL)

0.110

0.440

Marketing y ventas

3. Aviones: Airbus (PR)

0.095

0.285

Relaciones pblicas y compras

4. Combustible para jet:


muchos proveedores (PR)

0.065

0.130

Relaciones pblicas y compras

5. Entrantes nuevos:
Escasos participantes
potenciales (CO)

0.060

0.120

Planeacin y Relaciones pblicas

6. Sustitutos:
Videoconferencias (CO)

0.040

0.120

Informtica

7. Sociedad inicial con un


proveedor de TV por
satlite (SE)

0.045

0.135

Relaciones pblicas y compras

8. Sin sindicato que la


represente (T)

0.030

0.090

Recursos humanos

9. Suciente oferta de
pilotos y personal
de vuelo (T)

0.035

0.105

Recursos humanos

contina

DESCRIPCIN DEL ENTORNO EXTERNO

CAPTULO 2 117

continuacin
Amenazas
1. Turbosina cara (PR)

0.110

0.330

Relaciones pblicas y compras

2. Rivalidad: precio (CO)

0.120

0.480

Planeacin

3. Sin sociedad con aerolneas (SE)

0.100

0.300

Relaciones pblicas

4. Autoridades aeroportuarias (FAA) (R)

0.060

0.120

Jurdico. Relaciones pblicas

1.000

3.175

CL: Cliente; PR: Proveedores; CO: Competidores; SE: Socios Estratgicos; R: Reguladores; T: Trabajo (mano de
obra) (sindicatos).

Paso 5. Asignacin del peso o ponderacin


Criterios a seguir:
- Si todos los factores tuvieran la misma ponderacin, el valor sera 1.0/13 = 0.077.
- Se considera la influencia de cada factor, y por lo que se puede detectar, unos factores
tienen ms influencia (o peso) que otros.
- En oportunidades, por ejemplo, la ponderacin de viajeros de negocios (CL) debe tener
ms peso que sin sindicatos que la represente (T); el primero deber tener un peso superior a 0.077, en tanto que el segundo debe ser menor a 0.077.
- En amenazas, por ejemplo, la ponderacin de rivalidad: precio (CO) debe tener una ponderacin superior a 0.077, mientras que sin sociedad con aerolneas (SE) su ponderacin
debera ser 0.077 o un valor ms bajo.
Es as que la columna tres del cuadro II.2.13 se elabor con estos criterios, quedando como
ah se muestra.
Paso 6. Se califica cada factor segn la eficiencia de las estrategias que en la actualidad se encuentra aplicando JetBlue. La escala es la que con anterioridad se mencion (4: de respuesta
excelente y 1 de respuesta deficiente). La calificacin se otorga por el grupo de participantes
internos que realizan el anlisis del medio ambiente de trabajo de JetBlue. Los resultados son
los que se presentan en la columna cuatro del cuadro II.2.13.
Paso 7. Se multiplican los valores de las columnas tres y cuatro, para obtener los datos de la columna cinco.
Paso 8. Se suman los valores ponderados de la columna cinco, obteniendo el resultado que ah
se anota y que es de 3.175.
Paso 9. Se determina a qu rea funcional de la empresa le corresponde fortalecer o consolidar
la oportunidad, o bien, atenuar o eliminar la amenaza, tal como se muestra en la columna
seis del cuadro II.2.13.
Paso 10. Interpretar resultados:
Se trata de analizar la informacin plasmada en el cuadro mencionado. Dicho de manera coloquial, de lo que se trata es de hacer que el cuadro hable. Bajo estos trminos, entonces, se
tiene que:
- El valor ponderado total de 3.175 indica que las estrategias actuales de JetBlue, estn funcionando con eficacia, puesto que su tendencia es ms bien a 4.000 que a 1.000. La cifra
3.175 es superior a la media de 2.500. De ah el resultado de que al ao de operacin ya
era una empresa rentable.
- Los pesos o ponderaciones ms altos en oportunidades se hallan en el rengln de clientes, y
ah la estrategia utilizada se encuentra con el valor de la escala ms elevada que es cuatro.

118

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

- En cuanto a amenazas el factor de ms peso es el de precios y, de igual manera, se nota que la


empresa est atenta a buscar y aplicar estrategias que atiendan este factor, es el caso por ejemplo,
de la sociedad que tuvo con un proveedor por satlite y que despus adquiri.
- Es claro que en esta empresa resalta la necesidad de que tres reas trabajen con excepcional atencin: marketing y ventas, planeacin y relaciones pblicas, ya que se trata de posicionar todava
mejor a la empresa y para ello se requiere personal con visin de mercado, con perfil de estratega
y que tenga buen trato para atender a quienes se relacionan con la empresa como son principalmente sus clientes, sus proveedores y su propio personal interno.
A

B
C

TRMINOS FUNDAMENTALES

Aeroespacio-espacio
reas clave para resultados
Caractersticas de objetivos y
estrategias
Caractersticas econmicas
Compradores
Diagnstico
Entorno externo o general
Factores clave de xito (FCE)
Fuentes de informacin

Fuentes primarias
Fuentes secundarias
Fuerzas impulsoras de cambio
Informacin privada
Informacin pblica
Las cinco fuerzas competitivas
Mapeo de grupos estratgicos
Medio ambiente de trabajo
Mesoambiente
Nuevos ingresos

Picos
PEST-G

Posiciones competitivas
Productos sustitutos
Rivalidad
Tcnicas para evaluar el
entorno
Todo organizado
Yoctos

RESUMEN
A partir de los aos cincuenta, las teoras de sistemas
y de contingencia concibieron a la organizacin como
una entidad abierta, de ah la necesidad e importancia
de estudiar el entorno externo.
El entorno externo se integra por cuatro subentornos
(sin considerar el interno), donde se encuentran inuencias y tendencias que afectan de distintas formas a la
organizacin, segn sea el grado de interaccin e interrelacin, son: medio ambiente de trabajo, mesoambiente, macroambiente, y aeroespacio-espacio.
El entorno externo es la pertinencia para que los administradores desplieguen sus capacidades, a n de
aprovechar las oportunidades y atenuar o eliminar las
amenazas, en un trayecto de hacer ms competitivas a
sus organizaciones.
El diagnstico organizacional es el medio de que se sirven los administradores para conocer la situacin del
entorno externo y tener como base para desplegar su
planeacin y poder tomar decisiones.

Las mejores estrategias surgen de las decisiones que


se tomen y stas, a su vez, dependen de la calidad de
informacin de que se disponga, es por eso que un
buen administrador siempre recurrir a las fuentes primarias, secundarias, pblicas y privadas para conocer
el entorno. De esas fuentes surgir el conocimiento balanceado que lleva a formar las estrategias que hacen
competitivas a las organizaciones.
El estudio sistematizado del entorno se realiza en tres
de sus divisiones: aeroespacio-espacio, que an se
encuentra en una etapa embrionaria; marco general,
que para realizarlo de manera integral se consideraron
cinco fuerzas incluidas en un acrstico (PEST-G) para facilitar su retencin: Polticas, gubernamentales y legales; Econmicas; Sociales, culturales, demogrcas y
ambientales; Tecnolgicas, y Globales. La tercera divisin es el marco sectorial para su estudio; se proponen
las siguientes alternativas.

DESCRIPCIN DEL ENTORNO EXTERNO

I. Dar respuesta a las siguientes siete preguntas.


1. Cules son las caractersticas econmicas dominantes en los sectores?
2. Cmo es la competencia y qu tan poderosa es cada
una de las fuerzas competitivas de los sectores?
3. Qu es lo que propicia el cambio de la estructura competitiva y del ambiente de negocios en los sectores?
4. Cules son las compaas que ocupan las posiciones
competitivas ms fuertes/dbiles?
5. Cules son los siguientes movimientos estratgicos
que con mayor posibilidad harn los rivales?
6. Cules son los factores clave que determinan el xito
o el fracaso competitivos?
7. Es atractivo el sector y cules son sus prospectos para
un rendimiento superior al promedio?

CAPTULO 2 119

II. Describir y analizar a los participantes del ambiente de


trabajo y mesoambiente que son: clientes, proveedores, competencia, socios, reguladores y sindicatos.
La tcnica frecuentemente utilizada para conocer el
entorno externo se conoce como Matriz de Evaluacin
de Factores Externos (EFE), que es un formato de seis
columnas que incluyen las oportunidades y amenazas
evaluados con ponderaciones y escala de medicin.
Este formato es igualmente til para evaluar, tanto las
cinco fuerzas del PEST-G, como a los participantes del
marco general y del marco sectorial, es decir, los clientes, proveedores, antes sealados.

PREGUNTAS DE REVISIN
1. Ubique el tema descripcin del entorno externo en
el proceso de la administracin estratgica.
2. Dibuje y describa el medio ambiente organizacional.
3. Por qu considera que es importante el estudio del
entorno externo? D tres razones de peso.
4. Explique lo que es el concepto diagnstico utilizado
en administracin, considerando lo que es el concepto
diagnstico que utilizan los mdicos.
5. Qu son las fuentes de informacin? Cuntos tipos
de informacin conoce?
6. De acuerdo con la tipologa que proporcion para
las fuentes de informacin, presente tres ejemplos
de fuentes para conocer la situacin de Mxico y la
situacin de la escuela en donde estudia.
7. Dibuje un esquema de la estructura del entorno
general partiendo de los sectores (industrial,
comercial, servicios).
8. Elabore una breve descripcin de lo que es el aereoespacio-espacio, como porcin del entorno externo y
que afecta o puede afectar a las organizaciones.
9. Describa lo que es el marco general (fuerzas del ambiente). Mencione algunas dimensiones de cada fuerza.
10. Cules considera que sean las principales oportunidades y amenazas de la empresa donde trabaja y de
la colonia donde vive?

11. Describa lo que es el marco sectorial. Considere


hacerlo con la propuesta de Arthur Thompson y A.
J. Strikland III que se haga en las respuestas a siete
preguntas.
12. Describa lo que es el marco sectorial, considerando
los participantes del medio ambiente de trabajo y el
mesoambiente.
13. Qu es la matriz de Evaluacin de Factores Externos
(EFE)? Para qu sirve? A quin le es de utilidad?
Cules son sus principales componentes?
14. Aplique la matriz EFE a algn pas centroamericano
que usted elija y del cual disponga de mayor informacin.
15. Aplique la matriz EFE a la escuela donde estudia o a
la empresa donde trabaja, para que usted conozca
cules son las fuerzas del entorno externo (PEST-G)
que ms inuyen en su competitividad.
16. Ahora aplique la matriz EFE a la escuela donde estudia
o a la empresa donde trabaja, pero considerando los
participantes del sector al que pertenece (industria,
comercio, servicios). Recuerde que los participantes
son: clientes, proveedores, competidores, socios, reguladores y sindicatos externos.

120

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

ESTUDIO DE CASO

Actividad I
Franca, la cerveza de los Aaos19
AJE, el grupo peruano que ha venido penetrando en
varios mercados de refrescos de la regin con su producto
estrella Big Cola, acaba de incursionar en el mercado de
cervezas. La amante cerveza Franca, en botella de 700
ml, ha sido introducida tras meses de especulacin, en el
pas de origen del grupo. AJE, cuyas siglas corresponden
a las iniciales de la familia Aaos Jeri, ha invertido en
este proyecto cerca de US$ 40 millones y planea apoderarse del 15% del mercado cervecero peruano en un
ao. Luego del anuncio, la primera pregunta que se han
hecho algunos analistas es si la familia Aaos aplicar
su clsica frmula del precio justo precios ms bajos
que los de sus competidores. La respuesta, de acuerdo con
el gerente de comunicaciones de la lial peruana Carlos
Velarde, es no. Estamos ofreciendo un precio intermedio
en comparacin con la oferta, y ms que al precio apelaremos al sabor y a la peruanidad, seala. Con esta ltima
frase, Velarde hace referencia a un mercado dominado por
las liales de las transnacionales Imbev y Sab Miller. Pero
aunque de momento ha sido lanzada en Per, Franca sera
el primer paso de un proyecto mucho mayor. Despus de
todo, la idea del grupo era iniciar su proyecto cervecero en
Mxico, pero desisti por un tema de carcter tributario.
Instrucciones para el estudio de caso:
Piense que usted est integrado a la Alta Direccin del
Grupo AJE como consultor, y que le han solicitado un
estudio del entorno externo para saber si la cerveza
de marca Franca tendr xito en el mercado (saber si
es competitiva). Como los dueos de la empresa son

expertos en Administracin estratgica, solicitan que


usted presente un informe que incluya:
a) Un breve estudio del mercado peruano y del latinoamericano, incluyendo Mxico, para conocer el
nivel de xito que pudiera tener Franca.
b) La matriz EFE aplicada a las fuerzas PEST-G, con su
respectiva interpretacin de resultados para tomar
decisiones y emprender acciones.
c) La matriz EFE aplicada a la industria cervecera, con
su respectiva interpretacin de resultados para
tomar decisiones y emprender acciones.
Considere que para ampliar su estudio usted presentar un adendum a su informe de cules son los Hechos,
los Problemas y las Soluciones para el caso Franca,
la cerveza de los Aaos.

Actividad II
Estudio del entorno externo
De la empresa que ya eligi, o de su escuela, presente
un segundo avance que incluya:
a) Matriz EFE aplicada al pas, con su respectiva interpretacin de resultados.
b) Matriz EFE aplicada a la organizacin (empresa),
considerando las fuerzas PEST-G y la inclusin de interpretacin de resultados.
c) Matriz EFE aplicada al sector al que pertenezca la
empresa (industria, comercio, servicios), considerando los principales participantes: clientes,
proveedores, competidores, socios, reguladores y
sindicato corporativo si existiese. Agregue la interpretacin de resultados para formular estrategias y
emprender acciones.

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

El libro de los cinco anillos20


Miyamoto Musashi
Miyamoto Musashi, el autor del libro, fue un samurai ronin que vivi entre 1584 y 1645. Se dice que a los 13
aos de edad tuvo su primer duelo y antes de llegar a los 30 aos ya haba sostenido ms de 60 duelos con
espadachines. En este libro se plasman las enseanzas de Musashi, que son secretos para tener xito en cual-

contina
19
20

Niezen, C. (08 oct. 2007). Franca, la cerveza de los Aaos. Amrica-Economa, 348, p. 24.
Musashi, M. (1997). El libro de los cinco anillos. Mxico: Diana.

DESCRIPCIN DEL ENTORNO EXTERNO

CAPTULO 2 121

continuacin
quier actividad que se lleve a cabo en la vida, bien puede ser como inversionista, cocinero, deportista, empresario, poltico o empleado de cualquier nivel.
Divide su libro en cinco captulos, donde se ve que el aspecto losco fundamental del heih es que todas
las cosas dependen de otras. Se tiene que considerar que cada una de esas cinco reas de discusin existe en
relacin con todas las dems.
Los captulos uno y cinco son el principio y el nal. El libro de la tierra establece las reglas bsicas para la
comprensin al proveer el contexto y el marco de referencia desde el cual ver y entender el resto. El ultimo captulo, el Libro del vaco, es la culminacin de todo lo que viene antes y es la clave nal para la comprensin.
Los libros dos, tres y cuatro, agua, fuego y viento, respectivamente, son prcticos por naturaleza, pues
proporcionan la tcnica misma. Cuando el Libro del agua (el cual nos habla sobre la tcnica de Musashi), se
yuxtapone con el Libro del viento (el cual describe las tcnicas de todas las dems escuelas), le da signicado
al refrn que dice: Para conocer al enemigo, concete a ti mismo. El Libro del fuego proporciona la estrategia
con la cual se puede combinar el conocimiento tcnico que se ha obtenido de los Libros del agua y el viento.
Su contenido:
I. CHI NO MAKI (El libro de la tierra)
II. MIZU NO MAKI (El libro del agua)
III. HI NO MAKI (El libro del fuego)
IV. KAZE NO MAKI (El libro del viento)
V. KU NO MAKI (El libro del vaco)
INSTRUCCIN: Elabore un reporte en dos cuartillas que contenga:
Puntos o ideas que usted considera los ms importantes
Analogas o metforas de su vida relacionadas con la lectura
Crtica constructiva al autor
Su opinin
En los libros perdura la imagen del ingenio y el conocimiento de los hombres
Francis Bacon (1561-1626). Filsofo britnico

BIBLIOGRAFA
1. Torres, H. (2008). Teora general de administracin. Patria,
p. 315.
2. bid., Torres, H., p. 325.
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energy crisis. Consultado en ABC News, www.abc.net.au/
news/newsitems/200411/s12522715.htm
4. Johnson, G. y Scholes, K. (1997). Direccin estratgica (3a.
ed.). Espaa: Prentice Hall, p. 71.
5. Tofer, A. y Tofer, H. (2006). La revolucin de la riqueza.
Mxico: Debate, pp. 523-525.
6. David, R. F. (2003). Conceptos de administracin estratgica
(9a. ed.). Mxico: Pearson Educacin, p. 80.
7. Hitt, M., Ireland, R. y Hoskisson, R. (2004). Administracin
estratgica. Competitividad y conceptos de globalizacin
(5a. ed.). Mxico: Thompson, pp. 41-67.
8. Werner, K. y Weiss, H. (2003). El libro Negro de las marcas.
Argentina: Editorial Sudamericana, p. 100.
9. bid., Hitt, M. y colaboradores, p. 43.
10. Karlgaard, R. (mayo, 1999). Digital rules: Technology and the
new economy. Forbes, p. 43.

11. General Electric Overview (2000). General Electric home


page, http://www.ge.com, 12 de febrero.
12. Expansin (2006). Las 500 empresas ms importantes de
Mxico. Expansin, 943, junio 28, p. 216.
13. Thompson, A. y Strickland III, A. J. (2004). Administracin
estratgica (13a. ed.). Mxico: Mc Graw-Hill, cap. 3.
14. Porter, M. (1997). Estrategia competitiva (1a. ed., 23a reimpresin). Mxico: CECSA, cap. 1.
15. Kahaner, L. (1995). What you can learn from your competitors
Mission stratements. Competitive Intelligence Review 6,
nm. 4, pp. 84-85.
16. Hitt, M., Black, J. S. y Porter, L. W. (2006). Administracin
(9a. ed.). Mxico: Pearson Educacin, pp. 90 y 91.
17. Means, H. (2002). Dinero y poder. Mxico: CECSA, p. 202.
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19. Niezen, C. (08 oct. 2007). Franca, la cerveza de los Aaos.
Amrica-Economa, 348, p. 24.
20. Musashi, M. (1997). El libro de los cinco anillos. Mxico:
Diana.

Captulo

3
Descripcin del
medio ambiente interno

122

CONTENIDO
Mapa conceptual

Tcnicas para evaluar


el medio ambiente interno

El arte de la guerra:
Captulo 6: Debilidad y fuerza (Sun tzu)

Evaluacin de la estrategia

Introduccin
Citas memorables

Cpsula ilustrativa:
Los 25 poderosos de Fortune

Importancia del medio ambiente interno

Fortalezas y debilidades

Cpsula ilustrativa: escuelas destacadas


en reas de especializacin

Cadena de valor
Matriz de evaluacin de factores
internos (EFI)

Medio ambiente interno

Trminos fundamentales

Cpsula ilustrativa:
Comprtese como un propietario

Resumen

Stakeholders o propietarios

Preguntas de revisin

Consejo de administracin

Prcticas

Empleados

Estudio de caso:
Escuelas al alza

Cultura
Procesos y funciones

Lectura integradora recomendada:


Bimbo: Estrategia de xito empresarial

Recursos, capacidades y competencias

Bibliografa

Cpsula ilustrativa: Boeing 777

O BJETIV O S
Despus de leer el captulo, el alumno ser capaz de:
Ubicar en qu parte del proceso de administracin estratgica se encentra el estudio del medio ambiente interno
y cul es su papel.
Explicar por qu es importante la comprensin de la capacidad estratgica de una organizacin y la manera en
que el anlisis de recursos puede contribuir a su comprensin.
Distinguir las reas funcionales y procesos clave de cualquier organizacin, as como las responsabilidades e
intenciones que tienen entre s.
Identicar las caractersticas centrales de una organizacin (recursos, capacidades, competencias) que la hacen
competitiva.
Aplicar, segn la situacin, tcnicas diversas que permitan comprender el medio ambiente interno de cualquier
organizacin.
Argumentar por qu la cadena de valor se sigue utilizando, hasta la fecha, aun cuando se propuso desde los aos
ochenta.
Describir el mtodo de la matriz de evaluacin de factores internos (EFI), aplicarla y saber interpretar sus resultados.
123

Mapa conceptual
Importancia

Med i o
Amb ie n t e

Estructura

Interno
Funciones
y procesos

Recursos,
capacidades y
competencias

Tcnicas

Evaluacin
de la estrategia

Cadena de valor

Fortalezas y
debilidades

EFI

F or talezas
y debilidades

Es tr ategias
124

DESCRIPCIN DEL MEDIO AMBIENTE INTERNO

Debilidad y fuerza
El arte de la guerra,
Sun tzu, captulo 6: Debilidad y fuerza.
El que llega primero al campo de batalla y espera a su rival se siente
tranquilo; el que llega tarde e ingresa a la batalla con prisa se siente cansado y est en desventaja.
El que es capaz de hacer que el enemigo venga por su propia voluntad lo hace ofrecindole alguna ventaja. El que es capaz de evitar que
venga lo logra al inigirle un dao.
Contra los que son hbiles en el ataque, el enemigo no sabe dnde
defenderse, y contra los expertos en la defensa, el enemigo no sabe
dnde atacar.
El experto es tan sutil e insustancial que no deja rastro. Es tan divinamente misterioso que no se puede or. De esta manera, es el
maestro del destino de su enemigo.
El punto donde intentamos pelear no debe darse a conocer. As, el
enemigo debe tomar precauciones en muchos lugares contra el ataque. Entre ms lugares deba proteger, menos tropas habremos de
utilizar.
Analice el plan de batalla del enemigo para entender con claridad sus
puntos fuertes y dbiles. Averige su patrn de movimientos, aprenda dnde es abundante su fuerza y dnde es deciente.
No se gana ninguna batalla del mismo modo que otra. Las tcticas
cambian de maneras innitas para adaptarse a los cambios en las
circunstancias.
Las leyes de las operaciones militares son como el agua: uye hacia
abajo y se acomoda al terreno o al recipiente que la contiene.
No hay posturas jas ni tcticas constantes en la guerra. El que modica sus tcticas de acuerdo con la situacin del enemigo tiene xito
en ganar, por eso se dice que es divino.
De los cinco elementos, ninguno predomina siempre, los das y
las estaciones no son iguales, as como tampoco la rotacin de la
Luna.

Introduccin
3
6
1

11

15
7

12

8
9
10

13
P

14

FIGURA II.3.1. Esquema del proceso de administracin estratgica para ubicar el

captulo, el bloque y el tema (parte II, captulo 3, bloque 4, Descripcin del medio
ambiente interno).

CAPTULO 3

125

itas memorables
Los gansos al volar en formacin
V, la parvada completa agrega al
menos 71% ms de rango de vuelo,
que si cada pjaro volara por su
cuenta.
Verdad fundamental nmero 1:
La gente que comparte una direccin
comn y un sentido de comunidad,
pueden llegar a donde van con
mayor rapidez y facilidad, debido a
que viajan apoyndose en el empuje
colectivo.
LUV Lines, nmero 1991, El lo del
aprendizaje.

Motivo de ataque. Uno ataca a


alguien no slo para hacerle dao o
vencerlo, sino slo quiz para saber
qu tan fuerte es.
Friedrich Nietzsche (1844-1900). Filsofo
alemn.

126

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Las organizaciones son las clulas de todas las economas del mundo, pero las organizaciones, a
la vez son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos;1 es decir, el hombre y sus organizaciones marcan la pauta
de lo que sucede en este planeta; inciden para que la naturaleza siga su curso normal o hace
que sucedan fenmenos fuera de este curso natural. De esta manera es que han aparecido las
organizaciones, con un estilo peculiar de funcionamiento, que encuentran interconectividades
(relaciones e interrelaciones) con otras organizaciones que conforman lo que se ha llamado
entorno general.
Por tanto, toca ahora en este captulo analizar qu es lo que ocurre en esas unidades sociales como clulas de la economa para que alcancen esos fines especficos que se han trazado. Todas las organizaciones realizan actividades encaminadas a resolver problemas o satisfacer
necesidades de los propios humanos, bien sea de manera individual o de manera grupal; no
obstante, en las interacciones de las organizaciones existe gran rivalidad, motivo por el cual todas
y cada una deben estudiar sus recursos, capacidades y competencias para ponerse una frente a
otra y lograr la preferencia de los consumidores.
El anlisis de las potencialidades de la organizacin (empresa) determina qu puede hacer,
en referencia a los actos que le permitirn aprovechar recursos, capacidades y competencias
centrales que son propios de la organizacin. Es as que en este captulo se ver la importancia
que tiene conocer lo que sucede dentro de las organizaciones:
Funciones, procesos, potencialidades, tcnicas para determinar la utilizacin y control de recursos; as como identificar los factores clave que se convierten en fuerzas y debilidades, esto es, las
competencias fundamentales que dan pie a la formulacin de estrategias que ofrecen mayores o
menores posibilidades de competir.

Importancia del medio ambiente interno


El entorno externo es drstico y exigente, sobreviven slo las organizaciones que tienen capacidades superiores a las de sus rivales. Pongamos dos ejemplos:
Las tiendas al detalle El sardinero o Blanco, desaparecidas, operaban con escaso mantenimiento,
personal desalentado, desorden en la tienda y seguramente otros problemas internos ms que los
clientes no vean, pero que finalmente fueron el motivo de que ya no existan.
En el otro extremo, y dentro del mismo sector, se encuentran Wal Mart con resultados de
xito a la vista y Soriana, que aplic distintas estrategias en su administracin interna que le han
permitido mantenerse a flote.

El resultado de los recursos, capacidades y competencias de las organizaciones, en muchas ocasiones se perciben por los mismos clientes aun sin que conozcan el funcionamiento interno de
la compaa.
Grupo Bimbo, por ejemplo, manifiesta gran capacidad para distribuir sus productos, puesto que se
pueden encontrar hasta en el ms sencillo y retirado punto de venta. Procter & Gamble es conocida
por su magnfica mercadotecnia, al igual que Coca-Cola.
1

Parson, T. (1960). Structure and process in modern societies. Glencoe, Ill. The Free Press, p.17. Citado en Etzioni,
A. (1979). Organizaciones modernas. Mxico: UTEHA, p. 4.

DESCRIPCIN DEL MEDIO AMBIENTE INTERNO

En fin, se puede ver que las organizaciones son exitosas porque


han detectado cules son algunas de sus capacidades y competencias
que las hacen superiores a sus rivales y las ponen en operacin en
beneficio de todos. Esto sucede en los tres sectores de la economa,
llmense industria, comercio o servicio (vase la cpsula ilustrativa
adjunta).
De ah la importancia de estudiar el medio ambiente interno y
que la organizacin detecte cules capacidades tiene que la competencia no puede imitar.
Por ejemplo, 3M explota su capacidad distintiva en investigacin
y desarrollo que se manifiesta a travs de una amplia gama de productos innovadores.
CEMEX manifiesta su capacidad para utilizar la tecnologa de
informacin en la operacin cotidiana de venta y entrega de concreto, as como su visin para elaborar diagnsticos y realizar compras
nacionales e internacionales de empresas cementeras.
Televisa, mediante su grupo de jvenes ejecutivos, exhibe gran
capacidad de estrategias modernas, as como su facilidad para detectar nuevos nichos para su empresa (en una sola factura se puede
incluir televisin por cable, Internet de banda ancha y telefona, por
ejemplo), o bien, flexibilidad para superar adversidades.
Estas empresas tuvieron un duro golpe con la reforma al Cdigo
Federal de Instituciones y Procedimientos Electorales (Cofipe); por
lo que estn creando otras opciones, como incursionar en India y
China, no slo para reponer lo que perdern, sino para tener mayores ganancias.
Robert Grant2 destaca la importancia que tiene el estudio del
medio ambiente interno, sealando que incluso es ms importante
que el estudio del entorno externo y, dice que:

127

CAPTULO 3

psula ilustrativa
Escuelas destacadas en
reas de especializacin3
rea de
especializacin

Escuela

Porcentaje

Finanzas

Warton
Chicago

56
39

Marketing

Kellog
Harvard

58
39

Tecnologa

Mit
Stanford

72
30

Recursos
humanos

Harvard
Esade

37
19

Operaciones
y logstica

Mit
Harvard

42
29

En un mundo donde las preferencias de los clientes son voltiles,


la identidad de stos es cambiante y las tecnologas para satisfacer
sus necesidades evolucionan en forma constante, una orientacin
externa no ofrece un fundamento seguro para formular una estrategia a largo plazo.
Cuando el ambiente externo est en un estado de cambio,
los propios recursos y las capacidades de la empresa constituyen
una base mucho ms estable para definir su identidad. Por tanto, la
definicin de una empresa en trminos de lo que es capaz de hacer
ofrece una base ms duradera para la estrategia que cuando se define con base en las necesidades que la empresa intenta satisfacer.

Grant, R. (primavera de 1991). The resource-based theory of competitive advantage: Implications for Strategy formulation. California Management Review,
p.116. Citado en David, F. R. (2003). Conceptos de administracin estratgica (9a.
ed.). Mxico: Pearson-Prentice Hall, p. 120.

Amrica economa (19 agosto-1


septiembre 2005). Escuelas de
negocios. Encuesta. Amrica Economa,
305-306, p. 90.

128

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Ahora bien, tambin como lo apunta Robert Grant, es de suma importancia el anlisis del medio ambiente interno, pero es arriesgado decir que es ms importante que el estudio del entorno externo.
Recurdese que en Mxico, despus del error de diciembre en 1994, tuvieron que cerrar
muchas empresas que internamente estaban bien administradas, y fue como consecuencia de
factores crticos externos que no soportaron los embates del exterior; se devalu la moneda,
se increment la inflacin, escase la liquidez a nivel nacional, se dejaron de pagar los nuevos
crditos, prcticamente se suspendieron los crditos por causas ajenas a las condiciones internas
de las organizaciones.
Por tanto, sera ms sensato admitir que las organizaciones debern poner igual atencin a
sus ambientes externo e interno, en virtud de que ambos la afectan por igual y los dos pueden
ser causa de xito o fracaso.

Medio ambiente interno


El medio ambiente interno es la disposicin que produce una organizacin, como resultado de
la interaccin entre las personas y de stas con los medios que utilizan para alcanzar sus fines comunes. Es as que el medio ambiente interno es propiamente la organizacin realizando una serie
de funciones, donde lo ms importante son las personas que al utilizar capital financiero y capital
intelectual generan resultados. En estos trminos el ambiente interno est integrado por:
Stakeholders o propietarios
Son las personas que conciben la idea del negocio, arriesgan su capital y, por tanto, tienen derechos legales sobre los activos de esa organizacin. Puede haber un solo dueo o puede ser
un grupo de propietarios o accionistas. De la capacidad de estas personas para administrar la
organizacin, de manera directa o mediante terceras personas, depende el xito o fracaso del
negocio.
Southwest Airlines, por ejemplo, en 1971 dispona de un capital de accionistas de 3 318 000
USD que para 1995 ya ascenda a 1,427318,000 USD.4 En los ltimos aos, la mayora de las
lneas areas han perdido mucho dinero; sin embargo, Southwest se ha mantenido rentable. De
hecho ha sido tan redituable que si una persona hubiese comprado cuando se emitieron 10
mil dlares en acciones de esta empresa, 20 aos despus sus acciones valdran 8.8 millones de
dlares!
Con este ejemplo queda claro que las organizaciones pueden sobrevivir y florecer incluso en
ambientes hostiles.5 El secreto se encuentra, en buena medida, por la manera cmo se manejen
los factores clave tanto del entorno, como de su medio ambiente interno.
Puede darse el caso tambin de que los propietarios no tengan como prioridad el generar
utilidades, sino ms bien producir bienes o servicios en beneficio de la comunidad. Esa sera su
decisin y estn en su derecho de hacerlo.
Consejo de administracin
Es el grupo de personas definido por los accionistas para que vigilen sus intereses. Su labor no
es dirigir la organizacin, sino slo supervisar las decisiones de los directivos en beneficio de los

Freiberg, K. y Freiberg, J. (1999). Cmo alcanzar el xito an estando totalmente Chiflados!, Mxico: CECSA,
p. 359.
Hitt, M. Black, J. y Porter, L. (2006). Administracin (9a. ed.). Pearson-Educacin, p. 97.

DESCRIPCIN DEL MEDIO AMBIENTE INTERNO

dueos, y puede estar constituido por personas de la empresa y/o


por personas externas, pero que conozcan y entiendan cul es la filosofa y operaciones de la misma.
Un trabajo responsable del consejo evitar malos manejos y detectar a tiempo los motivos que llevan a la quiebra. Simplemente,
recurdense los casos de Worldcom y Enron en Estados Unidos, o los
casos de DINA y Fbrica de Papel San Rafael en Mxico.
Empleados
Constituyen otra fuerza importante del medio ambiente interno, y
son el factor que hace que las cosas sucedan. Administrar al personal no es tarea sencilla, puesto que dependiendo del tipo de organizacin deben ser las dimensiones socioculturales de la fuerza de
trabajo. Cada puesto requiere de un perfil especfico, pero todava
ms, cada trabajador debe estar mentalizado de que sus funciones
forman parte de una cadena que ser tan fuerte como lo sea cada
eslabn. La siguiente cpsula es una buena ilustracin del papel del
accionista y del papel de los empleados.
Cultura
Como lo expresa Edgar Schein,6 cultura organizacional es un patrn de comportamiento (que se ha aprendido con el tiempo) que
adquiere una empresa conforme sobrelleva sus problemas de adaptacin externa e integracin interna y que funciona lo suficientemente bien para ser vlida y aceptable para ensearla a los nuevos
integrantes como la forma correcta de percibir, pensar, sentir y actuar.
En efecto, el aprendizaje de la cultura se logra con el paso de los
aos y, es el aprendizaje de cada uno y del conjunto de trabajadores
lo que la conforma, de tal manera que con los aos, para una empresa su cultura se vuelve ms slida.
Y, por tanto, qu importante es tomar en cuenta la cultura en
el anlisis del medio ambiente interno, dado que van de la mano la
cultura y la estrategia, para bien o para mal. Un estratega que olvida
la cultura tendr grandes probabilidades de que fracase; sin embargo,
es el caso contrario cuando se disea una estrategia considerando la
cultura.
El tiempo consolida los productos culturales y existen distintas
tipologas, dos de stas se muestran en el cuadro II.3.1.

129

CAPTULO 3

psula ilustrativa
Comprtese como un
propietario7
Piense en el inters de todos
Los pilotos de Southwest consideran
la cabina de mando como su ocina. Y
desde estas ocinas dirigen un negocio
en el cual centenares de decisiones
afectan la salud y el bienestar de la
compaa, as como su participacin
de utilidades [].
Cuando se iniciaron las
hostilidades de la guerra conocida
como Tormenta en el desierto, los
precios del combustible para avin jet
se elevaron muchsimo:
Kelleher (el director de la empresa)
recuerda orgullosamente la rapidez
con que los pilotos respondieron a la
crisis que ese conicto ocasion:
[] escrib un memorando,
dirigido a nuestros pilotos que deca:
[] el combustible va a subir hasta el
cielo, tenemos que hacer reducciones
[]. Y en una semana nuestros
costos bajaron, as de sencillo.
Ahora bien, permtanme
comparar eso con el consultor que
quera establecer un programa de
incentivos, segn el grado en que
conservaran combustible. Le dije
que no necesitbamos hacer eso.
Nuestros pilotos sencillamente lo
hicieron por su cuenta.

Este incidente ilustra a la


perfeccin el espritu empresarial y
la mentalidad de propietarios que
los empleados de Southwest aplican
al trabajo y el poder de su iniciativa
cuando saben qu tan estrechamente
unidos estn sus intereses con los de
la compaa.
Contina

Schein, E. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco: JosseyBass, p. 9.

bid., Freiberg, K. y Freiberg J., p. 113.

130

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Continuacin

CUADRO II.3.1. Productos8 y atributos9 culturales

El verdadero secreto para el xito


de Southwest es que cuenta con una
de las fuerzas laborales ms motivadas
y productivas del mundo. Estn
motivados por un sentido de equidad
que dice:

Productos

[] queremos que el bienestar


de ustedes est vinculado con el
bienestar de la compaa porque,
despus de todo, ustedes son la
compaa [].

Atributos

Ritos

Documentos

Ceremonias

Exhibiciones fsicas

Mito

Amueblado

Saga

Lenguaje

Leyenda

Jerga

Historia

tica y prcticas de trabajo

Cuento

Trabajo justo en un da por el pago justo de un da

Smbolo

Lealtad

Idioma

Compromiso

Metforas

Ayudar a los dems

Valores

El desempeo lleva a recompensas

Creencias

Equidad administrativa

Hroes y heronas

Competencia

La cultura de una empresa se compara con la personalidad de


un individuo en el sentido de que ninguna empresa posee la misma cultura ni ningn individuo tiene la misma personalidad. Tanto
la cultura como la personalidad son perdurables y pueden ser clidas,
agresivas, amistosas, abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales,
speras o agradables.10
Grupo Bimbo, una empresa mexicana exitosa, opera con una
filosofa social cristiana que sus fundadores han sabido transmitir,
ah la cultura, y particularmente los valores, juegan un papel de
capital importancia, dicen que:
La empresa es un campo de aprendizaje donde la cultura que se
crea influye en quien la forma. En paralelo, cada persona, con sus
acciones y actividades, causa un efecto en la formacin de la cultura
de la misma.
Para desarrollar una cultura es necesario no slo buscar vivir algunos valores o costumbres, sino mencionar conscientemente y
difundir lo que anhelamos. Es por ello que el lenguaje con el que
se presentan los principios fundamentales de la empresa habr
de variar a travs del tiempo con el fin de que dichos principios
se hagan vivos para las nuevas generaciones.11
8

10

11

Trice, H. M. y Beyer, J. M. (1981). Studying organizational cultures through


rites and ceremonials. Academy of Management Review 9, nm. 4, p. 655.
Schein, E. (1985). Does Japanese management style have a message for American
managers. Sloan Management Review, p. 64.
David, R. F. (2003). Conceptos de administracin estratgica (9a. ed.). Mxico:
Pearson Educacin, p. 123.
Servitje, R. (2003). Bimbo. Estrategia de xito empresarial. Mxico: Pearson
Educacin, pp. 154 y 162.

DESCRIPCIN DEL MEDIO AMBIENTE INTERNO

CAPTULO 3 131

En Grupo Bimbo no se puede afirmar que su xito se deba exclusivamente a su cultura, pero
s es seguro que su personal comparte una cultura y prctica valores de los cuales estn convencidos y son un ingrediente fundamental en la competitividad de la empresa.

Procesos y funciones
Todas las organizaciones tienen fines que alcanzar, los cuales cobran sentido cuando estn orientados a satisfacer alguna necesidad de las personas, resolver algn problema. Ejemplos de estos
fines se presentan en el cuadro II.3.2.
CUADRO II.3.2. Fines de las organizaciones
Instituciones
de educacin
superior

Instituciones
de salud

Instituciones
castrenses

Instituciones
religiosas

Educacin
Investigacin
Difusin de la
cultura

Atencin a la
salud
Investigacin
Educacin

Salvaguardar
La independencia
La integridad
La soberana de la
nacin

Religiosidad
mediante:
Creencias
(dogmas)
Prcticas (ritos)

Empresas
Compras
Fabricacin
Ventas
Con nes
de lucro
Sin nes
de lucro

Instituciones
nancieras
Administracin
del dinero
mediante:
Crditos
Captaciones
Seguros
Finanzas

Es fcil deducir que la tipologa de organizaciones es mucho ms amplia y que sus fines tambin se diversifican en un entorno que, como dicen los economistas:
Las necesidades y problemas de las personas tienden a ser infinitos, en tanto que los recursos para
atenderlos tienden a ser ms escasos. De ah la urgencia de que las organizaciones, en principio
conozcan cules son sus potencialidades para crecer y desarrollarse en un ambiente cada vez ms
complicado.

Se dijo que dentro de los factores relevantes del medio ambiente interno se encuentran los propietarios, el consejo de administracin y los empleados que en conjunto conforman una cultura
que puede facilitar u obstaculizar la implantacin de estrategias.Ahora bien, las personas una vez
constituidas como organizacin, qu hacen para alcanzar esos fines que atiendan las demandas
cada da ms exigentes de los consumidores, teniendo adems en frente otro grupo, el de los
competidores, que estn ah con las mismas intenciones.
Para mejorar las operaciones de las organizaciones y comprender lo que hacen, en seguida
se utiliza una metfora entre la relacin que puede existir del quehacer de los teatros, a las ocupaciones de las organizaciones (vase el cuadro II.3.3).
CUADRO II.3.3. Comparacin entre el teatro y la organizacin
Teatro

Organizacin

Escenario o foro

Fbrica, oficina,..., espacio fsico

Actores y personal diverso

Propietarios, Consejo de administracin, empleados

Obra (tragedia, comedia, opera,)

Industria (bienes), comercio-servicios (servicios)

Elementos de la tragedia:12 trama, personajes, Elementos para producir los bienes y servicios: procelenguaje, pensamiento, espectculo y msica
sos, funciones, actividades, tareas

12

Kenny, A. (2005). Breve historia de la filosofa occidental. Espaa: Paids, p. 98.

132

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Un asistente al teatro saldr complacido en la medida que la obra haya satisfecho plenamente
sus expectativas; esto ser as, si el director supo equilibrar los elementos de la obra y si los actores ejecutaron magistralmente su papel en el foro, especialmente montado para ello. De igual
manera, un cliente resultar satisfecho si el bien o el servicio que recibi cubre su necesidad o
resuelve cabalmente su problema, lo cual seguramente se logra si el director supo coordinar los
mejores procesos y funciones, con un personal capacitado y motivado, que aporta ideas y que
sabe y disfruta lo que hace en un espacio fsico dotado de informacin, instrumentos e incentivos congruentes con las actividades y tareas que realizan.

Proceso
Un proceso es cualquier parte de una organizacin que recibe insumos y los transforma en
productos o servicios, mismos que se espera sean de mayor valor para la organizacin que los
insumos originales,13 por lo que para generar bienes y servicios se cuenta con tecnologas de
servicio prototpico y tecnologas de manufactura prototpica.
Por ejemplo, los clientes van a ver al mdico o al abogado y los estudiantes y maestros se
renen en el saln de clases. Esto significa que los clientes pueden recibir un producto o servicio
en la medida de sus necesidades y que participan en el proceso de produccin.
En contraste, en la manufactura los bienes se producen de una vez y se inventaran para
su venta y consumo en otro momento; la produccin tiende a estar lejos de los consumidores.
Un esquema ilustrativo de la tecnologa de servicios en comparacin con la tecnologa de manufactura se presenta en el cuadro II.3.4.
CUADRO II.3.4. Tecnologa de servicio y manufactura con algunos ejemplos14
Servicio

Productos y servicios

Tecnologa de servicios
Produccin y consumo
simultneos
Produccin a la medida
Participacin del cliente
Produccin intangible
Intensiva en mano de obra

Producto
Tecnologa de manufactura
Bienes inventariados para consumo
posterior
Produccin estandarizada
Ncleo tcnico alejado del cliente
Salidas tangibles
Intensiva en capital

Ejemplos

Lneas areas
Hoteles
Empresas consultoras
Instituciones de salud
Bufetes legales

Ventas de alimentos rpidos


Bancos
Cosmticos
Bienes races
Corredores de bolsa
Tiendas minoristas

Empresas embotelladoras
Siderrgicas
Fbricas de automviles
Minas
Empresas cementeras
Plantas de procesamiento de
alimentos

Un desglose mayor del proceso se muestra en el cuadro II.3.5, en donde puede apreciarse el
contexto y la aplicacin de las tecnologas de servicio o producto, segn sea el caso.

13

14

Chase, R., Jacobs, F. y Aquilano, N. (2005). Administracin de la produccin y operaciones (10a. ed.). Mxico: Mc
Graw Hill, p. 114.
Daft, R. (2000). Teora y diseo organizacional (6a. ed.). Mxico: Thompson, p. 130.

DESCRIPCIN DEL MEDIO AMBIENTE INTERNO

CAPTULO 3 133

CUADRO II.3.5. Ejemplos de procesos y su contexto


Empresa

Insumos

Nissan
Mexicana

Aguascalientes,
Mxico

Partes y componentes
Mano de obra
Equipo de una lnea de
ensamblaje
Energa

Ensamble etapas
1, 2, 3

Producto:
Automvil
(modelo TIIDA)

Mc Donalds

En cada
restaurante

Carne (para
hamburguesas)
Lechuga
Jitomate
Papas
Mano de obra calicada
Equipo

Freido y venta

Productos:
Hamburguesas
Papas a la
francesa Servicios:
Venta

Hospital de
Mxico

Ciudad de
Mxico

Paciente
Equipo especializado
Mdicos
Tcnicos
especializados
Materiales

Proceso

Producto y/o
servicio

Lugar

Servicios:
Tratamientos y
cuidados

Es importante considerar que el sector de servicios cada da cobra mayor importancia, principalmente en los pases desarrollados, hecho que se est extendiendo a los pases menos desarrollados.
Los servicios generan cerca de las tres cuartas partes del Producto Interno Bruto y representan las cuatro quintas partes de todos los empleos generados, y slo estos dos indicadores
muestran la urgencia de atender ms las tecnologas de servicios, donde se presentan mayores
interacciones con los clientes que demandan mayor especializacin de parte de sus oferentes.

Funciones
Por lo que se refiere a funciones, stas se definen como las actividades de un individuo en una
posicin particular. Describe el comportamiento que se espera de ste cuando ocupa una posicin determinada en el sistema organizacional, sin importar de quin se trate.15
El concepto funcin tambin se ha manejado como rol y como operacin, pero en todos
los casos expresa que se trata de actividades y tareas que alguien realiza, que es una posicin que
tiene responsabilidades especficas.
En este sentido, habra que considerar las ya seis clebres operaciones que desarrollan todas
las empresas, segn el punto de vista de Henri Fayol, complementadas con algunas otras que
vienen a integrar las principales funciones prototipo que en la actualidad se pueden asignar a
todas las categoras de organizaciones (vase el cuadro II.3.6).

15

Kast, F. E. y Rosenzweig, J. E. (1987). Administracin en las organizaciones (4a. edic., 2a. ed. en espaol). Mxico:
Mc Graw-Hill, p. 320.

134

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

CUADRO II.3.6. Funciones de todas las organizaciones


De Henri Fayol16
Tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin)
Comerciales (compras, ventas, cambios)
Financieras (bsqueda y gestin de los capitales)
De seguridad (proteccin de los bienes y de las personas)
De registro o contabilidad (inventario, balance, costos, estadsticas)
Administrativas (previsin o planeacin, organizacin, integracin, direccin y control)
Otras:
Investigacin y desarrollo (invenciones, innovaciones, desarrollos tecnolgicos, nuevas teoras)

Todo indica que en el cuadro II.3.6 se encuentran las funciones ms importantes de las organizaciones, cualesquier otra que pudiera pensarse, por ejemplo Recursos humanos ya est incluida
en las funciones administrativas, en el apartado de integracin. Se podra decir tambin que hace
falta la funcin de mercadotecnia, a lo que se contestara que se incluye en las funciones comerciales.Y as sucesivamente, cualquier otra funcin encuentra su lugar en alguna de las antes
mencionadas. El lector puede agregar alguna otra que faltara.
Por otro lado, cuando se define el concepto proceso como un conjunto de operaciones en
secuencia para llegar a un resultado, entonces se entiende que es una serie de funciones o combinacin de funciones en donde participan las reas involucradas para alcanzar el resultado esperado, y aportan lo que necesita el proceso o proyecto de que se trate (vase la figura II.3.2).
Director

IyD

Ingeniera

Manufactura

Mercadotecnia

Administrador del
proyecto o proceso 1
Administrador del
proyecto o proceso 2

FIGURA II.3.2. Estructura matricial para operar un proceso o proyecto.

Este proyecto o proceso de matriz es la clsica forma organizacional especializada, combina


las propiedades del proyecto o proceso (puro) con las propiedades de la estructura funcional, y
cada uno utiliza a personas de diferentes reas funcionales.
El administrador de proyecto o proceso 1, 2,n decide qu tareas se desempearn y cundo,
pero los administradores funcionales determinan qu personas y qu tecnologas se utilizarn. Si se elige la forma de matriz, los diferentes proyectos o procesos (renglones de la matriz)
toman prestados recursos de otras reas funcionales (columnas). Despus el director general
decide si va a utilizar una forma de matriz dbil, equilibrada o fuerte.
16

Fayol, H. (1991). Administracin industrial y general (28a. reimpresin, primera ed. en espaol en 1961). Mxico:
Herrero Hermanos, p. 129.

DESCRIPCIN DEL MEDIO AMBIENTE INTERNO

Esto establece si los administradores del proyecto o procesos tienen poca, igual o ms autoridad que los administradores funcionales
con quienes negocian la asignacin de recursos.
Otra opcin para manejar los procesos es asignar alguno o algunos de esos procesos a otra empresa o pas, segn como se muestra
en la cpsula adjunta.

Recursos, capacidades y competencias17


Como se puede apreciar por los procesos y las funciones que realizan
las organizaciones, es necesario que stas cuenten con personal especialmente dotado y capacitado con el fin de que las organizaciones
exitosas puedan mantener e incluso incrementar su competitividad.

Recursos
Son la fuente de las capacidades de la organizacin. A su vez, stas son la fuente de sus competencias centrales que son el pilar de
las ventajas competitivas. Normalmente, los recursos en s no producen ventajas competitivas, lo que lo produce es la conjuncin exlusiva de varios recursos.
En las organizaciones se distinguen dos categoras de recursos:

135

CAPTULO 3

psula ilustrativa
Boeing 77718
En Boeing, las tcnicas efectivas de
administracin del proyecto fueron
esenciales para el establecimiento
tanto del sistema de ensamblaje
del 777 como de su programacin y
fabricacin.
Veinte por ciento del 777 se
construye en Japn, en colaboracin
con Australia (timn), Irlanda del
Norte y Singapur (engrane de la nariz),
Korean Air (punta del ala), Brasil
(ensamble de la aleta y la punta del
ala) e Italia (alerones exteriores).

Los recursos tangibles son los que se pueden ver, tocar, contar y
ocupan un lugar en el espacio como por ejemplo el terreno, las
instalaciones, las mquinas y los organigramas que bien se pueden clasificar en cuatro apartados:
1.
2.
3.
4.

Financieros (financiamiento, rentabilidad)


De la organizacin (organigrama, sistemas)
Materiales (instalaciones, planta productiva)
Tecnolgicos (patentes, marcas, registros)

Los recursos intangibles no se pueden ver, tocar o contar. Incluyen bienes que normalmente tienen profundas races en la historia de la empresa y que se han ido acumulando con el tiempo.
En la economa global dicen Quinn, Anderson y Finkelstein
que el xito de una compaa radica ms en sus capacidades intelectuales y las de sus sistemas, que en sus activos materiales.
Que la capacidad para administrar el intelecto humano y
para convertirlo en productos y servicios tiles se est convirtiendo, aceleradamente, en una habilidad crtica para los
ejecutivos de nuestra era.19

17

19

Hitt, M., Ireland, R. y Hoskisson, R. (2004). Administracin estratgica (5a. ed.).


Mxico: Thompson, pp. 81-88.
Quinn, J. B., Anderson, P. y Frinkelstein, S. (1996). Making the most of the best,
Harvard Business Review, 74 (2), pp. 71-80.

18

bid, Chase, R. y col., p. 81.

136

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Los tres tipos de recursos intangibles ms importantes se clasifican en:


Humanos (conocimientos, confianza, capacidad de los administradores, rutinas)
Para innovar (ideas, capacidad cientfica, capacidad innovadora)
De prestigio (reputacin entre los proveedores y clientes, marca, calidad)
Como los recursos intangibles son menos visibles, los competidores tienen mayor dificultad para conocerlos, comprenderlos e imitarlos; por eso es que las empresas prefieren
depender de estos recursos ms que de los recursos tangibles para fundar sus capacidades y
competencias centrales.

Capacidades
Se refiere al talento o facultad que permite a las empresas asignar recursos que a propsito han
sido integrados con el objeto de alcanzar un estado final deseado. El fundamento de muchas
capacidades se encuentra en las habilidades y conocimientos de los empleados y, con frecuencia
tambin en la experiencia de los procesos y las funciones.
Por lo general, las empresas que desarrollan las capacidades de su personal consideran que:
La persona que sabe cmo hacer las cosas siempre tendr trabajo, pero la que entiende el porqu,
siempre ser su jefe.20

Sin duda una de las capacidades vitales de la organizacin es el conocimiento, pero ste slo adquiere
valor cuando es aplicado y transmitido a las operaciones del negocio (vase el cuadro II.3.7).
CUADRO II.3.7. Ejemplos de capacidades desarrolladas
por reas funcionales
rea funcional

Capacidades

Ejemplo

Distribucin

Uso de tcnicas logsticas para distribuir

Grupo Bimbo
Coca-Cola
Pepsico

Recursos Humanos

Motivar, delegar responsabilidades, seleccionar y conservar a empleados

Southwest Airlines
Aerojet
Grupo Bimbo

Marketing

Promover con xito productos de marca

Gillete
Liverpool
Palacio de Hierro

Produccin

Elaborar productos confiables por sus habilidades para disear y fabricar

Caterpillar
Honda
Sony

Investigacin y
Desarrollo

Desarrollos tecnolgicos para cultivos agrcolas

Dupont

Flexibilidad para elaborar y aplicar frmulas de alimentos


globales

Mc Donalds

Dominar la tecnologa digital

Electronics

20

Forbes (mayo17-1999). Thoughts on the business of life. Forbes, p. 352.

DESCRIPCIN DEL MEDIO AMBIENTE INTERNO

CAPTULO 3 137

Segn se puede observar en el cuadro II.3.7 son las reas funcionales de las organizaciones,
as como los procesos y, desde luego, que tambin alguna otra actividad, las que suelen desarrollar
las capacidades de los trabajadores y de la organizacin. Por tanto, es fcil detectar el resultado
sobresaliente, por ejemplo, de Bimbo en la distribucin, de Honda en la produccin de motores
o de Southwest Airlines en la motivacin (administracin) de sus recursos humanos.
Es tal la importancia de las capacidades en la competitividad, que algunas organizaciones
han creado el puesto de director de aprendizaje, con el propsito de crear un ambiente propicio
donde el conocimiento sea difundido entre los empleados.
Estas empresas tienen la creencia de que el xito futuro depender de competencias que, tradicionalmente,
no han sido administradas ni medidas en la prctica, incluso la creatividad y la velocidad con la que se aprende
y comparten las nuevas ideas.21

Competencias
Son los recursos y las capacidades que sirven de fuente para sustentar la ventaja competitiva que
la empresa tiene sobre sus rivales; pero no todos los recursos y capacidades tienen potencial para
sentar las bases de la ventaja competitiva. Este potencial se concentra cuando los recursos y las
capacidades renen las siguientes caractersticas:
Valiosos:
Cuando permitan a la empresa aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas.
Raros:
Cuando slo los poseen unos cuantos o ningn competidor, actual o potencial.
Caros de imitar:
Cuando, dado su costo, otras empresas no los pueden obtener o estn en desventaja para obtenerlos (marca, cultura, relaciones interpersonales, conanza, amistad con clientes y proveedores).
Insustituibles:
Cuando no tienen equivalentes estructurales.

Se deben destacar dos categoras de competencias:


1. Las capacidades de los administradores son importantes porque permiten a la empresa aprovechar sus recursos.
2. Las capacidades del producto son importantes porque satisfacen los cambiantes gustos de los
consumidores mediante productos innovadores y productos mejores que los existentes.
El ejemplo que manifiesta la importancia de los recursos, capacidades y competencias es el
ranking de los 25 poderosos de Fortune, que es una lista de los 25 empresarios ms influyentes del mundo en cuanto a su bro internacional en el que todos los empresarios son lderes mundiales y todas sus empresas se destacan por alguna o algunas capacidades y/o competencias
(vase la cpsula en la siguiente pgina).
En la lista de la cpsula ilustrativa aparece en primer lugar Steve Jobs por su habilidad, dice
Fortune, para transformar en objetos de arte los tradicionales chips, plstico y software que se
esconden en computadoras y otros aparatos tecnolgicos.
21

Baldwin, T. y Danielson, C. (2000). Building a learning strategy at the top: interviews with ten of Americas
CEOs, Business Horizons 43(6), pp. 5-14.

138

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

psula ilustrativa
Los 25 poderosos de
fortune22
Nombre

En su haber tambin destac ser el creador del popular Mac, del


famoso iPod y la biblioteca de canciones iTunes, que ha embarcado
la msica en la nueva era digital y subray que en su ms reciente
acierto est el iPhone.
Nosotros no pensamos en trminos de poder. Pensamos en
cmo crear productos innovadores que sorprendan y encanten a nuestros clientes. Clientes fieles y felices es lo que da a
Apple su fuerza, dijo Jobs.23

Empresa

1. Steve Jobs

Presidente de Apple

2. Ruper Murdoch

Presidente de News Corp

3. Lloyd Blankfein

Presidente de Goldman Sach

4. Eric Schmid, Larry


Page y Sergei Brin

Google

Tcnicas para evaluar el medio ambiente


interno24

5. Warren Buffett

Presidente de la Berkshire
Hathaway

6. Rex Tillerson

Presidente de Exxon Mobil

7. Bill Gates

Presidente de Microsoft

Las tcnicas permiten medir los recursos y las capacidades competitivas de la empresa y, a su vez, preparar el terreno para adecuar
la estrategia al entorno externo y a los recursos, capacidades y
competencias internas.

8. Jeff Immelt

Presidente de General Electric

9. Katsuaki Watanabe

Presidente Toyota

10. A. G. Lafley

Presidente Procter & Gamble

11. John Chambers

Presidente de Cisco

12. Lika-Shing

Presidente de Cheung
Kong Holdings/Hutchinson
Whampua

Evaluacin de la estrategia
La mejor forma de saber si est funcionando bien la estrategia
actual, es a travs de dos parmetros empricos:
1) Los objetivos financieros y los objetivos estratgicos.
2) El desempeo (debe ser superior al promedio de la industria
a la que pertenece la empresa). Las principales dimensiones
se presentan en el cuadro II.3.8.

13. Lee Scott

Presidente de Wal Mart

14. Lakshmi Mittal

Magnate de la industria siderrgica

15. Jamie Dimon

Presidente de J. P. Morgan
Chase

16. Mark Hurd

Presidente de Hewlett Packard

17. James Mc Nerney

Presidente de Boing

18. Marus Kloppers

Presidente de BHP Billiton

CUADRO II.3.8. Dimensiones para evaluar la


efectividad de la estrategia
Dimensin

Cmo crecen (rpido, lento o casi al mismo ritmo del mercado; se tiene incremento, decremento o estabilidad).

Clientes

Cmo crece el nmero de clientes nuevos se


estn conservando los clientes actuales.

Utilidad

Los mrgenes aumentan o disminuyen cmo


se encuentran con respecto a la competencia.

Utilidad neta
(tendencia)

Cmo se comporta la utilidad/inversin y el valor econmico agregado. Cmo se encuentran


con respecto a la competencia.

Desempeo
interno

Costo unitario, tasa de defectos, motivacin y


moral de los empleados, rechazos, reclamaciones, inventario.

Valor de las
acciones

Cmo se comportan frente a las empresas del


mismo sector.

19. Steve Schwarzman Presidente de Blackstone


20. Carlos Slim

Presidente de Telmex

21. Steve Feinberg

Presidente de Cerberus

22. Indra Nouyi

Presidente de Pepsico

23. Ratan Tata

Presidente de Tata Group

24. Bod Igor

CEO de Walt Disney

25. Bernard Arnault

Presidente de LVMH

Situacin

Ventas

Contina
23
22

Fortune (nov. 2007). Los 25 poderosos


de Fortune. Fortune.

24

Diario Monitor (29 nov. 2007). Slim ocupa el lugar 20 como ms influyente.
Diariomonitor, 1B.
Thompson, A. y Strickland, A. J. III (2004). Administracin estratgica (13a. ed.).
Mxico, Mc Graw-Hill, cap. 4.

DESCRIPCIN DEL MEDIO AMBIENTE INTERNO

CAPTULO 3 139

Continuacin

Imagen y
prestigio

Cmo las ven los clientes, proveedores.

Liderazgo

La empresa es lider en tecnologa, innovacin,


comercio electrnico, calidad, oportunidad en
entrega, precios, nuevos productos.

Al volver operativo el cuadro II.3.8 se obtienen los indicadores (datos) de las dimensiones
de la empresa y al compararlos contra los de la competencia, el administrador, de inmediato,
podr detectar cul es la situacin de su empresa y estar en posicin de formular o reformular
nuevas estrategias.

Fortalezas y debilidades
El anlisis de las fortalezas y debilidades proporciona una buena perspectiva para saber si la posicin
interna de la empresa es slida o endeble y se debe ajustar con el anlisis de la situacin externa.
Este tipo de anlisis permite conocer las fortalezas y debilidades mediante la definicin de
las reas funcionales clave de la organizacin y detectar cules son las principales fuerzas que
caracterizan a dichas reas clave; sin embargo, es importante que el analista conozca el funcionamiento de cada rea y sistematice su informacin para sacar conclusiones y de ah tomar
decisiones.
Una propuesta es la que se presenta, a manera de ejemplo, en el cuadro II.3.9 que muestra
las funciones clave y algunas dimensiones de las mismas. El listado slo es indicativo, mas no
extensivo de todos los factores.
Adicionalmente, conviene mencionar que las reas clave y sus respectivas dimensiones sern
diferentes segn el tipo de organizacin de que se trate, esto es, sern diferentes si la organizacin es una empresa, una escuela, un hospital, una crcel, el ejrcito o una iglesia.
CUADRO II.3.9. Fortalezas y debilidades de reas funcionales clave de una empresa
rea funcional
clave
Administracin

Mercadotecnia

Produccin y
operaciones

Dimensin

Reactivo (pregunta) (escala)

Fuerza

Planeacin

Conoce los objetivos de su empresa?


( ) MB (  ) B ( ) R ( ) Poco ( ) Nada

Direccin

Se delega autoridad y se comparte responsabilidad?


( ) siempre ( ) casi siempre ( ) algunas veces
(  ) poco ( ) nunca

Producto

La calidad de nuestros productos es:


( ) MB (  ) B ( ) R ( ) mala ( ) muy mala

Precio

Los precios respecto a los de la competencia son:


( ) Mucho ms elevados
( ) Ms elevados
( ) Iguales
(  ) Ms bajos
( ) Mucho ms bajos

La modernidad de la maquinaria y equipo respecto a la


competencia es:
( ) Mucho ms avanzada
(  ) Ms avanzada
( ) Igual
( ) Menos avanzada
( ) Mucho menos avanzada

Tecnologa

Debilidad




Contina

140

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Continuacin

Capacidad
instalada

Finanzas

Liquidez

Rentabilidad

Utilizada al
( ) 100%
( ) 80%
(  ) 60%
( ) 40%
( ) 20%

La capacidad para cumplir compromisos inmediatos, con


respecto a la competencia es:
( ) Mucho mejor
(  ) Mejor
( ) Igual
( ) Ligeramente menor
( ) Psima

El rendimiento sobre activos totales (utilidad neta/activas totales), con respecto a la competencia es:
( ) Mucho mejor
(  ) Mejor
( ) Igual
( ) Ligeramente menor
( ) Psima

El fundamento para elaborar el cuadro II.3.9 es definir las reas funcionales clave con sus
respectivas dimensiones y disear un instrumento (puede ser un cuestionario) con una escala de
segmentos en nmeros impar, que indiquen cul es la situacin de cada reactivo. Adems, poner
una  en el segmento que se considere indicativo de la situacin sirve para saber si es fuerza o
debilidad.
Desde luego slo dos dimensiones del rea funcional clave no son suficientes para tomarlo
como representativo de cmo se encuentra esa rea funcional clave, por lo que el analista deber
incluir todas las dimensiones que, dada su experiencia, considere que se deben incluir.
En el cuadro II.3.10 se presenta una relacin mayor de las dimensiones que se podran
agregar en cada rea funcional, con el propsito de disponer de mayores opciones que pueden
conducir a disear mejoras estrategias.
El mismo cuadro II.3.9 a pesar de contener dos dimensiones de cuatro reas funcionales
clave se podra deducir que se trata de una empresa que se encuentra operando de manera ms
que satisfactoria, con un liderazgo autocrtico que tal vez funcione bien porque se trata de una
empresa manufacturera con personal poco profesionalizado.
CUADRO II.3.10. reas funcionales clave y sus dimensiones en una empresa
rea funcional clave

Dimensin

Administracin

Planeacin, organizacin, integracin, direccin, control.

Produccin y operaciones

Proceso, capacidad, inventario, fuerza laboral, calidad, mantenimiento, refacciones, programacin,

Comercializacin

Compras: proveedores, garantas, calidad, oportunidad, precios,


Marketing: producto, precio, plaza, promocin, postventas,
Ventas: inventario, transporte, canales, precios, cobranza,
Distribucin: logstica.

Finanzas

Liquidez, aplazamiento, actividad, rentabilidad, crecimiento.


Decisiones de inversin, flujos de efectivo, decisiones de dividendos, estructura de capital, financiamiento, presupuesto,
Contina

DESCRIPCIN DEL MEDIO AMBIENTE INTERNO

CAPTULO 3 141

Continuacin

Contabilidad

Contabilidad financiera, contabilidad de costos, impuestos, procesamiento


de datos,

Seguros y finanzas

Proteccin de personas, proteccin de bienes.

Investigacin y desarrollo

Nmero de investigadores, presupuesto para I y D, patentes, marcas, asistencia tcnica, regalas.

El nmero de dimensiones puede ser muy amplio y se pueden o deben incluir las que el
analista considere que son las ms relevantes. Al procesar, analizar y discutir los resultados del
cuestionario, sin duda, se podrn formular estrategias que harn a la empresa ms competitiva,
puesto que de esta manera, se encontrar en posibilidad de desplegar mejor sus recursos, capacidades y competencias internas.

Cadena de valor
El modelo de ventaja competitiva de M. Porter se integra de tres partes fundamentales:
1. Las cinco fuerzas de la competencia (tratado en captulo anterior).
2. Las estrategias genricas (se tratar posteriormente).
3. La cadena de valor.
La cadena de valor se refiere al anlisis interno de una organizacin, una vez que se conocen
cules son las cinco fuerzas del mercado que impactan en la organizacin y cmo se contrarrestan esas fuerzas con tres estrategias genricas. Esta cadena de valor muestra cmo se genera valor
en la operacin matemtica de ingresos totales menos costos totales de todas las actividades que
se llevan a cabo en el desarrollo y comercializacin de los bienes.
Una empresa ser rentable siempre y cuando los ingresos totales excedan los costos totales
incurridos en la creacin y la entrega del producto o servicio. Las empresas deben conocer y
entender no slo su propia cadena de valor, sino tambin la de sus proveedores, distribuidores,
clientes y competencia.25
Lo valioso de la cadena de valor (cv) de Porter radica en que su esquema se puede aplicar a
cualquier tipo de organizacin, considerando las adecuaciones pertinentes en sus componentes fundamentales: actividades primarias, actividades de apoyo y margen. En la figura II.3.3 se
muestra el esquema base y su aplicacin en dos tipos de organizacin diferentes.
En la figura II.3.3 se observa que la base del esquema siempre sern los tres elementos fundamentales.
Las actividades de apoyo (lneas horizontales) cambiarn segn sea el tipo de organizacin.
Las actividades primarias, igualmente, cambiarn de acuerdo con el tipo de organizacin y,
muy importante, su secuencia podr ser en serie como cuando se trata de una empresa, o
bien, de eslabones intersectados en forma de anillos olmpicos cuando se trata de una institucin de educacin superior, puesto que estas actividades no se presentan en secuencia,
sino que son actividades donde cada una depende de las dems. Es as que la secuencia de las
actividades primarias cambian, segn el tipo de organizacin.
Margen, que es la diferencia entre los ingresos y los costos totales. Esta cv se puede evaluar de
manera semejante a la tcnica de fortalezas y debilidades, cambiando de esta ltima tcnica,
las reas funcionales clave, por los eslabones de la cv de Porter.
25

bid., David, R. F., p. 177.

142

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
a) Elementos de la cadena de valor

M
ar
ge

n
ge
ar

Actividades
de
apoyo

Actividades primarias
b) Cadena de valor aplicada a una empresa
Infraestructura de la empresa
Direccin de recursos humanos

ge

ar

Investigacin y desarrollo

Actividades
de
apoyo

MKT
y ventas

Servicio

ge

Logstica
externa

ar

Fabricacin

Logstica
interna

Abastecimiento

Actividades primarias
c) Cadena de valor aplicada a una institucin de educaccin superior (IES)
Infraestructura de la IES
Control escolar

ge

ar

Redes

Actividades
de
apoyo

Abastecimiento

Difusin

ar
g

en

Investigacin

Educacin

Actividades primarias

FIGURA II.3.3. Cadena de valor de M. Porter aplicada en dos organizaciones diferentes.

Matriz de evaluacin de factores internos (EFI)26


Tcnica que se basa ms en premisas subjetivas que en la rigurosidad de lo que pudiera llamarse
mtodo cientfico. As que, en esta tcnica es ms importante el estudio detallado de los factores
incluidos que los valores asignados. El diseo y mecnica de elaboracin es semejante al que se
present en la parte II, captulo 2 para evaluar el entorno externo mediante la matriz efe. Su
secuencia es la siguiente:
26

bid., David, R. F., pp. 149-151.

DESCRIPCIN DEL MEDIO AMBIENTE INTERNO

CAPTULO 3 143

Paso 1:
Diseo del formato (vase el cuadro II.3.11).
CUADRO II.3.11. Formato para evaluar el medio ambiente interno (EFI)
(1)
rea funcional
clave
Administracin
Comercializacin
Produccin
Finanzas
Contabilidad
Seguros y fianzas
IyD

(2)
Factor interno
clave

(3)
Peso o
ponderacin

(4)
Calicacin
(1-4)

(5)
Valor ponderado

Fortalezas
1
2
.
.
.
n
Debilidades
1
2
.
.
.
n

 = 1.00

 = 1-4

Paso 2 (columna 1):


Se definan las reas funcionales clave de la organizacin.
Paso 3 (columna 2):
De cada una de las reas funcionales clave se determinan sus fortalezas y debilidades. Es conveniente apoyarse en porcentajes, ndices y otros indicadores importantes.
Paso 4 (columna 3):
Se asigna un peso o ponderacin a cada factor (fortaleza y debilidad). Esta ponderacin va de
0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). El valor asignado a determinado factor indica la
importancia relativa de ste para que sea exitoso en la industria de la empresa. Los factores, no
importa si son fortaleza o debilidad, que producen mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores ms altos. La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.
Paso 5 (columna 4):
Se califica cada factor clave con una escala entre uno y cuatro para indicar:
4: fortaleza mayor
3: fortaleza menor
2: debilidad menor
1: debilidad mayor
Las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del peso, del paso 4, se basan
en la industria.
Paso 6 (columna 5):
Los datos de la columna (5) se obtienen multiplicando los valores de la columna (3) con los valores de la columna (4) para tener un valor ponderado.

144

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Paso 7:
Sume los valores ponderados de la columna (5) para obtener el valor ponderado total de la empresa que se debe encontrar entre 1.0 y 4.0.
Paso 8:
Se interpretan los resultados, se formulan estrategias o tcticas y se emprenden acciones.
El valor ponderado ms alto posible es 4.0 y el ms bajo es 1.0. El valor ponderado total promedio es 2.5. Un valor superior a 2.5 y cercano a 4.0 o 4.0 indica una posicin interna slida,
mientras que un valor inferior a 2.5 y cercano a 1.0 indica una posicin interna dbil.
Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una debilidad, dicho factor debe
ser incluido dos veces en la matriz efi y asignar un valor y una clasificacin (o calificacin) a las
dos modalidades.

Aplicacin de la matriz EFI


Paso 1:
Se utiliza el formato propuesto (cuadro II.3.11)
Paso 2:
De acuerdo con el formato (cuadro II.3.11), en la columna (1) se determinan las reas funcionales clave de la organizacin.
Para este ejemplo se supone que se trata de una Institucin de Educacin Superior (ies),
hipottica donde sus reas funcionales clave son:
Educacin (docencia)
Investigacin
Difusin de la cultura, y otras como
Control escolar
Deporte y recreacin
Vinculacin con el sector productivo
Este segundo paso se expresa en la columna (1), de acuerdo con lo que se muestra en el cuadro
II.3.12.
CUADRO II.3.12. Evaluacin del medio ambiente interno de una
institucin de educacin superior
(1)
rea funcional
clave

(2)
Factores internos clave:

(3)
Peso o
ponderacin

(4)
Calicacin
(1-4)

(5)=(3)(4)
Valor
ponderado

0.11

0.44

0.08

0.24

0.12

0.48

Fortalezas
1. Becas a personal acadmico por productiAcadmica
vidad. El monto puede rebasar 20 salarios
De investigacin
mnimos
De difusin de la
cultura
2. Reconocimiento nacional y mundial a la
Control escolar
calidad de sus programas y egresados de
reas tcnicas
Deporte y
recreacin
3. Cuerpos acadmicos del ms elevado nivel
Vinculacin con el
para investigar en su rea
sector productivo

Contina

DESCRIPCIN DEL MEDIO AMBIENTE INTERNO

CAPTULO 3 145

Continuacin

4. Centros de investigacin en reas clave de


conocimiento y en espacios geogrcos
estratgicos

0.10

0.40

5. Voluntad poltica para vincularse institucionalmente con el sector productivo

0.07

0.21

6. Facultad para ejercer recursos autogenerador. 0.58

0.10

0.40

0.06

0.12

Debilidades
1. Reducido nmero de personal acadmico
con Ph. D. de EUA y Europa
2. No existe la figura de doble titulacin

0.04

0.08

3. Escasos programas acreditados por instituciones internacionales de prestigio

0.05

0.10

4. Ms de 20 aos con presupuesto nmo


para la investigacin y desarrollo tecnolgico

0.12

0.12

5. rea de edicin con problemas de edicin


y distribucin. Pocos artculos ISI y pocos
libros.

0.08

0.08

6. Sistemas de informacin y control con


series deciencias tcnicas.

0.07

0.07

=

1.00

2.74

Paso 3:
Se estudia cada una de las reas clave; es decir, se elabora un diagnstico de esas reas funcionales
clave para determinar sus fortalezas y debilidades. Se anotan en la columna (2) del cuadro II.3.12
slo las ms importantes, procurando que su nmero no exceda de 15, entre fortalezas y debilidades. Para el caso hipottico de la ies result lo que se presenta en la columna mencionada.
Paso 4:
Asignacin de peso o ponderacin a cada factor (fortalezas y debilidades):
Si todos los factores tuvieran la misma importancia para que la ies fuese exitosa, entonces el
peso sera 1.0/12 = 0.083.
Como no todos los factores tienen la misma importancia, el grupo evaluador consider que
los pesos son los que se reportan en la columna (3) del formato.
Paso 5:
Se califica cada factor con la escala que se mencion de 1 a 4, segn sea fortaleza o debilidad.
El grupo calificador que conoce muy bien la ies (hipottica) estim que las calificaciones ms
apropiadas son las que se registran en la columna (4) del formato. Observe que las fortalezas tienen calificacin de 4 y 3, en tanto que las debilidades sus calificaciones de 2 y 1.
Paso 6:
Se multiplican los valores de las columnas (3 y 4) para obtener los datos de la columna (5).
Paso 7:
Sume los valores ponderados de la columna (5) para obtener el valor ponderado total de la ies
que se debe encontrar entre 1.0 y 4.0. El valor resultante, que se anota, fue 2.74.

146

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Paso 8: Interpretar resultados:


El valor ponderado total de 2.74 indica que se trata de una ies que opera en buenas condiciones,
puesto que el 2.74 al estar arriba de 2.50, que es el promedio, puede dar tranquilidad a sus dirigentes, por cuanto que internamente s estn poniendo atencin a los factores del sector que pueden
afectarle.
No obstante, son todava muchos los puntos en que pueden mejorar.
Si fuera vlida la proporcin aritmtica de que 4.0 es estar 100% bien, la cantidad que falta por cubrir; es decir, 4.00 2.74 = 1.26 equivale casi a una tercera parte que se puede mejorar.
Al estar detectados los pesos y las calificaciones de los factores clave, salta a la vista que cuenta con
cuatro grandes fortalezas (becas, cuerpos acadmicos, centros de investigacin y facultad para ejercer recursos) que son el pilar de la institucin.
Sus dirigentes no deben descuidarlas.
Las debilidades mayores que sobresalen son el presupuesto, el rea editorial, y los sistemas de informacin y control.
De continuar en estas condiciones la ies ser una institucin dedicada ms bien a la docencia puesto
que tendern a desaparecer la investigacin y la difusin de su cultura que tiene obligacin de dar
a conocer y compartir con la comunidad cientfica en lo particular y con la sociedad en general.
Por otro lado de seguir con poca atencin a la informacin y al control, se tendr una ies con duplicidades de informacin, trmites acadmicos-administrativos lentos y caros y, un gran dispendio de
recursos, entre otros problemas de administracin de educacin superior.

B
C

TRMINOS FUNDAMENTALES

Cadena de valores (tcnica)


Capacidades
Consejo de administracin
Estructura matricial
Evaluacin de la estrategia
(tcnica)

Fortalezas y debilidades (tcnica)


Funcin o rol
Matriz EFI (tcnica)
Medio ambiente interno
Propietarios o stakeholders
Recursos

Tecnologa de manufactura
Tecnologa de servicio

RESUMEN
El hombre y las organizaciones inciden en el curso de
la naturaleza, que por acciones u omisiones, pueden
alterar los procesos y llevar a consecuencias irreversibles de extincin. Una razn suciente para estudiar
qu sucede en lo que se conoce como medio ambiente
interno organizacional.
Los resultados de los quehaceres internos conducen a
tener organizaciones que sobreviven y se desarrollan,
y otras que se debilitan y mueren. Son tan importan-

tes sus habilidades para adaptarse al entorno externo,


como el manejo de sus recursos internos para desarrollar sus capacidades y competencias
El medio ambiente interno se encuentra conformado
por los propietarios o stakeholders, consejo de administracin y empleados que al interactuar integran una
cultura que hace fuerte o dbil a la organizacin. La cultura no es la nica variable de xito, pero s un facilitador o inhibidor de las estrategias que se implantan.

DESCRIPCIN DEL MEDIO AMBIENTE INTERNO

En el medio ambiente interno tienen lugar los procesos


y las funciones organizacionales, por medio de stos
se alcanzan los nes, los cuales sern ecientemente
alcanzados en la medida en que hayan sido ecientes
los procesos y las funciones. Un proceso es cualquier
parte de una organizacin que recibe insumos y los
transforma en productos o servicios, mismos que se
espera sean de mayor valor para la organizacin que
los insumos originales.
Por su parte, las funciones son actividades y tareas que
alguien realiza en una posicin que tiene responsabilidades especcas. Las funciones que todas las organizaciones realizan son:

Produccin
Comercializacin
Finanzas
Contabilidad
De seguridad
Administrativas

En la actualidad se hace extensivo el trabajo basado en


procesos, que no es otra cosa que una forma organizacional especializada donde se combinan las propiedades del proceso con las propiedades de la estructura
funcional.
Los procesos y las funciones son generadores de organizaciones competitivas, en la medida que encuentran la
mejor combinacin de recursos (tangibles e intangibles)
que llevan al desarrollo de las capacidades, que a su
vez conduce al despliegue de competencias que tienen
sentido cuando son valiosas, raras, difciles de imitar e
insustituibles.
Se han propuesto tcnicas para evaluar la actuacin
del medio ambiente interno efectivas en su propsito y
las cuatro ms utilizadas son:

CAPTULO 3 147

Evaluacin de la estrategia
Consiste en evaluar parmetros empricos referidos
a objetivos y desempeo. Se basa en conocer y comparar las dimensiones de: ventas, clientes, utilidades,
desempeo interno, valor de las acciones, imagen y
prestigio, liderazgo.
Fortalezas y debilidades
Mecnica que sirve para denir las reas fundamentales clave de la organizacin, en seguida se estudian sus
dimensiones mediante un instrumento (puede ser un
cuestionario) que lleva a conocer si se trata de fortalezas o de debilidades para poder disear estrategias
competitivas.
Cadena de valor
Tcnica propuesta por M. Porter, basada en tres elementos bsicos: actividades primarias, actividades
de apoyo y margen. Puede adecuarse a cualquier tipo de organizacin. De igual manera que la tcnica anterior, una vez conocidos los eslabones se elabora el
cuadro para conocer las fortalezas y las debilidades,
que segn la situacin, conduce al diseo de estrategias competitivas.
Matriz de evaluacin de factores internos (EFI)
De igual manera que la matriz EFE de la parte II, captulo
2, mediante un proceso de ocho pasos que se concretan
en el formato de la matriz, se obtiene una calicacin
ponderada que se encontrar entre los nmeros 1 y 4
con media total ponderada de 2.5. Esta tcnica resulta
valiosa para los estrategas, puesto que de forma inmediata detectan sus fortalezas y debilidades con ponderaciones y calicaciones que proporcionan informacin
para acciones inmediatas o para formular estrategias
en horizontes de mayor cobertura y tiempo.

148

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

PREGUNTAS DE REVISIN
1. Cules son las aportaciones principales del captulo
6, de El arte de la guerra, del chino Sun tzu, que se
reere a debilidad y fuerza?
2. Por qu considera que es importante estudiar el
medio ambiente interno de las organizaciones?
Desde su punto de vista qu entorno, el externo o
el interno, es ms importante y por qu?
3. Quines integran el medio ambiente interno de
una organizacin, cules son sus funciones y cmo
generan la cultura?
4. Por qu la cultura es un factor que facilita o inhibe el
xito de las estrategias?
5. Mencione y explique cinco productos culturales
que tienen mayor impacto en la organizacin donde
trabaja o en la escuela en que estudia.
6. Dena los siguientes conceptos: proceso, funcin,
actividad y tarea. D un ejemplo de cada uno de ellos.
7. Explique mediante la metfora teatro-organizacin,
las actividades que existen entre ambos y cmo
llegan a conseguir sus objetivos por caminos semejantes.

8. Describa brevemente las tecnologas prototpicas


de servicio y de manufactura. Proporcione algunos
ejemplos para producir servicios, productos y ambos.
9. Cules son las funciones que realizan todas las organizaciones? Explique brevemente en qu consiste
cada una.
10. Mediante una estructura matricial, explique cmo
opera un proceso en interaccin con las propiedades
de la estructura tradicional.
11. Dena los conceptos: recursos, capacidades y competencias.
12. Elabore una semblanza de la situacin que guardan
los conceptos (recursos, capacidades y competencias) en una organizacin que usted elija para hacer
este ejercicio.
13. Por qu en los 25 poderosos de Fortune del ao
2007, Steve Jobs, presidente de Apple, fue seleccionado como el nmero uno?
14. Mencione seis tcnicas para evaluar el medio
ambiente interno.
15. En qu consiste la matriz de evaluacin de factores
internos (EFI)? Aplique esta matriz en una Institucin
de Educacin Superior (IES)

ESTUDIO DE CASO
Actividad I: estudio de caso
27

Escuelas al alza
El Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM) obtuvo
el primer lugar del ranking de las mejores escuelas de
negocios de Amrica Economa, en el ao 2007, cuando
eran notorios los esfuerzos de las escuelas por mejorar la
calidad de sus programas.
Los esfuerzos de esta escuela de negocios por potenciar
su calidad acadmica con Ph. D. egresados de universidades de todo el planeta le han dado resultados.

27

Daz, R. y Aldunate, F. (20 ago. 2007). Escuelas al alza.


America Economa, 346; pp. 28-40. Adaptado.

Result la primera del ranking de 2007 de Las mejores


escuelas de negocios de Amrica Latina. En la metodologa que se aplic, el ITAM alcanz registros destacados
en cuatro de las cinco dimensiones:
1.
2.
3.
4.
5.

Composicin del faculty o excelencia del profesorado


Produccin intelectual
Internacionalizacin
Gestin
De redes y ambiente de negocios

En calidad docente, 37.2% de su plantilla de 86 profesores


con tiempo completo han obtenido un Ph. D. en alguna de
las 40 universidades ms reconocidas del mundo. Gracias
a esto, la escuela mexicana maneja el claustro de la regin

DESCRIPCIN DEL MEDIO AMBIENTE INTERNO

con mayor cantidad de doctores y graduados de estas universidades.


Por lo que se reere a produccin de conocimiento este
programa alcanz los resultados ms altos de la regin:

Paper ISI 2004-07 (47)


Referencias ISI (126)
Paper otras bases 2004-07(80)
Centros de investigacin (6)
Libros 2004-07 (23)

Se dice que estos resultados se consiguieron porque los


doctores que trabajan para la escuela mexicana tienden
a tener menos carga acadmica y ms tiempo para investigar que sus pares de otras universidades. Y tienen incentivos econmicos para quienes consignan los mejores
resultados en sus investigaciones.
Un esfuerzo que ha llevado al ITAM a ser la segunda
escuela de la regin con ms papers publicados en la base
ISI, considerada como la mejor y ms exigente seleccin
de estudios acadmicos del planeta. En este item son slo
superados por los acadmicos del MBA de la escuela de
Ingeniera de la Universidad de Chile.
No obstante, los papers publicados por el ITAM en ISI
son por mucho los ms referenciados por otros acadmicos
del mundo que a su vez publican en ISI, lo que denota an
ms la relevancia de estos estudios.
El ITAM, que tiene tambin un buen nmero de centros
de investigacin (aunque muy por detrs de las Fundao
Gentulio Vargas FGV- de So Paulo y Ro de Janeiro), se
ha transformado en uno de los ms importantes referentes de la regin a la hora de ver sus aportes en la generacin de conocimiento, junto a un excelente nivel de gestin
de red (como los llamados esfuerzos institucionales de las
escuelas para promover la insercin y actualizacin de sus
egresados) y al dinmico ambiente corporativo que ofrece
la ciudad de Mxico, posicionaron al ITAM en el primer
lugar del ranking de este ao.

CAPTULO 3 149

Instrucciones para el estudio del caso


1. Piense que usted es consultor del ITAM en su programa
de negocios, y que su director le ha solicitado un estudio para saber, con precisin, cul es el estado de la
situacin interna que guarda el programa de negocios.
El director desea que el estudio contenga, entre otros
puntos, los siguientes:

a) Diagnstico de cinco reas clave:


Calidad acadmica (composicin del faculty)
Produccin de conocimiento
Internacionalizacin
Gestin de redes
Ambiente de negocios
b) Esquema de la cadena de valor para el programa de
negocios.

c) Matriz

con su respectiva interpretacin de resultados, para emprender acciones inmediatas y


formar estrategias.
EFI

2. Presente un anexo que contenga Hechos, Problemas


y Soluciones que se desprenden del caso Escuelas al
alza.

Actividad II: estudio del medio


ambiente interno
De la empresa que ya seleccion (para aplicar los pasos de la administracin estratgica), o de su escuela,
presente un tercer avance que incluya:

a) Diagnstico del medio ambiente interno que, entre


otros aspectos, debe incluir la denicin de las
reas funcionales clave, con sus respectivas fortalezas y debilidades.
b) La elaboracin de la matriz EFI con su interpretacin
de resultados para tomar acciones inmediatas y/o
formar estrategias.

150

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

Bimbo
Estrategia de xito empresarial
R. Servitje
Es una resea que sirve como ejemplo de lo que hace y puede hacer una empresa mexicana, narrada por uno
de sus fundadores, el seor Roberto Servitje.
En la actualidad Bimbo es la segunda empresa de panicacin ms grande del mundo fundada en 1945, con
un sistema de distribucin que es reconocido por elevada eciencia en Mxico y fuera de Mxico; sus productos pueden encontrarse en el ms alejado y sencillo punto de venta.
Cuenta con ms de 100 marcas de reconocido prestigio, ms de 163 procesos certicados ISO-9000, cotiza
en la Bolsa Mexicana de Valores desde 1980, supera las 125 mil rutas con ms de 25 mil vehculos de reparto
que llegan a 600 mil puntos de venta en 16 pases, participa en importantes proyectos de labor social a favor de
la preservacin ecolgica, educativa, nutricional y de bienestar comunitario.
Por estos aciertos y dada la temtica del captulo, resulta provechoso saber cul es la losofa de sus fundadores, quienes han sabido transmitir y arraigar en todos sus empleados y que despus de ms de 62 aos, su
cultura que ha demostrado ser eciente, se consolida cada vez ms.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Su contenido:
Origen del Grupo Bimbo
Factores que impulsaron nuestro crecimiento
Nuestra columna vertebral
Filosofa de la empresa
Hacia una transformacin de la empresa
Cmo avanzar en la participacin
Una misin y un ideal
Una empresa ser lo que sea su personal y ste lo que sean sus jefes
Retos
Gobierno y sociedad
Apndice 1. Cronologa de fbricas
Apndice 2. Calidad y reingeniera

Instrucciones
Elabore un reporte en dos cuartillas que contenga:

Puntos o ideas que usted considera es lo ms importante.


Analogas o metforas de su vida relacionadas con la lectura.
Crtica constructiva al autor.
Su opinin.
Se acostumbra decir que el hombre vive para trabajar o que trabaja para vivir
La realidad es que el hombre se hace a travs del trabajo.
Roberto Servitje S. (1928- -)

DESCRIPCIN DEL MEDIO AMBIENTE INTERNO

CAPTULO 3 151

BIBLIOGRAFA
1. Parson, T. (1960). Structure and process in modern societies. Glencoe, Ill.,: The Free Press, p.17. Citado en Etzioni, A.
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competitive advantage: Implications for Strategy formulation. California Magnament Review, p.116. Citado en David,
F. R. (2003). Conceptos de administracin estratgica (9a.
ed.). Mxico: Pearson-Prentice Hall, p. 120.
3. Amrica economa (19 ago.01 sep. 2005). Escuelas de negocios. Encuesta. Amrica Economa, 305-306, p. 90.
4. Freiberg, K. y Freiberg, J. (1999). Cmo alcanzar el xito aun
estando totalmente Chiados!. Mxico: CECSA, p. 359.
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14. Daft, R. (2000). Teora y diseo organizacional (6a. ed.)


Mxico: Thompson, p. 130.
15. Kast, F. E. y Rosenzweig, J. E. (1987). Administracin en las
organizaciones (4a. edic., 2a. ed. en espaol). Mxico: Mc
Graw-Hill, p. 320.
16. Fayol, H. (1991). Administracin industrial y general (28a. reimpresin, primera ed. en espaol en 1961). Mxico: Herrero
Hermanos, p. 129.
17. Hitt, M., Ireland, R. y Hoskisson, R. (2004). Administracin
estratgica (5a. ed.). Mxico: Thompson, pp. 81-88.
18. bid., Chase, R. y col., p. 81.
19. Quinn, J. B., Anderson, P. y Frinkelstein, S. (1996). Parking
the most of the best, Harvard Business Review, 74 (2), pp.
71-80.
20. Forbes (may. 17-1999). Thoughts on the business of life
Forbes, 352.
21. Baldwin, T. y Danielson, C. (2000). Building a learning strategy at the top: interviews with ten of Americas CEOs,
Business Horizons 43(6), pp. 5-14.
22. Fortune (nov. 2007). Los 25 poderosos de Fortune. Fortune.
23. Diario Monitor (29 nov. 2007). Slim ocupa el lugar 20 como
ms inuyente. Diariomonitor, 1B.
24. Thompson, A. y Strickland, A. J. III (2004). Administracin
estratgica (13a. ed.). Mxico: Mc Graw-Hill, cap. 4.
25. bid., David, R. F., p. 177.
26. bid., David, R. F., pp. 149-151.
27. Daz, R. y Aldunate, F. (20 ago. 2007). Escuelas al alza.
Amrica Economa, 346; pp. 28-40. Adaptado.

Captulo

4
reas clave para resultados
(ACR) y
objetivos a largo plazo

152

CONTENIDO

Mapa conceptual

Objetivos estratgicos

El arte de la guerra:
Captulo 12: Atacar con fuego (Sun tzu)

Propsito estratgico
Por qu objetivos a largo plazo

Introduccin

A qu nivel se formulan los objetivos

Citas memorables

Proceso para formular objetivos

reas clave para resultados (ACR)


Denicin de ACR

Cpsula ilustrativa:
Muerte de un vendedor

Insumos para denir las ACR

Objetivos del captulo

ACR, enlace entre resultados del


diagnstico y objetivos a largo plazo

Trminos fundamentales
Resumen

Objetivos a largo plazo

Preguntas de revisin

Denicin de objetivos a largo plazo

Estudio de caso: prcticas


Produccin del avin Boeing 787
Dreamliner

Cpsula cultural:
Metas y golf
Clasicacin de objetivos

Lectura integradora recomendada:


El buscavidas

Cpsula ilustrativa:
Visin, misin y objetivos de diversas
empresas

Bibliografa

O BJETIV O S
Despus de leer el captulo, el alumno ser capaz de:
Identicar cules son las reas clave para lograr los resultados, tanto los que espera la institucin, como los que
son posibles de alcanzar por la situacin del entorno.
Explicar por qu es importante denir las reas clave para resultados, despus de conocer la visin y misin y,
despus de saber las condiciones en que opera u operar la organizacin, como consecuencia de sus oportunidades-amenazas y fortalezas-debilidades.
Conciliar la consecucin de objetivos de gran alcance que son institucionales, con los objetivos que resultan del
diagnstico para poder consensar las reas clave denitivas para resultados.
Comprender que los objetivos de la organizacin son como la estrella polar para los navegantes cuando no exista
la brjula. Sin estrella polar no haba gua para llegar al puerto, sin objetivos no hay destino al cual arribar.
Conocer y comprender los aspectos conceptuales ms importantes sobre objetivos como deniciones, naturaleza, cobertura o tipologa, entre otros, para poderlos aplicar con propiedad en el proceso de la administracin
estratgica.
153

Mapa conceptual
Proceso para su
formulacin
Nivel al que se
plantean
Por qu objetivos a
largo plazo?
Propsito
estratgico
Clasicacin

Denicin

OBJETIVOS A
LARGO PLAZO

Giro
Visin
Misin
EFE
EFI
Objetivos
institucionales

REAS CLAVE
PARA RESULTADOS
(ACR)
Denicin

154

REAS CLAVE PARA RESULTADOS (ACR) Y OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Atacar con fuego


El arte de la guerra,
Sun tzu, captulo 12: Atacar con fuego.

Existen cinco mtodos de atacar con fuego:


Primero, quemar a los soldados en su campamento.
Segundo, quemar las provisiones y los acopios.
Tercero, quemar los trenes de abastecimiento.
Cuarto, quemar los arsenales y los almacenes.
Quinto, quemar las lneas de transportacin (quemar las armas).
Siempre se debe disponer de los materiales para encender el fuego.
La mejor temporada para atacar con fuego es cuando el clima es
seco o ventoso.
Los das especiales para atacar con fuego son en los que la Luna est en las constelaciones de la Criba, la Pared, al Ala o el Travesao,
porque en esos momentos se levantan los vientos.
Si ha soplado el viento durante el da, a la noche amainar.
Quienes usan el fuego para apoyar sus ataques pueden lograr resultados tangibles; tienen la inteligencia de su lado; los que utilizan las
inundaciones, la fuerza.
El agua puede aislar a un enemigo, pero no puede destruir sus provisiones o su material.
Los soberanos ilustrados deben discutir los planeas para ir a la batalla
y los buenos generales deben ejecutar esos planeas con cuidado.
Si no hay inters por parte del Estado, no acte. Si no est seguro
del xito, no use a las tropas. Si no est en peligro, no pelee una batalla.
Un soberano no debe iniciar una guerra slo por clera, y un general
no debe pelear una guerra slo por resentimiento.
Un hombre colrico puede volver a ser feliz, al igual que uno resentido puede sentirse contento otra vez, pero un estado que ha perecido
nunca puede revivir, ni un hombre muerto no puede volver a la vida.

Introduccin

3
6
1

11

15
7

12
13

8
9
10

14
P

FIGURA II.4.1. Esquema del procesos de administracin estratgica para ubicar

el captulo, los bloques y el tema. (Parte II, captulo 4, bloque, 5, reas clave para
resultados y 6, Objetivos a largo plazo.)

CAPTULO 4

155

itas memorables
Pensar es fcil. Actuar es difcil.
Actuar siguiendo el pensamiento
propio es lo ms difcil del mundo.
Johan Wolfgang von Goethe
(1749-1832).
Poeta y lsofo alemn.

No hay viento favorable para el que


no sabe dnde va.
Sneca Anneo (3 a. C.-65 d. C.). Filsofo
latino.

Si no sabes a dnde vas, acabars


en otra parte.
Lawrence J. Meter (1919-1988).
Escritor estadounidense.

Haz un movimiento en falso, no


para que pase por genuino sino para
transformarlo en genuino luego de
que el enemigo se haya convencido
de su falsedad.
The wiles of war: 36 military strategies
from ancient China, traduccin
de Sun Haichen, 1991.

156

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

En este captulo se abordan dos bloques de la figura II.4.1, las reas clave para resultados (5)
y los objetivos a largo plazo (6). En los 10 esquemas del proceso de administracin estratgica
que se presentan en la parte I, captulo 1, de este libro, y en otros autores que tratan el tema de
administracin estratgica que se revisaron, no existe un bloque o captulo especfico referido a
reas clave para resultados, as como tampoco un captulo dedicado exclusivamente a objetivos
a largo plazo.
Resulta difcil, en el proceso de administracin estratgica, pasar directamente del anlisis y
evaluacin del entorno externo y el ambiente interno a la formacin de estrategias, pues todava no se conoce con precisin qu reas estarn involucradas y cules sern los objetivos que
los accionistas o dueos del negocio pretendan alcanzar, independientemente de cules sean las
condiciones del entorno.
Por ejemplo, los dueos del dinero pueden decir a los administradores de sus empresas que
la rentabilidad que esperan para el siguiente ejercicio fiscal es de 15% o ms, sin importarles
que la posicin de la empresa en el mercado sea fuerte o dbil, conservadora o competitiva. O
bien, puede darse el caso de que el Plan Nacional de Desarrollo indique que el analfabetismo
debe disminuir de 6.0 a 2.0%, que la escolaridad del pas aumentar de 7 a 10 grados de educacin, o que todos los profesores sern capacitados para trabajar en escuelas de calidad.
Todo esto se espera cuando no existe un lder que coordine, ni los recursos para lograrlo, as
como tampoco la voluntad sindical para que se alcancen estos objetivos.
Qu hara falta?
En principio, conocer las condiciones del entorno externo y del entorno interno de la organizacin, pero tambin es de suma importancia definir a qu rea le corresponde atender esas
condiciones del entorno y saber si eso es suficiente para que se llegue a lo que los accionistas
desean, o a lo que la gente del gobierno pretende alcanzar.
La administracin ensea que no es suficiente dar instrucciones y esperar a que stas se
cumplan. Es necesario definir actividades, plantear objetivos (metas), designar responsables y
establecer fechas de inicio y terminacin para despus hacer la evaluacin; es decir, comparar los
resultados alcanzados contra los objetivos propuestos.
De igual manera, en el proceso de la administracin estratgica, no se puede avanzar del
diagnstico de la organizacin a la formacin de estrategias, hace falta conocer qu actividades
se deben efectuar de inmediato y cules sern para plazos ms largos. Estas actividades deben
responder a objetivos que previamente se hayan planteado con sus respectivos responsables (personas y reas) y las fechas para iniciar y entregar resultados.

reas clave para resultados (ACR)


En las primeras etapas del proceso de administracin estratgica se definieron:

El negocio
La visin
La misin
As como tambin, cul es la situacin de la organizacin a travs de sus oportunidades-amenazas y fortalezas-debilidades.

En esta sec,uencia, el anlisis tendr que determinar cules son las reas clave que servirn para
realizar esas intenciones y conciliar los resultados del diagnstico con los deseos de los accionistas o dueos.

REAS CLAVE PARA RESULTADOS (ACR) Y OBJETIVOS A LARGO PLAZO

CAPTULO 4 157

Denicin de reas clave para resultados (ACR)


Son categoras de actividades necesarias que merecen atencin para que la empresa pueda realizar sus propsitos, por lo que es necesario especificar la lgica o la justificacin, y los cursos
especficos de accin de cada rea clave de desarrollo.
Normalmente, la empresa no debe establecer ms de seis reas clave de resultados, las cuales deben sugerir (en trminos generales) los intereses de la empresa y los cursos que pretende
seguir.1
Las actividades necesarias para lograr lo que se pretende pueden ser funcin(es) o conjunto
de funciones (procesos) que se encuentran asociadas para alcanzar resultados, como sera el caso de una estructura matricial clsica para operar un proceso.
Insumos para denir las reas clave para resultados (ACR)
Definir las reas clave para resultados no es tarea menor para los administradores. Son cuatro
los elementos ms importantes que intervienen en la definicin de estas reas (vase la figura
II.4.2).
1
Definicin del negocio (actividad)
Declaracin de la visin
Declaracin de la misin

Matriz EFE
Factores
externos clave

. . .

reas clave para


resultados

Matriz EFI
rea funcional
clave

Factores
internos clave

Oportunidades

Fortalezas

Amenazas

Debilidades

Recursos:

. . .

Tangibles
Intangibles

Capacidades: Conocimiento del capital humano


Capacidad para aplicar el conocimieto
Capacidad para transferir el conocimiento a las operaciones
Competencia: Valiosas
Raras
Dficil de imitar
Insustituibles

Objetivos: Institucionales
Ejemplos: Rentabilidad = 20%
Tasa anual de crecimeitno = 12%
Productividad = 3 puntos arriba del ao anterior

FIGURA II.4.2. Insumos para denir las reas clave para resultados.
1

Hitt, M. A., Ireeland, R. D. y Hoskisson, R.E. (2004). Administracin estratgica. Competividad y conceptos de
globalizacin (5a. ed.). Mxico: Thompson: pp. Cx y Cxi.

158

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Las reas clave para resultados pueden ser desde una funcin (produccin, mercadotecnia, finanzas,), hasta uno o ms procesos que pueden involucrar una serie de funciones. No obstante, los administradores o estrategas deben ser suficientemente hbiles para combinar los cuatro
elementos de la figura II.4.2; sin embargo, es posible que el elemento (1) recomiende objetivos
y estrategias que no son congruentes con lo que requiere el elemento (2).Todava ms, se puede
presentar el hecho de que la organizacin no cuente con los recursos, capacidades y competencias para implantar la(s) estrategia(s) recomendada(s).
Otra de las situaciones que se puede presentar es que los resultados del diagnstico y, en
consecuencia, los objetivos y estrategias que de l se desprenden, no corresponden a los objetivos que los accionistas o la gente del gobierno desean. Entonces es necesario que los estrategas
echen mano de todos sus conocimientos y experiencias para conciliar lo posible con lo deseable.
Pongamos dos ejemplos:
1. Al final de los aos sesenta la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, dada la calidad
de su educacin se encontraba en tercer lugar de universidades de prestigio reconocido en el
mundo. Despus del movimiento de 1968 se decidi que esta universidad ofreciera una educacin masiva, situacin para la cual no se encontraba preparada, en caso de que se quisiera
seguir dentro de las mejores universidades del planeta. El diagnstico y los propios objetivos
de la institucin eran opuestos a la decisin del gobierno.
2. Por qu fracasan las alianzas estratgicas? Una alianza es la asociacin o consorcio temporal
entre dos o ms empresas con el propsito de aprovechar alguna oportunidad;2 sin embargo alrededor de 70% de las empresas conjuntas fracasan, a pesar de que el estudio para realizar la alianza recomienda su viabilidad y factibilidad, ya que 48% se debe al desarrollo de
la estrategia, 23% a la seleccin del socio, 11% a la estructura del trato o negocio y 18% a
la integracin operativa.3 Tal vez en estas alianzas lo que haga falta sea el que las empresas que
participan no estudian suficientemente sus recursos, capacidades y competencias; adems de
que, con el transcurso del tiempo van cambiando sus objetivos y preferencias. Las acr no
cumplen su cometido, porque no estn bien definidas.
ACR, enlace

entre resultados del diagnstico y objetivos a largo plazo


El proceso de la administracin estratgica no sigue una secuencia lineal; es decir, los pasos no
siguen la progresin 1, 2, 3, 4,n de manera estricta, puesto que cualquiera de los pasos pueden
relacionarse con cualesquier otro paso anterior o posterior.
Un buen ejemplo es el paso (5) (reas clave para resultados) que se determina despus de
conocer la visin y la misin (2), y la informacin del diagnstico (3 y 4), pero antes de formular
los objetivos a largo plazo (6) y las estrategias (7). En este caso, el paso (5) debe ajustarse con los
pasos (6) y (7), esto es, la secuencia no es 5, 6 y 7, sino que ms bien estos tres pasos se conciben
de manera simultnea.
El administrador o estratega debe ser una persona con visin de futuro y mente analtica y
creativa para poder disear escenarios mentales paralelos que se complementen mutuamente.
Se debe disponer de la capacidad para mantener el pensamiento en el primer paso y en el escenario de lo que ser el ltimo paso y, con el talento para interconectar los pasos intermedios

2
3

David, F. R. (2003). Conceptos de administracin estratgica (9a. ed.). Mxico: Pearson-Prentice Hall, p. 177.
Pelton, L. E., Strutton, D. y Lumpkin, J. R. (2005). Canales de marketing y distribucin comercial (2a. ed.). Mxico:
Mac Graw-Hill, p. 519.

REAS CLAVE PARA RESULTADOS (ACR) Y OBJETIVOS A LARGO PLAZO

que se encuentran interrelacionados e interactuantes entre s, para


hacer una organizacin competitiva que sabe combinar los insumos
de la figura II.4.2. Como se ver ms adelante, el perfil de la persona
que formula el plan es muy diferente de quien lo implanta, el primero es ms intelectual, en tanto que el segundo es ms de carcter
operativo.

Objetivos a largo plazo


La administracin estratgica encuentra una primea crtica de consideracin en este apartado encargado de la formulacin de objetivos
a largo plazo. En efecto, nadie puede garantizar que la empresa se encuentre operando dentro de 5, 10 o 15 aos a favor de los objetivos
que se formulen en la actualidad y con las estrategias que implica.
Nokia, por ejemplo, si hubiera tenido el mejor planteamiento de
objetivos aparejado con las mejores estrategias, nunca hubiera pasado de ser una gran empresa productora de celulosa y papel a ser una
empresa de telefona inalmbrica, con objetivos y estrategias completamente diferentes. Qu sucedi con sus objetivos y estrategias
de largo plazo? Simplemente cambiaron.
No habra que pensar tanto en el futuro, porque como deca
John Maynard Keynes, en el futuro todos estaremos muertos; sin embargo, el futuro tambin tendr que preverse. Gary Hamel y C. K.
Prahalad comentan que:
Los aspirantes triunfan porque han conseguido crear nuevas formas
de ventaja competitiva y porque han modificado completamente
toda la reglamentacin relativa a los contratos laborales. Agregan
que los directivos de las nuevas compaas emergentes son mucho ms previsores que los directivos tradicionales. Se imaginan
productos, servicios e incluso sectores industriales enteros que no
existen y luego los crean.4

159

CAPTULO 4

psula cultural
Metas y golf5
Hay magia aqu, algo inexplicable,
pero con una fuerza inmensa. Para
explicar cmo funcionan las metas,
William Mobley, quien investiga sobre
el comportamiento de la organizacin
en la Universidad de Carolina del Sur,
observ el golf.
Por qu tanta gente se siente
motivada a jugar este juego que tiene
como nalidad pegarle a una pelotita
blanca a lo largo del campo?
Qu caractersticas especcas
posee el juego?
[] Por encima del supercial
disfrute de ejercicio, existe algo ms
[], observa Mobley.
Una de las cosas ms importantes
acerca del juego de golf, continua, []
es la presencia de metas claras. Se
ven las marcas, se conocen los palos:
no es ni muy fcil ni inalcanzable;
el jugador conoce sus marcas y hay
metas competitivas, competitivas con
el par de campo, con uno mismo y con
otros. Estas metas proporcionan algo
hacia dnde tirar, en forma literal y
gurada. En el trabajo, como en el golf,
las metas motivan la excelencia y el
xito en el juego [].

Cierto, el futuro tiene que planearse, pero con la mentalidad de que,


lo que es vlido en el presente no necesariamente ser igual para
el futuro. Los objetivos y las estrategias sern cambiantes, as como
tambin cambiarn las competencias actuales (preparacin y tecnologa) para atender los beneficios y las relaciones con los consumidores que seguramente sern diferentes en el futuro.

Denicin de objetivos a largo plazo


Son los resultados especficos que una empresa intenta lograr para
cumplir con su misin bsica. Largo plazo, por lo general, se refiere
a un periodo de 1 a 5 aos.
5

Hamel, G. y Prahalad, C. K. (1994). Competing for the future. Boston: Harvard


Business School Press.

Mobley, W. H. (jul. 1997). `Where have


all de golfers gone? Personal Journal,
p. 339.

160

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Arthur A.Thompson y A. J. Strickland III6 sealan que:


Las empresas cuyos administradores determinan objetivos para cada rea clave de resultados y despus presionan para seguir adelante con acciones orientadas directamente al logro de esos resultados de desempeo, por lo comn, superan el desempeo de las empresas cuyos administradores
muestran buenas intenciones, se esfuerzan al mximo y despus esperan lo mejor.

Los objetivos no deben plantearse en trminos de buenas intenciones como maximizar utilidades, bajar costos, aumentar ventas, ser lder en el mercado, ofrecer productos de la mejor calidad o ser los ms
competitivos. Los objetivos funcionan cuando se formulan con criterios de desempeo y criterios
de crecimiento y desarrollo de la organizacin.
Los objetivos
Deben ser cuantificables y responder, al menos, a tres preguntas
1. Qu lograr?
2. Cundo alcanzarlo?
3. Cunto conseguir?

Los autores de administracin de la calidad afirman que lo que no se mide, no se puede controlar ni mejorar y Bill Hewlett al respecto dijo:
[] usted no puede administrar lo que no puede medir [] Y lo que se mide se hace.7

Es as que cuando los objetivos estn bien formulados sustituyen las acciones al azar y la confusin y, sirven como puntos de referencia para evaluar el desempeo y medir tanto el crecimiento
como el desarrollo de la organizacin.

Clasicacin de objetivos
Clasificacin significa divisin de un conjunto o grupo de hechos, ideas o conceptos en subconjuntos o categoras que poseen algunas caractersticas en comn. Para el caso de objetivos,
stos se pueden dividir por alguna o algunas caractersticas que se juzgue pertinente en el trabajo
de planeacin (figura II.4.3).
La figura II.4.3 muestra seis tipologas de objetivos que pueden extenderse a mucho ms
categoras, segn lo considere el autor de un texto a artculo o, en este caso, el administrador o
estratega de un negocio. Los objetivos pueden plantearse por su finalidad, alcance, profundidad,
amplitud, fuentes, objetos y por mucho ms criterios; adicionalmente se comenta que cada
categora de objetivos, a su vez, puede ser tan amplia como el tema lo requiera, para muestra
vase el cuadro II.4.1, que se refiere a cmo se pueden dividir los objetivos financieros y estratgicos.

Thompson, A. y Strickland, A. III (2004). Administracin estratgica (13a. ed.). Mxico: Mc Graw-Hill Interamericana, p. 43.
House, Ch. y Prince, R. (ene-feb. 1991).The return map:Tracking product teams, Harvard Business Review, 1, p.
93. Citado en Thompson, p. 43.

REAS CLAVE PARA RESULTADOS (ACR) Y OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Tiempo

Cobertura

CAPTULO 4 161

Negocio

Largo plazo: de 1 a 5 aos

General: Comn a todos o a muchos

Financieros: Orientados al lucro o


ganancia (rentabilidad)

Corto plazo: Un ao o menos

Particular: Propio y privativo

Estratgicos: Orientados a superar la


competencia

Desempeo
(Balance Scorecard)8

Perspectiva financiera
Metas

Cmo nos vemos


ante los accionistas?

Indicadores

En qu debemos
ser los mejores?

Cmo nos ven


los clientes?
Perspectiva de clientes
Metas

Perspectiva interna del negocio

Indicadores

Metas

Indicadores

Perspectiva de innovacin y de
aprendizaje
Metas

Indicadores

Podemos continuar
mejorando y creando valor?
Otros

Niveles jerrquicos de la organizacin


Corporacin: Holding y matriz

Nacionales

Gremiales

Divisin:

Un grupo

Por sectores

Institucionales

Funcin:

Actividad(es)

Regionales

Personales

Operacin:

Tareas

FIGURA II.4.3. Clasicacin de objetivos por distintas caractersticas.

CUADRO II.4.1. Ejemplos de objetivos nancieros y estratgicos


Objetivos nancieros

Objetivos estratgicos

Incremento de las ventas

Mayor posicin relativa de mercado

Dividendos ms elevados para los accionistas

Desarrollo de nuevos productos

Arrendamiento nanciero para renovacin de


maquinaria y equipo

Reconocimiento como lder en tecnologa y/o innovacin


de producto

Mayores ujos de efectivo

Adquisiciones de oportunidad o uso de economas de


escala

Mayores utilidades sobre las ventas realizadas

Calidad del producto o servicio superior al de la competencia

Costo de capital semejante a las tasas de inters de referencia

Prestigio con clientes y proveedores, ms slido que los


competidores

Pagos oportunos (en tiempo y forma) a proveedores de bienes y servicios

Niveles de satisfaccin de clientes, ms elevados que la


competencia

Inventarios reducidos a su mnima expresin


Preferentemente trabajar con cero inventarios

Produccin programada para entrega inmediata a clientes

Liquidez calculada, operada en valores negociables

Seguridad y exibilidad de crditos a clientes, superiores a


la competencia

Kaplan, R. y Norton, D. (2007). Las medidas del xito. El Balanced Scorecard: Medidas que impulsan el
desempeo (publicado originalmente en 1992) Harvard Business Review, Edicin extraordinaria, pp. 4-13.

162

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

psula ilustrativa
Visin, misin y objetivos
de diversas empresas
Empresa

Visin

Misin

Mc Donalds

Ser la mejor
experiencia del
mundo en
servicio de
comida rpida

Servir a la gente alrededor del


mundo con la
mejor calidad
en alimentos,
la mayor rapidez y el mejor
costo

Mc Cormick
& Company

AnheuserBusch

Los objetivos financieros y estratgicos del cuadro II.4.1, slo


son ejemplos de un listado muchsimo mayor. Los objetivos financieros pueden tratar cualesquier concepto financiero por insignificante que parezca, de tal forma que el nmero de estos objetivos se
hace inmenso. Algunos de los temas financieros ms recurrentes son
los relacionados con la administracin fiObjetivos
nanciera, la inversin-financiamiento, y
Financiero
Estratgico
el mercado de valores.
Lograr 100%
Por su parte, los objetivos estratde la satisfacgicos
tambin se relacionan con temas
cin del cliente cada
muy variados y numerosos, concernienda en cada
tes principalmente para ser mejores que
restaurante
la competencia en lo que se refiere a la
para todos los
clientes
atencin a los clientes; es as que los obje Lograr 20% de
tivos estratgicos generalmente se orienrendimiento
tan a disponer de los productos y servipor accin
Conservar la
cios que mejor satisfagan las necesidades
razn entre
de los clientes, a tener la mejor conciliadeuda total y
capital total
cin de los productos con los precios a
en un 40% o
los que se ofrecen, a hacer llegar en tiemmenor
po y forma los productos y servicios al
Pagar de 25 a
35% del ingremejor lugar geogrfico y bajo las mejores
so neto como
condiciones de promocin y publicidad.
dividendos
Otro punto que cada da cobra mayor
Brindar a
Convertir a
nuestros
nuestras cuaimportancia en los objetivos estratgicos
accionistas
tro empresas
es la forma ms apropiada para atender a
rendimientos
en lderes por
superiores al
su calidad
los clientes despus que han realizado las
lograr ingredentro de sus
compras, lo que se conoce como servicio
sos anuales
respectivas
post-venta.
de dos dgitos
industrias, al
gracias al cremismo tiempo
Adicionalmente habra que comentar
cimiento de
que exceder
que los objetivos en el cuadro II.4.1 slo
las acciones,
las expectaas como divitivas de los
estn expresando el qu de los objetivos,
dendos cada
clientes
lo que hara que fueran buenas intenvez mayores
Lograr 50% de
consistentes
participacin
ciones y no objetivos. Hace falta definir
con los creen el mercado
el cundo y el cunto para que adquiecimientos de
de cervezas
ingresos
estadouniran categora de objetivos. Y se presendenses
tan de esa manera puesto que es cuestin
de cada organizacin definir cundo y
cunto alcanzar, segn sean las condiciones de la situacin de cada
empresa u organizacin.
Por ejemplo, si el objetivo fuera el incremento de las ventas la empresa debe sealar su cunto y cundo, de tal suerte que el objetivo
bien podra ser: incrementar las ventas en 15% durante el siguiente
ao fiscal. Aqu ya se encuentra el qu (ventas), el cunto (15%) y el
cundo (siguiente ao fiscal). As se expresaran todos los objetivos,
independientemente de la categora a la que pertenezca.

REAS CLAVE PARA RESULTADOS (ACR) Y OBJETIVOS A LARGO PLAZO

CAPTULO 4 163

Objetivos estratgicos-propsito estratgico9


Los objetivos estratgicos se formulan a largo plazo. El propsito estratgico es un derivado de
los objetivos estratgicos, puede pensarse como un objetivo grande, desproporcionado y audaz,
que generalmente toma largo tiempo alcanzarlo (tal vez 20 o 30 aos). El propsito estratgico es un deseo, o mejor dicho, un reto que cualquier empresa independientemente de su
tamao o giro se plantea para reflejarse en el futuro y algunos de estos propsitos estratgicos
podran ser:

Liderazgo en la industria a escala global (empresa grande).


Dominar un nicho de mercado (empresa pequea).
Superar a los lderes de mercado (empresa emergente).
Convertirse en pioneros de un descubrimiento que cambie la forma de vivir y trabajar (empresa innovadora).

Muchas empresas reconocidas y prestigiadas, tuvieron un propsito estratgico que las llev a la
cima, tal es el caso de las empresas que se muestran en el cuadro II.4.2.
CUADRO II.4.2. Ejemplos de empresas y sus propsitos estratgicos
Empresa

Propsito estratgico

Komatsu
Empresa productora de equipo excavador. En los
aos sesenta posea menos de la tercera parte del
volumen de Caterpillar

Cercar a Caterpillar:
Para finales de los aos ochenta, Komatsu calificaba en segundo lugar en la industria, con una poderosa presencia de ventas en Norteamrica, Europa
y Asia, ms una lnea de productos que inclua robots y semiconductores industriales, as como una
amplia coleccin de equipo excavador

Programa espacial Apollo del gobierno de Estados Hacer que un ser humano llegara a la superficie de
Unidos
la Luna, antes de que lo lograra la Unin Sovitica
Wal-Mart: A lo largo de la dcada de los ochenta

Derrotar a Sears, como la tienda al menudeo ms


grande de Estados Unidos
Su propsito estratgico lo logr en el ao de
1991

America Online

Tener el nombre de marca ms slido y reconocido en internet

Canon: Para su equipo de copiadoras

Derrotar a Xerox

Honda: Cuando Yamaha le dio alcance en el merca- Yamaha Wo Tsubusu. Aplastaremos, derrotaremos
do de motocicletas
y eliminaremos a Yamaha

El propsito estratgico es como un grito de batalla, las empresas ambiciosas casi siempre se
plantean propsitos estratgicos que estn fuera de sus capacidades y de sus mercados inmediatos, razn por la cual se formulan objetivos estratgicos agresivos a los cuales aspiran de manera
inflexible, en ocasiones incluso obsesivamente, durante 10 o 20 aos. Los propsitos estratgicos
asumen un carcter heroico y sirven como arengas en los negocios, la poltica, los deportes, las
ciencias, y las artes.

bid., Thompson, A. y Strickland, A. III, pp. 45-47.

164

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

En Mxico por ejemplo, la empresa Televisa quiere derrotar a TV Azteca y a la inversa; el


club deportivo Guadalajara quiere ser mejor que el Club Deportivo Amrica y al revs; lo mismo sucede con el Partido Accin Nacional (pan) que quiere tener y mantener el poder, al igual
que los otros dos partidos fuertes en Mxico: el Partido Revolucionario Institucional (pri) y el
Partido de la Revolucin Democrtica (prd).
Tener propsitos estratgicos es aliciente para administradores y empleados que se esfuerzan,
por igual, al mximo y se desempean de la mejor forma posible, lo importante es no perder
de vista su visin y misin, as como tampoco sera vlido superar al competidor valindose de
prcticas que se contrapongan a los valores universales o de las reglas que rigen la mejor convivencia en el entorno que nos toca vivir.

Por qu objetivos a largo plazo


Los objetivos son un fuerte compromiso que obliga a los administradores a que emprendan acciones ahora, con el fin de llegar a niveles de desempeo ms adelante. Los objetivos a largo plazo indican la rapidez con la cual la administracin quiere que avance la organizacin, as como
el nivel de desempeo que se pretende lograr durante los 2 o 3 periodos siguientes.
Una empresa que tiene como objetivo duplicar sus ventas dentro de cinco aos, no puede
esperar hasta el cuarto o quinto ao de su plan estratgico para empezar a incrementar sus ventas, su equipo de vendedores y su base de clientes. Tiene que empezar desde el primer ao un
incremento de ventas programado para que al llegar al quinto ao, simplemente, el aumento en
ventas parezca natural.
Los objetivos a largo plazo son el reflejo de cmo quiere estar una organizacin en el futuro
y deben ser lo bastante elevados para producir resultados por lo menos en forma incremental,
mejores que el desempeo actual. Se deben determinar por encima de lo que es factible, con
muy poco esfuerzo adicional; hay cierto mrito en determinar objetivos a largo plazo que requieren algo que se aproxime a un grado heroico de esfuerzo organizacional.
Jack Welch (1980-2001) fue director ejecutivo de General Electric, empresa que se distingui por proponer objetivos que parecan imposibles para retar a la organizacin a luchar por
alcanzarlos. Sealan Arthur Thompson y A. Strickland III (2004, 48) que la carta de Welch a los
accionistas en el reporte anual de 1995 de la empresa deca:
(Los objetivos para 1995 fueron planteados en el ao 1991). El ao de 1995 lleg y se fue y, a
pesar del heroico esfuerzo de nuestros 220 000 empleados, fallamos en ambas medidas, logrando
14.4% de margen de operacin (los mrgenes de operacin durante los aos sesenta, setenta y
ochenta oscilaron alrededor de 10%) y casi siete rotaciones (las rotaciones de los anteriores 30
aos tuvieron un promedio de alrededor de cinco por ao). Pero al tratar de lograr esos objetivos imposibles (Jack Welch se haba propuesto objetivos de gran alcance para 1995 de por lo
menos 16% de margen de operacin y de 10 rotaciones de inventario), aprendimos a hacer las
cosas con mayor rapidez que si hubisemos aspirado a metas dbiles y ahora tenemos la suficiente confianza para determinar nuevos objetivos de gran alcance, por lo menos de 16% de margen
de operacin y de ms de 10 rotaciones para 1998.
Desde un punto de vista ideal, los objetivos a largo plazo deberan servir como un instrumento administrativo que impulse de verdad a una organizacin para lograr todo su potencial;
esto significa determinarlos en un nivel lo bastante elevado para que sean un reto, para que den
energa a la organizacin y a su estrategia.
El caso de General Electric es un buen ejemplo de presionar a la empresa para que logre lo
imposible, al hacerlo se mejora la calidad del esfuerzo de la organizacin, se promueve un esp-

REAS CLAVE PARA RESULTADOS (ACR) Y OBJETIVOS A LARGO PLAZO

CAPTULO 4 165

ritu de que es posible hacerlo y se desarrolla la propia confianza. Los resultados de la planeacin
de General Electric se muestran en el cuadro II.4.3
CUADRO II.4.3. Objetivos de largo plazo de General Electric
1991-1995

Aos
60, 70 y 80

Programado

Alcanzado

1996-1998
Programado

Margen de operacin (porcentaje)

10

16

14.4

16

Rotacin de inventario (veces por ao)

10

10

Indicador

En efecto, Jack Welech plane objetivos imposibles para General Electric, pues despus de
30 aos que la empresa mantuvo los mismos indicadores de margen de operacin y de rotacin
de inventario, en tan slo cinco aos quera incrementar casi al doble, esfuerzo que pareca imposible. No se logr, pero se plante un reto que los administradores y empleados estuvieron
dispuestos a aceptarlo y fueron suficientes cinco aos (1991-1995) para que la organizacin se
diera cuenta que con tres aos ms, lo que pareca imposible se volva posible con el esfuerzo y
confianza de todos.

A qu nivel se formulan los objetivos


Los objetivos a largo plazo se formulan por la alta direccin, mientras que los objetivos a corto
plazo son consecuencia de los objetivos a largo plazo; sin embargo, son las gerencias y las reas
de supervisin las encargadas de su interpretacin y operacin.
Los objetivos institucionales (de toda la empresa y a largo plazo) se descomponen en objetivos a corto plazo para cado uno de los negocios independientes, sus lneas de productos, sus
reas funcionales y sus departamentos.
Los objetivos se plantean relacionados con el tiempo y con alguna variable de resultado organizacional, como podra ser: rentabilidad, productividad, competitividad, eficiencia,
eficacia, rendimiento; o ms especficamente como crecimiento en activos, crecimiento en
ventas, participacin en el mercado, grado y naturaleza de diversificacin, grado y naturaleza de
integracin vertical, ganancia por accin o responsabilidad social.
Plantear bien los objetivos a largo plazo proporciona un sinnmero de beneficios, uno que
sobresale es el servir de estndar o punto de referencia para la evaluacin de la organizacin y,
otro, tambin importante es ser base para el pago anual de bonos.
Arthur D. Little argumenta que el pago de bonos o mritos se debe hacer con base en el
cumplimiento de objetivos a largo plazo. Una sugerencia es la que se presenta en el cuadro II.4.4
para el pago anual de bonos o mritos.
Por otra parte, el principio administrativo para la formulacin de objetivos, seala que la
determinacin de objetivos debe ser un proceso ms de arriba hacia abajo que de abajo hacia
arriba, con el fin de guiar a los administradores que se encuentran en un nivel inferior y a las
unidades organizacionales hacia resultados que apoyan el logro de los objetivos totales del negocio y de la empresa. La determinacin de objetivos de abajo hacia arriba, con muy poca o
ninguna gua del nivel superior, casi siempre seala ausencia de liderazgo estratgico de parte
de los altos ejecutivos.
Los objetivos a largo plazo son la base para la determinacin de los objetivos a corto plazo
y siempre debe existir consistencia entre los objetivos generales de la empresa y los objetivos de

166

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

CUADRO II.4.4. Medidas de rendimiento por nivel


de organizacin11

psula ilustrativa
Muerte de un vendedor10
La historia de Willy Loman (personaje
central de la obra de Arthur Miller
titulada Muerte de un vendedor) es
una tragedia, porque, como en todas
las grandes tragedias, el colapso se
encuentra por completo dentro de l.
Era un artesano que gozaba ms
que nada trabajando con madera y
cemento, desde luego mucho ms que
vendiendo. Pero permiti que el mito
del xito, la creencia de Horacio Alger
de que la empresa y el trabajo fuerte
por s solos garantizaban fortuna y
fama, lo separaran de una carrera que,
sin lugar a dudas, hubiera sido ms
satisfactoria.
Jug a tratar de encajar, de
adaptarse al patrn de eciencia que
es la era industrial. Trat de servir a
la mquina, y sta lo mat. Y como
sugiri casi cien aos antes John
Ruskin, el escritor y reformador social
ingls del siglo XIX, era predecible la
falla de Willy.
Dice Ruskin que:
[] para que la gente sea feliz
en su trabajo se necesitan estas tres
cosas:

Nivel de organizacin

Base para el pago anual de bonos

Corporativo

75% con base en objetivos de largo plazo


25% con base en objetivos anuales

Divisin

50% con base en objetivos de largo plazo


50% con base en objetivos anuales

Funcin

25% con base en objetivos de largo plazo


75% con base en objetivos anuales

sus subunidades, procesos, funciones, y actividades; esto indica que


cada parte de la organizacin conoce su papel estratgico y est cooperando con el fin de que la empresa u organizacin transite por el
camino elegido y produzca los resultados deseados. Un ejemplo de
formulacin de objetivos se muestra en la figura II.4.4.
Objetivos de la empresa a largo plazo
Duplicar ingresos en tres aos
(Los ingresos actuales son de 9 millones de pesos)

DIVISIN I

DIVISIN II

Aumentar los ingresos


de la divisin en 33%
cada ao, durante los
prximos tres aos (los
ingresos actuales son
de 3 millones de pesos)

1. Debe estar hecho para su trabajo.


2. No debe hacer demasiado
3. Debe tener un sentido de xito en l.
Este credo puede ser parte de
la magia de IBM. Cuando se le
pregunta a Buck Rodger, cmo evita
la compaa que ocurra el fenmeno
Willy Loman, contesta en forma
sorprendente:
Debe reconocer que puede
suceder, aun en IBM. Sabe que habr
cierto nmero de personas que van
a desempear su trabajo a un nivel
excepcional, les pague o no. Pero no
todo el mundo es as. Por eso hay que
tener a todos al da.
Contina
10

Miller, A. (1981). Arthur Millers


Collected plays vol. 2. New York: Viking
Press.

Aumentar los ingresos


de la divisin en 33%
cada ao durante los
prximos tres aos (los
ingresos actuales son
de tres millones de
pesos)

DIVISIN III
Aumentar los ingresos
de la divisin en 33%
cada ao, durante los
prximos tres aos (los
ingresos actuales son
de 3 millones de pesos)

Objetivos funcionales a corto plazo


Produccin, Mercadotecnia, Finanzas, Personal,
Investigacin y desarrollo, Ecologa, ...

FIGURA II.4.4. Niveles de objetivos por tiempo y cobertura o jerarqua.

Proceso para formular objetivos


A diferencia de cmo se elabora la declaracin de la visin, son los
dueos o fundadores de la organizacin o la alta direccin quienes
se encargan de esa declaracin; los objetivos se formulan preferentemente de manera participativa; es decir, se recomienda que sean
los responsables de alcanzar esos objetivos quienes establezcan los
resultados que van a alcanzar de manera conjunta.
11

bid. David, F. R., p. 158.

REAS CLAVE PARA RESULTADOS (ACR) Y OBJETIVOS A LARGO PLAZO

El simple hecho de que el personal clave de la organizacin se


rena para trabajar en puntos de acuerdo, junto con la sinergia a la
que se someten, aporta beneficios invaluables a la organizacin, tales
como seran algunos tan sencillos que llevan a:
Que el personal se conozca.
Que sepan los de un rea qu hacen los de otras y cmo pueden
apoyarse.
Que se evite duplicidad de esfuerzos, recursos e informacin.
O bien, que aparezcan nuevos lderes y grupos informarles que
se identifican ms con su organizacin.
El mtodo que se podra adoptar para formular los objetivos se integrara por los siguientes pasos:
Definir un responsable (asesor externo, a un coordinador interno, o un grupo coordinador o un asesor externo con un responsable interno). Es de capital importancia que el responsable de
la formulacin de objetivos cuente con el apoyo irrestricto de la
autoridad mxima de la organizacin.
Definir quines sern los participantes en este proceso. En principio se recomienda que se integren los altos directivos y el personal clave de los procesos y reas funcionales.
Dar a conocer al grupo la visin institucional, por lo que se
refiere a principios, prioridades y objetivos de largo alcance.
Recurdese que los dueos, fundadores y la alta direccin tienen
sus preferencias por ciertos valores morales y por algunos indicadores de beneficios y crecimiento.
Disponer de informacin referente al:

CAPTULO 4

167

Continuacin

En IBM siempre se han


aumentado los gastos de instruccin/
entrenamiento y comunicaciones con
mayor rapidez que el crecimiento de la
compaa.
Se tiene que responsabilizar de
su gente, tanto si son reconstruidos
como si no. Cada empleado recibe
al ao, 40 horas de estudio. En el
momento que se nombra a una
persona gerente de primera clase,
tiene que ir a la escuela durante 30
das.
Si son gerentes de segunda,
tercera o cuarta lnea tendrn que
ir 90 das. Obligamos a la gente
a volver al medio de un saln de
clases. A diferencia de Willy Loman,
no permitimos que nuestra gente se
asle.12

Giro o actividad principal de la organizacin


Visin
Misin
Entorno externo
Medio ambiente interno
Recursos, capacidades, y competencias

Definir las reas clave para resultados (acr); es decir, las reas que
sern responsables de alcanzar los objetivos.
Formular de manera consensada los objetivos que corresponden
a cada rea. Para este paso se recomendara:
Formar subgrupos interfuncionales.
Exponer los aspectos fundamentales sobre el concepto objetivos (de ser el caso).
12

Clemens, J. K. y Mayer, D. F. (1990). El


toque clsico. Mxico: Diana, p. 212.

168

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Conocer y analizar los objetivos de algunas instituciones, a la luz de su importancia, caractersticas, tipos y preguntas que responden (de ser el caso).
Plantear los objetivos en subgrupos para las acr y para todas las reas de la organizacin.
Presentar en pleno los objetivos de las reas formulados por los subgrupos.
Obtener por consenso la formulacin de los objetivos.
Hacer la redaccin final de los objetivos de las reas.
Elaborar y presentar el informe al consejo de administracin o a la autoridad superior para su conocimiento y aprobacin.
Hacer las correcciones pertinentes, en su caso, para su aprobacin y ejecucin.
Disear las estrategias para su implantacin (objeto del siguiente captulo).
Controlar y evaluar los resultados (se ver ms adelante).
Efectuar los ajustes correspondientes cuando stos procedan (se ver ms adelante).

B
C

TRMINOS FUNDAMENTALES

reas clave para resultados (ACR)


Buenas intenciones
Formulacin de objetivos de
arriba hacia abajo

Objetivos a largo alcance


Objetivos de desempeo (BSC)
Objetivos estratgicos
Objetivos nancieros

Proceso para formular estrategias


Propsito estratgico
Tipos de objetivos

RESUMEN
No resulta sencillo pasar de las declaraciones de visin
y misin, y del diagnstico a la formulacin de objetivos a largo plazo. Hace falta denir cules sern las
reas clave para resultados (ACR)
Las ACR son categoras de actividades necesarias, que
merecen atencin para que la empresa pueda realizar
sus propsitos. No deben establecerse ms de seis
ACR.
En la denicin de ACR intervienen cuatro tipos de insumos:
1) Negocio, visin y misin.
2) Matrices EFE y EFI.
3) Recursos, capacidades y competencias.
4) Principios, prioridades y objetivos institucionales.
Los administradores siempre deben estar atentos para
lograr la mejor conciliacin de estos cuatro insumos.
El proceso de la administracin estratgica no es lineal,
por lo que el estratega deber disponer de una mente

analtica y creativa para poder concebir escenarios mentales paralelos que se complementen mutuamente.
Los objetivos a largo plazo son resultados especcos
que una organizacin intenta lograr para cumplir su misin bsica. Por lo general cubren un periodo de entre
uno y cinco aos.
Se argumenta que no habra que detenerse a pensar
tanto en objetivos a largo plazo, puesto que nadie garantiza que dentro de 5, 10 o 15 aos se estar haciendo lo que en realidad se plante.
Sin embargo, las organizaciones que se plantean objetivo a largo alcance son ms exitosas que las que no se
los plantean.
En la formulacin de objetivos deben responderse tres
preguntas:
QU lograr
CUNDO alcanzarlo
CUNTO se desea conseguir.

REAS CLAVE PARA RESULTADOS (ACR) Y OBJETIVOS A LARGO PLAZO

De no ser as, no sern objetivos, sino slo buenas intenciones.


Existe gran diversidad de objetivos que consideran algunas caractersticas en comn, como podra ser:
Tiempo
Cobertura
Negocio
Desempeo
Niveles jerrquicos, entre otros.
Es ms recurrente utilizar como criterios al negocio (nancieros y estratgicos) y al desempeo (perspectivas
nanciera, interna de la empresa, innovacin y aprendizaje y, cliente).
El concepto propsito estratgico signica objetivo
grande, desproporcionado y audaz y sirve como aliciente a empresas con miras elevadas para lograr los resultados que parecen imposibles.
Algunos de estos propsitos estratgicos son como gritos de batalla que se expresan como derrotar a,
eliminaremos a, seremos mejores que.
Se plantean objetivos a largo plazo porque son la base
para reejarse en el futuro y porque obligan a los admi-

CAPTULO 4 169

nistradores a emprender acciones ahora, con el n de


llegar a niveles de desempeo ms adelante.
Es frecuente formular objetivos por encima de lo que es
factible, que por lo general no se alcanzan, pero sientan
las bases para que los administradores y empleados se
den cuenta que lo que parece imposible, se vuelve posible con el esfuerzo y la conanza de todos, como en
el caso de General Electric.
Los objetivos se formulan para todas las reas de la
organizacin. Los objetivos a largo alcance marcan
la pauta y el proceso que se lleva a cabo es de arriba
hacia abajo.
Cuando se plantean objetivos de abajo hacia arriba,
por lo general, tienen poco xito y es una seal de ausencia de liderazgo estratgico por parte de los altos
ejecutivos.
Se recomienda que el proceso para formular objetivos se haga de manera participativa, con ejecutivos y
personal clave de las reas funcionales y de los procesos, siguiendo un mtodo que tenga un responsable, con todo el apoyo de la mxima autoridad de la
organizacin.

PREGUNTAS DE REVISIN
1. Dibuje el proceso de la administracin estratgica y
ubique el lugar que ocupan las reas clave para resultados (ACR) y los objetivos a largo plazo.
2. Cmo se dene el concepto reas clave para resultados (ACR) y qu importancia tienen dentro de la administracin estratgica?
3. Describa los cuatro insumos ms importantes para
poder denir las ACR y haga una discusin de cmo se
dan las relaciones entre esos insumos.
4. Qu son los objetivos a largo plazo? A qu responden?
5. Existe alguna diferencia con el concepto objetivos a
largo alcance?
6. Cul es su opinin respecto a que no se deben
plantear objetivos a largo plazo, porque a largo plazo
todos estaremos muertos?
7. Por qu empresas que se formulan objetivos a largo
plazo, son ms exitosas que las empresas que no se
los formulan?
8. Elabore una resea que muestre la relacin que
existe entre la denicin del negocio, visin, misin,

9.
10.
11.

12.
13.

14.
15.

diagnstico y ACR para formular objetivos a largo


plazo.
Cules son los criterios ms recurrentes para clasicar los objetivos?
De la tipologa de objetivos, cul o cules categoras
se emplean ms y por qu?
Dena el concepto, propsito estratgico, por qu es
importante?, qu empresas lo utilizan y cules son
algunos resultados que usted podra presentar?
Por qu se deben plantear objetivos a largo plazo?
Argumente su respuesta.
A qu nivel se formulan los objetivos?, por qu se
recomienda que los objetivos se formulen de arriba
hacia abajo?
Qu se puede inferir cuando los objetivos se plantean
de abajo hacia arriba?
Describa el proceso para formular objetivos, qu
benecios tiene el que los objetivos se planteen de
manera participativa?

170

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

ESTUDIO DE CASO
Produccin del avin Boeing 787
Dreamliner13
El Boeing 787 Dreamliner lleva un retraso de seis meses
en su produccin debido a la tercerizacin. Al principio la
empresa calcul que el mayor esfuerzo estara en perfeccionar el proceso para cubrir la nave con plstico de bra
de carbn, en lugar de aluminio. No capt que se trataba de
producir el primer jet en los 90 aos de historia de Boeing
Co. diseado principalmente por otras empresas.
Para reducir el costo en torno a los $10 000 millones de
dlares que implicara el desarrollo del nuevo avin, Boing
autoriz a un equipo de proveedores para que diseara y
construyera partes importantes de la aeronave, las cuales
luego ensambla en su planta de Seattle. Sin embargo, la
terciarizacin de tanta responsabilidad result ser mucho
ms difcil de lo anticipado. Para muestra vase el siguiente

cuadro donde se presentan partes y componentes del avin


que son producidas por mltiples empresas de distintos
pases.
Los problemas con los proveedores abarcan desde
malentendidos idiomticos hasta los obstculos que se
presentaban cuando los propios proveedores tercerizaban
una parte del trabajo.
Una empresa italiana tuvo que esperar meses para
lograr la aprobacin de las autoridades para construir una
planta para ensamblar fuselajes. El atraso de los proveedores fue tanto que al primer Dreamliner que apareci en
la fbrica de Boing le faltaban miles de partes, admite el
fabricante.
Actualmente el atraso es de seis meses y est en riesgo
la meta de entrega de 109 aviones para nales de 2009. En
lugar de estar en la fase avanzada de vuelos de prueba,

CUADRO 1. Firmas de todo el mundo fabrican partes del Boeing 787


Parte del Boeing 787 Dreamliner
Alerones delanteros fijos y mviles
Ala
Punta del ala
Alerones traseros mviles
Fuselaje delantero
Fuselaje delantero II

Empresa que lo produce


Spirit
Mitsubishi
KAL-ASD
Boeing
Spirit

Pas de origen de la empresa


Estados Unidos de Amrica
Japn
Corea del Sur
Australia
Estados Unidos de Amrica

Kawasaki

Japn

Fuselaje central

Alenia

Italia

Fuselaje trasero

Vought

Estados Unidos de Amrica

Alenia

Italia

Estabilizacin horizontal
Puerta de entrada pasajeros
Puertas de acceso a carga

Latecoere

Francia

Saab

Suecia

Tren de aterrizaje

Messier-Dowty

Reino Unido

Turbinas

Rolls-Royce
General Electric

Reino Unido
Estados Unidos de Amrica

Goodrich

Estados Unidos de Amrica

Cascos de turbinas
Puertas del tren de aterrizaje
Caja del centro del ala
Tren de aterrizaje principal
Alern trasero

13

Boeing

Canad

Fuji

Japn

Kawasaki

Japn

Boeing

Estados Unidos de Amrica

Lunsford, J. L. (07 dic. 2007). Los problemas con los proveedores atrasan el despegue del nuevo avin de Boeing. Reforma-The
Wall Street Journal Americas, Negocios, p. 8.

REAS CLAVE PARA RESULTADOS (ACR) Y OBJETIVOS A LARGO PLAZO

apenas empiezan a volar los primeros aviones, mientras


Boing ayuda a resolver los problemas de sus proveedores.
Los pasos en falso subrayan los riesgos y lmites de
la tercirizacin, en especial en el caso de un avin nuevo, la mquina ms compleja que se puede producir en
forma masiva.
Las lecciones que Boeing est aprendiendo a golpes
podran terminar ayudando al competidor Airbus. El fabricante europeo de aviones, una lial de European Aeronautic
Defense & Space Co., ha informado que planea usar un
modelo similar de proveedores globales en la construccin
de un avin que debera estar listo en unos cinco aos.
Boeing sobreestim la capacidad de sus proveedores
para hacer tareas que sus propios diseadores e ingenieros dominan con los ojos cerrados despus de pasar
dcadas fabricando aviones.
Los gerentes de programa pensaron que supervisaban
adecuadamente a los proveedores, pero descubrieron que
la compaa desconoca muchos detalles.
El 787 ha tenido gran aceptacin entre las aerolneas.
Boing acumul 762 pedidos por parte de 52 operadores
para el avin, que tiene capacidad para transportar entre 225 y 300 pasajeros.
La combinacin de materiales ms livianos y motores
que ahorran combustible resultarn, segn los clculos, en aviones que sern 20% ms baratos de volar y
un tercio ms baratos de mantener que las naves ms
antiguas.
Boeing arma que se han agotado los pedidos hasta casi
2014, por lo que es vital que el avin entre en la fase de
produccin sin nuevos retrasos.
El fabricante estadounidense se haba jado como
objetivo demorar cuatro aos en llevar el avin al mercado,
dos aos menos de lo habitual. Para responder a los
cuellos de botella, Boeing traslad a docenas y cientos de
sus empleados para atacar problemas en plantas de Italia,
Japn y Carolina del Sur. Boeing inform en el mes de septiembre que haba reservado $2 000 millones de dlares
en fondos adicionales para investigacin y desarrollo para
cubrir los crecientes costos relacionados a los retrasos.
Bajo el plan, se supona que los proveedores enviaran secciones de fuselajes completas, con el cableado y
los sistemas ya incorporados a las plantas de Boing, donde
seran ensambladas en unos tres das. Los mtodos de produccin actuales pueden estancar a un avin del tamao
del Dreamliner en el rea de ensamblaje nal al menos por

CAPTULO 4 171

un mes. Pero, muchos de estos proveedores, en lugar de


usar sus propios ingenieros para hacer el diseo, lo tercerizaron a compaas incluso ms pequeas. Boeing dice
que nunca tuvo la intencin de que sus proveedores tercerizaran tareas clave pero que, en su momento, la situacin
pareca manejable.
Scott Carson, responsable de la divisin de aviones comerciales de Boeing, dice que los ejecutivos de la empresa
creen que an es posible cumplir el objetivo. As, rechaza
de plano la idea de que la situacin mejorara si la produccin aumentara de forma ms paulatina.
No podra soportar el dolor de tener que decirle a un
cliente que las cosas van a empeorar para l, slo para
hacerme la vida ms fcil.

Instrucciones para el estudio de caso


1. Suponga usted que ha sido contratado por la empresa
Boeing Co., como consultor externo, para apoyar en la
solucin de los problemas que se estn presentando en
la fabricacin del avin Boeing 787 Dreamliner. Para esto,
usted tendr que presentar un informe que incluya lo
siguiente:
a) Determinacin de las reas clave para resultados
(ACR). Usted tendr que denir cules son las ACR,
con los procesos, funciones y actividades de los
cules son responsables. Recuerde que en la produccin del Boeing 787 participan, al menos, nueve
pases y 14 empresas diferentes que producen
partes importantes del avin. La empresa terceriz
muchos procesos y funciones a distintos proveedores, pero los proveedores a su vez tercerizaron
procesos y funciones a empresas incluso ms pequeas, cuando Boing cuenta con diseadores e ingenieros expertos en la fabricacin de aviones.
b) Denir objetivos que correspondan a cada ACR. Considere que son 18 partes relevantes del avin que
se han tercerizado y que corresponden a componentes importantes del avin que incluyen: alerones
y alas, fuselaje, puertas, tren de aterrizaje, turbinas,
cascos de turbinas y estabilizadores.
c) Establecer un calendario de entrega con actividades
indicadas y responsables.
2. Presente adjunto al informe un estudio que contenga
HECHOS, PROBLEMAS Y SOLUCIONES que se pueda
desprender del caso, Produccin del avin Boeing 787
Dreamliner.

172

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Actividad II: denicin de las ACR


y de objetivos de largo plazo
De la empresa que ya seleccion para aplicar el proceso de la administracin estratgica, o de su escuela, presente el cuarto avance que tendra el siguiente
contenido:
a) reas clave para resultados (ACR) que consideren
los insumos que en este captulo se han presentado

(negocio, visin, misin, EFE, EFI, recursos, objetivos


institucionales).
b) Objetivos a largo plazo, siga al menos, de manera
hipottica el proceso para formular objetivos. Es
importante que al participante (del curso) le sea
evidente qu son y cmo se formulan los objetivos
a largo plazo en lo que se reere al tiempo y a los
niveles jerrquicos de la organizacin.

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

El buscavidas14
Kyne P.
Es la historia de un ex soldado de nombre William Peck mutilado de la mano y pierna izquierda, a quien el seor
Ricks, dueo de un gran consorcio internacional maderero le encarga conseguir un jarrn azul para obsequiar a
una amistad. Peck despus de muchas penurias logr un trabajo en el aserradero como vendedor de madera
de segunda.
En cierta ocasin el seor Ricks, le encarga al seor Skinner, gerente de ventas y jefe inmediato de Peck,
que le haga un favor, a lo cual se muestra indispuesto; por lo que Peck se ofrece a hacerle el favor al seor
Ricks.
El seor Ricks, le indic a Peck, que necesitaba que l hiciera personalmente la adquisicin de un jarrn
azul en una tienda de la calle Sutter. El jarrn no era muy caro, estaba seguro que l poda pagarlo, agreg que
era el regalo ideal para una gran amistad que tena uno similar y deseaba formar el par, el seor Ricks, adems
le indic que sala esa misma noche por ferrocarril a un poblado lejano para ir al aniversario de bodas precisamente de esa amistad y le dara el obsequio, lo esperaba a la 7:55 en el carro 7, por ltimo le indica: Es importante me hagas ese favor.
Despus de terminar la reunin con su jefe inmediato, Peck se dirigi a la direccin indicada pero estaba
equivocada, trat de localizar al seor Ricks pero estaba ausente. Encuentra la tienda en un lugar muy retirado
al indicado con un letrero que deca: B. Cohens, Tienda de arte, llam a todos los Cohens de la ciudad y poblaciones cercanas hasta que localiz al propietario de la tienda, ste lo remiti con su jefe de vendedores.
El jefe de vendedores se encontraba en un club campestre cuyo nombre era desconocido por sus familiares, despus de hacer mltiples llamados a todos los clubes campestres del rumbo no pudo encontrar al vendedor. Vio su reloj, en esos momentos sala el tren, pens romper el vidrio de la vitrina para obtener el jarrn, pero
desisti al pensar que infringa el reglamento y haba un polica cerca, en ese momento ya la pierna mutilada y
el mun de la mano le dolan, pero le dola ms la derrota por estar a punto de fallarle a su jefe.
Se levant y volvi a llamar al jefe de vendedores de la tienda de arte que ya haba llegado, lo convenci y
fue a la tienda acompaado de un polica. Al preguntar el precio e informa que costaba 2,000 dlares.
Era el ltimo golpe! En su bolsa slo quedaban 20 dlares, intent pagarle con un cheque que no acept.
Llam al seor Skinner, quien no slo le neg la mnima ayuda, sino que le expres que el seor Ricks no aprobara la compra del jarrn a ese precio por lo que sera mejor que se olvidara del asunto. Lo mismo le sucedi
con otros compaeros a quienes solicit ayuda. No dndose por vencido se le ocurri dejar una joya personal
que tena en su equipaje como garanta.
Aceptada la transaccin, empac el jarrn y fue a pedirle a un amigo piloto el traslado a donde pudieran alcanzar el ferrocarril, incluso improvis una antorcha con papel peridico para que se detuviera el tren. Despus
de una larga discusin con el conductor del tren por n pudo llegar al gabinete del seor Ricks, y no sin cierto
orgullo, le entreg el jarrn azul.
(Contina)
14

Kyne, P. (2002). El Buscavidas. Espaa: Algaba.

REAS CLAVE PARA RESULTADOS (ACR) Y OBJETIVOS A LARGO PLAZO

CAPTULO 4 173

(Continuacin)

El seor Ricks muy admirado lo felicita y le informa que era una prueba para conocer sus cualidades, haba
sido todo planeado, haba mandado cambiar los letreros de la tienda, dieron instrucciones de no dar informes,
colocaron a un polica e incluso lo haban hecho conseguir dos mil dlares; sin embargo, cumple:
[] l entrega el jarrn azul William Peck se enoja y le dice que esa broma lo haca sentir mal, l hizo todo
porque haba sido entrenado para no dejar rdenes sin obedecer. Esto lo aprendi de su brigadier que tena un
lema debe hacerse, una persona con un espritu indomable que no aceptaba excusas para el desempeo de
cualquier tarea que deba hacerse.
El Sr. Ricks le dijo:
[] Todo ha sido muy difcil, pero tena un trabajo para ti y necesitaba hacer muchas cosas antes de encargarte esta misin, el jarrn azul es la prueba superada de un hombre que no admite obstculos, pens que t
me entregaras un jarrn de dos mil dlares, pero en realidad conseguiste un empleo de 20,000 dlares como
gerente de una de mis sucursales en Shanghai, que necesita resolver algunos problemas. Cada vez que necesito seleccionar a alguien en esta posicin, le doy al candidato la prueba del jarrn azul.
Y agreg:
Ahora cuntame cmo tuviste valor para respaldarme en la compra de un jarrn de dos mil dlares?, no
te diste cuenta que es absurdo y que yo podra no haber aceptado esa transaccin?.
Seguramente no, responde Peck y contina:
Usted es responsable de los actos de su servidor. Usted es un verdadero jefe y nunca dejara de apoyar mi
accin. Usted me dijo lo que deba hacer.
Para nalizar le indica el seor Ricks que le regalaba el jarrn, que l no iba a ningn aniversario y slo se
diriga a jugar golf.
Juegas golf? Oh! Perdname se me olvidaba de la falta de tu brazo izquierdo, agrega, y Peck le responde:
seor Ricks, nunca he tratado de jugar golf con una mano pero, debe hacerse!
Instrucciones
Elabore un reporte en dos cuartillas de contenga:
Puntos o ideas que usted considere son importantes
Analogas o metforas de su vida relacionadas con la lectura
Crtica constructiva al autor
Su opinin.

BIBLIOGRAFA
1. Hitt, M. A., Ireeland, R. D. y Hoskisson, R.E. (2004). Administracin estratgica. Competividad y conceptos de globalizacin (5a. ed.). Mxico: Thompson: pp. Cx y Cxi.
2. David, F. R. (2003). Conceptos de administracin estratgica
(9a Ed.). Mxico: Pearson-Prentice Hall, p. 177.
3. Pelton, L. E., Strutton, D. y Lumpkin, J. R. (2005). Canales
de marketing y distribucin comercial (2a ed.). Mxico: Mac
Graw-Hill, p. 519.
4. Hamel, G. y Prahalad, C. K. (1994). Competing for the future.
Boston: Harvard Business Scholl Press.
5. Mobley, W. H. (jul. 1997). `Where have all de golfers gone?
Personal Journal, p. 339.
6. Thompson, A. y Strickland, A. III (2004). Administracin estratgica (13a. ed.). Mxico: Mc Graw-Hill Interamericana,
p. 43.
7. House, Ch. y Prince, R. (ene-feb. 1991). The return map:
Tracking product teams, Harvard Business Review, 1, p. 93.
Citado en Thompson, p. 43.

8. Kaplan, R. y Norton, D. (2007). Las medidas del xito. El


Balanced Scorecard: Medidas que impulsan el desempeo (publicado originalmente en 1992). Harvard Business
Review, Edicin Extraordinaria. pp. 4-13.
9. bid., Thompson, A. y Strickland, A. III, pp. 45-47.
10. Miller, A. (1981). Arthur Millers Collected plays, vol. 2. New
York: Viking Press.
11. bid. David, F.R., p. 158.
12. Clemens, J. K. y Mayer, D. F. (1990). El toque clsico. Mxico:
Diana, p. 212.
13. Lunsford, J. L. (07 dic. 2007). Los problemas con los proveedores atrasan el despegue del nuevo avin de Boeing.
Reforma-The Wall Street Journal Americas, Negocios, p. 8.
14. Kyne, P. (2002). El Buscavidas. Espaa: Algaba.

Captulo

5
reas clave
para resultados (ACR )
Estrategias-Categoras

174

CONTENIDO

Mapa conceptual

Cpsula ilustrativa
Use tcticas exibles

El arte de la guerra, captulo 11, Las 9


variedades de terreno (Sun tzu)

Criterios para evaluar la estrategia

Introduccin

Seleccin de la estrategia

Citas memorables

Los 10 mandamientos de diseo de las


estrategias

ACR,

objetivos y estrategias

Categoras o tipos de estrategias

El concepto estrategia
Propsitos para formular estrategias

Uso de estrategias en todo


tipo de organizaciones

Cpsula cultural
Pasaje de la Iliada

Trminos fundamentales
Resumen

Cpsula ilustrativa
La guerra dirigida

Preguntas de revisin

Niveles a que se formulan


las estrategias

Estudio de caso: Zara


Lectura integradora recomendada:
Las 36 estrategias chinas

Elementos determinantes
para plantear estrategias

Bibliografa

O BJETIV O S
Despus de leer el captulo, el alumno ser capaz de:
Comprender por qu las estrategias se deben concebir junto con los objetivos y considerando adems las
reas clave para resultados (ACR)
Explicar los fundamentos del concepto estrategias como: deniciones, propsitos, niveles, elementos,
criterios, entre otros.
Aplicar los fundamentos del concepto estrategias convenientemente en la elaboracin de la planeacin
estratgica
Conocer y practicar los 10 mandamientos del diseo exitoso de las estrategias.
Seleccionar las estrategias ms apropiadas para una organizacin, dependiendo de la situacin en que se
encuentre.
Entender la tipologa tan extensa que existe de las estrategias y saber cmo alcanzar los objetivos, segn
los propsitos estratgicos que haya trazado la organizacin.
Adentrarse en la comprensin de las estrategias que demanda un actual mundo globalizado, por lo que se
reere a la internet y, en general, a la tecnologa de la alta informacin.
Explicar por qu el diseo de estrategias es tan importante y sigue el mismo camino, tanto en las
organizaciones lucrativas como en las no lucrativas y gubernamentales.
175

Mapa conceptual
Para la poca de
la internet
Para mercados
globales

De cooperacin y
competitividad

Genricas

Para adaptar a la
situacin

A nivel corporativo

CATEGORAS
DE
ESTRATEGIAS

Para niveles jerrquicos

Para competir en la
regin asitica

Qu son?

10 mandamientos de diseo
Criterios para seleccionarlas

Para el liderazgo de
mercado

Para qu sirven?

E STRATEGIAS

Criterios para evaluarlas

Niveles a que se formulan


Elementos para plantearlas

ACR

OBJETIVOS

176

REAS CLAVE PARA RESULTADOS (ACR) ESTRATEGIAS-CATEGORIAS

Las nueve variedades de terreno


El arte de la guerra,
Sun tzu, captulo 11, Las nueve variedades de terreno.
CUADRO II.5.1. Categoras de terreno
Terreno

Se considera

Disperso (de
dispersin)

Un seor lucha
en su propio terreno

Fronterizo

Clave

Situacin

Estrategia

No pelear

Tropas menos
unidas

Unificar la determinacin del


ejrcito

Se penetra en
territorio hostil
pero no a gran
distancia

No detenerse

No se avanza
mucho

Mantener unidas
las fuerzas

Igual ventaja
para el enemigo
y para nosotros

No ataque si el
enemigo lo ha
ocupado primero

Igualdad de condiciones

Apurar a los
soldados que
conforman la
retaguardia

Abierto (de comunicacin)

Accesible para
ambas partes

No permitir que
se bloquee la comunicacin

Distintos accesos

Prestar mayor
atencin a la
defensa

Focal (de convergencia)

Contiguo a tres
estados. Hay
que controlarlo
primero

Formar alianzas
con los estados
vecinos

Existen vas de
comunicacin
en los cuatro
lados

Consolidar las
alianzas

Se entra en
territorio hostil,
a grandes
distancias, lejos
de ciudades
y pueblos

Reunirse para saquear

Las tropas estn


ms unidas

Asegurar el flujo
constante de provisiones

Difcil

Se dificulta cruzar por bosques,


montaas, pantanos, cinegas

Seguir adelante

Lo cruza un ejrcito disciplinado

Avanzar con empeo

Rodeado (cercado)

Acceso estrecho
y difcil retirada.
Pocos hombres
nos pueden
vencer

Recurrir a estrategias

Fuerzas enemigas atrs y pasajes estrechos


al frente

Bloquear los puntos de entrada y


salida

Apremiante
(mortal)

Se puede evitar
la aniquilacin
mediante una
pelea desesperada e inmediata

Pelear con valenta

No existe lugar
para refugiarse

Dejar claro a la
tropa que no hay
oportunidad de
sobrevivir

Peligroso
(hostil)

Se recomienda

CAPTULO 5

177

itas memorables
[] la estrategia es ms que
una ciencia: es la aplicacin del
conocimiento a la vida prctica,
el desarrollo de pensamientos
capaces de modicar la idea rectora
original, a la luz de situaciones
siempre variables; es el arte de actuar
bajo la presin de las ms difciles
condiciones.
Helmuth von Moltke (1800-1891).

Si confas en tu seguridad y no
piensas en el peligro; si no sabes estar
sucientemente alerta a la llegada de
los enemigos, sern como el gorrin
que anida en un toldo o el pez que
nada en un caldero: no terminars
el da.
Chuko Liang (181-234 d. C.).

Nunca le tratados de estrategias


[] Cuando peleamos, no llevamos
libros con nosotros.
Mao-Tse-Tung (1893-1976).

Cmo enfrento a un enemigo bien organizado que est a punto de


atacarme?
Tome algo que l aprecia y obedecer a sus deseos.
Coloque a sus soldados en una posicin desde donde no haya escapatoria y preferirn morir antes que desertar.
Prohba prcticas supersticiosas y elimine los rumores.
Establezca las tareas de las tropas sin revelar sus propsitos.

178

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Introduccin
3
6
1

11

15
7

12
13

8
9
10

14
P

FIGURA II.5.1. Esquema del proceso de administracin estratgica para ubicar el captulo, los bloques y el tema (parte II,

captulo 5, bloques 7 y 8: Estrategias y categoras de estrategias).

En este captulo se trata uno de los temas centrales de la administracin estratgica, las estrategias, concepto considerado como una palabra cohete que ha dado lugar a que se escriban millones de libros teniendo esta palabra como eje central. Se escribe y se pronuncia con la intencin
de expresar algo importante, sin que muchas veces los interlocutores conozcan el verdadero
significado del vocablo.
Siguiendo la secuencia de los bloques 1, 2,, el 7 cierra la primera etapa de la administracin estratgica que se conoce como formulacin de la estrategia o etapa de la planeacin, que
generalmente se elabora en oficinas y por personas que tienen un perfil intelectual, abocadas
a la reflexin y al anlisis, caractersticas muy distintas de quienes se van a responsabilizar de la
segunda etapa, como se ver ms adelante: la implantacin.
Se abordan dos bloques referidos al mismo tema, con el propsito de intentar hacer ms
didctica la presentacin. Abarca la parte de los conceptos fundamentales del tema estrategias (7), y
por su importancia, se trata por separado lo referente a las categoras de estrategias (8).
ACR, objetivos

y estrategias

No hay que perder de vista que el tema de estrategias no puede abordarse de manera aislada o
independiente en el proceso de la administracin estratgica. Se encuentra relacionado con los bloques del esquema, pero de una manera ms estrecha con los objetivos (6) y las acr (5).
Desde el momento que se concibe la constitucin de una organizacin, el pensamiento
debe estar en la manera cmo crecer, se desarrollar, se consolidar y desaparecer. Es as, que
desde un principio, el estratega avezado tiene en su mente los fines que persigue (objetivos) y la
forma en cmo los lograr (estrategias). Ms an, no piensa primero cules sern los objetivos y
despus las estrategias para conseguirlo, sino que ambos estn simultneamente en su mente de
manera simbitica, como la orqudea y la planta que la alimenta.

El concepto estrategia
El concepto estrategia es inherente al proceso que se sigue para tener incidencia en el futuro. En este
recorrido salta a la vista el uso de estrategias para alcanzar lo que se desea; es decir, los objetivos.
En efecto, la planeacin emprica, la planeacin a largo plazo, la planeacin estratgica, la
administracin global o cualquier otro diseo de proceso de planeacin, incorporan el trmino
estrategias con diferentes acepciones pero refirindose a lo mismo.
La palabra estrategia procede de la antigua palabra griega strategos, que significa literalmente el jefe del ejrcito. La estrategia era en este sentido el arte del generalato, de la direccin del

REAS CLAVE PARA RESULTADOS (ACR) ESTRATEGIAS-CATEGORIAS

esfuerzo blico entero, decidiendo qu formaciones desplegar, en


qu terreno combatir, qu maniobras usar para lograr la victoria.1
Robert Greene y Joost Elffers, autores de la obra titulada, Las 33
estrategias de la guerra, dicen que:
Aunque la palabra estrategia es de origen griego, el concepto aparece en todas las culturas, en todos los periodos y en todos los
manuales de guerra. El contrataque, la maniobra de flaqueo o envolvimiento y las artes del engao son comunes en los ejrcitos
de Genghis Khan, Napolen y el rey Zul Shaka, pero que quiz
el mayor estratega de todos sea Sun tzu, autor del antiguo clsico
chino titulado El arte de la guerra.

Pero la palabra estrategia, con el significado que se le asigna, no slo


es utilizada en la guerra sino que se aplica mucho en hechos histricos que lo avalan, en la poltica (Margaret Thatcher), en la cultura
(Alfred Hitchcock), en las matemticas (Bertrand Russell), en los
deportes (Muhammad Ali) o en los negocios (John D. Rockefeller).
Razn por la cual el lenguaje militar pasa al lenguaje de los civiles
para referirse tambin a todas las acciones u omisiones que es necesario llevar a cabo con objeto de alcanzar lo deseado.
Los administradores sealan que hay que fijar las mejores estrategias para poder superar a los competidores o alcanzar la preferencia
de los clientes, los ingenieros civiles manejan que con buenas estrategias terminarn en tiempo y forma sus obras, los religiosos estn
seguros que el adoctrinamiento por conviccin es consecuencia de
las estrategias seguidas, y en general las personas saben que llegarn a
ser felices siempre y cuando sigan el camino correcto (las estrategias
adecuadas).

179

CAPTULO 5

psula cultural
Pasaje de la Iliada4
En consecuencia, hijo mo, elabora tu
estrategia a n que las recompensas
no esquiven tu puo. La estrategia
produce un mejor leador que la
fuerza. Mantiene en curso el navo del
piloto cuando el viento sopla sobre
el mar azul. Y vence carreras por los
aurigas. Un cochero imprudente confa
en sus caballos y su carro, y gira en
una u otra direccin, sobre la marcha,
sin tirar de la rienda a sus corceles.
Pero el que sabe triunfar con caballos
de menor vala, ja el ojo en el mstil
y da ms ceidas vueltas, y mantiene
desde el principio, con rme mano,
tensas las riendas, mientras observa
al puntero.

Propsitos para formular estrategias


Las estrategias se formulan, en primera instancia, para lograr los objetivos y consiste en aprovechar los recursos, las capacidades y las
competencias centrales de la organizacin en el entorno competitivo.2 Los mismos, Gary Hamel y C. P. Prahalad, mencionan que:
Hay quienes argumentan que el objetivo de la estrategia proporciona a los empleados la nica meta que merece su esfuerzo y su
compromiso personales: desplazar a los mejores o seguir siendo los
mejores del mundo.3

Greene, R. y Elffers, J. (2007). Las 33 estrategias de la guerra. Mxico: Ocano,


p. 24.
Hamel, G. y Prahalad, C. K. (1989). Strategic intent, Harvard Business Review,
67(3), pp. 63-76.
bid., Hamel, G. y Prahalad, C. K., p. 23.

Homero ( ). La Iliada.

180

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

psula ilustrativa
La guerra dirigida5
La guerra, o cualquier tipo de conicto,
se libra y gana mediante la estrategia.
Concibe la estrategia como una serie
de lneas y echas que apuntan a una
meta:
[] llevarte a cierto punto en el
mundo, ayudarte a atacar un problema
en tu camino, saber cmo rodear y
destruir a tu rival. Antes de dirigir esas
echas a tus rivales; sin embargo,
debes dirigirlas a ti mismo.
Tu mente es el punto de partida
de toda guerra y toda estrategia.
Una mente fcilmente agobiada por
la emocin, enraizada en el pasado
en vez del presente y que no puede
ver el mundo con claridad y rapidez
producir estrategias que siempre
errarn el tiro. Para ser un verdadero
estratega debes dar tres pasos.
Primero, toma conciencia de
las debilidades y trastornos
que pueden aquejar tu mente
y embotar tus facultades
estratgicas.
Segundo, declrate la guerra a ti
mismo para obligarte a avanzar.
Tercero, libra una inclemente y
continua batalla con los enemigos
dentro de ti aplicando ciertas
estrategias.

En consecuencia, las estrategias forman parte del aliento y la entereza de los trabajadores para hacer tareas que valen la pena, porque
tienen un propsito relacionado, incluso, con la condicin humana
en cuanto que se trata de ir ms all de la sobrevivencia; es decir, se
trata de ser superiores a los dems para mejorar lo que hacen los
mejores. La especie humana si se estanca retrocede por periodos determinados o simplemente se extinguir.
Entonces, el objetivos de la estrategia queda claramente establecido cuando las empresas creen fervientemente en el producto o
servicio de su empresa o cuando se concentran en la capacidad de su
compaa para alcanzar un desempeo mejor que el de los competidores.6 Algunos ejemplos que ilustran este argumento se expresan
en el cuadro II.5.2.
CUADRO II.5.2. Ejemplos de empresas y propsitos de
su estrategia
Empresa

8
9

bid., Greene, R. y Effers, J. p.31.

Convertir a Dove en una megamarca; es decir, hacer que este


jabn sea en el sector de los productos de aseo personal, lo
que Coca Cola es para los refrescos.

Procter &
Gramble

En sus manos no estaba slo otro jabn Ivory, sino una nueva
criatura con un gran futuro.7

Caterpillar

Excelente red de servicios y suministros que le permite transportar y servir equipo para construcciones en todo el mundo
con costo muy bajo.8

Coca Cola

Ventaja permanente por la marca. La competencia no puede


imitar ni encontrar un sustituto para esta marca.

3M

Diversificacin ventajosa. Aprovecha una capacidad que a los


competidores les resulta muy difcil imitar: Su cultura innovadora y su organizacin empresarial.

Aunque habr que mencionar que no basta con que la empresa


conozca el objetivo de su estrategia. El buen desempeo exige que
tambin conozcan lo que estn haciendo sus competidores.Vase el
caso de Unilever y Procter & Gamble, donde ambas empresas piensan
que un jabn puede ser el xito de su estrategia. Ambas deben conocer los planes de su respectivo rival. El buen resultado de la estrategia
de una empresa tambin puede estar fincado en el conocimiento
agudo y profundo del objetivo de la estrategia de los clientes, los proveedores, los socios y los competidores.9
6

Propsito de la empresa

Unilever

Hitt, M. A., Ireland, R. D. y Hoskinsson, R. E. (2004). Administracin estratgica. Competividad y conceptos de globalizacin (5a. ed.). Mxico: Thompson, p. 23
Advertising Age (editores)(1990). P&G 150 aos de xito en marketing. Colombia:
Norma, p. 10.
Markides, C. C. (2000). En la estrategia est el xito. Colombia: Norma, pp. 137-138.
Hitt, M. A., Park, D., Hardee, C. y Tyler, B. B. (1995). Understanding strategic
intent in the global marketplace. Academy of Management Executive, 35(3), pp.
34-42.

REAS CLAVE PARA RESULTADOS (ACR) ESTRATEGIAS-CATEGORIAS

CAPTULO 5 181

Niveles en los que se formulan las estrategias10


Las estrategias se formulan en todos los niveles de la organizacin y el proceso de crear la estrategia tiene que originarse ms de arriba hacia abajo (como los objetivos a largo plazo) que de
abajo hacia arriba. Los administradores de nivel inferior no pueden crear una buena estrategia
sino comprenden el rumbo a largo plazo y las estrategias de nivel superior de la empresa.
Este criterio es igualmente aplicable cuando se trata, tanto de empresas corporativas, como
cuando se trata de una unidad estratgica de negocio que tienen los niveles que se presentan en
la figura II.5.2.
FIGURA II.5.2. Niveles jerrquicos de empresas corporativas
y de un solo negocio
Empresa corporativa

Unidad estratgica de negocio

Corporativo:
Direccin corporativa

Negocio:
Direccin General

Divisin:
Direccin de una Divisin

Funcin:
Gerencia de Funcin

Funcin:
Gerencia Funcional

Operacin:
Gerencia de operacin y/o supervisin

Operacin:
Gerencia de Operacin

NIVEL
1. CORPORATIVO
(Director corporativo)

2. DIVISIN O UNIDAD
ESTRATGICA DE NEGOCIO
(UEN)
(Director de divisin o UEN)

3. FUNCIN
(Gerente de la funcin dentro
de la divisin o UEN)
4. OPERACIN
(Gerente y/o supervisor de
las operaciones de las
funciones dentro de la
Divisin o UEN)

VISIN, MISIN

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

Accin corporativa
y
VISIN estratgica

Objetivos corporativos

Estrategias corporativas

VISIN estratgica
y
MISIN de la Divisin
o UEN

Objetivos de la Divisin
o UEN

Estrategias de la
Divisin o UEN

MISIONES de las reas


funcionales

Objetivos de
las funciones

Estrategias de
las funciones

MISIONES de las
operaciones

Objetivos de
las operaciones

Estrategias de
las operaciones

Influencias simultneas de abajo


hacia arriba y viceversa
Una sola direccion
(origen visin, punto ltimo estrategia)

FIGURA II.5.3. Relacin entre niveles jerrquicos, visin, misin, objetivos y estrategias.
10

Thompson, A. A. y Strickland, A. J. III (2004). Administracin estratgica (13a. ed.). Mxico: Mc Graw-Hill Interamericana, pp. 59-61.

182

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

psula ilustrativa
Use tcticas exibles11
Aun cuando, mostramos a las personas
cmo se obtuvo la victoria usando
tcticas exibles de acuerdo con las
situaciones cambiantes, stas no lo
comprenden. Las personas conocen
todas las tcticas mediante las cuales
logramos la victoria, pero no saben
cmo fueron aplicadas en la situacin
que permiti derrotar al enemigo. Por
ello, no se gana ninguna victoria del
mismo modo que otra. Las tcticas
cambian de maneras innitas para
adaptarse a los cambios en las
circunstancias.
Las leyes de las operaciones
militares son como el agua. El agua
tiene la tendencia de uir desde las
alturas hacia las tierras bajas. La ley
de las operaciones exitosas es eludir
las fuerzas del enemigo y golpear su
debilidad. El agua cambia su curso
de acuerdo con los contornos de la
tierra. El soldado trabaja su victoria de
acuerdo con la situacin del enemigo.
Por tanto, no hay posturas jas
ni tcticas constantes en la guerra.
Puede decirse que quien modica
sus tcticas de acuerdo con la
situacin del enemigo y por ello
tiene xito en ganar es divino. De los
cinco elementos, ninguno predomina
siempre; de las cuatro estaciones,
ninguna dura para siempre; de los
das, algunos son ms largos y otros
ms cortos; y de la Luna, a veces es
creciente y otras veces menguante.

11

Sun tzu (2005). El arte de la guerra.


Presentado en Gerald A. Michaelson y
Steve W. Michaelson, Sun tzu. Estrategias
para ventas. Mxico: Mc Graw-Hill
Interamericana, Libro 2, cap. 6,
pp. 186-187.

Corresponde a los gerentes de funcin y de operacin establecer


los objetivos de desempeo y crear acciones estratgicas que apoyen
la consecucin de los objetivos de negocios y hagan que la estrategia
de negocios sea eficaz.
Una empresa (corporativa o no) mientras ms grande sea y/o
mientras ms dispersas geogrficamente estn sus unidades y subsidiarias, ms tediosa y frustrante ser la tarea de armonizar los objetivos y las estrategias parte por parte y nivel por nivel, por lo que
es frecuente que las reas entren en conflicto porque muchas veces
los gerentes y algunos directores estn ms ocupados en resaltar sus
respectivas reas y su persona, que en seguir los lineamientos institucionales y apoyar el desempeo de otras reas. En la figura II.5.3
se muestra la relacin que existe entre los niveles jerrquicos y la
misin, visin, objetivos y estrategias.
La figura II.5.3 muestra que no existe algn concepto desvinculado. La visin es el origen y la estrategia el punto ltimo. Al final
viene la ejecucin de las acciones concretas que se desprenden de las
estrategias y se llevan a cabo en el nivel operativo.
Es notorio que existen influencias (verticales) en dos sentidos
entre los negocios relacionados de una compaa diversificada y
entre los procesos, funcionales y operaciones relacionados dentro
de una divisin o unidad estratgica de negocio (uen). Mientras la
coordinacin se lleve a cabo rigurosamente, ms efectivas sern las
protecciones contra las unidades de la organizacin que se desven
del curso estratgico planeado para la empresa.

Elementos determinantes para plantear


estrategias12
No existe una manera nica y efectiva que lleve a definir cules
son los factores que determinan la formulacin de estrategias, puesto que existen muchas consideraciones sobre las circunstancias que
forman parte de su creacin. Las relaciones y la interaccin que se
dan entre los factores, as como la influencia entre unos sobre otros
son sumamente cambiantes, de tal suerte que resulta difcil imitar
con xito las estrategias de los rivales, porque su aplicacin resulta
de las circunstancias.
No obstante, el estratega debe ponerse un punto de referencia
para poder determinar lo que sern sus estrategias, y este punto de
referencia pueden ser los factores situacionales, tanto externos como
internos ms importantes, que se componen a su vez en seis elementos.

12

bid., Thompson, A. A. y Strickland, A. J. III, pp. 60-66.

REAS CLAVE PARA RESULTADOS (ACR) ESTRATEGIAS-CATEGORIAS

CAPTULO 5 183

Factores externos
1. Oportunidades y amenazas:
Las estrategias deben tener como finalidad aprovechar sus mejores oportunidades de crecimiento, en especial las que consideran la competitividad para ser ms rentables.Tambin deben
proporcionar defensa contra las amenazas; es decir, que las estrategias se crean agresivas para
aprovechar las oportunidades y defensivas con el fin de proteger la posicin competitiva.
2. Condiciones de la industria y la competencia:
Las estrategias se deben ajustar a la naturaleza y combinacin de factores competitivos que
estn en juego como el precio, calidad del producto, caractersticas de desempeo, servicio,
garantas, asistencia tcnica, entre otras. No olvidar que las nuevas medidas de las empresas
rivales, los cambios de la economa de precio-costo-utilidad de la industria, las necesidades
y expectativas del consumidor, y los avances tecnolgicos a menudo alteran las condiciones
para el xito e imponen reconsideraciones a las estrategias.
3. Consideraciones de los factores sociales, polticos y de la ciudadana:
Las organizaciones se deben a una comunidad y sta a su vez a una sociedad, por lo que una
empresa puede y no puede hacer todo para lograr su estrategia, siempre est restringido por
lo que es legal, por lo que cumple con las polticas y requerimientos del gobierno, por lo
que se considera que es tico, as como por lo que est de conformidad con las expectativas
de la sociedad y con los estndares de una buena comunidad ciudadana. Esto, hace que las
empresas moderen o revisen ciertos aspectos de sus estrategias.
En Mxico, por ejemplo, la reforma del Cdigo Federal de Instituciones y Procedimientos Electorales (cofipe), hizo que las empresas de comunicacin (radio, prensa, televisin, internet) revisaran y modernizaran sus estrategias de competitividad y rentabilidad.
Suceder lo mismo cuando se acuerden y operen las reformas: hacendaria, energtica, laboral
y educativa. Ni qu decir de las disposiciones globales referentes a la ecologa, la ingeniera
genmica y las pandemias.
Factores internos
4. Fortalezas y debilidades:
Una consideracin para determinar la estrategia es si la empresa tiene o puede adquirir los
recursos, competencias y habilidades necesarios para ejecutar eficientemente la estrategia. Se
tienen recursos y competencias valiosas desde el punto de vista estratgico, cuando los rivales
no pueden desarrollar capacidades comparables, excepto a un costo elevado y/o un largo
plazo. Como regla, la estrategia de una empresa debe basarse en las fortalezas de sus recursos
y en lo que sabe hacer bien.
Grupo Bimbo sabe hacer la mejor distribucin de su producto. Cemex sabe adelantarse a los acontecimientos globales, Grupo Carso tiene habilidades para hacer negocios. Es
absurdo formar estrategias que no se pueden ejecutar con las capacidades y recursos que la
empresa puede reunir, y es irracional definir estrategias cuyo xito dependa de actividades
en que la empresa se desempea mal o no tiene experiencia para llevarlas a cabo.
5. Ambiciones personales, filosofas de negocios y principios ticos de los administradores:
Con frecuencia los directivos de las organizaciones definen las estrategias, no de manera
desapasionada sino movidas por sus propias visiones de cmo competir y cmo posicionar
a la empresa y qu imagen y qu prestigio quieren que tenga la organizacin, o incluso ellos
mismos como personas de negocios. La prctica y la teora reportan que las ambiciones personales, la filosofa de negocio y la actitud al riesgo de los administradores tienen influencia
importante en la estrategia.

184

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

En Grupo Carso, los ingresos siempre deben ser mayores a los egresos; en Grupo
Bimbo, la unin familiar es un fuerte incentivo; en Wal Mart, lo ms importante es que tenga
finanzas sanas y abundantes; en Mc Donals, importa la ubicacin y las finanzas.
Los valores morales tambin modelan la calidad tica de los negocios:
Los administradores con poderosas convicciones ticas se esfuerzan al mximo en que
sus empresas observen un estricto cdigo tico; lo contrario arroja resultados desastrosos
como fueron los casos de Enron, y World Com en Estados Unidos y Grupo Escorpin en
Mxico en el sector azucarero.
6. Valores compartidos y cultura de la organizacin:
Los productos culturales (ritos, rituales, valores, tradiciones, creencias, entre otros) se combinan para crear una cultura distinta. Por lo comn, mientras ms poderosa es la cultura, ms
probabilidades hay de que modele las acciones estratgicas que decide emplear la organizacin y, en ocasiones, dominar incluso la eleccin de medidas estratgicas. No hay que perder
de vista que una cultura fuerte puede ser el principal impulsor de una nueva estrategia o el
inhibidor principal de una estrategia que vaya contra la cultura.
Estos seis elementos o factores bien pueden ser una gua para que los estrategas fundamenten sus estudios para definir sus estrategias. Se dice que son todos los factores situacionales porque enfrentan el medio en que se encuentra la organizacin al tomar en cuenta
lo externo y lo interno, pero lo aqu sealado slo constituye el camino a seguir, en la marcha del recorrido se encontrar que los factores para determinar la estrategia pueden integrar un cmulo de factores que se vuelve infinito.

Criterios para evaluar la estrategia13


Se refieren a la evaluacin de estrategias antes de su establecimiento, pero sin duda deben evaluarse tambin en y al final de esta etapa y son tres los principales criterios que se consideran
(cuadro II.5.3).

Seleccin de la estrategia14
Para seleccionar la estrategia es necesario el uso de un instrumento semejante a una criba, que
separe las estrategias que podran funcionar bien de las que no. Algo similar a la criba seran:
Ranking
Elaborar un listado de opciones de estrategias segn una serie de factores predeterminados,
concernientes a la situacin estratgica de la organizacin. Se elegirn las que tengan mayor
peso como el ranking de Fortune.
rboles de decisiones
Se valoran siguiendo la secuencia del rbol de decisiones segn una lista de factores estratgicos clave (vase la figura II.5.4).
Escenarios
Crear un conjunto de circunstancias con respecto a las estrategias que se van a utilizar.
Intentar ajustar opciones especficas a una serie de posibles resultados y son especialmente
tiles cuando existe gran incertidumbre. Los escenarios proporcionan un medio para tomar
en consideracin muchas ms opciones y existen formas diferentes para seleccionar las estrategias, entre las cuales se encuentran las siguientes:
13
14

Johnson, G. J. y Scholes K. (1997). Direccin estratgica (3a. ed.) Espaa: Prentice Hall pp. 229-231.
bid., Johonson y Scholes, pp. 225-256 y 284-286.

REAS CLAVE PARA RESULTADOS (ACR) ESTRATEGIAS-CATEGORIAS

CAPTULO 5 185

CUADRO II.5.3. Criterios para evaluar estrategias antes de su implantacin


Conveniencia

Factibilidad

Aceptabilidad

Valora hasta qu grado la estrategia


propuesta se adeca a la situacin y
cmo sostendr o mejorar la posicin competitiva. Tambin se conoce como coherencia o primera mirada a las estrategias. Es un criterio
para elegir estrategias.

Valoracin de la capacidad para hacer que la escala de los cambios propuestos se alcancen en trminos de
recursos. Se inicia durante la identificacin de las opciones y contina
durante la implantacin.

Est ntimamente relacionada con


las expectativas de la gente, por
tanto, ser la valoracin de la aprobacin de los participantes. La
cuestin de aceptabilidad para
quin, requiere que el anlisis se
realice cuidadosamente.

Preguntas que se plantean:

Preguntas que se plantean:

Preguntas que se plantean:

Explota la estrategia los puntos


fuertes de la empresa o las oportunidades del entorno externo?
(trabajo a profesionales, nuevos
sectores de crecimiento,)
Supera la estrategia las dicultades que se han detectado en el
diagnstico? (posicin competitiva, liquidez, dependencia de
suministros,)
Se adeca la estrategia a los
propsitos de la organizacin?
(benecios, expectativas de crecimiento, control,)

Puede nanciarse la estrategia?


Es capaz de alcanzar el desempeo hasta el nivel requerido? (calidad, servicio,)
Puede lograr el posicionamiento
de mercado y dispondr de las
habilidades de marketing?
Puede hacer frente a las reacciones competitivas?
Puede asegurarse y saberse
cmo dispondr de las habilidades requeridas a nivel directivo
y operativo?
Dispondr de la tecnologa para
competir ecazmente?
Podr obtener los materiales y
servicios necesarios?

Cul ser el desempeo


nanciero en trminos de
rentabilidad?
Cmo cambiar el riesgo
nanciero? (liquidez,
apalancamiento,)
Cul ser el efecto sobre la
estructura de capital?
Qu tan cercanos se encuentran
los cambios propuestos con las
expectativas de la organizacin?
Qu tanto cambiar la funcin
de algn departamento, grupo o
individuo?
Ser necesario cambiar las relaciones entre los participantes exteriores? (clientes, proveedores,
gobierno, sindicato,)
Qu tan aceptable ser la
estrategia en el entorno de la
organizacin? (ruido, riesgo,
contaminacin,)

Crecimiento

Crecimiento

Inversin

Diversificacin

Ejemplos altenativos

Fabricar pasteles, etctera

Alto

No

Fortalecer la distribucin, comprar


ms puntos de venta

Bajo

Compra de pasteles, etc.,


y distribucin

No

Compra de dulces complementarios

Convertir algunas fbricas


en productores de pasteles

Alto

No

Reconvertir a una nueva


gama de productos

Bajo

Sustituir alguna fabricacin


por la compra de pasteles

No

Igual que lo anterior, pero


con caramelos

Negocios actuales
(fabricante de
dulces y mayorista)
Sin crecimiento

FIGURA II.5.4. rbol de decisiones para un fabricante de dulces.

186

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Por objetivos
Los objetivos son un punto de seleccin muy importante, ya que se adecan a la estrategia
y viceversa. En general, constituyen una acertada disciplina para valorar el grado en que las
opciones estratgicas pueden ajustarse a objetivos especficos de la organizacin, pero slo si
se reconoce tambin que existen otras formas de eleccin de estrategias.
Por encargo de una autoridad superior
Se puede remitir la decisin final de la definicin de estrategias a los niveles jerrquicos ms
elevados de la organizacin, por el amplio abanico de informacin de que disponen o, simplemente, porque tienen la capacidad y el poder para decidir. Se puede dar mediante reuniones
de trabajo entre los altos directivos, en estrecha relacin con el consejo de administracin.
Por implantacin parcial
La estrategia puede elegirse mediante una aplicacin parcial, a nivel de prueba piloto, o bien,
mediante la prctica conocida como prueba y error. Las empresas grandes o multinacionales
muchas veces planean sus nuevos desarrollos, a travs del proceso probando y aprendiendo,
de ah pueden proceder a la eleccin de una estrategia ms amplia (vase la figura II.5.5).
Por apoyo de instancias externas
Es frecuente encontrar desacuerdos sobre estrategias entre participantes que tienen poder en
la empresa; por ejemplo, entre la direccin y los sindicatos o entre dos directivos diferentes.
En estos casos un organismo externo, como consultor o como asesor, evala la situacin para
la empresa.
AMPLITUD GEOGRFICA DE ADOPCIN
Local
(Mxico)

Regional
(Amrica Latina)

Internacional

Alto

GRADOS
DE CONTROL
CENTRAL

Medio

Bajo

FIGURA II.5.5. Desarrollo de nuevas estrategias en empresas multinacionales.

Los 10 mandamientos de diseo de las estrategias


Arthur Thompson y A. Strickland III (2004, pp. 287 y 288) compilaron las lecciones aprendidas
de los errores de estrategia, en lo que ellos llaman los 10 mandamientos que sirven como guas
tiles para disear estrategias slidas (cuadro II.5.4).
Estas 10 reglas fueron tomadas de errores cometidos en la formulacin de estrategias de
experiencias prcticas. Sern de mucha utilidad si los administradores, antes de aprobar la definicin de sus estrategias definitivas, revisan cuidadosamente este declogo que son consideraciones torales que tal vez algunas hayan sido omitidas en el diseo de estrategias, como sera en
lo referente a:

REAS CLAVE PARA RESULTADOS (ACR) ESTRATEGIAS-CATEGORIAS

CAPTULO 5 187

CUADRO II.5.4. Los 10 mandamientos de diseo de las estrategias


1. D la mayor prioridad al diseo y ejecucin de medidas estratgicas que fortalezcan la posicin
competitiva de la organizacin a largo plazo.
2. Acte con prontitud para adoptar las condiciones cambiantes del mercado, las necesidades insatisfechas de los clientes, los deseos de los compradores de algo mejor, las opciones tecnolgicas
emergentes y las nuevas iniciativas de los competidores.
3. Invierta en crear una ventaja competitiva sostenible.
4. Evite las estrategias capaces de alcanzar el xito slo en las circunstancias ms optimistas.
5. No subestime las reacciones y el compromiso de las organizaciones rivales.
6. Tenga en consideracin que atacar las debilidades competitivas es por lo general ms rentable y
menos arriesgado que atacar una fortaleza.
7. Sea juicioso al reducir los precios sin una ventaja en costos establecida.
8. Esfurcese por abrir brechas signicativas entre calidad, servicio o caractersticas de desempeo
cuando siga una estrategia de diferenciacin.
9. Evite las estrategias intermedias que implican hacer concesiones entre mejores costos y mayor
diferenciacin y entre un atractivo de mercado amplio y estrecho.
10. Tenga conciencia de que las medidas agresivas para arrebatar la participacin de mercado a los
rivales a menudo provocan represalias similares a una carrera armamentista de marketing o una
guerra de precios, en prejuicio de las utilidades de todos.

Largo plazo, ambiente cambiante, presencia de la competencia, debilidades ms fcil de atacar que fortalezas, precios y medidas agresivas, entre otras.
Un estratega sensato tomar en cuenta estas pautas, no a nivel del declogo mosaico, pero s
como recomendaciones, que al incluirlas obtendrn menos dolores de cabeza.

Categoras o tipos de estrategias


Hablar de los diferentes tipos de estrategias significa adentrarse en un mundo en el que las estrategias se tipifican por muy diversas razones:
La estrategia de una organizacin evoluciona con el tiempo, surge de un patrn de acciones
ya iniciadas, de los planes que los administradores tienen para hacer movimientos novedosos y
de la necesidad presente de reaccionar ante desarrollos nuevos e imprevistos.15
La tarea de formular estrategias y su categorizacin nunca termina, y son muchos los motivos para estar en permanente formacin de estrategias y son muchas las caractersticas o
propiedades que son comunes a un grupo de estrategias.
Las estrategias evolucionan incrementalmente; llegan a ser una mezcla de acciones anteriores, planes y propsitos gerenciales, as como de reacciones que se necesitan ante los desarrollos
inditos. Por otro lado, la categorizacin puede estar definida por una serie de rasgos como el
tiempo, los niveles jerrquicos, los mercados globales, la diversificacin, la era de la internet, o
la situacin de la industria o empresa que dan pie a poner en un mismo grupo a estrategias
que tienen algo en comn. Las categoras de estrategias ms utilizadas se muestran en los cuadros y figuras siguientes. En principio presentamos las estrategias para niveles jerrquicos
(cuadros II.5.5a y II.5.5b).

15

bid., Thompson y Strickland, p. 50.

188

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

CUADRO II.5.5a. Estrategias para niveles jerrquicos


en empresas diversicadas
Nivel

Estrategia

Corporativo

Para la corporacin y para sus negocios como un todo (estrategias corporativas)

UEN o negocio

Para cada negocio o divisin hacia el cual se ha diversificado la organizacin (estrategia de negocios)

o divisin
Funcin

Para cada unidad funcional especfica dentro del negocio (estrategia funcional)

Operacin

Para las unidades de operacin bsica, como plantas, distritos y regiones de ventas, y departamentos dentro de las reas funcionales (estrategia de operacin)

CUADRO II.5.5b. Estrategias por niveles jerrquicos


en empresas de un solo negocio
Nivel

Estrategia

UEN o negocio

Para la UEN o negocio (estrategia de negocios)

Funcin

Para cada funcin del negocio (estrategia funcional)

Operacin

Para regiones y distritos, plantas, departamentos dentro de reas funcionales (estrategia de operacin)

Si alguien pregunta, por ejemplo, cul es la estrategia de Cemex, del Instituto Tecnolgico
y de Estudios Superiores de Monterrey (itesm), del Instituto Politcnico Nacional (ipn), de
Pemex, o de Amrica Mvil? Quien contesta dira, stas son organizaciones diversificadas, y a
su vez preguntara, a qu nivel desea usted que responda cul es la estrategia de cada una de
estas organizaciones?
Esta categorizacin de estrategias no slo es til para contestar cul es la estrategia de X organizacin, sino para que los estrategas definan con precisin cules son las estrategias que corresponden a cada nivel, cmo se interrelacionan, quines son los responsables y cundo deben
iniciar, as como cundo deben entregar resultados. Veamos ahora las estrategias competitivas
genricas (figura II.5.6).
VENTAJA COMPETITIVA (VENTAJA ESTRATGICA)

Todos los
consumidores
Segmento de mercado

PANORAMA COMPETITIVO (

Costo bajo
1

2
Liderazgo general en bajo costo

Carcter nico

Diferenciacin amplia

Especializacin o enfoque o nicho

3a Especializacin en
los costos bajos

3b Especializacin
en diferenciacin

Comprador de una
determinada lnea de
producto o servicio.
Comprador en mercado
geogrfico seleccionado

FIGURA II.5.6. Estrategias competitivas genricas de M. Porter.16


16

Porter, M. E. (1997). Ventaja competitiva (15a. reimp.). Mxico: CECSA, pp. 28-35.

REAS CLAVE PARA RESULTADOS (ACR) ESTRATEGIAS-CATEGORIAS

CAPTULO 5 189

(1) Liderazgo general en bajo costo:


La empresa se propone ser el productor de menor costo en un sector industrial (uso de economas de
escala, periodo de la curva de aprendizaje, cadena de valor, cooperacin, uso de capacidad instalada.
Uso de tecnologas de comercio electrnico, marketing, diseo, reubicacin,). Algunos ejemplos son
Fedex, Southwest Airlines, Dell Computer y Wal-Mart.
(2) Diferenciacin:
La empresa busca ser nica en su sector industrial y selecciona uno o ms atributos que los compradores valoran como importantes y para satisfacer esas necesidades. Su exclusividad es recompensada
con un precio superior (sabor nico -Dr. Pepper y Listerine; surtido para comprar en un solo lugar -Home
Depot y Amazon.com; entrega sobre tiempo -Dominos Pizza).
(3a) Especializacin en costos bajos:
La empresa busca una ventaja de costo en un segmento especfico y superar al competidor por otro costo ms bajo. Depende de que exista un segmento de compradores cuyas necesidades sean menos costosas de satisfacer en comparacin con el resto del mercado. Por ejemplo, Enterprise Rent-a-Car, que
se especializa en proporcionar autos de alquiler a los clientes de talleres de reparacin o Merril Lynch,
que ofrece servicio de corretaje especializado con 30% o ms de ahorro (para el cliente) en cobro de comisiones.
(3b) Especializacin en diferenciacin:
La empresa busca la diferenciacin en un segmento especfico y depende de que exista un segmento
de compradores que busque atributos especiales del producto o capacidades nicas de los vendedores;
por ejemplo, Chanel o Rolls-Royce.

Conviene mencionar, aunque ya se trat con anterioridad, que las estrategias genricas es
uno de los componentes importantes del modelo de ventaja competitiva de M. Porter, que se
encuentra en medio de otros dos con los cuales se complementa:
1. Las cinco fuerzas de mercado segn el modelo, el cual seala que si una empresa desea encontrarse en mejor posicin competitiva dentro del mercado, debe analizar cuidadosamente
cul y cmo es rivalidad que se da entre las empresas que pertenecen a la misma industria, el
poder de negociacin de los clientes, el poder de negociacin de los proveedores, la amenaza
de ingreso de nuevos rivales y la amenaza de productos o servicios sustitutos (figura II.2.4).
2. Las estrategias genricas (figura II.5.6).
3. La cadena de valor (figura II.3.3), que se emplea para conocer la situacin del medio ambiente interno de la organizacin.
Por otro lado, en las figuras y cuadros siguientes se mencionan, sin presentar la descripcin o
explicacin de cada categora de estrategias, ya que no es la intencin elaborar un tratado sobre
el particular sino ms bien, se trata de que el lector conozca una variedad de tipologas y pueda
decidir cul podra utilizar en el caso especfico que est trabajando y remitirse a la bibliografa especializada que proporcione la informacin con la amplitud que desee. Una buena referencia es el texto de Arthur A.Thompson y A. A. Strickand III que se utiliza frecuentemente.
En los autores que el lector revise sobre administracin estratgica, encontrar que en general se maneja la misma tipologa de estrategias de manera diferente y con el enfoque propio de
cada autor. Lo novedoso se encuentra en que el nfasis se est poniendo en los fenmenos que
son de actualidad y afectan el funcionamiento de las empresas, como sera la globalizacin y la
tecnologa de alta informacin con los conceptos especficos de internet, comercio electrnico
y virtualizacin.
Del cuadro II.5.6 al cuadro II.5.10 se presentan otros tipos de estrategias.

190

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

CUADRO II.5.6. Estrategias de cooperacin y competitividad


Estrategia

Comentario

Por medio de una red

Constituir sociedades para alcanzar objetivos compartidos.

Alianzas

Dos o ms empresas integran una asociacin o consorcio temporal


con el propsito de aprovechar alguna oportunidad.

Fusiones

Dos empresas ms o menos del mismo tamao se unen para formar


otra empresa.

Adquisiciones

Una empresa grande compra una empresa ms pequea o viceversa.

Compra hostil

Una adquisicin o fusin no es deseada por ambas partes, tambin se


conoce como toma de control o toma de control hostil.

Integracin vertical

Se busca la autosuciencia. No depender de proveedores ni distribuidores.

Desglose y outsourcing

Contratar y delegar uno o ms procesos crticos, a un proveedor ms


especializado para conseguir mayor efectividad y poder atender mejor
las operaciones neurlgicas.
Ofensivas:

Iniciativas para igualar o superar las Desaar a los rivales con un producto igualmente bueno o mejor a un
fortalezas de los competidores
precio ms bajo.
Iniciativas para sacar provecho de
las debilidades de los competidores

Esfuerzos orientados a descuidos o puntos dbiles del competidor


(calidad, servicio, marca, regin, segmento de compradores).

Iniciativas simultneas en muchos


frentes

Gran ofensiva que comprende mltiples iniciativas (precio, publicidad,


descuentos,).

Guerra de guerrillas

Principio de golpear y correr, especialmente apropiada para contendientes pequeos.

Ofensivas preventivas

Actuar antes que nadie. Tiene carcter nico en su tipo.


Defensivas:

Bloquear las posibilidades abiertas


a los competidores

Entorpecer las opciones de un contendiente para iniciar un ataque


competitivo.

Emitir seales de probables represalias

Disuadir de un ataque.

Los primeros en actuar

En ocasiones consiguen ventajas, otras veces es mejor ser seguidor


rpido que un lder pionero.

CUADRO II.5.7. Para competir en mercados globalizados


Estrategia

Comentario

Para competir en mercados externos


De exportacin
De otorgamiento de licencias
De franquicias
Multinacional o global

Expandirse fuera del mercado interno y competir en el mbito internacional o global

De ventaja competitiva por compe- Explotar la capacidad de un competidor multinacional o global entre
tencia multinacional
varios pases para reducir costos o lograr mayor diferenciacin
Transferir las competencias y capacidades valiosas de sus mercados
nacionales a los extranjeros
Reservas de utilidades
Subsidios entre mercados
Ofensivas estratgicas globales

Obtencin de utilidades en los mercados nacionales


Apoyo a un mercado con recursos de otro
Acusar a competidores extranjeros de precios bajos que provocan
leyes antidumping
Contina

REAS CLAVE PARA RESULTADOS (ACR) ESTRATEGIAS-CATEGORIAS

CAPTULO 5 191

Continuacin

Alianzas estratgicas y empresas con- Para incursionar en un mercado extranjero o fortalecer la competitijuntas con socios extranjeros
vidad de una empresa en los mercados mundiales
Arreglos necesarios para obtener la autorizacin del gobierno del pas
antrin para ingresar en su mercado
Razones:
Captar economas de escala en produccin y marketing
Realizar investigaciones conjuntas
Compartir centros de distribucin y redes de concesionarios
Dirigir energas competitivas ms a rivales mutuos y menos entre s
Para competencia de mercados ex- Estrategias para competir en economas con grandes oportunidades de
tranjeros emergentes
crecimiento, aunque con riesgo (Mxico, China, India, Rusia y Brasil); podra ser proyectos de inversin, familiarizarse con culturas locales, y precios
Para empresas locales en mercados
emergentes

Cambiar a un nuevo modelo o nicho de mercado


Competir en el mbito global
Usar ventajas de jugar en casa
Transferir sus competencias a mercados externos

CUADRO II.5.8. Para la poca de la internet


Internet es una red integrada de computadoras conectadas de usuarios, bancos de servidores, y equipo y lneas de computadoras de alta velocidad, conmutadores digitales y enrutados, y lneas de telecomunicaciones.
Estrategia

Comentario

De la tecnologa de internet definir cul ser el


objeto de canal:
Exclusivo para obtener acceso a los clientes.
Primario de distribucin.
Uno de varios canales de distribucin
importantes.
Secundario o menor o simplemente como
vehculo para difundir informacin sobre
alguna o algunas funciones
organizacionales).

Abrir numerosas oportunidades para reconfigurar


las cadenas de valor de las empresas e industrias:
Cadena de suministros:
Compartir datos con proveedores (produccin
y entrega).
Coordinacin del diseo de partes y componentes.
Operaciones internas:
Capacidades para produccin sobre pedido.
Datos de produccin e inventarios en tiempo
real.
Distribucin y logstica externa:
Colocacin en lnea de pedidos de distribuidores y procesamiento de datos.
Colaboracin en los pronsticos de las ventas
con los socios del canal de distribucin.
Ventas y marketing:
Capacidad para recibir los pedidos de los
clientes en el sitio Web.
Cotizaciones de precios por internet
Anuncios en lnea de ventas especiales y promociones.
Servicios:
Amplia informacin sobre los productos en
lnea.
Procesamiento en lnea de reclamaciones.

Internet para comercio electrnico en el futuro

Un sitio Web innovador, original y entretenido.


Cuotas de suscripcin, de transaccin y pago
por uso.
Instalaciones fsicas y virtuales para venta
directa (empresas tradicionales).

192

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

1. ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

PENETRACIN DE MERCADO
(Mayor participacin)

HACIA ADELANTE
(Distribuidores)
Cerveceras Modelo
Anheuser-Busch
2.
HACIA ATRS
(Proveedores)
Cerveceras:
Vidrio, lmina,
cartn

HORIZONTAL
(Competencia)
Cerveceras
CuauhtmocMoctezuma
DESARROLLO DE
MERCADO

DESARROLLO DE
PRODUCTOS

(Introducir productos
actuales a nuevas
reas geogrficas)

(Modificar o mejorar
productos actuales.
Crear productos
nuevos)

CONCNTRICA
(Aadir nuevos productos relacionados)

ESTRATEGIAS DE
DIVERSIFICACIN

DE
CONGLOMERADO
(Aadir nuevos
negocios no
relacionados)

HORIZONTAL
(Aadir productos
nuevos no
relacionados
para clientes
actuales)

FIGURA II.5.7. A nivel corporativo (empresas diversicadas).

Sociedad o consorcio temporal para


aprovechar alguna oportunidad.
Cooperacin incluso entre rivales

4. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

3.

ESTRATEGIAS
INTENSIVAS

ENCOGIMIENTO
Reagrupamiento mediante reduccin
de costos y activos.
Quiebra
DESINVERSIN
Venta de parte de una compaa.
Parte de estrategia de encogimiento

LIQUIDACIN
Venta en parte de los activos,
por su valor tangible
COMBINACIN
Seguir dos o ms estrategias
simultneamente. Es riesgoso

REAS CLAVE PARA RESULTADOS (ACR) ESTRATEGIAS-CATEGORIAS

CAPTULO 5 193

CUADRO II.5.9. Para adaptar a la situacin de la industria y empresa


Estrategia

Comentario

Para competir en industrias emergentes


del futuro (algunas industrias emergentes son: telecomunicaciones inalmbricas
para internet, televisin de alta definicin,
vida asistida para los ancianos, educacin
por internet y banca electrnica)

Los modelos y estrategias no estn comprobados. Se puede explotar: ganar la carrera inicial por el liderazgo de la industria, adaptar con
prontitud cuando emerge una tecnologa dominante, hacer alianzas y
reducir precios.

Para competir en mercados turbulentos, Saber manejar el cambio: reaccionar, prever y encabezar el cambio.
de alta velocidad.
Se podra invertir en investigacin y desarrollo, establecer sociedades
estratgicas e implantar medidas para pocos meses.
Para competir en industrias maduras

Algunas medidas son: reducir la lnea de productos, mejorar la cadena


de valor, disminuir los costos, ampliarse a mercados internacionales y
adquirir a competidores en dificultades.

Para empresas en industrias estancadas Usar algunas estrategias de las siguientes: de enfoque, de diferenciao en decadencia
cin basada en calidad e innovacin, y esforzarse por llegar a ser lder
de costos bajos.
Para competir en industrias fragmentadas Amplia libertad en cuanto a estrategias, las ms sobresalientes: 1)
(no hay lderes con participacin mayori- para competir en general o de especializacin; 2) para buscar ventaja
taria o reconocimiento generalizado; por basada en costos bajos, diferenciacin o el mejor costo.
ejemplo, editorial, bancos, talleres,)
Para sostener el crecimiento rpido de las Estrategias orientadas a: fortalecer y ampliar el negocio, aprovechar
empresas
recursos y capacidades, y sembrar semilla para incursionar en negocios que todava no existen.
Para lderes de las industrias (algu- Orientarse a estrategias ofensivas, de fortalecimiento y defensa, y de
nos ejemplos de lderes son Wal-Mart, despliegue de poder.
Starbucks, Gillete, Bimbo, Cemex,).
Para empresas que ocupan el segundo Pueden pensar en estrategias ofensivas para incrementar participalugar
cin, adquisiciones, de nicho desocupado, de especializacin de producto superior, de imagen distintiva,.

FIGURA II.5.8. Para conquistar el liderazgo de mercado17


1980

M. Porter:
Estrategia competitiva18
Cinco fuerzas competitivas de mercado
Estrategias competitivas genricas
Cadena de valor

1994

Gary Hamel y C. J. Prahalad:


Compitiendo por el futuro19
Revisin del futuro
Concentrarse en competencias esenciales
Funcionalidades subyacentes de productos y servicios
Consultar con los revolucionarios
Desarrollo de arquitectura
Contina

17
18
19

Boyett, J. y J. (1999). Hablan los gurs. Colombia: Norma, captulo 5.


bid., Porter M. E.
Hamel, G. P. y Prahalad, C. K. (1994). Competing for the future. USA: HBSP.

194

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Continuacin

1995

M. Treacy y M. Wieresema:
Disciplinas de los lderes de mercado20
Excelencia operacional (Dell computer, FedEx, GE, Wal-Mart)
Liderazgo de producto (3M, Disney, Nike, Sony, Revlon, Swatch)
Relacin estrecha con consumidores (Four Seasons Hotel, H. Depot, IBM)

1996

James Moore:
El final de la competencia21
La innovacin es la gua
Es preciso que colaboren clientes y proveedores
Concepto de ecosistema empresarial
Saber cundo y cmo construir ecosistemas empresariales

1996

Adam Branderburguer y Barry J. Nalebutt:


Cmo cambiar el juego de negocios22
Competencia (Competir y Cooperar)
Aplicacin de la teora de juegos
Para cambiar el juego de negocios hay que cambiar sus cinco elementos: jugadores, valores agregados, reglas, tcticas y lmites (extensin).

2005 W. Chan Kim y Rene Mauborgne:


Estrategia de ocano azul: Cmo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna
importancia23
Reconstruccin de las fronteras del mercado
Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras
Ir ms all de la demanda existente
Aplicar la secuencia estratgica correcta
Vencer las principales barreras organizacionales
Incorporar la ejecucin a la estrategia

CUADRO II.5.10. Estrategias para competir en la regin asitica24


Ocho reglas de xito en la regin asitica
1. Es mejor ser siempre el primero que
ser el mejor

El que pega primero, pega dos veces.


Pueden escoger socios, lugares y recursos.
Puede cometer errores y corregirlos.
Trabajan el escenario pesimista. Estn cerca de sus mercados.

2. Controlar los cuellos de botella de la


cadena

Se producen en las cadenas de suministro, cuando existen limitaciones tecnolgicas, de habilidades, de redes, de fuentes de
materias primas.
Lo importante: controlar y reducir las limitaciones.

3. Construir ciudades amuralladas

Proteccin del gobierno contra incursiones competitivas.


Crecer dominando mltiples pequeas oportunidades, es
siempre mejor, a ser seguidor de un negocio determinado por
otro.

4. Traer transacciones de mercado caseras o domsticas

Diversicacin e integracin.
Control de abasto, distribucin y servicios auxiliares.
Ms alianzas en casa.

5. Alinearse con los objetivos de los


gobiernos antriones

Los gobiernos antriones asiticos impulsan su desarrollo.


Apoyan a empresas alineadas con sus objetivos nacionales.
A los otros gobiernos antriones los hacen socios silenciosos.
Contina

20
21
22
23
24

Treacy, M. y Wiersema, F. (1995). La disciplina de los lderes de mercado. USA: HBSP.


Moore, J. F. (1996). The death of competition. USA: HBSP.
Brandenburger, A. M. y Nalebuff, B. J. (1996). Co-opetition. USA: HBSP
Chan, K.W y Mauborgne, R. (2005). La estrategia del ocano azul. Colombia: HBSP-Norma.
Garten, J. E. (editor) (2000). World view. Boston, Ma., USA: HBS Press, cap. 6.

REAS CLAVE PARA RESULTADOS (ACR) ESTRATEGIAS-CATEGORIAS

CAPTULO 5 195

Continuacin

6. Organizar su empresa como una red


de computadoras personales

En Asia la mayora de empresas son de tipo familiar.


Comparten informacin que uye en varias direcciones, semejante a internet, ms que a un sistema centralizado.

7. Igualar comercializacin a invencin.

Adquieren y desarrollan tecnologa de punta.


Desarrollan enlaces directos, producen a bajos costos y ms
rpido que los mismos competidores occidentales.

8. Lo que no conocen lo pueden


aprender

El reto es aprender la tecnologa hard occidental ms rpido y


antes que los occidentales puedan dominar el soft.
Buscan sociedades ventajosas.
Actualmente las empresas con capacidad nanciera estn generando su propia tecnologa.

El listado de tipos de estrategias puede ser mucho ms extenso. Sea sta una muestra representativa de algunas estrategias que el lector podra utilizar, segn sea el caso que se trate. Se
piensa que el recorrido breve por el espacio diversificado de estrategias, en principio, va a generar algunas ideas al lector para iniciar su planteamiento de estrategias, o bien, le va a remitir a los
autores especializados para adentrarse en los estudios del apasionante mundo de las estrategias.

Uso de estrategias en todo tipo de organizaciones


La administracin estratgica, y concretamente la formacin de estrategias, es muy utilizada en
todo tipo de organizaciones, como hospitales, universidades, Cruz Roja, ejrcito, iglesias, bibliotecas, empresas de servicio, la familia, sindicatos, organismos gubernamentales, organismos
mundiales, partidos polticos; en fin, en este listado se incluyen tanto organizaciones lucrativas
como no lucrativas. Al respecto, menciona F. David que:
En comparacin con las empresas lucrativas, las no lucrativas y gubernamentales funcionan a
menudo como un monopolio, elaboran un producto o servicio cuyo rendimiento tienen pocas
posibilidades de medicin y depende totalmente del financiamiento externo. La direccin estratgica ofrece de manera especial a estas organizaciones un medio excelente para desarrollar y
justificar las solicitudes del apoyo financiero que necesitan.25

El Instituto Politcnico Nacional (ipn), es un organismo pblico centralizado que opera al


amparo del presupuesto que le otorga la Federacin; no obstante, dispone de un Programa Institucional de Desarrollo que se elabora siguiendo puntualmente la administracin estratgica,
de tal suerte que se prev qu hacer y cmo hacerlo para atender a sus aproximadamente 200
mil estudiantes. En estas estrategias se encuentra que es primordial la educacin, la investigacin
cientfica y tecnolgica, y la difusin de la cultura; pero tambin se dispone, por ejemplo, de una
Unidad de Competitividad y Desarrollo Empresarial que se encarga de vincular las actividades
del Instituto con el aparato productivo, bsicamente con dos propsitos:
Uno, apoyar a las organizaciones y atender sus necesidades y problemas.
Dos, allegarse de recursos para solventar, en algo, sus necesidades que parecen ilimitadas y
que el presupuesto federal no alcanza a cubrir.

25

David, F. R. (2003). Conceptos de administracin estratgica (9a. ed.) Mxico: Pearson Educacin, p. 183.

196

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Los municipios de manera semejante al ipn, cada vez ms se ven en la necesidad de atender mejor a la ciudadana, pero con menor cantidad de recursos; sin embargo, qu hacen para
lograrlo?
Elaboran sus programas y proyectos de desarrollo para estudiar cmo disponer de ms recursos y a su vez cmo utilizar mejor esos recursos que provienen de los contribuyentes. Aqu
interviene la administracin estratgica para hacer un funcionamiento ms eficiente de estas
organizaciones. Recurdese que trabajan con una normatividad ms estricta que las empresas
privadas. Los organismos pblicos no pueden diversificarse en otros negocios, ni tampoco se
pueden fusionar con otros organismos, con miras a ser ms rentables. Los que gobiernan tienen
un estricto control directo o indirecto sobre las decisiones importantes y los recursos de los municipios, y en general de las oficinas y departamentos gubernamentales.
Al analizar cualquier tipo de organizacin, en efecto, salta a la vista que en todas existe la
formacin de estrategias para poder funcionar, estas estrategias pueden no encontrarse escritas
en algn documento, pero es evidente que s se encuentran en la mente de los dueos o responsables de tales organizaciones, o en la mente de las personas que gobiernan.

REAS CLAVE PARA RESULTADOS (ACR) ESTRATEGIAS-CATEGORIAS

B
C

CAPTULO 5 197

TRMINOS FUNDAMENTALES

Aceptabilidad
rboles de decisin
Convivencia
Empresa corporativa
Escenarios

Estrategias
Estrategias a nivel corporativo
Estrategias competitivas
genricas
Estrategias de cooperacin

Estrategias para competir en Asia


Factibilidad
Ranking
Tipos de estrategias
Unidad estratgica de negocio

RESUMEN
Los objetivos y las estrategias se conciben simultneamente en la mente del estratega, son simbiticos, no
se puede pensar en un objetivo si no se sabe cmo alcanzarlo o si es o no factible de lograrse.
El concepto estrategia proviene del lenguaje militar y
aparece en todas las culturas cuando se habla sobre el
tema de la guerra. Es tambin ampliamente utilizado
en el leguaje civil para referirse a cmo se tratan los
hechos y problemas de negocios, poltica, deportes,
matemticas o cultura en general.
Se formulan estrategias para alcanzar los objetivos y
consiste en aprovechar recursos, capacidades y competencias centrales de la organizacin.
Las estrategias se formulan en todos los niveles jerrquicos en sentido vertical, de arriba hacia abajo.
En sentido horizontal antes se deben encontrar los objetivos, que tuvieron su origen en la visin y misin de
la organizacin.
Los elementos para plantear las estrategias son de
muy distintos tipos, puesto que son muchas las consideraciones y circunstancias que se presentan.
No obstante, existe un punto de referencia para formularlas y son los factores situacionales, tanto externos
como internos que se resumen en:
Externos como oportunidades y amenazas; capacidades de la industria y la competencia; consideraciones de los factores sociales, polticos, y de
ciudadana.
Por su parte los internos son fortalezas y debilidades; ambiciones personales, losofas de negocios
y principios ticos de los administradores; y valores
compartidos y cultura de la organizacin.

Son tres los criterios para evaluar las estrategias:


Conveniencia
Factibilidad
Aceptabilidad
Por su parte la seleccin de la estrategia se puede hacer mediante el ranking, los rboles de decisin y los
escenarios; en tanto que se maneja tambin, ms frecuentemente, cuatro diferentes formas de seleccionar
la estrategia que son:
Por objetivos
Por encargo a una autoridad superior
Por implantacin parcial
Por apoyo de instancias externas
Resulta importante conocer los tipos de estrategias
que pueden ser utilizadas, en la mayora de condiciones cotidianas; no obstante, la tipologa es muy variada y muchas veces el estratega debe concebirlas como
algo propio y original.
Existen estrategias que se pueden utilizar con buenos
resultados la mayora de las veces. Algunas de estas
tipologas son para niveles jerrquicos, genricas, de
cooperacin y competitividad, para mercados globales,
para la era de la internet, para adaptar a la situacin, a
nivel corporativo, para el liderazgo de mercado y para
competir en la regin asitica.
Todas las organizaciones formulan sus estrategias, ya
sean lucrativas o no, o bien, ocinas o departamentos
gubernamentales.

198

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

PREGUNTAS DE REVISIN
1. Elabore un esquema de las nueve variedades de
terreno que considera el general chino Sun tzu.
Notar que para cada tipo de terreno existen diferentes categoras de estrategias que se pueden operar.
2. Por qu considera que es necesario pensar al mismo
tiempo los objetivos, las estrategias y las reas clave
para resultados (ACR)?. Argumente su respuesta.
3. Cul es para usted la denicin ms apropiada de
estrategia? Elabore una resea histrica de este
concepto.
4. Con qu propsitos se formulan las estrategias? D
ejemplos de empresas y los propsitos de sus estrategias.
5. A qu nivel jerrquico se formulan las estrategias?
De generarse en cada nivel, haga una descripcin
breve de por qu y cmo los responsables de ese nivel
disean sus estrategias.
6. Dibuje un esquema que muestre las interrelaciones e
interconectividades de los niveles jerrquicos con la
visin-misin, objetivos y estrategias.
7. Cules son los elementos que determinan el planteamiento de estrategias, en sus aspectos externo e
interno?
8. Bajo qu criterios se evalan las estrategias, antes
de que stas sean implantadas? Mencinelos y d
una explicacin.

9. Una vez que usted ya deni una serie de estrategias


Cmo seleccionara la mejor?
10. Mencione los 10 mandamientos que propone Arthur
Thompson para el diseo de estrategias. Elabore una
crtica constructiva y no olvide tenerlos presente cuando usted formule sus estrategias.
11. Los diferentes tipos de estrategias son muy amplios
y diversos. De las estrategias que se mencionan en
este libro Cules considera usted que son las cinco
categoras ms utilizadas?
12. Disee una tipologa de estrategias que surja de su
creatividad para las condiciones que usted mismo
dena.
13. Cules considera que son el tipo o los tipos de
estrategias que deben implantar empresas como
Bimbo, FEMSA y Maseca; Cruz Azul, Cemex, y Cementos Moctezuma; Wal-Mart, Soriana y Comercial
Mexicana.
14. Elija un tipo de estrategias que se utilizan en pases
occidentales y comprelo con las ocho reglas del
xito que se utilizan en la regin asitica.
15. La administracin estratgica es aplicada en todo
tipo de organizaciones. Investigue y resee cmo se
utiliza en la Baslica de Guadalupe, en la crcel de
alta seguridad La palma, y en la Fundacin Telmex.

ESTUDIO DE CASO
Actividad I: estudio de caso
26

Zara
Inditex, es la tercera cadena de ropa ms grande del
mundo, detrs de Gap y H & M. Cuenta con dos docenas
de plantas manufactureras en Espaa y 748 tiendas en 34
pases, desde Estados Unidos hasta Japn.
Tal xito se logra rompiendo el paradigma de la vieja
economa donde la empresa ms grande acababa con la
pequea, ahora en la nueva economa la empresa ms
exible y veloz acaba con sus competidores:
26

Centro de Capital Intelectual y Competitividad (S/F). El


cluster textil y de la confeccin, en http://www.cecicmx.
xom/docs/coahuila2020/clustertextil.pdf

Por ejemplo, a Zara le toma slo un par de semanas


en que una falda pase por su diseo en la Corua hasta
su venta en una tienda de Qatar, Pars o Tokio (doce veces
ms rpido que la competencia). Con esta disminucin
en los tiempos, Zara puede vender pocas piezas y gran
variedad de diseos ms frecuentemente. De esta manera
es posible cancelar rpidamente lneas que no tienen gran
demanda, disminuyendo inventarios y aumentando sus
ganancias, lo cual es invaluable, incluso en tiempos de
baja demanda. Tal estructura les otorga grandes ventajas
sobre sus competidoras.
En esta corporacin trabajan 12 mil personas en cooperativas y ha roto muchos estereotipos de la industria de
la confeccin:

REAS CLAVE PARA RESULTADOS (ACR) ESTRATEGIAS-CATEGORIAS

En un mundo en el que todos descentralizan lo ms


posible sus operaciones, Zara produce la mitad de su ropa
desde el polgono industrial de Sabn. En una industria con
bajos salarios, Zara paga sueldos dignos; en un modelo
de negocios que apuesta por cobrar lo menos posible a
cada mercado y ser discreta en cuanto a los precios de sus
productos, la cadena produce grandes etiquetas donde la
equivalencia de los precios es igual de Madrid a Riyadh.
Su mayor xito, la realizacin de lo que llamamos
la cadena de valor IFA (Inteligencia en la organizacin,
Flexibilidad en la produccin, gil en la comercializacin),
en su modelo de integracin vertical a lo largo de la cadena
global de valor que abarca diseo, produccin, mercadeo
y ventas bajo el esquema de entrega justo a tiempo (JIT,
o just in time). En una industria donde la produccin
aprovecha las ventajas de la mano de obra barata de Per,
Indonesia, o China, el grupo en que confa es personal
espaol bastante productivo y paga buenos sueldos a las
cooperativas de la regin gallega.
Los diseadores mantienen comunicacin diaria con los
gerentes de las tiendas, para estar al tanto de los artculos
de mayor demanda y la planta de produccin acta en consecuencia. Esto rebaja el costo de almacn e inventario,
y convierte un negocio de bajos mrgenes en altamente
rentable. La innovacin constante de sus diseos garantiza
al mismo tiempo lealtad e ingreso de nuevos clientes.

Instrucciones para el estudio de caso


Considere que Zara es una empresa de vanguardia
que desea revisar cul es la situacin que mantiene su
operacin, y para ello usted es invitado a colaborar, particularmente, en lo siguiente:
a) Elaborar un diagnstico que asocie los objetivos de la
empresa con sus estrategias actuales, y al mismo tiempo pregntese cmo han funcionado esas estrategias.
Primero para ver si sus objetivos se han alcanzado y,
segundo, para ver su posicin respecto a la competencia. Quieren saber tambin qu estrategias les han funcionado mejor y qu estrategias de la misma industria
han resultado exitosas.

CAPTULO 5 199

b) Realizar un estudio de cmo han funcionado en Zara los


10 rasgos siguientes que identican una nueva economa:
1. Factores de produccin
2. Valores intangibles
3. Desmasicacin
4. Trabajo
5. Innovacin
6. Escala
7. Organizacin
8. Integracin de sistema
9. Infraestructura
10. Aceleracin
Sugerencia:
Consultar el libro de Alvin y Heide Tofer titulado, La
creacin de una nueva civilizacin.27
c) Revisar las distintas categoras de estrategias y con
esa base presentar una propuesta de cules seran las
estrategias que Zara debe implantar, en la actualidad y
durante la globalizacin, para seguir en su posicin de
vanguardia.
d) Presente un anexo que contenga: HECHOS, PROBLEMAS
Y SOLUCIONES que se desprendan del caso Zara.

Actividad II: denicin de las ACR y el


o los tipos de estrategias
De la empresa que ya seleccion para aplicar el proceso
de administracin estratgica, o de su escuela, presente el
quinto avance que tendra el siguiente contenido:
a) reas clave para resultados (ACR)
Que considere como las responsables de implantar las
estrategias.
Es posible que se trate de las mismas ACR que se denieron en el captulo anterior.
b) La categora o las categoras de estrategias:
Que, desde su punto de visita, resulte(n) ser la(s) ms
apropiada(s) para las condiciones en que se encuentra
la organizacin que eligi.
c) Relacin (de ser el caso) entre los niveles jerrquicos
de la organizacin y la visin-misin, objetivos y estrategias.

27

Tofer, A. y Tofer, H. (1997). La creacin de una nueva


civilizacin (2a. ed.). Barcelona, Espaa: Plaza y Jans.

200

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

Las 36 estrategias chinas28


Yuan, G.
Es un libro que recoge 36 estrategias surgidas durante los ltimos cinco mil aos de historia de China, que
pueden ser utilizadas en la prctica por cualquier persona interesada en comprender la dinmica de la historia,
la poltica, los negocios y las relaciones humanas y, progresar en su profesin o en la vida.
Tomadas aisladamente, proporcionan explicaciones a fenmenos tan variados como espionaje internacional, alianzas entre empresas, accidentes automovilsticos o llamadas de atencin a los nios.
Tambin ofrecen consejos prcticos que pueden aplicarse a cualquier situacin, desde cortejar a una persona, hasta las tcnicas de venta, pasando por el tenis, la tecnologa, la enseanza y la fabricacin de cualquier
producto.
El autor plantea cada estrategia con una breve resea de su surgimiento, el uso que se le dio en el contexto
chino y luego narra alguna aplicacin que tiene o puede tener en el mundo de los negocios, la poltica, la guerra
o cualesquier otra actividad o acto humano importante.
Las estrategias estn clasicadas en seis partes que contienen seis estrategias cada una, que se pueden
adaptar a la situacin segn sea el caso y se integran de la siguiente manera:
Contenido
I. Estrategias cuando se domina la superioridad
II. Estrategias de confrontacin
III. Estrategias de ataque
IV. Estrategias para situacin de confusin
V. Estrategias para ganar terreno
VI. Estrategias para situacin desesperada
Instrucciones
Elabore un reporte en dos cuartillas que contenga:
Puntos o ideas que usted considere son importantes
Analogas o metforas de su vida, relacionadas con la lectura
Crtica constructiva al autor
Su opinin (vali la pena la lectura por qu s o por qu no)
En muchas ocasiones la lectura de un libro ha hecho la fortuna de un hombre, decidiendo el curso de su vida.
Ralph Waldo Emerson (1803-1882). Ensayista y poeta estadounidense.

28

Yuan, G. (2002). Las 36 estrategias chinas (7a ed.), Madrid, Espaa: EDAF.

REAS CLAVE PARA RESULTADOS (ACR) ESTRATEGIAS-CATEGORIAS

CAPTULO 5 201

BIBLIOGRAFA
1. Greene, R. y Elffers, J. (2007). Las 33 estrategias de la guerra. Mxico: Ocano, p. 24.
2. Hamel, G. y Prahalad, C. K. (1989). Strategic intent, Harvard
Business Review, 67(3) pp. 63-76.
3. bid., Hamel, G. y Prahalad, C. K., p. 23.
4. Homero ( ). La Iliada
5. bid., Greene, R. y Elffers, J. p. 31.
6. Hitt, M. A., Ireland, R. D. y Hoskinsson, R. E. (2004). Administracin estratgica. Competividad y conceptos de globalizacin (5a. ed.). Mxico: Thompson, p. 23.
7. Advertising Age (editores)(1990). P&G 150 aos de xito en
marketing. Colombia: Norma, p.10.
8. Markides, C. C. (2000). En la estrategia est el xito. Colombia: Norma, pp. 137-138.
9. Hitt, M. A., Park, D. Hardee, C. y Tyler, B. B. (1995). Understanding strategic intent in the global marketplace. Academy
of Management Executive, 35(3), pp. 34-42.
10. Thompson, A. A. y Strickland, A. J. III (2004). Administracin
estratgica (13a. ed.). Mxico: Mc Graw-Hill Interamericana,
pp. 59-61.
11. Sun tzu (2005). El arte de la guerra. Presentado en Gerald
A. Michaelson y Steve W. Michaelson, Sun tzu. Estrategias
para ventas. Mxico: Mc Graw-Hill Interamericana, Libro 2,
cap. 6, pp.186-187.
12. bid., Thompson, A. A. y Strickland, A. J. III, pp. 60-66.
13. Johnson, G. J. y Scholes K. (1997). Direccin estratgica (3a.
ed.). Espaa: Prentice Hall, pp. 229-231.

14. bid., Johonson y Scholes, pp. 225-256 y 284-286.


15. bid., Thompson y Strickland, p. 50.
16. Porter, M. E. (1997). Ventaja competitiva (15a. reimp.).
Mxico: CECSA, pp. 28-35.
17. Boyett, J. y J. (1999). Hablan los gurs. Colombia: Norma,
cap. 5.
18. bid., Porter M. E.
19. Hamel, G. P. y Prahalad, C. K. (1994). Competinf for the future. USA: HBSP.
20. Treacy, M. y Wiersema, F. (1995). La disciplina de los lderes
de mercado. USA: HBSP.
21. Moore, J. F. (1996). The death of competition. USA: HBSP.
22. Brandenburger, A. M. y Nalebuff, B. J. (1996). Co-opetition.
USA: HBSP.
23. Chan, K. W. y Mauborgne, R. (2005). La estrategia del ocano
azul. Colombia: HBSP-Norma.
24. Garten, J. E. (editor) (2000). World view. Boston, Ma., USA:
HBS Press, cap. 6.
25. David, F. R. (2003). Conceptos de administracin estratgica
(9a. ed.) Mxico: Pearson Educacin, p. 183.
26. Centro de Capital Intelectual y Competitividad (S/F). El cluster textil y de la confeccin, en http://www.cecicmx.xom/
docs/coahuila2020/clustertextil.pdf
27. Tofer, A. y Tofer, H. (1997). La creacin de una nueva civilizacin (2a. ed.). -Barcelona, Espaa: Plaza & Jans.
28. Yuan, G. (2002). Las 36 estrategias chinas (7a. ed.). Madrid,
Espaa: EDAF.

Captulo

6
Estrategias:
Tcnicas para formular,
evaluar y seleccionar estrategias

202

CONTENIDO
Cpsula ilustrativa
Patientia
Adriano Augusto emperador de Roma

Mapa conceptual
El arte de la guerra, captulo 2,
Hacer la guerra (Sun tzu)

Tcnica PE y EA

Introduccin

Otras tcnicas

Citas memorables

Tcnica MPEC

Importancia del estudio y de la eleccin


de estrategias

Inuencia poltica en la decisin de la


estrategia

Cpsula cultural
La gestin del dinero del maana
Identicacin de estrategias actuales

Trminos fundamentales
Resumen

Pasos para eleccin nal de la


estrategia (mtodo de eleccin)

Preguntas de revisin

Tcnicas para el estudio y eleccin


de la estrategia

Estudio de caso: prcticas


Nuevos horizontes del Consorcio
Aeromxico (CAM)

Cpsula cultural
Importancia del mtodo y la
experimentacin. Galileo Galilei

Lectura integradora recomendada


El prncipe
Bibliografa

Tcnica FODA
Tcnica BCG

O BJETIV O S
Despus de leer el captulo, el alumno ser capaz de:
Conocer la naturaleza (importancia) del anlisis, evaluacin y eleccin de estrategias que una organizacin debe
implantar.
Saber que es importante identicar las estrategias actuales para establecer estrategias nuevas.
Comprender cules son los pasos que comnmente se emplean para llegar a decidir la estrategia que nalmente
ser implantada.
Conocer, comprender y aplicar tcnicas probadas para analizar, evaluar y elegir estrategias.
Disear tcnicas propias que, basadas en la creatividad y originalidad de quien facilita, coordina o aplica la administracin estratgica; se adecen a la situacin especca de la organizacin para lograr con xito los objetivos
formulados.
Valorar la inuencia poltica en la decisin ltima de la estrategia que ser operada.
203

Mapa conceptual
ESTRATEGIAS

MPEC
DECISIN

FODA

BCG

PE y EA

Otras

DISEO
Variables de posicionamiento competitivo
EFE

Variables y sus
dimensiones

EFI

INFORMACIN

TC N IC A S PARA F ORM UL AR Y EL EGIR


ESTRATEGIAS
204

ESTRATEGIAS: TCNICAS PARA FORMULAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS

CAPTULO 6

205

Hacer la guerra
El arte de la guerra.

itas memorables

Sun tzu, captulo 2, Hacer la guerra.


Para hacer la guerra rena los recursos adecuados: carrozas veloces,
carrozas pesadas, grandes tropas y, transporte de sus provisiones.
Un ejrcito de cien mil hombres slo se puede reunir si se cuenta
con mil piezas de oro al da.
Al dirigir un ejrcito tan grande, una victoria rpida es el objetivo principal.
Si la guerra se prolonga, las armas estarn desaladas y decaer el
entusiasmo de los soldados.
El ejrcito siempre estar abundantemente abastecido.
Los que entienden de guerra llevan los suministros militares desde
su patria y compensan sus provisiones venciendo al enemigo.
Ser forzado a llevar suministros a travs de grandes distancias vuelve a la gente indefensa.
El precio local de las mercancas normalmente se eleva mucho en el
rea cercana a los campos militares.
Los precios a la alza provocan que se agoten los recursos nancieros.
Con la reduccin drstica en la fuerza y el agotamiento de la riqueza,
cada familia de la patria se queda sin nada.
Un general sabio se asegura de obtener provisiones de los pases
enemigos.
Para matar al enemigo, nuestros hombres deben ser orillados a la ira.
Para ganar las propiedades del enemigo, nuestros hombres deben
ser recompensados con trofeos de guerra.
Los carros capturados deben ser mezclados con los nuestros y montados por nuestros hombres.
Los prisioneros de guerra deben ser tratados con benevolencia.
Lo que es valioso en la guerra es una victoria rpida.
El general que entiende la guerra es quien controla el destino de su
gente y el que garantiza la seguridad de la nacin.

Introduccin
3
6
1

11

15
7

12

8
9
10

13
P

14

FIGURA II.6.1. Esquema del proceso de administracin estratgica para ubicar el

captulo, los bloques y el tema (parte II, captulo 6, bloques 7 y 9: Estrategias. Tcnicas
para formular, evaluar y seleccionar estrategias).

Si tu organizacin es pequea en
nmero, haz lo que Geden:
Oculta a sus integrantes en la
oscuridad, pero produce un
escndalo y clamor, que haga creer a
quien lo escuche, que tu organizacin
es mucho mayor. [] Recuerda
siempre la primera regla de la tctica
del poder: el poder no es slo el que
tienes, sino el que el enemigo cree que
tienes.
Rules for radicals,
Sal D. Alinsky, 1972.

La losofa de mando de Patton


era:
Nunca digas a la gente cmo
hacer las cosas. Dile qu hacer y te
sorprender con su ingenio.
Patton. A genius for war,
Carlo Deste, 1995.

Cuanto ms lejos est un


experimento de la teora, tanto ms
cerca est el Premio Nobel.
Irene Joliot Curie (1987-1956).
Qumica francesa.

206

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

psula cultural
La gestin del dinero del
maana1
La economa del futuro es algo
diferente. Como se ve, en el siglo
XXIV no existe el dinero. Esto deca el
capitn Jean-Luc Picard, de la nave
espacial Enterprise, en la pelcula de
ciencia ccin Star Trek: el primer
contacto. Quiz para entonces
tampoco exista el capitalismo, y su
desaparicin puede que tenga lugar
mucho antes de 2300 d. C.
Estamos entrando en un nuevo
y extrao mundo a medida que la
riqueza revolucionaria se despliega
aqu, en la Tierra, mientras enemigos
y defensores del capitalismo siguen
arrojndose mutuamente tpicos tan
viejos como el mundo.
Si los cambios en la naturaleza de
la propiedad, el capital y los mercados
no bastan para que liberen sus mentes
del pasado, una ojeada al futuro del
dinero quiz les ayude a hacerlo.
Al igual que otros elementos clave
del capitalismo, el dinero atraviesa la
revolucin ms profunda y rpida de
muchos siglos, que crear formas y
maneras radicales nuevas de pagar y
cobrar, y cada vez ms oportunidades
de hacer negocios que no usarn
dinero en absoluto.

En este captulo se contina estudiando el tema de estrategias,


ahora en lo que se refiere a las prcticas o procedimientos comnmente utilizados para definir las estrategias que finalmente sern
operadas en la organizacin, iniciando desde cmo se formulan,
cmo se pueden evaluar y cul es la estrategia que ser ms exitosa.
Sin embargo, nunca se podr afirmar contundentemente que la
estrategia seleccionada, incluso empleando la mejor de las tcnicas,
sea una estrategia que garantice resultados satisfactorios.A esta situacin se aplica muy bien lo que seala Diego Valads:2
para El control del poder, intercambiando el concepto control por el
concepto estrategia. La metfora se expresara diciendo que [...]
las estrategias son instrumentos verstiles y dinmicos. No siempre los mismos instrumentos producen los mismos resultados, incluso dentro de los mismos sistemas organizacionales. Adems, la
implantacin de las estrategias, que se hara en su momento, es lo
que realmente da sentido a un sistema organizacional competitivo.
Ninguna estrategia acta por s sola. A las estrategias hay que verlas
como letras del alfabeto o notas del pentagrama: sus mltiples combinaciones van produciendo diferentes resultados.

Una estrategia seleccionada con el mejor de los mtodos y con la


seguridad, cuando se elige se piensa que ser con la que se obtendrn
mejores beneficios, en el momento de su puesta en marcha y operacin; sin embargo, pueden suceder muchos acontecimientos que
sern adversos a esa estrategia y, por tanto, lo que se esperaba simplemente no sucedi. Dada la dinmica del ambiente pueden cambiar
las formas de vida y las maneras de competir por la velocidad que se
est presentando en la genmica, la nanotecnologa, la arritmia econmica o la nueva tecnologa de que habla Alvin Toffler que inciden
directa y contundentemente sobre las estrategias implantadas.

Importancia del estudio y eleccin de


estrategias
Las estrategias que se decide implantar proceden de una relacin
simbitica, objetivos-estrategias. No se puede pensar que las estrategias se deriven de manera natural de los objetivos, ni mucho menos
que sean ocurrencias al alcance de todos. Representan un mtodo
para avanzar de una posicin inicial a una posicin que se desea alcanzar en el futuro.
Son cursos de accin que deben indicar cmo llegar a conseguir
que se logre una serie de propsitos importantes de la organizacin;

Tofer, A. y Tofer, H. (2006). La


revolucin de la riqueza. Mxico:
Debate, p. 376.

Valads, D. (2006). El control del poder (3a. ed.). Mxico: Porra-UNAM, p. 16.

ESTRATEGIAS. TCNICAS PARA FORMULAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS

CAPTULO 6 207

es decir, las estrategias tienen como fundamento servir de instrumentos para llegar al punto
deseado. De manera esquemtica se podra representar el papel de las estrategias mediante la
relacin que se ilustra en la figura II.6.2.

Negocio
Visin
Misin

Estrategias
para
conseguir

Objetivos
institucionales

Principios

Prioridades

Objetivos
por situacin

Entorno
externo

Medio ambiente
interno

FIGURA II.6.2. Papel de las estrategias.

Como se puede observar, en este contexto existen al menos, dos tipos de objetivos:
a) Los que los dueos de las empresa o los gobernantes quieren alcanzar (objetivos institucionales) por los principios que han establecidos y por las prioridades que desean.
b) Los que se pueden lograr en funcin de lo que permite el medio en que se desarrolla la empresa y que se ha sealado es de dos tipos:
El entorno externo a la compaa
El medio ambiente interno de ella
En estas condiciones es menester que el estratega sepa conciliar las estrategias que llevan a
conseguir los objetivos de dueos, fundadores o gobernantes con las estrategias que se podran
derivar de la situacin que guarda el medio ambiente.

Identicacin de estrategias actuales


Para poder seleccionar estrategias es recomendable identificar las estrategias actuales y analizar
cules han sido sus resultados para poder deducir si se contina operando de la misma manera,
dado que los resultados son los esperados o mejores, o bien, cambiar de estrategias porque stas
no estn funcionando adecuadamente, donde el parmetro de medida son los objetivos.
En una empresa corporativa diversificada se estudia lo que se muestra en el cuadro II.6.1
para identificar la estrategia de la empresa.
Conociendo la(s) estrategia(s) que se opera(n), tambin se conoce(n) o se tiene idea del
escenario de la empresa, en cuanto a las fortalezas y debilidades del grupo de negocios y, si se
tienen las condiciones para llegar a conclusiones con respecto a las mejoras o modificaciones
significativas en la(s) estrategia(s) que resulte(n) conveniente(s).

208

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

CUADRO II.6.1. Estrategia de una empresa diversicada3


1. Grado de diversicacin.
Proporcin de ventas y utilidades de cada unidad de negocios y si la base de diversicacin es
amplia o limitada.
2. Si la diversicacin es relacionada o no relacionada o una combinacin.
3. mbito de operaciones.
Nacional, multinacional o global.
4. Medidas para agregar nuevos negocios y crear posiciones en nuevas industrias.
5. Medidas para vender unidades de negocios dbiles o poco atractivas
6. Medidas recientes para impulsar el desempeo de unidades de negocios ms importantes o fortalecer las posiciones existentes.
7. Esfuerzos para captar las coincidencias estratgicas entre negocios.
8. Porcentaje en la asignacin de capital de inversin y recursos entre las unidades de negocios.

Pasos para eleccin nal de la estrategia


(Mtodo de eleccin)
Cuando se desea llegar a un estado final, necesariamente existe un punto inicial y por lo general
uno o ms puntos intermedios; sin embargo, para llegar a decidir cul de entre varias o muchas
estrategias es la mejor, F. David considera que son tres los pasos importantes:4
Primera etapa: obtencin de informacin
Disponer del insumo informativo, generalmente se trata de descubrir las variables y sus dimensiones para poder disear una figura que muestre cul ser el comportamiento de esas variables
cuando se encuentren interrelacionadas; es decir, se quiere saber cul ser el efecto de una variable sobre la otra u otras, de tal suerte que se pueda conocer la situacin de la empresa para poder
decidir las estrategias que mejor funcionaran en ese escenario.
Parte de esta informacin sera la que aportaran las matrices efe y efi de captulos anteriores, o bien, una amplia gama de variables como:

Posicin relativa de mercado


Crecimiento de la industria
Fuerza financiera
Ventaja competitiva
Estabilidad del ambiente
Fuerza de la industria
Atractivo del sector
Habilidad para servir con eficacia
Necesidad pblica y atraccin de apoyo y financiamiento
Fortaleza competitiva
Atractivo de la industria
Necesidad de responder a lo local
Necesidad de una integracin local
Thompson, A. y Strickland, A. III (2004). Administracin estratgica (13a. ed.). Mxico: Mc Graw-Hill Interamericana, pp. 332-333.
David, F. R. (2003). Conceptos de administracin estratgica (9a. ed.). Mxico: Pearson Educacin, pp. 198-200.

ESTRATEGIAS: TCNICAS PARA FORMULAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS

En fin, son muchas las variables que el estratega podra considerar, segn su propia creatividad, combinada con las condiciones
competitivas, tanto de la empresa como del sector al que pertenece
la empresa.
Segunda etapa, diseo
Representar en ejes cartesianos, en figuras o en esquemas la asociacin que se da entre variables previamente elegidas, para poder
deducir una situacin de la empresa y las respectivas estrategias para
esa situacin. As, se han podido elaborar diseos ampliamente conocidos como:

Anlisis FODA
La matriz BCG
La matriz atractivo de la industria
Fortaleza competitiva

Y otras no tan conocidas pero s utilizadas que arrojan buenos resultados como:
La matriz de negocios de General Electric
La matriz de la evolucin del producto/mercado
La matriz de cartera del sector pblico.
En esta etapa de diseo, el estratega encuentra un campo sumamente frtil para usar o adecuar las tcnicas existentes, pero sobretodo le
permite emplear su propia creatividad y talento para disear tcnicas
que podran llegar a ser tan conocidas y redituables como la FODA
o BCG.
Tercera etapa: de decisin
Mediante las tcnicas ya mencionadas, se pueden conocer o formular las estrategias, pero no es posible saber cul de esa o de esas estrategias es la ms atractiva, en cuanto a los resultados que se pueden
esperar; sin embargo, para este caso, lo que comnmente se acostumbra es disear una escala numrica (aunque un tanto subjetiva),
para evaluar las estrategias y poder elegir o deducir la mejor, con base
en el valor numrico mayor.
Tal es el caso de la matriz de la planeacin estratgica cuantitativa
(mpec) o la escala utilizada para elaborar una taxonoma de las estrategias que se obtienen por la tcnica FODA y poder deducir qu
estrategias se implantan, con base en una taxonoma.

Tcnicas para el estudio y eleccin de la


estrategia
Las tcnicas para elegir las estrategias organizacionales se aplican,
con ligeras variantes en ocasiones, a todos los tamaos y tipos de

CAPTULO 6

209

psula cultural
Importancia del mtodo y
la experimentacin (Galileo
Galilei)5
Galileo Galilei (1564-1642), durante
mucho tiempo profesor de la
Universidad de Papua y matemtico
en la corte del gran duque Medici de
Toscana fue, en efecto, un destacado
lsofo de la ciencia, con una
conviccin ms rme que ningn
predecesor suyo sobre la importancia
de las matemticas para la fsica.
El libro del universo, escribi:
No puede leerse mientras no
conozcamos las letras y el lenguaje
en que est escrito. Y, est escrito en
el lenguaje de las matemticas, y sus
letras son tringulos, crculos y otras
guras geomtricas, sin las cuales no
es posible entender ni una palabra.
Sin embargo, no fue su losofa,
sino su labor experimental, lo que
situ a Galileo aparte y por encima de
sus predecesores.
Utilizando en su poca, el
recientemente inventado telescopio,
Galileo logr observar las montaas
de la Luna y las manchas solares;
ello demostraba que los cuerpos
celestes no estaban hechos de la
quintaesencia aristotlica sino de
la misma clase de materiales que
nuestra Tierra.
Sus observaciones de las fases de
Venus proporcionaron nuevos indicios
a favor de la hiptesis heliocntrica de
Coprnico.

Contina

Kenny, A. (2005). Breve historia de la


losofa occidental. Barcelona, Espaa:
Ediciones Paids Ibrica, pp. 258-259.

210
Continuacin

Mediante experimentos realizados


sobre el plano inclinado y con
cuerpos en cada libre, Galileo trat
de establecer la ley de la inercia
y mostrar que los cuerpos en cada
se aceleran uniformemente con el
tiempo. En breve plazo logr refutar
experimentalmente muchos de los
aspectos de la fsica de Aristteles
que haban sido criticados, pero no
desmentidos experimentalmente, por
los lsofos desde la poca de Juan
Filpono.

Como se puede observar, la


eleccin de la estrategia denitiva,
o sea, la decisin de qu estrategia
utilizar, no es asunto menor, es
relevante contar con un mtodo,
preferentemente numrico que apoye
esta tarea.
Sobra decir que en la actualidad,
gracias a las aportaciones de Galileo
Galilei, se dispone de elementos
tericos conceptuales para construir
mtodos que son de vital importancia
en la investigacin emprica.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

empresas. Los estrategas y lderes natos no necesitan de tcnicas estructuradas y sistematizadas para saber qu hacer y cmo alcanzar lo
que se proponen.
La historia de las grandes empresas, y de prcticamente todas las
empresas exitosas micros y pequeas ilustran que el xito llega por la
visin y gran capacidad de sus dueos, fundadores o directores.
No es de dudar que Tom Watson (IBM), Ray Kroc (Mc Donalds),
Bill Gates (Microsoft), Carlos Slim (Grupo Carso), Lorenzo Servitje
(Grupo Bimbo) o Lorenzo Zambrano (Cemex), por citar unos
cuantos, no han necesitado ni necesitan de tcnicas para elegir sus
estrategias, ya que saben cmo hacerlo y lo hacen bien.

Lo mismo se puede sealar de tantos y tantos empresarios que se


encuentran en el estrato de las micros y pequeas empresas, que
tampoco hacen uso de tcnicas estructuradas para formular sus estrategias y, no obstante, conducen con xito sus respectivas empresas.
Por otra parte, no todos los que se encuentran en los mbitos
organizacionales de toma de decisiones son Watson, Kroc, Gates,
Slim o Zambrano de elevados perfiles empresariales. Pues bien, existen personas que no cuentan con las dotes de los empresarios antes mencionados; sin embargo, s son exitosos en los negocios y no
es de dudar que los buenos resultados de muchos de ellos tengan
como respaldo, precisamente, el uso de tcnicas estructuradas y sistematizadas para estudiar y elegir la estrategia con mayor probabilidad
de xito.
La bibliografa sobre administracin estratgica es muy vasta y
reiterativa, en el sentido de que las tcnicas para elegir estrategias son
de gran utilidad para quienes nacieron con los genes de empresarios
y para las personas que no tienen tan desarrolladas la intuicin, la
percepcin o las virtudes propias del empresario por nacimiento, hecho que bien puede corroborarse en las empresas de todos los tipos y
tamaos, que a pesar de que ya no existen sus fundadores o primeros
visionarios, siguen siendo organizaciones con excelentes resultados.
Se conoce tambin que fundadores (los viejos) de eminentes
empresas saben por sus virtudes y experiencias qu proyectos resultarn atractivos, y a los mismos resultados llegan sus descendientes o colaboradores (los jvenes) que pueden no tener sus mismas
virtudes pero que hacen uso correcto de tcnicas para definir sus
estrategias.6
En Mxico sobran ejemplos como los casos de Grupo Bimbo,
Grupo Modelo, Grupo Televisa, Palacio de Hierro o Industrias
6

Torres, Z. y Navarro, J. C. (2006). Administracin estratgica aplicada. Morelia,


Mich., Mxico: Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo,
pp. 127-128.

ESTRATEGIAS. TCNICAS PARA FORMULAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS

CAPTULO 6 211

Bachoco, y ni que decir de empresas globales como Toyota, Coca Cola, Nestl o Procter &
Gamble que son exitosas o ms exitosas que antes, cuando ya no son dirigidas por quienes las
concibieron y las hicieron triunfadoras. Sus relevos las han puesto en lugares ms prominentes.

Existe gran diversidad de tcnicas para formar y elegir estrategias, que consiste bsicamente
en conocer la situacin competitiva en que se encuentra la empresa, lo cual sirve de base para
elegir la o las estrategias ms apropiadas para esa posicin por lo que se presentan algunas de
esas tcnicas que son ampliamente conocidas y que pueden servir de referencia a quienes estn
interesados en el tema de la administracin estratgica y especficamente en la aplicacin de las
tcnicas para decidir la estrategia.

Tcnica; Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenzas (FODA)


Es quiz la tcnica ms conocida, y tambin llamada tcnica swot, por sus siglas en ingls, que
consiste bsicamente en que una vez conocidas las oportunidades-amenazas y fortalezas-debilidades, se combinan estas fuerzas para que surjan las estrategias (figura II.6.3).
MEDIO AMBIENTE INTERNO
Anlisis
Cadena de
valor
funcional
(cv)
o
Auditora
interna o

ENTORNO EXTERNO
CINCO FUERZAS

P olticas gubernamen-

(2) AMENAZAS
1.
2.
3.

Director

Proyectos estratgicos

Gerente A
Actividades
Operacin
Gerente B
Personal
operativo

FIGURA II.6.3. Matriz FODA o SWOT.

Misin
Principios
Prioridades
Objetivos

Corporacin
Direccin
general

Programas estratgicos
Taxonoma de
estrategias

Funcin

Visin

Divisin
o UEN

(1)
INSTITUCIN

n
(5)
DO
1. Superar
2. debilidades al
3. aprovechar
oportunidades
n
n
ESTRATEGIAS
(6)
(7)
FA
DA
1. Utilizar
1. Reducir
2. fortalezas para
2. debilidades
3. evitar
3. y evitar
amenazas
amenzas
n
n
Taxonoma de
estrategias

n
(2) OPORTUNIDADES (4)
FO
1.
1. Utilizar
2.
2. fortalezas para
3.
3. aprovechar
oportunidades

CINCO FUERZAS
DE MERCADO
(M. PORTER)
R ivalidad entre
competidores
P oder de negociacin
de proveedores
P oder de negociacin
de compradores
A menaza de competidores potenciales
A menaza de productos
sustitutos

demogrficas y
ambientales
T ecnolgicas
G lobales

(3) DEBILIDADES
1.
2.
3.

(3) FORTALEZAS
1.
2.
3.

tales y legales

E conmicas
S ociales, culturales,

Tareas

Plan o
programa
corporativo
(institucional)

212

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Si se trata de una corporacin o del nivel ms agregado de una organizacin, la primera foda
proporciona las estrategias, corporativas o institucionales, que una vez puestas taxonmicamente, sirven para formular los programas estratgicos o divisionales o de las unidades estratgicas
de negocios (uen), y si se va a llegar a proyectos estratgicos, las estrategias que surgen de la foda
que aplican las divisiones o uen, una vez puestas taxonmicamente sirven de insumos para elaborar los proyectos estratgicos. De los proyectos estratgicos ya no se derivan estrategias, pues
stos ya se orientan a su operacin mediante las actividades y tareas.
Por tanto, la foda se puede aplicar en todos los niveles jerrquicos de la organizacin, incluso
siguiendo el mismo mtodo, nicamente se recomienda no perder de vista en qu nivel se est
aplicando para tomar en cuenta las condiciones particulares de ese nivel.Vemoslo con el ejemplo que se presenta en la figura II.6.4.
FODA
PEMEX

ESTRATEGIAS
INSTITUCIONALES

Corporativo
Direccin corporativa

Programas
institucionales

FODA
IPN

NIVEL
Corporativo

Institucin de Educacin Superior


Direccin general

Taxonoma de estrategias
Divisional
o
UEN

Direcciones generales
Exploracin y produccin
Refinacin
Gas y petroqumica bsica
Petroqumica

Programas
estratgicos
Taxonoma de estrategias

Funcional

Subdirecciones
Gerencias
Subgerencias

Proyectos
estratgicos

Operativo

Superintendencias
Supervisores
Personal operativo

Actividades
tareas

Secretaras:
General
De administracin
Investigacin y posgrado
Acadmica
Extensin e integracin social
Tcnica
Servicios educativos
Direcciones de rea
Escuelas, centros y unidades

Subdirecciones
Departamentos
Personal operativo

FIGURA II.6.4. Ejemplo de dos organizaciones en que se puede aplicar la FODA.

Mtodo para denir las estrategias institucionales, usando la tcnica


FODA

Pasos
1. Tomar como base el formato de la figura II.6.3.
2. Tener presente los conceptos institucionales (1) en todo el proceso que se sigue para obtener
las estrategias (cuadrante central de nueve celdas).
3. Definir los factores clave externos (2), es decir, las oportunidades y amenazas (primera columna del cuadrante central de nueve celdas).
Se refiere al anlisis de factores pest-g. Aplicar la tcnica efe.

ESTRATEGIAS. TCNICAS PARA FORMULAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS

CAPTULO 6 213

4. Definir las reas funcionales importantes de la organizacin y determinar los factores clave
internos (3), de esas reas, o sea, las fortalezas y debilidades (primer rengln del cuadrante
central de nueve celdas).
Se refiere al anlisis de las dimensiones de las funciones. Aplicar la tcnica efi.
5. Obtener las estrategias fo (4) (celda central del cuadrante de nueve celdas).
Se refiere a combinaciones de fortalezas y oportunidades para obtener la estrategia que se
escribe en esa celda.
Puede ser la resultante de combinar una fortaleza con una oportunidad, la combinacin
de una fortaleza con ms de una oportunidad, o bien, la combinacin de varias fortalezas
con varias oportunidades.
Se recomienda utilizar subndices en cada fortaleza y oportunidad, para expresar la lgica
en que se sustenta cada una de las estrategias obtenidas.
Por ejemplo, si se combinara la fortaleza uno con la oportunidad uno, la estrategia se escribira como F1O1, si fuera la fortaleza dos con las oportunidades tres y cinco se escribira
F2O3,5 y as sucesivamente.
6. Obtener estrategias DO (5) que resultan de combinar las debilidades con las oportunidades
y se escriben en la celda correspondiente.
Se sigue la misma mecnica del paso 5, y de igual manera, se recomienda usar subndices.
7. Obtener estrategias FA (6) que resultan de combinar las fortalezas con las amenazas y se escriben en la celda correspondiente.
Se sigue la misma mecnica del paso 5, y de igual manera se recomienda el uso de subndices.
8. Obtener estrategias DA (7) que resultan de combinar las debilidades con las amenazas y se
escriben en la celda correspondiente.
Se sigue la misma mecnica del paso 5, y de igual manera se recomienda usar subndices.
El nmero de estrategias as generado puede ser muy grande, todas son estrategias opcionales.
No es una seleccin de estrategias, ni una determinacin de qu estrategias son mejores, por
tanto, no todas las estrategias que se desarrolla en la matriz foda se elegirn para su implantacin.

Seleccin de estrategias
Una vez que se obtiene el listado de estrategias FO, DO, FA y DA se procede a priorizar; es
decir, ordenar por importancia, para lo cual se sugiere utilizar una escala como:
1. No se debe poner en prctica
2. Se podra poner en prctica
3. Se debera poner en prctica
4. Se debe poner en prctica
Bajo estas consideraciones, las personas y/o el grupo que lleva a cabo el proceso, deciden cules
estrategias sern las que se implantarn. Se trata de que las estrategias as elegidas sean el reflejo

214

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

psula cultural
Patientia7
Adriano Augusto emperador de roma,
Fortalezas y debilidades internas
[] Volv a sentir la obsesin de la
muerte, pero esta vez sus causas
eran visibles, confesables, y mi peor
enemigo no hubiera podido sonrer.
Nada me retena ya; hubiera sido
comprensible que el emperador,
recluido en su casa de campo luego
de poner orden los negocios del
estado tomara medidas necesarias
para facilitar su n. Pero la solicitud de
mis amigos equivale a una vigilancia
constante: todo enfermo es un
prisionero [].
Busqu un aliado. Tena la
conanza ms absoluta en Iollas,
joven mdico alejandrino que
Hermgenes haba escogido el verano
pasado para que lo reemplazara
durante su ausencia (Hermgenes era
el mdico de cabecera del emperador
Adriano).
[] No ignoraba que Iollas
haba descubierto en el palacio de
Alejandra la frmula de los venenos
extraordinariamente sutiles que en
otros tiempos utilizaban los mdicos
de Cleopatra.
[] Me comprendi
inmediatamente; me compadeca,
aunque estaba obligado a darme la
razn, pero su juramento hipocrtico le
vedaba prescribir una droga nociva a
un enfermo. Bajo ningn pretexto.
[] Negose, refugindose en
su honor de mdico. Insist, exig,
empleando todos los medios posibles
para inspirarle piedad o corromperlo;
l ha sido el ltimo hombre a quien
he suplicado algo. Vencido, me
prometi nalmente ir en busca de la
dosis de veneno.

de la opinin colectiva del grupo. Por lo general, las estrategias clasificadas como 4. Se debe poner en prctica son las que sirven de
insumo para elaborar los programas estratgicos.
De igual manera, cuando se aplica la foda en el nivel divisional
o uen (direcciones o secretaras en los casos pemex e ipn respectivamente), de ah se obtiene otra taxonoma de estrategias para dar
origen a los proyectos estratgicos, que finalmente sern operados
mediante actividades y tareas.

Tcnica, matriz del Boston Consulting Group (BCG)


Es una tcnica que data de los aos sesenta, diseada por la consultora privada Boston Consulting Group, a solicitud en ese tiempo de la
empresa ms diversificada del mundo, que es la General Electric.
Esta tcnica se usa en la actualidad, en empresas que pertenecen
a alguna industria, para conocer su situacin de mercado considerando dos variables:
1. La posicin relativa de mercado
2. La tasa de crecimiento de la industria
Tambin se utiliza en las empresas diversificadas para conocer la situacin de mercado, de sus divisiones uen, o bien, de los productos
que generan. De igual manera se basan en las mismas variables, en
este caso, posicin relativa de las divisiones o uen, o de sus productos
y crecimiento de la industria a la que pertenecen sus divisiones o
productos (vase la figura II.6.5).
Posicin relativa del mercado

Crecimiento
de la
industria

Wal Mart

Soriana

Posicin relativa del mercado

Comercial
Mexicana

Telmex

Crecimiento
de la
industria

Condumex

a)
Empresas que pertenecen a una misma industria
(comercio al detalle)

b)
UENs que pertenecen a la misma corporacin
(Grupo Carso)

Posicin relativa del mercado


Telefona

Crecimiento
de la
industria

Triple play

TV por
cable

Internet de
banda ancha

Contina

Yourcenar, M. (1993). Memorias de


Adriano (17a. reimpresin). Mxico:
Editorial Hermes, pp. 313-317.

Sanborns

c)
Productos (servicios) que pertencen a la misma
empresa (Cablevisin)

FIGURA II.6.5. Matriz Boston Consulting Group (BCG).

ESTRATEGIAS: TCNICAS PARA FORMULAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS

Qu es una matriz BCG?


Es un cuadrante de cuatro celdas en donde se presentan las diferencias que existen entre las empresas, las divisiones o uen, y los productos, considerando dos variables:
1. La posicin relativa de mercado
2. El crecimiento de la industria al que pertenecen respectivamente
De manera didctica a cada celda se le asigna un nombre fcil de
recordar para indicar la posicin que guardan y la estrategia que ms
convendra a esa posicin, los nombres y las posiciones se presentan
en la figura II.6.6.
Posicin relativa de mercado

Crecimiento
de la
industria

Estrella

Vaca

Interrogante
o nio llorn

Perro

FIGURA II.6.6. Nombres y posiciones de las celdas de la matriz BCG.

Las empresas se ubican en este cuadrante de cuatro celdas, con


base en las dos variables mencionadas. Se representan con un crculo,
cuyo tamao se hace dibujar segn sea el monto de las ventas, de tal
suerte que a mayor cantidad de ventas el crculo ser mayor y a la
inversa. En este mismo crculo se dibuja tambin una porcin, semejante a una rebanada de pastel, que representa el monto de las utilidades, como se muestra en la figura II.6.7. De igual manera, a mayor
cantidad de utilidades la porcin ser mayor y a la inversa.

Mtodo para elaborar una matriz BCG


Obtener para cada empresa o divisin o uen o producto:
1. Monto de ventas de la empresa o divisin o uen o producto
que sea el ms grande (el lder).
2. Monto de ventas de la empresa o divisin o uen o producto que
se desea ubicar en el cuadrante (se representa por un crculo).
3. Posicin relativa de mercado (eje x) que se obtiene dividiendo
el monto de las ventas de la empresa o la divisin o la uen o el
producto por el monto de las ventas del lder (el ms grande). As
se obtiene el valor del eje x y debe encontrarse entre cero y uno.

CAPTULO 6

215

Lo esper en vano hasta la noche.


Algo ms tarde me enter horrorizado
de que acababan de encontrarlo
muerto en su laboratorio, con una
ampolleta de vidrio en la mano. Aquel
corazn, puro de todo compromiso,
haba encontrado la manera de ser el
a su juramento sin negarme nada.
[] El n de Iollas, el a su deber
de mdico, me exhorta a satisfacer
hasta el n lo que el ocio de
emperador reclama. Patientia [].
[] La hora de impaciencia
ha pasado, en el punto en que me
encuentro, la desesperacin sera de
tan mal gusto como la esperanza. He
renunciado a apresurar mi muerte.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
POSICIN RELATIVA DEL MERCADO
Ventas de la empresa o divisin o producto/
Ventas de empresa o divisin o producto ms grande ($)

Alta
+20
Tasa de crecimiento de las ventas en la industria (%)

216

Alta
1.0

Media
0.5

Baja
0.0

Interrogante
o beb llorn

Estrella

Media

Vaca
lechera

0 (cero)

Perro

Baja
20
Ventas

Sentido de
la evolucin

Donde
Utilidades
0

FIGURA II.6.7. Ubicacin de las empresas, divisiones o productos en una matriz BCG.

4. Monto de las utilidades de la empresa, la divisin o la uen o el producto que se debe ubicar.
Se expresa en porcentaje y se representa por la rebanada de pastel.
5. Crecimiento de las ventas de la industria, el cual se obtiene mediante la tasa anual de crecimiento

TAC = n 1

x0
xi

1

se expresan en porcentaje y es el valor del eje y.

Ubicar la empresa, divisin o uen o producto en el cuadrante de cuatro celdas, de acuerdo


con lo siguiente:
1. Los ingresos se representan por un crculo (tamao segn monto).
2. Las utilidades se representan por una porcin semejante a una rebanada de pastel y se expresan en porcentaje.
3. Se obtiene el punto P(x,y), donde x es la posicin relativa de mercado y y es la TAC de las
ventas de la industria.
4. Se ubica el P(x,y) en el cuadrante de cuatro celdas.
5. Se definen las estrategias segn la posicin en el cuadrante.
Bajo estas condiciones, entonces, corresponde a cada celda:

ESTRATEGIAS. TCNICAS PARA FORMULAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS

I
Interrogante o nio llorn

CAPTULO 6 217

Escenario I:
Abarcan parte pequea del mercado, pero compiten en industria
de gran crecimiento. Necesitan mucho dinero, pero generan poco
efectivo.
Se les llama interrogantes porque la empresa debe decidir si aplica
unas estrategias de empresa fuerte, o sea, estrategias intensivas en
capital o cualquier otra parecida.
Estrategias recomendables:
Penetracin en el mercado, desarrollo de mercados, desarrollo de productos, venta.

II
Estrellas

Escenario II:
Abarcan una porcin grande de mercado y compiten en industrias de
alto crecimiento.
Buenas oportunidades para el largo plazo en cuanto a crecimiento y
rentabilidad.
Debe recibir o captar inversiones elevadas para mantener o fortalecer
sus posiciones dominantes.
Estrategias recomendables:
Integraciones vertical (hacia delante y hacia atrs) y horizontal, penetracin en el mercado, desarrollo de productos y mercados, y alianzas
estratgicas.

III
Vaca lechera

Escenario III:
Abarca una porcin grande de marcado, pero compiten en industrias
que ya no crecen.
Generan efectivo por arriba de sus necesidades y con frecuencia son
ordeadas. Fueron estrellas y podran ser perros.
Deben ser dirigidas para mantener su posicin slida, tanto como sea
posible.
Estrategias recomendables:
Desarrollo de productos o diversicacin concntrica.
Conforme se debilita las estrategias seran recorte de gastos o enajenacin.

IV
Perro

Escenario IV:
Abarca una posicin relativa de mercado baja y compiten en una industria de lento o nulo crecimiento.
Tienen una posicin dbil, consumen mucho efectivo, frecuentemente
sufren de liquidez.
Estrategias recomendadas:
Liquidacin, enajenacin o reduccin a travs del recorte de gasto, o
incluso quiebra

Esta matriz centra la atencin en el flujo de efectivo, las caractersticas de la inversin y las
necesidades de las diversas empresas, divisiones o productos; sin embargo, dentro de sus limitaciones estn que es una simplificacin excesiva, las empresas que se ubican en el centro difcilmente se pueden clasificar, no se sabe si crecen o no con el tiempo y no consideran otras
variables como el tamao de mercado y las ventajas competitivas.

218

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Tcnica, matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin


(PE y EA)
Es un esquema de cuatro cuadrantes (dos ejes cruzados), que dependiendo de la posicin de la
empresa indica mediante un vector direccional, si su estrategia es intensiva (agresiva), conservadora, defensiva o, competitiva.
En el eje x, del cero a la derecha, se representan las fortalezas de la industria (que son externas) y del cero a la izquierda, la ventaja competitiva (que es interna).
En el eje y, del cero hacia arriba se representan las fortalezas financieras (que son internas), y
del cero hacia abajo la estabilidad del ambiente (que es externa).
En la figura II.6.8 se ilustra el esquema de la matriz pe y ea y en el cuadro II.6.2 se presentan
algunas dimensiones de las variables que intervienen en esta tcnica.
Fortaleza financiera (FF)
(interna)
6
5
4
CONSERVADORA

INTENSIVA (agresiva)
3
2
1

Ventaja
competitiva (VC)
(interna)

Fortaleza
de la industria
(externa)

1
2
DEFENSIVA

COMPETITIVA

4
5
6
Estabilidad del ambiente (EA)
(externa)

FIGURA II.6.8. Esquema de la tcnica PE y EA.8

Rowe, H., Mason, R. y Dickel, K. (1982). Strategic management and business policy: a methodological approach. Reading,
MA: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., citado en bid., David, F. R., pp. 204-205.

ESTRATEGIAS. TCNICAS PARA FORMULAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS

CAPTULO 6 219

CUADRO II.6.2. Variables y dimensiones de la matriz PE y EA (adicionales a


los que se utilizaron en las matrices EFE y EFI)
Posicin interna

Posicin externa

Fortaleza nanciera (FF)

Rentabilidad
Apalancamiento
Rotacin de activos
Liquidez
Valor de las acciones
Capital de trabajo

Posicin de mercado
Calidad del producto
Lealtad de clientes y proveedores
Atraccin y retencin de talentos
Uso de capacidad instalada
Tecnologa e innovacin

Fortaleza de la industria (FI)

Estabilidad econmica
Potencial de crecimiento
Estabilidad nanciera
Desarrollo tecnolgico
Infraestructura nacional
Inversin extranjera directa

Estabilidad poltica
Gobierno responsable
Barreras de ingreso de mercado
Estabilidad cambiaria
Conanza
Comercio exterior

Ventaja competitiva (VC)

Estabilidad del ambiente (EA)

Mtodo para elaborar una matriz PE y EA


1. Seleccionar las dimensiones de las cuatro variables
ff: liquidez, flujo de efectivo, inventarios,
ea: inflacin, precios, barreras de entradas,
fi: crecimiento, desarrollo tecnolgico, infraestructura,
vc: calidad, ciclo del producto, uso de capacidades instalada,
2. Asignar valores (indicadores) a las dimensiones
Peor + 1 a mejor + 6 para ff y fi
Peor 6 a mejor 1 para vc y ea
3. Promediar el valor de las dimensiones de cada eje y ubicar este valor en el eje, para obtener
el punto P(x,y).
Eje x: Suma algebraica de fi + (vc)
Eje y: Suma algebraica de ff + (ea)
4. Graficar el vector direccional que se obtiene uniendo el punto al origen con el punto P
(x,y).
Ejemplo
Una empresa hipottica se encuentra bajo la siguiente situacin. Cules seran las mejores estrategias para ese escenario?
FI:

Inflacin
Desarrollo tecnolgico
Inversin extranjera

3
2
2
7/3 = 2.33

FF:
Rentabilidad
Liquidez
Valor de acciones
Capital de trabajo
Inventarios

5
4
4
4
4
21/4 = 5.25

220

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

VC:

EA:

Posicin de mercado
Calidad del producto
Capacidad instalada
Innovacin

4
4
3
4
19/4 = 4.75

Estabilidad poltica
Gobierno responsable
Confianza

Eje x:

Eje y:
FF + (EA) =
5.25 4.33 = 0.92

FI + (VC) =

2.33 + (4.75) =

5
4
4
13/3 = 4.33

2.42

P (x,y) = P (2.42, 0.92)

Graficando esta situacin se obtendra la figura II.6.9:


FF

6
5
4
CONSERVADORA

INTENSIVA (agresiva)
3
2

Vector direccional
1

P (2.42, 0.92)
VC

FI

1
2
DEFENSIVA

COMPETITIVA

3
4
5
6
EA

FIGURA II.6.9. Situacin de una empresa hipottica utilizando la matriz PE y EA.

Como se puede observar, el vector direccional se ubica en el cuadrante de una situacin


conservadora, esto quiere decir que se trata de una empresa que sufre por tener desventajas competitivas importantes en una industria estable en el aspecto tecnolgico, pero que declina en las
ventas, por tanto, las estrategias recomendables seran:
Joint Venture
Tomar riesgo moderado
Desarrollo de mercado actual

CAPTULO 6 221

ESTRATEGIAS. TCNICAS PARA FORMULAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS

De enfoque o nicho
Iniciativas para sacar provecho de las debilidades de los competidores
Uso de internet
Penetracin en el mercado
Diversificacin concntrica

El vector direccional puede ubicarse en cualquier lugar de los cuatro cuadrantes y su posicin
puede formar cualquier ngulo con los ejes.
Si formara un ngulo de 45, indica que esa organizacin se caracteriza por disponer de
ventajas, en proporciones iguales en los dos ejes que forman el ngulo y, acercarse ms a un
eje significa, entonces, que esa organizacin es ms fuerte o ms dbil, segn el signo + o ,
de ese eje.
En consecuencia, las estrategias que se formulan estn en funcin a la posicin del vector direccional y de la celda en donde se ubique. Las estrategias que surgen de esta tcnica encuentran
alguna relacin con las estrategias de la tcnica bcg de la siguiente manera:
BCG
Interrogante
Estrella
Vaca
Perro

PE y EA
Conservadora
Intensiva
Competitiva
Defensiva

Otras tcnicas para formular estrategias9


4.0

Calificacin ponderada de matriz EFI


Fuerte
3.0
Media
2.0
Dbil

Habilidad para servir con eficiencia


Alto

1.0

Bajo

n
in

II

III

ia
ed
m
ad
rid
V

VI

rio

Cosechar

r. P
ne

Medio

Alta de
inversin

an

te

IV

Re
t

en

er

ym

2.0

VII

Desinvertir
Prioridad baja de
inversin
VIII

IX

1.0

a)
Matriz de factores internos-externos o atractivo
de la industria, fortaleza de la empresa o matriz de
negocios de General Electric.

Necesidad pblica y atraccin


de apoyo y financiamiento

i
ve

rs

Prioridad
I

de

Alto

Crecer y construir

3.0

Bajo

Calificacin ponderada de matriz EFE

Alto

Estrella
del sector pblico

Caja caliente
poltica

Vellocino de
oro

Cuestin para el
cajn de atrs

Bajo
b)
Matriz de cartera del sector pblico

FIGURA II.6.10. Tres matrices de cartera para formular estrategias.

Johnson, G. y Scholes, K. (1997). Direccin estratgica (3a. ed.). Madrid, Espaa: Prentice Hall, p. 134.

222

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Fuerte

Posicin competitiva
Media
Dbil

Etapa del producto / Evolucin del mercado

Desarrollo

Crecimiento

Sacudida

Madurez

Declive

c)
Matriz de la evolucin del producto/mercado

FIGURA II.6.10. Tres matrices de cartera para formular estrategias (contina).

Las matrices de la figura II.6.10 son ejemplos de una gama muy extensa de posibles tcnicas
que se podran disear para formular estrategias. Como se observa, el esquema muestra la posicin que tiene la empresa, divisin o producto con respecto a las variables que se indican en
los ejes. Una vez definida la posicin se procede a formular la(s) estrategia(s) que mejor podran
funcionar para esa posicin.
Por ejemplo, en la matriz a) de factores internos-externos se dispone de nueve celdas, de las
cuales surgen tres ternas (regiones) que recomiendan alta inversin (celdas I, II, IV), inversin
media (celdas III, V, VII), e inversin baja (celdas VI, VIII, y IX). Esta informacin da pie para
formular estrategias como las que se muestran en el cuadro II.6.3 que fcilmente se podran
implantar con elevada probabilidad de xito.
CUADRO II.6.3. Estrategias para las regiones de la matriz de factores
internos-externos o atractivo de la industria, fortaleza de la empresa
Regin
I

II

IV

III

VII

VI

VIII

IX

Prioridad de alta inversin

Prioridad media de inversin

Prioridad baja de inversin.


Cosechar o enajenar

Estrategias

Estrategias

Estrategias

Intensivas (penetracin en el Intensivas (penetracin en el Diversificacin (concntrica, de


mercado, desarrollo de produc- mercado y desarrollo de produc- conglomerados u horizontal)
Empresas en participacin
tos y desarrollo de mercados). tos)
De integracin (hacia atrs, hacia
delante y horizontal)

ESTRATEGIAS. TCNICAS PARA FORMULAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS

CAPTULO 6 223

Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)


Hasta este momento se ha conocido cul es la posicin de mercado de una empresa, divisin o
producto; as como cul o cules seran las estrategias que funcionaran para esa posicin. Lo que
no se ha definido es cul o cules de esas estrategias recomendables seran las que mejor funcionaran; es decir, se trata con esta matriz de elegir o decidir cul, por sus mejores condiciones,
sera(n) la(s) estrategia(s) que se establecern .
Una opcin para decidir la estrategia es el uso de la matriz de planeacin estratgica cuantitativa (mpec) que determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basndose en el grado
de que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave externos e internos y slo
evala estrategias en forma de series, esto es, que tengan relacin mutua. Por ejemplo, que sean
estrategias slo intensivas o slo de integracin o slo defensivas o que se trate de asuntos relacionados como emitir acciones o vender una divisin.

Proceso para elaborar una MPEC


1. Identificar las estrategias que se van a evaluar, para decidir.
2. Definir o retomar los factores clave externos e internos del cuadro II.6.4, que se pondran
en la columna (1).
3. Asignar ponderaciones a los factores clave, columna (2).
4. Asignar calificaciones a las estrategias, segn su atractivo. Columna (3), para ello se puede
hacer uso de la siguiente escala:
1.
2.
3.
4.

No es atractivo
Algo atractivo
Bastante atractivo
Muy atractivo

5. Multiplicar ponderacin (columna 2) con la calificacin (columna 3) para obtener la calificacin ponderada de la estrategia (columna 4).
6. Sumar calificaciones ponderadas de la estrategia 1(uno).
7. Efectuar el mismo procedimiento para las estrategias que sigan a la estrategia uno, hasta la
estrategia N.
8. Elegir estrategia, la mejor ser la que tenga la sumatoria mayor en la columna de calificacin
ponderada.
CUADRO II.6.4. Formato de la matriz de planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)
Estrategias de la misma serie (con relacin mutua)
Estrategia 1
(1) Factores
clave

(2) Peso
o ponderacin

(3)
Calicacin

(4) = (2) (3)


Calicacin
ponderada

Estrategia 2
(5)
Calicacin

(6) = (2) (5)


Calicacin
ponderada

Estrategia N
(N)
Calicacin

N = (2) (N)
Calicacin
ponderada

Oportunidades
1.2.3..
.
.
N.Contina

224

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Continuacin

Amenazas
1.2.3..
.
.
N.-

=

1.0

Fortalezas
1.2.3..
.
.
N.Debilidades
1.2.3..
.
.
N.-

=

1.0

=

=

=

VENTAJAS:
Analiza series en secuencia o simultneas.
Vale para corporativos, divisiones o productos, as como para cualquier nivel de cobertura (organizaciones grandes
o pequeas, lucrativas o no lucrativas).
DESVENTAJAS:
Las calificaciones y la evolucin se basan en juicios.

Inuencia poltica en la decisin de la estrategia


La poltica entendida como lucha por el poder existe en todo tipo de organizaciones, de todos los tamaos, en todos los tiempos y en todos los lugares. Muchas de las veces los directores
generales (CEO), precisamente por ser poderosos, imponen sus propias polticas y preferencias
personales, incluso, por encima del consejo de administracin u rgano superior, cuando se trata
de elegir o decidir una estrategia para su implantacin.
Las maniobras polticas cuando no estn bien canalizadas afectan negativamente a la organizacin, pueden obstaculizar el cumplimiento de los objetivos institucionales y enfrentarse
a las decisiones de la comunidad organizacional o llegar a rebasar la tranquilidad y bienestar
de las naciones.
Un ejemplo evidente fue la invasin del pas ms poderoso del mundo al pueblo iraqu,
slo para que se cumpliesen las ambiciones de un grupo en el poder que quera beneficiarse, controlando el petrleo de ese pas. El argumento que esgrimieron en un principio, y que
posteriormente ellos mismos lo desmintieron, pero siguieron y siguen disponiendo de un recurso que no les pertenece.
Pocas son las personas que nacen con el don de estratega exitoso, el cual slo regala la naturaleza, por fortuna con el desarrollo de mejores herramientas y tcnicas para formular estrategias,
los factores polticos se vuelven menos importantes en la toma de decisiones estratgicas.

ESTRATEGIAS: TCNICAS PARA FORMULAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS

CAPTULO 6 225

No obstante, por ausencia de objetividad, los factores polticos, dice Fred David, dictan a veces las
estrategias y eso es lamentable. El manejo de las relaciones polticas forma parte integral de la transmisin de entusiasmo y de un espritu de equipo en la organizacin.10
A

B
C

TRMINOS FUNDAMENTALES

Estrategias DA
Estrategias DO
Estrategias FA
Estrategias FO
Estrategias institucionales
Inuencia poltica
Matriz BCG

Matriz de planeacin estratgica


cuantitativa (MPEC)
Matriz FODA o SWOT
Matriz PE y EA
Objetivos institucionales
Objetivos por situacin
Posicin relativa de mercado

Programa institucional
Programas estratgicos
Proyectos estratgicos
Tasa anual de crecimiento (TAC)
Taxonoma

RESUMEN
Existe una amplia gama de tcnicas para denir las estrategias y algunas son muy conocidas y de aplicacin
exitosa; otras, en cambio, tienen que surgir de la creatividad de los responsables del proceso para formar estrategias.
Ninguna estrategia acta por s sola y no se puede
armar que esas estrategias sern exitosas, o que una
estrategia que ha dado buenos resultados en una empresa y en algn momento, sea garanta siempre de
resultados felices.
Las estrategias son el instrumento para alcanzar los
objetivos, su diseo debe considerar, tanto las condiciones del entorno (interno y externo), como los deseos
y preferencias de los dueos y/o autoridades; as como
tambin el cumplimiento del negocio, visin y misin.
El mejor parmetro para evaluar las estrategias es el
cumplimiento de los objetivos, por tanto, es indispensable identicar las estrategias actuales para asociarlas con los objetivos y valorar si se contina trabajando
con esas estrategias o es necesario ajustar o cambiar
las estrategias.
El proceso para llegar a conocer la mejor estrategia,
consta de tres etapas:

10

bid., David, F. R., pp. 220-221.

1) Obtencin de informacin que consiste en descubrir


las variables y sus dimensiones que denen una situacin competitiva.
Generalmente se interrelacionan de la manera y =
f(x) para dar una posicin.
2) Diseo que es la representacin en ejes cartesianos
u otras guras de la posicin de las distintas empresas, divisiones o productos; esta representacin
maniesta las diferencias de lo que se esta posicionando.
3) Decisin para elegir la mejor estrategia, generalmente utilizando una escala numricamente apoya
la decisin.
Existe un gran abanico de tcnicas para denir estrategias y algunas de las tcnicas ms conocidas son:
Matriz FODA o SWOT
Es un diseo de nueve celdas que combina oportunidades-amenazas con fortalezas-debilidades,
para obtener las estrategias y de ah, mediante el
uso de una escala numrica, se llega a una taxonoma de estrategias que da origen a los programas
y proyectos.

226

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Matriz BCG
Es la representacin conocida de interrogantes,
estrellas, vacas y perros que arroja la posicin de
empresas, divisiones o productos, en cualquiera
de cuatro celdas. Esta posicin se obtiene considerando la posicin relativa de mercado y el crecimiento de la industria a la que se pertenece.
Otras tcnicas
Se incluye la matriz PE y EA, la matriz de negocios
de General Electric, la matriz de la evolucin del

producto/mercado, entre otras. A esto habra que


agregar las que surgen de la creatividad de quien es
responsable de la formacin de estrategias.
La matriz de planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)
sirve para decidir cul estrategia es la mejor y hace uso
de escalas en su proceso.
Es importante considerar la inuencia poltica en la
decisin de la estrategia a implantar, ya que a menor
objetividad, mayor inuencia poltica.

PREGUNTAS DE REVISIN
1. Por qu es importante considerar que una estrategia que ha funcionado bien, no es garanta de que
siempre ser exitosa?
2. Sin estrategias no hay cumplimiento de objetivos, ni se
alcanza la visin y misin del negocio. Por qu considera
que no cualquier persona es un buen estratega?, cul
ser el perl de un estratega triunfador?
3. Cul es el mejor parmetro para conocer que una
estrategia est funcionando bien?
4. Qu estudiara para identicar las estrategias de
una empresa corporativa diversicada?
5. Cules son las tres etapas para llegar a decidir, cul
de entre varias o muchas estrategias es la mejor?
6. Qu es una tcnica para estudiar y elegir una estrategia?
7. Todos los empresarios deben utilizar tcnicas
para formar estrategias?, por qu s o por qu no?,
argumente su respuesta.
8. Mencione, al menos, cinco tcnicas conocidas para
formular estrategias.

9. Dibuje el esquema de la matriz FODA o SWOT y explique


su funcionamiento y aplicacin.
10. Que es una matriz BCG? Aplique esta tcnica a la
escuela en donde estudia, para denir las estrategias
que debera implantar.
11. Qu es una matriz PE y EA?, aplique esta tcnica a la
organizacin en que trabaja o le gustara trabajar.
12. Disee una tcnica basada en su creatividad, que
considere dos o ms variables y que lleve a denir
estrategias para el restaurante Sanborns.
13. Qu es la matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)?, cmo se construye?, para qu se
utiliza?
14. Cules seran algunas ventajas y desventajas que
presenta la MPEC?, qu caractersticas deben tener
las estrategias que se someten a una MPEC?
15. D una denicin de poltica y describa por qu puede
existir gran inuencia poltica en la decisin de la estrategia que se va a implantar.

ESTUDIO DE CASO
Actividad I: nuevos horizontes del
Consorcio Aeromxico (CAM)11
El Consorcio Aeromxico (CAM) cambi de manos en el ao
2007, pas de ser empresa administrada por el gobierno a
una empresa del sector privado.
11

Sols, M. (11 de feb., 2008). Inicia inyeccin de capital a


consorcio Aeromxico. El Financiero-Negocios, p. 27.

Los resultados de las inversiones que realiza el grupo


de nuevos dueos se reejarn el segundo trimestre del
ao siguiente 2008. Ahora es la comisin ejecutiva del CAM
la instancia que analiza y aprueba los nuevos proyectos de
inversin, ya que algunos fueron autorizados.
Jos Luis Barraza, presidente del Consorcio Aeromxico, declar que las inversiones provienen del capital
que los nuevos dueos aportaron a la aerolnea y, ase-

ESTRATEGIAS: TCNICAS PARA FORMULAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS

gur, que nada de ese capital es para gasto corriente.


Cuando Barraza y trece empresarios ms entre ellos
Mara Asuncin Aramburozabala, Valentn Diez Morodo y
Banamex tomaron el control del CAM, se comprometieron
a capitalizarlo con 240 millones de dlares en los primeros
90 das. Ese monto es adicional al que pagaron por la
aerolnea de 249 millones de dlares.
De acuerdo con las necesidades de la aerolnea, ese
capital podra ser para inversin en tecnologa y para
una nueva nave de mantenimiento, haba dicho Andrs
Conesa, director de la aerolnea. El nuevo grupo de control
de Aeromxico, por su parte, haba anunciado que parte de
ese monto sera para la renovacin de ota.
En noviembre de 2007, la aerolnea adquiri, bajo el
esquema de arrendamiento, cuatro jets Embraer 190 para
las rutas regionales. Tambin invirti en la nueva Terminal
2 del Aeropuerto Internacional de la Ciudad de Mxico
(AICM).
Aeromxico quiere seguir expandiendo sus rutas internacionales, por lo que incorpor en noviembre la ruta
Mxico-Atlanta; en diciembre, la Mxico-Barcelona;
en marzo ser la Mxico-Tijuana-Shanghai y en abril
Monterrey-Roma. Con la ruta Mxico-Tijuana-Shanghai se
complementar la oferta que tambin tienen de TijuanaTokio.
Por otra parte, Barraza seal, que el convenio laboral
con la Asociacin Sindical de Pilotos Aviadores (ASPA), ya
rmaron ambas partes y fue entregado a la Secretara
del Trabajo. Con ese convenio los pilotos generaron un
ahorro de 40 millones de dlares a la aerolnea por la
reduccin de prestaciones, pero ganaron un lugar en el
consejo de administracin.

Instrucciones para el caso de estudio


a) Realice una breve investigacin de la compra que hicieron 14 empresarios y Banamex al gobierno federal
mexicano y conteste:
Qu tipo de compra fue: apalancada, hostil o de
qu otro tipo?
Por qu estos 14 empresarios y Banamex fueron
los nuevos dueos?, qu estrategias utilizaron
para ganar?
Cul es su opinin sobre la concentracin del ingreso y sobre otras ventas de empresas que ha rea-

CAPTULO 6 227

lizado el gobierno federal, que usted conoce por la


trascendencia de la compra-venta?
Quines son los 14 nuevos dueos de Aeromxico?,
tendr alguna relacin el negocio de aerolneas con
el negocio de alguno de esos 14 nuevos dueos?,
cules pueden ser los intereses de Banamex o de
City Corp en una aerolnea?
b) Considere que la comisin ejecutiva del CAM est interesada en que Aeromxico sea una empresa lder en su
ramo y para ello contrata los servicios de usted como
experto en administracin estratgica y le pide:
Que apliqu la tcnica FODA para conocer una taxonoma de estrategias y de ah desprender los programas y proyectos que debe operar Aeromxico.
Que les indique las estrategias a seguir, con base
en la posicin relativa de mercado que tiene
Aeromxico y el crecimiento de la industria de
transporte areo de pasajeros.
Que usted disee una tcnica propia para aplicarse
al CAM y pueda decidir qu estrategias seran las
mejores para implantar en el consorcio. Tiene usted
la oportunidad de decidir cules variables utilizar y
cul diseo sera el mejor, basado en su creatividad,
originalidad y talento.
c) Presente a su informe adjunto, un anlisis de HECHOS,
PROBLEMAS Y SOLUCIONES que se pueda desprender
del caso, Nuevos horizontes del Consorcio Aeromxico
(CAM) y de otra informacin que usted investigue, con la
nalidad de entregar el mejor reporte profesional.

Actividad II: aplicacin de tcnicas


para denir estrategias
De la empresa que ya seleccion para aplicar el proceso de administracin estratgica, o de su escuela,
presente el sexto avance que contenga lo siguiente:
a) Aplicacin de la tcnica FODA.
b) Aplicacin de la tcnica PE y EA.
c) Aplicacin de la tcnica BCG.
d) Diseo y aplicacin de una tcnica nueva que usted
elabore exclusivamente para esa organizacin.
e) Con la aplicacin de estas cuatro tcnicas, decida
qu estrategias seran las ms recomendadas, para
esa organizacin que usted est estudiando.

228

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

El prncipe12
Nicols Maquiavelo
Qu mejor obra para conocer las estrategias que deber seguir un prncipe, si no la obra de Nicols Maquiavelo
titulada, El prncipe que se public por primera vez en el ao 1513. Por prncipe entindase una persona antes
de ocupar el puesto de rey, o puede ser una persona en su formacin para ser presidente, gobernador, alcalde,
o CEO, director general o gerente.
Se acepta que El prncipe, hasta la fecha, es el mejor escrito que se ha publicado en ciencia poltica. Nicols
Maquiavelo dedica esta obra al Magnco Lorenzo de Mdicis para congraciarse sus favores, y son muchas las
estrategias que en este libro se plasman para llegar al poder y, una vez estando ah cmo mantenerse en l. A
guisa de ejemplo, a continuacin se enunciaron algunas:

Para mantener Estados hereditarios no necesita el prncipe ms que una regular capacidad, pues, en general, le basta con no salirse del orden y mtodo establecido por sus antecesores.
Cuando se trata de principados nuevos, el prncipe debe jar su residencia en el Estado adquirido, no alterar
sus leyes y no elevar tampoco los tributos.
Cuando se trata de una persona agraviada, la seguridad del prncipe exige que la persona agraviada quede
reducida al extremo de no poder inspirar recelo en lo sucesivo.
El usurpador que se eleva a la soberana de un Estado por una gran maldad necesita cometer de un golpe
cuantas crueldades exija su propia seguridad para no repetirlas.
Los benecios deber derramarlos poco a poco y uno a uno para que se les tome mejor sabor.
Deber conducirse con sus sbditos de tal manera que nada le haga variar de conducta, ni en bien ni en
mal.
Un prncipe debe conducirse de modo que sus sbditos estn persuadidos de que le necesitan y no pueden pasarse sin l.
El prncipe que quiera conservar su poder con seguridad ha de aprender a no ser siempre bueno, sino a ser
lo que las circunstancias y el inters de su conservacin exijan.
A un prncipe le resulta mejor ser temido que amado.
Para no ser aborrecido le bastar con respetar las propiedades de sus sbditos y el honor de sus mujeres.
No debe olvidar que los hombres olvidan antes las prdidas de sus parientes que la de su patrimonio.
Hay dos modos de defenderse: con las leyes y con la fuerza; el primero es propio y peculiar de los hombres
y el segundo es comn entre las bestias.
De las propiedades de los animales debe tomar el prncipe las que distinguen de los dems al len y a la
zorra (fuerza y astucia) y valerse de ambas.
El prncipe prudente no puede ni debe estar al cumplimiento de sus promesas y tratados ms que cuando
no le pare perjuicio y en tanto que subsistan las circunstancias del tiempo en que se comprometi.
Para reinar no se necesita poseer todas las virtudes, basta con aparentarlas y le resultar til hacer alarde
de poseerlas.
Sus juicios en los negocios de particulares deben ser denitivos e irrevocables; debe manifestarse aprecio
a los grandes, pero cuidando al mismo tiempo de no granjearse el aborrecimiento del pueblo.
Los prncipes deben honrar mucho el talento y proteger las artes, el comercio y la agricultura.
Un prncipe no debe hacer alianza con alguien que es ms poderoso que l, cuando haya de acometer a
otros.

Contenido
Son XXVI captulos que abordan temas relacionados con:
Los principados
La milicia
12

Maquiavelo, N. (2003). El prncipe (21a. ed.). Mxico. Editorial Porra.

ESTRATEGIAS: TCNICAS PARA FORMULAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS

CAPTULO 6 229

Por qu los prncipes son alabados o censurados


De la prodigalidad y la avaricia
De la crueldad y la clemencia
De las promesas
De qu modo debe evitarse el desprecio y el odio
Qu hacer para ser estimado
De los ministros del prncipe
Cmo huir de los aduladores
Por qu los prncipes de Italia perdieron sus estados
Exhortacin a liberar a Italia de los brbaros

Instrucciones
Elabore un reporte en dos cuartillas que contenga:
Puntos o ideas que usted considera son importantes
Analogas o metforas de su vida, relacionadas con la lectura
Crtica constructiva al autor
Su opinin (vali la pena la lectura?)
Este libro os digo que repaseis, que l os ha encaminado para que, como Ulises, escapeis de tanto escollo
como os espera y tanto monstruo que os amenaza.
Baltazar Gracin y Morales (1601-1658), jesuita y escritor.

BIBLIOGRAFA
1. Tofer, A. y Tofer, H. (2006). La revolucin de la riqueza.
Mxico: Debate, p. 376.
2. Valads, D. (2006). El control del poder (3a. ed.). Mxico:
Porra-UNAM, p. 16.
3. Thompson, A. y Strickland, A. III (2004). Administracin estratgica (13a. ed.). Mxico: Mc Graw-Hill, Interamericana,
pp. 332-333.
4. David, F. R. (2003). Conceptos de administracin estratgica
(9a. ed.). Mxico: Pearson Educacin, pp. 198-200.
5. Kenny, A. (2005). Breve historia de la losofa occidental.
Barcelona, Espaa: Ediciones Paids Ibrica, pp. 258-259.
6. Torres, Z. y Navarro, J. C. (2006). Administracin estratgica
aplicada. Morelia, Mich., Mxico: Universidad Michoacana
de San Nicols de Hidalgo, pp. 127-128.

7. Yourcenar, M. (1993). Memorias de Adriano (17a. reimpresin). Mxico: Editorial Hermes, pp. 313-317.
8. Rowe, H., Mason, R. y Dickel, K. (1982). Strategic management and business policy: a methodological approach.
Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., citado en
bid., David, F. R., pp. 204-205.
9. Johnson, G. y Scholes, K. (1997). Direccin estratgica (3a.
ed.). Madrid, Espaa: Prentice Hall, p. 134.
10. bid. David, F. R., pp. 220-221.
11. Sols, M. (11 de feb., 2008). Inicia inyeccin de capital a consorcio Aeromxico. El Financiero-Negocios, p. 27.
12. Maquiavelo, N. (2003). El prncipe (21a. ed.). Mxico:
Editorial Porra.

Captulo

7
Estrategias:
Elementos o factores de
anlisis para estrategias exitosas

230

CONTENIDO
Mapa conceptual

Cantidad de recursos
Cpsula ilustrativa
Cultura para unos cuantos y para todos

El arte de la guerra:
Captulo 4, Disposiciones (Sun tzu)

Factores que impiden la distribucin


ecaz de recursos

Citas memorables
Introduccin

Tipos de recursos para lograr objetivos

Elemento o factor estructura


organizacional

Previsin de recompensas
Cpsula ilustrativa
Cosme de Mdici: Cmo poner el dinero a
trabajar

Relacin entre estructura y estrategia


Correlacin entre evolucin de
la estructura y la estrategia
Perl de liderazgo
Cpsula ilustrativa
Reestructuracin organizacional de
Kimberly-Clark
Actividades, actos y roles del lder
Cpsula ilustrativa
Tcticas gerenciales segn Pancho Villa
Atilasmos: Pensamientos escogidos de Atila
Nivel Cultural
Conceptos y principios de la relacin
cultura-estrategia
Formacin de una cultura

Sistema de recompensas
Cpsula ilustrativa
El botn: Cmo recompensar a los hunos
Trminos fundamentales
Resumen
Preguntas de revisin
Estudio de caso: prcticas
Caso de estudio:
Abu Dhabi
Lectura integradora recomendada:
Tlacalel
Bibliografa

O BJETIV O S
Despus de leer el captulo, el alumno ser capaz de:
Distinguir los elementos o factores que la alta direccin tiene que considerar, para que las estrategia que decida
implementar no se conviertan en obstculo para alcanzar los objetivos esperados.
Argumentar la inuencia de la estructura organizacional respecto a nuevas estrategias. Explicar por qu
estrategias nuevas en estructuras viejas llevan al fracaso del plan, programa o proyecto.
Explicar el papel que juega la gura del lder y su compatibilidad con el tipo de estrategias que se formulan.
Describir el poder que tiene la cultura sobre las estrategias del plan o programa
Discutir si la cultura es obstculo o facilitador de la estrategia.
Ponderar la importancia de los recursos (presupuesto) para ejecutar las estrategias y determinar el porcentaje de
estrategias que estn en funcin del presupuesto.
Tener presente el binomio desempeo-recompensa para entender que si una nueva estrategia demanda mayores
esfuerzos, stos deben ser compensados con un premio proporcional.
231

Mapa conceptual
ESTRATEGIAS
EXITOSAS

Relacin:
Estructura-estrategia
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Evolucin:
Estructura-estrategia
Competencias
PERFIL DEL LDER
Funciones
Relacin
cultura-estructura
NIVEL CULTURAL
Formacin de la cultura
Factores que impiden
la asignacin
CANTIDAD DE RECURSOS
Tipos de recursos
Sistema de
RECOMPENSAS
(Reconocimiento)

FACTORES QUE DETERMINAN EL XITO DE LAS ESTRATEGIAS

232

ESTRATEGIAS: ELEMENTOS O FACTORES DE ANLISIS PARA ESTRATEGIAS EXITOSAS

Disposiciones
El arte de la guerra,
Sun tzu, captulo 4, Disposiciones
Ser invencible depende de uno mismo, pero la vulnerabilidad del
enemigo depende de l.
Ser invencible recae en la defensa, la posibilidad de la victoria depende del ataque.
Quienes son hbiles en la defensa se esconden en los recovecos
ms secretos de la Tierra.
Quienes son hbiles en el ataque golpean desde las alturas superiores del cielo.
Un maestro en la guerra gana victorias sin mostrar su brillante xito
militar y sin ser reconocido por su sabidura ni por el mrito de su
valor.
Gana sus victorias sin cometer errores, eso signica que conquista a
un enemigo ya derrotado.
1o. La medicin del espacio, que se deriva del terreno.
2o. La estimacin de las cantidades, que se derivan de la medicin.
3o. El clculo de las cifras, que se derivan de las cantidades.
4o. La comparacin de las fuerzas, que se derivan de las cifras.
5o. Las oportunidades de obtener la victoria que se derivan de las
comparaciones.
Cao Cao:
Mediante la comparacin de las mediciones puedes conocer dnde se halla la victoria y la derrota.

Introduccin

3
1

11

15
7

12
13

8
9
10

itas memorables
La estructura de mi casa no ha
cambiado un pice desde que fue
construida hace unos 30 aos;
sin embargo, las estructuras
organizacionales estn cambiando
continuamente segn se ven
inuenciadas por las olas sucesivas
de miembros, las interacciones
entre los miembros y las presiones
ambientales incesantes.
Richard H. Hall, 1996.
Terico estructuralista.

Consenso es la negacin del


liderazgo.
Margaret Thatcher (1952- ).
Poltica britnica.

Los elementos del arte de la guerra son:

233

CAPTULO 7

14

FIGURA II.7.1. Esquema del proceso de administracin estratgica para ubicar el

captulo, los bloques y el tema, parte II, captulo 7, bloques 7 y 10: Estrategias (7).
Elementos o factores de anlisis para estrategias exitosas (10).

La cultura es aquello que permanece


en un hombre cuando se ha olvidado
de todo.
mile Henriot (1889-1961).
Crtico literario.

Consigue dinero ante todo: la virtud


vendr despus.
Quinto Horacio Flaco
(64 a. C.-8 d. C.).

234

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

En este captulo se contina estudiando el tema de estrategias, ahora en lo que se refiere a los
elementos o factores que ms inciden para que las estrategias, que finalmente se implanten, resulten exitosas.
Como se puede observar en la figura II.7.1, ste es el ltimo captulo de la primara fase del
proceso de administracin estratgica. El bloque siete corresponde a la formacin de estrategias
que sern implantadas, y es responsabilidad de la alta direccin, como rgano normativo que
autoriza los programas estratgicos que, finalmente, la institucin pondr en marcha y es posible
que estos programas incluyan procesos y funciones segn lo ameriten las decisiones de la alta
direccin, que las reas operativas deben traducir a proyectos, actividades y tareas para concretar
los resultados que se hayan propuesto.
La alta direccin sabe que cuando se llevan a la prctica los programas que autorice se enfrentarn a una serie de elementos, factores o variables que pueden echar por tierra su feliz terminacin. Es por ello que en la formulacin de estos programas se deben prever los factores que
mayor influencia pueden tener al momento que se vayan a ejecutar (bloque 10).
La experiencia aconseja que son cinco los factores de mayor influencia:
1. Estructura organizacional
2. Perfil de liderazgo
3. Nivel de cultura
4. Cantidad de recursos
5. Previsin de recompensas
Por supuesto que la lista de factores no se concreta a cinco, ya que seguramente ser una cantidad mucho mayor que depende del escenario en que se encuentre operando la organizacin.
En ocasiones, por ejemplo, pueden tomar mayor relevancia factores como el ecolgico, los
apoyos administrativos que autorice la institucin o el mismo desarrollo tecnolgico, por citar
algunos.
Sobran ejemplos del conocimiento de la opinin pblica sobre sucesos que magnifican
algn factor. El liderazgo de Roberto Goizueta en Coca Cola, que a su muerte fue notorio el
descenso en las ventas. El liderazgo tambin de Vicente Fox, como presidente de Mxico, que al
final de su mandato dej un pas desconcertado y con serios problemas de todo tipo (econmicos, polticos, sociales, culturales,).Y a la inversa, la influencia positiva de la cultura en Grupo
Bimbo, las recompensas en Grupo Modelo o los recursos en Wal Mart.

Elemento o factor estructura organizacional


El recurso ms valioso de una organizacin es su personal, siempre que ste cuente con los
conocimientos y que estn al servicio del trabajo que desempea, de tal surte que la forma en
que est organizado es crucial para la eficacia estratgica.1 Se trata, pues, del concepto estructura que se puede entender como:
La distribucin entre varias lneas de personas y posiciones sociales que influyen en las relaciones de los roles entre dichas personas (implica divisin del trabajo, jerarqua, comunicacin,
tramos de control, y existencia de reglas y reglamentos).2 En otras palabras, los miembros de la

1
2

Johnson, G. y Scholes K. (1997). Direccin estratgica (3a. ed.). Espaa: Prentice Hall, p. 321.
Hall, R. H. (1996). Organizaciones. Estructuras, procesos y resultados (6a. ed.). Mxico: Prentice Hall, pp. 1-2.

ESTRATEGIAS: ELEMENTOS O FACTORES DE ANLISIS PARA ESTRATEGIAS EXITOSAS

CAPTULO 7 235

organizacin tienen que encontrar su lugar; y de acuerdo con sus capacidades, habilidades y potencialidades que sean las apropiadas para realizar las funciones y efectuar los procesos que se han
diseado para alcanzar con eficiencia y eficacia los fines establecidos.3

Relacin entre estructura y estrategia


La estructura y la estrategia tienen una relacin recproca,4 y algunas investigaciones indican
que:
[] la estrategia tiene una influencia mucho mayor en la estructura que a la inversa.5 Sea cual
fuere el peso de las relaciones de reciprocidad entre la estrategia y la estructura, los administradores que determinan las de las empresas deben estar atentos a que cada estrategia sea compatible
con una estructura que proporciona la estabilidad necesaria para aprovechar las ventajas competitivas presentes y tambin la flexibilidad requerida para desarrollar ventajas futuras. Esto significa,
por ejemplo, que cuando la empresa cambia de estrategia debe considerar, al mismo tiempo, la
estructura que necesita para apoyar la aplicacin de la nueva estrategia,6 y todava ms, que la relacin adecuada entre la estrategia y la estructura puede ser una ventaja competitiva.

Lo importante para el administrador o el responsable de formular estrategias es su capacidad


para asociar, de la manera ms conveniente, la estructura con la estrategia. De algn modo ya se
han encontrado patrones predecibles entre estas dos variables o factores.

Correlacin entre evolucin de la estructura y la estrategia


Varios autores han tratado este tema y llegaron a conclusiones que pueden servir de parmetro
para los responsables de la formulacin de estrategias.
Chandler,7 encontr que las empresas crecen y siguen patrones bastante predecibles. Keats
ONeil,8 sealan que las empresas crecen en volumen, despus por geografa, a continuacin
viene la integracin (vertical, horizontal) y, por ltimo, la diversificacin de negocios y productos. Chandler interpret, que sus resultados indicaban, que los patrones de crecimiento de
la empresa determinaban la forma de su estructura, y se podra agregar que sta, a su vez, determina la estrategia.
M. Hitt y colaboradores apuntan que:
[] las empresas usan tres tipos bsicos de estructura organizacional para implantar sus estrategias,
categoras que se ilustran en la figura II.7.2.

3
4

7
8

Torres, Z. (2007). Teora general de la administracin. Mxico: Grupo Editorial Patria, p. 269.
Sengul, M. (2001). Divisionalization: Strategic effects of organizational estructure. Paper presented during the
21st Annual Strategic Management Society Conference.
Keats, B. y ONeil, H. (2001). Organizational structure. Looking through a strategic lens, in M. A. Hitt, R. E.
Freeman y J. S. Harrison (eds.). Handbook of strategic Management, Oxford, U. K., Blackwell Publishers, p. 531.
Hitt, M. A., Ireland, R. D. y Hoskinsson, R. E. (2004). Administracin estratgica. Competitividad y conceptos de globalizacin (5a. ed.). Mxico:Thomson, p. 349.
Chandler, A. (1962). Strategic and structure. Cambridge, MA: MIT Press.
bid., Keats, B. y ONeil, H., p. 524.

236

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

EVOLUCIN DE LA ESTRUCTURA
ESTRUCTURA SIMPLE
Director
Personal admvo.

Personal operativo

Crecimiento de las ventas; problemas


de coordinacin y control

ESTRUCTURA FUNCIONAL
Director
Produccin

MKT

Finanzas

IyD

Crecimiento de las ventas; problemas


de coordinacin y control

ESTRUCTURA POR DIVISIONES O UEN


Director

Gerente
sur

Gerente
centro

P. Corporativo
Finanzas
Jurdico
Gerente
norte
Personal de zona

Produccin

MKT

Finanzas

EXPLICACIN

ESTRATEGIA

El dueo-administrador
toma todas las decisiones
importantes y vigila todas
las actividades, mientras
que el personal administrativo sirve como
extensin de la autoridad
del administrador para
supervisar

Estrategias genricas
Liderazgo en costos bajos
Diferenciacin estrecha
Enfoque en costos bajos
Enfoque en diferenciacin
Las empresas compiten ofreciendo una
lnea de productos en un mercado
geogrfico.
Ejemplos:
Restaurantes locales
Talleres de reparacin

La constituyen un
ejecutivo en jefe (director
o gerente) y un equipo
administrativo pequeo,
son administradores
asignados a lneas de
funciones de las reas
dominantes de la
organizacin, como
produccin, contabilidad y
finanzas, marketing,

Estrategias genricas:
Liderazgo en costos bajos
Diferenciacin amplia
Enfoque en costos bajos
Enfoque en diferenciacin
Algunas estrategias corporativas:
Nuevos productos
Nuevos mercados
Alianzas
Escaso grado de estrategias de
diversificacin:
Concntrica
Horizontal
Ejemplos
Ingenios azucareros
Empresas productoras de papel

Consta de divisiones de
operaciones, cada una de
las cuales representa un
negocio o centro de
utilidad por separado, en
el cual un ejecutivo
corporativo delega las
responsabilidades de las
operaciones diarias y la
estrategia de las unidades
de negocios a los
administradores de la
divisin

Dominan estrategias corporativas de


diversificacin
Concntrica (agregar nuevos productos
relacionados)
De conglomerado (agregar nuevos
negocios relacionados)
Horizontal (agregar productos nuevos no
relacionados para clientes actuales)
Para la poca de la internet
De cooperacin

FIGURA II.7.2. Asociacin entre evolucin de la estructura y la estrategia.9

Segn se puede observar en la figura II.7.2, las organizaciones tienen su ciclo, desde que
nacen (generalmente pequeas) hasta que dejan de existir. En cada etapa de su vida las condiciones de produccin, ventas, nmero de personal, entre otros, son diferentes, por tanto, tambin
cambian su estructura y las estrategias; a su vez, deben ser diferentes en funcin a la estructura
o viceversa.
Uno de los principios de la relacin estructura-estrategia es no tratar de implantar estrategias nuevas en estructuras viejas, puesto que estos cambios requieren que tambin se realicen
9

bid., Hitt y colaboradores, pp. 350-352.

ESTRATEGIAS: ELEMENTOS O FACTORES DE ANLISIS PARA ESTRATEGIAS EXITOSAS

en su estructura. Recurdese que la estructura dicta la forma de establecer objetivos y polticas, y tambin cmo asignar recursos. De
tal suerte que un estratega que modifica estrategias sin modificar
estructura, se encuentra en serio peligro de que fracase su plan, programa y proyecto.

Perl de liderazgo
La administracin estratgica tendr un mejor final, cuando cuente
con un liderazgo estratgico eficaz. Los lderes estratgicos crean
adecuadas acciones estratgicas y determinan cmo sern aplicadas;
sin embargo, independientemente de cul pudiera ser el estilo de
liderazgo, el destino de las acciones del lder siempre sern la competitividad estratgica y los beneficios superiores al promedio de esa
organizacin en la que acta el lder.
Michael A. Hitt y colaboradores (2004) lo ilustran muy bien en
un esquema, como se muestra en la figura II.7.3, el liderazgo estratgico y el proceso de administracin estratgica.
LIDERAZGO ESTRATGICO
EFICAZ
Configura

El propsito de
la estrategia

La misin
estratgica

que influyen

En el xito de las
acciones estratgicas

La formulacin
de estrategias

La aplicacin de
las estrategias
produce

produce

Competitividad con
beneficios superiores

FIGURA II.7.3. Papel de liderazgo estratgico en la administracin estratgica.

En efecto, corresponde al lder anticipar, prever y conservar la


flexibilidad y delegar facultades en otros con el objeto de producir el
cambio estratgico conforme se requiere, por lo cual se necesita una
serie de competencias clave que los lderes deben cultivar y practicar; competencias como las que se muestran en el cuadro II.7.1 de
acuerdo con el criterio de Johnson y Scholes.

237

CAPTULO 7

psula ilustrativa
Reestructuracin
organizacional de
Kimberly-Clark10
En el ao 2003, Kimberly-Clark, el
fabricante de los conocidos productos
de papel Kleenex, Huggies y Depends,
entre muchos otros, anunci que con la
nalidad de apuntalar las partes de su
negocio con menor desempeo, estaba
diseando una estructura radicalmente
nueva, la cual tendra como base la
organizacin de sus productos en tres
tareas (a todas luces una clasicacin
original):
1. De crecimiento
2. De mantenimiento
3. Fijos
La tipicacin no corresponde a una
clase de producto, ni a un segmento
de clientes; tampoco una localizacin
geogrca de ventas. Ms bien se ide
a partir de la fuerza percibida de los
productos en s.
En la actualidad, la compaa en
conjunto vende sus productos en ms
de 150 pases alrededor del mundo.
En ms de la mitad de estos pases
(unos 80) Kimberly-Clark ocupa la
primera o la segunda posicin en el
mercado.

Problemas de
reestructuracin
As, en una dinmica de competencia,
la alta administracin anunci su plan
de reorganizacin radical en 2003.

En la categora de crecimiento
(marcas y sectores que crecen
ms rpido que los dems) se
incluiran productos como los
calzoncillos de entrenamiento,
las toallas de papel y las toallas
Contina
10

Hitt, M. A., Black, J.S., y Porter, L.W.


(2006). Administracin (9a. ed.).
Mxico: Pearson-Prentice Hall,
pp. 264-265.

238

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Continuacin

hmedas, as como los populares


Kleenex.

En la categora de mantenimiento
(marcas que generan
rendimientos atractivos) estaran
las lneas estadounidenses
de productos para el cuidado
infantil, y otras lneas de pauelos
faciales.

Mientras que en la categora de


jos se encontraran productos
relacionados con las lneas
europeas para el cuidado
personal, as como el negocio
estadounidense de las salas de
belleza profesionales.
Sin embargo, adems del anuncio
de la reorganizacin, Kimberly-Clark
tambin inform que ajustara a la
baja su pronstico de ventas, por lo
cual, de entre 6 y 8% pasara a entre
3 y 5% anual. Como era de esperarse,
el anuncio no fue nada grato para los
accionistas, y ese da el precio por
accin de Kimberly-Clark cerr a la
baja.
Cuando a principios de 2004,
Kimberly-Clark despleg sus
planes denitivos de estructura
organizacional, la propia
reorganizacin ya haba sido
reorganizada. En vez de ordenar
los productos por crecimiento,
mantenimiento y jos, la
administracin comunic que la
nueva organizacin respondera a las
categoras de:

Productos para el cuidado


personal

Servicios de belleza profesionales

Mercados emergentes
En concreto, la administracin
planeaba combinar los grupos de
productos para el cuidado personal de
la empresa, localizados en Amrica del
Norte y Europa, en una sola unidad
organizacional.
La administracin pone de
maniesto el valor que le est dando a
la bsqueda de nuevas oportunidades,
basados en la estructura.

CUADRO II.7.1. Competencias clave


de los agentes de cambio11
Metas
1. Sensibilidad a los cambios en el personal clave, percepciones de la
alta direccin, condiciones del mercado y la forma en que esto impacta sobre las metas del plan, programa o proyecto en cuestin.
2. Claridad al especicar las metas, al denir lo alcanzable.
3. Flexibilidad en la respuesta a los cambios y capacidad para asumir
riesgos.
Papeles
4. Capacidad para conformar equipos de trabajo y saber delegar
responsabilidades.
5. Habilidad para crear redes intraorganizacional e interorganizacionales.
6. Tolerancia a la ambigedad, capacidad para funcionar cmoda, paciente y ecazmente en un entorno incierto.
Comunicacin
7. Habilidades de comunicacin para trasmitir cambios en objetivos, en
tareas y en responsabilidades grupales e individuales.
8. Capacidades personales para relacionarse con los dems: escuchar,
conciliar, identicar preocupaciones y dirigir reuniones.
9. Entusiasmo personal al expresar planes e ideas.
10. Estimular la motivacin y el compromiso de los implicados.
Negociacin
11. Vender planeas e ideas, creando una visin de futuro deseable y
retadora.
12. Negociacin con nancieros, en cambios de procedimientos y para
resolver conictos.
Direccin de jerarqua
13. Conciencia poltica, al identicar coaliciones potenciales y armonizar
objetivos y percepciones en conicto.
14. Capacidad de inuencia, lograr compromiso de escpticos y rebeldes.
15. Perspectivas de helicptero, alejarse del proyecto inmediato y adquirir una visin ms amplia de las prioridades.

Los buenos lderes recurren a la palabra, al ejemplo personal o a


su habilidad para prever el futuro, y as influyen con sentido en los
comportamientos, los pensamientos y los sentimientos de las personas con quienes trabajan.12

Actividades, actos o roles del lder


Muchos autores sostienen que a los lderes afortunados se les debe
reconocer cierto conjunto de actividades interdependientes que
continuamente ponen en prctica en las organizaciones que son
florecientes. En lo que no existe consenso es en el nmero de actividades clave que los lderes deben desempear en la promocin de
la buena ejecucin de la estrategia.
11

12

Buchanan, D. y Boddy, D. (1992). The expertise of change agent: Public performance and bakstage activity. USA: Prentice Hall, pp. 92-93, adaptado y citado
por Ibid., Johnson, G. y Scholes, K., p. 384.
Peters, T. J. (2001). Leadership: Sad facts and silver linings. Harvard Business
Review, 79 (11), pp. 121-128.

ESTRATEGIAS: ELEMENTOS O FACTORES DE ANLISIS PARA ESTRATEGIAS EXITOSAS

CAPTULO 7 239

Gregory G. Dess y G. T. Lumpkin13 sostienen que son tres las actividades que los lderes
desempean en su papel de actores responsables de la estrategia, segn se puede apreciar en la
figura II.7.4.
Determinar
una direccin

DIRECCIN
ESTRATGICA

Disear la
organizacin

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

Alimentar una cultura


dedicada a la excelencia
y a la conducta tica
CULTURA Y TICA

FIGURA II.7.4. Tres actividades interdependientes de los lderes.

Por su parte M. Hitt y colaboradores14 identifican seis actos crticos de los lderes que contribuyen en forma positiva al uso eficaz de las estrategias de la empresa (figura II.7.5), en donde
muchos de estos actos interactan entre s.
LIDERAZGO
ESTRATGICO
EFICAZ

Instituir controles equilibrados

Hacer hincapi en las prcticas ticas

Mantener una cultura


organizacional efectiva

Desarrollar el capital humano

Explotar y conservar
las competencias
6

Establecer el curso
estratgico

CONTROLES

TICA

CULTURA

CAPITAL HUMANO

COMPETENCIAS

CURSO ESTRATGICO

FIGURA II.7.5. Actos para practicar un liderazgo estratgico ecaz.


13
14

Dess, G. G. y Lumpkin, G. T. (2003). Strategic management N.Y.: Mc Graw-Hill. Irwin, p. 354.


bid.., Hitt, M. A. y colaboradores, p.395.

240

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Tcticas gerenciales segn Pancho


Villa15

Por ejemplo, desarrollar el capital humano por medio de la capacitacin de ejecutivos contribuye a establecer un curso estratgico,
fomentar una cultura eficiente, explotar las habilidades sustantivas, emplear sistemas eficaces de control organizacional y establecer prcticas
ticas.
En el conocido texto de Arthur Thompson y A. J. Strickland III17
sealan tambin que son seis los roles o papeles que los directores
despliegan en su funcin de lderes en las organizaciones (figura
II.7.6).

psula ilustrativa

1. Dirigir la carga desde el campo de batalla


(no detrs de un escritorio)
2. Mantenerse al da con las nuevas tendencias y los avances tecnolgicos.
3. Ser un buen tirador, pero primero diagnosticar bien.
4. Escuchar primero, conocer despus y, finalmente, delegar.
5. Recompensar los logros de inmediato.
6. Elegir un buen caballo y alimentarlo bien.
7. Nunca robar los caballos de alguien ms
influyente que uno.
8. Desconfiar de los generales y de quienquiera (por alguna razn) que permanezca
fuera del alcance de la pistola.
9. Nunca enamorarse de una soldadera.
10. No importa ser grande, lo que importa es
ganar (ser rentable).

AJUSTES

15

16

Warrebey, G. van (1994). Las tcticas


gerenciales de Pancho Villa. Mxico:
Panorama Editorial, pp. 143-147.
Roberts, W. (1989). Secretos del
liderazgo de Atila. Mxico: Lasser Press
Mexicana, pp.157-167.

Liderear con
presencia
continua

LIDERAZGO
PRESENCIAL
CULTURA
Y CLIMA

TICA

Reforzar la
conducta
tica

Atilasmos: pensamientos escogidos


de Atila16
1. Un informe por escrito slo tiene razn de
ser si es ledo por el rey
2. Los jefes tribales que beben con sus hunos, se convierten en uno ms de ellos y
por consiguiente dejan de ser sus jefes.
3. La habilidad para tomar decisiones difciles establece la distincin entre los jefes
tribales y el resto de los hunos.
4. Con frecuencia los jefes son traicionados
por aquellos en quienes ms confan.
5. Un huno que no sepa lo que quiere, nunca
sabr cuando lo ha conseguido.
6. Un jefe tribal no podr mantenerse en su
cargo si cabalga en la retaguardia
7. El huno que d la impresin de estar todo
el tiempo ocupado, no siempre es el que
ms trabaja.
8. Los grandes jefes tribales aceptan el fracaso en ciertas cosas, con el fin de triunfar
en otras ms importantes.
9. Los hunos deben aprender a poner su atencin en las oportunidades que en los problemas que se presentan.
10. Las habilidades que se ensean son para
formar a los hunos. Las habilidades aprendidas estn reservadas a los jefes tribales.

Conducir
procesos de
ajustes
correctivos

POLTICA
INTERNA

FUNCIONES
DEL
LIDERAZGO ESTRATGICO

Enfrentar los
aspectos
polticos
internos

Fomentar
cultura y clima
que apoyen
la estrategia

Mantener
sensible e
innovadora a
la organizacin
interna

APRENDIZAJE

FIGURA II.7.6. Funciones de liderazgo que dominan el programa de acciones del

implantador de estrategias.

En general, los autores que abordan el tema de las actividades del lder estratgico, coinciden en que stos deben ser profundos conocedores de la conducta humana, con una capacidad
y compromiso de trabajo superior al normal, pero sobre todo
que cuenten con la virtud de mover e impulsar la voluntad de
los miembros de su organizacin, para que de manera conjunta
y participativa se alcancen los fines comunes. El lder en algunas
ocasiones tendr que asumir un comportamiento ceremonial, de
consejo y mentor; otras veces tendr que ser autoritario y exigente,
pero eso s, ser intransigente en las transgresiones del cdigo de tica
y de los principios morales.

17

Thompson, A. y Strickland III (2004). Administracin estratgica (13a. ed.).


Mxico: Mc Graw-Hill Interamericana, pp. 436-445.

ESTRATEGIAS: ELEMENTOS O FACTORES DE ANLISIS PARA ESTRATEGIAS EXITOSAS

CAPTULO 7 241

Nivel de cultura
La cultura es el aprendizaje que se logra a lo largo de los aos. En consecuencia, se traduce en
productos culturales que tendrn gran arraigo en la organizacin, de tal suerte que a mayor
tiempo, el producto cultural se vuelve ms slido. Ms an, el patrn de conducta desarrollada
se presenta en dos sentidos:
1. El positivo, que se podra considerar normal, donde se encuentran, las tradiciones, las costumbres, los valores, las creencias, las ceremonias, los ritos y dems.
2. Otro, que se podra considerar negativo, donde se encuentra la corrupcin, la explotacin, la
injusticia, la prepotencia y en general todo lo que es antivalor o contrario a lo que se podra
considerar virtuoso y, que tambin se aprende con el tiempo.
En este sentido cada organizacin tiene una cultura organizacional nica. Cada una posee
su propia filosofa, sus propias maneras de abordar los problemas y tomar decisiones, su propio
ambiente de trabajo, sus propios modelos arraigadas, sus propias tradiciones, sus propios tabes,
prohibiciones y polticas; en otras palabras, sus propias creencias, pautas de conducta y pensamiento, prcticas comerciales y personalidad arraigadas que definen su cultura de negocio.18
Por tanto, cambiar la cultura organizacional es ms difcil que sostenerla, pero los lderes
estratgicos eficaces reconocen cuando es preciso cambiar. Normalmente, las empresas hacen
cambios progresivos en su cultura cuando aplican estrategias.19
Segn lo comentan M. Hitt y colaboradores,20 los cambios ms significativos y, en ocasiones,
incluso radicales de la cultura organizacional, sirven para sustentar la seleccin de estrategias
distintas de las que la empresa ha insistido histricamente.
Sean cuales fueren las razones del cambio, para configurar y reforzar una nueva cultura se
requiere de una comunicacin eficaz y de capacidad para la resolucin de problemas, as como
escoger a las personas adecuadas (las que tienen los valores que desea la organizacin), las evaluaciones eficaces del desempeo (establecer metas y medir el desempeo individual para alcanzarlas y que encajen con los nuevos valores centrales) y sistemas de remuneracin adecuados (que
premian los comportamientos deseados y que reflejan los nuevos valores centrales).

Conceptos y principios de la relacin cultura-estrategia


Ahora bien en la relacin cultura-estrategia conviene considerar una serie de conceptos y principios que apoyan y facilitan el xito de establecer estrategias, cuando la cultura se ve involucrada (cuadro II.7.2).
CUADRO II.7.2. Conceptos y principios de la relacin cultura-estrategia21
1. La cultura de una organizacin nace de la combinacin de las fuerzas sociolgicas que operan
dentro de sus funciones.
2. La cultura de una organizacin es un facilitador importante o un inhibidor en la ejecucin exitosa de
la estrategia.
3. Las culturas fuertes promueven la buena ejecucin de la estrategia cuando hay coincidencias y
estropean la ejecucin cuando hay pocas coincidencias.
Contina

18
19

20
21

bid., Thompson, A. y Strickland, III, p. 418.


Sims, R. R. (2000). Changing an organizations culture under new leadership. Journal of Business Ethics, 25; pp.
65-78.
bid., Hitt, M. A. y colaboradores, pp. 399-400.
bid..,Thompson, A. y Strickland, III, pp. 418-429.

242

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Continuacin

4. Una cultura profundamente arraigada y bien adaptada a la estrategia es una herramienta poderosa
para la ejecucin exitosa de la estrategia.
5. En una empresa con una cultura fuerte, los valores y normas de conducta son como los rboles de
races profundas: estn fuertemente arraigados y son difciles de eliminar.
6. Las culturas adaptables son una valiosa ventaja competitiva, y en ocasiones una necesidad, en
ambientes que cambian con rapidez.
7. El uso de internet es un buen ejemplo de culturas adaptables.
8. Una vez que la cultura se ha establecido, es difcil de cambiar.
9. Las ceremonias de premiacin, modelos de conducta y smbolos son parte fundamental de los
esfuerzos de formacin y reformacin de la cultura.
10. Una cultura organizacional tica tiene un efecto positivo en el xito estratgico a largo plazo de una
empresa; una cultura carente de tica puede debilitarla.

Debido a que la cultura es un producto que se alcanza a lo largo de los aos, y que se consolida conforme stos pasan, es de suma importancia que el formador de estrategias ubique a la
cultura como prioridad para la implantacin de estrategias.
Imaginemos cul ser el destino de una estrategia nueva que se enfrente a un producto cultural, como las costumbres o los valores, que ya tienen en la organizacin races de ms de 70
aos. El resultado esperado es un rotundo fracaso de esa estrategia nueva que se pretende implantar.Ahora, continuemos imaginando cun slida ser la cultura, por ejemplo, de Procter and
Gamble que tiene ms de 170 aos (se fund en 1872), de Kimberly Clark con 136 aos de vida
(se fund en 1872), de la petrolera Texaco con 160 aos de existencia (se constituy en 1902); o
bien, en Mxico del Grupo Bimbo que tiene 64 aos de existencia (se fund en 1944).

Formacin de una cultura


La formacin de la cultura, es decir, el aprendizaje de una organizacin, inicia con la filosofa y
principios de los fundadores y de quienes la dirigen; as como tambin de una serie de tcnicas
y prcticas que han demostrado ser efectivas en la formacin de la cultura.
Al respecto Roberto Servitje escribe que:
Mis cuestionamientos respecto a qu atribuimos principalmente el crecimiento del grupo y
cules son los rasgos principales de nuestra cultura me han llevado a buscar las verdaderas respuestas.
Encontr que son 10 las prcticas que han formado la cultura del Grupo Bimbo; factores
dominantes, casi obsesivos, que contribuyeron al xito de nuestra organizacin. En el cuadro
II.7.3 se encuentran las 10 prcticas que han formado la cultura de Grupo Bimbo y el punto de
vista de Fred David, respecto a las tcnicas disponibles para formar o modificar la cultura organizacional, que puede ser aplicable a cualquier tipo de empresa.

Se observa que Fred R. David, centra la formacin de la cultura en la atencin a las personas,
particularmente en el perfil con el que van a ingresar a la organizacin, y en la permanencia
dentro de sta mediante capacitacin, actualizacin, motivacin y desarrollo. En tanto que el
Grupo Bimbo pone atencin a los trabajadores, el producto, la distribucin y la comunidad.
Bimbo es una empresa mexicana que se distingue por un sistema muy eficiente de distribucin
y buen ejemplo de lo que se puede llegar a ser cuando la cultura se empata con las actividades
centrales del negocio.

ESTRATEGIAS: ELEMENTOS O FACTORES DE ANLISIS PARA ESTRATEGIAS EXITOSAS

CAPTULO 7

CUADRO II.7.3. Formacin de una cultura general,


de cualquier empresa, y de una especca, caso de
Grupo Bimbo
Formacin de cultura
Tcnicas propuestas
por F. David22
1. Reclutamiento
2. Capacitacin
3. Transferencia (de trabajadores y empleados)
4. Promocin
5. Reestructuracin del diseo
de una empresa
6. Cambio de roles
7. Reforzamiento positivo

Prcticas que forman


la cultura de Bimbo23
1. Seleccin rigurosa del personal
2. Crecimiento
3. Calidad-servicio-frescura
4. Capacitacin y desarrollo
5. Mercadeo
6. Distribucin
7. Nuevos productos
8. Honestidad, justicia y equidad
9. Austeridad
10. Apoyo a la comunidad

Cantidad de recursos (presupuesto)


El resultado final de un plan, programa o proyecto depende de una
triloga de factores que se enlazan estrechamente entre s, como la
secuencia que tienen los aros olmpicos (figura II.7.7). En este continuum los tres aros deben ser suficientemente fuertes para mantener
el enlace sin que se rompa la secuencia, de tal suerte que la fuerza de
la cadena se encontrar en el aro ms dbil.

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

PRESUPUESTO
O
RECURSOS

FIGURA II.7.7. Factores clave de xito del plan, programa o proyecto.

No podr haber cumplimiento de objetivos sin la estrategia apropiada para lograrlo y, muy difcilmente se podr operar la estrategia
sin presupuesto asignado y ejercido en tiempo y forma; por tanto,
la ejecucin de la estrategia obliga a los administradores a estudiar a
fondo los montos de los presupuestos y sus respectivas asignaciones.
Un presupuesto escaso disminuye la velocidad del proceso e impide
la capacidad de las unidades organizacionales para ejecutar competentemente las partes que corresponden al plan, programa o proyecto.
Por su parte el presupuesto excesivo desperdicia los recursos organizacionales y reduce el desempeo financiero (la rentabilidad).
22

23

David, F. R. (2003). Conceptos de administracin estratgica (9a. ed.). Mxico:


Pearson-Prentice-Hall, p. 258.
Servitje, R. (2003). BIMBO. Estrategia de xito empresarial. Mxico: PearsonPrentice-Hall, pp. 155-161.

243

psula ilustrativa
Cultura para unos cuantos y
para muchos24
Los intelectuales probablemente
sean la lite ms privilegiada de
Mxico. Acadmicos, escritores,
pintores y msicos de escaso
renombre heredan el derecho aun
la obligacin- de tomar parte en la
poltica, dar su opinin respecto a
temas alejados de su mbito de
talento, enjuiciar al rgimen, incluso
denunciar al sistema.
A su vez, el gobierno promueve
su fama, nancia sus actividades
culturales y tolera su disidencia
poltica, preriendo el precio que ha
de pagar por apaciguar o captar a los
intelectuales que el de los peligros
que implica ignorarlos o alinearlos.
Es una relacin extraamente
incestuosa, rica en posturas y ritual,
oscurecida por un lenguaje radical, con
frecuencia negada por ambos bandos
y que, desde hace mucho tiempo,
ha demostrado ser mutuamente
conveniente.
La sociedad en general no se ha
beneciado con este arreglo. Como los
burcratas e intelectuales actan en la
poltica de la cultura en un rinconcito
del escenario nacional, han entregado
el desarrollo cultural de la parte amplia
de la poblacin en manos de los
intereses comerciales que controlan la
radio, la televisin, el cine y las revistas
ilustradas.
El caso de Televisa, la red de
televisin, puede implicar la mayor
cesin de poder por parte del estado
desde la Revolucin; sin embargo, el
transe no se ha roto:
Contina

24

Riding, A. (1993). Vecinos distantes.


Un retrato de los mexicanos
(24a. reimpresin, el original se public
en 1985). Mxico: Joaqun Mortiz/Planeta,
p. 352.

244
Continuacin

[] el gobierno pretende inuir en


escritores y artistas porque se ja en
la calidad de los actores, en lugar de
hacerlo en el tamao de su pblico;
y los intelectuales, que reconocen la
naturaleza centralista del poder en
Mxico, consideran que es ms til
inuir en el gobierno que en la opinin
pblica.
NOTA: En 2007 se reform el
COFIPE, donde se restringen las
prerrogativas de los medios de
comunicacin. Todava no se conocen
sus efectos (2008).

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Esto explica por qu los directores o gerentes encargados de implantar las estrategias tienen que participar de manera activa en el
proceso de elaboracin del presupuesto, revisar con detenimiento
los programas y propuestas de presupuesto y esforzarse por garantizar que los recursos sean asignados de manera adecuada a las reas o
unidades organizacionales cruciales para la estrategia.25

Factores que impiden la distribucin ecaz de


recursos
El personal encargado de los recursos de capital en una organizacin,
por lo general tienen mayores cuotas de poder e impiden que dichos
recursos se asignen en montos suficientes para operar la estrategia.
Algunos de los factores que impiden la correcta asignacin de recursos se muestran en el cuadro II.7.4.
CUADRO II.7.4. Factores que impiden
la asignacin de recursos
Factor

25

Explicacin

1. Proteccin de recursos
Excesiva

El director o gerente nanciero en


aras de una austeridad mal entendida de recursos, limita el ejercicio. Reacurdese que el porcentaje
ahorrado en una estrategia, signica
objetivo cubierto en la proporcin
asignada de presupuesto

2. Criterios nancieros a
corto plazo

Las acciones a corto plazo son tcticas, las acciones a largo plazo son
estrategias. Las guerras se ganan
con estrategias ms que con tcticas.
Con tcticas se ganan las batallas

3. Polticas corporativas

Una poltica corporativa mira el largo


plazo y mira la totalidad de la organizacin. En ocasiones la poltica corporativa no considera el corto plazo,
ni las necesidades especcas de las
reas operativas

4. Vaguedad en la relacin
objetivos-estrategias

Una buena intencin no es un buen


objetivo
Decir que el objetivo es incrementar
las ventas, seguramente la estrategia
tendr la misma dosis de vaguedad y
el presupuesto correr igual suerte

5. Baja inclinacin al riesgo

A mayor riesgo, mayor rendimiento.


Por tanto bajos presupuestos llevar a
bajos benecios

6. Falta de conocimientos

El peor enemigo de la implantacin de


estrategias, es la ignorancia de quien
maneja los recursos, ms an si su
ego es desproporcionado

bid., Thompson, A. y Strickland III, p.390.

ESTRATEGIAS: ELEMENTOS O FACTORES DE ANLISIS PARA ESTRATEGIAS EXITOSAS

CAPTULO 7 245

Tipos de recursos para lograr objetivos


Existen varios criterios para categorizar los recursos que operan las estrategias, uno de ellos tipifica cuatro apartados:
1. Financiero
2. Fsico
3. Factor humano
4. Tecnolgico
Sin embargo, la literatura en general trata los mismos tipos de recursos, en ocasiones clasificndolos de distinta manera, pero se refiere al mismo recurso. En el cuadro II.7.5 se presenta una
clasificacin que incluye los principales recursos y facilita su comprensin.
CUADRO II.7.5. Recursos que demandan las estrategias
de los planes, programas y proyectos26
Recurso

Dimensin

Consideraciones

Suministros

Materiales
Aprovisionamientos
Energa
Servicios

Considerar la posibilidad de que escaseen o se eleve su costo.


Existen tres mtodos por medio de los cuales se pueden superar estas contingencias: sustituyendo suministros, integrndose verticalmente o rediseando los productos y los procesos

Instalaciones
y equipo

Plantas
Almacenes
Ocinas
Laboratorios
Equipos:
Medicin
Transporte
Mantenimiento
Informtica

Aplicar modelos y algoritmos para responder preguntas como


las siguientes:
Qu tan grande debe ser la instalacin o el equipo?
En qu lugar se debe edicar una instalacin, para minimizar costos de transporte de los suministros y de la
produccin?
Cundo deben iniciar y terminar las obras?

Personal

Cantidad y calicacin
Directivos
Tcnicos
De ocina (administrativos)
Ventas
Eventual

Planeacin del personal. Contestar:


Para cada ao, cul es el nmero total de personas de
cada tipo que se requiere para implantar las estrategias
previamente seleccionadas?
Para cada ao, a cunto asciende el nmero total de
personas de cada tipo que se espera tener disponible,
dadas las polticas de la instirucin?
Para cada ao, cul son las brechas entre las respuestas a
las dos preguntas anteriores?
Cmo se van a cerrar las brechas positivas y cmo se
eliminarn las brechas negativas?

Dinero (capital
financiero)

Planeacin nanciera
Proyectos de inversin
Inversin
Financiamiento

No existe un modelo nanciero que pueda aplicarse a todo


tipo de organizacin, ni siquiera a las distintas partes de
una misma empresa. Sin embargo, la estructura de tales
modelos tiende a ser la misma, independientemente de lo
variados que puedan ser stos en detalle.
Algunos submodelos utilizados son:
requerimiento de capital
disponibilidad de capital
de costos y gastos
de ventas
Es de utilidad tambin la tcnica de formulacin y
evaluacin de proyectos de inversin (vase gura II.7.8)
segn lo ameriten las circunstancias.

26

Ackoff, R. L. (1997). La planificacin de la empresa del futuro. Mxico: Limusa-Noriega Editores, cap. 10, pp. 257-281.

246

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
8. FINANCIAMIENTO
a) Acciones comunes
b) Acciones preferentes
c) Certificados de
participacin ordinaria
d) Instrumentos de deuda
largo plazo

psula ilustrativa
Cosme de Mdici. Cmo
poner el dinero a trabajar27
El dinero no es obstculo para
salvar el alma
Cosme de Mdici hizo su fortuna
prestando dinero y cobrando alguna
forma de inters. La iglesia Catlica
Romana condenaba el pago de
intereses, cobrar algo ms que el
principal constitua el pecado mortal
de la usura.
[] Como otros banqueros
internacionales, Cosme y su familia
evadan la ley cannica aceptando
algo que no fuera dinero en pago
del inters sobre los prstamos que
hacan, ya fuesen licencias, bienes,
servicios y otras consideraciones
que se podan convertir en los
orines que el banco no poda pedir
especcamente. Sin embargo, cuando
se trataba del espritu de la ley, Cosme
saba que se encontraba en terreno
movedizo y a medida que envejeca,
poda sentir que ese terreno movedizo
estaba minando sus prospectos de
salvacin.
Finalmente abrumado por la
preocupacin acerca de los pecados
que haba acumulado, Cosme se
dirigi al Papa Eugenio IV y le pregunt
cmo podra expiar toda su vida
profesional de actos pecaminosos que
haba acumulado.
En respuesta, el Papa y el hombre
de negocios hicieron un trato que
tendra enormes ramicaciones,
no slo para Cosme de Mdici y
para Florencia, sino tambin para
la historia de la cultura occidental y
para el crecimiento del comercio y los
negocios.
Contina

27

Means, H. (2002). Dinero y poder.


Mxico: CECSA, pp. 44-45.

1. INVERSIN
a) Fija
b) Capital de
trabajo

2. COSTO Y PRESUPUESTO DE
OPERACIN ESTIMADOS
a) Presupuesto de ingresos
b) Presupuesto de egresos

D I N E R O
7. EVALUACIN ECONMICA
a) Tcnicas que consideran el
valor del dinero en el tiempo
b) Tcnicas que no consideran
el valor del dinero en
el tiempo

3. PRESUPUESTO
DE UTILIDAD
a) Ingresos
b) Egresos
c) Utilidad (prdida)
PROYECTO
DE
INVERSIN
4. PUNTO DE EQUILIBRIO

6. FLUJOS DE EFECTIVO
5. ESTADOS
FINANCIEROS
PROFORMA

a) Balance general
b) Estado de
resultados
c) Origen y aplicacin
de recursos

FIGURA II.7.8. Elementos para formular y evaluar un proyecto de inversin

El estratega acostumbrado al xito sabe de la importancia que


tiene el presupuesto para establecer estrategias. Un principio fundamental de la administracin estratgica seala que:
[] las nuevas estrategias por lo general exigen mayor presupuesto
y/o reasignaciones considerables de presupuesto.

Sin embargo, no es suficiente saber la importancia del presupuesto,


sino tambin es de vital importancia, saber administrar bien el presupuesto. Los recursos de capital cada vez son ms caros y escasos.

Previsin de recompensas (reconocimiento)


Por regla general, implantar nuevas estrategias conlleva mejor desempeo de los trabajadores quienes incluso de manera inconsciente
esperan una recompensa. La teora motivacin-desempeo-satisfaccin sostiene que:28
La satisfaccin conduce a un buen desempeo en el trabajo

28

Hodgetts R. M. y Altman, S. (1986). Comportamiento en las organizaciones.


Mxico: Interamericana, pp. 111-115.

ESTRATEGIAS: ELEMENTOS O FACTORES DE ANLISIS PARA ESTRATEGIAS EXITOSAS

El desempeo conduce a la satisfaccin


Las recompensas son el factor causal
Se expresa que tanto la satisfaccin como el desempeo son funciones de las recompensas y se manifiesta que:
a) Las recompensas producen satisfaccin
b) Las recompensas basadas en el desempeo actual afectan el desempeo subsecuente
Evidentemente, los estrategas conocen esta teora y saben que ejecutar estrategias sin asociarlas a recompensas puede ser el motivo de
que las mejores estrategias simplemente fracasen.
Al respecto, Arthur Thompson y A. J. Strickland III (2004) sealan que:
[] los gerentes de las compaas tratan de conseguir el compromiso de toda la organizacin con la realizacin del plan estratgico
motivado por el personal y premindolo por el buen desempeo;
[]. Y continan diciendo que: [] un gerente tiene que hacer
algo ms que hablar con todos, sobre la importancia que las nuevas
prcticas estratgicas y los objetivos de desempeo tienen para el
bienestar futuro de la organizacin; por ms inspiradas que sean, las
palabras rara vez logran que la gente se esfuerce al mximo durante
mucho tiempo.

Las recompensas son inherentes al desempeo, por eso, cuanto ms


conozca un gerente sobre la motivacin y confe en los incentivos,
tanto ms ser el xito de la ejecucin de la estrategias.

Sistema de recompensas
No es una sola causa ni pocos los elementos que intervienen en la
motivacin de los trabajadores; se trata de un sistema complejo de
intervinientes en la elaboracin de un programa de recompensas
que facilite la puesta en marcha de las estrategias. La figura II.7.9 es
una sntesis de un sistema de recompensas.
Salta a la vista que un sistema de recompensas est cimentando
en la motivacin y en la vinculacin de los premios con los resultados. Esto trae a la mente el grid gerencial de Robert R. Blake y
Jane S. Mouton, respecto a los estilos de direccin que, a su vez, tiene
como ejes o variables de explicacin, la preocupacin por los resultados y la preocupacin por las personas para definir distintos estilos
de direccin.
En efecto, a un buen director le deben preocupar esos dos factores de cualquier tipo de produccin, las personas y los resultados,

CAPTULO 7

247
Continuacin

Cosme pagara la construccin


del convento dominicano de San
Marcos, junto al norte de las moradas
familiares de los Mdici y una de
las estructuras ms veneradas de
Florencia y el Papa emitira una orden
eclesistica papal sin precedente:
[] de ah en adelante, el
usurero Cosme de Mdici quedara
formalmente absuelto de todos sus
pecados. Despus de todo, haba un
terreno intermedio entre el comercio y
la ley cannica.

248

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Seguridad en el
empleo
Acciones
Destajo
Incentivos a equipos
autoadministrados

Motivacin positiva
PRCTICAS

MOTIVACIN

EQUILIBRIO

Ms motivacin
positiva, sin eliminar
motivacin negativa

Motivacin negativa
SISTEMA DE RECOMPENSAS
(Reconocimiento)

VINCULACIN
PREMIOS
RESULTADOS

INCENTIVOS
Basados en resultados
No en trabajo
Qu lograr, no qu hacer.
Estar ocupado no es sinnimo de
resultados
Asociar incentivos a variables de
resultados (rentabilidad, costos,
ventas, calidad,)

LINEAMIENTOS
Pago monetario, porcentaje
importante de las remuneraciones
Incentivos a todo el personal
Incentivos administrados con
cuidado y justicia
Incentivos vinculados a objetivos
Objetivos personales, de acuerdo
con desempeo personal
Entregar premios en seguida del
buen desempeo
Combinar premios monetarios con
premios no monetarios
No premiar a quien no lo amerite

NO IGUAL EN TODOS
LOS PASES
Elogio pblico personal afrenta la
armona del grupo (Japn)
Preferencia por premios no
monetarios
Flexibilidad en el diseo de
incentivos y premios

FIGURA II.7.9. Sistema de recompensas.

en un ambiente de motivacin que implica satisfaccin para todos, con la vinculacin de los
premios con los resultados.
Un director con el apoyo del grid gerencial y del sistema de recompensas bien diseado y
operado, tendr elementos para llevar a buen trmino la ejecucin de estrategias. Por su parte,
el lder que puede mover e impulsar la voluntad de los trabajadores (seguidores), por sus mismas
virtudes podr ejecutar las estrategias sin mayores complicaciones; no obstante, disponer de un
buen sistema de recompensas nunca est de ms para nadie.
Ahora bien, si nos preguntamos cul de los cinco elementos o factores aqu presentados es
el mejor para la buena ejecucin de la estrategia, la respuesta sera que todos son importantes, y
cualesquiera se volveran ms importante, dependiendo de la situacin; sin embargo, es relevante
resaltar que se tendr un grado mayor de fracaso:

ESTRATEGIAS

Cuando se quiera implantar una estrategia dinmica o


proactiva, con un lder aptico.
Cuando se quiera ejecutar una estrategia nueva, con
una estructura vieja.
Cuando la estrategia choque con la cultura.
Cuando no existan los recursos (presupuesto) para
una buena estrategia que los demanda.
Cuando el personal tenga que trabajar ms sin que
exista recompensa.
En fin, el buen estratega debe tener la sabidura para discernir cul elemento o factor es el adecuado para el escenario estratgico que le est tocando vivir.

249

CAPTULO 7

psula ilustrativa
El botn: Cmo recompensar a los
hunos29
[] Controlar el deseo indisciplinado de botn entre
nuestras hordas es necesario para que nuestra
civilizacin triunfe sobre las costumbres brbaras.
Con tal propsito, yo, Atila, os oriento acerca de
cmo recompensar a vuestros hunos:
No recompensis nunca a un huno por hacer
menos de lo que se espera de l. De otro modo,
dudar de vuestra sinceridad al recompensar los
actos que no lo merezcan y, todava peor, esperar
recompensas por realizar proezas que no cuentan
con vuestra aprobacin.
No recompensis nunca a un huno por todos
los actos que lleva a cabo correctamente, porque
entonces no actuara sin vuestra presencia o sin la
certeza de ser recompensado.
Otorgad pequeas recompensas por tareas de
poca monta.
Reservad montones de botn para quienes
hayan sabido sortear peligros con gallarda y
denuedo, viendo coronado por el xito la misin que
le fue encomendada.
Conformaos con alabar a los que slo son
buenos hunos.
Su ansia de graticacin suele correr pareja con
su nivel de ambicin.
La seguridad es el bien supremo para quienes
no arriesgan algo, dadles, pues, seguridad no es
gran botn-, para que comprendan la gran estima
en que merecen ser tenidos aquellos que se la
proporcionan.
Garantizad a vuestros hunos el benecio de
vuestro inters por el bienestar de sus familias y la
situacin de sus provisiones; compartid vuestras
riquezas con quienes os sean leales y pasen
necesidad.
No cabe duda que estaran dispuestos a
seguiros, as sea al propio inerno.
Preocupaos ms por recompensar a vuestros
hunos que a vosotros mismos.
Nunca dis a un huno una recompensa que no
quisierais para vosotros.
No puedo aconsejaros una recompensa
apropiada para cada ocasin.
Vosotros como jefes, debis desarrollar vuestro
propio criterio, basado en un disciplinario sistema
de recompensas.
29

bid.., Roberts, W., pp. 125-126.

250
A

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

B
C

TRMINOS FUNDAMENTALES

Cultura
Estructura
Estructura funcional

Estructura por divisiones


Estructura simple
Grid gerencial

Liderazgo
Recompensas
Recursos (presupuesto)

RESUMEN
La primera fase del proceso de administracin estratgica, o etapa de la planeacin, naliza con un anlisis
de los factores que facilitan o inhiben la ejecucin de la
estrategia. Estos factores son:
Estructura
Liderazgo
Cultura
Presupuesto
Recompensas
La alta direccin no opera los programas o proyectos
que tengan que ver con los factores de inuencia en
la puesta en marcha de las estrategias, pero s es su
deber prever o disear estos programas o proyectos
para que las reas operativas se responsabilicen de
los mismos.
Existe una relacin estrecha entre estructura organizacional y estrategia.
Cada estrategia debe ser compatible con la estructura
y nunca disear estrategias nuevas para operar en estructuras viejas.
Existe correlacin, tambin, entre la evolucin de la estructura y la estrategia.
A mayor grado de complejidad de la estructura cambian las estrategias.
Se recomiendan estrategias genricas para estructuras simples y estrategias de diversicacin para estructuras complejas.
Del lder depende la ecacia de las estrategias; por
tanto, se deberan cultivar, una serie de competencias como sensibilidad a los cambios, capacidad para
formar equipos y trabajar con los mismos, saber delegar, habilidad para crear redes, habilidades de comunicacin, saber escuchar y negociar, tener conciencia
poltica y capacidad de inuencia, entre otras muchas
habilidades y competencias.
La funcin del lder es de tejido no, en algunas ocasiones tendr que asumir un comportamiento ceremonial,

de consejero y mentor, en otras habr de ser autoritario


y exigente; eso s intransigente con las transgresiones
ticas.
De acuerdo con los productos culturales (como creencias, costumbres, tradiciones y valores), cunto ms
aos de vida tiene una organizacin se vuelven ms slidos; por tanto, cambiar la cultura se vuelve ms difcil que cambiar la estrategia; sin embargo, se deben
implementar estrategias que nunca choquen con la
cultura.
La cultura inicia con los principios y la losofa de los
fundadores que perduran toda la vida.
Existen tambin tcnicas y prcticas que apoyan la
formacin de estrategias como seleccin de personal,
capacitacin y desarrollo, cambio de roles y otras ms
que estn en funcin de las caractersticas propias de
la organizacin.
El cumplimiento de los objetivos se enlaza con las estrategias y el presupuesto y, por lo general, presupuestos reducidos llevan a objetivos estrechos; as como
tambin el xito de las estrategias depende de la asignacin de recursos.
Proteccin excesiva de recursos, criterios nancieros a
corto plazo y falta de conocimiento impiden la correcta
asignacin de recursos.
Las principales categoras de recursos para lograr objetivos son:

Suministros
Instalaciones y equipo
Personal
Dinero

La implantacin de nuevas estrategias conlleva mayores esfuerzos, que a su vez, implican recompensas por
el esfuerzo mayor.
Un buen sistema de recompensas incluye motivacin y
frrea vinculacin entre los premios y resultados.

ESTRATEGIAS: ELEMENTOS O FACTORES DE ANLISIS PARA ESTRATEGIAS EXITOSAS

CAPTULO 7 251

PREGUNTAS DE REVISIN
1. Por qu considera que corresponde a la alta direccin
prever, disear y, en su caso, aprobar programas y
proyectos relacionados con la estructura, el liderazgo,
la cultura, los recursos y las recompensas?
2. Dena el concepto estructura organizacional y argumente por qu se encuentra estrechamente relacionada con la ejecucin ecaz de la estrategia.
3. Habr alguna correlacin entre la evolucin de la estructura y las estrategias que deben implantarse en
los distintos tipos de estructuras? Explquelo.
4. Explique usted el papel que le corresponde jugar al
lder en el proceso de administracin estratgica y,
concretamente, en lo que corresponde a formacin
y ejecucin de estrategias.
5. Cules considera que son las principales competencias del perl de un lder, considerado un buen agente
de cambio?
6. Mencione al menos tres modelos de funciones de un
lder que es ecaz en el resultado de las estrategias.
Desde su punto de vista, cules seran las cinco
funciones clave del lder?
7. Dena lo que es cultura y 10 productos culturales.
8. Explique la relacin que existe entre la cultura y la
estrategia.
9. Por qu, frecuentemente, fracasan las estrategias
que chocan con la cultura?

10. Cmo inicia la formacin de una cultura empresarial?, qu tcnicas y prcticas podra mencionar que
apoyen la formacin de una cultura?
11. Describa las principales tcnicas o prcticas que
considera han sido el principal motor de la formacin
de la cultura en la empresa donde trabaja o en la
escuela donde estudia.
12. Explique por qu se dice que objetivos-estrategiaspresupuesto forman una cadena, y que la fuerza de
esos tres eslabones enlazados se encuentra en el
eslabn ms dbil.
13. Qu factores, cree que impiden una correcta asignacin de recursos y por qu?
14. Elija una tipologa de recursos para lograr objetivos,
y explique en qu consiste cada una de esas categoras.
15. Exprese su punto de vista, respecto a la relacin que
existe entre las recompensas y el xito de las estrategias.
16. Elabore un diseo de sistema de recompensas y
explique su funcionamiento.
17. Cul de los cinco factores que se han mencionado es
el ms importante en la ejecucin ecaz de la estrategia? Argumente su respuesta.

ESTUDIO DE CASO
Actividad I: caso para estudio
El caso Abu Dhabi30
Un rea desrtica en el centro de los Emiratos rabes
Unidos, a cientos de kilmetros del mar y que en el verano
alcanza temperaturas de hasta 50C es el escenario en
que se levantar Masdar, la primera ciudad sostenible del
mundo.
Masdar, la fuente en rabe, no tendr coches ni
generar residuos, se abastecer slo de energas renovables y tendr capacidad para albergar a cincuenta mil
personas.
30

Martnez, F. (feb-mar. 2008). El caso Abu Dhabi, Hidrocarburos y Energa, 1, p. 11.

Esta utopa verde, nacida de la mente del sultn AlJaber y diseada por el arquitecto Norman Foster, ver la
luz a nales de 2009.
Sus caractersticas principales:
[] tendr una extensin de seis millones de metros
cuadrados donde no habr un solo coche, funcionar con
energas renovables monitorizadas digitalmente y con informacin en tiempo real.
[] Dentro de las murallas de la ciudad se establecer
un compacto entramado de calles estrechas y sombreadas,
enfocadas a uso peatonal de la urbe y a dulcicar el rido
clima imperante.
[] Adems de apiar los edicios de Masdar (de no
ms de cinco pisos de alto) unos contra otros al ms puro

252

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

estilo casbah, unas torres recogern las corrientes fras


del desierto expulsando de la ciudad el aire caliente.
Mientras, en el inhspito exterior de las murallas se
amontonarn los enormes puntos elicos, las granjas fotovoltaicas, los campos de investigacin y las plantaciones
que permitirn que la ciudad sea enteramente auto sostenible.
Los futuros habitantes de la ciudad utilizarn como
medio de transporte trenes ligeros que estarn siempre
accesibles a menos de 200 m a pie de cualquier punto de
la ciudad.
[] Gran parte de las 1 500 empresas que acoger
estarn relacionadas con la investigacin de energas renovables: el cuartel general de la Compaa de Energa del
Futuro y un centro de innovacin estarn en Masdar, que
adems dispondr de universidad propia.
Para atender a posibles interesados, las autoridades de
Abu Dhabi, la ciudad ms rica del mundo, han anunciado
jugosos incentivos como 100% de titularidad extranjera,
entorno libre de impuestos o leyes para la proteccin de
propiedad intelectual.
El color verde une aqu a la ecologa y a los petrodlares, ya que la ciudad es la primera piedra de un plan a
largo plazo en que el emirato de Abu Dhabi invertir unos
15 000 millones de dlares.

Instrucciones para el caso de anlisis


Piense que usted ha sido invitado por el sultn Al-Jaber,
creador de la idea de Masdar, y por Norman Foster el
diseador de la ciudad de Masdar, para participar como
asesor en los ltimos detalles de la ciudad y su respectiva
puesta en marcha. Para ello le consultan respecto a:
Cul ser el mejor diseo de la estructura organizacional de la ciudad de Masdar? Esperan que usted les diga
qu tipo de gobierno sera el ms indicado y cul sera
su propuesta de organigrama.
Cul ser el perl que deban tener los lderes responsables de ejecutar, con xito, las estrategias de esta
nueva y original ciudad?
Con qu principios y losofa empezar Masdar la formacin de su cultura?, y qu productos culturales se
espera que se vayan formando a lo largo de los aos?

Podrn vivir en esta ciudad personas, por el slo hecho de poseer grandes riquezas o de ser reconocidos
cientcos?
Qu papel tendr la cultura en los nuevos habitantes
de esta ciudad?, y cul considera que podra ser el
perl de la primera generacin de los nuevos habitantes nacidos y desarrollados en este nuevo escenario?
Qu atractivos (recompensas) recomendara usted
para atraer, con prontitud, a los clientes-habitantes
de Masdar, adicionales al derecho a la propiedad,
exencin de impuestos y proteccin de prioridad intelectual?
Por qu piensa usted que las estrategias que se implanten en esta ciudad pueden ser exitosas o que fracasen?
Ser vlido asociar la estructura organizacional el
liderazgo, la cultura, los recursos y las recompensas
con las estrategias diseadas para operar la ciudad de
Masdar?
Dado que es una ciudad de futuro, le piden que elabore
un reporte de qu otros factores podran ser facilitadotes o inhibidores de las nuevas estrategias que se
implanten.

Actividad II: anlisis de los factores


que garantizan el xito de las
estrategias
De la empresa que ya seleccion para aplicar el proceso
de la administracin estratgica, o de su escuela, presente el sptimo avance con el siguiente contenido:
a) Anlisis de impacto de los elementos o factores:
estructura, liderazgo, cultura, presupuesto y recompensas en la puesta en marcha de las estrategias
que resultaron seleccionadas por usted, en el captulo anterior. Recuerde que las estrategias no se
han implantado, es una previsin que corresponde
a la alta direccin para asegurar la ecacia de las
estrategias.
b) Programas y/o proyectos, de los factores del inciso
a) que se encuentran relacionadas con la estrategia. Se trata de que usted presente una propuesta
de programas o proyectos, a nivel de alta direccin,
para que sean ejecutados en las reas operativas.

ESTRATEGIAS: ELEMENTOS O FACTORES DE ANLISIS PARA ESTRATEGIAS EXITOSAS

CAPTULO 7 253

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

Tlacalel el azteca entre los aztecas31


A. Velazco
Tlacalel es una obra que describe la vida del pueblo de Tenochtitlan, teniendo como personaje central al gran
reformador Tlacalel. Este personaje fue el idelogo y en buena medida el operador de las estrategias que hicieron de una tribu inmigrante un gran imperio, puesto que a la toma de la Gran Tenochtitln, el pueblo azteca
era todo un imperio respetado en la regin mesoamericana.
Si se toma como base el ao de 1325 en que llegaron los inmigrantes de Aztln, y el ao 1521 en que fue
conquistado el pueblo azteca, entonces fueron menos de 196 aos para hablar de la formacin de un inmenso
seoro, con una majestuosa ciudad, de la que dio cuenta el soldado espaol Bernal Daz del Castillo, en su
Historia verdadera de la conquista de la Nueva Espaa.
Tlacalel como Ciahuacatl, fue consejero de cuatro reyes: Moctezuma I, Axycatl, Tizoc, y Ahuizot y, extraordinario estratega que saba lo que suceda en cada rincn del imperio, que supo conseguir los recursos y
administrarlos de acuerdo con las necesidades de su pueblo, que como lder se aboc a formar lderes, como
guerrero tena la estrategia para vencer al rival, y supo forjar una cultura.
Qu mejor lectura para conocer cmo se implantan estrategias exitosas que sta de Tlacalel, que adems
de construir un pueblo de grandeza seorial, forma parte de la plyade de estrategias, al mismo nivel que cualesquier otro faran egipcio, soberano chino o lderes como Alejandro Magno, Anibal o Mao Tse Tung.
Contenido
I. El emblema sagrado de Quetzalcatl
II. Conmocin en el valle
III. La rebelin juvenil
IV. El echador del cielo
V. La eleccin de un rey
VI. Proyectando un imperio
VII. Dos hombres buscan una canoa
VIII. Pueblo de Tenoch, habla Tlacalel!
IX. Tenochtitlan en armas
X. Quin podra dormir esta noche?
XI. La batalla decisiva
XII. Cimentando un imperio
XIII. La rebelin de los falsos artistas
XIV. Construyendo un imperio
XV. A la bsqueda de Aztln
XVI. Tres estrellas se apagan
XVII. La rebelin de los mercaderes
XVIII. A un paso del sol
XIX. Ahuizotl re a carcajadas
XX. Me-xihc-co- Me-xihc-co- Me-xihc-co!
XXI. La otra cara de Me-xihc-co
XXII. Cuauhtmoc
Instrucciones
Elabore un reporte de dos cuartillas que contenga:
Puntos o ideas que usted considera son importantes
Analogas o metforas de su vida, relacionadas con la lectura

31

Velasco, A. (2007). Tlacalel. El azteca entre los aztecas (5a. ed.). Mxico: Editorial Porra.

254

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Crtica constructiva al autor


Su opinin (vali la pena la lectura, por qu s o por qu no?)
Amigo, ste no es un libro, el que lo toca, toca a un hombre.
Walt Whitman (1819-1892). Poeta estadounidense.

BIBLIOGRAFA
1. Johnson, G. y Scholes K. (1997). Direccin estratgica (3a.
ed.) Espaa, Prentice Hall, p. 321.
2. Hall, R. H. (1996). Organizaciones. Estructuras, procesos y
resultados (6a. ed.), Mxico: Prentice Hall, pp. 1-2.
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Mxico: Grupo Editorial Patria, p. 269.
4. Sengul, M. (2001). Divisionalization: Strategic effects of
organizational estructure. Paper presented during the 21st
Annual Strategic Management Society Conference.
5. Keats, B. y ONeil, H. (2001). Organizational structure. Looking
through a strategic lens, en M. A., Hitt, R. E. Freeman y J. S.
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globalizacin (5a. ed.). Mxico, Thomson, p. 349.
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9. bid, Hitt, M. A. y colaboradores pp. 350-352
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(9a. ed.). Mxico, Pearson-Prentice Hall, pp. 264-265.
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agent: Public performance and bakstage activity. USA:
Prentice Hall, pp. 92-93, adaptado y citado por bid., Johnson,
G. y Scholes K., p. 384.
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Harvard Business Review, 79 (11), pp. 121-128.
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NY : Mc Graw Hill, Irwin, p. 354.
14. bid., Hitt, M. A. y colaboradores, p.395.

15. Warrebey, G., van (1994). Las tcticas gerenciales de Pancho


Villa. Mxico: Panorama Editorial, pp. 143-147.
16. Roberts, W. (1989). Secretos del liderazgo de Atila. Mxico:
Lasser Press Mexicana, pp.157-167.
17. Thompson, A. y Strickland III (2004). Administracin estratgica (13a ed.). Mxico: Mc Graw-Hill Interamericana, pp.
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18. bid., Thompson, A. y Strickland, III, p. 418.
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new leadership. Journal of Business Ethics, 25; pp. 65-78.
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21. bid, Thompson, A. y Strickland III, pp. 418-429.
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(9a. ed.). Mxico: Pearson-Prentice Hall, p. 258.
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Mxico: Pearson-Prentice Hall, pp. 155-161.
24. Riding, A. (1993). Vecinos distantes. Un retrato de los mexicanos (24a. reimpresin, el original se public en 1985).
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25. bid., Thompson, A. y Strickland III, p. 390.
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Mxico: Limusa-Noriega Editores, cap. 10, pp. 257-281.
27. Means, H. (2002). Dinero y poder. Mxico: CECSA, pp.
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28. Hodgetts R. M. y Altman, S. (1986). Comportamiento en las
organizaciones. Mxico: Interamericana, pp. 111-115.
29. bid., Roberts, W., pp. 125-126.
30. Martnez, F. (feb-mar. 2008). El caso Abu Dhabi, Hidrocarburos
y Energa, 1, p. 11.
31. Velasco, A. (2007). Tlacalel. El azteca entre los aztecas (5a.
ed.). Mxico: Editorial Porra.

Parte

III
Etapa de implantacin
o ejecucin de estrategias
CAPTULO 1
IMPLANTACIN. OBJETIVOS A CORTO PLAZO
CAPTULO 2
IMPLANTACIN: TCTICAS. ELEMENTOS DE ANLISIS
CAPTULO 3
IMPLANTACIN. PROYECTOS, PROCESOS Y FUNCIONES

255

Captulo

1
Implantacin.
Objetivos a corto plazo

256

CONTENIDO
Mapa conceptual

Cpsula ilustrativa
Importancia de la tica en la alta direccin

El arte de la guerra
Captulo 7: Maniobrar (Sun tzu)

Cpsula ilustrativa
Resultados anuales (a corto plazo) 2006,
de 10 empresas mexicanas

Citas memorables

Cpsula ilustrativa
Ejemplos de objetivos a corto plazo

Introduccin
Conceptos de implantacin de estrategias

Trminos fundamentales

Diferencia entre la fase de planeacin y la


fase de implantacin

Resumen
Preguntas de revisin

Cpsula ilustrativa
La empresa en pantalla

Estudio de caso: prcticas

Tareas de la implantacin
Qu corresponde a la alta direccin en la
etapa de implantacin

Estudio de caso
Presenta Felipe Caldern Hinojosa un plan
econmico

Qu corresponde a los mandos medios en la


etapa de implantacin

Lectura integradora recomendada:


Fouch. El genio tenebroso

Objetivos a corto plazo

Bibliografa

O BJETIV O S
Despus de leer el captulo, el alumno ser capaz de:
Rearmar lo que es la etapa de implantacin o ejecucin de estrategias, y explicar por qu es tan importante la
etapa de ejecucin como la etapa de planeacin o formulacin de estrategias.
Registrar para aplicar el punto de vista de los directivos respecto a la naturaleza y relevancia de la etapa de
implantacin.
Exponer, con slidos argumentos, por qu una etapa de planeacin bien elaborada fracasa rotundamente en su
implantacin.
Detallar lo que le toca a la alta direccin en la etapa de implantacin.
Describir lo que le corresponde a las gerencias y supervisin en la etapa de implantacin.
Comprender la importancia de los objetivos a corto plazo, y la necesidad de formular objetivos a largo plazo y
objetivos a corto plazo.
Expresar cul es el propsito de los objetivos a corto plazo.
Saber por qu se asocian el planteamiento de objetivos, tanto con las variables de resultados, como con los productos culturales.
257

Mapa conceptual
Operar el
plan

Denicin

Perl
analtico
vs
Perl
prctico

Presupuesto:
Estructura
Cultura
Cambio
Conicto

Diferencia
entre planear
e implantar

Tareas para
implantar

Normar
Dirigir
Tomar
decisiones

Alta direccin

Operar
Ejecutar

Mandos
medios

OBJETIVOS
A
CORTO PLAZO

IMPLANTACIN
DE
ESTRATEGIAS

Propsito

Necesidad

Niveles

Actuar en
eel presente
para el
futuro

Bases para
desempeo
superior

Mandos
medios

FORMULACIN DE
LA ESTRATEGIA

258

Vinculacin
con valores

Objetivos
que se jan
Valores que
se viven

IMPLANTACIN. OBJETIVOS A CORTO PLAZO

Maniobrar
Combate entre dos ejrcitos, esforzndose ambos por
conseguir una posicin ventajosa
El arte de la guerra, Sun tzu.
Captulo 7, Maniobrar
Normalmente, para la guerra, el general recibe las rdenes del soberano.
Durante el proceso que va desde convocar a las tropas y movilizar
a las personas hasta alistar el ejrcito para la batalla, nada es ms
difcil que el arte de maniobrar para tomar de antemano posiciones
favorables.
Tanto la ventaja como el peligro son inherentes al maniobrar para
obtener una posicin ventajosa.
El que no est enterado de los propsitos de sus vecinos no debe
entrar en alianza con ellos.
Los que no conocen las condiciones del terreno no pueden conducir
la marcha del ejrcito.
Los que no usan guas locales son incapaces de obtener las ventajas
del terreno.
La guerra se basa en el engao.
El que conoce el articio del engao saldr victorioso.
Tal es el arte de la maniobra.
En una campaa, sea veloz como el viento.
En el asalto y el saqueo, sea feroz como el fuego.
Al resistir, sea rme como las montaas.
Cuando saquee la campia, divida sus fuerzas.
Cuando conquiste un territorio, deenda los puntos estratgicos.
Use medios para dirigir tropas de gran tamao: gongs y tambores
cuando la voz no puede ser escuchada, banderas y estandartes
cuando las tropas no pueden verse entre s.
Use el arte de darle importancia a los estados de nimo.
Use el arte de retener la serenidad.
Use el arte de dosicar la fuerza.
Use el arte de evaluar las circunstancias.
Cuando el enemigo pretenda escapar no lo persiga.
No ataque a los soldados con temperamento entusiasta.
No combata al enemigo que regresa a casa.
Cuando rodee a un ejrcito, deje una salida libre.
No presione demasiado a un enemigo desesperado. Tal es el mtodo
de usar a las tropas.

CAPTULO 1

259

itas memorables
Don Quijote es un hombre de
accin, aunque se equivoque
siempre. Hamlet es todo lo contrario,
pues ante una accin cualquiera la
examina despacio para ver dnde
est lo bueno y lo malo, lo justo y lo
injusto, y el resultado es que no hace
nada.
Po Baroja (1872-1956).
Escritor espaol.

El cielo nunca le ayudar a las


personas que no actan.
Sfocles (496-406 a. C.).
Dramaturgo ateniense.

El da es excesivamente largo para


quien no lo sabe apreciar ni emplear.
Johann Wolfgang von Goethe
(1749-1832). Escritor alemn.

Justo cuando sientes que puedes


hacer buen uso del tiempo, ya no te
queda tiempo.
Lisa Alther (1944- ).
Novelista estadounidense.

260

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Introduccin
3
6
1

11

15
7

12

8
9
10

13
P

14

FIGURA III.1.1. Esquema del proceso de administracin estratgica para ubicar el captulo, los bloques y el tema (parte III,

captulo 1, bloque 11, Implantacin. Objetivos a corto plazo).

En este captulo se inicia el estudio de la segunda fase del proceso de administracin estratgica;
es decir, la etapa de implantacin o ejecucin de las estrategias, ahora se trata de una transicin
del pensamiento estratgico hacia la accin estratgica.
Dale Mc Conkey escribi:
Incluso el plan estratgico ms perfecto desde el punto de vista tcnico servir de poco si no se
implanta.
Muchas empresas tienden a gastar cantidades exorbitantes de tiempo, dinero y esfuerzo en
el desarrollo del plan estratgico, tratando los medios y las circunstancias bajo los cuales se implantar como ideas de ltimo momento!
El cambio se produce mediante la implantacin y la evaluacin, no mediante el plan. Un
plan imperfecto desde el punto de vista tcnico que se implante bien lograr ms que el plan
perfecto que nunca sale del papel en el que se plante.1

En efecto, elaborar el plan, incluso un plan perfecto pero no ejecutarlo, sera deshonesto para la
organizacin, puesto que habr dispendiado de recursos sin algn beneficio. En otras palabras,
sera como la persona que toca la campana para llamar a misa, pero que l mismo no asiste a la
celebracin.
En este captulo se aborda tambin el tema sobre objetivos anuales, por la trascendencia que
tiene durante el proceso de administracin estratgica, al involucrar a todos los miembros de la
organizacin y porque es un fuerte compromiso para lograr los objetivos a largo plazo, ya que
obliga a los administradores a que empiecen a emprender acciones ahora, con la finalidad de
llegar a los niveles de desempeo deseado ms adelante.2

Mc Conkey, D. (septiembre y octubre de 1988). Planning in a changing enviroment. Business Horizonts, p. 66,
citado en bid., David, F. R., p. 236.
Thompson, A. y Strickland, A. J. III (2004). Administracin estratgica (13a. ed.). Mxico: Mc Graw-Hill, pp.
47-48.

IMPLANTACIN. OBJETIVOS A CORTO PLAZO

CAPTULO 1 261

Conceptos de implantacin de estrategias


Qu es la etapa de implantacin?
Es bsicamente, dicen A.Thompson y A. J. Strickland III, una tarea administrativa prctica, cerca
de la escena.Tiene que ver con el ejercicio administrativo de llevar a cabo una estrategia recin
elegida, donde la ejecucin de la estrategia se refiere al ejercicio administrativo de supervisar su
logro actual, de hacer que funcione, de mejorar la competencia con que se realiza y de mostrar
un progreso medible en la consecucin de los objetivos propuestos.
La puesta en prctica de la estrategia es fundamentalmente un proceso orientado a la accin
y a propiciar que las cosas sucedan y son tareas clave en este proceso:
Las actividades de desarrollo de competencias y habilidades, de preparacin de presupuestos,
de creacin de polticas, de motivacin, de creacin de una cultura, y de creacin de liderazgo.
En una palabra, implantacin significa:
Operar el plan
Pasar de las palabras a los hechos
Hacer que las ideas se conviertan en realidades
Convertir el plan en acciones y despus en resultados
Hacer que suceda, no decir que suceder

Diferencia entre la fase de planeacin y la fase de implantacin


Ambas son componentes fundamentales del proceso de administracin estratgica, desarrollan
una relacin simbitica, pero requieren perfiles diferentes de los responsables de cada etapa, por
las caractersticas distintas de cada una de las fases (cuadro III.1.1)
CUADRO III.1.1 Perles de la formulacin e implantacin de las estrategias3
Etapa de la planeacin

Etapa de la implantacin

Posicionamiento de las fuerzas antes de la


accin

Manejo de las fuerzas durante la accin

Se centra en la ecacia

Se centra en la eciencia

Es sobre todo un proceso intelectual

Es sobre todo un proceso operativo

Requiere de intuicin y habilidades analticas

Requiere una motivacin especial y habilidades de liderazgo

Exige la coordinacin entre algunos individuos Exige la coordinacin entre muchos individuos
Actividad empresarial
Mismo mtodo

Actividad estratgica
Diferentes caminos
En comn:

Se aplica en todo tipo de empresas


Proceso participativo: que personal de planeacin participe en implantacin y a la inversa

Evidentemente, las caractersticas inherentes del personal de planeacin son diferentes de las
del personal de implantacin; el primero es de un perfil ms analtico y calculador, en tanto que
3

David, F. R. (2003). Conceptos de administracin estratgica (9a. ed.). Mxico: Pearson-Prentice Hall, pp. 236-237.

262

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

el segundo debe ser ms prctico y decidido; no obstante, es fundamental que los gerentes de
divisin y funcionales participen tanto como sea posible en las actividades de planeacin, y del
mismo modo que los que formulan el plan participen en la implantacin.

Tareas de la implantacin
Los detalles de la implantacin de la estrategia son especficos de cada situacin, pero se tienen
que cubrir ciertos principios y bases administrativas sin importar cul sea la situacin de la organizacin.
Las tareas principales
Quien implanta las estrategias debe contar con un programa de accin y estar consciente de que
existe una amplia gama de factores que intervienen en la implantacin. Estas tareas de manera
resumida y esquemtica se presentan en la figura III.1.2.
TAREAS
PRINCIPALES

OBJETIVOS ANUALES

PROGRAMA DE ACCIN
DEL
IMPLANTADOR DE ESTRATEGIAS

CONFLICTO
Qu debe hacer ahora qu
debe hacer despus
CAMBIO Y RESISTENCIA
AL CAMBIO
MEDIO AMBIENTE
(ECOSISTEMA)

Qu requiere mucho tiempo


y atencin personal

APOYOS
ADMINISTRATIVOS
LIDERAZGO

Qu se puede delegar

RECOMPENSAS
PRESUPUESTO (RECURSOS)
ESTRUCTURA
CULTURA

POLTICAS

FIGURA III.1.2. Tareas principales del implantador de estrategias.

Ahora bien, recurdese que las tareas principales se refieren a toda la organizacin (corporativo o unidad estratgica de negocio); sin embargo, algunas son responsabilidad de la alta direccin
y otras de los mandos medios, como se ver poco ms adelante. Parece evidente que unas tienen
carcter institucional, corporativo y normativo; mientras que otras son ms bien de carcter
operativo y pertenecen a niveles jerrquicos inferiores de la organizacin.

Otras tareas de la implantacin


Adicional a lo ya expuesto, existen muchas ms tareas que apoyan y fortalecen la puesta en marcha de las estrategias.Tres de estas tareas importantes son las siguientes:

IMPLANTACIN. OBJETIVOS A CORTO PLAZO

Participacin
Es indispensable que al menos los directivos y gerentes participen
en todo el proceso de la administracin estratgica. Pasar de la etapa
de planeacin a la etapa de implantacin implica, como ya se mencion, una transicin del pensamiento estratgico hacia la accin
estratgica. Esto requiere una transmisin de la responsabilidad de
los planificadores a los gerentes de divisin y funcionales, si a estos
ltimos las decisiones e instrucciones de ejecucin de la estrategia
les llegan de manera sorpresiva, no tendrn la motivacin y posiblemente tampoco las habilidades y conocimientos para ejecutar la
estrategia.
Compromiso
Sensibilizar a todo el personal para que de manera voluntaria se
obligue a respaldar en forma activa y decidida todas las actividades que conlleva la implantacin. El compromiso ser genuino si
antes el proceso ha sido participativo, todava ms, si el personal ha
identificado que vale la pena su trabajo porque contribuye a lograr metas superiores que engrandecen a su empresa y a ellos los
dignifica.
Comunicacin
Establecer como un principio prioritario el intercambio de informacin en cuanto emisor-receptor y receptor-emisor, tanto de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, como de manera lateral, para
conseguir el apoyo de todos los involucrados en la implantacin.
Este dilogo continuo conlleva instrucciones, conocimiento de metas/objetivos/estndares, efectividad esperada, efectividad real, obstculos y medios para superarlos; adems de que la comunicacin
electrnica se ha vuelto un medio tecnolgico que permite la disposicin en red de informacin en tiempo real, para tomar decisiones
sobre la marcha que hacen a las organizaciones cada vez ms rentables, competitivas y productivas (vase la cpsula ilustrativa adjunta).

Qu corresponde a la alta direccin


en la etapa de implantacin
El concepto alta direccin se refiere a (los) nivel(es) ms elevados(s)
de una empresa corporativa diversificada, por ejemplo Carso, Global Telecom, Fomento Econmico Mexicano, Grupo Mxico o
Grupo Bimbo, donde dicho concepto sera el holding que norma
y consolida las operaciones de todas las empresas que pertenecen
a ese grupo y se conoce tambin como el estatus de administradores
de alto nivel.
De igual manera, las empresas independientes (que no pertenecen a un corporativo) como Jumex, Sport City, Ekco o el Ingenio
Quesera; y las empresas que s pertenecen a un corporativo como
Telfonos de Mxico, Cablevisin, Condumex, Autopartes o Sabri-

CAPTULO 1

263

psula ilustrativa
La empresa en pantalla4
En el centro de operaciones de Cemex,
cada camin de la compaa tiene
un historial electrnico que le permite
al operador de la empresa seguir su
trayecto, cronometrar su hora de salida
y de llegada, y guiar a su conductor por
calles descongestionadas en caso de
que el trco est muy lento. Frente a
las pantallas de este centro, Zambrano,
que es un apasionado de la tecnologa
es el magnate latinoamericano que
ms sabe de computacin- puede
vericar con el golpe de una tecla
cualquier problema que se presente
en una cadena de produccin en la
fbrica de Venezuela, por ejemplo, o
vericar la temperatura de los hornos
en cualesquiera de las plantas de la
empresa.
Esa infraestructura no es un valor
agregado de seguridad de Cemex, es la
razn de su xito.
Cuando Zambrano asumi la
presidencia de la empresa, Cemex
era una compaa con bajo nivel
de ecacia y un alto grado de
insatisfaccin de los clientes. No
exista ningn sistema de seguimiento
de los pedidos del cemento ni de las
quejas de los compradores.
Zambrano contrat a Galacio
iguez, asesor en tecnologa que le
ayud a convencer a la monoltica
empresa del abuelo que el futuro de
Cemex estaba en la sistematizacin
de su operacin. El idioma ingls
fue declarado como ocial de la
administracin.
Contina

Reyes G. (2003) Los dueos de


Amrica Latina. Mxico: Ediciones B,
pp. 169-170.

264
Continuacin

El primer paso, explic Jos Luis


Luna, director de la empresa y quien
tambin ayud a sacar adelante la
revolucin tecnolgica de Cemex- fue
estudiar los sistemas de supervisin
de entregas y cumplimiento de
servicios en compaas como Fedex,
Exxon y el servicio de emergencia
(911) de la ciudad de Houston.
Dado que Cemex no poda
cambiar la forma como trabajan sus
clientes, Zambrano y su equipo tcnico
cambiaron la forma en que la empresa
maneja lo inescrutable, escribi
Simone Kaplan de la revista CI0.
Al estudiar las necesidades de
la empresa, el equipo tcnico de
Zambrano desarroll el Cemexnet,
un sistema de comunicacin va
satlite, el cual funciona desde 1989 y
organiz los ujos de suministro y
demanda para regularizar la
informacin nanciera.
Una vez resuelto el problema
de comunicacin, los tcnicos se
dedicaron a buscar soluciones para
las dicultades de la entrega del
producto. En 1990, Cemex instal
el sistema Dynamic Synchronization
of Operation, que se basa en la
tecnologa de GPS, mtodo de
comunicacin de la aviacin, el
sistema le permiti a la empresa
seguir la ruta de sus camiones,
su velocidad y dirigir sus entregas
de acuerdo con la cercana de las
plantas. En cada camin se instal
un transmisor de GPS. El siguiente
paso fue la digitalizacin de las
comunicaciones, un proceso que
culmin a nales de la dcada de los
noventa. A travs de esta tecnologa,
todas las fbricas de Cemex quedaron
comunicadas en tiempo real.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

tas, llamadas Unidades Estratgicas de Negocios (uen), tambin tienen su alta direccin que es comnmente llamada alta gerencia y se
encarga de dirigir y regular las operaciones de esa empresa independiente o de esa Unidad Estratgica de Negocios.
Los niveles jerrquicos de la empresa se ilustran en la figura
III.1.3, mientras que sus roles y sus responsabilidades ms relevantes
se presentan en el cuadro III.1.2.

Qu corresponde a los mandos medios en la


etapa de implantacin
Mandos medios se refiere a los niveles jerrquicos de las organizaciones que se encargan de interpretar y concretar las disposiciones de
la alta direccin, con le fin de que se alcancen los resultados esperados que se plantearon en la etapa de planeacin; es decir, el nivel
responsable de administrar las operaciones y su labor se encuentra
en relacionarse con el nivel superior para conocer el horizonte institucional, y en relacionarse con el nivel operativo para traducir los
lineamientos institucionales en actividades y tareas (figura III.1.3 y
el cuadro III.1.2).
Alta direccin:
Son los ejecutivos senior responsables de la administracin general.
Se les conoce como administradores estratgicos.
El papel de estos administradores es definir las estrategias y los
recursos de control; as como fungir como verdaderos lderes de
la organizacin.
Se centran en los aspectos a largo plazo y dan gran importancia
a la supervivencia, el crecimiento y la eficiencia general de la organizacin.
Les preocupa la interaccin entre la organizacin y el entorno
externo.
Mandos medios:
a) Administradores de nivel medio:
Se ubican entre la alta direccin y los administradores de nivel
operativo.
En ocasiones se les llama administradores tcticos, que traducen
los planes generales que desarrollan los administradores estratgicos en actividades especficas para lograr los objetivos.
Toman los objetivos corporativos y los descomponen en objetivos de las unidades de negocios.
Conjuntan los planes unitarios independientes de negocios
que proceden de las unidades que se ubican debajo de ellos
para que la alta direccin corporativa pueda revisarlos.
Son los enlaces de comunicacin interna, mediante la interpretacin y transmisin de las prioridades de la alta direccin hacia
abajo, y la canalizacin y traduccin de informacin procedente de los niveles inferiores hacia arriba.

IMPLANTACIN. OBJETIVOS A CORTO PLAZO

NIVEL

ESTRUCTURA

ALTA
DIRECCIN

CAPTULO 1 265

NIVEL

NIVEL

CEO o
Director General

Administradores
de alto nivel
o
Alta gerencia

Direcciones de rea

Subdirecciones

Gerencias

MANDOS
MEDIOS

Subgerencias

Jefaturas de
departamento
(supervisores)

PERSONAL
OPERATIVO

Analistas
Trabajadores de
fbrica

Administradores
de nivel medio y
administradores de
nivel operativo
o
Gerencia media
y Gerencia de
primera lnea

Operativo

FIGURA III.1.3. Niveles de una organizacin tipo grande mexicana.5

Estos administradores conocen, atienden y resuelven operaciones cotidianas con clientes


y empleados; adems tienen muchas ideas creativas, a menudo mejores que las de sus propios jefes.
b) Administradores de nivel operativo:
Son los administradores que actan en los niveles inferiores y supervisan las operaciones
de la organizacin.
A menudo se les llama supervisores o administradores de alguna funcin (ventas, compras,
mantenimiento o calidad).
Se involucran directamente con los trabajadores e instrumentan los planes especficos que
desarrollan con los administradores medios.
sta es una funcin crtica, en virtud de que estos administradores son el enlace entre el
personal administrativo y el que no lo es.
En empresas lderes, a estos administradores se les pide que sean innovadores y emprendedores, que administren el crecimiento y el desarrollo de nuevos negocios.
La empresa 3M es un buen ejemplo de cmo sus administradores operativos son motivados para explotar sus talentos.
Personal operativo:
Es el personal que realiza las tareas.
Se les conoce como analistas en las oficinas y como personal operativo o de contrato colectivo en las fbricas.
Por lo general sus ingresos son modestos.
5

Torres, Z. (2007). Teora general de la administracin, Mxico: Grupo Editorial Patria, p. 463.

266

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

CUADRO III.1.2. Roles y responsabilidades de la alta direccin


y de los mandos medios
Alta direccin
Administradores de alto nivel o alta gerencia

Mandos medios
Administradores de nivel medio,
administradores de nivel operativo o
gerencia media y gerencia de primera lnea

Objetivos institucionales o corporativos a


largo plazo

Objetivos funcionales y operativos anuales (a


corto plazo)

Prever conictos

Conicto y manejo de conicto

Prever cambio

Cambio y resistencia al cambio

Proteccin del medio ambiente (ecologa)

Emprender acciones de medio ambiente


(ecologa)

Sistemas de recompensas

Desempeo-recompensas (satisfaccin)

Presupuestacin de recursos corporativos

Asignacin de recursos por procesos, funciones, operaciones

Diseo o rediseo de la estructura organizacional

Vincular estructura-estrategia

Bases culturales

Formacin de la cultura

Polticas institucionales o corporativas

Polticas operativas

Liderazgo ejecutivo

Liderazgo para la accin

Denir apoyos institucionales o corporativos


de informacin, seguimiento y control

Instalar y operar sistemas de apoyo.

Que se traducen en:


Plan
Programas corporativos o institucionales

Programas y proyectos que incluyen


Procesos
Funciones
Actividades
Tareas

Como se puede observar en el cuadro III.1.2, no existe ambigedad en lo que corresponde a la alta direccin y a los mandos medios en la implantacin de estrategias. La primera tiene
carcter estratgico, por cuanto que es normativa, directiva y de toma de decisiones institucionales o corporativas; en tanto que los segundos son de carcter tctico, debido a que son operativos
y de alcances parciales.
Ahora bien, echando mano del cuadro I.1.2 (del captulo 1 de la parte I), bien se pueden
sintetizar los alcances, esto es, lo que corresponde en el cuadro III.1.3 a la alta direccin y a los
mandos medios:
En la parte II, captulo 7, qued asentado que corresponde atender a la alta direcciones tareas relacionadas con estructura, liderazgo, presupuesto, cultura y recompensas, dentro de otras
muchas.
Ms adelante se abordarn tareas que tienen que ver con la puesta en marcha de la estrategia
y afectan la operacin como el conflicto, el cambio y la resistencia al cambio.

IMPLANTACIN. OBJETIVOS A CORTO PLAZO

CAPTULO 1

CUADRO III.1.3. Lo que corresponde a la alta


direccin y a los mandos medios, en el horizonte del
proceso de administracin estratgica
Concepto

Alta direccin
Carcter estratgico

Mandos medios
Carcter tctico

Horizonte
(tiempo)

A largo plazo. Aos


Difcilmente reversible

A corto plazo: un ao o
menos. Puede ser reversible

Cobertura
(amplitud)

Toda la organizacin (to- Parte de la organizacin


dos o gran parte de los (alguno o algunos de los
procesos y funciones)
procesos y funciones)

Nivel de
responsabilidad

Corporativo y/o Divisin Proceso y/o funcin y/o


y/o Unidad estratgica de actividades
negocio

Responsabilidad

Definir fines y medios ins- Emprender acciones en el


titucionales o corporati- presente, para lograr los
vos
fines institucionales

Objetivos a corto plazo


Propsito
El propsito de los objetivos, en general, es convertir el sueo de los
fundadores y la misin del negocio en indicadores especficos, en
resultados y consecuencias que la organizacin desea alcanzar. De los
objetivos a largo plazo ya se dio cuenta en la parte II, captulo 4; sin
embargo, en cuanto a los objetivos a corto plazo, su propsito puede resumirse en los pensamientos de A. G. Bedeian y W. F. Glueck,6
quienes escribieron:

267

psula ilustrativa
Importancia de la tica en
la alta direccin7
El pescado comienza a pudrirse por
la cabeza; este dicho ilustra el hecho
de que la gente en una organizacin
sigue el ejemplo de la persona que la
encabeza.
Declarada culpable de mentir
a funcionarios federales sobre una
negociacin de acciones que realiz en
2004, Martha Stewart, de la empresa
de la vivienda Living Omnimedia fue
sentenciada a prisin.
Las consecuencias del escndalo
se reejaron en el desplome del
precio de las acciones de la compaa
Living Omnimedia. Las acciones antes
negociadas por 40 dlares cada una
cayeron a menos de 10 dlares por
accin, afectando de manera negativa
a la compaa Living Omnimedia y el
valor neto de la misma.

Los objetivos anuales (a corto plazo) sirven como directrices para


la accin, la direccin y la canalizacin de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la empresa.
Proporcionan una fuente de legitimidad en una empresa por medio de la justificacin de las actividades de los grupos de inters.
Sirven como normas de rendimiento y como una fuente importante de motivacin e identificacin para los empleados.
Ofrecen incentivos para el desempeo de los gerentes y empleados, as como una base para el diseo corporativo.
En consecuencia, los objetivos a corto plazo ponen atencin en la
necesidad de mejoramiento y resultados inmediatos. Como regla
comentan, Arthur Thompson y A. J. Stricland III (2004, 10), que
cuando es necesario negociar entre el logro de objetivos a largo y
corto plazo, deben tener preeminencia los objetivos a largo plazo.
Una empresa muy rara vez prospera debido a acciones repetidas de
7

Bedeian, A. G. y Glueck, W. F. (1983). Management (3a. ed.). Chicago: The


Dryden Press, p. 212. Citado en bid., David, F. R. p. 238.

Hitt M. A., Black, J. S. y Porter L. W.


(2006). Administracin (9a. ed.) Mxico:
Pearson Educacin, p. 170.

268

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

la administracin que dan preferencia a un mejor desempeo a corto plazo en detrimento del
desempeo a largo plazo.
Efectivamente, los objetivos a corto plazo se plantean para lo que se quiere alcanzar en el
presente, y sirven como parmetros para actos y actividades que marcan pautas en la organizacin como sera:
Servir de referencia para conocer avances del cumplimiento de objetivos a largo plazo, evaluar el
desempeo de mandos medios y personal operativo, fundamentar con atingencia la distribucin
de recursos, determinar prioridad por niveles jerrquicos, entre otros muchos propsitos.

Necesidad
Los objetivos a corto plazo son de primordial importancia en las organizaciones, puesto que
desmenuzan o dividen los objetivos a largo plazo en resultados que se van alcanzando a corto
plazo para cumplir el objetivo mayor, de igual manera obligan a que se emprendan acciones en
el presente para llegar a los niveles deseados de desempeo en el futuro.
Los objetivos a corto plazo pueden tener dos connotaciones:
1. Ser iguales a los objetivos a largo plazo, en cualesquier momento en que una organizacin se
desempee en el nivel a largo plazo. Por ejemplo, si una empresa tiene como objetivo progresivo incrementar sus ventas en 10% anual y actualmente lo est consiguiendo, entonces
coincide el objetivo a largo plazo en ventas, con el objetivo anual de ventas.
2. Ser diferentes a los objetivos a largo plazo, situacin que se presenta cuando los administradores tratan de mejorar el desempeo de la organizacin y no pueden llegar al objetivo a largo plazo progresivo en el corto plazo. De tal suerte que los objetivos a corto plazo servirn
como escalones para llegar al resultado que se desea. Por ejemplo, si una empresa tiene en la
actualidad un crecimiento en sus ventas de 5% y desea que sus ventas crezcan 30%, entonces
su objetivo a corto plazo podra ser, para el siguiente periodo de tres aos, que sus ventas
se incrementen en 10% anual. ste es un objetivo ambicioso por cuanto que en un ao se
desea incrementar al doble las ventas y se convierte en una meta alcanzable ya que se tienen
tres aos para conseguirlo.
Resulta evidente que las organizaciones progresan y se desarrollan por sus objetivos a largo
plazo; sin embargo, stos difcilmente se logran si no se emprenden acciones en el presente que
conduzcan a ese desempeo superior (vase la cpsula ilustrativa de la pgina adjunta).
Las acciones para lograr los objetivos a corto plazo tienen lugar dentro de una organizacin
en el nivel de mandos medios, como se muestra en la figura III.1.4. Este nivel, a su vez, se puede
subdividir en gerencia media y gerencias de primera lnea. Ahora bien, si la estructura se desea
clasificar por alcance de las actividades que se administran, entonces las gerencias sern de tres
tipos, con los siguientes significados:
Gerencia media
Se refiere a gerentes personas responsables de cumplir cuatro actividades bsicas (planeacin,
organizacin, direccin y control) de administracin en el desarrollo de sus relaciones en los
rangos medios de la jerarqua de la organizacin que son responsables de otros gerentes y, en
ocasiones de algunos empleados de operaciones; a su vez dependen de gerentes de nivel ms
alto. Pueden ser gerentes de rea de quienes dependan funciones integradas de algn proceso,

IMPLANTACIN. OBJETIVOS A CORTO PLAZO

CAPTULO 1

269

psula ilustrativa
Resultados anuales (a corto plazo) 2006, de 10 empresas mexicanas8
Nombre de
la empresa

Ingresos
totales
(mdd)

Utilidad
neta (mdd)

Sector

Nmero de
empleados

Comentario

1. Petrleos
Mexicanos

97,244.00

3,906.00

Petrleo

141, 886

Empresa ms importante de Mxico. Creci 11% debido al aumento en los precios del crudo de exportacin y una disminucin de
impuestos lo que llev a una utilidad neta positiva.

2. Amrica
mvil

21,663.91

4,015.19

Telecomunicaciones

41,418

Al 31 de diciembre de 2006, Telcel contaba con 43.2 millones de


usuarios, por ello es el proveedor lder de telefona celular.

3. Grupo
Bimbo
4. Grupo industrial Lala

5,848.00

266.03

Alimentos Bebidas

85,494

2,581.24

nd

A mediados de 2006 estas dos empresas dieron a conocer una


alianza estratgica llamada Innovacin en alimentos, con lo que
pretenden aprovechar sus capacidades de produccin y distribucin.

5. Industrias
Peoles

3441.14

159.20

Minera

7619

Tuvo un crecimiento de 72% gracias al aumento en los precios de


los metales y a las inversiones en exploracin de nuevas minas,
las que alcanzaron 62.7 millones de dlares.

6. Grupo Geo

1,254.10

107.07

Construccin

14,304

Creci 32%, cuenta con un inventario de 297 mil viviendas, lo que


representa una participacin de 8% en el desarrollo inmobiliario
mexicano. En 2006 redujo su deuda financiera de 300 millones a
97 millones de dlares.

7. Grupo
Continental

1,060.71

113.372

Bebidas

13,814

Sus ventas ascendieron a 386 millones de cajas de bebidas en


2006; tuvo un crecimiento de 4.2% que implic una inversin superior a los 40 millones de dlares, 46% ms que el ao anterior.

8. TV Azteca

885.96

114.38

Medios de comunicacin

2,874

Ingresos derivados de tiempo publicitario, al cierre de 2006 canal


13 lleg a 97% de los hogares mexicanos; vendi cerca de 88%
del tiempo publicitario.

9. Grupo
Industrial
Maseca

683.37

46.05

Alimentos

3,057

En 2006 se esforz por expandir la presencia de la tortilla mexicana en el mundo. En Estados Unidos el incremento fue de 10%, pas
que representa ms de la mitad de los ingresos.

10. Grupo
Posadas

483.70

35.70

Turismo

13,593

Contina con fuertes inversiones en el mercado mexicano, finaliz 2006 con 93 hoteles en el mundo. En Sudamrica se sum
el Caesar Park Eco Resort do Cabo, al norte de Brasil, y Caesar
Business, primer hotel de la marca en Chile.

27,846

Olmedo, R., Petit, I. y Guerra, J. (2007-2008). Rankin 1000 empresas. Mundo Ejecutivo, edicin especial, pp. 22-35 y 62-68.

pudiera ser un gerente de ingresos de quien dependa marketing y ventas, o bien, un gerente de
servicios de quien dependan mantenimiento, refacciones y transporte.
Gerentes funcionales
Son los responsables de una sola funcin de la organizacin, llmese produccin, mercadotecnia,
ventas, finanzas, personal o investigacin y desarrollo. A estas personas corresponde la obligacin de que cada funcin alcance sus objetivos con las estrategias y el presupuesto que les fue
asignado.

270

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

psula ilustrativa
Ejemplos de objetivos a corto
plazo
rea

Objetivo (en un ao)

Produccin

Mantener un inventario de
materias primas para un mes
de produccin.
Incrementar la eficiencia de
produccin en 15% respecto
al ao anterior.
Disminuir a cero el material
de reproceso.

Comercializacin

Establecer una gerencia de


ingresos para responsabilizarse de mercadotecnia y
ventas.
Incrementar en 20% las ventas por penetracin en nuevos mercados.
Asignar un presupuesto de 5
millones de pesos para campaas publicitarias y ejercerlo durante el primer semestre del ao.

Finanzas

Obtener un financiamiento
de 10 millones de pesos pagadero en ocho aos.
Utilizar un arrendamiento
financiero de 2 millones de
dlares para actualizar equipo.
Vender 10% del activo por
su valor tangible.

Personal

Reducir el ausentismo de
8% a slo 2 por ciento.
Todo el personal de mandos
medios aprender ingls
este ao.
Asignar 1% de ventas a capacitacin y actualizacin
del personal.

Investigacin
y desarrollo tecnolgico

Asignar 1% de las ventas a


proyectos de investigacin.
Desarrollar y comercializar
tres nuevos productos.
Contratar dos nuevos
investigadores para el rea
de alta tecnologa.

Gerente de primera lnea


Son gerentes que slo son responsables del trabajo de los empleados
de operaciones y que no supervisan a otros gerentes; representan el
nivel primero o ms bajo de gerentes en jerarqua de una organizacin. Son los responsables directos de las actividades y tareas del personal operativo, a quienes corresponde el compromiso de cumplir el
objetivo a corto plazo mediante el trabajo de cada da.
Por lo que se ha sealado en lneas anteriores, los mandos medios
corresponden a la franja media de la figura III.1.4:
Niveles en que se formulan y operan9
NIVELES

ESTRUCTURA GENERAL

ALTA DIRECCIN

Alta gerencia

ALCANCE DE
ACTIVIDADES

Gerente
general

Gerencia media
MANDOS MEDIOS
Gerencia
primera lnea

Gerentes
funcionales

PERSONAL OPERATIVO

FIGURA III.1.4. Niveles jerrquicos.9

Vinculacin de objetivos con valores,


recompensas y sanciones
Sobra decir que los objetivos deben estar asociados con los valores de todo el personal de la organizacin. Los valores sirven de
gua para todos los planes, las decisiones y las actuaciones, dicen Ken
Blanchard y Sheldon Bowles, y que adems:10
Las metas (se emplea como sinnimo de objetivo) son para el
futuro. Los valores son el presente. Las metas se fijan. Los valores
se viven. Las metas cambian. Los valores son rocas en las cuales
su puede confiar. Las metas ponen a andar a la gente. Los valores
sustentan el esfuerzo.
Los valores se hacen realidad nicamente cuando usted los refleja
en su manera de actuar y en la manera como exija que los dems
acten.
En una organizacin que trabaja en equipo, los valores son el
verdadero jefe.
En efecto, los valores son formas de conducta que deben estar integradas en todos los quehaceres de trabajadores y empleados, son
cualidades que mueven a realizar grandes obras y a soportar y su9

10

Stomer, J., Freeman, R. y Gilbert, D. (1996). Administracin, 6a. ed., Mxico:


Pearson-Educacin, pp. 17-18.
Blanchard, K. y Bowles, S. (1999). A la carga!. Colombia: Norma, p. 173.

IMPLANTACIN. OBJETIVOS A CORTO PLAZO

CAPTULO 1 271

perar los obstculos. Son virtudes que todos comparten y aprecian como el esfuerzo, la disciplina, la
honradez y la justicia.
Por eso se dice que los valores son el eje de la convivencia y el motor de los buenos resultados; es
decir, de los objetivos alcanzados. Son muchas la historias de empresas, hoy exitosas, que precisamente
por la prctica de algunos de sus valores tienen un lugar preponderante en el mercado y son respetadas
en su medio, incluso, por los mismos competidores.
Ni qu decir que los objetivos son el referente obligado para otorgar recompensas y que su incumplimiento es el motivo de que aparezcan las sanciones. Todo esto, como ya se expres, debe quedar
incluido en un sistema de recompensas que establece la alta direccin y operan los mandos medios.
A

B
C

TRMINOS FUNDAMENTALES

Alta direccin
Alta gerencia
Carcter estratgico
Carcter tctico
Compromiso

Gerencia de primera lnea


Gerencia media
Implantacin de estrategias
Mandos medios
Objetivos a corto plazo

Participacin
Tareas de implantacin
Vinculacin objetivos-valores

RESUMEN
Implantacin del plan signica pasar del pensamiento
estratgico hacia la accin estratgica. El plan estratgico servir de poco o nada, si no se implanta.
La fase de planeacin y la fase de implantacin tienen
una relacin simbitica, pero requiere de perles diferentes de quienes participan en esas fases. El planeador
es ms analtico y creativo en tanto que el implantador
es ms prctico y decidido para realizar acciones.
Es fundamental que el proceso sea participativo; es decir, que los planeadores participen en la implantacin y
que los implantadores participen en la planeacin.
La implantacin demanda tareas principales como
atencin y acciones decididas para el cumplimiento de
objetivos a corto plazo, para resolver conictos, para
advertir cambios y resistencia al cambio. Merecen aplicacin especial las tareas relacionadas con:
Estructura organizacional
Cultura
Presupuesto
Liderazgo
Recompensas
Otras tareas de consideracin para garantizar la buena
implantacin de las estrategias son:
Lo participativo del proceso.

El compromiso genuino del personal.


La comunicacin en todos los niveles sin olvidar que
la comunicacin electrnica en red es una tecnologa moderna que conlleva cuantiosos benecios.
La alta direccin y los mandos medios juegan diferentes papeles en la fase de implantacin; la primera tiene
un carcter estratgico, es directiva y de toma de decisiones institucionales o corporativas; mientras que los
mandos medios tienen un carcter tctico por cuanto
que son operativos y de alcances parciales.
Los objetivos a largo plazo y los objetivos a corto plazo
tienen relacin de complementariedad.
Los objetivos a largo plazo hacen exitosas a las organizaciones, pero los objetivos a corto plazo hacen que
se emprendan acciones en el presente para llegar a los
niveles deseados de desempeo en el futuro.
Los mandos medios son los responsables del cumplimiento de los objetivos a corto plazo y se les conoce
como administradores de nivel medio y administradores de nivel operativo, o bien, gerencia media y gerencia de primera lnea.
En empresas que tienen un solo negocio o que son pequeas o medianas, se dice que son gerencias funcionales.

272

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

No olvidar que los objetivos a largo y corto plazos tienen una estrecha relacin con los valores, principalmente morales, pues se estipula que:
Los objetivos son para el futuro.

Los valores son el presente.


Las metas se jan.
Los valores se viven.

PREGUNTAS DE REVISIN
1. Qu relacin pudiera existir entre eI captulo 7.
Maniobras del clebre, libro El arte de la guerra,
del estratega chino Sun tzu, y la fase implantacin de
estrategias del proceso de administracin estratgica? Argumente su respuesta.
2. Qu consecuencias implica elaborar el mejor de los
planes, si ste no se ejecuta?
3. Explique lo que es la fase implantacin de estrategias, como segunda etapa del proceso de administracin estratgica.
4. Elabore una breve resea de las diferencias que
existen entre la fase de planeacin y la fase de
implantacin. De igual manera, describa el perl
deseable de quin elaborar el plan y de quin lo
ejecute.
5. Cules son las tareas principales para implantar las
estrategias?

6. Mencione en qu consiste la participacin, el compromiso y la comunicacin, como otras tareas de implantacin.


7. Describa los roles que le corresponde realizar al nivel
ms elevado de las organizaciones, en la etapa de
implantacin.
8. Describa los roles que le corresponde desempear a
los mandos medios de una organizacin, en la etapa
de implantacin.
9. Qu son los objetivos a corto plazo, cul es su propsito, y por qu se dice que son necesarios?
10. En qu niveles jerrquicos de las organizaciones se
formulan y operan los objetivos a corto palazo?
11. Por qu se vinculan los objetivos con los valores
morales en las organizaciones?
12. Ser importante relacionar los objetivos con las recompensas y sanciones? Argumente su respuesta.

ESTUDIO DE CASO
Actividad I: caso para estudio
Presenta Felipe Caldern Hinojosa. Un plan
econmico11
El da 4 de marzo de 2008, Felipe Caldern Hinojosa
present un plan que anticipa la etapa de recesin que se
avecina en Estados Unidos, dando a conocer el Programa
de Apoyo a la Economa, que contempla 10 medidas para
impulsar la actividad econmica, la inversin y el empleo.
Explic que estas medidas representan 33 mil millones de
pesos en nanciamientos scales y crdito impulsado por
la banca de fomento, adems de 27 mil millones de pesos
en gasto pblico y descuentos.

11

Gonzlez, E. (4 marzo 2008), Presenta FCH un plan econmico. Diario Monitor, El pas, p. 3A.

Dijo que esto es posible gracias a la solidez de nuestra


economa y a la Reforma Hacendaria, recientemente
aprobada. En seguida se enuncian las 10 medidas:
1. Descuento de 3% a los pagos provisionales del
Impuesto Sobre la Renta Empresarial y del Impuesto
Empresarial a Tasa nica (IETU).
2. Estmulo scal de mil pesos para cada persona fsica
con actividad empresarial y para cada empresa, por
cada declaracin denitiva de impuestos en la que se
use la rma electrnica avanzada.
3. Se har un proceso de simplicacin del comercio exterior para que las micros, pequeas y medianas empresas cuenten con acceso equitativo a los insumos que
necesitan para producir de manera ms eciente y ms
competitiva.

IMPLANTACIN. OBJETIVOS A CORTO PLAZO

4. El gobierno federal pagar 5% de las cuotas obreropatronales al Instituto Mexicano del Seguro Social
(IMSS).
5. Se destinarn 650 millones de pesos adicionales al
Sistema Nacional de Empleo, lo que signica un aumento de 80% en su presupuesto.
6. Creacin de un portal gratuito del empleo que concentrar la oferta laboral del pas, tanto pblica como privada.
7. Se aumentarn de inmediato 10 mil millones de pesos al presupuesto de mantenimiento y al Sistema
Nacional de Ductos de Petrleos Mexicanos.
8. Se fomentar el desarrollo de centros productivos en
las zonas de alta y muy alta marginacin, que es donde
la gente ms necesita de un ingreso digno.
9. Adems de que a principios de ao se redujeron las
tarifas elctricas en hora pico en 30 y en algunos casos
hasta 50%, habr una reduccin adicional de 20% en
las tarifas elctricas de punta y de 10% en las tarifas
comerciales, adicionales.
10. La Secretara de Hacienda, de Agricultura y de Economa
acelerarn la entrega de 3 mil millones de pesos a la
Banca de Desarrollo, para que estn disponibles este
mes (marzo de 2008).
Adems, se reforzar el capital de Nacional Financiera
para que incremente el nanciamiento a las pequeas y
medianas empresas y otorgue mayores apoyos.

Instrucciones para el caso de anlisis


Ahora, considere que le piden dar su opinin, como experto
en asuntos de economa y administracin, al Consejo
Coordinador Empresarial y al partido de oposicin al partido
en el poder, respondiendo a las siguientes preguntas:
1. Las 10 medidas que propone el presidente sern objetivos a largo plazo, objetivos a corto plazo, estrategias,
tcticas o buenas intenciones?
2. De ser objetivos a corto plazo, cul piensa que ser el
plazo ptimo para alcanzar estos objetivos?
3. En caso de que la recesin en Estados Unidos se extienda un plazo mayor al estimado, sern sucientes
estas medidas?, qu otras medidas propondra y por
qu?
4. Considera que el equipo del presidente cuenta con el
perl apropiado para implantar estas medidas? Por
qu s o por que no? Argumente su respuesta.

CAPTULO 1 273

5. El descuento de 3% al pago del ISRE y del IETU, as como


las reducciones a las tarifas elctricas, beneciarn a
todos los sectores de la economa, o slo se ver ms
beneciado un sector en especco?
6. Considera que la poltica econmica del pas reacciona ante coyunturas, pero carece de objetivos especcos a corto y largo plazos?, por qu cree que es as?
7. Por qu cree que los gobernantes deben estudiar y
aprender el proceso de administracin estratgica?
8. Cules piensa que sern los principales factores de
xito o de fracaso en la implantacin de estas 10 medidas coyunturales?
9. Nota usted alguna estructura en las 10 medidas que
permita inferir que se estn considerando los grandes
problemas nacionales que surgirn como consecuencia
de la recesin en Estados Unidos?
10. Si evala este caso para estudio, despus de ms de
dos o tres aos de su implantacin, cules seran las
principales conclusiones de su reporte?

Actividad II: implantacin de estrategias y


objetivos a corto plazo
De la empresa o de su escuela que ya seleccion para
aplicar el proceso de administracin estratgica, presente
el octavo avance que contenga lo siguiente:
a) Una relacin de los objetivos a largo plazo, y cada objetivo a largo plazo, asociado con su o sus objetivos a
corto plazo que darn cumplimiento a ese objetivo a largo plazo, con el que estn asociados. Puede haber dos
tipos de objetivos a corto plazo:
1. Iguales a los a largo plazo
2. Diferentes a los a largo plazo
De igual manera, estos objetivos ascienlos con su respectivo presupuesto.
b) Identicar cules programas o que proyectos se desprendern de los programas institucionales, para implantarse en las reas funcionales u operativas de la
organizacin (pueden ser referentes a recompensas,
presupuestacin, estructura organizacional, sistemas
de control o sistemas de informacin).
c) Identicar proyectos, actividades o tareas que deban
ejecutarse. Esto puede ser originado por cambios, conictos o polticas.

274

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA

Fouch. El genio tenebroso12


S. Zweig
Qu mejor lectura para conocer la manera como se implantan las estrategias que la biografa de Jos Fouch,
escrita por el fecundo escritor austriaco que brill en todos los gneros literarios, alcanzando su mayor xito al
indagar psicolgicamente a las vctimas de la vida; nos referimos al clebre Stefan Zweig (1881-1942).
Jos Fouch naci el 31 de mayo de 1759, en el puerto de Nantes, Francia y muri el 26 de diciembre de
1820. Delgaducho, alto, anmico, nervioso y feo; pero talentoso, tenaz y disciplinado. Se introduce en la poltica
desde los puestos de menor importancia, siempre atento, siempre obediente, tendiendo los hilos de la intriga,
para, una vez asestado el golpe criminal inesperado, desaparecer tranquilamente de la escena. sta es su tctica. Mide cuidadosamente las consecuencias, cambia descaradamente de bando y acta segn su instinto, sin
importarle amistades ni lealtades, nicamente le interesa el poder y las mieles del poder.
Contenido
I. Ascenso (1759-1793)
II. El mitrailleur de Lyon (1793)
III. El duelo con Robespiere (1794)
IV. Ministro del Directorio y del Consulado (1799-1802)
V. Ministro del Emperador (1804-1811)
VI. La lucha contra el Emperador (1810)
VII. Intermezzo involuntario (1810-1815)
VIII. La lucha nal contra Napolen (1815, los cien das)
IX. Cada y muerte (1815-1820)
Instrucciones
Elabore un reporte en dos cuartillas que contenga:

Puntos o ideas que considere son importantes


Analogas o metforas de su vida relacionada con la lectura
Crtica constructiva al autor
Su opinin (vali la pena la lectura, por qu s o por que no)
Leyendo una biografa, recordad que la verdad no se presta nunca a una publicacin.
George Bernard Shaw (1856-1950).
Escritor irlands.

12

Zweig, S. (1979). Fouch. Retrato de un poltico (7a. ed.). Editorial poca, S. A. (EDESA).

IMPLANTACIN. OBJETIVOS A CORTO PLAZO

CAPTULO 1 275

BIBLIOGRAFA
1. Mc Conkey, D. (septiembre y octubre de 1988). Planning in
a changing enviroment. Business Horizonts, p. 66, Citado en
bid., David, F. R., p. 236.
2. Thompson, A. y Strickland, A. J. III (2004). Administracin
estratgica (13a. ed.). Mxico: Mc Graw-Hill, pp. 47-48.
3. David, F. R. (2003). Conceptos de administracin estratgica
(9a. ed.). Mxico: Pearson-Prentice Hall, pp. 236-237.
4. Reyes G. (2003). Los dueos de Amrica Latina. Mxico:
Ediciones B, pp. 169-170.
5. Torres, Z (2007). Teora general de la administracin, Mxico:
Grupo Editorial Patria, p. 463.
6. Bedeian, A. G. y Glueck, W. F. (1983). Management (3a. ed.).
Chicago: The Dryden Press, p. 212. Citado en bid., David, F.
R., p. 238.

7. Hitt M. A., Black, J. S. y Porter L. W. (2006). Administracin


(9a. ed.) Mxico: Pearson Educacin, p.170.
8. Olmedo, R., Petit, I. y Guerra, J. (2007-2008). Rankin 1000
empresas. Mundo Ejecutivo, edicin especial, pp. 22-35 y
62-68.
9. Stoner, J., Freeman, R. y Gilbert, D. (1996). Administracin
(6a. ed.). Mxico: Pearson-Educacin, pp. 17-18.
10. Blanchard, K. y Bowles, S. (1999). A la carga!. Colombia:
Norma, p. 173.
11. Gonzlez, E. (04 marzo 2008). Presenta FCH un plan econmico. Diario Monitor, El pas, p. 3A.
12. Zweig, S. (1979). Fouch. Retrato de un poltico (7a ed.).
Editorial poca, S. A. (EDESA).

Captulo

2
Implantacin:
Tcticas. Elementos de anlisis

276

CONTENIDO
Mapa conceptual

Cpsula ilustrativa
Comparacin de las tcticas gerenciales de
Pancho Villa con Lee Iacocca

El arte de la guerra:
Captulo 8, Variar las tcticas (Sun tzu)
Citas memorables

Relacin de factores para el xito de


estrategias y tcticas

Introduccin

Trminos fundamentales

Tcticas

Resumen

Denicin

Preguntas de revisin

Propsito

Estudio de caso: prcticas

Niveles

Caso para estudio


Alza en insumos presiona el precio de la
cerveza

Tipologas
Cpsula cultural
Agunas tcticas empleadas en la guerra

Polticas

Lecturas integradora recomendada:


Alternativa 1: Las tcticas gerenciales de
Pancho Villa
Alternativa 2: El arte de la guerra de Nicols
Maquiavelo

Conicto

Bibliografa

Elementos o factores para tcticas exitosas

Cambio y resistencia al cambio

O BJETIV O S
Despus de leer el captulo, el alumno ser capaz de:
Conocer, comprender y aplicar el concepto tctica, en el proceso de administracin estratgica.
Saber distinguir entre lo que es una estrategia y lo que es una tctica.
Entender por qu en el estudio sobre el tema, es ms comn referirse a estrategias y no tanto a tcticas, aunque
el autor en su disertacin est tratando el concepto tctica.
Analizar y discutir las distintas categoras que pueden existir sobre tcticas, pero al mismo tiempo distinguir los
tipos de tcticas que ms se utilizan y por qu.
Estar consciente de que la ejecucin de tcticas para alcanzar los objetivos a corto plazo, pueden fracasar de
manera ostentosa si se descuidan los factores que intervienen en la ejecucin.
Explicar la importancia que tiene el buen diseo de polticas, como guas de accin, en la toma de decisiones de
todos los das.
Prever las consecuencias de la asignacin de recursos, en las reas operativas, cuando no se realiza de manera
justa ni participativa.
Registrar cules son las nuevas estrategias y nuevas tcticas que por lo general conllevan conictos y fuerte
resistencia al cambio y por qu el estratega debe estar alerta sobre estos dos factores.
277

Mapa conceptual
Denicin

Arte de poner en orden

Propsito

Para alcanzar objetivos a corto plazo, apoyar


estrategias y evaluar resultados

Mandos medios y personal operativo

Niveles

TCTICAS

Para ejercer el poder


Para dirigir/liderear

Tipos

IMPLANTACIN
DE
ESTRATEGIAS Y TCTICAS

FACTORES
DE XITO O
FRACASO

FORMULACIN DE

Polticas

Guas de accin

Conicto

Desacuerdo entre partes

LA ESTRATEGIA
Resistencia al
cambio

278

Por temor a lo desconocido


prevenir y atender

IMPLANTACIN: TCTICAS. ELEMENTOS DE ANLISIS

Variar las tcticas


El arte de la guerra. Sun tzu.
Captulo 8, Variar las tcticas.
El general que entiende bien las ventajas que acompaan la variacin de
las tcticas sabe cmo utilizar las tropas:
No hay que instalar el campamento en una depresin del terreno
En el terreno propicio a las comunicaciones, nete a tus aliados
En un terreno despejado no debes retrasarte
En un terreno cerrado, recurre a tu ingenio
En un terreno mortal, lucha
Hay caminos que no se deben recorrer, tropas a las que no hay
que atacar, ciudades que no se deben sitiar y terrenos que no
hay que disputarse.
Un general sabio debe considerar los factores favorables y desfavorables. Al tomar en cuenta los factores favorables, hace que su plan sea
factible; al tener en cuenta los desfavorables, puede evitar los desastres
posibles.
Qu hacer para doblegar a los gobernantes vecinos hostiles?
Golpearlos en donde ms les duela
Estarn ocupados si se les crea dicultades
Irn de un lado para otro si se les ofrece seuelos atractivos.
Las cinco cualidades peligrosas de un general son:
Temerario: pierde la vida
Cobarde: es capturado
Iracundo: es ridiculizado
Honor delicado: es calumniado
Compasivo: es atormentado
La aniquilacin del ejrcito y la muerte del general son la inevitable consecuencia de estas debilidades. Deben ser ponderadas detenidamente.

CAPTULO 2

279

itas memorables
Hay mucha gente que cuando ha de
hacer algo, hace algo; aunque no sea
exactamente lo que ha de hacer.
Noel Claras (1905-1985).
Escritor espaol.

Sobre un buen cimiento se puede


levantar un edicio, y el mejor
cimiento y zanja del mundo es el
dinero.
Miguel de Cervantes (1547-1616). Escritor
espaol.

Es absolutamente imposible encarar


problema humano alguno con una
mente carente de prejuicios.
Simone De Beauvoir (1908-1986).
Novelista francesa.

El hombre absurdo es aquel que no


cambia jams.
Annimo.

280

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Introduccin
3
6
1

11

15
7

12

8
9
10

13
P

14

FIGURA III.2.1. Esquema del proceso de administracin estratgica para ubicar el captulo, los bloques y el tema (parte III,

captulo 2, bloques 12 y 13: Implementacin. Tcticas (12). Elementos o factores de anlisis) (13).

Este captulo trata ahora en la fase de implantacin de estrategias o de ejecucin, el tema de


tcticas y de los elementos o factores que son favorables o desfavorables en el resultado que se
espera de esa ejecucin de tcticas.
Tanto la palabra estrategia, como la palabra tctica provienen del lenguaje militar y han
sido adoptadas en el estudio y la aplicacin de la administracin, concretamente en la funcin
planeacin, para referirse a los medios (estratagemas, recursos, influencias, competencias, leyes,
conocimientos y dems) de que echan mano los administradores para alcanzar los fines que se
han propuesto, que como ya se dijo son medios:
Estrategias:
Para plan y/o programa institucional que cubre el largo plazo y toda la organizacin.
Tcticas:
Para proyectos, actividades o tareas que cubren el corto plazo y slo parte de la organizacin.
Algunos autores como Fred R. David, George Steiner, Johnson y Scholes, M. Hitt y A.Thompson,
entre otros muchos, dan poco o nulo espacio al concepto tctica, y el concepto estrategia es el
medio para alcanzar los resultados previstos, independientemente de que sean a largo o corto
plazo, o que se refieran a toda o parte de la organizacin.
De igual manera, en este captulo se analizan los principales factores que inciden en el xito
o fracaso de la implementacin de tcticas; sin embargo, no se debe dudar que en algunas variables como las polticas a nivel de guas de accin, el conflicto como desacuerdo entre partes,
los recursos en una asignacin parcializada o el cambio y la resistencia al cambio entendido
como el temor a lo desconocido; sern elementos que al omitir su importancia o minimizar
su influencia pueden ser los causantes de que un buen plan, programa o proyecto fracasen en su
implementacin.

Tcticas
Denicin
La voz tctica, tomada del griego taktik significa el arte de disponer y emplear a las tropas en el
campo de batalla; y en sentido figurado, se refiere a los medios que se emplean para conseguir
un intento.

IMPLANTACIN: TCTICAS. ELEMENTOS DE ANLISIS

CAPTULO 2 281

Tctica es, pues, el arte de poner en orden. Lo mismo puede servir para designar el arte de
dirigir las operaciones de una organizacin, o bien, conducir las evoluciones de un ejrcito.
La tctica, entonces, ensea a las organizaciones a dirigirse hacia sus fines, por medio del orden que ha de observarse en sus pasos. No se ocupa ms que en el modo con que han de obrar
para dirigir sus operaciones.1
Estrategia y tctica son dos conceptos que van de la mano en las operaciones militares, pero
con diferentes significados:
En la guerra, estrategia significa uso de la fuerza a gran escala para alcanzar la victoria. En
trminos de organizaciones (empresas) puede significar el encauzamiento de todos los recursos
para lograr los resultados que se pretenden alcanzar a el largo plazo.
En la guerra, tctica es cualquier operacin con miras a cumplir una estrategia, por ejemplo,
la movilizacin de tropas es una tctica dentro de una estrategia ms amplia. En trminos de empresas, el presupuesto anual, la perspectiva de incremento en ventas a la par que el incremento en
capital de trabajo, el diseo de campaas publicitarias o el programa de capacitacin de personal
son planes tcticos dentro de una estrategia institucional a largo plazo.
En expresin metafrica, as como el general en la guerra requiere de una o ms estrategias
para obtener la victoria, el director de empresas requiere un plan (estrategias) al cual habr que
anexarle una serie de acciones o medidas tcticas.
Estrategia y tctica son dos trminos fundamentales en el proceso de administracin estratgica que se refieren a ideas distintas, segn se puede observar en el cuadro III.2.1:
CUADRO III.2.1. Estrategia vs tctica
Estrategia

vs

Tctica

Largo plazo

Corto o mediano plazo

Organizacin como un todo

Parte de la organizacin (reas, departamentos o


unidades consideradas aisladamente)

Medios para alcanzar objetivos organizacionales o Medios para alcanzar objetivos de reas, departainstitucionales
mentos o unidades
Decidir por la alta direccin

Decidir por los mandos medios (gerentes y supervisores)

Propsito
Las tcticas se utilizan porque tienen un propsito que cumplir en la fase de implementacin,
puesto que se encuentran asociadas y tienen relacin, a su vez, con otros conceptos que se complementan durante el proceso estratgico (figura III.2.2).
Para
alcanzar

Estrategias

Objetivos
Corto plazo

TCTICAS

Evaluacin
de resultados

Para apoyar
Base para

FIGURA III.2.2. Propsito de las tcticas.


1

Bentham, J. (2006). Tcticas parlamentarias. Mxico: Senado de la Repblica, Mesa Directiva, LX Legislatura, pp. 87-89.

282

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

psula cultural
Algunas tcticas
empleadas en la guerra2
El propsito de quien quiere la guerra
es poder luchar con el enemigo en
campo abierto y ganar batallas. Para
alcanzar este objetivo, es necesario
organizar un ejrcito; y para crear un
ejrcito se deben reclutar hombres,
armarlos, organizarlos, instruirlos en
los altos y bajos rangos, hacerlos
acampar y, nalmente, enfrentarlos
al enemigo desde una posicin o
saliendo a su encuentro.
En eso consiste el arte de la guerra
a campo abierto, la ms necesaria
y la ms honrosa. A quien sabe
enfrentar al enemigo en una batalla
se le excusan las equivocaciones
que cometiera en las maniobras
de la guerra; sin embargo, quien
no sepa darlo, aunque en todo lo
dems del ejrcito de las armas sea
sobresaliente, no terminar una guerra
con dignidad.
Una batalla ganada hace olvidar
todas las otras malas acciones; pero
si la pierdes sern intiles todas las
cosas que se hayan hecho bien antes.
Por tanto, lo primero que se
debe hacer es reunir a los hombres;
es conveniente comenzar por el
reclutamiento, que llamar eleccin,
por asignarle un nombre ms digno y
porque as lo llamaban los antiguos.
Quienes han establecido las
normas de la guerra, quieren que se
elijan hombres de regiones templadas,
para que tengan a la vez valenta
y prudencia; porque las regiones
clidas generan hombres prudentes,
pero no osados; y las regiones fras,
hombres audaces pero imprudentes.
Esta norma la podra seguir quien,
gobernando todo el mundo, tuviera:
Contina

2 Maquiavelo, N. (edicin 2007). El arte


de la guerra. Mxico: Ediciones Leyenda,
pp. 21-22.

La figura III.2.2 muestra que las tcticas son las acciones necesarias para concretar el cumplimiento de los objetivos a corto plazo;
un esquema especfico de empleo de recursos dentro de la estrategia
general y, a su vez, la base para poder evaluar los resultados que se
alcanzan.

Niveles
Cabra reiterar que las tcticas son decisiones que se toman en el
nivel de mandos medios y corresponde a los gerentes y supervisores
saber comprender y traducir las estrategias de la alta direccin en
proyectos, actividades y tareas especficos que hagan efectivas las estrategias, como medios para lograr los objetivos a largo plazo.
En consecuencia, la responsabilidad para que se cumplan los objetivos a corto plazo (eslabn necesario del cumplimento de objetivos a largo plazo) recae en los gerentes medios, por una parte deben
entender y comprender las estrategias que se definen en los niveles
ms elevados de la organizacin; y por otra, deben saber transmitir
esas disposiciones a los niveles inferiores, donde finalmente convierten en acciones estratgicas el pensamiento estratgico.
Bien lo seala Roberto Servitje, presidente de Grupo Bimbo
quien dice que la empresa es lo que son sus trabajadores y stos son
lo que son sus jefes.
Tipologas
Existe un nmero considerablemente grande de tcticas, incluso, se
podra expresar que existen tantos tipos de tcticas, como tantos
tipos de actividades o procesos organizacionales se quieran aplicar,
segn sus respectivos objetivos.
Seguramente, existen tcticas para:

Producir ms y mejor
Cerrar una venta
Posicionarse en la mente del consumidor
Alcanzar el mejor financiamiento
Pagar correctamente los impuestos
Asegurar a las personas y a los bienes
O bien, tcticas para:

Negociar
Innovar
Cambiar
Atender el conflicto
Ejercer el poder

Por ejemplo, un implementador de estrategias y tcticas debe saber


ejercer el poder; sin embargo, cabe preguntarse, cmo puede utilizar

IMPLANTACIN: TCTICAS. ELEMENTOS DE ANLISIS

el poder? La respuesta podra ser que en sus diversas formas el poder


establece la base para la influencia; es decir, el poder debe transformarse en conductas reales de un gerente/lder.
El uso hbil de las distintas clases de poder es una experiencia
que es posible desarrollar, por tanto, para el administrador la cantidad
de poder disponible no es fija, sino que puede ampliarse o reducirse
con el paso del tiempo.3
El uso del poder entraa la aplicacin de tcticas para influir en
otros; es decir, mantener conductas especficas para influir en el comportamiento y las actitudes de otros individuos (cuadro III.2.2).
CUADRO III.2.2. Tipos de tcticas de inuencia4
Liderazgo-tcticas de inuencia
1. Persuasin racional: El agente emplea argumentos lgicos y evidencia concreta para demostrar que una propuesta o solicitud es
viable y conveniente, para lograr los objetivos importantes de una
tarea.
2. Informar: El agente explica la forma en que al realizar una solicitud o apoyar una propuesta se beneciar personalmente al
objetivo o ayudar a que el individuo avance en su carrera.
3. Recurrir a la inspiracin: El agente apela a valores e ideales, o
busca motivar las emociones de la persona objetivo para obtener
su compromiso con una propuesta o solicitud.
4. Consulta: El agente motiva al individuo a que sugiera cmo mejorar una propuesta, a que ayude a planear o modicar una actividad, para la cual se desea contar con el apoyo y la participacin
de la persona objetivo.
5. Intercambio: El agente ofrece un incentivo, sugiere un intercambio de favores, o indica su disposicin a corresponder ms
adelante, a cambio de que la persona objetivo realice lo que el
agente le solicita.
6. Colaboracin: El agente ofrece entregar recursos y asistencia
convenientes, a cambio de que la persona objetivo lleve a cabo
algo o apruebe la propuesta de un cambio.
7. Exhortaciones personales: El agente solicita a la persona objetivo
que en nombre de la amistad realice o apruebe algo, o solicita un
favor personal antes de sealar de qu se trata.
8. Congraciarse: El agente utiliza elogios y alabanzas antes o
mientras intenta inuir, o expresa estar seguro de que la persona
objetivo tiene la capacidad de realizar una solicitud difcil.
9. Tcticas legitimadoras: El agente busca legitimar una solicitud o
vericar la autoridad para llevarla a cabo mediante reglas, polticas
formales o documentos ociales.

contina
3

Hitt, M., Black, J. y Porter, L. (2006). Administracin (9a. ed.). Mxico: Pearson
Educacin, p. 359.
Yukl, G. (2002). Leadership in organization. Upper Saddle River, NJ. Prentice
Hall, p. 160. Citado en Hitt, M. y colaboradores, p. 359.

CAPTULO 2

283

Continuacin

la posibilidad de reclutar soldados


donde quiera; sin embargo, si se
quiere establecer una norma que
todos puedan poner en prctica, es
necesario decir que cada repblica y
cada reino debe elegir a los soldados
de sus demarcaciones que sean
clidas, fras o templadas.
Porque ejemplos muy antiguos
demuestran que en todas partes
el ejrcito hace buenos soldados y,
donde la naturaleza no los produce,
los forma el trabajo, que, para esto,
vale ms que la naturaleza.
Y si los que recluta son de otros
lugares, no cabe hablar de eleccin,
porque eleccin signica tomar los
mejores de una provincia, y tener
poder tanto para los que quieren
como para los que no quieren ser
militares.
Ello signica que el reclutamiento
slo se puede llevar a cabo en las
regiones sobre las que se gobierna,
porque no se puede seleccionar a
quien se quiera en territorios ajenos,
donde habr que limitarse a aceptar a
los voluntarios.

Sugerencia
Realizar un ejercicio de tcticas,
slo que ahora con el propsito de
quien quiere operar una empresas en
un mercado competitivo y alcanzar
ndices atractivos de ganancias.

284

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

continuacin
10. Presin: El agente emplea amenazas, exigencias, supervisin constante o recordatorios continuos para inuir en la persona objetivo.
11. Tcticas de coalicin: El agente busca la ayuda de otros para convencer a la persona objetivo
de que haga algo, o se sirve del apoyo de los dems para que la persona objetivo acceda.

Parece evidente por lo que muestra el cuadro III.2.2 que, en ciertos momentos, el ejercicio
de poder se ajusta mejor con unas tcticas que con otras.
Por ejemplo, un administrador con mayor nivel de experiencia podra usar con buenos resultados la tctica de persuasin racional. Para alguien con un poder referente considerable le
se-ra ms til la tctica de recurrir a la inspiracin. Un lder o administrador que ocupe un
puesto con escaso poder tendra dificultades para usar las tcticas de legitimacin.
Otro factor relevante que incida en el uso de tcticas de influencia especficas son las circunstancias particulares de la situacin, sobre todo respecto a los objetivos. Por tanto, si la persona en la cual se quiere influir ocupa un puesto alto en la estructura de la organizacin, lo ms
seguro es que la tctica de presin sea una tctica inadecuada e ineficaz. De igual forma, la tctica
de intercambio podra funcionar muy bien con un compaero, pero quiz sera innecesario en
una situacin comn con subalternos. Por otro lado, la tctica de persuasin racional sera til
en una amplia variedad de situaciones, ya sea con superiores, compaeros o subalternos.
Desde luego que existen ms de 11 tcticas de influencia y con todas se obtienen muy buenos
resultados, no slo cuando se trata de alcanzar objetivos funcionales, de actividades o tareas, sino
tambin cuando se desea ser eficientes en el desempeo de los procesos organizacionales. Dos
son los procesos organizacionales que tienen que ver con el resto de estos procesos: el ejercicio
del poder y el liderazgo-direccin, puesto que mediante estos dos procesos tienen lugar el resto de procesos.
La toma de decisiones, la comunicacin, la innovacin y el cambio, por citar algunos, se derivan del ejercicio del poder y de la capacidad para liderar o dirigir; sin embargo, es necesario
entender tambin otras tipologas de tcticas que tienen que ver con algn proceso organizacional o con otras actividades (cuadros III.2.3, III.2.4 y III.2.5).
CUADRO III.2.3. Manejo de conicto intergrupal a travs de la negociacin
Conicto-tcticas de negociacin5
1. Equipo de chico bueno/chico malo:
El miembro malo del grupo de negociacin deende posiciones tan fuera de lnea que cualquier cosa
que el bueno diga suena razonable
2. El mordisqueo:
Incluye obtener concesin o ventaja adicional despus de haber llegado a un acuerdo
3. Solucin conjunta de problemas:
Un administrador nunca debe asumir que cuanto ms gane una de las partes, ms pierde la otra
4. Poder de competencia:
Los negociadores duros utilizan la competencia para hacer que los oponentes piensen que no se les
necesita. La defensa ms ecaz contra esta tctica es que un administrador permanezca objetivo
5. Dividir la diferencia:
Se considera buena cuando dos grupos llegan a un punto muerto; sin embargo, hay que ser cuidadoso
cuando el otro grupo ofrezca dividir la diferencia, porque puede signicar que el otro grupo ya haya
obtenido ms de lo que merece

contina
5

Gibson J., Ivancevich J., Donnelly J. Jr. y Konopaske, R. (2006). Organizaciones. Comportamiento, estructura y
procesos (12a. ed.). Mxico: Mc Graw-Hill Interamericana, p. 278.

IMPLANTACIN: TCTICAS. ELEMENTOS DE ANLISIS

CAPTULO 2 285

continuacin
6. Bolas bajas:
Ofertas o concesiones ridculamente bajas que se utilizan con frecuencia para bajar las expectativas
del otro grupo. El administrador no debe permitir que disminuyan sus expectativas, ni debe dejar la
negociacin
Situaciones diferentes requieren tcticas diferentes. Un administrador debe estar
consciente de las operaciones disponibles y esforzarse por comprender
el razonamiento detrs de las opciones

CUADRO III.2.4. Tcticas polticas. Comportamiento poltico6


Poder y poltica
En la industria de electrnica
en el sur de California
Tctica

Utilizadas por agentes de compras


Tctica
1. Evasin de la regla. Evadir los procedimientos de
compras formales de la organizacin.
2. Personal-poltico. Utilizar las amistades para facilitar o
inhibir el proceso de un pedido.
3. Educacionales. Intentar persuadir a ingeniera para
pensar en trminos de compras.
4. Organizacionales. Intentar cambiar los patrones de interaccin formal o informal entre ingeniera y compras.

1. Atacar o culpar a los dems


2. Uso de informacin
3. Construccin de la imagen/manejo de la
impresin
4. Desarrollar base de respaldo
5. Elogiar a los dems, congraciarse
6. Coaliciones de poder, aliados fuertes
7. Asociarse con los inuyentes
8. Crear obligaciones/reciprocidad

Estas tcticas tienen la connotacin de luchar por el poder, por lo que se dice
que los participantes asumen un comportamiento poltico que signica:
1. Comportamiento generalmente fuera del sistema de poder legtimo y reconocido.
2. Comportamiento diseado para beneciar a un individuo o subunidad, a menudo a expensas de la
organizacin general.
3. El comportamiento que es intencional y que est diseado para adquirir y mantener poder.

CUADRO III.2.5. Tcticas de poder y poltica en las organizaciones7


Uso del poder como inuencia poltica
Tcticas para incrementar la base de poder
1.
2.
3.
4.

Entrar en las reas de alta incertidumbre


Crear dependencias
Asignar recursos
Satisfacer las contingencias

La distribucin del poder no es aleatoria. Es el resultado de procesos que pueden entenderse y predecirse.
La capacidad para reducir la incertidumbre, incrementar
la dependencia de otros respecto al departamento
propio, la obtencin de recursos y el entrenamiento
de contingencias estratgicas eleva el poder de un departamento. Una vez que se tiene, el siguiente desafo
es utilizararlo para alcanzar resultados provechosos.

6
7

Tcticas polticas para actualizar el poder


1.
2.
3.
4.
5.

Construir coaliciones
Ampliar redes
Controlar las premisas de las decisiones
Elevar legitimidad y habilidades
Presentar explcitamente las preferencias, pero
retener el poder en forma implcita

Si se cree que los directivos o administradores ejercen


su influencia o buscan cosas para su beneficio, perdern
el respeto de los dems. Los implantadores de tcticas
deben reconocer el aspecto de relaciones y polticas de
su trabajo. No es suficiente ser racional y competente;
la poltica es una forma de alcanzar el acuerdo. Cuando
los administradores desconocen las tcticas polticas,
pueden encontrar que estn fracasando sin saber por
qu. Por ejemplo, para ser un buen administrador de
educacin superior, es necesario adems de ser buen
administrador, ser buen investigador y necesariamente
ser buen poltico.

bid., Gibson y colaboradores, pp. 301 y 302.


Daft, R. L. (2000). Teora y diseo organizacional (6a. ed.). Mxico:Thomson Editores, pp. 466-469.

286

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Elementos o factores para tcticas exitosas


Las organizaciones existen porque tienen objetivos que alcanzar, tanto a largo, como a mediano
y corto plazo. Ahora bien, estos objetivos se logran utilizando distintos medios que se llaman
estrategias y tcticas; sin embargo, no es suficiente formular, incluso muy buenas estrategias y
tcticas, para pensar que los resultados esperados se darn de manera mgica. Existe una brecha
considerable entre decir que algo se va a hacer y hacerlo bien; es decir, pasar de las palabras a los
hechos, y pareciera que la explicacin es sencilla y lo es, el ser humano es impredecible en su
comportamiento. Algo que se poda esperar simplemente no sucedi y fue, precisamente, por lo
impredecible de la conducta humana.
No obstante, se detectan algunos factores que deben manejarse tcnicamente bien, existe
la probabilidad de predecir determinado comportamiento, tanto de los empleados que se encuentran en los niveles jerrquicos elevados, como de los trabajadores de los niveles operativos.
Algunos de estos factores importantes son los que trataremos de explicar en este tema.

Polticas
Las polticas son sustentos relevantes para hacer que las estrategias y las tcticas funcionen. Las
polticas, dice D. Hampton:8
[] son pautas para la toma de decisiones. La poltica contiene un objetivo y gua a gerentes y
empleados a su obtencin en situaciones que exigen discrecin y sensatez. Gracias a la poltica
aumentan las probabilidades de que diferentes empleados y ejecutivos tomen decisiones semejantes cuando afrontan en forma independiente situaciones parecidas.

Las polticas apoyan el quehacer de los administradores en la implantacin de estrategias y tcticas, y son los instrumentos que establecen las fronteras y los lmites de los tipos de acciones
administrativas que se llevan a cabo para recompensar y sancionar el comportamiento, y definen
lo que se puede y no se puede hacer al tratar de lograr los objetivos de la organizacin.9
Las polticas son guas de accin que conllevan una serie de beneficios a los implantadores de estrategias y tcticas, en su responsabilidad por alcanzar los resultados establecidos. Esquemticamente, tienen la ubicacin que presenta la figura III.2.3, en el proceso de
administracin estratgica.
En la figura III.2.3 la lnea continua (<>) significa responsabilidad total de la consecucin de resultados, mientras que la lnea punteada (< >) significa informar para
mantener permanentemente enterado al personal de la alta direccin. Es evidente que los proyectos especficos son responsabilidad directa de los mandos medios; sin embargo, es obligacin
informar al ejecutivo del programa estratgico y al director general.
Para mayor comprensin, vase el ejemplo hipottico, siguiendo el esquema de la figura
III.2.3, como se muestra en la figura III.2.4.

Conicto
Implantar nuevas estrategias y nuevas tcticas implica mayor disciplina, desplegar ms esfuerzos y
poner ms atencin. Capacidades que los trabajadores y empleados no siempre estn dispuestos

Hampton, D. R. (1989). Administracin (3a. ed., 2a. ed. en espaol). Mxico. Mc Graw-Hill Interamericana,
pp. 202-203.
David, F. R. (2003). Conceptos de Administracin estratgica (9a. ed.). Mxico: Pearson Educacin, p. 240.

IMPLANTACIN: TCTICAS. ELEMENTOS DE ANLISIS

PLAN
o
Programa institucional

ALTA DIRECCIN

Desarrollo sustentable
Autosuficiencia
Expansin
Alianzas
Fusiones

Largo plazo
Toda la organizacin

Intensivas
Diversificacin
Integracin
Defensivas

CAPTULO 2 287

MANDOS MEDIOS

Programas
estratgicos

Proyectos
especficos

Objetivos
Largo plazo

Objetivos
Corto plazo

Corto y mediano plazos


Unidades, reas,
departamentos

Tcticas
Actividades-Tareas

Estrategias

Ecologa
Suficiencia en insumos
Ampliacin de capacidad
Otros mercados

Liderazgo-influencia
Conflicto-negociacin
Poder-poltica

POLTICAS

Ventajas

Probabilidad de xito de estrategias y tcticas


Delegacin de toma de decisiones
Favorecen coordinacin
Definen qu trabajo y quin debe hacerlo
Base para control

FIGURA III.2.3. Ubicacin del concepto polticas en administracin estratgica.


EJEMPLO

Programa institucional de
desarrollo y consolidacin

Programa estratgico para la


autosuficiencia de insumos
Programa
estratgico

Alcanzar la autosuficiencia de
insumos durante los prximos
cinco aos

Comprar dos plantas de


proveedores (actualmente se
encuentran en dificultades
financieras)
Contruir una planta que
abastesca al menos el 50% de
los insumos
Pasar de 50 a slo 5 proveedores

Todo financiamiento de la empresa


siempre se har con recursos
propios, mnimo 51%
Todo proyecto mayor a un milln
de dlares ser sometido a
licitacin
La empresa revisar tres veces al
ao los procesos de sus
proveedores

Proyecto
especfico

Objetivo a
largo plazo

Objetivo a
corto plazo

Estrategias
de
integracin
hacia atrs

Tcticas
Actividades
-Tareas

Polticas

FIGURA III.2.4. Ejemplo hipottico de plan, programa y proyecto.

EJEMPLO
Contruccin de una planta para
abastecer, al menos 50% de
los insumos del proceso productivo
Elaboracin del proyecto
arquitectnico de la planta
durante los primeros cuatro meses
del primer ao
Contruccin de la planta en
1.5 aos
Realizar pruebas piloto durante
dos meses
Arranque de la planta en dos aos
Persuacin racional para negociar
con constructores
Presin, supervisin continua en
avance de obra (de actividades y
de tarea)
Congraciarse, reconocer avances
y premiar
Colaboracin, entrega de recursos
en tiempo y forma
Todas las obras de la empresa
estarn apegadas a la
normatividad federal, estatal y
municipal. Queda estrictamente
prohibido el soborno y la ddiva
Los recursos se ejercern con
base en avances: Trabajo realizado
-Trabajo pagado

288

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

a poner en prctica, en consecuencia, deben aparecer las virtudes de los directivos y gerentes
manifiestas en tres procesos organizacionales fundamentales:
Poder
Direccin/liderazgo
Toma de decisiones
Para que las estrategias y tcticas cumplan su cometido, esto es, que se alcancen los resultados esperados, la teora de organizaciones seala que al ejercer estos tres procesos la regla es la
anuencia de los miembros; sin embargo, tambin existe la excepcin, y sta es el conflicto, que
se define como:
Desacuerdo entre dos o ms partes sobre uno o ms asuntos.

La simple relacin e interaccin entre los miembros de una organizacin genera conflicto por la
convivencia cotidiana y porque el conflicto es inherente a todas las personas, razn de ms para
estudiarlo en la implantacin de estrategias, toda vez que un conflicto, por sencillo que parezca
en su inicio, puede ser la causa para que un plan, programa o proyecto bien elaborados fracasen en su ejecucin.
Una revisin somera a las bases del conflicto y a los mtodos para manejarlo y su resolucin
pueden ser de utilidad para los responsables del proceso de administracin estratgica, principalmente en la fase de implantacin.
Recurdese que nuevas estrategias y nuevas tcticas pueden conducir a conflictos, puesto
que los individuos poseen diferentes expectativas y percepciones, los programas crean presin,
existen personalidades incompatibles, no siempre hay buen entendimiento entre los gerentes
de lnea y porque en las negociaciones no siempre se llega al mejor de los acuerdos (vase en la
figura III.2.5 algunas lneas del conflicto).
Segn se puede apreciar en la figura III.2.5, el conflicto se origina como excepcin al ejercicio de poder, y est cimentado en mltiples causas como las que sealan D. Katz, S. Robbins,
Dahrendorf, Hage y Airen, entre otros muchos autores. El punto de vista de Gareth Morgan
ser otro elemento importante que debe ser considerado, por los responsables de la ejecucin
de estrategias y tcticas, quien dice:
El conflicto surge siempre que los interese chocan. La reaccin natural al conflicto en las luchas
organizacionales (lase implantacin de estrategias y tcticas) por lo general se visualiza como
una fuerza disfuncional que puede ser atribuida a un conjunto de circunstancias o causas lamentables.

Es un problema de personalidad
Son rivales que siempre chocan entre s
Los de produccin y los de mercadotecnia nunca la llevan bien