Anda di halaman 1dari 15

BAB I

PENDAHULUAN
1.1

Latar Belakang

Kesuksesan dalam membangun peta startegi dan balance scorecard tingkat korporasi
belum tentu dapat menjamin bahwa strategi tersebut dapat dilaksanakan dengan baik.
Agar strategi dapat dilaksanakan, maka perusahaan harus menjamin agar setiap
karyawan perusahaan mengetahui dan memahami strategi perusahaan tersebut. Selain
itu, perusahaan juga harus meyakinkan bahwa strategi yang terdapat pada seluruh unit
organisasi tidak bertentangan satu sama lain dan selaras dengan strategi perusahaan
secara keseluruhan. Karena itu, proses membangun awareness dan alignment
(keselarasan) menjadi hal berikutnya yang harus dilakukan perusahaan.

BAB II
PEMBAHASAN
2.1

Membangun Keselarasan (Alignment)


Alignment berarti keselarasan, hal ini berarti bahwa perusahaan harus memiliki

tujuan, strategi bahkan tolak ukur yang selaras untuk setiap bagian yang ada dalam
perusahaan. Untuk melihat apakah ada keselarasan dalam perusahaan, maka harus
terdapat delapan elemen yang diuji, yaitu :
1. Enterprise Value Proporsition, dalam hal ini perusahaan (dalam tingkatan
korporasi) harus membuat strategi yang selaras antara satu sama lain, yang
nantinya dapat dijadikan dasar untuk pembuatan strategi pada tingkatan yang
lebih bawah. Untuk mencapai hal ini, maka korporasi harus membagi strategi
menjadi empat perspektif, dan memetakannya dalam bentuk peta strategi,
seperti yang telah dibahas dalam modul balanced scorecard.
2. Board and Shareholders Alignment, dalam hal ini Dewan Komisaris mewakili
kepentingan pemegang saham harus mengkaji ulang, menyetujui dan
memonitor rencana stratejik dan pelaksanaan rencana stratejik dalam
perusahaan.
3. Keselarasan antara strategi korporasi dengan unit penunjang yang terdapat di
kantor pusat. Strategi yang telah ditentukan korporasi tentunya akan
dilaksanakan. Salah satu yang akan melaksanakan adalah unit-unit penunjang
yang terdapat di kantor pusat tersebut. Karena itu, harus terdapat keselarasan
antara strategi, peta strategi, dan tolak ukur secara korporasi dengan unit-unit
penunjang di kantor pusat yang akan melaksanakan.
4. Keselarasan antara kantor pusat dengan unit-unit bisnisnya. Hal ini pada
prinsipnya sama dengan point 3, dimana harus ada keselarasan antara strategi
korporasi dengan strategi unit bisnis dibawahnya. Misalkan, Citibank USA,
harus menjamin bahwa terdapat keselarasan strategi antara strategi kantor
pusat dengan strategi dari Citibank yang tedapat diseluruh dunia. Hal ini

berarti, penyusunan strategi, strategi map, dan balanced scorecard Citi Bank
Indonesia misalnya harus, mengacu dan selaras dengan Citibank Pusat.
5. Keselerasan antara unit bisnis dengan unit penunjang yang terdapat dalam unit
bisnis tersebut. Keselarasan ini mirip dengan persyaratan keselarasan yang
terdapat pada point 3, hanya bedanya penekanan keselarasan ini terjadi pada
unit bisnis. Misalkan, pada point 3, harus dijamin ada keselarasan antara
strategi korporasi dengan unit penunjang di kantor pusat Citibank, maka
dalam point 5 ini harus ada keselarasan antara strategi Citibank Indonesia
dengan unit bisnis yang menunjang atau melaksanakan strategi tersebut di
Indonesia.
6. Keselarasan antara unit bisnis dengan pelanggan. Seperti yang dijelaskan
dalam modul Balanced Scorecard, salah satu hal yang paling penting dalam
penyusunan peta strategi dan balanced scorecard, salah satu hal yang paling
penting dalam penyusunan peta strategi dan balanced scorecard adalah
customer value proposition yang berisi mengenai hal-hal yang dijanjikan oleh
perusahaan pada customer agar customer mau membeli produk atau jasa
perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan harus meyakinkan agar customer
value proposition ini benar-benar disampaikan pada customer, dan hasilnya
dapat diukur dan tercermin dalam tolak ukur yang terdapat pada balanced
scorecard perusahaan. Bagian ini juga telah dibahas dalam modul balanced
scorecard.
7. Keselarasan antara unit bisnis dengan pemasok dan rekanan eksternal
perusahaan lainnya.
8. Keselarasan antara unit penunjang yang terdapat dalam unit bisnis dengan unit
penunjang yang terdapat di kantor pusat.
Pembahasan akan difokuskan ada pembangunan keselarasan antara unit-unit
yang

terdapat

dalam

perusahaan.

Dalam

hal

ini,

maka

proses

penyelarasandapat dibagi menjadi dua bagian, yaitu :


1. Vertical Alignment
2. Horizontal Alignment

2.2 Vertical Alignment


Vertical alignment berarti harus ada keselarasan antara strategy map dan
balanced scorecard yang dibuat pada level korporasi, dengan strategy map dan
balanced scorecard untuk tingkatan-tingkatan di bawahnya, seperti pada tingkatan
departemen, divisi, bahkan perorangan. Istilah penurunan strategy map dan balance
scorecard disebut dengan cascading.
Proses casecading pertama adalah penurunan dari tingkatan korporasi ke
tingkatan departemen. Hal pertama yang harus diperhatikan adalah bentuk pusat
pertanggung jawaban dari departemen tersebut. Jika departemen tersebut merupakan
profit center atau investment center, maka format strategy map untuk departemen
akan sama dengan format strategy map korporasi. Namun, jika departemen
merupakan cost center atau revenue center, maka format dari strategy map akan
sedikit berbeda.
Tujuan utama dari unit bisnis yang bersifat cost center bukanlah mencari laba,
sehingga perspektif keuangan tidak dapat ditempatkan pada posisi yang paling atas.
Misalkan, salah satu tujuan strategic dalam departemen Sumber Daya Manusia adalah
meminimalkan biaya SDM, sedangkan salah satu tujuan stratejik dalam perspektif
pelanggan adalah meningkatkan ketepatan perhitungan gaji. Jika pada departemen
SDM, perspektif keuangan tetap ditempatkan pada posisi yang paling atas, seperti
yang terdapat pada peta strategi korporasi, dimana ketepatan peningkatan ketetapan
biaya gaji akan menyebabkan efisiensi baiaya departemen SDM. Karena itu,
pembuatan strategi untuk unit bisnis yang bersifat cost center dan revenue center
dapat mempergunakan format seperti yang terdapat pada peta strategi organisasi non
profit.
Kembali lagi pada proses cascading, maka proses vertical Alignment
(cascading) dapat dilakukan dengan tiga tahap, yaitu :
1. Semua tujuan stratejik (strategic objective) yang terdapat dalam strategy map
korporasi akan diturunkan ke masing-masing departemen berdasarkan

controllability masing-masing tujuan stratejik tersebut. Misalkan tujuan


stratejik oeningkatan pendapatan akan diturunkan ke departemen pemasaran,
sedangkan tujuan stratejik peningkatan kualitas akan diturunkan ke
departemen produksi.
2. Terdapat pula tujuan stratejik departemen, yang merupakan penurunan dari
tujuan stratejik korporat, namun memiliki nama tujuan stratejik yang berbeda.
Misalkan dalam tingkatan korporat, tujuan stratejik adalah meminimalkan
total biaya perusahaan, sedangkan tujuan strategi dari departemen pembelian
adalah purchase Price variance yang favourable.
3. Terdapat pula tujuan stratejik yang muncul pada tingkatan departemen, tapi
tidak ada pada tingkatan korporasi. Misalnya pada departemen seumber daya
manusia terdapat tujuan stratejik perhitungan biaya gaji yang akurat. Tujuan
stratejik ini tidak akan muncul pada tingkatan korporasi, karena tujuan
stratejik tersebut penting pada tingkatan departemen, namun bukan
merupakan prioritas pada tingkatan korporasi.
4. Untuk departemen-departemen penunjang, customer value proposition pada
perspektif pelanggan merupakan apa yang dijanjikan oleh departemen
penunjang pada departemen yang dilayaninya.
Prinsip yang sama akan diberlakukan untuk proses cascading pada tingkatantingkatan berikutnya. Proses alignment terakhir adalah dengan meningkatkan KPIKPI tersebut dengan sistem kompensasi perusahaan. Topik ini akan dibahas dalam
modul terakhir mengenai kompensasi.

2.3

Horizontal Alignment
Horizontal Alignment berarti semua peta strategi, tujuan stratejik, balance

scorecard yang terdapat dalam masing-masing unit bisnis yang berada dalam satu
tingkatan juga tidak boleh bertentangan satu sama lainnya. Misalkan strategi yang
dibuat pada departemen produksi dengan departemen pemasaran tidak boleh ada yang

bertentangan. Untuk menjamin keselarasan tersebut, maka setelah diselesaikan proses


cascading untuk masing-masing unit bisnis, maka peta strategi dan balance
scorecard untuk masing-masing unit bisnis tersebut harus diperiksa lagi untuk
menjamin adanya keselarasan tersebut.
Salah satu contoh paling jelas dari horizontal alignment adalah proses
penyusunan peta startegi dan balance scorecard untuk unit penunjang. Unit
penunjang perusahaan seperti bagian Sumber Daya Manusia, bagian akuntansi,
Internal Audit dan sebagainya tidak berhubungan langsung dengan pelanggan
perusahaan, karena unit penunjang dibentuk untuk menunjang unit atau divisi lain
yang terdapat dalam perusahaan. Karena itu, costumer value proportion dari unit
penunjang adalah apa yang harus diberikan oleh unit penunjang tersebut pada divisi
atau unit lain yang terdapat dalam perusahaan, agar unit atau divisi lainnya tersebut
dapat menjalankan tugasnya dengan baik.
2.4

Membangan Awareness

Proses awareness adalah upaya untuk membuat seluruh karyawan dalam perusahaan
dapat mengetahui dan memahami strategi perusahaan secara keseluruhan. Strategi
perusahan bukan hanya dilaksanakan oleh top manajemen namun oleh semua pihakpihak yang terdapat dalam perusahaan, karena itu konsep membangun awareness
menjadi suatu hal yang penting dalam implementasi strategi perusahaan.
Pembangunan awareness dapat dilakukan dengan dengan berbagai macam cara,
misalkan dengan melakukan pertemuan, membuat brosur, memasukan dalam program
intranet perusahaan dan sebagainya.
2.5

Penyebab Kegagalan Balance Scorecard

Menurut Kaplan, Atkinson, Matsumura, dan Young (2012), beberapa penyebab


kegagalan penerapan balance scorecard adalah :
1

Kurangnya atau tidak adanya komitmen dari manajemen puncak. Balance


scorecard merupakan suatu metode yang memerlukan pendekatan top-down.
6

Bahkan untuk menyusun balance scorecard tingkatan korporasi, BOD


2

perusahaan bukan hanya harus memberikan dukungan, tapi juga harus terlibat.
Terkadang manajemen puncak menganggap bahwa strategi perusahaan
merupakan rahasia perusahaan yang hanya boleh diketahui oleh manajemen
puncak tersebut. Akibatnya strategy map dan balance scorecard yang dibuat
hanya diketahui oleh manajemen puncak dan tidak diketahui oleh pegawai
perusahaan. Balance scorecard merupakan suatu alat bantu agar strategi
perusahaan dapat dijalankan oleh seluruh orang yang ada dalam perusahaan.
Karena itu, tindakan untuk menyimpan balance scorecard hanya untuk level

manajemen puncak merupakan tindakan yang salah.


Proses pengembangan balance scorecard yang terlalu lama. Terkadang
perusahaan ingin membuat balance scorecard yang sempurna, sehingga
proyek pengembangan balance scorecard berlangsung terlalu lama. Hal ini
sering menimbulkan frustasi, yang kemudian menyebabkan perusahaan
mengambil kesimpulan bahwa balance scorecard tidak sesuai bagi

2.6

perusahaan.
Memperlakukan balance scorecard sebagai sebuah proyek sistem.

Latar Belakang Perusahaan Serono


Serono, merupakan perusahaan bioteknologi yang sangat sukses yang

berkantor pusat di Jenewa, Swiss, telah berhasil bergeser dari sistem konvensional ke
sistem produksi biotek selama sepuluh tahun sebelumnya. Perusahaan tersebut
memimpin 845 juta dolar pada pasar dunia obat infertilitas dengan pangsa pasar 70%
pada tahun 2000, perusahaan juga mengembangkan produk lainnya dan juga di
bidang terapi penyakit multipel sklerosis. Hal tersebut telah menghabiskan lebih dari
20 % dari penjualan tahunan bagi penelitian yang sangat agresif dan bagi program
pembangunan. Pada tahun 2002 lebih dari 90 % merupakan produk yang direkayasa
secara genetis. Setelah beberapa tahun mengalami pertumbuhan yang lamban,
perusahaan lalu mengalami pertumbuhan dua kali lipat yakni pada penjualannya.

" Kami telah berhasil berubah secara luar biasa dalam bidang keuangan dan bisnis
yang sukses selama dua tahun terakhir. Kami memiliki tim dan infrastruktur untuk
mendukung pertumbuhan kami pada abad ke-21. Kita sekarang sedang dalam posisi
untuk dapat menjadi perusahaan bioteknologi terbesar di dunia " (1997).
" Saya senang untuk dapat melaporkan satu tahun yang sangat baik bagi Serono di
mana kita mengkonsolidasikan posisi kami sebagai salah satu dari tiga perusahaan
bioteknologi di dunia " (2000).
Ernesto Bertarelli, CEO
2.7

Pembahasan Mengenai Serono.

2.7.1 Strategic Mission


Sejak menjalankan kepemimpinan dari ayahnya pada tahun 1995, Ernesto
Bertarelli mengembangkan tim manajemen baru untuk mengembangkan visi
bioteknologi. Dia mengubah perusahaan dari fokus pada produk tunggal keluarga
(obat infertilitas) menjadi fokus pada beberapa produk sambil membangun prasarana
infrastruktur yang mendukung upaya pemasaran di seluruh dunia. Ernesto berani
mengemukakan lima prinsip yang mendukung strategi Serono, yaitu sebagai berikut:

1. Sebagai penyedia obat-obatan khusus, kita akan fokus pada pangsa pasar di
mana Serono akan berkontribusi dalam membuat produk yang inovatif. Kami
akan berinvestasi pada R & D yang dapat menjamin kelancaran bagi terapi
terbaru dalam meningkatkan kualitas perawatan di semua bidang terapi yang
sekarang dilakukan dan akan berkembang di masa depan.
2. Kewirausahaan dan merintis semangat, yang memiliki andil dalam penciptaan
dan pengembangan bidang terapi baru seperti infertilitas yang dapat menjadi

besar dan merupakan bisnis yang dinamis, akan dipertahankan dan dipelihara
di seluruh organisasi kami.
3. Serono akan tetap menjadi mitra pilihan untuk pasien dan dokter. Namun,
dengan

teknologi

terbaru

yang

ada,

kami

juga

akan

sepenuhnya

memanfaatkan pengetahuan ilmiah dalam mengembangkan produk untuk


indikasi baru dan bidang terapi lainnya.
4. Kami akan terus mengembangkan keragaman dan latar belakang multinasional organisasi kami dengan terus memperluas pasar global kami. Kami
akan

mengembangkan penelitian dan pengembangan sistem operasi

di

seluruh dunia juga sebagai yang utama dalam potensi pertumbuhan yang
cukup besar bagi pangsa pasar yang baru.
5. Serono akan lebih menarik, juga akan mengembangkan dan melatih
kemampuan dalam bidang farmasi dan industri bioteknologi. Sebagai
perusahaan global yang terintegrasi, kami bercita-cita untuk mempertahankan
lingkungan kreatif secara proaktif di mana individu dapat berpartisipasi dan
berkontribusi bagi keberhasilan perusahaan secara keseluruhan.
2.7.2 Penelitian dan Pengembangan
Penelitian dan pengembangan merupakan hal penting yang berkontribusi bagi
perusahaan. Hal ini memungkinkan dalam melaksanakan transisi dari obat-obatan ke
bioteknologi. Serono bersedia untuk berinvestasi besar-besaran dalam hal penelitian
dan pengembangan yang baru dalam hal pengembangan fasilitas pembangunan dan
untuk meningkatkan proses komunikasi bagi pemilihan proyek. Penelitian dan
pengembangan sama-sama penting dalam bisnis ini. Setelah senyawa telah
diidentifikasi dan prototipe diproduksi, kunci suksesnya adalah mengembangkan
kemampuan produksi bioteknologi untuk membuat obat sementara secara bersamaan
harus mendapatkan persetujuan dari pihak yang berwenang seperti Federal Drug
Authority ( FDA ) di Amerika Serikat. Siklus waktu dari sebuah ide hingga produk
yang akhirnya disetujui dapat memakan waktu hingga sepuluh tahun.
2.7.3 Mengukur Sukses
9

Selama review bulanan dengan tim manajemen senior (Komite Eksekutif) di


tahun 1997, Ernesto menyarankan bahwa mungkin tim manajemen dapat
mengembangkan serangkaian langkah-langkah untuk menandai kemajuan perusahaan
dalam mencapai tujuan strategis secara keseluruhan dan kesuksesan finansial. Tim
senior telah sangat fokus pada hasil keuangan karena itu penting dalam mencapai
kinerja keuangan yang kuat agar dapat mengakses ke pasar dunia. Pemegang saham
dan industri ahli dimonitor bagi kemajuan Serono. Anggota Komite Eksekutif (EC),
bagaimanapun, tahu bahwa laporan keuangan diperlukan dalam memimpin
perusahaan industri biteknologi. Investasi dalam R & D dan ijin persetujuan
memerlukan waktu yang sangat lama bagi industri bioteknologi.
Ernesto sedang mencari sistem Komite Eksekutif (EC) yang dapat digunakan
untuk mengevaluasi dan tim kinerja jangka pendek dan jangka panjang yang dapat
mengawasi secara fokus pada setiap unit dalam strategi baru Serono.

Ini akan

menjadi barometer manajemen secara internal. Jika sistem tersebut bekerja, Ernesto
dan EC berharap dapat menjalankan sistem serupa di seluruh organisasi.
Mengetahui bahwa strategi tersebut jelas dan dapat mengarahkan ke pengaturan
sistem pengaturan startegi yang baik, Ernesto dan EC menjadi bersemangat dalam
menjalankan visi strategis Serono itu. Sejak kepemimpinan dan tujuan strategis yang
berubah, mereka berpikir hal itu penting bagi setiap orang untuk memahami budaya
Serono

dan semangat kewirausahaannya. Visi yang jelas memungkinkan setiap

divisi, negara, bagian atau departemen untuk mengidentifikasi Kunci Faktor Sukses
( KSF ) yang diperlukan untuk pencapaian sebuah strategis. Dia menugaskan
beberapa grup dari EC untuk mengembangkan sistem pengukuran kinerja seluruh
perusahaan.
Tantangannya adalah untuk mengidentifikasi KSF secara jelas bagi setiap unit
korporasi dan untuk menentukan langkah-langkah terbaik untuk masing-masing KSF
ini. Kemudian sebuah pengukuran perlu dikembangkan untuk menangkap esensi dari
langkah-langkah KSF. Ernesto menyamakan sistem pengukuran ini dengan sebuah
10

perahu layar dimana ada banyak kunci sukses lainnya yang harus diperhatikan agar
bisa menang. Ibaratnya seperti sistem pengukuran yang dibutuhkan dalam lomba
perahu layar, Ernesto ingin mengembangkan sistem pengukuran yang berkaitan
dengan salah satu langkah kunci kesukesan (KSF).

2.7.4 Awal Sistem Pengukuran yang Seimbang


Pengukuran yang seimbang telah dikembangkan selama tiga tahun dan terus
berjalan. Sebuah kelompok terpisah dibentuk untuk menjalankan sistem pengelolaan
yang dipimpin oleh Andrew Gilbert dari departemen Perencanaan Strategis Bisnis.
EC memonitori perkembangan Balanced Scorecard. Mereka memeriksa dan
menyetujui semua target BSC.
Andrew Gilbert mengatakan bahwa Komisi Eropa hadir setiap September dan
hal itu mendorong pengembangan Corporate Scorecard. Para anggota EC diminta
untuk meninjau scorecard di setiap departemen yang mengikat atau berhubungan
dengan scorecard perusahaan. Struktur internal scorecard dapat mendoorng untuk
mencapai visi kami. Kami sudah berpindah haluan dari teori klasik 4 Kaplan dan
kuadran Norton. Hal ini mungkin berarti bahwa pada tingkat fungsional, scorecard
menjadi seimbang. Sebagai contoh, perusahaan fokus menjadi nomor satu dalam hal
pemasaran dan fokus memiliki sebuah perusahaan yang unggul, dan sedikit peranan
dalam hal teknis dan faktor yang mempengaruhi peluncuran produk.
EC ingin langkah-langkah BSC (Balanced Scorecard) terorganisir. Ide mereka
adalah untuk menghubungkan masing-masing tujuan individu dengan kinerja mereka.
EC ingin langkah-langkah BSC untuk kaskade seluruh organisasi. Idenya adalah
untuk menghubungkan masing-masing tujuan individu dengan ukuran kinerja.
Sebuah dasar strategis bagi Serono lalu ditetapkan sebagai panduan untuk penciptaan
scorecard. Pada akhirnya, semua tindakan harus kembali pada dasar yang ditetapkan.
Hal yang dimaksud yaitu:

11

1. Kami akan menjadi nomor satu di masing-masing area terapi kami dengan
menyediakan produk unggulan dan menciptakan kemitraan yang lebih disukai
dengan pelanggan kami.
2. Kami akan meluncurkan produk utama setiap tahun untuk menumbuhkan area
terapi dan untuk memasuki wilayah baru seperti untuk terapi Rheumatoid
Arthritis, Penyakit Crohn dan Onkologi.
3. Kami akan membangun sebuah teknologi khas untuk menghasilkan
keunggulan yang unik dan kompetitif di bidang bioteknologi.
4. Kami akan menjadi perusahaan yang unggul dalam bekerja berdasarkan
proses dan kepemimpinan manajemen yang efektif.
Tujuannya adalah untuk menjadi lebih baik dalam menjalankan perusahaan
yang berkembang sambil memastikan bahwa semua unit bekerja selaras dengan
strategi Serono. Manajemen menginvestasikan waktu dan uang untuk memulai
program Scorecard . Komite Eksekutif mengirimkan dukungan yang jelas untuk
organisasi dengan menjadi aktif terlibat dan dimulai dengan scorecard untuk dirinya
sendiri. Beberapa karakteristik yang menarik dari program ini adalah sebagai berikut :
o Sebuah situs web BSC diciptakan untuk berbagi dan melaporkan scorecard
dan untuk mengkomunikasikan konsep dan prinsip-prinsip organisasi.
o Database Hyperion digunakan perusahaan sebanyak mungkin untuk
mempermudah proses pengumpulan data dan memaksimalkan konsistensi.
Data pelaporan lokal dikumpulkan dari berbagai sumber.
o Sistem pelaporan Serono diresmikan untuk pertama kalinya dengan
seperangkat aturan dan prosedur yang harus diikuti oleh semua unit.
o Perangkat lunak dikembangkan untuk mengakomodasi proses scorecard.
o Hasil scorecard tertentu yang dilaporkan sendiri.
o Perkiraan hasil scorecard tertentu.
Unit Scorecard didirikan setahun sekali selama proses penganggaran dan
dilakukan review setiap enam bulan sekali. Kemudian unit memiliki pilihan untuk
mengubah sistem mereka dengan persetujuan EC. EC menetapkan segala target
scorecard dan meninjau semua Scorecard. Untuk BSC sistem, semua manajer unit

12

diharapkan untuk menggunakan scorecard sebagai pedoman untuk menetapkan tujuan


individu dan penilaian kinerja.

2.7.5 Balanced Scorecard bagi Sistem Keuangan di Serono, Inc.


Iain Brown, Vice Precident Financial di Serono, Inc akan memulai tahun kedua
pekerjaannya di Amerika Serikat setelah berada pada sistem pengontrolan di kantor
pusat perusahaan. Bisnis biotek memiliki saingan yang besar dan selalu berubahubah. Manajer Serono mengakui adanya peranan pasar dalam ekspansi global
perusahaan. Keuangan perusahaan menyokong semua fungsi perusahaan di Amerika
Serikat dan Kanada. Mereka juga bertanggung jawab untuk semua daerah Amerika
Utara dan bertanggung jawab dalam sistem pelaporan. Iain fokus pada peningkatan
modal kerja, menjaga keutuhan sistem keuangan, dan menghindari hal-hal buruk
yang mungkin terjadi pada perusahaan. Menjaga biaya agar tetap minimum adalah
sebuah prioritas. Iaian memiliki tim kecil yang dapat mendukung pertumbuhan
organisasi. Iaian ingin setiap orang fokus pada kunci sebuah faktor kesuksesan dalam
memperoleh tujuan bersama. Menurut Iain setiap unit perusahaan harus bekerja sama
untuk membangun sebuah perusahaan yang handal dan harus dapat menjaga
informasi, mengukur kinerja masing-masing dan juga memahami sumber masalah
yang mungkin muncul. Iain juga merasa perlu memotivasi departemen keuangan. Iain
ingin mengembangkan sebuah target dan tujuan yang jelas yang dapat mendorong
kinerja karyawan sehingga karyawan akan memperoleh insentif sesuai ukuran yang
telah ditetapkan berdasarkan scorecard.

13

BAB III
PENUTUP
3.1

Kesimpulan
Perusahaan harus memiliki tujuan, strategi bahkan tolak ukur yang selaras

untuk setiap bagian yang ada dalam perusahaan. Perlu adanya keselarasan antara
strategy map dan balanced scorecard yang dibuat pada level korporasi, dengan
strategy map dan balanced scorecard untuk tingkatan-tingkatan di bawahnya, seperti
pada tingkatan departemen, divisi, bahkan perorangan. Istilah penurunan strategy

14

map dan balance scorecard disebut dengan cascading. Semua peta strategi, tujuan
stratejik, balance scorecard yang terdapat dalam masing-masing unit bisnis yang
berada dalam satu tingkatan juga tidak boleh bertentangan satu sama lainnya.
Proses awareness adalah upaya untuk membuat seluruh karyawan dalam
perusahaan dapat mengetahui dan memahami strategi perusahaan secara keseluruhan.
Strategi perusahan bukan hanya dilaksanakan oleh top manajemen namun oleh semua
pihak-pihak yang terdapat dalam perusahaan, karena itu konsep membangun
awareness menjadi suatu hal yang penting dalam implementasi strategi perusahaan.
Pembangunan awareness dapat dilakukan dengan dengan berbagai macam cara,
misalkan dengan melakukan pertemuan, membuat brosur, memasukan dalam program
intranet perusahaan dan sebagainya.

DAFTAR PUSTAKA
Modul Chartered Accountant. 2015. Akuntansi Manajemen Lanjutan. Jakarta: IAI

Robert S. Kaplan and David P. Norton (2008). The Execution Premium; Linking
Strategy to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business School
Press. (Kaplan & Norton, 2008)

15