Organizacin,

Procesos y
Transformacin
Empresarial

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La Transformacin en una empresa busca el ajuste, el cambio

actitudes, estructura de la organizacin y de las personas que la
componen. Una mejora en nuestros sistemas apoyados en las nuevas
tecnologas y aplicando una gestin del cambio, permitir una
transformacin interna y una mejora de los procesos en busca de
eficiencia y calidad permanente.
La Transformacin en una empresa busca el ajuste, el cambio actitudes, estructura de la
organizacin y de las personas que la componen. Es, por lo tanto, una bsqueda
planificada de cambio que involucra a toda la organizacin (niveles y personas), la cual
fortalece la consecucin de la estrategia y objetivos de negocio de la misma.
Hoy en da este proceso se realiza, para poder obtener a cambio una eficiencia,
pensando en la mejora de nuestro sistema, ya que las empresas se apoyan en las nuevas
tecnologas de la informacin permitiendo obtener una mejora de procesos y
procedimientos.
Las metas principales son:

Garantizar que todo el personal tenga las capacidades profesionales adecuadas a

las funciones que desempea.

Mejorar los procesos operativos, estableciendo sistemas y estructuras

garantizando un rpido aumento en la productividad.

Establecer una estructura organizacional ms eficaz, quitando los procesos

cclicos y la fragmentacin de funciones, as como apoyar la integracin de procesos.

Orientar a la empresa a la obtencin de resultados para conseguir los objetivos

de negocio establecidos derivados de la visin y la misin de la organizacin.

NUESTRA OFERTA DE SERVICIOS

Transformacin de la organizacin empresarial y de los Sistemas de
Informacin.

Elaboracin de mapa de procesos. Rediseo y redefinicin de procesos.

Eficiencia.

Definicin e implantacin de Centros de Servicios Compartidos (CSC).

Externalizacin de servicios, y reorganizacin de rea y de las funciones TIC.

Evaluacin y anlisis de alternativas de consolidaciones de Sistemas de

Informacin y de Infraestructura (Sourcing y Cosourcing).

Definicin e implantacin del modelo de Gestin de Conocimiento de la

empresa.

Elaboracin de estudios de mercado y benchmarking.

Servicios de movilidad y nuevas tendencias.

La actividad esencial de la industria de transformacin consiste

en procesar varias materias primas compradas y transformarlas
en nuevos productos terminados.
Algunas veces el cambio en las caractersticas fsicas o
qumicas de las materias primas es total, y en otros casos
resulta relativamente pequeo. Las materias primas que
todava no se han procesado se incluyen en un inventario de
dichos materiales.
En cualquier caso, el industrial no vende las materias primas
idnticas a como las compra. Su costo de produccin no es el
precio de compra, sino el valor de manufactura de las materias
primas en artculos que desea el consumidor, mediante el
empleo de mtodos fabriles.

La funcin produccin comprende desde la adquisicin de la

materia prima, su transformacin, hasta la obtencin del
producto terminado.
En el centro de la produccin est la tecnologa de las
transformaciones. Cualquier proceso de produccin puede
concebirse como un sistema de insumo-producto, es decir, que
la empresa fabril cuenta con un conjunto de recursos que
denominamos insumos. Un proceso de transformacin acta
sobre este conjunto y lo convierte en una forma modificada que
son los productos.
El proceso de fabricacin est formado por una situacin de
corriente de entrada y potencial de salida. La corriente de
entrada est constituida por las materias primas que se utilizan
en el producto, la operacin consiste en la conversin de las
materias primas (junto con equipo, tiempo, mano de obra,
dinero, direccin, etc) en producto terminado, que constituye el
potencial de salida produccin.
Esquema de la transformacin como proceso de flujo de
entrada y potencial de salida

Los objetivos principales de la administracin del proceso

de transformacin son:
1. Elaborar productos de buena calidad, sin perjuicio
econmico para la empresa, es decir, minimizando costos
sin detrimento de la calidad de los mismos.
2. Satisfacer las necesidades de produccin.
3. Minimizar costos sin bajar la calidad del producto.
4. Maximizar utilidades, sin descuidar los problemas
laborales del personal de la empresa.
5. Incrementar la capacidad de produccin de acuerdo con
la planeacin de la compaa .
6. Obtener productividad, es decir, lograr el equilibrio entre
los productos manufacturados y los recursos empleados
para su fabricacin. Este es el objetivo esencial de la
administracin de la produccin.

Funciones de la Industria de la Transformacin.

Funcin Compra.
Consiste en adquirir las materias primas necesarias para la
produccin, de la calidad adecuada y al precio ms favorable,
as como asegurar su entrega por parte del proveedor, de
acuerdo con las fechas establecidas.
Para asegurar la continuidad de las operaciones operativas
productivas , las materias primas que deben ser utilizadas se
adquieren generalmente por anticipado a las necesidades
inmediatas.
A medida que se reciben en la fbrica se guardan en el
almacn de materiales, en espera de utilizarse en la
produccin.
Esta funcin deber incluir una estadstica del comportamiento
del proveedor para que sirva de base en la colocacin de
pedidos futuros.
Funcin Produccin.

Asume la responsabilidad de transformar las materias primas y

materiales en productos terminados, aceptables y econmicos.
Abarca los recursos bsicos fabriles que se emplean:
maquinaria, materia prima, mano de obra, adicionndoles
tambin servicios y dinero. Es la actividad vital de operaciones
de transformacin para la recoleccin, registro y control de
costos en una industria.
Funcin Distribucin.
Cuando se han terminado los procesos de fabricacin, las
materia primas originales se han convertido en productos
terminado, los cuales se transfieren al almacn de artculos
terminados. Aqu se asume la responsabilidad de envasar los
artculos terminados, surtir los pedidos de los clientes y
contina hasta que se cobran las ventas realizadas.
Las actividades de la funcin distribucin son:
1. Operaciones de manejo y almacenaje de los productos
terminados y embarcarlos hasta el lugar del cliente.
2. Los costos de promover clientes y de efectuar las ventas.
3. Las operaciones de registrar y de cobrar las cuentas de
los clientes.
Las actividades de una industria de transformacin se dividen
analticamente para fines contables en las etapas siguientes:
Adquisicin de materias primas: Abarca la compra de
materias primas a precios razonables, cuyo valor esta

formado por el importe de la factura del proveedor, ms

gastos adicionales de transporte y manejo, hasta llegar a
los almacenes de la fbrica cuando estos gastos son a
cargo de la empresa. A medida que se reciben en la
fbrica se colocan en el almacn de materias primas en
espera de emplearse en la produccin.
Requisicin de materias primas: A medida que las
materias primas se necesitan en los procesos de
transformacin , se retiran del almacn de materias
primas y pasan a la planta fabril, mediante requisiciones
escritas de materiales.
Asignacin de mano de obra: En las plantas , los obreros
transforman los materiales junto con la maquinaria, en
productos terminados y el costo de su trabajo se aplica a
la produccin.
Incurrencia de cargos indirectos de produccin: Durante el
proceso de manufactura se incide necesariamente en
erogaciones de fabricacin tales como: Depreciaciones.
Lubricantes. Materiales.
Aplicacin de cargos indirectos de produccin: El costo de
los cargos indirectos de fabricacin se aplican a la
produccin misma mediante una cuota en funcin de
cierto monto por hora de mano de obra o de cierto
porcentaje de mano de obra. La cuota de aplicacin de
los cargos indirectos a la produccin es equivalente al
monto de los cargos indirectos incurridos durante el
periodo.

 Terminacin del producto: Cuando se han concluido los

procesos de produccin, la materia original ha sido
transformada en artculo terminado. El producto terminado
se transfiere el almacn de artculos terminados a los
valores aplicables por concepto de materia prima, mano
de obra y cargos indirectos de produccin, segn el reflejo
en los registros de costos respectivos.
Organizacin General de la empresa industrial moderna

Existen tres motivos para interesarse por la estructura

organizacional de una empresa fabril:
Se requiere un conocimiento de la compaa para conocer las
disposiciones administrativas y de control que rigen la
organizacin.
Con el conocimiento de la estructura puede utilizarse para
obtener informacin estadstica e identificar responsabilidades
y emprender accin de tipo preliminar.
Obtener la seguridad de que la estructura es como se presenta
y que se identifiquen las posiciones departamentales de las
personas.
La organizacin consiste en el proceso de definir y agrupar las
actividades de la empresa de tal forma que se puedan asignar
en la forma ms lgica y ejecutar de la manera ms eficaz.
Determinar las relaciones entre las funciones que han de
efectuarse y quienes las van a realizar, con que autoridad y
responsabilidad, es objetivo en el concepto de organizacin.
Los objetivos generales de la organizacin son los
siguientes:

Permite al dirigente, la consecucin de los objetivos esenciales

de la empresa industrial en la forma ms eficiente y el mnimo
de esfuerzos, a travs de un grupo de trabajo y una fuerza
dirigida.
Eliminar la duplicidad de trabajo.
Asignar a cada miembro de la organizacin, una
responsabilidad y autoridad para ejecucin eficiente de sus
tareas o actividades y que cada persona dentro de la
organizacin sepa de quien depende y quienes dependen de
l.
Una organizacin moderna permite el establecimiento de
canales de comunicacin adecuados para que los objetivos y
polticas establecidas se logren ms eficientemente, hasta los
niveles ms bajos de la organizacin.
Proceso a travs del cual una organizacin llega a ser de modo
diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las
organizaciones cambian pero el reto que se plantean los
directivos y, en general, todas las personas de la organizacin
es que el cambio organizacional se produzca en la direccin
que interesa a los objetivos de la organizacin. Es por ello que
se habla de gestin del cambio, agentes de cambio,
intervencin para el cambio, resistencia al cambio, etc.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se
debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva
situacin les proporcione la misma seguridad que la previa.

Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio

sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las
personas tienden a volver rpidamente a la situacin anterior y
es por eso que gran proporcin de los procesos de cambio
fracasan al poco tiempo de ser implementados.
Para que un proceso de cambio pueda implementarse con
xito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en
cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar
motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy
duro, tanto a nivel personal como organizacional.
La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas
puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor
satisfaccin.
La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente
de trabajo agradable y de franca cooperacin. En este mundo
globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro,
no resulta extrao que la confianza haya casi desaparecido del
ambiente laboral.
Los empleados desconfiados se comprometen menos y son
menos eficaces que los que confan. Los directivos que
desconfan de sus empleados malgastan su tiempo
controlndolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y
responsabilidades especficas.
La motivacin de los recursos humanos se logra cuando son
tenidas en cuenta tanto las metas de la organizacin como las

de las personas que la integran, crendose una verdadera

energa que facilita el proceso de cambio.
La adaptacin de la empresa a la realidad del cambio tiene que
suceder a travs de un proceso que vaya ocurriendo real y
efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que as es
muy difcil de lograr, debe ser flexible, con la participacin de
todo el personal a travs de grupos pequeos pero
consistentes, para permitir que el proceso avance.
Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con
los primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes
experimentan la satisfaccin de los resultados obtenidos que
ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe
la inercia al cambio.
Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa
fundamental el autoconvencimiento de los directivos de la
organizacin y la concienciacin del personal respecto a la
necesidad del cambio
LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.

Existen tres fases principales que todo proceso de

transformacin debe recorrer, y todas se cumplen
inexorablemente
La Primera es un perodo de Cuestionamiento, de Retar el
Status, de Fijar Metas, y de Disear. De una u otra forma,
decidimos que la forma actual de hacerlas
La segunda etapa es un perodo de Cambio, de Aclarar, de
Reforzar. Aqu es donde hacemos el verdadero trabajo pesado

del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos

sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas
de trabajar.
La tercera etapa es un perodo de Consolidacin, de
Institucionalizacin y de Evaluacin. Esta es la etapa donde
hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra
gente no piensa que es otro Programa del Mes, sino algo que
va a perdurar en la Organizacin.
Todos pasaremos por estas tres etapas, pero no
necesariamente en ese orden.
CAMBIO ORGANIZACIONAL

La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso

es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es intil
cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el
cambio
La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas
organizaciones y se ha convertido en un protagonista del
quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser quien no
se adapte al cambio morir en el camino.
Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que
afecta fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es
posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que
pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta
en continuo movimiento y es dinmico, exige una elevada
capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse

a un entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para

sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y
eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado
las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin
individual al interior de la organizacin.
Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es
muy difcil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir
con claridad la direccin que lo facilite.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una
transformacin personal, que hace que el hombre este ms
alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un
anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. En este
cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben
involucrarse la alta gerencia de la nuestra capacidad de
respuesta.
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de
las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y
desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una
cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como
desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la
inercia de la costumbre, menos a la improvisacin, deben
planificarse adecuadamente.
EL PROCESO DE CAMBIO

El proceso de cambio consiste bsicamente en tres etapas.

1. Recoleccin de datos: determinacin de la naturaleza y

disponibilidad de los datos necesarios y de los mtodos
utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin.
Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y las
maneras de identificar problemas y asuntos ms
importantes.
2. Diagnstico organizacional: del anlisis de datos tomados
se pasa a su interpretacin y diagnstico. Se trata de
identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias,
establecer prioridades y objetivos.
3. Accin de intervencin: se selecciona cul es la
intervencin ms adecuada para solucionar un problema
particular organizacional. Esta no es la fase final del
proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa
capaz de facilitar el proceso sobre una base de
continuidad.
EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO

Hoy en da el cambio organizacional es la piedra angular del

mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el
fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y
conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de
vista de los individuos que viven, respiran y experimentan.
La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a
que las personas que los rodean cambien y a que todo se
ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los empleados
pueden asumir el rol de lderes dentro de un proceso de

cambio y crear una visin compartida que movilice a la

organizacin y a su recurso humano en el proceso de cambio.
La misin de generar la capacidad de cambio, parte de la
autoeducacin permanente, para aprender y desaprender y
para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y
su punto de partida es la educacin.
El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy ms que
nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de
aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento.
Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad
por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su
proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus
propias necesidades en funcin de los requerimientos del
trabajo mismo.
Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las
cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando
as el cambio como una constante en el funcionamiento
organizacional.
Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que
se requiere para ser ms competitivo es dinamismo, es decir,
energa orientada hacia el logro de los objetivos.
El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas
reglas como la integracin de esfuerzos, el beneficio
compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposicin a
aprender y a cambiar, las organizaciones por procesos, el
aplanamiento de las estructuras organizacionales, la

disminucin de los niveles jerrquicos y de puntos de control, la

ruptura de barreras, la necesidad de comunicacin, la
autogestin y el autodesarrollo como pilares del cambio.
El autodesarrollo permite que la gente est en capacidad de
construir nuevos esquemas de aprendizaje.
La autogestin lleva a que cada empleado est en capacidad
de planear, hacer y evaluar su propio trabajo sin necesidad de
tener que estar esperando a que su superior le diga las cosas
que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la
Empresa.
La autogestin implica:
Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna
supervisin.
Lograr que los empleados aporten buenas ideas y
sugerencias.
Convertir a la empresa en una organizacin que aprende
continuamente.
Hacer que los empleados se sientan dueos de lo que
hacen.
Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del
negocio.
Que cada uno de los empleados acte como un
empresario creativo y automotivado.

 Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que

a su vez ofrezca a los clientes excelentes productos y
servicios que aseguren su permanencia en el mercado.
Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la
Empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos
profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones.
Debemos pensar que el trabajo es parte de la misin que se
tiene en la vida y que sta es la mejor oportunidad de servir a
los dems.
CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo

contemporneo determinan los cambios, es decir, las nuevas
actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la
economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las
privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance
tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones
que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor
interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan
complejo y cambiante se resume en competitividad.
NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas

cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definicin,
tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visin
proactiva.
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una
organizacin puede depender de la forma como adapte la
cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta
premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se

mantienen en busca de la excelencia, a travs de la adquisicin

de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del
entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado
de integracin y diversificacin de competencias, de manera
que puedan, utilizar las herramientas que les permitan
estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios.
Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias
que toda gerencia debera adoptar para el logro del xito en el
alcance de los objetivos establecidos, segn las orientaciones
preestablecidas por la visin de la organizacin.
IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA

El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado,

una condicin o situacin. Es una transformacin caracterstica,
una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos
significativos. El panorama actual de las organizaciones se
presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin
precedente en la historia de la humanidad.
En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente
y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a
tales cambios resulta cada vez ms determinante en la
supervivencia de cualquier empresa.
Considerando lo anterior como una constante, la realidad
permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean
retos y han demostrado que el presente es de quienes se
adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las
ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se
aplican adecuadamente, que los retos del futuro son

superables cuando se toma conciencia del papel de la

innovacin en un entorno cambiante.
A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser
determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologas en
funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los
individuos.
La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar
acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos
de una organizacin, y lograr moverla al menor costo. Sin
embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan
imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones nicas, que
resulta complejo enfrentarlas con esquemas rgidos- pero
ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio
en alguna forma es un fenmeno que presenta un reto sin
precedentes.
TRES IDEAS BSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO.

1. Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta

gerencia en manejar los cambios, ya que stos implican
costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de
trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente,
pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y
esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.
2. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere
una dinmica propia e independiente de quien lo
promueve o dirige, es decir, puede suceder que en
algunos de los casos ms exitosos de cambio, los
resultados obtenidos sean cnsonos a lo planificado

inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo

obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es
motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que
se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie
de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y
efectos que difcilmente, pueden ser anticipados y
controlados por completo por quienes gerencian el
cambio.
3. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento,
costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a
travs de ciertas etapas ms o menos comunes.
Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el
estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado
de transicin necesario para que la organizacin se mueva
hacia el objetivo deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel
de compromiso, inversin y dedicacin al logro de la nueva
situacin; que si no se cuenta con la participacin activa y el
apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin en la
empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o
quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la
organizacin.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las
organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la
diversificacin de sus acciones, especializacin de sus
actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las
caractersticas del mercado donde actan y compiten.

TRANSFORMANDO LA INDUSTRIA DE
CACAO EN HONDURAS MEDIANTE UN
ENFOQUE EN CALIDAD
Una entrevista con Gianluca Franzoni, Presidente
de Domori
TEGUCIGALPA, HONDURAS, 15 MARZO, 2007 Este mes, los lderes de dos
de las empresas productoras de chocolate gourmet ms importantes del mundo
visitaron Honduras para promover y apoyar la iniciativa hondurea de renovar la
industria cacaotera desde produccin corriente a cacao fino. El jueves 15 de
marzo, los fabricantes presentaron su chocolate gourmet, lo cual incluy barras de
chocolate gourmet hecho de cacao fino hondureo, a una audiencia de mxima
capacidad de productores hondureos y oficiales del gobierno.
Los lderes visitaron varias fincas productoras de cacao que estn convirtiendo su
produccin de cacao bulk a cacao fino, dos viveros en Cuyamel y La Fe,
respectivamente, las cuales estn reproduciendo los pocos rboles de cacao fino
en Honduras (menos que 1% de todos los rboles de cacao en Honduras) capaces
de producir cacao fino. Productores locales ya han comprometido el suministro de
rboles para este ao y se estn anotando para ser los primeros compradores de
los 600,000 rboles que estarn disponibles en el 2007.
Durante los primeros das de su estada tuvimos un momento de tener una
entrevista exclusiva con Gianluca Franzoni, Presidente de Domori (Italia):
Describe la diferencia entre el cacao fino y el cacao corriente que ha sido
tradicionalmente cultivado en Honduras?
Los granos de cacao fino provienen de la variedad de rboles, Criollo y Trinitario.
El fruto en este tipo de variedades se caracteriza por su pureza gentica, superior
aroma y sabor. A diferencia de los otros tipos de rboles de cacao, como ser el
"Forastero." Nosotros (los productores de chocolate gourmet) utilizamos los granos
de cacao fino bien fermentados y secados para producir un chocolate oscuro, el
cual es vendido principalmente en Europa y los EE.UU.

Est sugiriendo que el cacao fino esta destinado hacia un nicho de Mercado?
Si, pero a diferencia de otros nichos de Mercado, el mercado de cacao fino es
grande y creciendo a un ritmo rpido. Alguno podra hacer la comparacin entre lo
que actualmente estamos viendo en el mercado de chocolate gourmet con el caf
especial durante la dcada pasada. En el caso de caf, cuando los mismos
consumidores de caf comenzaron a apreciar la calidad de un caf especial, el
mercado experiment un crecimiento explosivo. Esperamos lo mismo con el
mercado de cacao fino. Hoy en da, el mercado de cacao fino esta valorizado en
aproximadamente USD 200 millones y crece a un promedio entre 12 al 16% por
ao!
Exactamente cul es el producto que Domori fabrica y quienes son los
consumidores?
Nuestro producto principal es chocolate oscuro, mismo que es vendido en barras
pequeas. Las barras poseen un contenido muy alto de cacao, generalmente
acerca de 70%. As mismo, producimos barras con 100% contenido de cacao. Los
clientes aprecian el refinado sabor y aroma de nuestro chocolate. Es un producto
para ser disfrutado, como un vino fino. Par dar un ejemplo en comparacin, a una
barra normal de Hershey comprado en cualquier supermercado, hecho de granos
de cacao corriente, tiene poco sabor del verdadero chocolate, y te costar cerca de
US $1.50 (30 Lempiras). Una barra de chocolate gourmet se puede vender hasta
en US $8.00 (120 Lempiras) y tiene un fuerte y particular sabor de chocolate.
Realmente debes probar una Las que producimos utilizando granos de cacao
fino de Honduras son exquisitas. Excelente calidad!
Entonces los mismos productores reciben precios elevados para los granos de
cacao fino?
Absolutamente. De hecho, los precios siguen creciendo. La demanda de granos de
cacao fino es mucho ms fuerte que la produccin (a nivel internacional) Hoy,
granos de cacao corriente se venden entre US$1.40 y 1.50 por kilogramo. Un
kilogramo de cacao fino extra fino se vende por US $3.50 ms arriba. La
diferencia en el precio recibido por el productor local puede mejorar de una manera
impactante su medio de vida.
Pero, que tal la calidad de cacao fino Hondureo? Percibes que lograr precios
premio significativos?

Estara sorprendido si no recibe ms de US $3.50. Los granos de cacao fino

hondureo que he utilizado para fabricar nuestras barras (de chocolate gourmet)
son de una calidad superior. Sin embargo, acurdate que la mayora de los granos
actuales en Honduras son de cacao corriente. Definitivamente, requerir un
esfuerzo significativo para realizar la transicin, pero si sus esfuerzos, como en
esta plantacin en Cuyamel, siguen creciendo, creo que Honduras podra lograr
una produccin significativa de cacao fino en los prximos 3 o 5 aos.
Si soy un productor y quiero convertir mi finca en una finca productora de cacao
fino, que tengo que hacer?
Comunicarse con la ONG TechnoServe en San Pedro Sula
(www.kakawagourmet.com). Ellos han hecho un muy buen trabajo en la promocin
de cacao fino en Honduras. Han identificado el material gentico de cacao fino y
establecieron viveros para comenzar la reproduccin a gran escala.
Si uno de mis amigos cuenta con rboles de la variedad Criollo, podra
simplemente comprar los rboles de mi amigo?
(Gianluca sonre) He estado trabajando en cacao por ms que 15 aos y te puedo
decir que casi todos los productores ubicados hacia el oeste de Trinidad creen que
su plantacin esta llena de rboles de la variedad Criollo. La verdad es que muy o
sea muy pocos rboles que productores piensan son Criollos actualmente
clasifican como tal. Lo que me interesa tanto de la iniciativa hondurea y la razn
porque la que quera ver el vivero aqu en Cuyamel, es el hecho que TechnoServe
realiz una investigacin sistemtica, conjuntamente con expertos cientficos a
nivel internacional, para clasificar los rboles hondureos de cacao fino. No me
sorprendi el hecho de que solamente una fraccin de los rboles en Honduras,
menos que 1% que es la cifra que lea, son Criollos y Trinitarios...
Como un fabricante, puedo enfatizar la importancia de saber que el cacao que voy
a comprar ser producido de rboles que TechnoServe ha certificado. Con la
produccin piloto que elaboramos para la degustacin durante evento (se refiere al
evento "Cacao Fino Un Futuro Brillante para Honduras" el cual TechnoServe llev
a cabo el 13 de Octubre), asegurando que la calidad es fcil. Mientras crece el
volumen de cacao fino producido en Honduras es esencial no desviar de proceso
estandarizado para asegurar la calidad.
Que puede significar cacao fino para Honduras?

Con el programa de TechnoServe, Honduras tiene el gran potencial de lograr

superar a Venezuela y Ecuador y convertirse en el abastecedor ms importante a
nivel mundial de cacao fino. Las figuras que haba visto sugieren que la industria
hondurea tiene el potencial de crecer hasta USD 35 millones por ao.
Le agradecemos por haber tomado el tiempo de realizar esta entrevista con
nosotros. Algn consejo para los productores hondureos interesados en el
cultivo de cacao fino?
Gracias. Ha sido un placer visitar el pas. Los hondureos que he conocido han
sido sumamente amigables.