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rico Oda

Mestre em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Psgraduado em Engenharia da Produo pela
UFSC. Especialista em Sistemas de Informao
pelo Centro Universitrio Franciscano (UNIFAE).
Bacharel em Administrao pela UNIFAE. Graduado em Engenharia Civil pela UFPR. Professor
universitrio e consultor empresarial.

Ccero Marques
Mestre em Engenharia da Produo pela
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).
Especialista em Marketing Empresarial pela Universidade Federal do Paran (UFPR). Especialista
em Processamento de Dados pelas Faculdades
SPEI. Bacharel em Administrao pela Fadeps.
Professor universitrio e consultor empresarial.

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Sistemas

As mudanas em curso no envolvem apenas o conjunto de habilidades que uma


empresa precisa no momento, pois estas tambm mudam.
Alvin Toffler

A Teoria Geral de Sistemas, sem dvida o grande marco da cincia, proporcionou aos estudiosos um caminho para tratar de forma complexa as realidades complexas. Assim, o pensamento sistmico observar o todo como
um processo, que composto por partes independentes que interagem na
busca de objetivos comuns. A evoluo, o desenvolvimento e as aplicaes
da Teoria Geral de Sistemas nas organizaes sero vistos a seguir.

Uma breve evoluo das teorias administrativas


Os principais fundamentos de Organizao, Sistemas e Mtodos so derivados das pioneiras teorias da administrao, que buscavam dispor aos gestores teorias e ferramentas para melhor gerir em organizaes.
A Teoria Cientfica surgiu nos Estados Unidos no final do sculo XIX, cujo
termo derivado de uma era que despertou para o desenvolvimento das
cincias e influenciada pelos precursores da administrao que eram engenheiros. A fase inicial da Teoria Cientfica debruou sobre as atividades das
pessoas no local de trabalho. Atravs de observaes, percepes, entrevistas e estudos definiram-se alguns importantes princpios como: a diviso
do trabalho e a especializao dos operrios. A continuidade das pesquisas
identificou outros fatores relacionados ao ambiente de trabalho como iluminao, ventilao, tempos e movimentos, na busca da melhoria do desempenho e aumento da produtividade e lucratividade. Os grandes expoentes
dessa escola foram Frederick Taylor e Henry Ford.
Com a preocupao de aprimorar as operaes internas surge a Teoria
Clssica na Frana. Assemelha-se a segunda fase Teoria Cientfica por identificar de forma similar a necessidade da diviso do trabalho, a especializao

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do operrio e o consequente aumento da produtividade, Fayol contribuiu


com a viso gesto das empresas por inteiro, sob a tica da alta direo e
proporcionou um conjunto de contribuies para aprimorar a gesto e as
estruturas organizacionais.
Paralelamente, outras correntes do pensamento administrativo emergiram a partir de conceitos, ideias e constataes de que as pessoas produzem
mais nas funes para as quais tm maior aptido e profissionais treinados
produzem mais e sem erros. Outro fator percebido nas jornadas de trabalho
e em pesquisas foi o relacionamento dos funcionrios entre eles e a organizao, identificando a formao de grupos informais, aqueles que surgem
espontaneamente e certamente influenciam a produtividade nas organizaes. As teorias das relaes humanas evoluem associando outros conceitos
como cultura organizacional e outras.
Na Alemanha, socilogos como Max Weber, observando as significativas
mudanas nas estruturas sociais, polticas e de poder a partir de divises
e fuses de territrios, alterando a geopoltica europeia, o surgimento de
novos pases associados queda de alguns reinos, principados e o crescimento dos parlamentos fortalece o conceito de democracia. Com isso,
surge a preocupao em estudar a questo da gesto de pases e governos,
associada expanso das cidades e oferta de servios pblicos e necessidade em implantar a infraestrutura suficiente para suportar as demandas
dos cidados. O modelo proposto para administrar uma entidade pblica,
que deve ter uma viso de longo prazo, deve ser composto por estruturas,
processo, cargos e funes impessoais, independentes de quem o mandatrio mximo e quem est ocupando cada cargo. Esta clara definio de
cargos, funes e procedimentos de forma rgida gerou os fundamentos da
Escola Burocrtica. Os membros dessa escola entenderam que essa era a
forma mais adequada para a troca de poder entre pessoas diferentes e, por
vezes de diferentes correntes de pensamento.
Essas e outras escolas do pensamento administrativo, associadas evoluo do pensamento, das cincias, da tecnologia e ao comportamento das
pessoas, passaram a exigir novas formas de visualizar, pensar e gerir organizaes em um ambiente complexo, que resultou no pensamento sistmico
gerando a Escola Sistmica da Administrao.

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A Teoria Geral dos Sistemas


No incio do sculo XX, os estudiosos de diversas reas buscavam ansiosamente um modelo que permitisse a compreenso de problemas complexos
em ambientes complexos. E o que a complexidade?
De acordo com o pensamento sistmico, tudo complexo. Qualquer
situao tem inmeras causas e produz inmeros efeitos. A complexidade
indica o grande nmero de problemas e variveis presentes em uma situao. Para Maximiano (2002, p. 354) a condio normal que as organizaes
e os administradores devem enfrentar. Quanto maior o nmero de problemas e variveis mais complexa ser a soluo.
Problemas e situaes complexas so aquelas que possuem muitas
causas e variveis. Em nosso dia a dia parecem ser situaes simples, quando
na verdade no conseguimos perceber todo conjunto de elementos ou as
diferentes consequncias resultantes de determinadas aes.
Um dos precursores da Teoria Geral dos Sistemas foi Friedrich Hegel que
formulou as seguintes declaraes relativas natureza de sistemas.
O todo maior que a soma das partes.
O todo define a natureza das partes.
As partes no podem ser entendidas estudando o todo.
As partes so dinamicamente relacionadas ou interdependentes.
Ludwig von Bertalanffy, bilogo alemo, um dos pesquisadores que participaram do desenvolvimento da teoria dos sistemas a partir de diversos
outros estudos e autores, bem como foi o grande pensador e propagador da
TGS Teoria Geral dos Sistemas ou teoria sistmica.
A teoria sistmica surge a partir de observaes em seres vivos, suas estruturas e funes, e contribuiu para integrar correntes de pensamento antagnicos como a escola cientfica e das relaes humanas por meio de um
modelo que busca visualizar a organizao como um todo, ou seja; estruturas, mquinas e pessoas.
Bertalanffy relata em seu livro que quando iniciou suas pesquisas por
volta de 1930 a Biologia debatia-se em uma sria controvrsia: modelo mecanicista ou vitalista ?
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Sistemas

Mecanicista o mtodo de estudo de organismos vivos em partes e processos parciais: um organismo como um conjunto de clulas, a clula como
um grupo de coloides e molculas orgnicas. No havia a preocupao da
organizao, regulao dos organismos como um todo.
O vitalismo por sua vez, tentava explicar pela ao dos fatores anmicos,
crena que atribui alma s plantas, objetos e fenmenos da natureza. Portanto no havia estudos e mtodos que visualizassem os organismos como
um todo, estudava-se apenas parte de seres vivos ou a alma destes. O enfoque sistmico tornou-se a melhor forma de estudar e compreender os organismos e as relaes entre as diversas espcies existentes.
A abordagem mecanicista deixava de responder a inquietantes questes
sobre como o todo atuava surgindo a filosofia do mecanicismo orgnico,
que associava o organismo e suas partes, gerando a concepo organsmica
de Claude Bernard na Frana. Como essa inquietao acontecia em todo o
mundo, ideias semelhantes estavam evoluindo em diversos pases com diferentes origens e pesquisadores.
Apresentada em algumas revistas e congressos cientficos, aps a Segunda Guerra Mundial a Teoria Geral dos Sistemas foi vista com desconfiana por
parte da comunidade cientfica, presunosa para alguns e trivial para outros.
Em 1953, Bertalanffy recebeu correspondncia do economista ingls
Kenneth Boulding comentando ter concludo tese semelhante, partindo da
Economia e das Cincias Sociais e no da Biologia e chamou de Teoria Emprica Geral aderindo em seguida ao termo Teoria Geral de Sistemas.
A partir das trocas de correspondncia e reunies foi criada, durante a reunio anual da Associao Americana para o Progresso da Cincia, em 1954,
a Sociedade da Teoria Geral dos Sistemas no Stanford Center for Advanced
Study por meio do Behavioral Sciences. Os fundadores foram Ludwig von
Bertalanffy, Kenneth Boulding, Ralph Gerard e Anatol Rapoport. Em 1956,
com o ingresso de James Grier Miller, foi transformada em AAAS American
Association for Advanced of Science (Associao Americana para o Avano
da Cincia), mais tarde passou a chamar-se Sociedade de Pesquisa Geral de
Sistemas, que teve os seguintes propsitos: pesquisar conceitos, leis e modelos em vrias reas e segmentos e disseminar as informaes; estimular a
criao de modelos tericos nos campos onde no existiam; reduzir a duplicao do esforo terico mediante a intensificao da comunicao entre
seus membros e especialistas.
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Em 1988, essa associao passou a ser chamada de ISSS International


Society for the Systems Sciences (Sociedade Internacional da Cincia dos
Sistemas) que atua at hoje, inclusive com convenes anuais ininterruptas
desde 1956.
Dessa forma, a Teoria Geral de Sistemas passou a ser aplicada em diversas
reas do conhecimento derivando um conjunto de novas tendncias:
Na matemtica enunciando os sistemas em geral e as subclasses.
A computao como forma de modelar ou definir sistemas para computadores e processamento de dados.
A teoria dos conjuntos, as propriedades gerais dos sistemas abertos e
fechados tratados como axiomas.
A teoria dos compartimentos que considerava que um sistema pode
ser composto por subunidades, inicialmente de grande dificuldade de
projetar, solucionada pelas teorias dos conjuntos e dos grficos.
A teoria dos grficos elaborou estruturas relacionais representadas em
um espao topocolgico, na matemtica associa-se lgebra das matrizes contendo subsistemas, associando-se teoria dos sistemas abertos.
A teoria das redes ligada teoria dos conjuntos, dos grficos e outras
tendo como exemplo as redes nervosas.
A ciberntica uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicao, a troca de informao entre o sistema com o ambiente e a
parte interna do sistema e a realimentao do processo.
Fundamentalmente a proposta da Teoria Geral dos Sistemas era estabelecer uma plataforma de pensamento cientfico no qual conhecimentos diferentes pudessem ser integrados. Outra importante contribuio foi integrar
as diversas reas do conhecimento humano noo de sistemas, sobre ou
supersistemas e subsistemas, ou seja, permite pensar em diversos nveis ao
mesmo tempo.
Assim o conceito holstico proposto inicialmente por Hegel: o todo representa mais do que a soma das partes, demonstra a ideia de que um conjunto
de elementos interligados formam um todo que possui identidade e caractersticas prprias que no so encontradas na soma dos elementos que o
compe.
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Sistemas

Principais teorias envolvidas


com o enfoque sistmico
Algumas teorias que contriburam e estabeleceram sinergia com a Teoria
Geral dos Sistemas, conforme Maximiano (2002, p. 363):
Gestalt (Teoria da forma) segundo o psiclogo alemo Max
Wertheimer a definiu em 1924 como: h todos ou totalidades, cujo
comportamento no determinado por seus elementos individuais.
Ao contrrio, as partes-processo que so determinadas pela natureza intrnseca do todo. A teoria da Gestalt espera poder definir a natureza desses todos.

Principais fundamentos: o todo maior que a soma das partes. As propriedades das partes so definidas pelo todo a que pertencem.
Ciberntica o matemtico norte-americano Norberet Wiener que
participou de projetos de msseis inteligentes e autocontrolados, na dcada de 1940, inspirou-se no modelo de autocontrole dos seres vivos.

Principais fundamentos: a informao a base do controle dos sistemas; o autocontrole de um sistema depende de informaes sobre
seu objetivo e sobre seu prprio desempenho.

Conceito de sistema
Observando o desenvolvimento da Teoria Geral de Sistemas o conceito
de sistema surge sob o prisma de cada autor em funo da rea bsica de
atuao, como observa-se a seguir:
Sistema um conjunto de elementos interativos e relacionados cada
um ao seu ambiente de modo a formar um todo (SILVA, 2001, p. 352).
Sistema um todo complexo ou organizado; um conjunto de partes
ou elementos que formam um todo unitrio ou complexo (MAXIMIANO, 2002, p. 356).
Sistema qualquer entidade conceitual ou fsica, composta de partes
inter-relacionadas interatuantes ou interdependentes (HANIKA, 1974,
p. 18).
Ao conceito de Hanika, Caravantes (2006, p. 147) acrescentou: dotada
de um objetivo.
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Sistemas

Sem a pretenso de criar nenhum conceito novo, buscando nos anteriores pode-se conceituar sistema como:
Sistema algo composto por um conjunto de componentes independentes
que interagem entre si e tm um objetivo comum.
Para Art Kleiner (1997, p. 84), sistema um todo percebido, cujos elementos mantm-se juntos porque afetam continuamente uns aos outros ao
longo do tempo, e atuam para um propsito comum. A palavra deriva do
verbo grego sinustnai, que originalmente significava fazer ficar juntos.
Analisando este e os demais conceitos inferem-se alguns princpios bsicos
de sistema. Um ser humano, por exemplo, composto por diversos subsistemas (partes) como os diversos sistemas: respiratrio, circulatrio e outros,
compostos por rgos, como pulmo, corao, que so compostos por tecidos,
estes por clulas, e assim por diante. Fica clara a necessidade de utilizar o conceito de subsistemas a cada nvel decomposto, tambm a questo de ser um
conjunto de elementos. Relacionam entre si, interagem, trocam informaes e
matrias. Possuem um objetivo comum: manter o ser vivo em plenitude.

Hierarquia de sistemas
Hierarquia o conceito de dividir um problema grande e complexo (sistema) em problemas menores (subsistemas).
Subsistema: um sistema integrado a outro sistema maior.

Sobre ou supersistema

Sistema

Subsistema

Transp 55, REXLAB, INE CTC UFSC de Joo


Bosco da Mota Alves.

Supersistema: um sistema que integra diversos subsistemas e


sistemas.

Figura 1 Hierarquia dos sistemas.


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Sistemas

Componentes de um sistema
Todo sistema composto por partes que interagem entre si para atingir
um objetivo comum. Os sistemas em sua grande maioria so abertos, trocam
recursos com o ambiente. Para melhor compreender o processo dos sistemas a figura 2 permite melhor compreenso, e, a seguir a apresentao de
cada parte do sistema.

Objetivos

Processo
de transformao

Sadas
Controle e
avaliao

Entradas

Retroalimentao
Figura 2 Componentes de um sistema (senso comum).

Entrada (input): composto pelos elementos que iro permitir o sistema operar, como energia, matrias-primas e outros.
Processamento ou transformao (throughput): so os processos
de converso dos insumos nos resultados do sistema. Todos os sistemas tm metas a atingir, transformar entradas em sadas.
Sadas (outputs): o produto resultante do processo de transformao cujo foco principal o objetivo do sistema.
Retroalimentao (feedback): a informao sobre todos os aspectos
que envolvem o sistema, entradas, transformao e sada, com o objetivo de avaliar o desempenho e aprimorar permanentemente o processo.
Entropia: a tendncia que os organismos tm para a desagregao. Os sistemas fechados tendem fora da entropia, que cresce at
parar o sistema inteiro. J no sistema aberto a entropia pode ser interrompida transformando-se em entropia negativa ou homeostase.

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Sistemas

Homeostase: antagnica entropia. Nos organismos humanos por


exemplo, quando h algo que tenda a interromper o sistema, uma
doena, o organismo reage com o objetivo de retornar o sistema a
normalidade, produz anticorpos e outros elementos corretivos para
tal ocorrncia.
Monitoramento e controle: so processos utilizados para medir e
avaliar o desempenho do sistema ou um componente do mesmo.

Ambiente
Sistema
Possui

(CARAVANTES, 2006, p. 154)

Equifinalidade: os objetivos podem ser atingidos utilizando diferentes entradas e diferentes mtodos e estratgias de transformao.

Objetivos
Alcanados por meio de

Subsistemas
Fazem parte de
Funcionam atravs de
Compostos por

Processos

Funes
Desempenhadas por meio de

Atividades
Consomem

Recursos
Figura 3 Estrutura de um sistema.

Observando a figura 3 pode-se melhor compreender a estrutura, os elementos e os processos que compem um sistema.

Consideraes bsicas sobre sistemas


O pesquisador West Churchman props cinco consideraes bsicas
sobre o pensamento sistmico:

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Sistemas

Os objetivos do sistema as metas para as quais o sistema foi constitudo e a busca destas o objetivo do sistema.
O ambiente do sistema constitudo por tudo, externo ao sistema.
Os recursos do sistema so todos os meios disponibilizados para que
o sistema desempenhe suas atividades e atinja as metas propostas. So
recursos internos, como pessoas, equipamentos, monetrios e outros.
Os componentes do sistema so todas as atividades (processos)
que agem para atingir os objetivos.
A administrao do sistema envolve basicamente o planejamento
e o controle.

Hierarquia de Boulding
Kenneth Boulding descreveu a hierarquia dos sistemas composta por
nove nveis, do mais elementar ao mais complexo.
Sistemas estticos: estruturas estticas como mapas da terra ou do
sistema solar. Em uma organizao seria um organograma.
Sistemas dinmicos: so sistemas simples com movimentos mecnicos predeterminados, como engrenagens, alavancas e outros.
Sistemas cibernticos simples: mecanismos que regulam ou equilibram o sistema atravs de elementos que interagem e comunicam-se
entre si. Caso do termostato que aciona a geladeira quando a temperatura eleva-se acima de determinada temperatura definida.
Sistema aberto: segundo Boulding quando percebe-se a diferena
entre os seres vivos e os no vivos, como exemplo a clula.
Vida vegetal: observa-se a diviso de trabalho entre as clulas de uma
semente.
Reino animal: rgos receptores com grande capacidade sensorial,
olhos, ouvidos, com um crebro que capta informaes a partir de um
sistema nervoso.
Ser humano: o ser mais elevado do reino animal. Alm de um organismo mais complexo, capacidade de raciocnio, fala, possui memria
e outros elementos.
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Sistemas

Organizao social: a unidade deixa de ser o indivduo e passa a


um grupo de pessoas e os papis so desempenhados por meio de
cada indivduo.
Sistemas transcendentais: so aqueles irreconhecveis e possuem
estrutura e relacionamento sistemticos.

Classificao dos sistemas


Os sistemas podem ser classificados de diversas formas:
Quanto constituio
Concreto ou fsico produtos, objetos, bens reais.
Abstrato ideias, conceitos, planos.
Quanto natureza
Sistemas abertos pessoas, grupos de pessoas, organizaes, outros. Os sistemas abertos agem como organismos vivos, interagem
com o ambiente, se expandem ou se retraem.
Sistemas fechados basicamente so experimentais, como uma
mquina que no interage com o ambiente. Exigem tambm que
as variveis sejam conhecidas, controlveis ou previsveis.

Fundamentos relevantes
Conceitos importantes para a clara visualizao e definio de um sistema:
Limites a definio das fronteiras de um sistema, internas e
externas.
Interfaces a forma pelas quais os subsistemas se relacionam entre si.
Pontos de vista todo sistema pode ser entendido ou observado por
diferentes pontos de vista. A teoria dos sistemas considera que conforme o ponto de vista, um sistema pode ser influenciado.
Nvel de abordagem todo sistema tem um nvel de detalhe, assegurar que o nvel de detalhe utilizado condizente com o propsito
do sistema.

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Sistemas

Perspectiva Funcionalista de Talcott Parsons


Talcott Edgar Frederick Parsons, um socilogo que teve grande influncia nas dcadas de 1950 e 1960 nos Estados Unidos. Preocupado com a
discusso entre a teoria e a prtica, criou modelos conceituais por meio dos
quadros de referncia descritivos para ordenar a realidade e sistematizou a
teoria da ao social.
A ao humana sempre apresenta as caractersticas de um sistema.Talcott
Parsons criou a sigla LIGA Latncia (Latency), Integrao (Integration), Definir e Atingir objetivos (Goal attainment) e Adaptao (Adaptation). Representa o modelo parsoniano e as funes bsicas definidas para cada sistema:
Latncia a forma que o sistema sustenta e transmite os valores e a
cultura da organizao.
Integrao a forma de assegurar a coordenao entre as pessoas.
Definir e atingir objetivos metas, meios e processos.

Adaptao s
estruturas

Latncia:
valores e cultura

Objetivos G

Integrao

(MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p. 176)

Adaptao ajuste realidade da organizao e seu ambiente.

Figura 4 Modelo Parsoniano.

Dessa forma, a Teoria Geral dos Sistemas proporcionou comunidade


cientfica uma importante contribuio na forma e mtodo de se estudar
sistemas complexos, inserindo mais variveis at ento estudadas como o
ambiente onde se situa esse sistema e a interao entre as partes na busca
em atingir um objetivo comum.
A representao clssica da teoria dos sistemas a entrada, processamento e sada de materiais e informaes, com a existncia de um sistema
de avaliao que permite o permanente aprimoramento deste.
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Sistemas

Sistemas organizacionais
A aplicao dos fundamentos e conceitos da teoria geral dos sistemas
na gesto de empresas evolui a partir das publicaes de Bertalanffy e da
criao da sociedade da Teoria Geral dos Sistemas, principalmente com a utilizao de novos recursos pelas organizaes e o aumento da complexidade
do ambiente onde esto inseridas.
As organizaes atuavam em ambientes estveis onde era possvel prever
o futuro com pequeno risco de erro, entretanto, aps a dcada de 1950, final
da Segunda Guerra Mundial, a reconstruo da Europa e do Japo, novos e
grandes competidores mundiais emergiram, tornando o ambiente menos
previsvel e cada vez mais instvel, ampliando consideravelmente o risco dos
negcios, pelo fato de existir muitos concorrentes.
As organizaes reagem ao ambiente em que esto inseridas, as empresas tm como fundamento perpetuarem-se, reagem como organismos,
tendo, dessa forma, seis funes primrias, com relao entre si, que so:
Reao ao ambiente adaptaes s mudanas do ambiente assim
como fornecedores, consumidores, empregados, mercados.
Suprimento das partes a necessidade de suprir as organizaes
com insumos necessrios ao seu pleno desempenho, abastecendo as
partes com recursos financeiros ou informaes sobre compras, produo, vendas.
Regenerao das partes quando alguma parte da organizao
adoece, assim como um organismo vivo, precisa ser tratada.

Organizao como um sistema


um sistema, constitudo por partes ou subsistemas que podem ser seus
departamentos e funes. So sistemas abertos e parte integrante do processo administrativo. Significa o ato de organizar, estruturar e integrar os
recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer suas
atribuies e as relaes entre eles.
A organizao como um sistema deve ser pensada como partes que interagem entre si em busca de atingir metas comuns, dessa forma importante
compreender que composta por dois subsistemas, o social e o tcnico.
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Sistemas

Alm de ser um sistema aberto, as organizaes passam a ser vistas


como um sistema sociotcnico estruturado, proposto por Trist e outros socilogos do Instituto Tavistock de Londres, identificando trs subsistemas
importantes:
Subsistema tcnico compreende tarefas a serem realizadas e os
equipamentos, ferramentas e tcnicas a serem utilizadas.
Subsistema social formado pelas pessoas e a relao entre as pessoas que iro executar as tarefas.

tcnico

entradas

sadas

(CARAVANTES, 2006, p. 153)

Subsistema da estrutura organizacional um subsistema com menor representatividade que os anteriores, porm dependente dos
demais e dos objetivos a serem alcanados.

social
feedback
Figura 5 Inter-relacionamento subsistemas no contexto organizacional.

Caractersticas das organizaes


como sistemas abertos
O comportamento organizacional probabilstico e no determinstico.
Como sistemas abertos so afetados por mudanas ambientais, o comportamento humano e do ambiente so complexos e de difcil previso.
Objetivamente, organizao vem a ser um sistema social com partes independentes e inter-relacionadas, com um objetivo definido.
As organizaes esto inseridas em um ambiente, com permanentes
mudanas. Membros ultrapassam os limites do ambiente externo, influen-

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Sistemas

ciam a estrutura social e cultural e podem ser simultaneamente membros de


diversos grupos.
As organizaes tendem homeostasia ou adaptabilidade, que vem a ser
a tendncia em permanecerem estticas ou estabelecerem equilbrio na mudana do sistema ou interaes com o ambiente.
Morfognese a capacidade de modificar estruturas por meio da comparao entre os resultados desejados e obtidos com a deteco de erros,
propondo correes e ajustes para modificar a situao atual.
Resilincia a capacidade de um sistema superar distrbios de origem
externa, determinando o grau de vulnerabilidade de um sistema a presses
externas.

Na prtica
As principais aplicaes em sistemas administrativos esto ligadas ao
uso do enfoque sistmico, pensar na organizao como um todo, e no por
partes como departamentos, unidades, sees etc.
Como pensar a organizao para executar tarefas?

Da mesma forma, compreender o fluxo de atividades e processos, no


tarefas isoladas. Para compreender um processo necessita-se observ-lo integralmente desde o incio at sua concluso, imaginar os processos fluindo atravs de departamentos e unidades.
Mas os fluxos so complexos envolvendo diversas atividades e
pessoas, como fazer?

Por esse motivo que os pesquisadores do pensamento sistmico


propuseram a utilizao de subsistemas. Dessa forma, visualize um nvel macro considerando o ambiente, as entradas, os processamentos
de forma genrica, a sada, com permanente avaliao com o objetivo
de rever o processo.

Para cada subsistema realize o mesmo, podendo criar diversos nveis


de subsistemas. O interessante que para cada pessoa o seu sistema
aquele em que se encontra, onde sempre haver um sobre ou supersistema acima e outros subsistemas abaixo de seu sistema.

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Sistemas

Muitas aplicaes e tcnicas de gesto contemporneas, surgidas depois


da Teoria Geral dos Sistemas incorporaram seus fundamentos, dessa forma
diversas aplicaes como a qualidade total, reengenharia, mudana organizacional, abordagem contingencial, entre outras, sempre tentam visualizar o
todo e as inter-relaes e influncias.

Ampliando seus conhecimentos


Para melhor compreender o pensamento sistmico recomenda-se a leitura
do livro O Mundo Plano: uma breve histria do sculo XXI, de Thomas Friedman, da Editora Objetiva, 2005. Um interessante texto, de fcil leitura, que
discorre e tenta desmistificar o novo mundo, permitindo compreender o ambiente global que se descortina. Traduz complexos problemas econmicos
e de poltica externa, expondo como se deu o achatamento do mundo na
aurora do sculo XXI; seu significado para pases, empresas, comunidades e
indivduos; e como governos e sociedades podem e devem se adaptar.

Inovao j!
Ok, preciso cortar custos. Mas no d para aumentar as receitas
oferecendo a mesma coisa de sempre aos mesmos clientes
(HAMEL, 2003)*

O senso comum diz que devemos voltar ao bsico, que preciso cortar
custos. Acontece que o senso comum est com os dias contados. O futuro
pertence aos inovadores, que fazem do pensamento ousado parte do dia a
dia dos negcios. No fim de 2002, fomos inundados por uma onda de ms
notcias: receitas magras, atitudes corporativas lamentveis, mercado acionrio em queda livre. No havia executivo que no se perguntasse: o que falta
acontecer? Como poderemos seguir adiante? O que esse cenrio econmico
perverso nos ensina que nunca o sucesso de ontem teve to pouca importncia quanto no presente.
Competir hoje um exerccio de verdade para todo executivo. A primeira
palavra de ordem nos negcios admitir que o longo perodo de prosperidade dos anos 90 nada mais foi que uma aberrao que s acontece uma vez a
cada sculo. As foras por trs dos bons tempos, que vo de cortes de custos
* Gary Hamel fundador da Strategos e autor de Liderando a Revoluo (editora Campus).
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Sistemas

a prticas contbeis inflacionadas, se esgotaram. Daqui para a frente, a nica


arma disposio a inovao radical e sistmica. Inovar o tempo todo esse
o imperativo inescapvel que hoje se coloca diante de qualquer empresa.
Muitos executivos me perguntam com frequncia: Sei que preciso inovar,
mas por que j? Estou tentando equilibrar as contas do prximo trimestre.
A hora de voltar ao bsico. No tenho nada contra voltar ao bsico. Toda
empresa tem de fazer as receitas crescer e cortar custos. No entanto, a maior
parte das companhias hoje no conseguir fazer crescer o bolo de receitas se
continuar oferecendo a mesma coisa de sempre aos mesmos clientes de longa
data pelos mesmos canais desgastados e pelas mesmas tcnicas surradas.
impossvel fazer crescer as receitas de maneira significativa a menos
que se ofeream novos produtos e servios aos clientes. o caso, por exemplo, da DoCoMo, empresa japonesa que desenvolveu um telefone mvel com
acesso internet. Esse servio atraiu cerca de 30 milhes de clientes em 30
meses. O mesmo se aplica elevao dos preos. A maior parte das empresas apenas sonha com o aumento real de preos. Por outro lado, a Starbucks
cobra 3,50 dlares por uma xcara de cafe latte (um caf com leite um pouco
mais sofisticado). A rede conseguiu oferecer opes ao caf sem graa dos
americanos. Transformou a ida ao caf da esquina em uma experincia marcante para o cliente. No impossvel cobrar das pessoas um preo alto pelas
coisas das quais elas gostam contudo, preciso que haja uma proposta de
valor realmente nova para reverter anos de eroso nas margens de lucro.
Quando se fala em inovao, cortar custos talvez seja o desafio mais terrvel de todos. A maior parte das empresas chegou a um estgio em que as
estratgias tradicionais de reduo de custos acabaram por reduzir seus retornos. Nesse caso, a exemplo de muitos outros, precisamos de uma mentalidade radicalmente avanada. So trs as empresas que souberam enfrentar
com sucesso a atual recesso: Dell, Southwest Airlines e Walmart. Cada uma
delas trouxe uma inovao radical estrutura tradicional de custos da indstria. preciso que fique claro: as empresas esto certas em se preocupar com
a eficincia. O problema que falta a elas criatividade para pensar o processo
da eficincia. Muitos executivos engasgam com a palavra radical. Para eles,
radical um termo que traz consigo um risco alto demais, projetos mal formulados e repletos de especulaes. Pela minha definio, porm, uma ideia
radical aquela que satisfaz um ou mais dos seguintes critrios:
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1. Mudar as expectativas dos clientes


No faz muito tempo, o PC era a coisa mais feia que tnhamos em casa.
A Apple transformou ento aquela monstruosidade no primeiro iMac uma
obra de arte cujo frescor mudou as expectativas dos clientes. A Apple ainda
secundria na indstria do computador, mas o que garante a sobrevivncia da
empresa a inovao constante de seu produto.
2. Alterar a base da concorrncia
O senso comum diz que ou as pessoas vo s compras no Walmart ou no
Saks Fifth Avenue o que tornaria mais complicada a situao financeira das
empresas mdias. A Kohl mostrou ento que a sabedoria convencional estava
errada. O nmero de lojas da empresa 50% menor que o da Sears, e um tero
apenas do nmero de lojas da J.C. Penney. No entanto, seu valor de mercado
maior do que a desses dois concorrentes com dois sculos de histria. Qual
foi a ideia radical da Kohl? Repensar o conceito de loja de departamentos. A
empresa abriu pontos de design atraente. As vitrines da loja tambm so organizadas de modo que o cliente entre e saia rapidamente. R. Lawrence Montgomery, CEO da Kohl, observa: Nossa filosofia consiste em fazer com que os
clientes passem pouco tempo dentro da loja, porm comprem mais.
3. Mudar a economia da indstria
Com a adoo do sistema de viagem ponto a ponto, a Southwest Airlines
mantm seus avies no ar durante duas ou trs horas a mais que a maior parte
das outras empresas areas, utilizando assim de forma mais eficiente o seu
capital. A Southwest tem agora um valor de mercado superior ao das cinco
grandes linhas areas reunidas. ( claro que a empresa precisa ficar de olho na
JetBlue Airways, que oferece preos baixos e servios mais que razoveis.)

Inovao ou perpetuao?
Quando Ken Kutaragi, inventor do PlayStation, o negcio mais rentvel
da Sony, comeou a sonhar com o negcio de videogame e a ver nele uma
oportunidade para a Sony, teve pouco respaldo dentro da empresa. Apesar
da resistncia interna, ele conseguiu vender um chip de som da Sony para a
Nintendo, que o instalou em um console de jogos. Por fim, conquistou o patrocnio de um alto executivo para desenvolver o PlayStation: o chefe da Sony
Music no Japo, cuja esperana era de que o PlayStation, com sua plataforma
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de CD, pudesse se tornar outro dispositivo que os consumidores utilizariam


para tocar CDs de msica.
O sucesso do PlayStation ocorreu apesar do sistema, no por causa dele.
A maior parte das pessoas cujas inovaes radicais fizeram grande sucesso
venceu apesar da oposio do sistema dominante nas empresas. O que considero notvel e preocupante ao mesmo tempo que to poucos executivos
paream achar esse estado de coisas igualmente notvel e preocupante. Eles
parecem dispostos a aceitar que suas organizaes foram idealizadas para privilegiar sempre a perpetuao, e no a inovao. Controle, hierarquia, eficincia, qualidade herdamos essas virtudes da era industrial. Contudo, em um
mundo descontnuo, o peso da perpetuao tem de ser reavaliado.
Em diversas empresas, inovar de verdade nos negcios a exceo. A inovao sobrevive em um gueto, cercada de toda segurana pela pesquisa e
pelo desenvolvimento, onde no haja risco de que infecte o restante da organizao. Todavia, isol-la em um canto da empresa o mesmo que limitar
seu potencial de criar o futuro. A questo mais importante do nosso tempo
consiste em descobrir um modo de criar empresas em que a inovao seja
radical e sistmica a um s tempo.
O primeiro passo admitir que muitas empresas se opem sistemicamente inovao. Na maior parte das organizaes, introduzir variaes na produo, na qualidade e no oramento costuma deixar em maus lenis o autor
das mudanas. Ouo executivos discorrerem sobre as virtudes da padronizao. Contudo, padronizao perfeita e morte so a mesma coisa. A variedade
a chave.
Uma segunda crena sistmica que gera hostilidade quando se fala em
inovao a ideia de que a mudana comea de cima. O n que estrangula
a inovao fica quase sempre no topo da hierarquia. Uma empresa treinada
para olhar para o alto em busca de pistas sobre o caminho a seguir mais adiante uma organizao em que a maioria das pessoas renunciou responsabilidade de inovar.
Uma terceira crena fatal a ideia de que a empresa detm o modelo mais
bem-acabado de fazer negcios em seu setor. Quando as pessoas deixam de
desafiar de modo positivo a definio de modelo de negcios da empresa no
dia a dia, sinal de que a deteriorao j comeou. A Coca-Cola, por exemplo,
chegou atrasada a algumas das mais importantes tendncias no setor de beEste material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
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bidas nos ltimos 20 anos. A empresa demorou a produzir sabores frutados


(a Snapple chegou primeiro), bebidas esportivas (em que a Gatorade foi pioneira), gua de grife (a Nestl a nmero 1 no mundo nesse setor), alm de
bebidas do tipo New Age (a Coca-Cola ainda est tentando alcanar a Red Bull
nesse mercado).

Nova viso de mundo


A viso inovadora no produto da mente brilhante de um indivduo. A
inovao acontece quando olhamos para o mundo atravs de lentes ligeiramente diferentes, em que predominam algumas perspectivas:
1. Desafiar os dogmas
Seja a Dell questionando a necessidade de gente para vender os seus PCs,
ou a Southwest questionando a necessidade de um sistema que concentra
pousos e decolagens com conexes nos principais aeroportos, ou a Body Shop
questionando a necessidade de top models magras para vender seus produtos todas essas empresas mudaram crenas estabelecidas e todo mundo
aceitou muito bem. Quando a maior parte das pessoas pensa no futuro, toma
como fato 98% da ortodoxia industrial. Isso significa que, antes de comear, j
limitaram seu potencial de inovao em cerca de 2% do espao de manobra
disponvel. Preste ateno nas situaes em que voc diz a si mesmo ou a
seus clientes: Ou isso, ou aquilo. H 20 anos, a indstria automotiva americana dizia que qualidade era incompatvel com preo baixo. A Toyota ofereceu
ambas as coisas. A indstria area americana oferecia duas opes: passagens baratas ou a mais completa satisfao do cliente. A Southwest oferece
as duas coisas. Sempre que voc ouvir a palavrinha ou, a estar um convite
inovao.
2. Viver o drama do cliente
Nunca ningum disse que gostaria de ter os servios de uma eBay, de uma
Starbucks, ou que gostaria de baixar msica da internet. Contudo, de algum
modo, era exatamente isso o que ns, clientes, queramos. Os inovadores radicais nutrem uma empatia profunda pela frustrao humana porque ela lhes
permite enxergar alm das necessidades efetivamente articuladas.

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3. Ver a empresa como um conjunto de ativos e competncias


A base real do crescimento e da inovao est nos ativos de uma empresa
(sua marca, as relaes que mantm com os clientes, sua base de usurios) e
em suas competncias (habilidades e ideias que as pessoas tm na cabea).
Pense no mundo como se fosse um Lego gigante, onde diversas competncias e ativos, de diferentes empresas, se completam de tal modo que possvel junt-los s habilidades e aos ativos j existentes em sua empresa. Um
exemplo de quem fez isso foi a Relgios Swatch.
Quando a Swatch comeou a apanhar dos concorrentes japoneses, percebeu que no poderia ganhar deles tentando ser uma Seiko. Nicholas G. Hayek,
ex-consultor responsvel pelo desenvolvimento do conceito da marca Swatch,
combinou a percia de fazer relgios dos suos com o design de moda italiano
e juntou a eles o talento da engenharia plstica tomada da Lego para produzir
relgios completamente diferentes dos modelos eletrnicos de mltiplos recursos feitos por Casio, Citizen e Seiko. Para escapar da miopia de seu modelo
atual de negcios, comece a pensar em sua empresa como um conjunto de
ativos tangveis e intangveis. Ento, pergunte a si mesmo: Que possibilidades eu tenho de produzir um ajuste radical em um modelo desgastado?

A sabedoria dos mercados


Muitos negcios so como a antiga Unio Sovitica: h uma hierarquia disfarada por trs de um processo bastante razovel de alocao de recursos.
Quando surge uma ideia, ela tem de percorrer um caminho conflituoso em
que depara com vrios nveis de ceticismo at que algum l em cima decide
finalmente se investir nela ou no. O critrio comumente adotado para avaliar o potencial de uma ideia o do lucro, ou melhor, as chances que ela tem
de gerar 90% de lucro. Quantas ideias, no incio, tm todo esse potencial de
lucratividade?
A Royal Dutch/Shell adota um processo chamado Game Changer. Tudo comeou na diviso de explorao e produo. O chefe de pesquisa e desenvolvimento queria canalizar 10% de seu oramento para projetos que tivessem
o potencial de mexer significativamente no sistema. Mas como desenvolver

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projetos e financi-los em uma cultura famosa por seu conservadorismo? Inicialmente, a Shell reuniu um pequeno grupo de pessoas do escalo mdio,
reconhecidamente criativas e capazes de utilizar outros recursos tcnicos da
empresa para avaliar ideias.
Esses indivduos encarregados de virar o jogo submeteram os projetos
com mais chances de sucesso a uma primeira rodada de discusses. As ideias
que surgiram nesse primeiro estgio foram enviadas ao laboratrio de inovaes, onde duplas de funcionrios ajudavam umas s outras a melhorar
e a refinar as novas ideias. Os projetos aprovados passavam para outro estgio denominado laboratrio de ao. O objetivo era comear a redesenhar
um experimento que permitisse Shell explorar a ideia em um cenrio real,
porm de risco controlado. As perguntas tornavam-se cada vez mais precisas: de que tipo de suporte tcnico a ideia precisaria? De que modo a Shell
poderia construir um prottipo de baixo custo? A primeira etapa do projeto
recebeu um financiamento de 10 000 a 50 000 dlares. medida que a ideia
fosse progredindo, receberia mais fundos.
A virada de jogo comeou em uma diviso. Hoje, espalhou-se por toda a
empresa. Sempre que um possvel inovador pede ao grupo responsvel pelos
projetos de virada um montante inicial para o financiamento de sua ideia,
obtm da equipe a promessa de uma resposta em cinco dias. Talvez o mais
importante de tudo seja o fato de que a maior parte das ideias que surgem
no tem a ver com novos negcios, e sim com solues que permitem quebrar as regras existentes na empresa.

Revoluo/evoluo
Os CEOs comearo a se dar conta de que, sem inovao radical, o declnio
inevitvel. No difcil desanimar: as barreiras inovao esto por toda
parte. Contudo, o que me deixa esperanoso saber que h 150 anos no
existia a grande empresa como hoje a temos. A grande empresa industrial
produto da imaginao humana. Ns a inventamos. Por isso tambm podemos reinvent-la. No fao pouco do fato de que a grande empresa industrial a mais importante inveno humana dos ltimos 100 anos. Todavia, ao
construir essas empresas e colher os ganhos em eficincia que elas geram,
acabamos arrumando um fardo para ns mesmos.

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Atividades de aplicao
1. Escolha uma organizao qualquer e procure descrev-la de forma a
visualizar o seu todo, o que faz, quem so seus clientes, qual o seu
porte, funcionrios, tecnologia e outros.
2. Na organizao escolhida identifique seus limites e o ambiente que a
cerca.
3. Descreva os principais processos que executa.
4. Identifique os mecanismos de avaliao e realimentao (feedback)
utilizados.

Gabarito
1. Por exemplo: empresa XYZ, fabricante de sabo em p, com 110 funcionrios, sabo Limpa Bem, popular, produo de 1000 unidades/
hora, distribui no Nordeste do Brasil.
2. Limites: fornecedores de matrias-primas, embalagens, energia, distribuidores.
3. Os principais processos: aquisio, armazenagem de matrias-prima e
embalagens, transformao, secagem, embalagem, armazenamento,
preparo do pedido e expedio.
4. Controle de qualidade dos produtos que recebe, avaliao do produto
em processo, controle de qualidade do produto final, avaliao de 10
itens por lote.

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