En trimestre 2, se analizaron los datos de mercado, establecido su estrategia de comercializacin

inicial, y comenz a trabajar en los detalles tcticos de esa estrategia. En concreto, se abri la
oficina (s) de ventas y diseado nueva marca (s).
Ahora est en cuartos de 3. En este trimestre, que comenzar a comercializar la prueba. Pero
antes de que esto se puede hacer, usted debe decidir sobre las tcticas que quedan en su
estrategia de marketing.
Los detalles tcticos que deben completarse en el barrio 3 son los siguientes:
Contratar a un equipo de ventas
Abren nuevas oficinas de ventas para el trimestre 4 (opcional)
Establecer el precio de venta de cada marca
Disear un anuncio para cada marca
Programar los anuncios en los medios de comunicacin locales en cada ciudad con una
oficina de ventas
6. estudios de mercado de compra
1.
2.
3.
4.
5.

En el trimestre 4, recibir los resultados de su prueba de mercado trimestre 3. Mediante el

anlisis de los resultados de la prueba, usted ser capaz de revisar y ampliar su estrategia de
marketing y tcticas.

La rentabilidad divisin
1 trimestre

2 trimestre

Los ingresos

- Los descuentos

- Costo de los bienes vendidos

= Utilidad Bruta

Arrendamientos oficina de ventas

Gasto + Fuerza de Ventas

+ Marca Promociones

+ Programas Especiales

+ De creacin de anuncios / Revisin

+ Punto de gastos de compra de visualizacin

+ Gastos de publicidad

+ Ingeniera de Costos para las nuevas marcas

120.000

+ Investigacin del mercado

72.800

= gastos de explotacin

72.800

120.000

BENEFICIO BRUTO

GASTOS

La rentabilidad divisin
1 trimestre

2 trimestre

-72800

-120000

+ Otros Ingresos

- Otros gastos

- Los costos de investigacin y desarrollo

- Conjunto de los costes para las nuevas Oficinas de ventas

350.000

= Utilidad Neta de la Divisin

-72800

-470000

El beneficio neto acumulado de Divisin

-72800

-542800

Beneficio operativo

INGRESOS VARIOS Y GASTOS

Conjunto de los costes para las nuevas oficinas de ventas

Por segmentos de aplicaciones

Costcutte
r

Innovado
r

Mercede
s

caballo
de batalla

Viajero

Comunicaciones con otros equipos

112

121

121

121

123

presentaciones

103

109

89

108

132

Procesamiento de textos

125

99

105

127

122

Datos de gestin-cuentas, el
inventario

109

115

113

119

110

73

115

105

75

90

114

100

83

127

100

control de procesos de fabricacin

70

102

132

88

72

grficos tcnicos

71

126

120

73

63

diseo asistido por ordenador /

fabricacin

38

104

120

64

32

grficos de negocios

93

109

102

110

114

anlisis estadstico

59

124

111

91

68

diseo y gestin web

69

126

88

115

59

Diseo de ingeniera
Contabilidad, presupuestos

Prioridades del segmento:

VIAJERO
CABALLO
COSTCUTTER

Conclusiones:

Objetivos y Estrategia
segmentos objetivo

Costcutte
r
Innovado
r
Mercede
s
caballo
de
batalla
Viajero

3a prioridad
No es una prioridad
No es una prioridad

2a prioridad
1a prioridad

Estado de la misin

Tamao de mercado

centrarse en segmentos ms pequeos, de alto margen

centrarse en segmentos grandes y altamente competitivos

centrarse en los segmentos marginales que estn fuera de la corriente

principal

mercado geogrfico
centrarse en los mercados geogrficos ms pequeos y menos
costosos

se centran en grandes mercados geogrficos, aunque son ms caros

centrarse en los mercados geogrficos que estn en medio del coste

de tamao continuo /

centrarse en los mercados geogrficos que reduzcan al mnimo los

costos de distribucin

postura competitiva
construir una posicin en el mercado y defenderla

tomar la iniciativa y mantenerla

ser los primeros en el mercado

ser el lder en todas las cosas

ser un seguidor rpido, imitar los movimientos competitivos

inteligentes

atacar a la competencia en su propio terreno

eludir la competencia siempre que sea posible

gastar recursos que distraen la competicin

ignorar la competencia

Competencias distintivas
ser el proveedor de bajo precio en el mercado

ser el lder en el mercado

ser el lder del margen de beneficio

ser el lder en tecnologa

ser el proveedor de servicios de alta en el mercado

Preguntarse:
Tiene dinero la empresa? Est generando rentabilidad? ( se le puede pedir al
gerente dinero para cubrir la deuda, tener en cuenta que debe ser mayor a la
deuda para que se pueda tener el capital para generar rentabilidad.
Quin es mi principal mercado? Qu es lo que se vende?
Se puede tomar la decisin de cambiar los objetivos y sustentarlo porqu
Si no se ven datos, tenemos que invertir en investigacin de mercados

No se est invirtiendo en publicidad

Controlar los objetivos
Disear nuevas marcas y sustentar el porqu