Kelompok 1

Agung nugraha (1410536010)

Hilman baheira safwan (1410536010)

KEPUTUSAN OUTSOURCING
Kegiatan Outsourcase
Langkah pertama dalam mempersiapkan studi outsourcing adalah memahami rantai
nilai perusahaan Anda dan hubungan antara kegiatan pelayanan. Nilai ditambahkan pada
setiap tahap dimulai dengan konsep produk dan berakhir dengan layanan purna jual. Layanan
staf perusahaan seperti hukum dan akuntansi-memberikan dukungan sekunder yang
diperlukan untuk mempertahankan organisasi dan kegiatan rantai nilai utama. Kedua layanan
yang disediakan oleh staf perusahaan dan di dalam rantai nilai dapat memenuhi syarat untuk
outsourcing.
Setiap tahap pelayanan dapat dibagi lebih lanjut ke kegiatan subkomponen yang
diperlukannya. Distribusi, misalnya, dibagi menjadi empat kegiatan layanan tertentu.
Pemeliharaan armada, kegiatan tidak langsung yang mendukung layanan distribusi.
Beberapa kegiatan segera dieliminasi sebagai calon untuk outsourcing, baik karena
layanan tidak dapat diluar kontrak atau karena perusahaan harus mengontrol aktivitas untuk
mempertahankan posisi kompetitif. Misalnya, sebuah fasilitas penelitian teknologi tinggi
tidak akan mampu untuk melakukan outsourcing karena sifat pekerjaan sangat rahasia.
Demikian pula, Hewlett-Packard begitu hati-hati mengontrol perangkat lunak untuk printer
laser itu dengan Canon Inc dari Jepang, sehingga mencegah mitranya dari replikasi teknologi
laserjet untuk kepentingan sendiri.
Bagi mereka kegiatan yang memenuhi syarat untuk outsourcing, pertanyaan
strategis untuk bertanya adalah apakah perusahaan dapat melakukan kegiatan pelayanan pada
tingkat yang sebanding dengan organisasi terbaik di dunia. Pengukuran produktivitas harus
disusun untuk menangkap faktor-faktor penentu keberhasilan untuk kegiatan: ketersediaan,
ketepatan waktu, fleksibilitas, kualitas, dan pengurangan biaya. Langkah-langkah tersebut
kemudian mengacu terhadap resiko hasil perusahaan yang menawarkan layanan yang sama di
pasar.
Dengan demikian, kita mungkin menemukan bahwa perusahaan mengevaluasi
kegiatan perawatan armada membandingkan ukuran kinerja seperti yang tercantum dalam.
Jika kinerja perusahaan tidak berdiri untuk langkah-langkah eksternal, sebuah tekad harus

dibuat apakah perusahaan dapat mencapai tingkat pengiriman kelas dunia. Jika tidak mungkin
untuk mencapai standar brenchmarked kinerja, kegiatan harus outsourcing. Untuk
mengulangi, perusahaan harus berkonsentrasi hanya pada kegiatan inti yang meningkatkan
keuntungan pasar yang unik.
Penyelenggaraan Armada Outsourcing
Aktivitas pelayanan tersebut harus melewati beberapa rintangan, diantaranya:
Apakah mungkin untuk membeli layanan eksternal?
Apakah perusahaan butuh untuk mengontrol aktivitas-layanan sama halnya dengan
dokumen-dokumen rahasia atau teknologi kritis?
Yang paling penting, adalah perusahaan mampu memberikan layanan pada standar
kelas dunia kinerja.
Jika layanan ini bertahan, langkah berikutnya adalah untuk memutuskan apakah
layanan untuk outsourcing merupakan pusat kegiatan strategis inti perusahaan. Analisis biaya
memainkan peran penting dalam keputusan untuk "membuat" kegiatan layanan internal atau
untuk "membeli" dari sumber eksternal.
Menciptakan Kekayaan Pemegang Saham
Sedikit akan diperoleh dalam jangka panjang jika manajemen meraih penghematan
biaya jangka pendek sementara kehilangan fokus startegic yang lebih luas. Tidak seperti
asumsi tentang berbaliknya keputusan itu menggaris bawahi analisis make-buy konvensional,
analisis Outsourcing harus memperhitungkan efek jangka panjang.
Seperti setiap keputusan investasi jangka panjang, kriteria untuk penerimaan
bergeser dari perspektif pendapatan yang berusaha untuk mengoptimalkan kekayaan
stakeholder. Dengan demikian, dasar untuk analisis strategis outsourcing adalah penggunaan
arus kas diskonto untuk mengukur perubahan nilai perusahaan.
Salah satu hambatan adalah kesulitan untuk mengidentifikasi, memperkirakan, dan
mengukur efek atau hubungan. Mengikuti saran saya jalan keputusan, bagaimanapun,
menghindari

kebutuhan

untuk

mengukur

manfaat

potentisl

pasti

karena

proses

brenchmarking. Manajemen yakin bahwa kegiatan layanan tersebut akan dilakukan pada
standar kelas dunia jika itu dilakukan di rumah. Dengan menetapkan bahwa manfaat yang
sama akan diperoleh terlepas dari apakah suatu kegiatan dilakukan internal atau eksternal

untuk perusahaan, manajemen dapat mengabaikan perbedaan penciptaan nilai-setidaknya

untuk putaran pertama infestigation. Akibatnya, analisis outsourcing dapat fokus pada biaya
diferensial perbandingan mirip dengan yang disajikan sebelumnya untuk layanan perawatan
armada.
Masalah Strategis
Sebelum membuat keputusan akhir, namun, manajemen harus mempertimbangkan
kurangnya bukti nyata,

manfaat yang lebih pasti dan biaya yang dapat diperoleh dari

outsourcing global. Faktor-faktor kualitatif dapat membuktikan signifikan dan mungkin lebih
diutamakan daripada hasilnya disukai dalam analisis discount-cash-flows. Berikut ini adalah
salah satu pertimbangan strategis yang paling penting.

Pengawasan Teknis.
Dengan outsourcing kegiatan non kritis, perusahaan dapat memperoleh dengan
berbagi keahlian vendor dan skala ekonomi. Sebuah penyedia layanan kelas dunia
akan diharapkan untuk mempekerjakan inovasi terbaru dan sistem pengiriman
layanan yang tersedia. Biaya ini state-of-the-art proses maka dapat dibagi, sehingga
memberikan pelanggan dengan teknologi mereka dinyatakan mungkin belum mampu
membayar.

Flexibility.
Perusahaam yang melakukan outsourcing jasa memiliki keuntungan tidak terikat
untuk investasi masa lalu. Khususnya di industri yang cepat berubah, kelangsungan
hidup perusahaan tergantung pada yang mencapai yang terbaik dalam komponen dan
layanan yang diperlukan untuk bersaing. Jika vendor gagal mempertahankan
posisinya layanan supremasi, pembeli memiliki pilihan untuk mencari sumber
bersaing.

Kesempatan untuk coproduce inovasi.

Salah satu manfaat dari pengembangan koalisi dengan mitra eksternal adalah potensi
munculnya peluang inovatif. Misalnya, vendor dapat menemukan cara untuk
meningkatkan sifat kegiatan atau mekanisme pengiriman. Selain itu, berurusan
dengan vendor khusus dapat menciptakan peluang pasar baru atau usaha bermitra.
Biaya tidak berwujud tambahan juga mungkin diperkenalkan oleh

outsourcing. Salah satu biaya potensi terbesar adalah potensi kerugian yang diderita oleh
perusahaan yang menjadi terlalu bergantung pada mitra outsourcing. Kemungkinan yang

lebih ekstrim, sebuah perusahaan bisa menjadi begitu tergantung pada layanan vendor yang
kehilangan keunggulan kompetitif jika vendor menarik diri dari layanan atau memutuskan
untuk bersaing di pasar yang sama.
Pembentukan Aliansi
Memahami dampak biaya nilai tambah karena pengaturan outsourcing adalah,
bagaimanapun, diperlukan langkah pertama menuju pembuat keputusan strategis tersebut.
Manajer merangkul filosofi kompetensi inti melihat ke rantai nilai perusahaan untuk
menemukan di mana koalisi outsourcing akan menawarkan manfaat terbesar. Idealnya,
perusahaan akan memanfaatkan keahlian khusus sendiri dan kekuatan sementara membentuk
aliansi dengan perusahaan lain untuk memasuki kompetensi mereka yang unik.
Ini mungkin berarti mencari di luar perusahaan untuk kegiatan mendasar seperti
desain produk, pergudangan, riset pasar, distribusi, atau perbaikan purna jual dan layanan.
Hasil yang diinginkan adalah efek leveraging di mana perusahaan pada dasarnya perintah
jaringan kegiatan yang memanjang kompetensi inti sendiri menjadi keuntungan pasar yang
lebih berkelanjutan.
Kesimpulan:

Outsourcing merupakan penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjan kepada

perusahaan lainnya melalui perjanjian pemborongan pekerjaan atau penyediaan jasa pekerja
yang dibuat secara tertulis.
Fenomena outsourcing yang terjadi diIndonesia khususnya telah menjadi perdebatan
yang panjang bagi seluruh lapisan masyarakat. Lemahnya kekuatan hukum di Indonesia
merupakan salah satu faktor penyebab hal ini terjadi, banyak sekali praktik-praktik bisnis di
Indonesia yang tidak sesuai dengan koridor hukum. Terlalu banyak permasalahan mengenai
ketenagakerjaan, terutama jika berbicara mengenai eksplotasi dan deception terhadap tenaga
kerja