Gestin de Empresas

Docente: Andrs Oyarzn Cristi

Ver: 2016

Captulo I:
El proceso de Direccin
Estratgica

HISTORIA DE ESTRATEGIA EN LA ORGANIZACIN

Qu es estrategia?
1) Arte de dirigir las operaciones militares (RAE, 2016)
2) En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran
una decisin ptima en cada momento (RAE, 2016)
3) Estrategia es que har distinta a una organizacin en particular
brindando una ventaja competitiva. Bsicamente, la competencia es
destructiva cuando las compaas estn compitiendo en lo mismo;
eso obliga a la competencia a gravitar en el precio.
Estrategia es encontrar una forma distinta de competir creando un
valor distinto para el consumidor, permitiendo a la compaa
prosperar y lograr rentabilidad (Porter, 2012)
3

HISTORIA DE ESTRATEGIA EN LA ORGANIZACIN

MICHAEL PORTER
(1947 actualidad)
Acadmico de la Escuela de Negocios de Harvard (HBS)
Dirige el Institute for Strategy and Competitiveness de la HBS
Aporte en la gestin de empresas mediante herramientas de anlisis
organizacional. Algunos de sus aportes:
Anlisis de las 5 fuerzas de Porter
Cadena de Valor
Estrategias Competitivas

MODELOS DE GESTIN DE EMPRESAS

Modelo DELTA (Hax & Wilde, 2001)
Modelo de gestin de empresas (Hax & Majluf, 1993)
Modelo Integral (Fred, 2003)
Modelo Resource based view of the firm (Wernerfelt , 1984)
Modelo de Direccin Estratgica (Martnez, 2009)

MODELO DELTA (Hax & Wilde, 2001)

(Armas segn Hax & Wilde, 2009)

MODELO DELTA (Hax & Wilde, 2001)

(Armas segn Hax & Wilde, 2009)

(Armas segn Hax & Wilde, 2009)

MODELO DE GESTIN (HAX & MAJLUF, 1993)

CICLO DE PLANIFICACIN

Niveles
jerrquicos de
Planificacin

Condicionantes
Estructurales

CORPORATIVO

DE NEGOCIOS

FUNCIONAL

Formulacin de
la estrategia
2

Programacin
Estratgica

6
4

9
7

Presupuesto
Estratgico y
Operacional
12
10

11

Un proceso de planificacin estratgico formal, segn Hax y Majluf:

1. A) Visin de la firma, filosofa de la empresa
B) Infraestructura de gestin, cultura de la empresa
2. Postura estratgica y guas de planificacin, directrices estratgicas
3. La misin del negocio; formas de competir e identificacin de segmentos de
producto-mercado
4. Formulacin de estrategia de negocios y programas generales de accin
5. Formulacin de estrategia funcional; programas generales de accin
6. Consolidacin de estrategias funcionales y de negocios
7. Definicin y evaluacin de programas especficos de accin a nivel de negocios
8. Definicin y evaluacin de programas especficos a nivel funcional
9. Asignacin de recursos y definicin de medidas de desempeo para el control
de gestin
10. Preparacin del presupuesto a nivel de negocios
11. Preparacin del presupuesto a nivel funcional
12. Consolidacin del presupuesto y aprobacin de fondos operacionales y
estratgicos
10

MODELO INTEGRAL DE FRED (2003)

(Fuentes & Luna segn Fred, 2011)

11

MODELO Resource based view of the firm

(Wernerfelt, 1984)
Premisa 1:
Heterogeneidad de los recursos: Implica que para un negocio
determinado, algunas empresas son ms capaces que otras en sus
acciones de negocios.
Premisa 2:
Inmovilidad de los recursos: Algunos de los recursos y las
capacidades que hacen diferentes a las empresas, tienen ventajas
temporales, es decir, llevan ya algn tiempo de existir.

12

MODELO Resource based view of the firm

(Wernerfelt, 1984)

13

MODELO Resource based view of the firm

(Wernerfelt, 1984)
1. Identificar las fortalezas y debilidades desde el punto de vista de
los recursos y compararlos con los competidores.
2. Determinar las capacidades de la firma. Qu es lo que puede
hacer mejor que sus competidores?
3. Determinar qu recursos y capacidades pueden generar una
ventaja competitiva
4. Localizar una industria atractiva

5. Seleccionar estrategias que exploten los recursos y las

capacidades relativas a las oportunidades del entorno
14

MODELO Resource based view of the firm

Mtodo VRIO
VALOR

Permite a la firma explotar oportunidades o

neutralizar amenazas del entorno externo.

RAREZA

Si es adquirido por pocos de los competidores

actuales o futuros

IMITACIN

Cuando otras firmas no pueden adquirirlos o bien

es muy costoso obtenerlos.

ORGANIZACIN

La firma debe de estar muy bien organizada para

obtener todos los beneficios de los recursos y las
capacidades para realizar su ventaja competitiva.

 Los imperios del futuro

son los imperios de la
mente
Winston Churchill
Winston Churchill.
Es considerado uno de los grandes lderes de tiempos de guerra y fue Primer Ministro del Reino Unido en dos
perodos (1940-45 y 1951-55). Notable estadista y orador, Churchill fue tambin oficial del Ejrcito Britnico,
historiador, escritor y artista. Hasta la fecha es el nico Primer Ministro Britnico que ha sido galardonado con
el Premio Nobel de Literatura, y fue nombrado ciudadano honorario de los Estados Unidos de Amrica.
16

Modelo Direccin
Estratgica
(Martnez, 2009)
17

PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA

Planificacin estratgica

Establecimiento
de la filosofa
organizativa

Cultura
organizacional

Anlisis y previsin
del entorno

Cultura organizativa
Establecimiento de
objetivos a largo y
corto plazo

Anlisis
competitivo
Definicin de
la misin de la
organizacin

Cultura
organizacional

Seleccin de la estrategia

Anlisis interno de
la organizacin

Identificacin de
alternativas
estratgicas

Evaluacin y
seleccin de la
estrategia

Proceso de
establecimiento de
objetivos

Feedback

Equiparamiento entre
la estrategia y la
estructura organizativa

Estrategias funcionales,
presupuestos,
liderazgo y motivacin

Sistema de
control
estratgico

Cultura organizativa

Feedback
Profesor: Alberto Martnez Quezada

Feedback
Implementacin de la estrategia
18

Toma de decisiones acerca del futuro de una organizacin, y la direccin e implementacin

de esas decisiones.

Venta de acciones

Empresa

Sistema Formal de DE
Sistema Informal de DE

.
.
.

Valor de accin

Beneficios por accin

Retorno de capital

(Planificacin Emergente)

19

a) Planificacin Estratgica
1.- Definir la Filosofa y la misin de la Empresa o UN
2.- Establecer Objetivos a CP y LP ==> Lograr la misin
3.- Formular diversas estrategias y elegir ==> lograr objetivos
b) Implementacin Estratgica

1.- Desarrollar una estructura organizativa ==> Conseguir la Estrategia

2.- Asegurara que las actividades se cumplan con efectividad ==>Estrategia
3.- Controlar la eficacia de la Estrategia ==> Objetivos

20

Proveedores

En ella, los promotores o la alta direccin vuelcan:

Su sistema de valores y creencias
La forma de conduccin

Clientes

Accionistas

Actuacin frente a:

Empleados

Gua de conducta

Contribucin a crear cultura corporativa

Sociedad
Gobierno

Pblico en General

21

Creencia de que se est haciendo lo mejor.

Creencia en la importancia de ser detallista en la ejecucin del trabajo, y en el valor del
trabajo bien hecho.
Creencia en la importancia de las personas como individuos.
Creencia en que se da una superior calidad y servicio.
Creencia en que la mayora de los miembros de una organizacin tienen que ser
innovadores, y la conclusin de esto es que hay que tener fuerza de voluntad ante los
fracasos.
Creencia en la importancia del informalismo para establecer una buena comunicacin
(Ej: Consalud).

Creencia en la importancia del reconocimiento del crecimiento y provecho econmicos.

PROPORCIONA EL SISTEMA GENERAL PARA EL ESTABLECIMIENTO DE POLTICAS
ORGANIZATIVAS

GUIAS DE ACCION PARA LOS EMPLEADOS

22

Define las actividades de negocios, presentes y futuras (3 a 5 aos) de la empresa, incluye

descripcin de productos, mercados y alcance geogrfico. Es un paso esencial para que
todas las actividades encajen adecuadamente.

OBJETIVOS CLAROS Y
ESTRATGICOS
DEFINICION CLARA DE CLIENTE

Quin es el cliente (Identificacin del grupo de clientes)?.

Dnde se localiza?.
Cmo compra?.
Cmo se puede acceder a l?.
Qu compra el cliente?.

Qu es aquello que el cliente considera valioso (qu es lo que busca en el producto

cuando lo compra)?.
23

Cules son las tendencias y el potencial mercado?.

Qu cambios pueden producirse en la estructura del mercado como consecuencia
del desarrollo econmico, cambios en los estilos, o movimientos de la competencia?.
Qu innovaciones pueden alterar los hbitos de compra de los clientes?.

Qu necesidades tienen habitualmente los clientes que no estn convenientemente

cubiertas por productos o servicios?.

Est la empresa en el negocio correcto, o debe cambiar de negocio?

Ejemplo: Coca - Cola Company
Ice Company

Ejercicio: Misin
Individual

24

Es la forma peculiar en que la Organizacin se propone hacer realidad la Visin. Es un

conjunto de actuaciones imbuidas de una cultura y valores propios fuertes. Contiene
objetivos ambiciosos en lnea con la Visin de futuro.

Declaracin de los mbitos actuales de producto, mercado y cobertura geogrfica y de los

cambios esperados a futuro; as como de las competencias singulares que la organizacin
debe desarrollar para lograr una ventaja sustentable en el largo plazo.

Es una declaracin de los negocios actuales y aquellos esperados a futuro y una definicin
del modo de lograr liderazgo competitivo. Los mbitos del negocio se expresan como una
descripcin amplia de productos, mercados y cobertura geogrfica del negocio hoy en da,
y dentro de un horizonte de tiempo razonablemente corto, comnmente de tres a cinco
aos. En el caso de algunos negocios se agrega la tecnologa como otra dimensin de su
mbito.

25

La visin de la empresa es una declaracin permanente cuya finalidad es la de comunicar

la naturaleza de la existencia de la organizacin en trminos de propsito corporativo,
mbito de negocios y liderazgo competitivo; proveer el marco conceptual que regula las
relaciones entre la firma y sus audiencias o grupos de inters primarios; y declarar los
objetivos amplios del desempeo de la firma. Se describe en trminos de la misin de la
firma, su segmentacin de negocios, estrategia horizontal, integracin vertical, filosofa
corporativa y otros problemas estratgicos especiales cualesquiera que sean
considerados como crticos.
Es el enfoque de futuro que se desea para la Organizacin. Viene a ser un planteamiento
ideal, de cmo se concibe o se espera que sea la organizacin en un plazo de cinco o diez
aos. Ha de ser ideal, pero creble, posible. El nivel de verosimilitud, al mismo tiempo que
de excelencia, ayudar a que los que definen la Visin "se lo crean", hablen de ello con
entusiasmo y contagien a los dems tanto la ilusin como la credibilidad.

"Una Visin de futuro sin accin es simplemente un sueo. Accin sin Visin de futuro
carece de sentido. Una visin de futuro puesta en prctica puede cambiar el mundo"
Joel A. Barker
26

Visin: Se pueden considerar los objetivos de largo plazo. Es la idealizacin del futuro
de la empresa.
Ejemplo: Ser la empresa de comunicaciones ms grande del mundo en el ao 2015...
Misin: Se puede definir como la gua de navegacin, los principios y los mecanismos
que se utilizarn para cumplir con los objetivos.
Ejemplo: Mediante estrategias mixtas de crecimiento en lo humano, tcnico y
organizacional, crecer sostenidamente para el bien de todos los implicados en la
operacin de la firma...
Objetivos: Son las metas individuales que se fijan para el desarrollo de la empresa
(Segn la empresa pueden ser de largo, mediano y corto plazo), deben ser medibles y
tener un plazo de concrecin.
Ejemplo Objetivos corto plazo: mejorar la entrega de mercancias, a nuestros
compradores, pasando de 120 horas a 96 en un plazo no mayor a tres meses...

27

La misin, visin y los objetivos empresariales son la base del plan estratgico, se puede
afirmar que las compaas ms exitosas, son las que definen ms adecuadamente su
visin, misin y objetivos, cuando se determinan claramente las polticas de la empresa y se
mantienen los valores fundamentales, generalmente las empresas son ms exitosas.
Las compaas verdaderamente grandiosas entienden la diferencia entre lo que nunca
debera cambiar y lo que debe estar abierto al cambio, entre lo que es genuinamente
sagrado y lo que no lo es.

28

Consideraciones
sobre Stakeholders

Nuestra Actividad
Objeto de Nuestra
Existencia

Aspectos
filosficos

MISIN

Qu distingue a
nuestra empresa

Intereses
Econmicos
Principales clientes
Cambios ms
relevantes

Productos,
Canales Distribucin
Segmentos,
Misin de la Empresa: Guin
29Bsico
(Below, Morrisey y Acomb, 1987)

1.
2.
3.

4.
5.

Cul debera ser nuestra actividad?

Cul es el objeto de nuestra existencia
(objetivo bsico)?
Qu tiene de distintiva nuestra empresa?
Servicios o productos patentados
Concentracin/diversidad de productos o
servicios
Concentracin /dispersin geogrfica.
Tipos de mercados o clientes.
Capacidades o procesos nicos.
Personas fsicas o grupos de trabajo.
Mtodos de venta o distribucin.
Tipos de servicios o garantas.
Decretos legislativos.
Operaciones de franquicia.
Quines son nuestros principales clientes,
compradores o usuarios?
Cules son, en el presente o en el futuro,
nuestros principales: productos o servicios;
segmentos del mercado; canales de
distribucin?

Misin de la Empresa: Guin Bsico

(Below, Morrisey y Acomb, 1987)

6.
7.

8.
9.

10.

Cambios ms relevantes cinco ltimos aos

en nuestra empresa?
Diferencias futuras -3 a 5 aos- en nuestras
actividades?
Cules son nuestros principales intereses
econmicos y cmo se medirn?
Qu cuestiones filosficas son importantes
para la empresa y su futuro?:
imagen de la empresa
productividad
liderazgo en la industria, profesin o comunidad
impacto ambiental
enfoque de la administracin
calidad para la innovacin o los riesgos.
Qu consideraciones se tienen respecto a los
stakeholders?
Propietarios/accionistas
Inversionistas
Consejo de administracin
Organizacin matriz
Instituciones pblicas
Empleados
Clientes
Proveedores
Pblico en General.

30

LP: Especifican los resultados que se desean para lograr la misin de la empresa (>1)
CP: Acciones concretas, para conseguir los objetivos a LP.
Los objetivos se pueden clasificar:
Rentabilidad

Servicio al cliente, consumidor u otros

Necesidades de los empleados y buen hacer

Responsabilidad social
Se determinan por la interaccin de los siguientes factores

1.- La condicin actual de la Empresa se determina mediante un anlisis interno

2.- El entorno externo se determina por una anlisis competitivo y del entorno y su
previsin

3.- La cultura corporativa

31

Del griego Strategos: General (militar)

El arte y la ciencia de la direccin de las fuerzas militares
Los pasos que una empresa debe dar para alcanzar sus objetivos y su visin

32

PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA

Planificacin estratgica

Establecimiento
de la filosofa
organizativa

Cultura
organizacional

Anlisis y previsin
del entorno

Cultura organizativa
Establecimiento de
objetivos a largo y
corto plazo

Anlisis
competitivo
Definicin de
la misin de la
organizacin

Cultura
organizacional

Seleccin de la estrategia

Anlisis interno de
la organizacin

Identificacin de
alternativas
estratgicas

Evaluacin y
seleccin de la
estrategia

Proceso de
establecimiento de
objetivos

Feedback

Equiparamiento entre
la estrategia y la
estructura organizativa

Estrategias funcionales,
presupuestos,
liderazgo y motivacin

Sistema de
control
estratgico

Cultura organizativa

Feedback
Profesor: Alberto Martnez Quezada

Feedback
Implementacin de la estrategia
33

Es una Unidad Operativa dentro de la organizacin, que vende diversas clases de

productos o servicios para un grupo Identificable de clientes.
Debe servir para un mercado exterior a la empresa antes que para uno interior.

Debe tener un claro nmero de competidores externos que intentan igualarnos o

superarnos.
Debe tener control sobre su propio destino.

Su accin debe ser medible en trminos de prdidas y Ganancias.

Cada UEN da forma a su propio proceso de D.E.

34

Funcin y responsabilidad de los directivos de todos los niveles de la organizacin, pero la

responsabilidad final corresponde a la alta direccin.
CICLO DE ACONTECIMIENTOS
La alta direccin determina la filosofa, misin, objetivos y estrategia corporativa, as
como las guas de accin para cada uno de los negocios o UEN.
Cada Unidad de negocio o UEN entonces realiza su propia planificacin estratgica.
Si la organizacin tiene un departamento de planificacin formal, su funcin es asistir a
las unidades de negocios o UEN en su plan estratgico, o proporcionar toda aquella
informacin que las Unidades puedan necesitar.
Entonces, la alta direccin revisa y aprueba el plan estratgico de cada Unidad.
Cada Unidad se mueve entonces para desarrollar un plan para cada una de sus reas
funcionales (Marketing, Produccin, Finanzas, I+D)
Despus del desarrollo de planes estratgicos para cada una de las reas funcionales de
las unidades de negocios o UEN, se realizan los presupuestos.
POR LO TANTO, VIRTUALMETE TODOS LOS NIVELES DE LA DIRECCIN LLEGAN A
ESTAR IMPLICADOS EN EL PROCESO DE D.E.
35

Anexo 1:
Stakeholders y KPI
36

Stakeholders
Stakeholder : literalmente, es un depositario de una apuesta.
Es cualquier individuo o grupo que pueda afectar o verse afectado por el
logro de los objetivos de una empresa.
(Introduccin a la Administracin de Empresas, Alvaro Cuervo Garca, 2004)

37

Qu son los Stakeholders?

Accionistas

Comunidad

Clientes

Proveedores

Colaboradores

38

Accionistas

Proveedores

Empresa

CLIENTES
Internos y Externos

Sociedad

Sugerencia:
Control de mbitos a
travs de indicadores
39

Qu es KPI?
Indicadores clave de rendimiento, del ingls Key Performance
Indicators (KPI), miden el nivel del desempeo de un proceso, enfocndose
en el cmo e indicando como de buenos son los procesos, de forma que
se pueda alcanzar el objetivo fijado.
http://es.wikipedia.org/wiki/KPI

40

Anlisis interno,
externo y del entorno

41

Para eso:
1.- Dnde estamos?
2.- Que queremos ser (Objetivos)?
3.- Cmo vamos a hacer para llegar a ser lo que queremos ser?

42

Qu fortalezas y debilidades surgen de un anlisis de tendencias en los estado

financieros, como ratio de ventas beneficios; ratio de rentabilidad sobre los activos
tangibles; ratio de beneficio sobre capital invertido; beneficios por accin; ratio de
liquidez; ratio del test cido; tasa de retorno; cash-flow; y estructura de capitalizacin?

Qu indican las tendencias en esos estados financieros sobre la posicin

financiera de la organizacin?

Qu porcentaje de beneficios proviene de ah?

Existe un programa de retorno al capital inicial?

Entiende la directiva el concepto de costo de capital?

Tiene la directiva balances e informes proyectados operativos para el futuro?

Existe un sistema de gestin de caja?

Son apropiados los gastos de capital para las necesidades operativas futuras?

Tiene la directiva el respeto de la comunidad financiera?

Es la directiva comprensiva y agresiva en materia de impuestos?

43

Qu tipo de estructura organizativa existe actualmente?

Existe un manual formal de organizacin?

Estn la autoridad y responsabilidades claramente establecidas?

Son los planes y controles de cada unidad estructural adecuados, inadecuados, o

superdesarrollados?

Existe el hbito en toda la organizacin (desde la cpula), de reducir los eventos

incontrolados, e implantar mayor calidad?

Trabajan todas las unidades de la organizacin para lograr los objetivos de la

organizacin?

44

Qu persona o grupo de personas forman la alta direccin?

Es la actual alta direccin la responsable de los beneficios o prdidas de los ltimos cinco
aos?

Qu estilo de direccin, utiliza la alta directiva (Ej. autocrtica o participativa)?

Qu influencia o control posee el grupo de directivos?

Qu capacidades tiene el grupo de directivos?

Cul es el sistema de valores predominante en la alta direccin?

Cul es la edad media de la alta direccin, y cunto se espera que permanezcan en la

organizacin?

Qu calidad tiene la directiva media y el personal supervisor en trminos de

planificacin y control del trabajo, en tomar en consideracin los horarios de reuniones, en
reducir costos, e implantar calidad?

45

Cules son las habilidades de la fuerza de trabajo?

Son adecuadas esas habilidades para las necesidades presentes y futuras?

Cul es la actitud general y el nivel de motivacin de los empleados?

Tiene la organizacin trabajadores suficientemente hbiles para cubrir sus necesidades?

Cul es la poltica de salarios de la organizacin (Ej. estn pagando el mximo dentro de

su sector industrial)?

46

Cules son las fortalezas y debilidades de los productos o servicios de la organizacin: problemas de
diseo, problemas de calidad, problemas de envo?

Cul es la poltica de precios de la organizacin: lder en precios o seguidor de precios?

Tiene la organizacin alguna patente que le proporcione una ventaja competitiva? cundo expira esta
patente?

Qu parte del mercado tienen los productos o servicio de la organizacin? Cul es la firma con mayor
parte de mercado?

Esta parte del mercado, est concentrada en unos pocos clientes, o est ms diversificada?

Cmo perciben los clientes actuales y los futuros, los productos o servicios de la organizacin?

Hay varias lneas de productos compatibles, en los que se refiere al marketing, ingeniera y manufactura?

Est el mercado concentrndose o expandindose, y en qu medida?

Qu tendencia tiene la organizacin hacia su cuota de participacin en el mercado?

Cul es el ciclo de vida medio de los productos o servicios de la organizacin?

Son vulnerables los productos o servicios de la organizacin con respecto a los cambios en el ciclo de
negocios?

Existe una fuerza efectiva de trabajo en las reas de investigacin de marketing, I + D, y ventas, para
47
lograr el desarrollo de nuevos productos o servicios?

Cul es la naturaleza de las fbricas y del proceso de produccin? Son apropiados al

entorno competitivo actual?

Son eficientes las fbricas y los departamentos de produccin de la organizacin?

Existen capacidades de sobra?

Existe nimo de expansin?

Son las fbricas y equipos modernos, o son obsoletos?

48

Qu canales de distribucin se usan?

Qu parte del total del trabajo de marketing est cubierto (investigacin, ventas,
servicios, publicidad, promocin)?

Est igualada la capacidad, con la naturaleza y diversidad de las lnea de productos de la

organizacin?

Existe la capacidad de explotar nuevos productos o de descubrir nuevos mercados?

Es capaz la investigacin de mercados de dotar a la organizacin con nuevas acciones

orientadas a conservar clientes?

49

Cul es la naturaleza y profundidad de la capacidad de I+D+I?

Cul ha sido el retorno al capital inicial despus de los esfuerzos del Departamento I+D+I?

Ha producido el Departamento I+D+I nuevos productos significativos?

Cul es la naturaleza y profundidad de la capacidad de la ingeniera?

Se han creado programas en I+D+I y en Ingeniera para la creacin de nuevos productos ?

50

2. EXAMEN DEL ENTORNO

Estado general de la economa: Depresin, recesin, reconversin, prosperidad, intereses,
desempleo, consumo, inflacin, PNB.
Inversiones, empleo, precios.
Cuando son multinacionales: Tarifas aduaneras, pago transacciones internacionales,
control gubernamental sobre beneficios e impuestos, cambios de moneda, alianzas de
cooperacin entre pases (Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo OPEP,
Unin Europea UE, Organizacin para la Unidad Africana OUA, Asociacin Industrial
Latinomericana AILA).

51

 La tecnologa es la aplicacin sistemtica de conocimientos cientficos para propsitos

prcticos e incluye nuevas ideas, inversiones, tcnicas y materiales (no slo automatizacin).

Pueden alterar la DDA de los productos o servicios.

Pueden provocar que un producto o servicio sea obsoleto o caro. (pelculas)

52

Leyes y normas que influyen en:

Los salarios, compensaciones econmicas (horas y condiciones de trabajo).
Prcticas de publicidad y propaganda, precios, fusiones y adquisiciones.
Impuestos que influyen la estrategia financiera y decisiones de inversin.

Prestamos y subsidios gubernamentales.

Recortar la influencia de la competencia de productos extranjeros.
Regulaciones medioambientales.

ONG, Organizaciones de consumidores, medioambientalistas, tnicas, etc.

Multinacionales: riesgos polticos e inestabilidad en otros pases.

53

 Valores, actitudes y caractersticas demogrficas de los clientes y empleados en una

organizacin

DDA de productos y servicios y alterar las decisiones estratgicas

Composicin de las fuerzas de trabajo (Ej: concepto de familia tradicional).
Equilibrio entre trabajo y ocio.
Responsabilidad Social Empresarial

54

1.- La Alta Gerencia tiene como responsabilidad guiar el rumbo de la organizacin, sin
embargo no tiene profundidad en sus conocimientos. Debe existir un informante clave que
apoye la toma de decisiones.
2.- Establecer redes de contacto con agentes claves. Por ejemplo: gobierno; medios de
comunicacin; competencia; organismos gubernamentales que afecten directa o
indirectamente el negocio.
3.- Formar mesas de trabajo que se renan peridicamente para analizar informacin
relevante, o establecer plan de accin ante hallazgos importantes del entorno.

55

3. PREVISIONES DEL ENTORNO

3.1 TECNICA DELPHI
3.2 BRAINSTORMING

3.3 GUIONES
3.4 ANALISIS DEL IMPACTO-TENDENCIA
3.5 PREVISIONES ECONOMETRICAS

56

4. ANLISIS COMPETITIVO
LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER
Amenaza de
nuevos entrantes

Poder de
negociacin de
los proveedores

Rivalidad entre
los competidores
existentes

Poder de
negociacin de
los clientes

Amenaza de
productos
sustitutos
57

1.

Numero de competidores con recursos y capacidades similares

2.

Tasa de crecimiento del sector industrial

3.

No hay diferenciacin de productos/servicios, o hay costos cambiantes.

4.

Magnitud de los costos fijos o los productos son perecederos

5.

Barreras de salida

6.

Si los rivales tienen diferentes estrategias, orgenes y cultura

58

4.1. MANIOBRALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES

Caractersticas de la competencia: tamao, distribucin del mercado,
capacidad de produccin, entre otros.
La industria se encuentra en etapa de crecimiento?
Lealtad del producto, servicio o de la marca

Cmo son las barreras de salida?

59

1.

Economas de escala

2.

Diferenciacin de productos o lealtad de la marca

3.

Requerimientos del capital

4.

Ventajas de costos independientemente del tamao

5.

Acceso a los canales de distribucin

6.

Poltica Gubernamental

60

4.2. AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

Cmo son las economas de escala en la industria?
Lealtad de la marca o a la empresa

Es fcil acceder a los canales de distribucin?

Polticas gubernamentales; polticas externas o marco legal general
Cmo son las barreras de entrada?

61

4.2.1. BARRERAS DE ENTRADA

Economas de escala
Diferenciacin del Producto
Inversiones de Capital
Desventaja en costos independiente de la escala
Acceso a los canales de distribucin
Poltica Gubernamental

Es alta la barrera de entrada de un

mall?

62

1.

Est dominado por una pocas compaas y estn ms concentrados que la industria a la que
venden.

2.

Costos de cambio de proveedores

3.

Su producto es nico, diferenciado o ha construido costos cambiantes

4.

Amenaza real de integracin hacia delante de los proveedores

5.

Que la Organizacin pueda integrarse hacia atrs

6.

La industria es un cliente importante para los proveedores

63

4.3. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Existen pocos proveedores de las materias primas?
Costos asociados a cambiar de proveedor

Los proveedores pueden realizar una integracin hacia adelante?

Mi organizacin puede ser capaz de abastecer su propias
necesidades? (integracin hacia atrs)

El proveedor de sistema operativos ahora es propietario de la

compaa Nokia.

64

1.

Est concentrado y compra en grandes volmenes

2.

Grado de estandarizacin del producto (o indiferenciados)

3.

Los productos que adquieren forman un componente de sus productos y representan una
fraccin significante de sus costos.

4.

Tiene bajos beneficios

5.

Los productos son importantes para la calidad del producto o servicio de los consumidores

6.

Los productos Economizan el dinero de los consumidores

7.

Los consumidores plantean una amenaza de integracin hacia atrs al realizar productos
industriales

65

4.4. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CONSUMIDORES

Estn concentrados los consumidores?
Caractersticas de los clientes: compras al por mayor, compras al por
menor, periodicidad, otros.
Los clientes pueden realizar una integracin hacia atrs?

Importancia del producto en el presupuesto del cliente

66

1.

Productos sustitutos que tienen tendencia a un rendimiento por debajo de los precios de
mercado

2.

Productos sustitutos que que son producidos por industrias con grandes beneficios

67

4.5. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Existe algn producto sustituto?
Es importante analizar si el mercado investiga o trabaja en la creacin
de un producto que sustituya el que se comercializa. Puede que hoy
no exista nada igual, pero en el futuro puede tener un reemplazo.

68

Favorable
1.

2.

3.

MANIOBRABILIDAD
DE
LA
POSICION
ENTRE
LOS
COMPETIDORES ACTUALES
1.1. Numero de competidores con recursos y capacidades similares
1.2. Tasa de crecimiento del sector industrial
1.3. Magnitud de los costos fijos o costos de almacenamiento
1.4. Diferenciacin del producto o lealtad de marca
1.5. Barreras de salida
1.6. Si los rivales tienen diferentes estrategias, orgenes y cultura
AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
2.1.

Economas de escala

2.2.
2.3.
2.4.

Diferenciacin de productos o lealtad de la marca

Requerimientos del capital
Ventajas de costos independientemente del tamao

2.5.

Acceso a los canales de distribucin

2.6. Poltica Gubernamental

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
3.1.

4.

5.

Pocos
Rpido
Chica
Alta
Bajas
Pocos

Desfavorable

X
X
X
X
X
X

Muchos
Lenta
Grande
Baja
Altos
Muchos

X
Grande
s
Alta
Altos
Importa
nte
Restrin
gido
Influye

Pequeas

Baja
Bajos
No
Importante
amplio

X
X
X

No influye
X

Est dominado por una pocas compaas y estn ms

concentrados que la industria a la que venden.
3.2. Costos de cambio de proveedores
3.3. Amenaza real de integracin hacia delante de los proveedores
3.4. Que la Organizacin pueda integrarse hacia atrs
3.5. La industria es un cliente importante para los proveedores
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES

Muchos

4.1.
4.2.
4.3.

Est concentrado y compra en grandes volmenes

Grado de estandarizacin del producto.
Los productos que adquieren forman un componente de sus
productos y representan una fraccin significante de sus
costos.
4.4. Tiene
bajos beneficios
Los beneficios
del producto o servicios ofrecido son
4.5. Los productos son importantes en su calidad de producto o
servicio de los consumidores
4.6. Los productos Economizan el dinero de los consumidores
4.7. Los consumidores plantean una amenaza de integracin hacia
atrs al realizar productos industriales
AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTIVOS

No
Bajo
No

5.1.

No

Existen productos sustitutos

Neutro
X

Bajos
Baja
Alta
Mucho

Pocos

X
X

Altos
Alta
Baja
Poco

X
X

X
X
X
X

Alta
Mucha
S
No

X
X
X

S
Alto
S

Bajo
Poca
No
S

X
X
X

69

Actividades de Apoyo
Actividades
Primarias

Infraestructura de la Organizacin

Gestin de Recursos Humanos

Desarrollo Tecnolgico

Adquisiciones

Logstica
de
entrada

Operaciones

Logstica
de salida

Marketing
y ventas

Servicios
post
venta

Describe las actividades que dan VALOR a una Unidad de Negocio, es decir , para
determinar las fuentes de VENTAJA COMPETITIVA (costos diferenciacin).
Actividades Primarias: Estn directamente relacionadas con la creacin o distribucin de un
producto o servicio.
Actividades de Apoyo: Ayudan a mejorar la efectividad o eficiencia de las actividades
70
primarias.

Cules han sido los mayores objetivos en los pasados cinco aos?

Se han alcanzado esos objetivos?

Qu estrategias se han empleado?

Han tenido existo esas estrategias?

De todos los factores estudiados cul ha tenido, si lo ha habido, una importancia decisiva
para la organizacin?

Qu factores tienen mayor importancia, en el sentido de que estos dominen a otros

factores?

71

FODA Sistmico

72

1. Paso: Definicion del objetivo de la empresa

Definir el objetivo, la mision, la vision o el cambio previsto de la empresa,
p.ej. "aumento de las ventas" o "mas estabilidad de los puestos de
trabajo.
2. Paso: FODA
Consiste en 4 areas que representan Fortalezas (internas),
Oportunidades (externas), Debilidades (internas), Amenazas
(externas).
En un proceso de reflexion y discusion se identifican los
factores importantes en estas areas con respecto al objetivo de
la empresa. Las 4 areas representan tambien recomendaciones
generales para la estrategia de consultoria: Usar las fortalezas,
aprovechar las oportunidades, reducir las debilidades y luchar
contra las amenazas.
73

3. Paso: Reduccion y Seleccion

Reducir el numero de los factores a 8 o 10, seleccionando los factores mas
importantes.
4. Paso: Neutralizar
Como precondicion para un diagnostico sistemico de la empresa hay que
"neutralizar" primero los factores seleccionados, eliminando toda
valorizacion, positiva o negativa. Ejemplos:
"Ubicacion favorable o "Ubicacion"
"Competencia agresiva o "Comportamiento de la competencia"
"Personal motivado o "Motivacion del Personal
74

5. Paso: Matriz de Influencias

75

5. Paso: Matriz de Influencias

Con esta Matriz se valora la capacidad de influencia de cada factor
sobre los demas. El primer panorama estatico del sistema que
obtuvimos del FODA, ahora con la Matriz se hace dinamico, la foto
se convierte en una pelicula.
Los factores de influencia ya "neutralizados" se registraran en la
Matriz. Cada factor corresponde a una letra (puede utilizarse
tambien numeros). La secuencia no es importante.
El moderador y los demas integrantes del grupo de trabajo se
plantean siempre las mismas preguntas: - Existe una influencia
directa del factor A en el factor B ?
Si la respuesta es "No", registre un "0" en el campo
correspondiente.
Si es "Si" , pase a la pregunta siguiente:
- Es esta influencia mas bien intensa, media o debil ?
Registre 3, 2 o 1 en el campo correspondiente, respectivamente.
La influencia de un factor en si mismo no se investigara.
Para el analisis de la influencia partimos siempre del estado
actual, no de una situacion futura, deseada o imaginaria.
- La Suma activa (SA): Indica la intensidad de la influencia del
factor en el sistema global en relacion a los otros.
- La Suma pasiva (SP): Indica la intensidad (relativa) que tienen
los demas factores del sistema sobre el factor.

76

6. Paso: Estructura de efectos

77

6. Paso: Estructura de efectos

La Matriz de Influencia contiene ya informaciones significativas. Ahora, si colocamos en forma grafica
esos datos nos resultara aun mas visible la dinamica y la estructura del sistema. Generalmente, cuanto
mas compleja sea una relacion, mas necesario sera graficarla para que la comprendamos visualmente y
podamos intercambiar ideas al respecto.
La Estructura de Efectos es una forma de representacion que nos muestra principalmente el curso y la
intensidad de las corrientes de efectos individuales.
Seleccione el factor que muestre el mayor producto de SA y SP. El rene realmente el mayor numero de
corrientes de efectos entrantes y salientes, por lo que por motivos tecnicos deberia hallarse en el centro
del dibujo.
Luego, partiendo de este factor, registre todas las corrientes de efectos con intensidad "3" (utilizando
flechas gruesas o un color determinado) en el dibujo. Con ello, en ocasiones se llena el dibujo. De todos
modos deben registrarse todavia los efectos medios y debiles con flechas de un grosor proporcionado (o
en otros colores). Por esto, es aconsejable utilizar todo el espacio disponible para mantener la legibilidad
de la red a construir.
El objetivo del ejercicio es mantener la vision general con toda su complejidad.
Con la ayuda de la estructura de efectos podemos aclarar como funciona el sistema: partiendo de un
factor determinado seguimos la difusion de su efecto en el sistema. Para ello son utiles las reflexiones
"Que pasaria si nos dedicamos a tal factor?.." con las que vamos desarrollando un escenario y asi
podemos mantener una exposicion de una estrategia compleja ante un publico asombrado.
78

7. Paso: Esquema axial

Los cuadrantes son:
Activo (influencia intensa, baja
influenciabilidad).

Pasivo (baja influencia, alta

influenciabilidad)
Critico (influencia intensa, alta
influenciabilidad)
Inerte (baja influencia, baja
influenciabilidad)
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7. Paso: Esquema axial

Mientras que la estructura de efectos nos muestra como se desarrollan
las influencias en el sistema y donde se crean efectos directos e
indirectos, el Esquema Axial nos proporciona otra informacion adicional:
la intensidad relativa de la influencia de cada factor, en comparacion con
los otros factores y con el grado relativo de "sensibilidad"
(Influenciabilidad) de ese factor afectado por parte del sistema.
La Suma Activa y la Suma Pasiva de cada factor de la Matriz de Influencia
nos permite crear un sistema de coordenadas en el que se asigna un lugar
a cada factor. Se utiliza el eje X para la Suma Activa y el eje Y para la Suma
Pasiva.
Ambos ejes tienen la misma medida determinando asi sus cuadrantes
respectivos. Segun las Sumas Activa y Pasiva, posteriormente, se
asignaran los numeros correspondientes a ambos ejes. En este esquema
determinaremos la intensidad relativa de cada factor, por lo tanto,
dispondremos la escala del modo siguiente:
- La Suma Activa maxima de la Matriz de Influencia se registra en el lugar
mas externo del eje X. A partir de aqui, todas las demas graduaciones de
la escala reciben asignados los valores numericos correspondientes.
- De forma similar se procede con el eje Y con la Suma Pasiva.
- Seguidamente, registramos cada factor en el sistema de coordenadas.
Senalizamos los factores con A, B, C o - mejor aun - con su Termino Clave
correspondiente.
- La cruz formada por los ejes crea una division en 4 cuadrantes que nos
ayudan a dividir el conjunto de factores de forma aproximada, y en la cual
estos tienen influencia hacia otros factores y estan influenciados por los
demas.

80

8. Paso : Interpretacin de los Cuadrantes

Los cuadrantes del esquema axial nos dan una orientacin valiosa sobre las reas donde el consultor (y
su cliente) deberan invertir sus energas y recursos para lograr un efecto ptimo.
El cuadrante activo (abajo a la derecha):
Sern estos factores los apropiados para intervenciones y modificaciones? Al modificar estos
factores, p.ej., en un proceso de consultora empresarial se pueden alcanzar fuertes cambios en el
sistema. Estos factores no son muy "sensibles" frente a los otros factores del sistema, por eso el
sistema slo tiene posibilidades limitadas para integrar estos factores. Un consultor externo muchas
veces tiene mucho ms acceso a estos factores por su posicin fuerte y su experiencia profesional.
El cuadrante crtico (arriba a la derecha):
Las modificaciones pueden lograr una alta repercusin de efectos, pero por retroacoplamiento
tambin pueden darse efectos no deseados sobre la cantidad de factores del propio cuadrante y sobre
otros factores. Se debe prestar especial atencin antes de iniciar acciones de intervencin en el
sistema. En todos los casos hay que monitorear estos factores con mucho cuidado.
El cuadrante pasivo (arriba a la izquierda):
Aqu debe controlarse el comportamiento de los diferentes flujos. Intervenciones en factores de este
cuadrante tardan mucho, antes de repercutir sobre el sistema en general.
El cuadrante inerte abajo a la izquierda:
Factores poco influenciables, ejercen tambin poca influencia, simplemente son "simpticos". Pero
atencin: es casi probable que ocurran efectos acumulados a largo plazo.
Es coherente el resultado hasta ahora interpretado? Si no lo es, verifique los pasos de trabajo
precedentes y/o la Matriz de Influencia, la que nos permitir volver a verificar cmo surgieron las
81
Sumas Activas y Pasivas.

9. Paso: Estrategia de consultora

En nuestro ejemplo sencillo parece muy claro que
La consultoria deberia concentrarse en el area de la contabilidad que
esta en malas condiciones y que tiene mucha influencia sobre el sistema
(efectos directos: condiciones de la maquinaria, motivacion del personal,
diseno del producto).
Hay que monitorear regularmente la motivacion del personal y el diseno
de los productos
Hay que mantener las maquinas en buenas condiciones (sistema de
mantenimiento y reparacion)
Es recomendable desarrollar una estrategia de largo plazo para hacer la
empresa mas independiente de los precios de importacion y de la
agresividad de la competencia (buscar nicho de mercado, convertirse
tambien en una empresa agresiva, etc.)
82

10. Paso: Evaluacin

El diagnstico no solamente entrega una ayuda de decisin sobre el
enfoque de la consultora, sino tambin una estructura para la evaluacin
de sus efectos.

83

Anexo 2

84

Se usan expertos para analizar el tema.

Los expertos en forma separada dan su opinin sobre el tema a un coordinador.

El coordinador determina un consenso. Se consulta a los expertos sobre el consenso.

se les pregunta si quieren cambiar de opinin. Se repite hasta que no hay cambios
de opinin.

85

Se les solicita a los integrante que den su opinin espontneamente sobre el tema.

No se permite criticar ninguna previsin

No se permite alabar ninguna previsin.

No se permiten preguntas ni discusiones acerca de las previsiones.

Se anima a la combinacin y perfeccionamiento de las previsiones que han de

presentarse.

Se revisan los mritos de cada previsin presentada, lo que a menudo permite nuevas
alternativas. Las alternativas con menos mritos son eliminadas.

Se selecciona una de las alternativas, normalmente a travs del consenso del grupo.
EJ: BRAINSTORMING VISUAL

86

Narrativas escritas por expertos describiendo el futuro, que responden a dos tipos de
preguntas:
1.

Cules son los pasos exactos que pueden causar alguna situacin hipottica a
desarrollar?.

2.

Qu alternativas existen para prevenir o facilitar la aparicin de esta situacin

hipottica?

87

Se extrapola la historia pasada de un fenmeno particular (con la ayuda de un

computador).

Un panel de expertos especifica un conjunto de acontecimientos futuros nicos que

pueden tener relacin con el fenmeno a estudiar.

El panel de expertos indica como la extrapolacin de la tendencia puede afectar (o ser

afectada por), la aparicin de cada uno de estos acontecimientos.

El computador modifica entonces la extrapolacin de la tendencia usando esos

criterios.

El panel de expertos revisa entonces la extrapolacin ajustada, y modifica los inputs.

88

Los modelos economtricos, describen actividades econmicas en trminos de un

sistema de ecuaciones matemticas. Estas, describen interrelaciones entre varios
sectores econmicos. Consideran adems, cambios gubernamentales (como
inversiones e impuestos).

Los indicadores gua, son cualquier medida de la economa que se mueve de la

misma manera que esta, pero varios meses por delante de ella. Ej: gastos en plantas y
equipos, crecimiento del personal, nuevas categoras de bienes perdurables, e
inventarios de manufacturas.

Informes en previsin economtrica, donde los datos econmicos se compilan

mediante los resultados de investigaciones y entrevistas. Ej. Planes de puesta en
marcha de fabricas y equipos, expectativas de venta y planes de gestin e inventarios.

Anlisis de las tendencias, mtodo para la previsin de la demanda en la industria,

pueden ser lineales o exponenciales, crecientes o decrecientes. El problema es que
asume que las variables permanecen constantes. Cambios dramticos en las fuerzas
polticas, sociales y tecnolgicas, pueden cambiar la proyeccin.

La regresin mltiple y lineal, y el anlisis de correlacin, se pueden utilizar en la

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previsin de la industria.

Gestin de Empresas
Docente: Andrs Oyarzn Cristi

Ver: 2016

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