BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sebuah organisasi harus dikendaliakan oleh orang-orang yang bekerja di dalamnya
untuk

memastikan

bahwa

tujuan

strategisnya

dapat

tercapai.

Dalam

proses

pengendaliannya akan memaksa manajemen pada seluruh tingkatan untuk memastikan

dan mengontrol bahwa orang-orang yang bekerja di dalamnya mengimplemetasikan
strategi yang dimaksdu dengan efektif dan efisien. Proses pengendalian mengukur
kemajuan kearah tujuan dan memungkinkan manajer mendeteksi penyimpangan dari
perencanaa tepat pada waktunya untuk mengambil tindakan perbaikan. Sehubungan
dengan pengendalian tersebut, dalam makalah ini dibahas mengenai pengendalian
stratejik, dimana dalam pengendalian stratejik terdapat dua pendekatan yaitu, pendekatan
tradisional dan pendekatan kontemporer. Dalam pengendalian stratejik terdapat
implementasi stratejik yang secara efektif membutuhkan tiga kunci pengendalian stratejik
yaitu, budaya, penghargaan, dan batasan.
Pendekatan tradisional didasarkan pada pendekatan umpan balik, dan memiliki
arti suatu strategi, sasaran, dan tujuan organisasi hanya sedikit berubah atau bahkan tidak
ada perubahan sama sekali sampai batas waktu yang ditentukan. Pendekatan kontemporer
menekankan pada pentingnya evaluasi lingkungan (baik internal maupun eksternal) yang
berkelanjutan untuk melihat apabila terdapat tren atau kejadian penting yang memberikan
sinyal terhadap pentingnya melakukan modifikasi strategi, sasaran, dan tujuan organisasi.
Terkait dengan implementasi sistem pengendalian stratejik, terdapat dua hal
penting mengapa banyak yang menganjurkan untuk menekankan pada budaya organisasi
dan penghargaan : Pertama, lingkungan semakin kompleks dan tidak dapat ditebak

sehingga menghendaki perusahaan untuk bisa selalu fleksibel dan merespon dengan cepat
setiap tantangan yang muncul. Budaya dan penghargaan sangat dibutuhkan untuk bisa
menyatukan tujuan individu dengan tujuan organisasi. Kedua, kontrak implisit jangka
panjang antara organisasi dan para karyawan kuncinya telah berkurang. Para manajer
muda cenderung melihat dirinya sebagai agen yang bebas dan memandang karier sebagai
sejumlah tantangan, akibatnya sistem pengendalian dengan menggunakan penghargaan
dan budaya organisasi sangat penting untuk membangun loyalitas organisasi.
Untuk mengordinasi kegiatan-kegiatan organisasi dalam mencapai tujuan,
organisasi mengembangkan strategi-strategi guna menunjukan jalan yang dikehendaki
manajemen dalam mencapai tujuan. Strategi mencakup pedoman-pedoman tindakan
umum. Proses memilih dan menetapkan tujuan serta mengembangkan program-program
membutuhkan perencanaan dan pengendalian strategik.
Perencanaan strategi merupakan proses sumbang saran informal untuk tiba pada
keadaan masa depan yang diinginkan bagi organisasi. Proses perencanaan strategik
mencakup pengumpulan informasi tentang ancaman-ancaman terhadap kebijakan dan
program yang sedang dijalankan organisasi, serta peluang-peluang yang tersedia di
lingkungan organisasi. Proses pengumpulan informasi diikuti dengan analisis mendalam
untuk menentukan peluang-peluang bagi organisasi serta caracara untuk mengatasi
ancaman.
Hasil dari proses perencanaan strategik biasanya adalah strategi-strategi
organisasi. Strategi-strategi ini dimaksudkan untuk menuntun perkembangan organisasi
dengan menyediakan landasan yang sama bagi setiap orang dalam orgaznisasi untuk
menyusun rencana. Strategi organisasi yang teguh dan dapat diandalkan akan membantu
menciptakan unjuk mkerja yang efisien dan efektif di keseluruhan organisasi.

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Sistem Pengendalian

Simons (1995) mengklasifikasikan sistem pengendalian manajemen untuk
implementasi strategi menjadi empat diantaranya (1) interactive control
sistem adalah pengendalian manajemen yang berfokus pada ketidakpastian
stratejik dengan menganalisis peluang dan tantangan, (2) diagnostic control
sistem adalah

pengendalian

manajemen

yang

menjamin

pencapaian

sasaran/kinerja, (3) boundary control sistems yaitu pengendalian yang fokus untuk
mengidentifikasi

tindakan

dan

kesalahan

yang

harus

dihindari,

dan

(4) beliefs control sistem yaitu pengendalian yang berorientasi mencari core
values organisasi.
Menurut Jaworski (1988), sistem pengendalian manajemen dibagi menjadi
dua yaitu (1) pendekatan formal yaitu mekanisme pengendalian yang tertulis dan
diciptakan manajemen

untuk

mempengaruhi

karyawan

agar

berperilaku

mendukung tujuan organisasi. Pengendalian output merupakan jenis pengendalian

formal; (2) pendekatan informal merupakan pengendalian berbasis proses atau
perilaku. Pengendalian input merupakan pengendalian informal. Anthony dan
Govindarajan (1998: 6) melihat sistem pengendalian manajemen merupakan
struktur dan proses dimana manajer mempengaruhi anggota organisasi yang lain
untuk mengimplementasikan strategi. Proses pengendalian manajemen meliputi
tahapan penentuan perencanaan stratejik, program dan penganggaran.
Fisher (1998: 53) menambahkan bahwa pengendalian manajemen meliputi:
(1) pengendalian operasional yang baku (standard operating procedure) yang
imanifestasikan dalam bentuk struktur organisasi, budaya organisasi, atau
kebijakan-kebijakan organisasi misalnya sistem akuntansi manajemen; (2)
pengendalian sibernetik yang meliputi sistem penganggaran dan kompensasi
insentif.

2.1.1 Pendekatan Tradisional

Pedekatan tradisional adalah strategi, sasaran, dan tujuan organisasi yang hanya
sedikit berubah atau bahkan tidak ada perubahan sama sekali sampai batas waktu yang
ditentukan, yang biasanya empat bulan atau satu bulan penuh. Pendekatan tradisional
didasarkan pada pendekatan umpan balik.
Pendekatan tradisional dalam pengendalian stratejik mengikuti tahapan yang berurutan
sebagai berikut :
1.

Strategi diformulasikan dan manajemen puncak menetapkan sasaran,

2.

Strategi diimplementasikan, dan

3.

Kinerja diukur berdasarkan sasaran yang telah ditetapkan

Sistem pengendalian tradisional seperti itu dinamakan pembelajaran single-loop oleh

Chris Argyris dari Harvard University. Intinya, dengan sistem ini, sistem pengendalian
hanya membandingkan kinerja aktual dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya.
Pendekatan ini akan tepat digunakan apabila lingkungan bisnis berada dalam keadaan
yang stabil dan relatif sederhana.
Pendekatan tradisional sebagai pengendalian stratejik mempunyai banyak
kekurangan karena, strategi yang tidak diubah dapat menghambat perusahaan untuk bisa
bersaing dalam lingkungan yang sangat kompetitif, karena untuk bisa bersaing
perusahaan perlu mengubah dan menyesuaikan strateginya terus-menerus, selain itu
pemikiran bahwa perusahaan yang baik bisa terus maju dengan perencanaan yang rinci
dan akurat sering dipertanyakan oleh banyak kalangan, perusahaan tidak akan bisa terus
maju hanya dengan mengandalkan perencanaan awal yang dibuat tanpa melakukan

perubahan, perencanaan bisa menjadi tidak tepat seiring perusahaan berjalan karena
dalam proses selalu terdapat perubahan lingkungan.
2.1.2 Pendekatan Kontemporer
Pendekatan kontemporer menekankan pada pentingnya evaluasi lingkungan (baik
secara internal maupun eksternal) yang berkelanjutan untuk melihat apabila terdapat tren
dan kejadian penting yang memberikan sinyal terhadap pentingnya malakukan modifikasi
strategi, sasaran, dan tujuan organisasi. Dengan semakin tidak pasti dan kompleksnya
lingkungan persaingan, maka kebutuhan akan sistem kontemporer semakin meningkat.
Pendekatan kontemporer dinamakan sebagai double-loop, dimana asumsi, dasar
pemikiran, sasaran dan strategi organisasi dievaluasi, diuji dan dikaji ulang secara terusmenerus. Dalam pendekatan ini, adaptasi dan antisipasi perubahan lingkungan internal
dan eksternal merupakan bagian integral dari pengendalian stratejik. Hubungan antara
formulasi strategi, implementasi, dan pengendalian memiliki interaksi yang tinggi,
Pengendalian strategik memiliki 2 tipe yang berbeda, yaitu pengendalian
informasi (informational control) dan pengendalian perilaku (behavioral control).
Pengendalian informasi terfokus pada apakah organisasi melakukan hal-hal yang benar
(doing the right things), dan pengendalian ini berhubungan dengan lingkungan internal
dan juga konteks stratejik eksternal, pengendalian informasi menekankan pada asumsi
dan landasan pemikiran yang memberikan dasar bagi strategi organisasi. Sedangkan
pengendalian perilaku berfokus pada apakah organisasi melakukan segala sesuatunya
dengan benar (doing things right) dalam implementasi strategi.
Sistem pengendalian kontemporer harus mempunyai empat karakteristik agar
efektif (Simons,1995) :

1. Sistem ini harus terfokus pada informasi yang terus berubah yang dapat
diidentifikasi oleh manajer puncak sehingga mempunyai arti stratejik yang
penting.
2. Informasi harus cukup penting untuk dapat menarik perhatian manajer operasi
pada semua tingkatan organisasi secara rutin dan terus-menerus.
3. Data dan informasi yang dihasilkan oleh sistem pengendalian paling baik bila
diinterpretasikan dan didiskusikan pada pertemuan tatap muka dengan atasan,
bawahan, dan rekan bisnis.
4. Sistem pengendalian kontemporer adalah katalis kunci bagi perdebatan tentang
data, asumsi, dan rencana aksi yang dilakukan terus-menerus.
Perbedaan yang penting pada kedua pendekatan di atas dalam sistem pengendalian
stratejik adalah, dalam pendekatan tradisional, pemahaman asumsi dasar adalah langkah
awal dalam proses formulasi strategi, sedangkan dalam pendekatan kontemporer,
pengendalian informasi merupakan bagian dan proses pembelajaran organisasi yang
terus-menerus memperbaharui dan mempertanyakan asumsi yang melandasi strategi
organisasi.

2.2

Konsep Sistem Pengendalian

Ada beberapa konsep mengenai sistem pengendalian yang dikembangkan

beberapa akademisi seperti Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan, Joseph A.

Maciariello, Calvin J. Kirby, Robert Simons, dan Kenneth A. Merchant. Penulisan
karya akhir ini menggunakan konsep Sistem Pengendalian yang dikembangkan
oleh Merchant dan Simons.

2.2.1 Sistem Pengendalian Manajemen Merchant

Kerangka Sistem Pengendalian Manajemen lain dikembangkan berdasarkan
pendekatan

perilaku.

Ouchi

mengembangkan

kerangka

mekanisme

pengendalian dikembangkan oleh Merchant melalui pengendalian objek (object

control).
2.2.2 Sistem Pengendalian Simons
Simons

mengembangkan

kerangka

Sistem

Pengendalian

dengan

menekankan suatu sistem yang formal, sistem informasi yang dapat memelihara
atau mengubah pola kegiatan, yang tidak hanya berorientasi kepada pencapaian
sasaran namun juga inovasi. Kerangka tersebut disebut dengan Levers of
Control (Simons,1995).
Simon (2000) menjelaskan bahwa terdapat empat sistem kontrol Levelrs of
Control (LOC) yaitu belief system, boundary system, diagnostic control system,
dan interactive control system yang bekerja sama untuk manfaat perusahaan.
a) Belief System
Belief system merupakan sistem formal yang digunakan oleh manajer untuk
mendefinisikan, mengkomunikasikan nilai-nilai inti perusahaan dalam rangka
untuk menginspirasi dan memotivasi karyawan untuk mencari, mengekplorasi,
membuat, serta mengeluarkan upaya dalam tindakan yang tepat (Simon,
1994). Belief system menjelaskan tentang nilai-nilai inti organisasi, definisi
organisasi, tujuan dan arah organisasi, definisi organisasi, tujuan dan arah
organisasi (Simon, 1995, 34). Hal tersebut berupa visi dan misi organisasi
(Simon, 1995). Dalam Simon (1994) contoh dari belief system yaitu:
Pernyataan tentang visi organisasi, pernyataan tentang misi organisasi,
pernyataan tentang tujuan organisasi.
b) Boundary System
Boundary system merupakan sistem formal yang digunakan oleh top manajer
untuk mengkomunikasikan batasan dan aturan organisasi untuk dihormati
(Simon, 1994). Boundary System memberitahukan karyawan apa yang mereka
7

tidak dapat lakukan (Simons, 2000). Tujuannya adalah untuk memungkinkan

karyawan memiliki kebebasan untuk memungkinkan karyawan memiliki
kebebasan untuk berinovasi, menggali, menciptakan, dan mencapai standar
tertentu. Salah satu contoh dari boundary system dalam (Simon, 1994) yaitu
merupakan sistem yang berisi tentang aturan, batasan, dan larangan dalam :
Kode etik organisasi, Sistem perencanaan strategis, sistem penganggaran.
c) Diagnostic Control System
Dalam Simon (1994) diagnostic control system merupakan sistem umpan
balik formal yang digunakan untuk memantau manfaat organisasi serta
mengkoreksi kesalahan apakah sesuai dengan standar kinerja organisasi.
Tujuan dari diagnostic control system adalah memotivasi karyawan untuk
melakukan, menyelaraskan perilaku karyawan dengan tujuan organisasi, dan
untuk menyediakan mekanisme pemantauan, selain itu dengan adanya
diagnostic control system, karyawan memiliki kebebasan dalam berinovasi,
membuat serta mencapai target tertentu dalam sebuah organisasi (Widener,
2007). Dalam Simon (1994) contoh dari diagnostic control system yaitu
rencana laba dan pengangaran, sistem tujuan organisasi, sistem pemantauan
kegiatan, sistem pemantauan pendapatan.
d) Interactive Control System
Interactive Control System merupakan sistem pengendalian dimana manajer
secara teratur dan aktif melibatkan diri ke dalam pengambilan keputusan dan
aktifitas karyawan (Simon, 1994). Interactive Control System merupakan
proses komunikasi dua arah yaitu anatara manajer dengan karyawan bawahan
pada berbagai tingkat organisasi (Abernethy & Lillis, 1995; Spekl, 2001).
Dalam Simon (1994) manajer dapat menggunakan interactive control system
dari : sistem mengenai agenda penting organisasi dan mendiskusikannya
dengan bawahan, fokusnya perhatian rutin manajemen di seluruh operasi
organisasi, partisipasi dalam diskusi yang berhadapan langsung dengan
bawahan, melakukan debat secara berkelanjutan mengenai data, asumsi dan
tindakan perencanaan.

2.3

Sistem Pengendalian Stratejik Penekanan Pada Pengendalian

Keuangan

2.3.1 Pusat Pertanggungjawaban (Responsibility Centre)

Menurut Hansen dan Mowen Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu
segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab terhadappengaturan kegiatankegiatan tertentu (Hansen & Mowen, 2006). Sedangkan Hilton menerangkan
bahwa A responsibility center is a subunit in an organization whose manager is
held accountable for specified financial results of the subunits activities (Hilton,
Hamer, & Frank, 2003).
Dari

kedua

difinisi

diatas,

dapat

disimpulkan

bahwa

pusat

pertanggungjawaban merupakan bagian dari sebuah organisasi yang dipimpin

oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas-aktivitas operasional
bagian dari organisasi yang dipimpinnya.
2.3.2 Sifat Pusat Pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban muncul guna mewujudkan satu atau lebih
maksud yang disebut dengan cita-cita atau tujuan. Dalam suatu perusahaan,
manajer senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita atau tujuan
perusahaan. Fungsi dari berbagai pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan
adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut.
2.3.3 Cara Kerja Pusat Pertanggungjawaban
Adapun cara kerja pusat tanggungjawab adalah (Anthony & Govindaradjan,
2005):
Pusat tanggungjawab menerima masukan atau input dalam bentuk sumber daya
bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunkan modal kerja capital,
peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi
tertentu dengan tujuan akhir mengubah input menjadi output berupa barang dan
jasa. Output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggungjawab kemudian
diserahkan kepada pusat tanggungjawab yang lain, dimana output tersebut bisa

menjadi input, atau dilempar ke pasar sebagai output organisasi sebagai

keseluruhan.
2.3.4 Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban
1. Cost Center (Pusat Biaya)
Pusat biaya menurut Hilton dan kawan-kawan adalah sebagai berikut:
A cost center is an organization subunit, whose manager is responsible for the
cost of activity for which a well-defined relationship exists between inputs and
outputs (Hilton, Hamer, & Frank, 2003).
Pernyataan diatas dapat diambil kesimpulan yaitu bahwa pusat biaya adalah
suatu subunit dalam organisasi yang mengontrol biaya dari aktivitas produksi
yang dilakukan dan tidak mengontrol pendapatan dan investasi, serta ada
pembatasan antara masukan dan keluaran karena adanya tanggungjawab biaya
yang harus dipertanggungjawabkan oleh manajer. Pusat biaya juga mengkonsumsi
masukan dan menghasilkan keluaran, namun keluaran pusat biayanya tidak diukur
dalam bentuk pendapatan. Hal ini disebabkan karena manajer pusat biaya tidak
dapat mengendalikan pendapatan penjualan atas keluaran yang dihasilkannya dan
keluaran pusat biaya tidak dapat atau sulit diukur secara kuantitatif.
Lebih jauh lagi Govindaradjan menjabarkan pusat biaya berdasarkan
karakteristik hubungan masukan dengan keluarannya menjadi (Anthony &
Govindaradjan, 2005):
1. Pusat Biaya Teknik (engineered expense center)
Yaitu pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya
mempunyai hubungan yang nyata dan erat dengan keluaran.
Contoh pusat biaya teknik adalah departemen produksi, pergudangan, dan
distribusi. Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya
standar dari setiap unit untuk mengukur biaya standar dari produk jadi.
Manajer pusat biaya memakai biaya standar dan anggaran fleksibel untuk
mengendalikan biaya. Hal ini dikarenakan pada pusat tanggungjawab buaya

10

teknik ada hubungan kausal atau sebab akibat antara input dan output.
Selisih antara biaya teoritis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari
pusat beban yang sedang diukur. Pusat biaya teknik mempunyai beberapa
tugas penting lainnya dan tidak diukur hanya dari biayanya saja.
2. Pusat Biaya Kebijakan (discretionary expense center)
Yaitu pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya tidak
mempunyai hubungannya yang nyata dan erat dengan keluarannya.
Contoh pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administratif dan
pendukung (seperti akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan
masyarakat dan sumber daya manusia), operasi litbang, dan hampir seluruh
aktivitas pemasaran. Dalam pusat biaya kebijakan , input dan outputnya
tidak memiliki hubungan yang nyata dan erat. Output dari pusat biaya ini
tidak bisa diukur secara moneter. Penilaian manajemen dalam pusat biaya
ini dicerminkan pada keputusan pihak manajemen yang berkaitan dengan
kebijakan tertentu, seperti apakah akan menyamai atau melampaui usaha
pemasaran para pesaing, tingkat pelayanan pada konsumen yang harus
diberikan perusahaan, dan jumlah moneter yang akan dikeluarkan dalam
aktivitas pusat biaya tersebut.
2. Revenue Center (Pusat Pendapatan)
Atkinson dan kawan-kawan mendefinisikan pusat pendapatan sebagai
berikut:
A Revenue Centers are responsibility centers whose members control revenues,
but no control either the manufacturing or the acquisition cost of the product or
service they sell or the level of investment made in responsibility centers.
(Atkinson, Banker, Kaplan, & Young, 2001)
Pusat pendapatan merupakan bagian dari pusat pertanggungjawaban yang
mengontrol pendapatan, tetapi tidak mengontrol manufakturing dan biaya akuisisi
dari produk atau jasa yang dijual atau tingkat investasi yang dipakai oleh pusat
pertanggungjawaban dan manajernya memegang tanggung jawab untuk
11

menentukan pendapatan subunitnya. Jadi pusat pendapatan adalah pusat

pertanggungjawaban di dalam suatu organisasi yang prestasinya dinilai
berdasarkan pendapatan dan tidak mengontrol biaya serta tingkat investasi.
Ukuran prestasi pusat pertanggungjawaban ini yang terpenting adalah pendapatan
dan hanya biaya yang dapat dikendalikan langsung oleh setiap pusat pendapatan.
3. Profit Center (Pusat Laba)
Atkinson dan kawan-kawan mendefinisikan pusat laba sebagai berikut:
Profit Centers are responsibility centers in which managers and other employees
control both the revenues and the costs of the product or service they deliver
(Atkinson, Banker, Kaplan, & Young, 2001).
Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban yang manajernya memiliki
tanggungjawab untuk mengontrol pendapatan dan biaya yang dikeluarkan untuk
produk atau jasa yang dihasilkan, tidak mengontrol tingkat investasi. Pusat laba
prestasinya dinilai atas dasar selisih antara pendapatan dengan biaya dalam pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Pada umumnya pusat laba dibentuk jika
perusahaan mempunyai usaha yang bervariasi sifatnya sehingga manajemen
puncak mendelegasikan wewenangnya ke manajer yang lebih rendah.
4. Investment Center (Pusat Investasi)
Menurut Hilton pusat investasi adalah sebagai berikut:
A investment center is an organizational subunit whose manager is held
accountable for the subunits profit and the invested capital used by the sub unit
to generate its profit (Hilton, Hamer, & Frank, 2003).
Pusat investasi mengharuskan manajer dan karyawannya mengontrol
pendapatan, biaya dan tingkat investasi dalam pusat pertanggungjawaban, karena
manajernya bertanggung jawab untuk keuntungan subunitnya danpenggunaan
modal atau investasi ke dalam subunitnya akan menghasilkan laba. Jadi pusat
investasi dalam suatu organisasi yang mempunyai pengendalian atas biaya dan
pendapatan serta pengendalian atas dana investasi agar memperoleh laba yang
lebih besar.
12

Ukuran prestasi manajer pusat investasi dapat berupa rasio antara laba
dengan investasi yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut. Rasio ini
dikenal dengan pengembalian investasi disingkat ROI (Return on Investment).
Rasio lain yang dapat digunakan antara lain residual income, rasio produktivitas
dan lain-lain.
2.4

Pengelompokan Transfer Pricing

Terdapat dua kelompok transaksi dalam transfer pricing, yaitu intra-

company dan inter-company

transfer

pricing merupakan transfer

pricing antar

pricing. Intra-company
divisi

dalam

satu

transfer
perusahaan.

Sedangkan intercompany transfer pricing merupakan transfer pricing antara dua

perusahaan yang mempunyai hubungan istimewa. Transaksi

intercompany

transfer pricing bisa dilakukan dalam satu Negara (domestic transfer pricing),
maupun dengan negara yang berbeda (international transfer pricing).Transfer
pricing domestik adalah harga transfer barang atau jasa antar badan satu grup
perusahaan atau antardivisi dalam satu perusahaan dalam satu wilayah kedaulatan
negara, sedang transfer pricing multinasional berkenaan dengan transaksi
antardivisi dalam satu unit hukum atau antar unit hukum dalam satu kesatuan
ekonomi yang meliputi berbagai wilayah kedaulatan negara.
2.4.1 Tujuan Perusahaan Melakukan Transfer Pricing
Beberapa tujuan yang ingin dicapai dalam rangka aplikasi transfer pricing, baik
bagi perusahaan domestik maupun bagi perusahaan multinasional, adalah antara
lain:
1. Evaluasi Kinerja (mengukur hasil operasi setiap unit)
2. Motivasi Manajemen (penyusunan orientasi produksi dan laba pada semua
unit)
3. Pengendalian harga untuk lebih merefleksikan Cost dan margin yang
seharusnya diterima dari pelanggan dan penetapan harga optimal.
4. Pengendalian pasar untuk mengamankan posisi kompetitif perusahaan.

13

2.4.2 Metode Transfer Pricing

Beberapa metode transfer pricing yang sering digunakan oleh perusahaanperusahaan Multinasional dan divisionalisasi/departementasi dalam melakukan
aktifitas keuangannya adalah (Harimurti, 2007):
1. Harga Transfer Dasar Biaya (Cost-Based Transfer Pricing)
Metode ini digunakan pada transfer antar perusahaan yang menggunakan konsep
pusat pertanggung jawaban biaya. Kinerja manajer diukur melalui pertanggung
jawabannya mengenai pengendalian biaya. Konsep ini sederhana dan menghemat
sumber daya karena tersedianya informasi di setiap tingkat aktivitas perusahaan.
2. Harga Transfer atas Dasar Harga Pasar (Market Basis Transfer Pricing)
Berbeda

dengan

harga transfer berdasarkan

biaya, transfer pricing yang

mendasarkan pada harga pasar, lebih wajar karena didasarkan pada kekuatan
interaksi antara perusahaan dengan pihak luar tanpa dipengaruhioleh kekuranganefisienan operasional dari salah satu anggota perusahaan. Kesuraman kinerja salah
satu anggota perusahaan dalam satu grup dapat memberikan dampak negatif pada
anggota lainnya apabila jumlah harga transfer dihitung berdasarkan biaya nyata
dari tiap perusahaan. Karena harga transfer yang dihitung berdasarkan biaya
mempunyai kelemahan, yaitu tidak dapat memotivasi dan mengevaluasi kinerja
divisi. Harga transfer berdasarkan pada harga pasar dianggap sebagai tolak ukur
untuk menilai kinerja manajer divisi karena kemampuannya menghasilkan laba
dan merangsang divisi untuk bekerja secara bersaing.
Metode transfer pricing atas dasar harga pasar merupakan ukuran yang paling
memadai karena sifatnya yang independen. Namun keterbatasan informasi pasar
terkadang menjadi kendala dalam menggunakantransfer pricing berdasarkan harga
pasar.
3. Harga Transfer Negosiasi (Negotiated Transfer Prices)
Baik harga transfer berbasis harga pasar maupun harga transfer berbasis biaya
berpotensi untuk tidak tercapainya persetujuan harga antar pihak-pihak, maka
tidak jarang harga transfer tersebut dinegosiasikan antara pembeli dan penjual di
14

luar harga yang direferensikan atau berdasarkan penerapan formula biaya yang
telah ditetapkan sebelumnya. Juga karena adanya keinginan dari pihak penjual
untuk menerapkan kebijakan harga transfer perusahaan yang normal. Sebagai
contoh, pusat pertanggungjawaban penjualan mungkin saja akan menjual di
bawah harga pasar modal daripada perusahaannya merugi sama sekali, sepanjang
pusat pertanggungjawaban pembelian unggul dalam melakukan pembelianpembelian dengan harga rendah pada saat-saat tertentu. Dalam keadaan semacam
itu, para pihak-pihak akan bernegosiasi. Kualitas negoisasi tersebut tentunya
sangat tergantung pada posisi tawar-menawar kedua belah pihak. Semakin
seimbang posisi keduanya, sangat besar kemungkinannya untuk mendapatkan
harga transfer yang memuaskan kedua belah pihak dan memenuhi kewajaran
masyarakat. Tetapi, harga transfer berdasar negoisasi mempunyai kelemahan yaitu
memakan banyak waktu, mengulang pemeriksaan dan revisi harga transfer.
2.5

Kasus Western Chemical Coorporation

Masalah apa yang terjadi pada pabrik kimia WCC yang terletak di

Praha , pabrik kimia WCC Polandia dan pabrik WCC di Malaysia yang
mempengaruhi masalah pengukuran kinerja ? dan bagaimana solusi untuk
masalah pengukuran kinerja tersebut ?
Western Chemical Corporation (WCC) merupakan perusahaan kimia yang
cukup besar yang memilki pasar binis bahan kimia, program kimia untuk air dan
pengolahan limbah. Perusahaan ini memilki beberapa pabrik yaitu pabrik kimia
WCC Prada, pabrik kimia WCC Polandia dan pabrik kimia WCC Malaysia.
Pabrik-pabrik tersebut dibangun secara bersamaan Pabrik kimia WCC Praha
teletak dipinggiran Praha di Republic Ceko, pabrik ini dioperasikan dari
perusahaan patungan dengan mitra local. Pabrik ini memilki total invetasi antara
$35 juta sampai $40 juta, termasuk modal kerja. WCC Praha ini memiliki biaya
untuk meningkatkan usaha patungan yang cukup tinggi sekitar 60 % sampai 80 %
dan itu menjadi bunga atas utang eksternal. Pabrik yang kedua yaitu pabrik kimia
WCC Polandia, pabrik ini 100 % telah dimilki oleh WCC dengan total investasi
antara $40 juta sampai $45 juta, termasuk modal kerja. Pabrik ini dioperasikan
15

dengan mempertahankan saham mayoritas. Perusahaan telah menginvestasikan

sekitar $ 5 juta dalam usaha patungannya yang berasal dari mitra usaha dan
pinjaman local. Sedangkan untuk pabrik yang ketiga yaitu pabrik kimia WCC
Malaysia. Pabrik ini 100 % telah dimiliki oleh WCC dan pabrik ini dibangun
untuk menambah kapasitas diwilayah pasifik. Selain itu pabrik kimia WCC
Malaysia ini dianggap sebagai bagian dari kapasitas produksi perusahaan dalam
melayani pasar global. WCC telah menginvestasikan sekitar $ 35 juta untuk
pabrik Malaysia.
Pabrik-pabrik kimia tersebut ternyata memiliki perbedaan dalam struktur
kepemilikan dan perbedaan pendapatan yang dilaporkan. Akibatnya dari
perbedaan-perbedaan tersebut menyebabkan sulitnya mengukur kinerja divisi dari
WCC ini. Sehingga , saat WCC menggunakan prinsip-prinsip akuntansi
konvensional dan standar, mereka sering mendapatkan laporan keuangan yang
tampaknya bertentangan dengan apa yang mereka yakini sebagai hasil nyata dari
operasi perusahaan. Hal ini menciptakan masalah dalam perusahaan.
Untuk menyelesaikan masalah tersebut manajemen memutuskan untuk
memperkenalkan pendekatan nilai tambah ekonomi (EVA) sebagai salah satu cara
untuk mengukur kinerja divisi. Pendekatan EVA yang dilakukan oleh WCC ini
yaitu dengan memperhitungkan beban biaya modal sebesar 12 % sebagai
konsekuensi investasi. Beban biaya modal tersebut didapatkan dari data asset
modal kerja karyawan yang termasuk rekening hutang dan modal tetap yang
berada dalam biaya penjualan. Selain itu bila WCC menggunakan pendekatan
EVA , WCC dapat memfokuskan masalah pada keadaan keuangannya serta para
karyawan dapat lebih mudah memahami pada biaya modal yang terkait dengan
pendapatan yang diperoleh.
Pendekatan EVA ini dilakukan dengan memisahkan divisi-divisi untuk
mempersiapkan laporan manajerial dan laporan eksternal, meskipun kedua divisi
tersebut bekerja dari database yang sama. Sehingga dengan adanya pemisahan

16

divisi tersebut pendapatan yang dilaporkan dari masing-masing pabrik tersebut

tidak mengalami antara biaya operasional dengan hasil yang diperoleh.

BAB III
PENUTUP
3.1

Kesimpulan
Perusahaan

ini

dalam

menyelesaikan

dan

mengukur

kinerjanya

menggunakan EVA, dimana menggunakan EVA itu memfokuskan masalah pada

keadaan keuangannya serta para karyawan dapat lebih mudah memahami pada
biaya modal yang terkait dengan pendapatan yang diperoleh. Dalam penggunaan

17

EVA perusahaan harus lebih mengerti dan memahami dalam penggunaannya

sehingga dapat berjalan secara efektif dan optimal.

DAFTAR PUSTAKA
Hansen, Don R. dan Maryanne M. Mowen. Accounting Managerial, 8th Ed,
Salemba Empat: Jakarta. edisi 8 buku 2, 2009.

18