Anda di halaman 1dari 24

BAB 9

PERILAKU DAN ISU-ISU KEORGANISASIAN DALAM MANAJEMEN


AKUNTANSI DAN SISTEM-SISTEM PENGONTROLAN
Setelah mempelajari materi ini, diharapakan bahwa mahasiswa mampu :
1. Memahami pengertian pengendalian
2. Mengidentifikasi
karakteristik rancangan yang baik dalam
manajemen akuntansi dan sistem-sistem pengontrolan
3. Mendiskusikan pertimbangan perilaku dalam sebuah rancangan
manajemen akuntansi dan sistem-sistem pengendalian
4. Menjelaskan motivasi dalam model pengelolaan sumber daya
manusia
5. Mengaplikasikan bentuk pengendalian yang etis dalam mencapai
tujuan
6. Mendiskusikan tugas dan metode hasil-hasil pegontrolan
7. Memahami cara Balanced Scorecard
dapat digunakan untuk
menyelaraskan karyawan dalam bekerjasama dan tujuan unit bisnis
8. Mendiskusikan motivasi dan kesalahan
fungsi perilaku dalam
manajemen sistem-sistem pengontrolan
9. Mendiskusikan
pentingnya
pemberdayaan
karyawan
dalam
perancangan manajemen akuntasi dan pengendalian sistem
10.
Menandai isu-isu perilaku dalam pembiayaan
11.
Mendiskusikan hubungan antara perbedaan sistem insentif
dan kinerja

Memajukan seluler internasional


Wayne Jagielski telah ditunjuk sebagai pengendali/pemimpin dalam
sebuah pembuatan besar-besar telepon seluler. Dia telah menyelesaikan
studinya dalam waktu yang cepat di bidang strategi dan manajemen
akuntasi dari sekolah bisnis Midwestern hanya dalam waktu 4 tahun.
Sebelum kembali melanjutkan pendidikannya, Wayne bekerja sebagai
konsultan manajemen. Pekerjaan terakhirnya adalah sebagai manajer
senior di sebuah divisi pembuatan yang menantang; bagaimanapun, dia
telah menunjukkan hasil yang sangat baik diantaranya karyawan lainnya.
Berdasarkan
pengalamannya
sebagai
konsultan,
Wayne
memutuskan untuk merancang sebuah manajemen akuntansi dan
sistem pengendalian (MACS) yang akan menghasilkan informasi yang
relevan dan memotivasi perilaku-perilaku yang baik bagi karyawan
perusahaan. Dalam pertemuan singkat di manajemen, Eddie Yueh,
sebagai wakil presiden, menyatakan bahwa beberapa manajer dan

karyawannya mengekspresikan perhatian tentang perubahan yang


diusulkan untuk MACS. Mereka ingin mengetahui cara sistem tersebut
dirancang, bahwa kinerja mereka akan dinilai berbeda, dan bahwa
rencana kompensasi mereka akan diubah. Mereka juga tidak meyakini
tentang cara baru MACS akan mampu mempengaruhi perilaku karyawan
dan membantu mencapai strategi-strategi yang terorganisir.
Berdasarkan diskusi tersebut, Wayne menyadari bahwa dia telah
melakukan
kesalahan utama dalam pendekatannya dia tidak
melibatkan cukup banyak orang yang ahli dalam sistem perancangan. Dia
ingin mecapai beberapa tujuan dengan terbentuknya MACS. Pertama, dia
ingin merancang sebuah sistem yang beroperasi setiap hari secara
konsisten terhadap nilai-nilai etika perusahaan dan norma-norma budaya
perilaku. Kedua, karena sistem sebelumnya yang mengandalkan
pencapaian target finansial jangka pendek, dia ingin meningkatkan daya
pikir yang lebih luas kepada seluruh karyawan tentang bentuk
penggunaan kelipatan kinerja. Secara khusus, dia ingin membentuk
sebuah lingkungan kerja yang memupuk kreativitas. Ketiga, -- dan inilah
hal yang paling membuatnya tersendat dia ingin meyakinkan bahwa
orang-orang termotivasi untuk bekerja di perusahaan. Pada akhirnya dia
berpikir untuk membentuk tipe-tipe sistem kompensasi yang bervariasi
untuk penghargaan terhadap kinerja terbaik, tetapi dia tidak beranggapan
untuk meminta seluruh karyawan untuk berpartisipasi dalam sistem
tersebut. Akankah mereka menolak perubahan yang dia tawarkan?
Akankah pendekatan Balanced Scorecard menyediakan beberapa
bimbingan penting secara keseluruhan?
APA YANG DIMAKSUD DENGAN MANAJEMEN AKUNTANSI DAN
SISTEM PENGENDALIAN?
Pada bab sebelumnya telah dijelaskan tentang sistem manajemen
harga dan cara perolehan informasi yang mereka hasilkan digunakan
dalam konteks pencapaian tujuan. Sistem manajemen harga adalah
sebuah pengukuran kinerja utama di kesatuan pusat yang lebih besar
yang dikenal sebagai Sistem Mananajemen Akuntansi dan Sistem
Pengontrolan (MACS). Di dalam bab ini, akan dibahas tentang peran MACS
dalam membantu penentuan pembuat tujuan bahwa organisasi, bisnis,
strategi-strategi tingkat operasional dan tujuan merupakan suatu
kesatuan. Kita memulai dengan memperkenalkan konsep pengendalian
dan mendeliniasi unsur teknis dan karakteristik perilaku perancangan
yang baik dari MACS. Lebih jauh lagi, kita membahas cara MACS dapat
digunakan untuk memotivasi perilaku, bagaimana pengaruh isu-isu etika
ditujukan, kemungkinan konsekuensi kesalahan fungsi yang dapat terjadi
ketika MACS didesain secara buruk dan cara insentif digunakan.

Pengertian Pengendalian
Pada umumnya, sebuah sistem MACS menghasilkan dan
menggunakan informasi yang dapat membantu penentu tujuan dalam
menilai sejauh mana sebuah organisasi mencapai tujuannya. Makna
pengendalian dalam manajemen akuntasi dan pengendalian yakni
seperangkat prosedur, alat, pengukur besaran, sistem, dan dorongan
perusahaan
dalam
memimpin
dan
memotivasi
para
pekerjanya/karyawannya dalam mencapai tujuan. Sebuah sistem
merupakan bentuk pengendalian dari bagian untuk mencapai tujuan
strategis dan mempertimbangkan pengendalian lainnya.
Dalam proses pengendalian untuk mendapatkan hasil dan
akredibilitas, organisasi tersebut harus memiliki kemampuan untuk
mengoreksi
yang mengidentifikasikan jalur pengendalian, diluar
pelayanan pengendaliran selain tujuan. Seperti yang telah dijelaskan di
BAB 1, proses dalam dalamm menjaga organisasi tetap berada pada jalur
kontrolnya yakni harus melalui empat tahap;
1. Perencanaan membangun tujuan organisasi, memilih tindakan

yang mampu dilakukan untuk mencapai tujuan, memilih ukuran


untuk menentukan keterkaitan antar tujuan
2. Pelaksanaan mengimplementasikan perencanaan
3. Pemeriksaan memantau ukuran/perkembangan dan mengevaluasi

tingkat pencapaian, membandingkan hasil yang telah dicapai


dengan tujuan awal untuk mengidentifikasi perbedaan dan
memberikan solusi yang tepat terhadap maslaah tersebut
4. Tindakan melakukan hal-hal yang mampu menjaga kesatuan

sistem pengendalian tersebut


Bagaimanapun juga, sebuah organisasi baik itu pembuat game,
penyedia layanan pembersih lingkungan, atau menerbangkan orangorang mengelilingi dunia, memiliki pengaplikasian sistem pengendalian
yang sama. Hal ini menunjukkan pentingan peran sistem pengendalian
dalam sebuah organisasi. Dalam bab ini kita akan membahas secaa
teknikal dan karakteristik tingkah lagu yang dipertimbangkan oleh
pembuat desain ketika membuat MACS.
KARAKTERISTIK SISTEM MACS YANG BAIK
Pertimbangan secara teknikal

Pertimbangan secara teknikal dibagi dalam 2 kategori; 1) hubungan


antar perkembangan informasi dan 2) jangkauan sistem. Hubungan antar
perkembangan informasi mencakup empat karakteristik;
1. Akurat; sebuah informasi yang tidak akurat tidak mampu
digunakan dalam pembuatan tujuan karena hal ini bersifat
menipu. Para perancang harus membangun sistem dengan
informasi-informasi yang akurat, subjek untuk untung-rugi dalam
perdagangan. Misalnya, harga-harga yang akurat dari sebuah
produk mampu didapatkan dengan menggunakan sistem yang
mendukung pelacakan harga-harga produk tersebut.
2. Waktu; sebuah informasi yang akurat juga harus tepat waktu
sehingga pembuatan tujuan terwujud dengan baik. MACS
tentunya didesain dengan pengukuran pelaksanaan sebagai
timbal balik dari manfaat yang diperoleh. Perkembangan
teknologi saat ini membantu dalam pencapaian tepat waktu
ini.
3. Konsisten; MACS harus dirancang dalam kerangka struktur yang
global agar mampu diterapkan/digunakan oleh setiap unit
perusahaan. Konsistensi berarti penggunaan bahasa dan metode
dalam
produksi
informasi
manajemen
akuntasi
tidak
berlainan/bertolak belakang dengan bagian-bagian organisasi.
Misalnya, jika dua divisi menggunakan sistem harga yang
berbeda, maka hal ini akan menyulitkan dalam proses
perbandingan hasil kedua divisi tersebut. jika satu divisi dalam
sebuah organisasi menggunakan dasar harga yang berbeda
dengan divisi lainnya, khususnya jika ini menyangku tujuan yang
sama, maka akan merusak nilai konsistensi yang sesuai kriteria.
Hal ini tentunya akan menimbulkan perbedaan yang menyulitkan
dalam mengambil pertimbangan/keputusan.
4. Fleksibel;
perancang MACS harus membolehkan para
karyawan untuk menggunakan sistem ini dalam bahasa/metode
yang fleksibel sehingga mereka mampu menggunakan aplikasi
ini untuk mencapai tujuan lokal atau dengan kata lain tujuan
mereka masing-masing. Jika fleksibiltas tidak memungkinkan,
maka akan berdampak pada penurunan motivasi karyawan
dalam pencapaian tujuan. Misalnya, salah satu divisi perusahaan
berada di Pasadena menjalankan pembangunan produk baru dan
divisi lainnya yang berada di Monterey mengerjakan perakitan
akhir. Kedua divisi ini tentunya memiliki kebutuhan data yang
berbeda. Untuk itu, sistem MACS yang baik akan mampu

mengakomidasi kedua divisi tersebut dengan pemenuhan


kepentingan masing-masing divisi. Jika tidak, maka akan muncul
sistem yang tidak akurat yang akan berdampak pada kerugian
perusahaan, konflik antar divisi, dan manajemen yang buruk.
Jangkauan MACS pasti berjalan secara komprehensif dan memuat
segala tindakan mata rantai organisasi tersebut. Contohnya, berdasarkan
sejarah, banyak pengukuran MACS dan penilaian hanya pada satu
nilai/mata rantai saja- tanpa memperhatikan rantai-rantai lainnya- dalam
hal proses. Dalam kasus ini, terlihat bahwa tidak adanya keterkaitan
pendayagunaan penyedia, kegiatan perancangan, dan produksi.
Pertimbangan Tingkah Laku
Karena ketertarikan dan motivasi dapat berubah secara signifikan, aturan
utama dalam sistem pengendalian akan sangat memotivasi dengan
tujuan organisasi.
Bagian ini membahas tentang pengaturan kedua dalam
perancangan karakteristik MACS. Empat karakteristik utama terkait
tingkah laku dalam MACS meliputi;
1. Memasukkan kode tingkah laku etis organisasi kedalam desain
MACS
2. Menggunakan perpaduan penggukuran antara nilai kualitatif dan
kuantitatif jangka pendek dan menengah (atau Pendekatan
Jangkauan Keseimbangan)
3. Menugaskan dan melibatkan karyawan dalam pembuatan dan
perancangan MACS
4. Membangun sistem pendekatan yang intensif sebagai hasil dari
kegiatan
Masalah yang dihadapi oleh Wayne Jagielski saat permulaan proyek
ini merupakan isu yang menjadi penyakit utama semua perusahaan.
Walaupun banyak manajer yang ingin melakukan yang terbaik untuk
perusahaannya, mereka sering mencoba menerapkan sistem bau namun
tidak mempertimbangkan faktor tingkah laku dan konsekuensi
penggunaan MACS. Sehingga tujuan utama tidak tercapai, motivasi kerja
menurun, dan para karyawan menarik diri dari divisinya masing-masing.
Sebagai catatan, bagaimanapun keempat faktor tersebut tidak
mudah untuk dilaksanakan dalam setiap kejadian yang menyangkut
MACS. Dibandingkan dengan hal itu, perusahaan-perusahaan yang

menerapkan sistem MACS sering menjadi bagian utama dari penelitian


manajemen tingkah laku.
MODEL MOTIVASI DAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Salah satu upaya awal dalam memahami aturan utama sebuah
manajemen dibangun pada abad 20 yakni Sekolah Manajemen Sains.
Filosofi utamanya yakni bahwa kebanyakan orang akan menemukan
pekerjaannya secara objektif, dan setiap individu berupaya untuk
membuat tujuan atau membuktika diri masing-masing di pekerjaannya
dan uang merupakan dorongan utama dalam perwujudan tersebut.
Manajemen mempercayai bahwa para karyawan mampu mengikuti
standar yang tinggi, meresepkan prosedur, dan tingkah laku tersebut
mampu meninjau dan mengontrol secara hati-hati.
Pergerakan hubungan manusia merupakan tahapan signifikan
selanjutnya dalam pembangunan motivasi. Pergerakan ini membuktikan
bahwa setiap orang membutuhkan pengulangan yang sederhana dalam
pekerjaan dan kompensasi finansial merupakan satu aspek dalam tujuan
bekerja. Para karyawan butuh kepedulian, berkarya dalam pekerjaan
mereka, dan merasa memberikan kontribusi dalam organisasi mereka.
Pergerakan
hubungan
manusia
merupakan
pendorong
untuk
pembangunan dalam peningkatan moral dan kepuasan bekerja dan
peningkatan kualitas hidup.
Kemungkina dalam kebanyakan manajemen saat ini menggunakan
cara Model Motivasi Sumber Daya Manusia (HRMM). Berdasarkan
inisiatif ini untuk meningkatkan kualitas hidup dan pengaruh yang kuat
dalam pengaplikasian menejemen Jepang, HRMM memperkenalkan level
tinggi dalam pertanggungjawaban karyawan dan partisipasi dalam
pencapaian tujuan. Asumsi utama HRMM operasi kegiatan organisasi
berada di bawah sistem yang dipercayai memiliki nilai, tujuan, dan
harapan dari organisasi mereka; sehingga pekerja mampu bekerja secara
sukarela; dan pekerja berpartisipsi dalam perwujudan tujuan dari
organisasinya. Pekerja akan termotivasi dengan bagian finansial dan
nonfinansial. Model ini juga mengasumsikan bahwa pekerja memiliki
pengetahuan dan informasi yang baik mengenai pekerjaan mereka. Hal ini
berdampak pada peningkatan kreativitas pekerja, etika, dan rasa
tanggung jawab sehingga semakin menguntungkan perusahaan.
Model ini merupakan dasar dari penggambaran pertimbangan
perilaku dalam perancangan MACS.
KODE ETIKA ORGANISASI DAN PERANCANGAN MACS

Batasan sebuah sistem berbentuk standar-standar tingkah laku


yang dpaat diterima dalam sebuah organisasi. Pusat dari batasan sistem
adalah sbuah prinsip etika dan perancangan MACS yang baik akan
berpadu dengan prinsip tersebut menjadi kode etika organisasi dalam
memandu dan mempengaruhi tingkah laku dan keputusan yang diambil.
Etika adalah disiplin yang berfokus pada standar tingkah laku dan moral.
Sebuah perancangan MACS dapat memadukan prinsip etika dalam
menghapi masalah dalam perusahaan. Data terbaru di perusahaan
Amerika menemukan bahwa kebutuhan etika ini dalam mempengaruhi
pembuatan keputusan.
Para manajer sering melakukan permainanyang signifikan dalam
perancangan MACS. Tingkah laku dan tujuan mereka didasarkan pada
kode etik organisasi dan standar etika yang mereka patuhi. Kerangka
sistem etika yang dimasukkan dalam sistem perancangan sangatlah
penting karena hal ini akan mempengaruhi semua penggunanya.
Pengguna utama kelompok, dalam hal ini adalah manajer, berinteraksi
dengan MACS. Para manajer merupakan subjek dalam tekanan yang
dalam pekerjaan mereka dan pengaruh lainnya akan berdampak pada
nilai etika. Tekanan-tekanan tersebut berupa;
1. Permintaan informasi akan perlindungan individual maupun
kelompok
2. Kenyamanan dalam memalsukan hasil
3. Permintaan informasi rahasia
4. Tekanan untuk mengabaikan pertanyaan atau tindak tidak etis
Dalam memadukan prinsip teika dalam perancangan MACS dan
membantu para menajer dalam mengefektifkan hal-hal yang disebutkan
diatas, beberapa langkah yang dapat diambil diantaranya;
1. Organisasi dibentuk, diimplementasikan, dan dikomunikasian
dengan seluruh pekerja secara berulang-ulang dalam kode etika.
Hal ini sering membantu pencapaian sistem organisasi
2. Seluruh pekerja memahami kode etik organisasi dan sistem
pembatasan yang menyempitkan tingkah laku
3. Sistem ini mampu mendeteksi dan melaporkan tindak kekerasan
dalam kode etik organisasi
Menghindari Dilema Etika

Banyak organisasi menempatkan pertimbangan etika dan menghindari


dilema etika dengan membangun kode etika. Walauunun tidak terdapat
hirarki yang universal, terdapat lima karegori yang mampu menjelaskan
hal tersebut; aturan yang sah, norma sosial, keanggotaan yang
profesional, norma kelompok atau organisasi, dan norma perorang.
Hirarki ini tersusun secara berurutan. Misalnya, sebuag tindakan
yang tidak sesuai dengan ketentuan hukum akan sulit diterima oelh
masyarakat, oleh satu profesi, oleh organisasi, dan oleh individu itu
sendiri. Bagaimanapun, banyak hirarki dalam kasus ini yang masih
bersifat sementara/tidak jelas, namun hal ini mampu menyediakan aturan
yang umum dalam menerapkan penyelesaian penegakan masalah etika.
Hirarki etika ini menyediakan sebuah jalan keluar yang makin tepat
menuju ke tujuan. Dalam skema ini, konflik etika terjadi ketika salah satu
komponen dalam sistem saling tidak berkesinambungan satu sama lain.
Misalnya, dugaaan bahwa kode etika hanya akan bertanggung jawab
sesuai dengdan jalan hukum yag bedlaku bila terdapat kesalahan dalam
produksi produk yang merugikan konsumen. Hal ini akan berdampak
besar di masyarakat yang berharap bahwa organisasi tersebut hendaknya
mampu memngatasi permasalahan yang merugikan tersebut. Dalam hal
ini dapat dilihat bahwa akan terjadi konflik sosial yang muncul di antara
individu bila organisasi tersebut tidak menjalankan kode etika yang telah
ditentukan.
BERURUSAN DENGAN KONFLIKE ETIKA
Organisasi yang diformulasikan dan didukung dengan kode etik
akan mampu menciptakan lingkungan yang mampu menekan timbulnya
konflik etika. Salah satu tahap untuk menghindari keslahpahaman adalah
memelihara tiap bagian dari hirarki yang telah disepakati, yang berarti
bahwa kode etik organisasi tidak akan menerima segala tindakan yang
tidak sesuai dengan kesepakatan bersama. Karena konsistensi dalam
memepertahankan nilai kode eti akan menghasilkan kesetiaan,
kebijaksanaan, dan kompetisi yang baik yang akan terbangun di
masyarakat.
Unsur lain yang juga menjadi variabel penurunan konflik etika
adalah pelaku para manajer senior. Jika mereka melakukan tindakan yang
terpuji, maka hal ini juga kana diikuti oleh setiap anggotanya. Seorang
pemimpin yang tidak mampu bertindak secara benar tentunya tidak
mampu memiliki nilai standar etika yang tinggi pula.
Di kasus lain, ketika sebuah organisasi membangun kode etika yang
formal, mereka dapat mengkreasikan hal ini dengan konflik-konflik yang

kemungkinan muncul secara jelas. Dengan demikian maka ditemukan


penyelesaian dalam menghadapi konflik tersebut. contoh konflik tersebut
diantaraya konflik etika dengan organisasi dan konflik antar individu.
Konflik antara individu dan organisasi
Setiap orang membawa nilai etikanya masing-masing dalam kelompok.
Jika nilai kode etik dalam organisasi tersebut lebih ketat dibanding dengan
nilai etika individunya, maka hal ini biasnya menimbulkan masalah.
Namun jika kode etik tersebut telah dijelaskan dan secara wajib diikutka
saat pekerja menyepakati untuk bekerja di organiasi tersebut, tentunya
akan ada beberapa kode etik perusahaan yang harus dipatuhi tanpan
merusak nilai etika individu tersebut. Dengan demikian, maka kedua nilai
etika tersebut akan berjalan tanpa adanya konflik.
Permasalhan yang sulit akan muncul ketika sebuah nilai etika individual
bertentangan nilai-nilai um yang telah disepakati bersama. Potensi
timbulnya konflik dalam masalah ini akan muncul bila tindakan individual
tersebut tidak sesuai dengan aturan organisasi. Misalnya, seorang
pekerjan yang religius tidak ingin bekerja di hari suci/perayaan agama. Hal
ini memungkinkan adanya pertimbagan yang muncul pada individu
tersebut. sehingga dia mampu untuk melobi hal ini dengan pihak
organisasi untuk tetap ataupun tidak bekerja di hari perayaan agama.
Keputusan ini dipenagruhi tingkat etika tiap pekerja.
Konflik antara nilai dan tindakan nyata dalam organisasi
Dalam beberapa kasus, para pekerja akan mengamati sistem manajemen
organaisasi bahkan biasanya tingkah laku para pemimpinnya. Inilah jenis
konflik yang paling sulit karena banyak parikel yang harus
dipertimbangkan dalam masalah ini. Disinilah sangat dibutuhkan seutu
hal yang diesebut kesetiaan.
Upaya yang dapat dilakukan untuk menghindarinya meliputi menangani si
pekerja yang memiliki masalah/konflik ini. Kedua, dengan berbicara
dengan pimpinan yang lebih berhak, makahal ini diharapkan mampu
mendengarkan maksud para pekerja utamanya kalangan minoritas. Halhal yang biasanya dilakukan pekerja saat menghadapi konflik ini meliputi;
1. Mencari akar masalah perbendaan dan mendiskusikan hal yang
tidak disukai tersebut. hal ini memungkinkan timbulnya
kesalahpahaman ini
2. Mencari akar masalah dan menyelesaiakannya secara langsung
denga tindakan. Hal ini dapat menumbukan rasa aman bagi pekerja
karena merasa dilindungi

3. Membawa masalah ini ke mediator, jika ada


4. Bekerja dibawah pimpinan yang peduli terhadap pekerja dan
menjlankan nilai-nlai etika
5. Keluar dari organisasi dan memublikasikan masalah ini
6. Keluar dari organisasi dan secara rahasia menyelesaikan konflik ini
7. Membentuk ulang dan mempublikasikan penyelesaian konflik ini
8. Menbentuk ulang namun diam-diam
9. Tidak melakukan apapun dan berharap masalah ini dapat selesai
begitu saja
Hal tersebut merupakan tindakan-tindakan yang umumnya
dilakukan saat mendapakan konflik ini, utamanya dengan kasus seperi
jangkauan diatas. Jika organisasi serius menanangani masalah nilai dan
kode moral ini baik nilai yang tertulis maupun yang tidak tertulis hal ini
akan sangat membantu perusahaan dalam mewujudkan tujuannya.
ELEMEN-ELEMEN SISTEM PENGENDALI ETIKA
Untuk mempromosikan pembuatan tujuan etika, manajemen harus
mengimplementasikan sistem pengendali etika. Hal tersebut meliputi;
1. Pendapat nilai dan kode organisasi yang tertulias maupun tidak
tertulis sehingga para pekerja mampu memahami tujuan
organisasi dalam pekerjaan mereka
2. Deskripsi yang jelas terkait setiap nilai tanggung jawab oleh para
pekerja yang digambarkan oleh perusahaan
3. Pelatihan yang layak bagi para pekerja
menghadapi masalaah dalam perusahaan

agar

mammpu

4. Bukti bahwa manaje senior peduli terhadap segala hal yang


dilakukan oleh anak buahnya. Hal in meliputi;

Menyediakan sanksi bagi pelanggaran kode etika

Menetapkan ketetapan yang jelas terkait


organisasi secara konsisiten

Menyediakan dukungan dalam berbagai kemungkinan yang


kaan terjadi

kode etika

Menyediakan komunikasi privat bagi para pekerja jika


dibutuhkan

5. Bukti bahwa setiap pekerja mampu membuat laporan bila ada


pelanggaran nilai kode etik dalam organisasi
6. Sistem kontrol etika yang terus-menerus
Tahap-tahap membuat tujuan etika
Salah satu tahap penting membuat tujuan etika yakni pelatihan secara
formal. Setelah mengumpulkan semua hal yang mengevalusianya,
pembuat tujuan dapat mengeliminasi hal-hal yang tidak diperlukan dalam
masalah tersebut.
Sebaga kesimpulan, kode etika sebuah organisasi sangat berkaitan
dengan
MACS.
Kedua
perancang
sistem
tersebut
selayaknya
mempertimbangkan segala hal yang berkaitan dengan hal ini demi
kelancaran pekerjaan mereka.
Pengendalian tugas yang paling tepat dengan situasi diatas:
1. Ketika terdapat persyaratan hukum yang mengikuti aturan khusus atau prosedur
dalam hal melindungi keamanan publik, seperti di perusahaan manufaktur obat-obatan
dan komponen pesawat kritis dan dalam fasilitas pengoperasian pembangkit listrik
tenaga nuklir.
2. Ketika para tenaga kerja menangani aset lancar (atau aset berharga lainnya) untuk
mengurangi kesempatan terjadinya kecurangan.
3. Ketika organisasi dapat mengendalikan lingkungannya

dan

mengeliminasi

ketidakpastian dan kebutuhan akan keputusan.Dalam kasus tersebut, organisasi dapat


membangun aturan khusus dan prosedur yang harus diikuti oleh karyawannya.

PengendalianHasil
Daripada langsung memantaudan langsung mengendalikan tugas, sistem pengendalian hasil
berfokus pada mengukur kinerja karyawan terhadap tujuan yang ditetapkan. Untuk
pengendalian hasil yang efektif, organisasi harus jelas mendefinisikan tujuannya,
mengomunikasikan dengan tepat kepada anggota organisasi, dan membuat pengukuran
kinerja yang konsisten dengan tujuannya. Contohnya, seorang penjual sering mengevaluasi
jumlah penjualannya selama interval waktu khusus. Organisasi menetapkan standar kinerja
dan dibandingkan dengan hasil aktual kinerja karyawan. Contohnya, pertimbangan kepala
unit bisnis yang harus meningkatkan kinerja keuangannya terhadap sasaran khusus yang telah
ditetapkan.

Dalam beberapa kasus, pengendalian tugas dan hasil digunakan keduanya. Seperti
yang telah disebutkan, panggilan telepon perusahaan dari bagian penjualan sering di pantau
untuk pengendalian sikap. Bagaimanapun penjual yang sama sering memiliki kuota penjualan
mingguan untuk di capai. Secara khusus berlaku untuk para penjual yang memiliki jaraknya
jauh dari pusat.
Pengendalian hasil yang paling efektif pada situasi berikut:
1. Ketika anggota organisasi memahami tujuan organisasi dan kontribusinya dalam
berbagai tujuan tersebut.
2. Ketika anggota organisasi memiliki pengetahuan dan kemampuan untuk menanggapi
perubahan situasi dengan mengambil langkah perbaikan dan keputusan pengambilan
suara.
3. Ketika sistem pengukuran kinerja didesain untuk menghitung kontribusi per individu
jadi setiap individu akan termotivasi untuk mengambil langkah dan membuat
keputusan yang mengrefleksikannya demi kepentingan terbaik organisasi.
Tujuan utama dari sistem pengendalian hasil adalah pembangunan sistem pengukuran
kinerja yang secara penuh merefleksikan berbagai tujuan dan sasaran dari organisasi. Hal ini
akan didiskusikan pada bab berikut.

MENGGUNAKAN

PENGUKURAN

KINERJA

CAMPURAN:

PENDEKATAN BALANCED SCORECARD


KEBUTUHAN PENGUKURAN KINERJA
Manajemen lama mengatakan What gets measured gets done menunjukkan bahwa
cara dimana organisasi dan invidual mengukur kinerja dengan memberikan sinyal ke semua
karyawan dan pemegang saham tentang apa yang dipertimbangkan sebagai prioritas utama
organisasi. Jika organisasi memilih mengukur kinerja tanpa pertimbangan, maka tidak
kesesuaian tujuan akan terjadi. Contohnya, misalkan suatu perusahaan menetapkan sistem
evaluasi kinerja yang hanya memberikan penghargaan vendor atas dasar pengiriman tepat
waktu dari suatu produk. Kemungkinan besar, pengiriman tepat waktu akan menjadi variabel
dimana karyawan vendor akan fokus. Karena evaluasi tidak mempertimbangkan kualitas
barang yang dikirim, vendor yang memasok dagangan akan mengorbankan kualitas demi
tanggal perjanjian pengiriman atau mereka mungkin membawa stock berlebih untuk

memastikan pengiriman tidak terlambat. Hal ini dapat bekerja untuk merugikan jangka
panjang dari organisasi dan vendor.
Manajer departemen store telah menemukan bahwa penjual yang menggunakan kuota
penjualan, perhatian mereka fokus pada penjualan barang dagangan semahal mungkin.
Karyawan yang menghadapi situasi tersebut mulanya memiliki volume penjualan yang
meningkat, tetapi persaingan konsumen yang berkembang, menyebabkan lingkungan kerja
penjual akan berselisih tentang konsumen atau penjualan. Konsekuensi lainnya dari hanya
mengandalkan komisi sebagai alat motivasi adalah aspek lainnya dari fungsi penjualan
seperti melancarkan dagangan, akan menjadi prioritas dibawah. Mungkin juga konsumen
akan mengembalikan barang yang telah di beli kepada mereka.

Perilaku Disfungsional
Terkadang para karyawan sangat termotivasi untuk mencapai tujuannya yang mereka
terlibat dalam perilaku disfungsional. Sehubungan dengan pengukuran kinerja, perilaku
disfungsional adalah karyawan yang sengaja memanipulasi atau memalsukan pengukuran
kinerja. Untuk menggambarkannya, perlu mempertimbangkan lagi perusahaan yang
menggunakan satu pengukuran kinerja apakah karyawan mencapai kuota penjualannya. Jika
seorang karyawan khawatir tentang dipecat dan jika tidak ada cara lain untuk mencontohkan
kinerja yang baik, karyawan mungkin mengubah tindakannya dalam berusaha untuk
memanipulasi indikator kinerja melalui pekerjaannya. Ini dikenal dengan indikator permainan
kinerja.
Sebagai contoh, seorang penjual mungkin bertanya kepada temannya untuk
memberikan kredit terhadap pemesanan penjualan, atau temannya mungkin datang ke toko,
membeli barang dagangan dan mengembalikannya selama 30 hari. Penjualan tersebut terlibat
dalam pemalsuan data dengan mengubah pencatatan pemesanan. Pemalsuan data tersebut
ilegal.

Menggunakan Balanced Scorecard Untuk Menyelaraskan Karyawan


Untuk Tujuan Perusahaan Dan Tujuan Unit Bisnis.
Selain

menggunakan

pengukuran

kinerja

yang

beragam,

MACS

telah

mengembangkan gambarannya dari jenis-jenis pengukuran kinerja yang digunakan.


Contohnya, hanya sedikit manajer sekarang menjadi berhati-hati dari kebutuhan pengukuran
kinerja, kecepatan pasar, waktu siklus, fleksibilitas, kompleksitas, inovasi, dan produktivitas.

Sebelumnya, beberapa pengukuran seperti kualitas, berada di tangan para insinyur industri,
sementara yang lainnya, seperti kecepatan pasar atau fleksibilitas tidaklah diukur.
Manajer harus menyadari realita organisasi baru lainnya. Menghadapi dengan
meningkatkan tekanan persaingan, banyak organisasi telah mulai pindah dari hirarki
organisasi tradisional dengan banyak tingkatan manajemen, mengacu kepada tall
organizations atau hirarki panjang, untuk organisasi yang memiliki sedikit tingkatan atau
flat organizations atau hirarki pendek. Listrik umum misalnya signifikan telah mengurangi
struktur hirarkinya. Sebagai pembatas antara bagian fungsional seperti teknik desain,
manufaktur, akuntansi, keuangan dan pemasaran dieliminasi, pekerjaan para karyawan
semakin meningkat dalam lintas tim fugsional.
Perubahan yang sesuai signifikan lainnya adalah menggunakan rekayasa ulang proses
bisnis, yang dimana para desainer memulai dengan apa yang menjadi visi anggota organisasi
atau produknya terlihat seperti apa yang di inginkan atau bagaimana mereka ingin itu
berfungsi dan kemudian mendesain ulang produk keseluruhan. Seperti pendekatan yang
secara signifikan berbeda dari awal dengan produk yang lama atau proses dan kemudian
membuat perubahan tambahan sedikit. Selanjutnya, perubahan desain rekayasa ulang menjadi
kebutuhan untuk kebutuhan informasi baru dan pengukuran yang berhubungan dengan biaya
dan manfaat dari inovasi yang ada. Demikian pengukuran kinerja baru harus
memperhitungkan tingkat pengukuran kinerja grup dan lintas fungsi pengukuran proses
bisnis, tidak hanya mengenai bagian efisiensi dan langkah-langkah pengukuran.
Fokus pengukuran kinerja cara tradisional dalam akuntansi manajemen adalah
pengukuran keuangan seperti biaya dan laba daripada pengukuran non-keuangan dan
kualitatif. Contoh pengukuran perhitungan non-keuangan termasuk hasil, waktu siklus,
jadwal, jumlah yang cacat, pangsa pasar, dan retensi pelanggan. Seperti citra produk dan
pelayanan, level kepedulian staf di rumah sakit, atau reputasi perusahaan adalah contoh dari
aspek kualitatif. Meskipun mereka mungkin menilai menggunakan metode prikomotorik
dalam perkembangan ilmu perilaku. Kepuasaan pelanggan adalah contoh pengukuran
kualitatif yang sekarang diperhitungkan menggunakan skala psikologi. Jadi, pengukuran
seperti kepuasaan pelanggan dan moral karyawan adalah hal yang krusial untuk kesuksesan
jangka pendek dan jangka panjang perusahaan.

Manajemen Perubahan

Seperti yang telah di diskusikan dalam chapter 2, MACS terkadang harus mendesain ulang
agar selaran dengan strategi baru organisasi. Secara khusus, perusahaan mungkin
membangun strategi baru balanced scorecard untuk berkomunikasi dan mendukung
implementasi dari strategi baru. Penelitian menunjukkan salah faktor terpenting dalam
membuat perubahan organisasi adalah mempunyai dukungan manajemen puncak, seringkali
level CEO dan manajer senior lainnya. Proses perubahan sering bergantung kepada
pemenang yang dibebankan dengan proses memimpin. Pemenang yang paling efektif adalah
mereka yang dengan usaha yang keras dan kemampuan komunikasi, yang memiliki rasa
hormat yang baik dalam organisasi dan memiliki sumber daya untuk melaksanakan
perubahan. Pemenang biasanya menggabungkan tim implementasi yang terdiri dari berbagai
macam karyawan dengan keahlian yang berbeda yang menjadi wakil setiap bagian organisasi
seperti sistem, akuntansi, keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, dan strategi.
Salah satu fenomena yang sering di jumpai oleh para desainer adalah resitensi
terhadap perubahan pada bagian dari para karyawan. Semua level para karyawan mungkin
merasa terancam sebagai perubahan baru yang disarankan. Satu ancaman terbesar adalah
potensi kehilangan pekerjaan atau dipindahkan ke pekerjaan baru, peningkatan dalam jumlah
pekerjaan atau tanggung jawab di pekerjaan sekarang, perubahan lingkungan tempat kerja,
perubahan kompensasi atau hanya ancaman ketidakpastian dan kegelisahan.

MEMBERDAYAKAN

KARYAWAN

UNTUK

TERLIBAT

DALAM

DESAIN MACS.
Memberdayakan karyawan untuk terlibat dalam desain MACS membutuhkan dua
elemen dasar: mengizinkan karyawan terlibat dalam pembuatan keputusan dan memastikan
karyawan memahami informasi yang mereka gunakan dan hasilkan.

Berpartisipasi Dalam Pembuatan Keputusan


Organisasi sering tidak menyadari aset terbaik adalah orang-orang yang bekerja. Melibatkan
partipasinya memiliki dua manfaat untuk organisasi. Pertama, penelitian menyarankan
karyawan yang terlibat dalam pembuatan keputusan memperlihatkan moral yang lebih baik
dan perasaan yang lebih baik dalam hal kepuasaan bekerja. Dalam banyak contoh, hal yang
seperti ini merupakan peningkatan produktivitas karyawan yang mulai merasa memiliki
beberapa kepemilikan dan pengendalian terhadap apa yang mereka kerjakan.

Kedua, seseorang (bukan mesin) masih melakukan sebagian besar pekerjaan dan
memiliki informasi yang unggul dan pemahaman mengenai bagaimana pekerjaan terbaik
dicapai dan karenanya bagaimana meningkatkan sebuah produk dan proses. Contohnya,
karyawan di cabang Sidney dari perusahaan ANCAZ akan mengetahui lebih tentang fungsi
cabang mereka daripada orang-orang yang berada di kantor pusat di Melbourne. Oleh karena
itu, desainer MACS harus benar-benar mempertimbangkan partisipasi karyawan Sidney.
Konsep yang sama terjadi dalam sebuah divisi. Operator perakitan biasanya lebih mengetahui
prosesnya yang mereka kerjak daripada manajer mereka laukakan. Penelitian menunjukkan
partisipasi dan komunikasi antara lokal dan kantor pusat dan antara superior dan bawahan
hasil dalam transmisi dari informasi kritis dimana pusat manajemen akan dinyatakan tidak
memiliki akses
Pembelajaran Untuk Memahami Informasi
Elemen yang kedua dari pemberdayaan karyawan adalah untuk meyakinkan bahwa mereka
memahami informasi yang mereka gunakan dan dimana mereka di evaluasi. Banyak
eksekutif percaya bahwa hanya manajer yang butuh untuk memahami informasi yang
dihasilkan oleh MACS. Baru baru ini, itu telah menjadi bukti untuk banyak manajer bahwa
semua level karyawan harus memahami pengukuran kinerja organisasi dan langkah untuk
menghitungnya agar dapat mengambil tindakan yang memimpin kinerja yang unggul.
Contohnya, jika karyawan tidak memahami bagaimana tindaknnya mempengaruhi aspek
seperti waktu siklus (waktu yang diperlukan untuk memproduksi atau pelayanan atau kinerja
dari awal sampai akhir), mereka tidak akan mengetahui bagaimana mengubah tindakannya
untuk meningkatkan kinerja waktu siklus. Jika karyawan dalam perusahaan manufaktur
melakukan tindakan sia-sia selama perakitan atau menganggur contohnya, kinerja waktu
siklus dari kelompok mereka akan terpengaruh. Sama halnya dalam hal pelayanan, atau hal
dimana karyawan organisasi berinteraksi dengan pelanggan, keterlambatan dalam
pemrosesan klaim juga akan meningkatkan siklus hidup.
Pertimbangan perusahaan penerbangan yang tujuannya adalah untuk meningkatkan
citra publik. Dari waktu ke waktu, beberapa perusahaan penerbangan meminta pelanggan
untuk mengisi survey kepuasan pelanggan. Jika petugas pesawat belum dibelajarkan
mengenai bagaimana setiap tindakan mereka langsung mempengaruhi kepuasan pelanggan,
perusahaan penerbangan telah gagal dalam hal tersebut untuk memastikan kinerja yang
memuaskan dari salah satu kunci indikator untuk petugas pesawat. Ini juga terjadi dalam
beberapa tipe pelayanan organisasi. Di restoran atau mall yang dimana penjualnya mungkin

terlalu ambisius, atau susah memberikan pelayanan baik atau arogan. Seorang pelanggan
mungkin menjadi kesal dengan pengalaman itu dan berjanji tidak akan pernah berbelanja lagi
di toko itu.
Setidaknya pemilik restoran atau manajer mall mengedukasi karyawan bagaimana
tindakan mereka mempengaruhi persepsi pelanggan dari kualitas pelayanan dan bisnis yang
berulang, energi yang ditujukan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan yang terbuang.
Penelitian menunjukkan, rata-rata lima kali lebih banyak pelanggan yang tidak puas dengan
sebuah produk atau pelayanan menceritakan kepada orang lain tentang yang mereka alami
daripada pelanggan yang puas dengan produk atau pelayanan. Oleh karenanya, reputasi dari
organisasi yang memberikan produksi produk yang buruk dan pelayanan buruk lebih cepat
jatuh. Secara umum, pelayanan yang buruk atau ketidakresponan oleh karyawan yang
memiliki kontak langsung dengan pelanggan, biasanya merupakan bukti manajemen yang
buruk, pelatihan yang buruk dan pembelajaran yang buruk daripada indikator bahwa
karyawan tersebut bukanlah pekerja yang baik.
Untuk fungsi MACS yang baik, karyawan harus secara konstan di belajar ulang
sebagai sistem dan perubahan pengukuran kinerja. Tanpa pembaharuan berkelanjutan dari
edukasi, perusahaan tidak dapat menguasai pasar atau bahkan go-internasional. Di Amerika
Serikat, kurangnya pelatihan adalah masalah yang serius. Contohnya, beberapa penelitian
telah menunjukkan bahwa para karyawan di Amerika serikat hanya menerima satu dari
sepuluh pelatihan karyawan di Jepang. Oleh karenanya, manajemen Amerika Serikat tidak
dapat berharap karyawannya bersaing secara global jika manajemennya tidak dapat
menyediakan pelatihan yang diperlukan. Pada akhirnya, konsep dari edukasi berkelanjutan
harus benar-benar tertanam kepada karyawan bahwa penguasaan kemampuan baru terus
menjadi persyaratan sebuah pekerjaan. Organisasi yang menerapkan hal tersebut dalam
lingkungannya telah diberi label sebagai pembelajaran organisasi.

ASPEK PERILAKU DARI DESAIN MACS: SEBUAH CONTOH DARI


PENGANGGARAN
Satu area dari desain MACS yang telah diteliti secara baik dari aspek perilaku adalah proses
penganggaran. Ketika kita diskusi aspek teknik dari anggaran di Bab 10, kita akan berbicara
kasus perilaku di Bab ini.
Kebanyakan organisasi menggunakan anggaran sebagai representasi keuangan dari
strategi mereka. Proses dari pembuatan anggaran seringkali membutuhkan waktu yang lama

dan kadang-kadang diperdebatkan. Karena faktor manusia terlibat dalam proses tersebut,
anggaran seringkali tidak dapat dibuat dengan mudah. Bagaimana seseorang dapat mencoba
mempengaruhi anggaran dan bagaimana anggaran mempengaruhi perilaku seseorang?
Pertanyaan ini telah menyebabkan ilmuan sosial melakukan ekstensif penelitian tentang
faktor manusia terlibat dalam penganggaran.
Apakah pembuatan anggaran keluarga, anggaran untuk perusahaan kecil, atau
anggaran untuk perusahaan besar multinasional, adalah hal penting mengetahui cara dimana
seseorang menggunakan anggaran pada esensinya adalah sama. Bab ini menampilkan dua
perilaku isu yang berhubungan dengan penganggaran:
1. Proses mendesain anggaran. Bagaimana seharusnya anggaran ditentukan, siapa yang
seharusnya terlibat dalam proses penganggaran, dan level kesusahan apa yang
seharusnya anggaran dibuat agar memberi pengaruh berdampak positif terhadap
motivasi seseorang dan kinerjanya?
2. Proses mempengaruhi anggaran. Bagaimana seseorang mencoba untuk mempengaruhi
atau memanipulasi anggaran untuk tujuan akhirnya?

Proses Mendesain Anggaran.


Dari mana data yang direncanakan digunakan untuk menyiapkan anggaran induk dan rencana
pendukung? Bagaimana anggaran ditentukan dan siapa yang seharusnya terlibat dalam proses
penganggaran? Tiga metode yang biasanya diatur dalam anggaran adalah kewenangan,
partisipasi, dan konsultasi.

Penganggaran Otoratif
Penganggaran otoratif terjadi ketika seorang atasan menginformasikan kepada bawahan apa
anggaran mereka nanti tanpa meminta masukan. Manfaat untuk organisasi adalah prosesnya
menjadi mudah dan efisien- mengizinkan atasan untuk menetapkan anggaran dan
mempromosikan kordinasi secara keseluruhan antara bagian-bagian unit di dalam organisasi
karena hal itu dilakukan dari sudut pandang tunggal. Manajer yang ingin memaksakan
anggaran cara top-down sering kali ingin menguasai dan memiliki otoriter untuk kepribadian
mereka.
Satu kerugian dari memaksakan anggaran adalah atasan terkadang memiliki informasi
yang kurang tentang proses penganggarannya daripada bawahan. Dalam situasi penganggaran
otoratif, atasan menunjukkan tujuan untuk bawahan dan bawahan yang memiliki aspirasi
tinggi untuk tahun selanjutnya terkait tujuan baru mungkin menjadi frustasi dan kelelahan.

Masalah kedua adalah kurangnya motivasi dan komitmen terhadap tujuan penganggaran
karena kurangnya partisipasi karyawan dalam memabngun anggaran. Lebih buruknya, jika
atasan menetapkan tujuan yang tinggi dan hanya menyediakan sedikit anggaran untuk sumber
daya manusia, motivasi dapat menurun secara signifikan, dan individu dan organisasi dapat
gagal untuk mencapai tujuannya.
Penelitian menunujukkan bahwa tipe motivasi terbanyak dalam anggaran adalah
mereka yang kuat bahwa mereka dengan target yang berambisius tetapi dapat dicapai.
Perusahaan seperti Boeing dan General Electric telah mengimplementasikan apa yang di
ketahui tentang target dalam bidangya. pada waktu lalu, kedua perusahaan menggunakan
pendekatan inkremenal, yang mana target dari tahun sebelumnya telah meningkat pesan. Hal
yang di targetkan melebihi tahun sebelumnya dengan jumlah yang signikan dan terkadang
membutuhkan peningkatan jumlah besar terhadap tujuan akhir dari periode penganggaran
selanjutnya. Strecth budgeting maksudnya sebuah organisasi akan mencoba untuk mencapai
tujuan yang lebih tinggi daripada anggaran yang ada. Rasionalnya, target yang longgar akan
mendorong organisasi dari batasannya. Pemikirannya bahwa hanya dengan cara ini
perusahaan akan berhasil mengevaluasi kembali langkah untuk mengembangkan dan
memproduksi produk dan pelayanan. Ketika beberapa karyawan berhasil dalam lingkungan
seperti ini, kecepatan bekerja dan tingkat kesusahan dalam mencapai target longgar dapat
membuat frustasi dan menyebabkan yang lainnya keluar dari pekerjaannya. Selanjutnya,
sedangkan karyawan mungkin sangat sulit untuk mendorong diri mereka dalam memenuhi
target longgar di jangka pendek, mereka mungkin tidak bisa mempertahankan usaha yang
lebih dalam setiap periode selanjutnya. Organisasi harus memastikan bahwa mereka
menyediakan sumber daya dan rencana sehingga para karyawan dapat percaya bahwa target
longgar dapat dicapai.

Penganggaran Partisipatif
Penganggaran Partisipatif adalah sebuah pendekatan untuk pengatura anggaran yang
menggunakan proses pengambilan keputusan bersama dimana semua pihak setuju tentang
target pengaturan anggaran. Mengizinkan karyawan terlibat dalam pembuatan keputusan
menyediakan kesempatan untuk mereka dalam menggunakan informasi yang mereka
kembangkan melalui pelatihan dan pengalaman mereka dalam bekerja untuk bersama
menetapkan tujuan dan menegosiasikan tingkat anggarannya. Partisipasi memiliki banyak
manfaat untuk karyawan, seperti memiliki komitmen yang lebih dalam hal anggaran dan

karenanya, memiliki motivasi yang lebih tinggi untuk mencapai tujuan dan ketetapan dalam
anggaran.
Penelitian dalam penganggaran partisipatif telah menunjukkan bahwa karyawan yang
berpartisipasi dalam proses penganggaran secara umum merasa lebih puas dengan
pekerjaannya dan semangat tinggi karena mereka merasa kontrol yang lebih besar atas
pekerjaannya. Mengizinkan berpartisipasi memberikan manfaat lebih untuk manajemen
karena hal ini sering membuat bawahan untuk mengungkapkan informasi pribadi mereka,
mengungkapkan data tentang seberapa baik mereka dapat melakukan pekerjaannya, atau
mengizinkan pengenalan ide-ide baru yang mungkin dapat membantu pengembangan proses
yang telah ada. Sebagai hasil dari diskusi anggaran bersama, bawahan secara tidak langsung
mengungkapkan informasi ini dan aspirasi mereka untuk manajemen. Kemudian hal ini dapat
tergabung kedalam proses perencanaan.

Penganggaran Konsultasi
Penganggaran konsultasi terjadi ketika manajer menanyakan bawahan untuk mendiskusikan
ide mereka tentang anggaran tetapi tidak ada pembuatan keputusan bersama. Sebaliknya,
atasan solicits ide-ide bawahan dan menentukan anggaran final sendiri. Untuk banyak
organisasi besar, yang dimana partisipasi lengkap tidaklah berguna, konsultasi adalah
jalannya. Berbagai bentuk konsultasi dari penganggaran mungkin terjadi ketika bawahan
percaya masukan mereka akan digunakan langsung dalam pengaturan anggaran bahkan
walaupun atasan mereka sungguh tidak memiliki maksud dari mempertimbangkan input
mereka.

Mempengaruhi Proses Anggaran.


Sudah jelas bahwa proses penganggaran . hal ini menekankan pada kebutuhan untuk
berinteraksi tentang alokasi sumber daya, tujuan organisasi dan motivasi seseorang dan
kinerja. Dalam organisasi besar, seperti sebuah keluarga, anggaran mewakili hasil keluaran
dari negosiasi diantara individual. Beberapa orang akan melakukan apa yang mereka dapat
lakukan untuk meningkatkan besarnya anggaran mereka karena mereka percaya bahwa
anggaran yang besar adalah simbol dari kekuatan dan pengendalian.
Meskipun anggaran digunakan sebagai alat untuk perencanaan, koordinasi dan
pengalokasian sumber daya, anggaran juga digunakan untuk mengukur kinerja dan pada
akhirnya berfungsi untuk mengontrol dan mempengaruhi perilaku. Selain itu, banyak manajer

mempunyai kompensasi insetif mereka yang terikat langsung oleh anggaran dan pencapaian
tujuan. Ketika insentif dan kompensasi terikat kepada anggaran, beberapa manajer terlibat
dalam perilaku yang disfungsional terhadap organisasinya. Manajer telah mengetahui cara
untuk memainkan penganggaran dimana mereka mencoba untuk memanipulasi informasi dan
targetnya untuk mencapai bonus setinggi mungkin.
Salah satu cara terbaik manajer terlibat dalam permainan penganggaran adalah melalui proses
partisipasi.
Partisipasi telah menyediakan karyawan kesempatan untuk memberikan efek
anggaran mereka dalam cara-cara yang mungkin tidak selalu menjadi kepentingan bersama
organisasi. Contohnya, bawahan mungkin menanyakan untuk sumber daya yang lebih
daripada mereka membutuhkan untuk mencapai tujuan anggarannya. Hasil ini dalam salah
pengalokasian sumber daya untuk sebagian organisasi. Resiko lainnya adalah bawahan akan
memutarbalikkan informasi dengan mengklaim bahwa mereka tidak efisien atau efektif pada
apa yang mereka lakukan dengan kenyataan, sehingga mencoba untuk menurunkan
ekspektasi management kinerja mereka. Bawahan mungkin ingin beberapa tambahan di
persyaratan kinerja dalam kasus ada perubahan lingkungan kerja yang tak terduga, kerusakan
yang mempengaruhi sumber daya atau perbaikan kemampuan dalam hal anggaran. Jika
bawahan berhasil dalam tipe negosiasi ini, mereka akan mencapainya dengan mudah atau
melebihi tujuan anggarannya. Organisasi bertahan bukan karena memperoleh informasi
tersedia yang paling akurat untuk menghitungnya dan akhirnya meningkatkan operasi. Kedua
tindakan diatas mensyaratkan sumber daya yang kelebihan dan informasi distorsi kinerja
menuju menciptakan anggaran yang longgar.
Mempertimbangkan seorang manajer yang khawatir bahwa pemasok akan tidak ingin
menjual bahan baku pada harga anggaran masa lalu. Manajer mungkin memutuskan untuk
meningkatkan tunjangan yang diminta untuk membeli bahan baku, yang dimana akan
membangun slack kedalam item garis anggaran. Permintaan yang ada menyebabkan
pemakaian sumber daya yang berlebih untuk tujuan ini dan karenanya lebih sedikit sumber
daya untuk tujuan lain. Cacat lainnya dapat muncul dari peningkatan dalam permintaan
sumber daya karena hasil yang ditetapkan biaya standar untuk produk akan menjadi salah.
Selanjutnya, bawahan juga khawatir tentang standar atau anggaran yang sangat susah untuk
di capai. Jika bonus mereka berdasarkan anggaran yang dicapai, mereka akan memilih
anggaran yang lebih mudah. Untuk melawan masalah dari sedikitnya aturan target,
manajemen mungkin membuat sebuah sistem yang insentif yang menyediakan bonus yang
lebih tinggi berdasarkan target pencapaian yang lebih.

Memainkan penganggaran tidak pernah bisa di hilangkan, walaupun beberapa


organisasi memiliki metode untuk menurunkan jumlah anggaran kendur. Mereka dapat
menggunakan sebuah proses berulang untuk formulasi anggaran, contohnya, pengembangan
siklus pengganggaran yang sangat lama yang mungkin dapat berlangsung selama satu tahun.
Kemudian manajer bawahan menyerahkan anggaran awal, yang di modifikasi oleh
manajemen senior dan mengirim kembali kepada manajer bawah untuk pemodifikasian.
Pemodifikasian biasanya memerlukan justifikasi secara detail untuk setiap item baris. Proses
ini berlanjut untuk beberapa perulangan sampai manajemen atas yakin bahwa mereka bisa
mengeliminasi anggaran kendur dari anggaran dari manajer bawahan. Manfaat lain dari
pendekatan ini adalah dari waktu kedua pihak setuju akan anggaran, semua orang akan
membangun komitmen yang kuat. Komitmen ini melibatkan rasa percaya diri bahwa mereka
dapat mencapai tujuannya untuk tahun yang akan datang.

MEMBANGUN SISTEM INSENTIF YANG SESUAI SEBAGAI HADIAH


KINERJA.
Akhir dari pertimbangan perilaku di MACS design adalah mempertimbangkan sistem hadiah
yang paling sesuai untuk memotivasi karyawan. Presentasi berikut dimulai dengan fokus
terhadap dua hadiah instrintik dan ekstrinsik dan berlanjut dengan sebuah diskusi dari banyak
tipe sistem keuangan organisasi yang digunakan. Beberapa perbedaan teori motivasi muncul,
termasuk teori ekspektasi, teori agensi, dan teori pencapaian tujuan. Setiap teori memiliki
aspek yang berbeda terhadap pemotivasian. Karena perdebatan terkait teori-teori ini sangat
luas, pembaca haru menentukan teori mana yang mereka ambil.
Organisasi menggunakan dua jenis penghargaan instrinsik dan ekstrinsik untuk
memotivasi karyawan. Penghargaan instrinsik adalah apa yang datang dari setiap individual
dan kepuasaan yang merefleksikan dari pekerjaan yang diselesaikan dan dari kesempatan
untuk pertumbuhan sebuah perkejaan. Dalam beberapa kasus, penghargaan instrinsik
merefleksikan organisasi yang sebenarnya dan tipe dari melakukan satu pekerjaan.
Contohnya, relawan di sebuah pusat penitipan tidak menawarkan kompensasi keuangan tetapi
menyediakan relawan dengan perasaan atau penghargaan bahwa dia membantu anak-anak
belajar. Bahkan dalam pekerjaan dimana orang memperoleh kompensasi keuangan, satu
management yang paling menantang adalah mendesain pekerjaan dan membangun sebuah
lingkungan organisasi dan budaya yang mengarahkan karyawan untuk mendapatkan
penghargaan instrinsic hanya dengan bekerja. Organisasi juga berharap melalui proses

perekrutan mereka dapat menemuka hal yang sesuai antaran tipe khusus pekerjaan dengan
individu. Karena bagaimana penghargaan instrinsik diperoleh, informasi akuntansi
manufaktur tidak memiliki efek kepada mereka.
Berdasarkan penilaian kinerja, penghargaan ekstrinsik adalah sebuah penghargaan
yang dimana satu orang memberikan kepada yang lain pekerjaan yang dilakukan dengan
baik. Contohnya penghargaan ekstrinsik yang sering digunakan adalah makanan, tips, bonus
tunai, binus saham dan pengakuan di surat kabar dan pamflet. Penghargaan ekstrinsik
memperkuat gagasan bahwa karyawan harus berada didepan dari organisasi. Banyak orang
percaya bahwa penghargaan ekstrinsik juga memperkuat persepsi bahwa gaji kompensasi
karyawan untuk meminimalkan usaha yang diterima dan organisasi harus menggunakan
tambahan hadiah atau kompensasi untuk memotivasi karyawan untuk memberikan usaha
tambahan.

Memilih antara Penghargaan Instrinsik dan Ekstrinsik.


Banyak ahli kompensasi percaya bahwa organisasi tidak cukup hanya menyediakan
penghargaan instrinsik. Mereka mengklaim bahwa memberikan kepemimpinan manajemen
yang sesuai, penghargaan instrinsik mungkin akan memberika efek pemotivasian yang kuat
atau bahkan lebih kuat daripada penghargaan ekstrinsik. Kabar tentang efektivitas dari
penghargaan instrinsik dan ekstrinsik adalah topik utama perdebatan dalam literatul
manajemen. Beberapa berpendapat bahwa seseorang yang mengharapkan untuk menerima
penghargaan dari menyelesaikan tugas atau melakukan tugas dengan sukses tidak sama
dengan mereka yang tidak mengharapkan penghargaan. Yang lain berpendapat bahwa
meskipun hasil ini berlaku atas berbagai tugas, individu dan penghargaan, hasil ini lebih kuat
ketika memiliki kreatifitas. Untuk beberapa kasus, uang mungkin tidak menjadi motivasi.
Argumen ini dibangun dengan idea bahwa menetapkan penghargaan ekstrinsik melemahkan
keefektifan dari sistem imbalan dan organisasi dengan pekerjaan harus mengizinkan
karyawan untuk memperoleh imbalan instrinsik.
Kasus ini belum dipecahkan. Bagaimanapun, yang jelasnya: kebanyakan organisasi
telah mengabaikan dan terus mengabaikan peran dari imbalan instrinsik dalam pemotivasian
dan asalan hanya menggunakan imbalan ekstrinsik keuangan untuk memotivasi karyawan.
Banyak orang percaya bahwa imbalan ekstrinsik keduanya diperlukan dan cukup untuk
memotivasi kinerja yang baik. Kedua bukti sistematis dan anekdotal menyarankan,
bagaimanapun imbalan ekstrinsik tidak diperlukan untuk membuat organisasi efektif dan

penghargaan kinerja tidak diperlukan untuk membuatnya. Apakah non keuangan imbalan
ekstrinsik dan instrinsik lebih atau kurang efektif daripada keuangan imbalan ekstrinsik dan
instrinsik dalam memotivasi perilaku adalah hal yang belum diselesaikan. Bagaimanapun,
keduanya memiliki peran penting dalam organisasi.
Diluar dari perdebatan keefektifan keduanya, beberapa orang berpendapat bahwa
program kompensasi insetif dalam berbagai bentuk tidak dapat diterima. Mereka
menyarankan bahwa organisasi harus berusaha kereas menjadi terbaik untuk bertahan di
dunia persaingan. Oleh karenanya, keunggulan dan komitmen kinerja diperlukan untuk
semua karyawan dalam organisasi dan menjadi bagian dari kontrak karyawan, bukanlah
sesuatu yang menjadi tambahan saja.
Sebaliknya, sejumlah organisasi yang jarang menggunakan ekstrinsik moneter untuk
memotivasi kinerja. Dikarenakan para karyawan sering terlibat dalam sosial perbandingan
tentang bagaimana mereka berkinerja dengan baik, imbalan moneter ekstrinsik adalah
indikator yang nyata, seberapa baik seseorang melakukan relatif terhadap orang lain.
Beberapa organisasi menggunakan sistem imbalan untuk sebagian besar dari informasi dan
pengukuran

yang disediakan oleh sistem informasi manajemen. Selanjutnya bagian ini

berfokus tentang jenis imbalan ekstrinsik yang biasanya digunakan dalam sebuah organisasi.