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CENTRO UNIVERSITRIO PARA O DESENVOLVIMENTO DO ALTO VALE DO

ITAJA
JAIR JESUS DOS SANTOS

ANLISE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM


PMBOK APLICADA NA BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS

RIO DO SUL
2009

CENTRO UNIVERSITRIO PARA O DESENVOLVIMENTO DO ALTO VALE DO


ITAJA
JAIR JESUS DOS SANTOS

ANLISE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM


PMBOK APLICADA NA BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS

Trabalho de Concluso de Curso


apresentado ao Curso de Sistemas de
Informao da rea das Cincias Naturais
da Computao e das Engenharias, como
requisito parcial para a obteno do grau
de Bacharel em Sistemas de Informao.

Prof. Orientador: Marciel de Liz Santos

RIO DO SUL
2009

CENTRO UNIVERSITRIO PARA O DESENVOLVIMENTO DO ALTO VALE DO


ITAJA
JAIR JESUS DOS SANTOS

ANLISE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM


PMBOK APLICADA NA BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS

Trabalho de Concluso de Curso a ser


apresentado ao Curso de Sistemas de
Informao da rea das Cincias Naturais
da Computao e das Engenharias, como
requisito parcial para a obteno do grau
de bacharel em Sistemas de informao.

_________________________________
Professor Orientador: Marciel de Liz Santos

Banca examinadora:

_______________________________________________
Prof. Franciano Samagaia
________________________________________________
Prof. Paulo Jos Fiamoncini

Rio do Sul, Dezembro de 2009.

DEDICATRIA

A meus filhos, Allan, Larissa e Taize pelo


carinho, apoio e compreenso, durante o
perodo de dedicao aos estudos.
minha esposa Eolita, que no deixou
faltar

entusiasmo

momentos difceis.

coragem

nos

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus, pelo o dom de lutar pelos meus ideais.


Ao orientador, Marciel de Liz Santos, pelo seu comprometimento,
solidariedade e pacincia, que atravs de seu conhecimento contribuiu para o meu
aprendizado, aperfeioamento e crescimento pessoal.
Aos amigos da turma, pela convivncia durante este perodo de curso,
pelo companheirismo e amizade.
Aos professores do Curso que contriburam para minha formao e todos
aqueles que de um modo ou de outro estiveram comigo nesta caminhada.
Em especial o Sr. Luis Carlos Azevedo, proprietrio da BMSOFT
SISTEMAS COMERCIAIS, que prontamente atendeu meu convite para a elaborao
deste trabalho de concluso de Curso em sua empresa, possibilitando a prtica dos
conhecimentos tericos.

RESUMO

Este trabalho de concluso de curso, Anlise no Gerenciamento de Projetos com


PMBOK Aplicada na BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS, tem como objetivo
demonstrar a importncia da utilizao de prticas de gerenciamento de projetos.
So descritas as prticas de gerenciamento contidas no PMBOK, que consiste num
guia amplo de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos e que no se
restringe apenas s empresas de TI. No que se refere metodologia utilizada,
realizou-se uma pesquisa bibliogrfica, para fundamentar a pesquisa frente ao que
conceituam os diversos autores da rea, visto que o tema permeia o cotidiano de
todas as empresas que buscam a melhoria nos seus processos e a melhor aplicao
de seus recursos. Dessa forma realizou-se um levantamento bibliogrfico no intuito
de subsidiar o estudo com os diversos conceitos pertinentes ao tema. O estudo se
desenvolveu na modalidade de pesquisa aplicada, atravs do estudo do PMBOK e
das prticas utilizadas pela BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS, utilizando-se de
questionrios e entrevistas para a coleta dos dados. Coletados os dados e
realizados os estudos sobre as prticas do PMBOK, partiu-se para uma anlise de
como colocar em prtica o conhecimento adquirido. Num primeiro momento foi
descrito de forma resumida a forma de trabalho da BMSOFT SISTEMAS
COMERCIAIS e a seguir foram descritas prticas e elaborados modelos de
documentos, baseados nas prticas do PMBOK, para otimizar os mtodos
existentes.

Palavras-chave: Gerncia de Projetos, PMBOK, Desenvolvimento de software.

ABSTRACT

This work of completion, Analysis in Project Management with the PMBOK Applied
BMSOFT BUSINESS SYSTEMS, aims to demonstrate the importance of using
practical project management. We describe the management practices contained in
the PMBOK, which is a comprehensive guide of knowledge on project management
and is not restricted only to IT companies. As regards the methodology, conducted a
literature search, to support the research front to conceptualize that the various
authors in the field, since the theme permeates the daily lives of all businesses
seeking improvement in their processes and better implementation its resources.
Thus there was a literature review in order to support the study of the various
concepts relevant to the topic. The study was conducted in the form of applied
research, by studying the PMBOK and practices used by BMSOFT commercial
systems, using questionnaires and interviews to collect data. Collected data and
fulfilled studies on the practices of the PMBOK, broke a discussion of how to put into
practice the knowledge acquired. At first it was briefly described in the form of work
BMSOFT BUSINESS SYSTEMS and practices described below have been prepared
and document templates, based on the PMBOK practices to optimize the existing
methods.

Keywords: Project Management, PMBOK, Software development.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos


e o ciclo PDCA .........................................................................................................22
Figura 2 reas de conhecimento ...........................................................................23
Figura 3 Grupos de processo do gerenciamento de projetos ................................24
Figura 4 Interao de grupos de processos em um projeto ..................................25
Figura 5 Exemplo de estrutura analtica do projeto com alguns ramos decompostos
at o nvel de pacotes de trabalho ...........................................................................29
Figura 6 Viso geral das reas de conhecimento em gerenciamento de projetos e
os processos de gerenciamento de projetos ............................................................39

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: Entradas e sadas ..27


Tabela 2 Orientar e gerenciar a execuo do projeto: Entradas e sadas .............31
Tabela 3 Realizar a garantia da qualidade: Entradas e sadas .............................32
Tabela 4 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: Entradas e sadas ..............32
Tabela 5 Desenvolver a equipe do projeto: Entradas e sadas .............................33
Tabela 6 Distribuio das informaes: Entradas e sadas ...................................33
Tabela 7 Solicitar respostas de fornecedores: Entradas e sadas .........................34
Tabela 8 Selecionar fornecedores: Entradas e sadas ..........................................34
Tabela 9 Encerrar o projeto: Entradas e sadas ....................................................38
Tabela 10 Encerrar o contrato: Entradas e sadas ................................................38

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CAPM

Certified Associate in Project Management

EAP

Estrutura Analtica do Projeto

ECF

Equipamento Emissor de Cupom Fiscal

PDCA

Plan-Do-Check-Act

PMBOK

Project Management Body of Knowledge

PMI

Project Management Institute

PMP

Project Management Professional

TEF

Transferncia Eletrnica de Fundos

TI

Tecnologia da Informao

WBS

Work Breakdown Structure

XP

Extreme Programming

10

SUMRIO
1
1.1

INTRODUO .............................................................................................12
JUSTIFICATIVA............................................................................................14

1.2

OBJETIVOS .................................................................................................17

1.2.1

Gerais ..........................................................................................................17

1.2.2

Especficos..................................................................................................17

2
2.1

FUNDAMENTAO TERICA ...................................................................18


TECNOLOGIA DA INFORMAO ...............................................................18

2.2

GERENCIAMENTO DE PROJETO ..............................................................19

2.3

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) .............................................21

2.4

PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK)................22

2.4.1

Grupos de processos de gerenciamento de projetos do PMBOK .........24

2.4.1.1
2.4.1.2
2.4.1.3
2.4.1.4
2.4.1.5
2.4.2

Iniciao .......................................................................................................25
Planejamento................................................................................................27
Execuo......................................................................................................30
Monitoramento e Controle ............................................................................35
Encerramento ...............................................................................................37
reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do PMBOK.....39

2.4.2.1
2.4.2.2
2.4.2.3
2.4.2.4
2.4.2.5
2.4.2.6
2.4.2.7
2.4.2.8
2.4.2.9
2.5

Gerenciamento de integrao do projeto......................................................40


Gerenciamento do escopo do projeto...........................................................40
Gerenciamento de tempo do projeto ............................................................41
Gerenciamento de custos do projeto ............................................................42
Gerenciamento da qualidade do projeto.......................................................43
Gerenciamento de recursos humanos do projeto .........................................43
Gerenciamento das comunicaes do projeto..............................................44
Gerenciamento de riscos do projeto .............................................................44
Gerenciamento de aquisies do projeto .....................................................45
PMBOK NAS PEQUENAS EMPRESAS.......................................................46

3
3.1

METODOLOGIA...........................................................................................47
MODALIDADE DE PESQUISA.....................................................................47

3.1.1

Mtodo.........................................................................................................47

3.1.2

Tcnicas de pesquisa.................................................................................47

4
4.1

ANLISE DO DESENVOLVIMENTO NA BMSOFT ....................................49


SOBRE A BMSOFT......................................................................................49

4.2

FORMA DE TRABALHO DA BMSOFT.........................................................50

4.3
SUGESTES DE MELHORIAS NAS PRTICAS DE GERENCIAMENTO DA
BMSOFT ...................................................................................................................51

11

CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................56


REFERNCIAS.........................................................................................................58
APNDICES .............................................................................................................60

12

INTRODUO

O tema abordado, Anlise no Gerenciamento de Projetos com PMBOK


Aplicada na BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS, consiste num estudo sobre as
prticas de gerenciamento de projetos e no levantamento de informaes sobre os
processos existentes na BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS, no intuito de
demonstrar como a aplicao das prticas descritas pelo PMBOK pode melhorar os
processos e trazer benefcios para a empresa.
A cada dia se tem mais informaes acerca do assunto gerenciamento de
projetos, porm para muitas empresas de pequeno e mdio porte, principalmente na
rea de informtica, esse assunto ainda no visto de forma positiva. A anlise feita
neste trabalho tem como uma de suas principais funes, demonstrar como o
desenvolvimento de metodologias de trabalho e a utilizao de prticas de
gerenciamento, alm de se efetuar a documentao das informaes sobre os
projetos, pode ser de grande benefcio, mesmo para pequenas empresas.
O texto apresentado de forma objetiva visa servir de base para que outras
empresas vejam que no se faz necessrio a utilizao de todas as prticas
descritas no PMBOK, apenas aquelas que se enquadrem no seu ramo de atuao e
porte. Por outro lado demonstra que cada vez mais, importante ter metodologias
para controlar os processos e manter uma documentao bem completa dos
projetos executados. Desta forma espera-se despertar o interesse de empresas de
variados portes, a estudar e pesquisar prticas de gerenciamento de projetos,
principalmente as descritas pelo PMBOK, que um conjunto de conhecimentos na
rea de gerenciamento de projetos, desenvolvido em conjunto por voluntrios de
diversos setores.
Devido o processo de evoluo das pessoas e dos setores da sociedade,
a tecnologia se faz cada vez mais presente nas empresas. Mudanas num ritmo
cada vez mais acelerado, principalmente na rea de Tecnologia da Informao,
exigem mais produtividade, qualidade com o mnimo de custos possveis. Essas
exigncias fazem com que as empresas procurem fazer cada vez mais, com menos
tempo e menos recursos. E as empresas que no se adaptarem a essas exigncias,
tendem a perder seu espao no mercado. Nesse contexto se enquadra a BMSOFT

13

SISTEMAS COMERCIAIS, por se tratar de uma empresa de desenvolvimento de


sistemas, rea que tem atualmente um crescimento muito grande e est em
constante processo de evoluo.
O lucro da empresa depende de fatores como segurana, agilidade,
confiabilidade, controle efetivo dos custos envolvidos, entre outros. Tais fatores
somente podem ser melhorados, com a utilizao de prticas e metodologias de
gerenciamento.
Portanto o PMBOK vem de encontro com os processos gerenciais, e com
a execuo dos processos operacionais, objetivando o desenvolvimento de uma
metodologia de gerenciamento de projetos que se ajuste s necessidades da
BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS, possibilitando um maior controle e uma
melhoria constante nos processos.
Dessa forma, com a realizao deste trabalho, pretende-se contribuir na
efetiva avaliao de uma metodologia passvel, de colaborar no sentido de lhes
propiciar, a BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS, um maior controle dos processos,
aumentando seu resultado e lhe possibilitando um maior preparo para enfrentar
mudanas.
A importncia dessa pesquisa para as organizaes apresentar um
diagnstico confivel, que o primeiro passo para planejar aes, no sentido de
oferecer ao seu colaborador uma metodologia de trabalho adequada, minimizando
assim, em grande parte, as possibilidades de erros e a falta de controle sobre os
processos da organizao.
Este trabalho ir contribuir como fonte de consulta, alm de identificar a
eficcia do ensino da Universidade, propiciando ao acadmico, a aplicao prtica
dos contedos aprendidos durante o curso.
A sociedade ser a maior beneficiada deste contedo, pois, a empresa
poder adotar as devidas providncias, proporcionando melhor atendimento,
gerando trabalho de forma direta e indireta com um nvel atualizado de informaes
e metodologias mais eficientes, e uma forma preventiva de atualizao nos
processos operacionais.

14

1.1

JUSTIFICATIVA

A BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS atua na rea de tecnologia da


informao desde 31 de julho de 2006, necessita de um modelo para definir,
planejar, gerenciar, executar e concluir os projetos com as melhores prticas, que
lhe possibilite maior competitividade frente aos concorrentes. Desta forma podemos
constatar que ser muito importante a aplicao desse trabalho nesta Empresa.
Segundo Vargas (2000 apud VIEIRA, 2003, p. 3):
Projeto um empreendimento ou evento no-repetitivo, caracterizado por
uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas
dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade.

Conforme Vieira (2003) o ponto principal desse conceito o controle,


pois, dessa forma facilita atender os requisitos dos clientes, assim possvel garantir
o cumprimento do pedido, dos prazos, dos custos e da entrega dos produtos com a
qualidade que o cliente espera.
Segundo Meredith (1995 apud VIEIRA, 2003, p. 4), projeto uma
atividade nica e exclusiva com um conjunto de resultados desejveis ao seu
trmino. Alm disso, ele ressalta que um projeto complexo o suficiente para
necessitar uma capacidade de coordenao especfica e um controle de prazos,
relacionamentos, custos e performance. (VIEIRA, 2003, p. 4).
Com a utilizao das prticas de gerenciamento a empresa BMSOFT
SISTEMAS COMERCIAIS ter muitos benefcios s quais podemos citar:
Obter o controle do processo durante a execuo do trabalho;
Promover

diferenciais

competitivos

novas

tcnicas,

promovendo novas melhorias no projeto durante a estruturao;


Prever situaes desfavorveis evitando possveis problemas,
buscando a preveno e correo desses acontecimentos;
Oferecer oramentos antecipados e de forma clara e precisa;
Garantir rapidez nas decises atravs de informaes que foram
estruturadas e disponibilizadas;
Melhorar a colocao das pessoas;
Prescrever e disponibilizar estimativas para futuros projetos;

15

Reduzir os erros;
Minimizar os custos;
Melhorar significativamente o software.
O gerenciamento de projetos pode ser adotado conforme (KERZNER,
2006), por existir competio, padres de qualidade, reduo nas margens de lucro,
resultados financeiros, fatores tecnolgicos, aspectos legais, aspectos sociais,
questes polticas, presses econmicas.
A realizao deste trabalho pretende contribuir na efetiva avaliao dos
processos operacionais na empresa BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS, sugerindo
melhorias nos processos de desenvolvimento de software.
Para as demais empresas de Tecnologia da Informao espera-se
contribuir numa melhoria, quanto identificao das falhas nos processos, no
sentido de lhes propiciar maior controle e eficcia, melhorando assim os resultados e
apresentar informaes confiveis, que a aplicao de uma ferramenta de
gerenciamento pode proporcionar.
Este trabalho ir contribuir como fonte de consulta, alm de identificar a
eficcia do ensino da Universidade, propiciando ao acadmico, a aplicao prtica
dos contedos aprendidos durante o curso.
O que interessa nesta anlise aumentar o conhecimento na rea de
tecnologia da informao e descobrir as melhorias no uso do PMBOK, j que as
empresas de Tecnologia da Informao esto em constante processo de evoluo
tecnolgica.
De acordo com (MENDONA, 2008), na maioria das empresas de
Tecnologia da Informao, so utilizados principalmente dois tipos de abordagens,
no que tange a gerncia de projetos. As abordagens do tipo tradicional onde h um
planejamento e viso dos passos de um projeto. E as abordagens conhecidas como
desenvolvimento gil nas quais o projeto visto de forma incremental, ou seja, as
funcionalidades do software so incrementadas at que se chegue ao produto final,
sem se ter a viso do projeto como um todo.
Na BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS, a abordagem utilizada a
conhecida como desenvolvimento gil. Como no h planejamento, existe mais
retrabalho e se torna menos precisa a estipulao de prazos.
Segundo (Tavares, 2008, p. 7-8):

16

Na rea de gerenciamento de projetos o PMI (Project Management Institute)


com o seu PMBOK Guide (PMBOK, 2004) vem sendo adotado em
empresas de todos os tipos, para gerenciamento dos mais variados tipos de
projetos. Na rea de tecnologia ainda mais comum a adoo do
gerenciamento de projetos seguindo as prticas do PMBOK. Os processos
de gerenciamento descritos pelo PMBOK no so especficos para o
desenvolvimento de software, mas genrico e amplo de forma que pode
ser usado para qualquer tipo de projeto. O segredo est em saber adaptar e
usar as prticas da melhor forma possvel para o projeto e/ou empresa em
questo.

Desta forma pode-se constatar quanto importante estudar este assunto.


O que buscamos com esta anlise implementar na Empresa BMSOFT SISTEMAS
COMERCIAIS algumas prticas de Gerenciamento de Projetos, descritas pelo
PMBOK, buscando aumentar a qualidade nos servios e produtos produzidos pela
empresa satisfazendo os clientes e diminuindo os custos.
Sabe-se que o processamento de informao, no importa o tipo, uma
atividade de grande importncia nas economias industriais com muita fora em
reas como finanas, design, produo de bens e servios, etc. Mais um motivo
pertinente para estudarmos o assunto. Aplicar essas prticas na Empresa
aumentar a competitividade, e trar benefcios para a prpria empresa e para os
clientes, o tempo e os recursos utilizados na execuo do trabalho sero menores.
A hiptese mais significativa a de que utilizando as prticas de
gerenciamento de projetos descritas pelo PMBOK, a empresa BMSOFT SISTEMAS
COMERCIAIS, conseguir alcanar um resultado de qualidade nos produtos e
servios comercializados, com um lucro maior, em tempo menor de execuo na
execuo das Tecnologias da Informao.
Conforme (Luft, 2000, p.296) planejar: 1. Fazer o plano, a planta, o
esboo de; projetar. 2. Estabelecer o desgnio, o fito de; tencionar. Partindo desse
pressuposto, tudo que planejado tem maiores chances de se obter resultados
positivos, atravs desse planejamento, de gerenciamento de projetos, utilizando a
ferramenta PMBOK, a empresa poder garantir com maior preciso os resultados
dos seus produtos e servios. Garantindo uma alta qualidade e diferencial
competitivo.
Os benefcios da utilizao da ferramenta PMBOK devem ser alcanados
no final do trabalho.
Comprovar que o uso da ferramenta PMBOK no gerenciamento de
projetos aumenta a qualidade no servio e no produto, aumentar o lucro, e diminuir o

17

tempo gasto na execuo do trabalho garantindo um resultado altamente eficaz para


a empresa e para os clientes da BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS.

1.2

OBJETIVOS

1.2.1 Gerais

Demonstrar a importncia da utilizao de uma ferramenta de


gerenciamento de projetos, na empresa BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS, com o
objetivo de sugerir melhorias no processo operacional da empresa com o uso do
PMBOK.

1.2.2 Especficos

Pesquisar tcnicas e conceitos do PMBOK para conhecimento da


ferramenta;
Identificar as deficincias nos processos de desenvolvimento de
sistemas da empresa BMSOFT e sugerir tcnicas e conceitos do
PMBOK que podem melhorar estas deficincias;
Elaborar formulrios e documentos para padronizar, documentar e
organizar os processos de gerenciamento de projetos da BMSOFT
SISTEMAS COMERCIAIS.

18

2.1

FUNDAMENTAO TERICA

TECNOLOGIA DA INFORMAO

Segundo (FOINA, 2001, p.17), As empresas relacionam-se entre si e


com o mundo externo por meio de trocas de informaes, insumos e produtos em
geral. Sendo que atualmente a informao um dos produtos mais valiosos para as
empresas, principalmente para a sua gesto. O gerenciamento e armazenamento
dessas informaes vm evoluindo no decorrer dos anos conforme evolui a
computao, Foina (2001).
Segundo a Wikipdia (enciclopdia livre) Tecnologia da Informao (TI)
pode ser definida como um conjunto de todas as atividades e solues providas por
recursos da computao, e esto ligadas as mais diversas reas.
O conceito de Tecnologia da Informao serve para designar o Conjunto
de recursos tecnolgicos e computacionais para a gerao e uso da informao.
Tambm pode ser designado como o conjunto de recursos no Humanos dedicados
ao armazenamento, processamento e comunicao da informao, esses recursos
esto organizados em um sistema habilitado a executar um conjunto de tarefas.
A Tecnologia da Informao abrange muito mais do que simples
equipamentos (hardware, software) e comunicao de dados.
Segundo (FOINA, 2001, p.31), A Tecnologia da Informao um
conjunto de mtodos e ferramentas, mecanizadas ou no,que se prope a garantir a
qualidade e pontualidade das informaes dentro da malha empresarial.
A sigla TI, Tecnologia da Informao abrange todas as atividades
executadas na sociedade pelos recursos da informtica. So transmitidas as
informaes em larga escala. Seu acesso pode ser de domnio pblico ou privado,
na prestao de servios das mais variadas formas. Pequenas e grandes empresas
dependem dela para alcanarem maior produtividade e competitividade. Foi possvel
para muitas empresas alcanarem sucesso e alavancarem maiores rendimentos
graas

essa

tecnologia.

Toda

aplicao,

obteno,

processamento,

armazenamento e transmisso de dados tambm so objeto de estudo da TI.

19

O desenvolvimento da Tecnologia da Informao modificou a biblioteca e


os centros de documentao, introduzindo novas formas de comunicao e acesso
a obras armazenadas. Reduziu custos e acelerou a produo dos jornais e
possibilitou a formao de redes televisivas de mbito mundial.

Isso tambm

proporcionou e intensificou a comunicao pessoal e institucional, atravs de


programas que permitem a transmisso de documentos e envio de mensagens e
arquivos, assim como consultas a computadores remotos via rede mundial de
computadores, como a internet. Porm tambm trouxe problemas, relativos
privacidade dos indivduos e ao seu direito informao, pois, as pessoas
geralmente no tm acesso a todas as informaes sobre elas, coletadas por
instituies particulares ou pblicas.
A Tecnologia da Informao no se refere somente componentes de
mquina. Existem tecnologias utilizadas para lidar com o ciclo de informaes como
tcnicas de classificao que no precisam de mquinas, somente uso de um
esquema. Este esquema pode ser includo em um software que ser usado, a
tcnica j existia independente do software. As tecnologias de classificao e
organizao de informaes existem desde que as bibliotecas foram formadas.

2.2

GERENCIAMENTO DE PROJETO

Segundo Magalhes (2007, p. 59):


O Gerenciamento de Servios de TI , de forma resumida, o gerenciamento
da integrao entre pessoas, processos e tecnologias, componentes de um
servio de TI, cujo objetivo viabilizar a entrega e o suporte de servios de
TI focados nas necessidades dos clientes e de modo alinhado estratgia
de negcio da organizao, visando o alcance de objetivos de custo e
desempenho pelo estabelecimento de acordos de nvel de servio entre a
rea de TI e as demais reas de negcio da organizao.

O gerenciamento de servios de TI deve desta forma ser considerado em


todas as reas de uma organizao ou empresa, e no mais como um servio
parte, pois est se tornando cada vez mais essencial para a continuidade do
negcio.

20

Vieira, (2003, p. 15) gerenciamento de projetos a aplicao de


conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto a fim
de atender os requisitos do projeto. Para atender os requisitos do projeto
necessrio fazer o balanceamento das seguintes demandas:

Escopo, tempo, custo, risco e qualidade do projeto;

Satisfao de diferentes interesses com diferentes necessidades e


expectativas;

Requisitos identificados (necessidades) e requisitos no-identificados


(expectativas).
O objetivo principal do gerenciamento de projetos ter controle. No

possvel desenvolver um projeto que atenda s necessidades do cliente e aos


objetivos da empresa sem que haja controle. Conforme Vieira, (2003, p. 15) O
objetivo do gerenciamento de projetos garantir o cumprimento do escopo, dos
prazos, dos custos e da entrega dos produtos com a qualidade esperada pelo
cliente. Desta forma o trabalho ter qualidade e perfeio.
Os elementos-chave no gerenciamento de projetos so as pessoas e
organizaes envolvidas no projeto, denominados Stakeholders, as reas de
conhecimento, as ferramentas de gerenciamento e as tcnicas utilizadas.
Dentre os indivduos envolvidos e afetados pelas etapas do projeto,
podemos destacar: o patrocinador denominado sponsor do projeto, o gerente do
projeto e a equipe que vai desenvolver e executar o produto ou servio do projeto,
os clientes e os usurios. Um dos fatores mais importantes do projeto saber
gerenciar as necessidades e expectativas dos Stakeholders, assim se obter
sucesso. Os gerentes de projetos devem trabalhar em sintonia com todos os
Stakeholders, uma das formas de garantir que atinja o seu objetivo, o lucro, e que
o cliente obtenha um produto ou servio que atenda as suas expectativas e
necessidades. As reas de conhecimento descrevem as competncias-chave que os
gerentes de projetos devem criar. O PMBOK divide essas reas em nove, que so:

Gerenciamento da integrao;

Gerenciamento do escopo;

Gerenciamento do tempo;

Gerenciamento do custo;

Gerenciamento da qualidade;

21

Gerenciamento de recursos humanos;

Gerenciamento das comunicaes;

Gerenciamentos dos riscos;

Gerenciamento das aquisies do projeto.

Os objetivos do projeto abrangem reas centrais do gerenciamento que


so: o escopo, o tempo, o custo e a qualidade.
A funo da rea de gerenciamento de integrao garantir que todas as
outras reas sejam integradas como um todo, e possibilita estruturar o projeto
garantindo que as necessidades das partes sejam atendidas. importante e
necessrio ter conhecimento e habilidades em todas as nove reas para uma
gerncia efetiva.
As ferramentas e tcnicas auxiliam os gerentes de projetos e suas
equipes a conduzir melhor o escopo, o tempo os custos e a qualidade.

2.3

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

Segundo Dvila (2007), gerenciamento de projetos uma rea de


atuao e conhecimento que tem ganhado, nos ltimos anos, muito reconhecimento.
O Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI Project Management
Institute) uma das instituies que mais cresce e apia a profisso de gerentes de
projeto.
Segundo o PMI Santa Catarina(2009):
Principal associao mundial sem fins lucrativos em Gerenciamento de
Projetos, o Project Management Institute (PMI) foi fundado por cinco
voluntrios, em 1969, na Filadlfia, Pensilvnia EUA. Atualmente conta com
mais de 200 mil associados em 125 pases, que praticam e estudam
Gerenciamento de Projeto nas mais diversas reas como aeroespacial,
automobilstica,
administrao,
construo,
engenharia,
servios
financeiros, tecnologia da informao, farmacutica e telecomunicaes.

Existem duas iniciativas principais do PMI na Difuso do conhecimento


em gerenciamento de projetos, de acordo com Heldman(2006), a certificao
profissional em gerncia de projetos Project Management Professional (PMP) e

22

Certified Associate in Project Management (CAPM) e a publicao de um Guia do


Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK).
Vieira (2003, p. 120) O PMI, e a metodologia de gerenciamento de
projetos estruturada em seu PMBOK, referncia mundial para profissionais de
gerenciamento de projetos.

2.4

PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK)

Editado na forma de livro, o Guia PMBOK est atualmente na terceira


edio de 2004 e foi traduzido para diversos idiomas, inclusive o portugus do
Brasil.
O PMBOK define projeto como sendo um empreendimento temporrio
com o objetivo de criar um produto ou servio nico.
O PMBOK estabelece uma linguagem comum para a profisso, servindo
de referncia para a rea de gerenciamento de projetos. O PMBOK reconhece 5
grupos de processos de gerenciamento de projetos e 9 reas de conhecimento.
Os

grupos

de

processos,

conforme

PMBOK,

so:

iniciao,

planejamento, execuo, monitoramento e controle, encerramento.

FIGURA 1 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA


FONTE: PMBOK (2004)

23

O ciclo PDCA descrito pelo PMBOK como Planejar-Fazer-Verificar-Agir


(Plan-Do-Check-Act) serve como base para as interaes entre os processos. O
grupo de planejamento corresponde ao Planejar, o grupo de execuo, ao Fazer e o
grupo de monitoramento e controle envolve Verificar e Agir. E como a natureza dos
projetos finita, o PMBOK ainda tem como caracterstica os grupos de processo que
iniciam (Iniciao) e finalizam (Encerramento) um projeto.
As reas de conhecimento do PMBOK so: integrao, escopo, tempo,
custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos, aquisies.

FIGURA 2 reas de conhecimento


FONTE: 2003-2007, Mrcio d'vila, mhavila.com.br

As reas de conhecimento esto presentes em todas as fases do


desenvolvimento do projeto. Um projeto deve apresentar um resultado dentro do
Prazo, de acordo com o Escopo e Custo definidos sem comprometer a Qualidade.
Os Recursos Humanos e Aquisies so os itens que movem o projeto.
Comunicaes e Riscos so elementos aos quais deve haver sempre muita ateno
durante toda execuo do projeto. A integrao abrange a adaptao de todos os
aspectos do processo.

24

2.4.1 Grupos de processos de gerenciamento de projetos do PMBOK

PMBOK

documenta

cinco

grupos

de

processos:

iniciao,

planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento. Estes grupos


de processos servem para organizar e descrever a execuo do projeto.
Conforme Heldman (2006, p. 27)
Os cinco grupos de processos so iterativos no devem, portanto, ser
tratados como processos nicos, que no se repetem. Pelo contrrio,
devem ser revisitadas vrias vezes ao longo do ciclo de vida do projeto
como um todo, medida que um projeto vai sendo aprimorado.

medida que so gerados os resultados de um processo, estes


resultados sero as entradas para o processo seguinte. Ou seja, um processo
depende das sadas do outro para ter continuidade.

FIGURA 3 Grupos de processo do gerenciamento de projetos


FONTE: Heldman (2006).

25

Os grupos de processos no so executados necessariamente de forma


distinta, eles podem se sobrepor durante o decorrer do projeto e esto presentes de
forma mais intensa de acordo com o andamento do projeto. Conforme podemos ver
na figura abaixo.

FIGURA 4 Interao de grupos de processos em um projeto


FONTE: PMBOK (2004).

2.4.1.1 Iniciao

A iniciao do projeto, de acordo com o PMBOK, constituda pelos


processos que formalizam e viabilizam o incio do projeto ou o incio de uma nova
fase dentro de um projeto maior ou mais complexo. Inicialmente dependendo do
projeto se faz necessrio um estudo de viabilidade, para verificar a viabilidade do
ponto de vista econmico, se haver recursos financeiros e de pessoal, e se o
projeto poder se desenvolvido em tempo hbil. Aps a verificao da viabilidade do
projeto pode ser iniciado o processo de criao do termo de abertura do projeto, que
tem como objetivo autorizar o incio do projeto, e do desenvolvimento do plano
preliminar do escopo do projeto.
O processo de desenvolvimento do termo de abertura, segundo o PMBOK

26

(2004), possui as seguintes entradas:

Contrato: Utilizado quando a empresa est executando um projeto


para um cliente externo;

Declarao de trabalho do projeto: Descreve o produto ou servio a


ser produzido pelo projeto. De acordo com o PMBOK (2004), a
declarao de trabalho do projeto deve conter as necessidades da
organizao

(treinamentos,

padres,

avanos

tecnolgicos,

necessidades de mercado ou exigncias legais), a descrio das


caractersticas do produto ou servio, e o plano estratgico da
empresa, que tem como finalidade de definir a prioridade dos
projetos a serem executados pela empresa;

Fatores ambientais da empresa: So os fatores externos ao projeto


que podem influenciar no sucesso do projeto. Alguns desses
fatores so citados pelo PMBOK, dentre eles podemos destacar a
cultura e estrutura da organizao, padres governamentais ou do
setor, infra-estrutura, recursos humanos, condies de mercado, e
o nvel de riscos que os envolvidos no projeto esto dispostos a
enfrentar;

Ativos de processos organizacionais: Refere-se forma de


trabalho da empresa, os procedimentos, abordagens ou polticas
da empresa para a conduo dos projetos. Tambm considerado
como ativo de processos organizacionais, o conhecimento
adquirido em projetos anteriores. Nesse item se v a importncia
de se documentar as lies aprendidas durante a execuo de um
projeto, pois estas podero servir de exemplo e de consulta para
projetos futuros.

O processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto tem


como sada o prprio termo de abertura do projeto.
O processo de desenvolvimento do plano preliminar do escopo do projeto
tem como entrada o termo de abertura do projeto, a declarao de trabalho do
projeto, os fatores ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais.
Este processo tem como objetivo documentar os requisitos do projeto, os
requisitos do produto, o que faz e o que no faz parte do escopo do projeto, como
ser aceito o produto ou servio final e como ser controlado o escopo do projeto.

27

A sada do processo de desenvolvimento do plano preliminar do escopo


do projeto o prprio plano preliminar do escopo do projeto.

2.4.1.2 Planejamento

O grupo de processos de planejamento, conforme o PMBOK (2004, p.


41), Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os
objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Este grupo de processos
responsvel pela elaborao de o plano de gerenciamento do projeto e ajudam a
melhorar e definir melhor o escopo do projeto, e planejam as atividades a serem
executadas no decorrer do projeto.
O plano de gerenciamento do projeto compreende a definio e a
documentao dos processos a serem utilizados no gerenciamento do projeto.
TABELA 1 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: Entradas e sadas.

FONTE: PMBOK (2004).

Conforme o PMBOK (2004) so quatro as entradas para o processo de


desenvolvimento do processo: declarao preliminar de escopo, processos de
gerenciamento do projeto, fatores ambientais da empresa, e ativos de processos
organizacionais. Estas entradas so geradas pelo processo de iniciao do projeto e

28

servem de base para gerar o plano de gerenciamento do projeto, que o resultado


deste processo. Conforme o PMBOK (2004), o plano de gerenciamento do projeto
documenta e define como o projeto ser executado, como ser feita a monitorao e
o controle do projeto, e como ele ser finalizado. Este plano, de acordo com o
PMBOK (2004), deve conter:

Processos de gerenciamento a serem utilizados;

At que ponto estes processos sero utilizados;

Ferramentas e tcnicas utilizadas para cada processo;

Como os processos de gerenciamento sero utilizados em cada


etapa do projeto e a descrio das entradas e sadas principais;

Como o trabalho ser executado;

Como ser feito o controle de mudanas;

Mtodos para gerenciar as configuraes;

Como ser medido o desempenho e verificado se as linhas de


base esto sendo seguidas;

De que forma ser feita a comunicao com as partes envolvidas


no projeto;

O ciclo de vida e as fases do projeto;

Revises de gerenciamento e avaliao de problemas e decises


pendentes.

De acordo com o PMBOK (2004) alm do plano de gerenciamento do


projeto, o grupo de processos de planejamento contm outros processos que so
integrados coordenados pelo plano de gerenciamento do projeto, so eles:

Planejamento do escopo define como o escopo do projeto ser


definido, verificado e controlado;

Definio do escopo gera uma definio mais detalhada do


escopo do projeto;

Criar EAP (Estrutura Analtica do Projeto) ou WBS (Work


Breakdown Struture) a decomposio do projeto em nveis e
partes a serem entregues. montado no formato de rvore, onde a
cada nvel se tem um detalhamento maior de cada entrega do
projeto, conforme podemos observar na figura abaixo.

29

FIGURA 5 Exemplo de estrutura analtica do projeto com alguns ramos decompostos at o nvel
de pacotes de trabalho.
FONTE: PMBOK (2004).

Definio das atividades identifica as atividades necessrias para


se produzir as entregas definidas no projeto;

Sequenciamento de atividades define a sequncia e a


dependncia das atividades do projeto;

Estimativa de recursos das atividades estimar a quantidade e os


tipos de recursos necessrios para a execuo de cada atividade;

Estimativa de durao das atividades estima a durao de cada


atividade.

soma

da

durao

de

cada

atividade

no

necessariamente ser a durao total do projeto, uma vez que


algumas atividades podem ser executadas em paralelo;

Desenvolvimento

do

cronograma

analisar

como

ser

desenvolvido e gerenciado o cronograma do projeto e tambm


como sero administradas as mudanas nos prazos;

Estimativa de custos como sero gerenciados os custos e as

30

mudanas no oramento do projeto;

Oramentao agrega os custos das atividades para montar uma


linha de base dos custos;

Planejamento da qualidade determina os padres de qualidade


do projeto e como coloc-los em prtica;

Planejamento de recursos humanos identificar e documentar as


responsabilidades dos participantes do projeto;

Planejamento das comunicaes determinar quais informaes


sero necessrias e de que forma elas chegaro s partes
interessadas;

Planejamento do gerenciamento de riscos estabelece de que


forma sero gerenciados os riscos do projeto;

Identificao de riscos levantar e documentar os riscos que


podem afetar o projeto;

Anlise qualitativa de riscos analisa o impacto dos riscos sobre


os objetivos do projeto e a probabilidade de ocorrncia destes
riscos;

Anlise quantitativa de riscos identifica quais riscos tm mais


probabilidades de virem a afetar o projeto;

Planejamento de respostas a riscos especifica as medidas a


serem tomadas para reduzir as ameaas aos objetivos do projeto;

Planejar compras e aquisies determina quais recursos devero


ser adquiridos, quando e como devero ser adquiridos;

Planejar contrataes identificar possveis fornecedores para os


produtos e servios.

2.4.1.3 Execuo

O grupo de processos de execuo tem a finalidade de coordenar as


pessoas e os outros recursos para executar o projeto conforme definido no plano de
gerenciamento do projeto.

31

Segundo o PMBOK (2004, p. 55), O Grupo de processos de execuo


constitudo pelos processos usados para terminar o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto.
nesta etapa que efetivamente se dar incio ao desenvolvimento ou
fabricao do produto ou servio. Agora o escopo j deve estar bem definido e
detalhado, assim como os prazos e valores. Apesar de sempre haverem imprevistos
e mudanas de escopo, devido a fatores ou necessidades no observadas durante o
planejamento do projeto, uma definio de escopo e um planejamento bem
detalhados tendem a diminuir em muito os imprevistos e os problemas durante a
execuo.
Conforme o PMBOK (2004), grupo de processos de execuo inclui os
seguintes processos:

Orientar e gerenciar a execuo do projeto tem por funo


orientar os responsveis pela execuo do projeto para que
permanea dentro do escopo do projeto, de acordo com o plano de
gerenciamento

do

projeto,

dentro

dos

prazos

custos

especificados e com a qualidade desejada. So produzidas as


entregas e so documentadas informaes sobre o andamento do
projeto para que sirvam de entrada para os processos de
monitoramento e controle e para informar s partes interessadas,
sobre o andamento do projeto;
TABELA 2 Orientar e gerenciar a execuo do projeto: Entradas e sadas

FONTE: PMBOK (2004).

32

Realizar a garantia da qualidade este processo tem como


entrada o plano de garantia de qualidade e as mtricas de
qualidade estabelecidas para verificar, constantemente se o projeto
est atendendo aos padres de qualidade desejados. Durante este
processo podem ser observadas melhores prticas de verificao
da qualidade, resultando em melhorias nos processos.

TABELA 3 Realizar a garantia da qualidade: Entradas e sadas

FONTE: PMBOK (2004).

Contratar ou mobilizar a equipe do projeto este processo tem a


finalidade de contratar ou determinar as pessoas responsveis pela
execuo do projeto;

TABELA 4 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: Entradas e sadas.

FONTE: PMBOK (2004).

33

Desenvolver a equipe do projeto tem como objetivo possibilitar


aos membros da equipe do projeto, dar o seu melhor de forma
individual e como fazer com que a equipe trabalhe de forma
conjunta, como um time. As principais entradas deste processo so
as pessoas alocadas para o projeto e o plano de gerenciamento de
pessoal. O resultado deste processo a avaliao de desempenho
da equipe.

TABELA 5 Desenvolver a equipe do projeto: Entradas e sadas

FONTE: PMBOK (2004).

Distribuio das informaes coloca as informaes sobre o


andamento do projeto disposio das partes interessadas no
projeto.

TABELA 6 Distribuio das informaes: Entradas e sadas

FONTE: PMBOK (2004).

34

Solicitar respostas de fornecedores processo utilizado para obter


informaes sobre os fornecedores e avaliar quais estaro
qualificados a fornecer os recursos que so necessrios ao projeto.

TABELA 7 Solicitar respostas de fornecedores: Entradas e sadas

FONTE: PMBOK (2004).

Selecionar fornecedores escolher dentre os fornecedores


qualificados e negociar um contrato com o mesmo para o
fornecimento dos produtos ou servios necessrios. Deve-se
atentar no somente se o fornecedor tem os produtos ou servios
necessrios e com a qualidade desejada, mas tambm se este
poder entregar os mesmos dentro dos prazos adequados para
no atrasar o andamento do projeto.

Tabela 8 Selecionar fornecedores: Entradas e sadas

FONTE: PMBOK (2004).

35

2.4.1.4 Monitoramento e Controle

O grupo de processos de gerenciamento e controle monitora o


andamento do projeto, comparando constantemente as aes executadas com o
plano do projeto, verificando se a execuo do projeto est dentro dos prazos e
oramentos previstos, se no est fora do escopo definido e se o produto ou servido
produzido est tendo a qualidade desejada. Este monitoramento tem como funo
principal, identificar falhas ou desvios na execuo de forma que medidas de ajuste
possam ser tomadas rapidamente, para que o resultado final do projeto no seja
comprometido. Segundo Heldman (2006, p. 353): Os processos do grupo de
Monitoramento e Controle concentram-se no monitoramento e na mensurao do
desempenho do projeto para identificar variaes no seu plano e realinhamento com
este.
O grupo de processos de gerenciamento e controle inclui tambm o
controle de mudanas, que tem como objetivo documentar todas as mudanas
ocorridas no escopo do projeto, verificar a necessidade destas mudanas e se elas
foram aprovadas pelas partes interessadas do projeto.
O grupo de processos de gerenciamento e controle permite, por exemplo,
que se verifique com antecedncia se ser necessrio aumentar a equipe para que
se cumpram os prazos, se ser necessrio cortar gastos para que no extrapolar o
oramento ou at mesmo se o projeto vir a se tornar invivel.
O Grupo de processos de monitoramento e controle, de acordo com o
PMBOK (2004), inclui os seguintes processos:

Monitorar e controlar o trabalho do projeto este processo


responsvel por verificar o andamento do projeto comparando as
atividades que esto sendo executadas com o que foi estabelecido
no plano do projeto, para medir o desempenho da equipe e para
manter as partes interessadas sobre o andamento do projeto;

Controle integrado de mudanas controla as mudanas ocorridas


no projeto para se certificar de elas no inviabilizaro o mesmo.
Este processo realizado durante todo o andamento do projeto;

Verificao do escopo a verificao feita para assegurar que os


produtos ou resultados do projeto esto cumprindo o definido no

36

escopo e se satisfazem s partes interessadas no projeto;

Controle do escopo tem como objetivo analisar as mudanas do


escopo antes de sua implementao, assegurando que no sejam
implementadas mudanas desnecessrias ou mudanas que
venham a prejudicar o andamento do projeto;

Controle do cronograma controla as mudanas ocorridas no


cronograma, comparando as atividades executadas com o plano
de gerenciamento do cronograma. Este processo tem como
principais resultados as alteraes no cronograma, as aes
corretivas

as

atualizaes

dos

ativos

de

processos

organizacionais atravs da documentao das lies aprendidas;

Controle de custos tem como funo controlar as alteraes no


oramento do projeto, revisando as estimativas de custos e
efetuando alteraes no oramento, desde que estas no
comprometam a concluso do projeto;

Realizar o controle da qualidade monitorar se os resultados do


projeto esto dentro dos padres de qualidade especificados no
plano de gerenciamento de qualidade, identificar os processos que
esto comprometendo a qualidade e sugerir aes corretivas;

Gerenciar a equipe do projeto tem como funo acompanhar o


desempenho dos membros da equipe do projeto, resolver
problemas e verificar formas de melhorar o desempenho da equipe
do projeto;

Relatrio de desempenho tem a funo de coletar e distribuir as


informaes sobre o andamento do projeto para que as partes
interessadas fiquem informadas sobre o desempenho do projeto e
para que se tomem aes preventivas caso necessrio;

Gerenciar as partes interessadas tem a funo de fazer a


comunicao com as partes interessadas, a fim de verificar a
satisfao destas e discutir a melhor forma de resolver problemas
que surgirem durante a execuo do projeto;

Monitoramento e controle de riscos neste processo se aplicam os


planos de gerncia de riscos e o plano de respostas a riscos para

37

monitorar e controlar os riscos, de forma que se tomem medidas


preventivas antes que eles se concretizem, minimizando o seu
impacto sobre o andamento do projeto;

Administrao de contrato este processo tem a funo de


verificar se os fornecedores esto cumprindo os contratos e os
prazos definidos, fazendo valer os acordos definidos ou procurando
outros fornecedores para garantir que os recursos estaro
disponveis dentro das necessidades do projeto.

2.4.1.5 Encerramento

O grupo de processos de encerramento responsvel por finalizar o


projeto atravs da entrega do produto ou servio, da documentao do
encerramento como, por exemplo: assinatura de documento por parte do cliente
declarando que o projeto foi entregue e que satisfez as suas solicitaes e
necessidades. Alm da organizao e arquivamento dos documentos referentes ao
projeto, para que estas informaes passem a fazer parte da base de conhecimento
da empresa e possam servir de consulta para projetos futuros.
O Grupo de processos de encerramento, de acordo com o PMBOK
(2004), inclui os seguintes processos de gerenciamento:

Encerrar o projeto tem a funo de encerrar todas as atividades


do projeto, formalizar da entrega e aceite dos produtos ou servios
e arquivar todas as informaes referentes ao projeto para servir
de consulta em projetos futuros.

38

TABELA 9 Encerrar o projeto: Entradas e sadas

FONTE: PMBOK (2004).

Encerramento do contrato tem a funo de finalizar todos os


contratos em aberto, referentes ao projeto, verificando se todos
foram cumpridos de maneira correta e satisfatria. Este processo
tem como resultado a assinatura de um documento formalizando o
trmino do contrato e o arquivamento de todos os documentos que
compem o contrato.

Tabela 10 Encerrar o contrato: Entradas e sadas

FONTE: PMBOK (2004).

39

2.4.2 reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do PMBOK

Conforme Heldman (2004), PMBOK agrupa os processos que possuem


caractersticas comuns em nove categorias que so denominadas reas de
Conhecimento do Gerenciamento de Projetos.

FIGURA 6 Viso geral das reas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos


de gerenciamento de projetos.
FONTE: PMBOK - 2004

40

2.4.2.1 Gerenciamento de integrao do projeto

O gerenciamento de integrao do projeto tem a funo de unificar,


coordenar e articular as demais reas de conhecimento do gerenciamento de
projetos, sendo parte essencial para atender as necessidades da empresa e as
expectativas do cliente, participando desde o incio at o final do projeto. Conforme o
Guia PMBOK (2004, p. 337), os processos de gerenciamento de integrao do
projeto incluem:

Desenvolver o termo de abertura do projeto;

Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto;

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;

Orientar e gerenciar a execuo do projeto;

Monitorar e controlar o trabalho do projeto;

Controle integrado de mudanas;

Encerrar o projeto.

2.4.2.2 Gerenciamento do escopo do projeto

De acordo com o PMBOK (2004), o escopo do projeto a definio do


objetivo do projeto, deve ser definido de forma a atender as necessidades do cliente,
a fim de que no se perca tempo desenvolvendo um produto que no ser utilizado.
Uma definio incorreta do escopo ou a falta do mesmo, resultar em grande
desperdcio de recursos para a empresa e at mesmo a perda de clientes.
Definido o escopo, este deve servir de base para o produto final, evitando
que se faam alteraes sem que se verifique o seu impacto. A rea de TI uma
das reas em que muito comum haverem mudanas e adio de novos itens no
escopo do projeto. Para evitar alteraes no escopo do projeto, deve ser feito um
levantamento da forma mais detalhada possvel das necessidades do cliente, alm
de observar as tendncias de mercado para a rea em que se est desenvolvendo.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para
garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para

41

terminar o projeto com sucesso Guia PMBOK (2004, p. 338). Definir melhor o
escopo significa tambm aumento na qualidade e na entrega do produto final; alm
de otimizar o prazo do projeto, otimizam-se os custos e as alocaes dos recursos
Vieira, (2003, p. 55).
Os processos de gerenciamento do escopo do projeto incluem:

Planejamento do escopo;

Definio do escopo;

Criao da estrutura analtica do projeto (EAP);

Verificao do escopo;

Controle do escopo.

2.4.2.3 Gerenciamento de tempo do projeto

O gerenciamento de tempo do projeto, de acordo com o PMBOK (2004),


tem a funo de verificar que o projeto ou as partes do projeto sejam entregues dentro do prazo estipulado. Da se observa a importncia de uma correta definio do
escopo do projeto, pois a definio incorreta do escopo um dos principais fatores
para o no cumprimento de prazos. Conforme o Guia PMBOK (2004, p. 338), os
processos de gerenciamento de tempo do projeto incluem:

Definio da atividade;

Sequenciamento de atividades;

Estimativa de recursos da atividade;

Estimativa de durao da atividade;

Desenvolvimento do cronograma;

Controle do cronograma.

Outros fatores devem ser observados para que se cumpram os prazos,


como os recursos, principalmente de pessoal, que sero disponibilizados para a
execuo do projeto. Ento para que se tenha um bom gerenciamento de tempo
deve haver uma boa definio do escopo, com um bom planejamento baseado nos
recursos disponveis para a execuo do projeto.

42

2.4.2.4 Gerenciamento de custos do projeto

O gerenciamento de custos do projeto envolve o planejamento e o


controle dos custos do projeto. Conforme o Guia PMBOK (2004, p. 157), O
gerenciamento de

custos

do

projeto

inclui os

processos envolvidos

em

planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que seja


possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado.
A estimativa de custos trata do planejamento dos recursos necessrios
para a concluso do projeto. Deve contemplar todos os custos envolvidos, como
equipamentos, pessoas e deslocamentos necessrios para a concluso do projeto.
A oramentao dos custos relaciona a estimativa dos custos a cada
etapa do desenvolvimento do projeto. Segundo Phillips (2003, p. 93):
Um oramento servir como orientao financeira para saber que rumo o
projeto tomar. Os gerentes de projeto que fizerem o trabalho certinho tero
uma viso clara de quais sero os resultados do projeto. O oramento do
projeto ajudar o gerente a saber o que ser preciso para atingir esses
resultados.

O controle dos custos serve para gerenciar as mudanas do custo dos


itens envolvidos no projeto e as alteraes que ocorrem no oramento.
O gerenciamento de custos est diretamente ligado ao escopo e ao
prazo, pois o aumento do escopo ou do prazo normalmente causa um aumento nos
custos de um projeto. Portanto uma definio incorreta de escopo e de prazos pode
fazer com que um projeto, principalmente na rea de TI, acabe gerando custos
maiores que os resultados ou lucros obtidos com o mesmo.
Os processos de gerenciamento de custos do projeto, de acordo com o
PMBOK (2004), incluem:

Estimativa de custos;

Oramentao;

Controle de custos.

43

2.4.2.5 Gerenciamento da qualidade do projeto

O grupo de processos de gerenciamento de qualidade do projeto inclui os


processos e as atividades utilizados para garantir que os requisitos definidos sejam
atendidos, focando na qualidade dos produtos ou servios resultantes do projeto e
com a prpria qualidade dos processos de gerenciamento de projetos. Como o
principal objetivo do grupo de processos de gerenciamento de qualidade garantir
que os requisitos sejam definidos, uma definio de requisitos incompleta ou
incorreta, resultar no comprometimento da qualidade do projeto. Conforme Vieira
(2003, p. 57), A qualidade dos projetos de tecnologia da informao est
diretamente ligada ao bom entendimento dos requisitos do usurio e definio do
escopo do projeto.
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto, de acordo com
o PMBOK (2004), incluem:

Planejamento da qualidade;

Realizar a garantia da qualidade;

Realizar o controle da qualidade.

2.4.2.6 Gerenciamento de recursos humanos do projeto

O grupo de processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto


tem como principal funo o gerenciamento da equipe do projeto. Isso inclui definir
atribuies e cargo, inclusive os cargos de liderana. Este grupo de processos visa
fazer com que a equipe de projeto trabalhe em conjunto, focando na melhor forma
de atingir os objetivos do projeto.
Neste grupo de processos h a necessidade de uma ateno maior por
parte do gerente de projetos, para definir da melhor forma possvel as atribuies
das pessoas, aproveitando da melhor forma possvel a capacidade de cada membro
da equipe.
Os processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto, de
acordo com o PMBOK (2004), incluem:

44

Planejamento de recursos humanos;

Contratar ou mobilizar a equipe do projeto;

Desenvolver a equipe do projeto;

Gerenciar a equipe do projeto.

2.4.2.7 Gerenciamento das comunicaes do projeto

O grupo de processos de gerenciamento das comunicaes do projeto


trata da garantia da coleta das informaes do projeto, da documentao e
arquivamento das mesmas, da forma que elas podero ser consultadas quando
necessrio e da forma de distribuio destas informaes s partes interessadas no
projeto. A falta de informaes ou informaes incorretas podem comprometer o
andamento do projeto e at mesmo causar o fracasso do mesmo. Segundo o
PMBOK (2004, p. 340), Todos os envolvidos no projeto devem entender como as
comunicaes afetam o projeto.
Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto, de acordo
com o PMBOK (2004), incluem:

Planejamento das comunicaes;

Distribuio das informaes;

Relatrio de desempenho;

Gerenciar as partes interessadas.

2.4.2.8 Gerenciamento de riscos do projeto

O grupo de processos de gerenciamento de riscos do projeto objetiva


identificar e conhecer os potenciais riscos que podem interferir no projeto,
especificando e planejando formas de contornar estes riscos de forma que afetem o
mnimo possvel no andamento do projeto. Visa tambm identificar, alm das
ameaas, as oportunidades que os riscos podem gerar para o projeto.

45

Os processos de gerenciamento de riscos do projeto, de acordo com o


PMBOK (2004), incluem:

Planejamento do gerenciamento de riscos;

Identificao de riscos;

Anlise qualitativa de riscos;

Anlise quantitativa de riscos;

Planejamento de respostas a riscos;

Monitoramento e controle de riscos.

2.4.2.9 Gerenciamento de aquisies do projeto

O grupo de processos de gerenciamento de aquisies do projeto inclui


os processos relacionados compra de bens ou contratao de servios
necessrios, de fora da equipe do projeto. Neste grupo de processos est includa a
administrao de contratos e os pedidos de compra solicitados pelos membros da
equipe do projeto.
Os processos de gerenciamento de aquisies do projeto, de acordo com
o PMBOK (2004), incluem:

Planejar compras e aquisies;

Planejar contrataes;

Solicitar respostas de fornecedores;

Selecionar fornecedores;

Administrao de contrato;

Encerramento do contrato.

46

2.5

PMBOK NAS PEQUENAS EMPRESAS

A maioria das pequenas empresas, principalmente na rea de TI, no tem


os seus processos de uma forma organizada e padronizada. Por este motivo, muitas
vezes acabam perdendo clientes para a concorrncia ou at mesmo fechando as
portas. Pois a padronizao permite que se aperfeioem os processos, que se tenha
mais qualidade e que se tenham preos mais competitivos, alm de um maior
controle dos custos da empresa.
Muitas vezes, por terem poucos funcionrios e um nmero no muito
elevado de clientes, alm da exigncia constante de prazos cada vez mais curtos,
algumas empresas acham que a adoo de tcnicas de controle e gerenciamento
dos processos perda de tempo. Porm aprofundando os conhecimentos sobre as
prticas de gerenciamento descritas pelo PMBOK, podemos constatar que definir
padres, adotar meios de medir e gerenciar os processos, e fazer uma boa
documentao, gera muitos benefcios curto e principalmente longo prazo.
Atualmente com o aumento de pessoas capacitadas e de publicaes na
rea de gerenciamento, muitas empresas esto adotando metodologias e prticas
de gerenciamento para no serem superadas pela concorrncia.
Porm como descrito no prprio PMBOK, as prticas descritas nele nem
sempre devem ser aplicadas a todos os projetos, ento o importante que se
conheam as melhores prticas para que a partir destas se devolva uma
metodologia que melhor se adque empresa ou ao projeto que se est
desenvolvendo.

47

3.1

METODOLOGIA

MODALIDADE DE PESQUISA

A metodologia utilizada ser a pesquisa explicativa, que se caracteriza


por identificar os fatores que determinam ou contribuem para as ocorrncias dos
fenmenos. Este tipo de pesquisa a que mais aprofunda o conhecimento da
realidade, porque explica a razo porque as coisas acontecem. (GIL, 2002, p. 42)
A modalidade da Pesquisa ser pesquisa aplicada, pois, tem como
propsito a gerao de conhecimentos para aplicaes prticas dirigidas a solues
de problemas especficos. Visando resultados prticos e econmicos.

3.1.1 Mtodo

O mtodo a ser utilizado ser o hipottico-dedutivo e dialtico. E tipo de


pesquisa utilizado ser a pesquisa descritiva.

3.1.2 Tcnicas de pesquisa

Sero feitas entrevistas com perguntas abertas. A pesquisa ser feita na


empresa BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS, localizada em Rio do Sul - SC, na
Alameda Aristiliano Ramos n 333 no Centro.
O instrumento de pesquisa utilizado ser a entrevista com o diretor da
empresa com o intuito de buscar todas as informaes sobre o gerenciamento de
projetos para incluir a ferramenta PMBOK. Atravs dessas informaes obtidas
poder ser realizado o planejamento da incluso da ferramenta PMBOK no
gerenciamento de projetos da BMSOFT.

48

Os dados obtidos sero analisados para ser implantada a ferramenta


PMBOK considerando a realidade da empresa BMSOFT. A interpretao dos dados
se dar de forma qualitativa.

49

4.1

ANLISE DO DESENVOLVIMENTO NA BMSOFT

SOBRE A BMSOFT

A BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS uma empresa especializada em


desenvolvimento de software para pequenas e mdias empresas. Atua na rea de
tecnologia da informao desde 31 de julho de 2006 e possui vrias solues
prontas para serem implantadas, com a possibilidade de customizao para cada
usurio, visando o atendimento completo de suas necessidades.
Atua tambm na rea de consultoria para empresas desenvolvedoras de
software que esto iniciando as atividades de desenvolvimento de sistemas para
ECF e automao comercial, disponibilizando alm de 13 anos de experincia na
rea, uma gama completa de componentes desenvolvidos e j testados para 31
modelos de ECFs diferentes.
A empresa atua em todo o estado de Santa Catarina, desde o Oeste,
onde possui uma revenda em Chapec, at o litoral, onde possui representante e
consultor em Balnerio Camboriu para instalao e manuteno dos sistemas.
Atualmente a empresa tem sua sede em Rio do Sul (SC), e conta com 8
colaboradores diretos e mais de 30 indiretos, prestando servios de instalao e
manuteno dos sistemas.
A BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS atua na rea de automao
comercial, com produtos e servios como: Softwares comerciais, assessoria e
desenvolvimento especfico.
Alguns produtos desenvolvidos pela BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS:
bmAdmin: Sistema de retaguarda, soluo ideal para pequenas e mdias
empresas de comrcio, que procuram um software gil, de fcil implantao,
compatvel com o custo de um sistema para esta demanda.
bmCaixa: Sistema de frente de caixa, totalmente integrado com o
bmAdmin, ideal para supermercados de todos os tamanhos, apresentando todas as
principais rotinas de caixa, como suprimento, sangria, cancelamentos, TEF, vendas
com o UtilCard, etc.
bmOS: Sistema ideal para empresas de servios como oficinas,

50

assistncias tcnicas, etc. Desenvolvido sob medida para cada um dos segmentos,
totalmente integrado com o bmAdmin.
bmPonto: Sistema para empresas que desejam substituir o antigo Livro
Ponto. O sistema registra o ponto dos funcionrios no computador, e o funcionrio
precisa assinar somente uma vez a folha de ponto no final do ms. Pode-se
trabalhar em vrias configuraes. O sistema evita as fraudes tais como registrar
horrios diferentes do real, assinar ponto para outra pessoa, etc.
bmReport: Gerador de relatrios de todos os sistemas BMSOFT
SISTEMAS COMERCIAIS. Utiliza a poderosa linguagem SQL, e pode fazer a
integrao de qualquer base de dados dos sistemas.

4.2

FORMA DE TRABALHO DA BMSOFT

A BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS utiliza o Delphi 7 em conjunto com


o banco de dados Firebird, para o desenvolvimento dos sistemas.
Utiliza a tcnica de desenvolvimento baseada na metodologia XP. Esta
metodologia voltada para uma forma de desenvolvimento gil, que visa o
desenvolvimento sem se ater ao gerenciamento de projetos.
Apenas os servios de atendimento possuem sistema de controle, sendo
um para controlar os atendimentos e suporte via telefone e internet, e outro para
controlar os atendimentos externos via ordem de servio.
No h uma metodologia de levantamento de dados do cliente, no utiliza
formulrios de levantamento das informaes de necessidades do cliente, de
hardware e software existentes, bem como de outros sistemas utilizados.
No utiliza diagramas de fluxo de dados e de relacionamentos entre as
entidades do banco de dados. O que torna mais difcil a visualizao do impacto que
uma alterao pode ter no sistema.
No h help ou manual do sistema, o que existe um programa de
acesso remoto onde o cliente se conecta com um atendente da BMSOFT, que d
suporte quando solicitado e o atendimento via telefone.
Definio dos cronogramas de converso, de customizao e de
implantao feita depois de fechar o contrato com o cliente. Esta prtica, caso

51

estas etapas tenham uma durao muito acima do esperado, podem causar grande
desgaste junto ao cliente.
Com relao ao controle de qualidade, este feito pelo prprio
programador. Prtica pouco recomendada, j que quem desenvolveu, testar da
forma como projetou para funcionar e no da forma como o cliente utiliza o sistema.
A BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS possui tambm, um controle de
alteraes efetuadas em cada verso sistema. Em forma de documento que mostra
aos clientes e atendentes as melhorias e correes efetuadas no sistema. Porm de
pouca utilidade para a equipe de desenvolvimento pelo seu baixo grau de
detalhamento.

4.3

SUGESTES DE MELHORIAS NAS PRTICAS DE GERENCIAMENTO DA


BMSOFT

Formulao de um questionrio, conforme apndice D, contendo as


questes fundamentais para levantar e reconhecer as reais necessidades do cliente.
Incluindo questes sobre software, hardware e estrutura de rede, existentes, para
verificar se o sistema funcionar dentro da estrutura do cliente, ou se forem
necessrias quais alteraes devero ser feitas, de forma a verificar se o cliente est
disposto ou se tem possibilidade de estar melhorando o que for necessrio,
conforme apndice E. Isto muito importante, pois em alguns casos a falta de
estrutura pode inviabilizar a implantao de um novo sistema. Dessa forma cria-se
um mtodo de levantamento de requisitos de forma que informaes importantes
no sejam esquecidas. Atravs destes dados possvel definir de forma mais clara
a viabilidade do projeto. Conforme Vieira (2003, p. 76) Nesta etapa que precede o
projeto, possvel otimizar o escopo do trabalho se os requisitos do usurio
estiverem bem documentados, transparentes e compreendidos por todos os
envolvidos.
Conforme o PMBOK (2004) as entradas para o incio do projeto so o
contrato, a declarao do trabalho do projeto, os fatores ambientais da empresa e os
ativos de processos organizacionais. Destas entradas, verificou-se, atravs de
conversa com o administrador da empresa, que no documentada e padronizada a

52

declarao de trabalho do projeto. Sugeriu-se ento, que fosse montado tal


documento, conforme apndice G, e utilizado em todos os levantamentos de
requisitos. Este documento a ser melhorado conforme for sendo utilizado pela
BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS deve conter: as necessidades do cliente
(padres, treinamentos, exigncias legais), a descrio do que o cliente deseja
gerenciar, o levantamento das prioridades e prazos do cliente. Orientar tambm para
que os levantamentos de alteraes e ajustes de relatrios sejam feitos antes da
entrega do cronograma, para que eles faam parte do mesmo e que se tenha uma
previso maior no prazo de entrega.
Outra prtica do PMBOK a ser sugerida o levantamento dos fatores que
influenciaro no desenvolvimento do projeto, como por exemplo: disponibilidade de
tempo e de pessoal, resistncia dos usurios implantao do sistema, mudanas
de padres e legislao. Referente disponibilidade de pessoal, a sugesto que fica
BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS o controle das atividades de seus
funcionrios, no mesmo formato da agenda disponibilizada no site da prpria
empresa, porm detalhada por funcionrio, descrevendo as data que dever estar
trabalhando em um determinado projeto, conforme apndice H. Esta prtica ajudar
a evitar que se tenha um mesmo funcionrio destinado a trabalhar em projetos
diferentes nas mesmas datas.
Desse modo pretende-se mostrar que a prtica de se fazer um
levantamento mais completo das necessidades do cliente, bem como de sua infraestrutura e dos recursos disponveis na prpria BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS,
pode auxiliar para um planejamento mais correto de tempo e recursos necessrios
para um projeto. Alm de diminuir o desperdcio de tempo, desenvolvendo algo que
o cliente no necessita, e at mesmo para verificar com mais exatido a viabilidade
de um projeto.
Os dados destes questionrios mais outras informaes fornecidas pelo
cliente sero os dados de entrada para a prxima etapa sugerida pelo PMBOK, o
planejamento. O que se prope BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS documentar
esta etapa. Definindo os recursos necessrios (pessoal e equipamento) e at as
datas que estes recursos sero necessrios, evitando que um mesmo recurso esteja
alocado para mais de um projeto nas mesmas datas. Detalhando da forma mais
completa possvel o escopo do projeto e os prazos de cada etapa.

53

O PMBOK fala tambm sobre as polticas, padres e procedimentos


utilizados para a conduo dos trabalhos dos projetos e da documentao dos
mesmos. Alm da utilizao da documentao de projetos j finalizados, que podem
servir de base de clculo de prazos e custos para novos projetos. Pretende-se
ento, atravs dos modelos e idias sugeridos com base no PMBOK, implantar esta
prtica na BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS, para montar uma base de
conhecimento que poder ser consultada sempre que se iniciar um novo projeto.
Kerzner (2006 p. 51), Se no documentar as lies aprendidas, a
empresa pode rapidamente regredir da maturidade para a imaturidade em gesto de
projetos. O conhecimento perdido, e os erros do passado se repetem.
O plano de gerenciamento do projeto, conforme o PMBOK (2004) a
principal fonte de informaes do projeto, e dever conter os dados de como o
projeto ser planejado, controlado, monitorado e encerrado. Ao aplicar esta prtica
na BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS, pretende-se ter um maior controle sobre o
andamento do projeto e tambm ter uma forma de controle de tempo, gastos e
riscos do projeto como um todo. Alm do fato de que a documentao do projeto
poder ser utilizada como base para projetos futuros. No podemos esquecer
tambm, que conforme o PMBOK, o plano de gerenciamento do projeto pode sofrer
alteraes no decorrer do projeto. Essas mudanas ocorridas por alteraes de
escopo, alteraes da disponibilidade de recursos, alteraes legais, etc., podem
afetar os prazos e custos do projeto e, portanto devem fazer parte do plano de
gerenciamento do projeto de forma que possam ser tomadas medidas preventivas
para que o projeto seja entregue dentro dos prazos e custos definidos.
O gerenciamento do escopo do projeto tambm necessita de um
planejamento, conforme o PMBOK (2004). Ento se pretende implantar a prtica de
se documentar como ser verificado, durante o andamento do projeto, se o escopo
do projeto est sendo seguido pelos desenvolvedores.
Na execuo do projeto, tambm podem ser sugeridas alteraes,
conforme as prticas do PMBOK. Com o plano de gerenciamento do projeto,
principalmente

parte

referente

ao

cronograma,

devem

ser

conferidos

frequentemente, para que se verifique se os prazos sero cumpridos e se tomar


medidas preventivas para que no perca o cliente. Tambm devem ser verificados
os custos, para que estes no sejam muito superiores ao que foi planejado, pois um
aumento muito elevado nos custos pode fazer com que o projeto venha a trazer

54

prejuzo empresa. Outra prtica importante nesta fase a verificao de que os


desenvolvedores entenderam corretamente o escopo do projeto.
Durante a execuo do projeto pode ser adotada outra prtica
recomendada pelo PMBOK, a distribuio das informaes do projeto, que visa
manter as partes interessadas informadas sobre o andamento do projeto. Na prtica
se trata de manter o cliente informado sobre o andamento do projeto, sobre as
etapas ou mdulos j completados. Para tal foi sugerido BMSOFT SISTEMAS
COMERCIAIS a utilizao de um relatrio de andamento do projeto, conforme
apndice J, baseado no exemplo encontrado em Heldman (2006, p. 328 e 329). Este
modelo pode ter duas funes: informar s partes interessadas (gerentes, clientes e
outras pessoas envolvidas no projeto) sobre o andamento do projeto, e servir de
documentao do projeto.
Outra prtica que pode auxiliar a empresa no desenvolvimento de novos
projetos com mais eficincia a documentao de lies aprendidas. Conforme o
PMBOK (2004, p. 230) As lies aprendidas fornecem s futuras equipes de
projetos informaes que podem aumentar a eficcia e eficincia do gerenciamento
de projetos. Com base nesta idia se pretende orientar os funcionrios da BMSOFT
SISTEMAS COMERCIAIS a documentarem solues encontradas, erros e
equvocos cometidos durante a execuo do projeto, e outras informaes que
parecerem relevantes durante o decorrer do projeto, para que sirvam de exemplo na
execuo de novos projetos e ajudem a evitar que erros de execuo sejam
repetidos.
Outra prtica descrita pelo PMBOK a ser adotada na BMSOFT
SISTEMAS COMERCIAIS o estabelecimento de procedimentos de garantia de
qualidade. Pretende-se sugerir a criao de mtodos e procedimentos de medio
da qualidade do projeto. Neste processo importante elaborar formas de verificar a
qualidade do projeto, seja atravs de relatrios dos envolvidos ou da monitorao
dos trabalhos por uma pessoa especfica. O ponto principal neste processo
identificar falhas nos processos, ou at mesmo processos desnecessrios e corrigilos ou elimin-los, consistindo assim numa melhoria que evitar desperdcio de
tempo e de recursos. Isto ir contribuir para reduzir os prazos de entrega e os custos
do projeto.
Sugerir a medio do tempo gasto, o controle dos gastos e a
documentao de todas as etapas do desenvolvimento do projeto para servir de

55

base de clculo de prazo e custos para outros projetos, registrando principalmente


erros cometidos para evitar a repetio dos mesmos.
Sugerido o detalhamento das alteraes efetuadas nos softwares, para
fins de controle interno e de conferncia. Este servir tambm como ferramenta de
auxlio para que, caso alguma alterao gere erros no sistema, se identifique
quando, por quem e porque foi efetuada a alterao, conforme apndice F.
Definir algum que seja responsvel pela qualidade e testes dos
programas. A mesma pessoa poderia se encarregar de documentar o sistema, tais
como especificaes e manuais, e de mant-los atualizados. Alm de definir e
conferir padres de tela e de relatrios.
Com relao ao controle de atendimentos, foi sugerido que se
documente, alm das informaes atuais (data, cliente e tempo), o mdulo e a tela
que levaram o cliente a entrar em contato com o atendimento, conforme apndice I.
Tal informao serviria para se verificar em que parte do sistema os clientes esto
tendo mais dvidas e dificuldades. Com esta informao pode-se trabalhar no
sentido de melhorar o treinamento onde est havendo mais dvidas ou no sentido
de melhorar a usabilidade de determinada parte do sistema.

56

CONSIDERAES FINAIS

O tema do presente trabalho, Anlise no Gerenciamento de Projetos com


PMBOK Aplicada na BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS, expressa uma viso
atualizada das prticas de gerenciamento de projetos disponveis e que podem ser
utilizadas em todas as empresas, independente do ramo de atividade ou de seu
tamanho.
A exigncia acadmica de realizar um trabalho de concluso de curso
vem de encontro com uma viso atualizada de conceitos profissionais, capazes de
colocar em prtica os contedos aprendidos durante o processo de formao
acadmica. Assim sendo, a proposta deste trabalho pautou-se por seu objetivo
principal que consiste em levantar as informaes relativas s prticas de
gerenciamento de projetos descritas pelo PMBOK e pesquisar na literatura os
estudos existentes em torno do tema, de modo que se pudessem sistematizar os
dados, discuti-los e apresent-los como estudo acadmico que resulte em
contribuio social enquanto indicador de possveis sugestes de solues, bem
como contribuir com estudos posteriores.
A realizao do trabalho iniciou com a estruturao do mesmo em trs
momentos: a elaborao do projeto; apresentao e aprovao do mesmo; e o
consequente desenvolvimento da pesquisa bibliogrfica e anlise das informaes
fornecidas pela BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS apresentadas neste trabalho
final, em que os dados so apresentados e discutidos de acordo com a literatura
consultada.
Os dados coletados foram obtidos atravs de entrevista com o
proprietrio da BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS e consultas em relatrios da
mesma, sobre as questes relacionadas ao uso das tecnologias e metodologias
utilizadas e o contexto e efeitos dessas condies. O propsito foi levantar
informaes que pudessem enriquecer os conhecimentos pessoais, pesquisar e
sugerir solues para situaes que o exigissem e, principalmente, contribuir com o
Curso de Sistemas de Informao.
Aps o levantamento dos dados, foi efetuada uma comparao dos
mtodos utilizados pela BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS com as prticas

57

sugeridas pelo PMBOK e foram feitas sugestes de melhorias nos mtodos


utilizados, bem como montados modelos de documentos que serviro de base para
melhorar os processos de gerenciamento de projetos da empresa. A aplicao dos
modelos e prticas sugeridos por este trabalho servir de base para que a BMSOFT
SISTEMAS COMERCIAIS construa uma metodologia de trabalho que lhe propiciar
maior organizao, maior preparo para enfrentar imprevistos e consequentemente
lhe dar vantagem frente concorrncia.
Por meio dos resultados alcanados neste levantamento foi possvel
constatar que as empresas da rea de TI esto percebendo a necessidade de
gerenciamento de custos, de tempo, de riscos e de recursos humanos para se
manterem no mercado. Este fato j o bastante como indicador de uma
necessidade crescente: a de realizar novas pesquisas e a de aprofundar pesquisas
existentes relacionadas ao gerenciamento de projetos.
Foi possvel constatar ainda que em muitos casos ainda encontrada
muita resistncia quando se trata de implantar metodologias de gerenciamento, pois
ainda se tem o pensamento de que o tempo gasto para planejar um tempo
perdido. Tal fato justifica a importncia de continuar com os estudos e criar formas
de divulgar os benefcios que a correta utilizao de prticas de gerenciamento de
projetos pode trazer s empresas.
Espera-se que as sugestes e prticas descritas neste trabalho possam
contribuir tanto para com as empresas da rea de TI como para empresas de outras
reas, visto que as prticas descritas pelo PMBOK se aplicam em qualquer rea.
A BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS, pelos resultados positivos que
sem dvida vai auferir, pois adotar uma metodologia de gerenciamento eficiente lhe
proporcionar um maior controle sobre os seus processos facilitando a tomada de
medidas preventivas, diminuindo o nvel de desperdcio de tempo e de recursos e
uma melhoria constante nos seus processos.

58

REFERNCIAS

CROSBY, Philip B., Qualidade sem lgrimas: a arte da gerncia descomplicada. 3.


ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1994. 234 p.
DVILA, Mrcio. PMBOK e Gerenciamento de Projetos. Categoria: Gesto TI.
2007. Disponvel em <http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html>.
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So Paulo: Atlas, 2001, 190 p.
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HELDMAN, Kim. Gerncia de projetos: guia para o exame oficial do PMI. 6.
Reimpresso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 529 p.
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Bookman, 2006. 824 p.
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Janeiro: LTC, c2001. 433 p.
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Aracaju, 2008. 92 p. Monografia (Concluso de Curso) Universidade Tiradentes Unit.
MENEZES, Lus Csar de Moura. Gesto de projetos. 2. ed. 5 Reimpresso. So
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PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da qualidade no processo: a qualidade na
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PHILLIPS, Joseph. Gerncia de projetos de tecnologia da informao. Rio de

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Sobre
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Faculdade Cenecista Nossa Senhora dos Anjos.
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Projetos (Guia PMBOK). 3. edio, 2004 Project Management Institute, Four
Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA. Disponvel em:
<http://www.profissionaisdetecnologia.com.br/downloads/pmbok.pdf>
VIEIRA, Marconi Fbio. Gerenciamento de projetos
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de

tecnologia

da

Wikipdia - a enciclopdia Livre. Tecnologia da Informao. 2009. Disponvel em


<http://pt.wikipedia.org/wiki/Tecnologia_da_informao>.

60

APNDICES

APNDICE A Cronograma ....................................................................................61


APNDICE B Questionrio 1 .................................................................................62
APNDICE C Questionrio 2 .................................................................................63
APNDICE D Levantamento de Requisitos ..........................................................67
APNDICE E Levantamento de Infra-Estrutura ....................................................69
APNDICE F Alteraes do Sistema ....................................................................70
APNDICE G Declarao do Trabalho do Projeto ................................................71
APNDICE H Agenda do Funcionrio ..................................................................73
APNDICE I Controle de Atendimentos ................................................................74
APNDICE J Relatrio de Andamento do Projeto ................................................75
APNDICE K RESULTADOS OBTIDOS, SEGUNDO O ADMINISTRADOR DA
BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS ........................................................................76

61

APNDICE A - CRONOGRAMA
2009
Atividades
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24

Definio e convite ao Orientador


Levantamento e reviso Bibliogrfica
Escolha do Assunto - Tema
Leitura e fichamentos
Delimitao do Problema
Elaborar as justificativas e os objetivos
gerais/ especficos
Fundamentao Terica
Coleta dos dados questionrios/
entrevistas/formulrios
Metodologia e cronograma
Leitura do projeto pelo Orientador
Elaborao do relatrio
Anlise dos dados
Interpretao dos resultados e
concluses
Redao do relatrio
INTRODUO (Tema, delimitao,
justificativa, objetivos....)
1 Fundamentao terica
2 Metodologia Materiais e mtodos
3 Anlise dos resultados obtidos
Concluses
Reviso Final
Entrega do relatrio para a coordenao
do curso
Apresentao para a banca
Correo final
Entrega verso final- cpia impressa e
ou digital

1s
X
X
X

Julho
2s 3s

X
X

4s

1s

Agosto
2s 3s 4s

X
X

X
X

Setembro
2s 3s 4s

1s

Outubro
2s 3s 4s

1s

Novembro
2s 3s 4s

1s

Dezembro
2s 3s 4s

X
X
X

1s

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
x
x
x

62

APNDICE B - QUESTIONRIO 1
1. Como so obtidas as informaes do cliente no primeiro atendimento? (requisitos
do sistema)
BMSOFT: Atravs de entrevista com os responsveis pelos processos operacionais
da empresa.
Anlise dos processos operacionais, dos documentos utilizados e dos relatrios a
serem utilizados pelos colaboradores em cada setor.

2. A empresa efetua a anlise de relacionamento de entidades e de fluxo de


informaes do sistema?
BMSOFT: A empresa efetua a anlise no formal, utilizando a tcnica de
programao XP.

3. Quem o responsvel por esta etapa do desenvolvimento?


BMSOFT: Analistas e programadores.

4. Existem metodologias e padronizao no desenvolvimento?


BMSOFT: Sim. Os softwares so produzidos de acordo com normas e padres
estabelecidos pela legislao fiscal vigente.

5. Qual a funo do responsvel pela qualidade do que foi desenvolvido?


BMSOFT: O prprio desenvolvedor se encarrega de testar o produto, verificando se
o mesmo se encontra dentro dos requisitos solicitados pelo cliente.

6. Quais os mtodos ou ferramentas que a empresa utiliza na implantao dos


softwares?
BMSOFT: A implantao feita seguindo padres estabelecidos pela BMSOFT
SISTEMAS COMERCIAIS, atravs de formulrios prprios que servem para medir
diversos ndices, inclusive ndice de retrabalho, etc.

7. Como efetuada a verificao de sugestes e satisfao do cliente, aps a


utilizao do sistema?
BMSOFT: Atravs de pesquisa, via telefone com os usurios.

63

APNDICE C - QUESTIONRIO 2
1 - A BMSOFT vende apenas pacotes fechados ou desenvolvem uma verso
especfica para cada cliente?
BMSOF: Apenas pacotes fechados. O que existe a customizao de relatrios
para o cliente, mas neste caso usado o gerador de relatrio e no feito uma
alterao no sistema. (exceto nos casos que no levantamento de requisitos, haja
necessidade de implementao no prprio mdulo). Para atender a uma
necessidade do cliente, em casos especiais so desenvolvidos outros mdulos.
(Para no dar oportunidade concorrncia).
As alteraes dos pacotes so disponibilizadas para todos os clientes. O mdulo
desenvolvido parte, para algum cliente no far parte do sistema a ser oferecido a
novos clientes.

2 - H um controle de alteraes ou verses e correes feitas para cada cliente?


BMSOFT: Sim. Existe um documento onde so inseridas todas as modificaes
feitas no sistema. So divididas em 2 tipos: Correo quando d erro no sistema
(bug) e quanto a Melhoria sugerido pelo cliente.

3 Descrever passo a passo como realizado o desenvolvimento de um sistema na


BMSOFT, desde o primeiro contato com o cliente, anlise (diagramas de processos
e fluxo de dados), desenvolvimento, qualidade, entrega e verificao de satisfao
do cliente. E quem ou quantas pessoas esto envolvidas em cada etapa.
Fluxo de desenvolvimento de um sistema na BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS:
BMSOFT:
a Primeiro contato com o cliente:
Contato atravs de visitas s empresas por solicitao, ou indicao e at mesmo
visita espontneas para alavancar vendas.
Primeiro contato com cliente: aproximadamente 80% dos contatos so feitos
informalmente, atravs de indicao de clientes ou de conhecidos.

b - Levantamento de requisitos;
Entrevista com os responsveis pelos processos operacionais da empresa.

64

Anlise dos processos operacionais, dos documentos utilizados e dos relatrios a


serem utilizados pelos colaboradores em cada setor.

c - Demonstrao:
efetuada na BMSOFT pelos tcnicos ou Diretor da empresa, e os recursos
utilizados para demonstrar os sistemas aos clientes so o Notebook, e outros meios.

d - Anlise de aderncia:
Com base na demonstrao ser verificado juntamente com o cliente, se o sistema
atende as necessidades atuais da empresa. Quando constatada a necessidade de
implementaes, as mesmas so anotadas para posterior anlise de viabilidade.

e - Descrio das etapas de implantao / licena / customizao / converso:

Proposta de implantao documentada: abrange o cronograma, tempo,


valor, quanto tempo para desenvolver. Tempo Prottipo para apresentar ao
cliente. Na implantao o sistema no banco de dados do sistema e no
servidor o tempo torno de uma hora, quanto ao treinamento em trono de 50
horas, mas pode variar de acordo com as necessidades do cliente.

Contrato de Licena: Ser fornecido um modelo, porm sem citar os tpicos.

Customizao

para

atender

as

necessidades

atuais:

Em

cima

do

levantamento de requisitos feito com base no requisito ou desenvolvido,


porm algumas coisas podem ser customizadas sem no pacote fechado e fica
agregado do sistema. Ex: Caso de um frete que esse cliente utiliza s um tipo
de servio do pacote por isso pode ser feito ampliao para esse cliente.

Converso: A converso dos dados do cliente ser efetuada quando ele j


tem ao banco de dados.

f - Definio do cronograma de converso / customizao / implantao (Execuo


pelos desenvolvedores, programadores, tcnicos).

65

g- Aprovao da proposta (quando o cliente deu ok)

h- Assinatura do contrato

i- Se houver converso, so definidos as tabelas, campos, relacionamentos e a


estratgia de converso.

j- Se houver customizao de rotinas ou relatrios, so definidos os requisitos com o


cliente e aplicados em cada caso.

k- Aps a converso e customizao de rotinas e relatrios, a implantao iniciada


juntamente com o treinamento do cliente.

l- O cronograma avaliado periodicamente e se for necessrio, readequado em


acordo com o cliente.

m- Aps o perodo de implantao, o cliente assina o termo de concluso do


treinamento recebido e implantao, e considera-se o sistema como entregue.

n- Periodicamente so feitas duas perguntas de pesquisas de satisfao por


telefone.
A - Pergunta se o sistema atende a necessidade do cliente.
B - Se o suporte consegue resolver os problemas do cliente.

Suporte tem O. S.. E o atendimento controlado por um sistema que armazena a


quantidade de clientes, e a data e o tempo do atendimento.

4 - Durante seu contato com a XP, voc obteve xito no desenvolvimento de seu
projeto?
Descreva sucintamente.
BMSOFT:
Sim,

pontualmente

pelo

feedback

retornado

pela

tcnica.

Visto

que

desenvolvimento e a entrega so feitos de acordo com a finalizao dos mdulos e

66

os ajustes e correes so feitos na medida em que o projeto est sendo executado.

5 - Uma das principais prticas da XP a presena incondicional do cliente durante


o desenvolvimento do software. O que fazer caso este cliente abandone o projeto?
Como encontrar um substituto a altura?
Descreva sucintamente.
BMSOFT:
A BMSOFT trabalha com sistemas prontos, os principais clientes so os analistas
que projetam as alteraes dos sistemas, portanto, sempre haver um cliente a
disposio acompanhando o desenvolvimento.

6 - Outra crtica com relao a XP a programao em pares. Segundo alguns


crticos esta prtica no deve ser adotada durante todo o projeto como afirma a XP,
por acreditarem que o programador se concentra melhor isoladamente. O que voc
acha desta idia? Descreva sucintamente.
BMSOFT:
No caso da BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS, a programao em par feita
pontualmente na fase inicial do desenvolvimento de alguma rotina, definindo em
pares a interface do sistema e o incio do desenvolvimento de classes, funes e
procedimentos.

7- O que voc acredita que precisa ser melhorado ou alterado na XP?


Descreva sucintamente.
BMSOFT:
De maneira geral, a XP uma tcnica que pode ser considerada ideal para o
desenvolvimento de sistemas na poca atual, pois pode dar ao desenvolvedor e a
empresa desenvolvedora, um market-time extremamente pequeno em relao a
outras tcnicas. O custo de alguns requisitos identificados na XP pode ser alto e
demandar quase a equipe inteira de desenvolvedores, principalmente em equipes
muito pequenas, no caso de programao em pares, esse um ponto que deveria
ser melhorado. A presena do cliente poderia ser modificada, levando-se em conta
sistemas de suporte remoto e tele-conferncias que hoje podem ser facilmente
adaptadas ao desenvolvimento.

67

APNDICE D - LEVANTAMENTO DE REQUISITOS


Cliente_______________________________________________________ Data:______________
1

A empresa j utiliza outros sistemas?

No

Existem dados que necessitam de converso?

No

Sim

Sim

Qual dos sistemas sua empresa deseja contratar?

Sistema

Utilizar

Comentrios

bmAdmin

bmCaixa

bmOS

bmPonto

bmReport

O sistema ser utilizado em quais setores?

Qual o responsvel para contato para recebimento de atualizaes do sistema?

68

Quantas pessoas necessitam de treinamento para operar o sistema?

Lista de relatrios utilizados (se possvel anexar um modelo):

Necessidades no contempladas no sistema:

Internet: (essas informaes so importantes para o suporte remoto)


Possui internet ADSL?

No

Sim

Qual a velocidade?

Usa internet compartilhada?

No

Sim

Marca e modelo do modem usado?

10 Anexar formulrios, se existirem (importante para estimar tempo de implantao:

Cupom Fiscal
Formulrio Modelo Nota Fiscal (modelo 1)
Formulrio Modelo de boletos bancrios
Formulrio modelo de duplicatas
Formulrio Modelo de Pedido/oramento
11 Ir usar/emitir NF-e (nota fiscal eletrnica)?

Sim

No

69

APNDICE E - LEVANTAMENTO DE INFRA-ESTRUTURA


Cliente_______________________________________________________ Data:______________
Levantamento das mquinas que utilizaro o sistema

Setor

Nome

Configurao

Sistema Operac.

Rede

Antivrus

Internet

70

APNDICE F - ALTERAES DO SISTEMA


Verso:
Mdulo:
Programa:
Tela:
Data da alterao:
Programador:
Tipo de alterao:
Motivo da alterao:

Descrio detalhada da alterao:

Melhoria proporcionada:

71

APNDICE G - DECLARAO DO TRABALHO DO PROJETO


Cliente_______________________________________________________ Data:______________
1 Converso de dados (se for executada):
Datas
Responsvel
2

Desenvolvimento e ajustes dos sistemas:


Sistema

Tela

Data

Desenvolvedor

Data

Desenvolvedor

Desenvolvimento e ajustes dos relatrios:


Sistema

Relatrio

72

Implantao:
Data

Sistemas

Setor

Responsvel

Treinamento:
Data

Sistemas

Setor

Qtd. Pes.

Responsvel

73

APNDICE H - AGENDA FUNCIONRIO


Funcionrio___________________________________________________ Ms: Agosto

dom

seg

ter

qua

qui

sex

sb

26

27

28

29

30

31

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

74

APNDICE I - CONTROLE DE ATENDIMENTOS


Data

Cliente

Mdulo

Tela

Tempo

Motivo

75

APNDICE J - RELATRIO DE ANDAMENTO DO PROJETO


Nome do projeto:
Cliente:
Responsvel:
Data:
Atos prticos (decises tomadas):

Datas de etapas planejadas e datas da efetiva execuo:


Descrio

Descrio das atividades executadas:

Problemas encontrados:

Lies aprendidas:

Atividades a serem executadas na sequncia:

Data Planejada

Data Execuo

76

APNDICE K RESULTADOS OBTIDOS, SEGUNDO O ADMINISTRADOR DA


BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS
Impactos da implantao das sugestes do TCC de Jair Jesus dos Santos:
1. A empresa j utiliza alguns formulrios para registro de atividades, como por exemplo, o levantamento de requisitos, porm, com o estudo de caso da BMSOFT
SISTEMAS COMERCIAIS, em particular, pode-se levantar pontos fracos que foram
melhorados em todos os formulrios j existentes.
2. A implantao de documentos para registrar informaes que hoje esto descentralizadas, como por exemplo, o levantamento de infra-estrutura do cliente, ou o documento de alteraes dos sistemas, com certeza tero um impacto grande em todas as atividades da empresa, principalmente, no retorno rpido para questionamentos de clientes.
3. Documentos importantes, que hoje esto presentes nas atividades de forma pouco evidente, como por exemplo, o cronograma dos projetos, controle de atendimentos e acompanhamento do projeto, ganham grande destaque na implantao sugerida, o que ser muito importante para que os gerentes e responsveis tenham uma
viso ampla do andamento dos trabalhos nos clientes, bem como, proporciona aos
colaboradores um controle total sobre suas atividades.
4. O gerenciamento dos projetos, atravs do PMBOK, no entendimento dos gerentes da empresa, uma forma muito simples e eficaz de controle, tratando os pontos
de controle com informaes de entrada e sada, que so, na maioria das vezes
muito simples de serem administradas.
5. A BMSOFT SISTEMAS COMERCIAIS, aps implantar as sugestes do trabalho,
com certeza, ir melhorar muito suas atividades, e ter melhor controle dos processos e projetos, consequentemente, diminuindo custos e aumentando a satisfao de
seus clientes.

_________________________
Lus C. de Azevedo
Proprietrio Diretor