CAPTULO QUINTO

DISCUSIN DE RESULTADOS Y PROPUESTA

Teniendo en cuenta la necesidad de mantener el control martimo en nuestro pas
es necesario fortalecer a la Capitana y Guardacostas del Per para ser una
organizacin competitiva y eficaz, con el fin de lograr la insercin de su
supervisin en el mar presencial y las zonas acuticas, como elemento sustancial
de su jurisdiccin, proyectando una imagen de solidez administrativa y operativa.
5.1.

POSIBILIDADES DEL CONTROL

La Capitana y Guardacostas del Per deben actuar mediante la promocin
del concepto de Estados del Puerto responsables e incentivarn la
implementacin de planes de control de Estados del Puerto basado en un
Modelo Estratgico de gestin.
La promocin del Modelo de Sistema del Estado del Puerto idneo parte de
la propuesta de la FAO para desarrollar una base de datos electrnica de
las medidas de Estados del Puerto.
El aumento en las actividades ilegales que ha acompaado a la
globalizacin acenta la necesidad de una fiscalizacin cooperativa
transfronteriza. Un elemento clave es mejorar radicalmente la calidad de la
informacin disponible para su fiscalizacin y su acceso a ella. El uso de la
inteligencia humana es vital para dirigir la tecnologa a un despliegue ms
eficaz. El gobiernos debe trabajar en conjunto para establecer cules naves
estn pescando ilegalmente o actan en actos irregulares en el mar,
quines son los propietarios de esas naves y rastrear sus capturas. Si ello
se puede hacer, se incrementarn sustancialmente las probabilidades de
atrapar y procesar a los operadores internacionales y nacionales.

108

La primera propuesta por lo tanto, es fortalecer el flujo de informacin

relativa a la actividad martima irregular en alta mar con la creacin de una
base de datos con base en Internet y pblicamente disponible sobre
informacin relativa a la flota mundial de alta mar. La base de datos unira
informacin ya disponible proveniente de un conjunto de fuente objetivo es
desarrollar un catlogo de informacin objetiva e imparcial sobre las
caractersticas, la propiedad previa y actual y las operaciones de naves en
alta mar.
Esta es una propuesta esencial que atraviesa y refuerza todas las otras
propuestas. El discernimiento clave que sustenta esta iniciativa es el hecho
de que en tanto es posible para los operadores ilegales encubrir sus
identidades, es difcil hacer eso en forma idntica y con exactitud a
mltiples partes. La habilidad de comparar informacin proveniente de
mltiples fuentes es una capacidad forense crtica necesaria para el
control.
Por todo lo anterior, el diseo de un Modelo de gestin ha de ser coherente
con la estrategia y la estructura de sta, como aspectos formales as como
con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestin.
Esto podr garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y
los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estn
relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organizacin. De
all que los sistemas de gestin que se diseen, deben estar ligados a la
formulacin de la estrategia de la organizacin, al diseo de su estructura y
a los aspectos no formales vinculados a los estilos y mtodos de direccin
que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad
que se logre en la organizacin, asimilando instrumentos y mecanismos
que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le
permite cumplir su funcin con eficiencia y eficacia.

109

5.2.

RELACION ENTRE EL SISTEMA DE GESTION ADMINISTRATIVA CON

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
La estructura organizativa es bsica para poder disear el sistema de
gestin administrativa y su modelizacin en forma idnea. En particular, el
grado de formalizacin y de centralizacin as como el tipo de estructura
organizativa condicionan las caractersticas del sistema de gestin.
En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la
actividad aumentan, mayor dificultad existe en la formalizacin mediante
procedimientos. As, se necesitar mayor o menor supervisin directa, las
actividades sern rutinarias o no, los sistemas de gestin sern pocos o
muy formalizados, se valorar en mayor o menor medida la informacin
producida y su papel en el proceso de control, etc.
En segundo lugar, cuando mayor sea las funciones, difcil ser ejercer el
control y ms necesario ser tener un sistema de gestin formalizado
adecuado adems para poder controlar las variables concretas en las que
puede incidir la gestin descentralizada en los responsables.
En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influir igualmente en el
sistema de gestin segn la organizacin adopte una estructura funcional,
divisional o matricial.
Por ltimo, ser muy importante definir claramente el poder de decisin que
se transfiere a cada responsable en cada centro y adems que el sistema
de gestin propuesto est integrado con la estructura organizativa de forma
que los indicadores se definan en funcin de ella y la evaluacin del
desempeo

de

cada

centro

se

responsabilidades.

110

realicen

en

funcin

de

sus

La formulacin de la estrategia y del diseo de la estructura permite

determinar objetivos especficos para cada uno de los diferentes centros de
responsabilidad.
La descentralizacin supone dividir la organizacin en diferentes unidades
organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas
encargadas de gestionar en cada unidad. Esto permite que la direccin
pueda delegar las operaciones del da a da y concentrarse en tareas de
carcter ms estratgico.
Desde la perspectiva de una gestin administrativa de cada organizacin
es

necesario

identificar

las

caractersticas

de

cada

centro

de

responsabilidad (personas, funciones, jerarqua, responsabilidades, grado

de descentralizacin de las decisiones, relacin con otras unidades,
mecanismos de coordinacin) para realizar su control pues ste debe
realizarse en funcin de su grado de responsabilidad en las variables de
decisin que afectan el resultado y que por tanto estn bajo su influencia.
Los centros de responsabilidad desde la perspectiva de la gestin:
o Facilitan la comunicacin y negociacin de objetivos.
o Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de
decisin.
o Estimulan la motivacin y la iniciativa.
o Facilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable y de la
identificacin de problemas.
Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se
pueden establecer indicadores que permitan:
o Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades.

111

o Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de

cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro.
o Disear el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones.
o

Facilitar la definicin de los objetivos al concentrarse en sta los

indicadores.

o Medir la contribucin de cada centro al resultado.

o Evaluar la actuacin de cada responsable.
Esto se realiza a travs de la identificacin de las variables claves de cada
centro y de la organizacin en su conjunto.
Como se plante anteriormente las variables clave son aspectos de
decisiva importancia en el funcionamiento interno y externo de cualquier
organizacin. Apuntan a parmetros determinados, los cuales son
concebidos a travs o en funcin de ellas y garantizan, en su correcta
consecucin, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de
la organizacin por lo que en ellas debe centrarse el proceso de gestin.
As, por ejemplo, la eficiencia no es una variable clave, pero si lo son la
parte competitiva con que se ofrezcan los servicios.
El seguimiento de los indicadores se suele realizar a travs de una
herramienta conocida como Cuadro de Mando, que se ha propuesto en el
marco terico.
5.3.

PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE UN MODELO DE GESTION

ADMINISTRATIVA EN LA CAPITANIA DE PUERTOS DEL PERU
De acuerdo al anlisis efectuado, se hace necesario que la Capitana de
Puertos del Per, formule un nuevo modelo de gestin administrativa
enfocada en la estrategia, como una respuesta a las limitaciones que
adolece la actual gestin, para lo cual de acuerdo al marco terico, se
propone la implementacin del CUADRO DE MANDO INTEGRAL, el cual

112

permitir redefinir la MISIN de la DICAPI, as como los Objetivos

estratgicos, los indicadores, metas e iniciativas estratgicas en una lgica
causa efecto en cuatro planos o perspectivas:
a. La perspectiva de los usuarios
b. La perspectiva de un centro competitivo
c. La perspectiva de los procesos internos
d. La perspectiva del desarrollo
La secuencia para la implementacin de este nuevo modelo de gestin se
describe a continuacin:
a. Diseo del Mapa Estratgico, que permitir apreciar en un solo grfico
la sntesis de la estrategia que se implementar en la Capitana de
Puertos del Per.
b. Descripcin de las cuatro Perspectivas enunciadas, que incluya los
objetivos estratgicos, sus indicadores, metas e iniciativas estratgicas.
Este modelo permitir determinar slo aquellos objetivos estratgicos
importantes para el cumplimiento de la misin de la Capitana de Puertos
del Per, as mismo transformar activos intangibles en tangibles
(capacitacin y entrenamiento del personal, fomento de un clima
organizacional motivacional, entre otros) a satisfaccin a plenitud por los
servicios brindados a sus usuarios que son las alumnos.
5.2.1. EL MAPA ESTRATGICO EN LA CAPITANIA DE PUERTOS DEL
PERU
A continuacin mostramos el Mapa estratgico propuesto.

113

VECTORES
ESTRATEGICOS

Planear, normar, dirigir, controlar

y vigilar las actividades de nivel martimo
fluvial y lacustre, como una entidad competitiva

Optimizar los servicios de control

respectivo
USUA
RIOS

Dinamizar los
Servicios de control

PROCE- Incrementar la particiSOS

pacin de las areas
INTERoperativas
NOS
DESARROLLO

DICAPI

Desarrollo de ambitos
competitivos

MISION

Gestin orientada a resultados

Ser reconocidos como

la Institucin que
proporciona un servicio
de alta calidad

Implementar un
Sistema de gestin
integral

Calidad en los servicios

De control asignados
en la misin

Implantar mejora de
Procesos Continuos

Productividad
Individual

Creacin de una
cultura de eficiencia

Optimizar el uso de los recursos asignados

Habiendo conceptualizado que el mapa estratgico es un conjunto de

relaciones causa-efecto que permite entrelazar las cuatro perspectivas del
Tablero de mando y describe la lgica de la estrategia de la organizacin, a
continuacin se describir brevemente el contenido del mismo:
a. Se han determinado dos vectores estratgicos para alcanzar la MISION:
el vector No 01: Optimizar los servicios de control y el vector No 02:
Gestin Orientada a resultados.
Cada vector estratgico conecta verticalmente las 4 perspectivas del
Tablero de mando y contiene sus propias hiptesis estratgicas, sus
propias relaciones causa-efecto y sus propias tablas de indicadores.

114

b. Se ha redefinido la Misin de la Capitana de Puertos del Per:

Planear, normar, dirigir, controlar y vigilar las actividades de nivel
martimo, fluvial y lacustre, como una entidad competitiva
c. El orden de los Planos o Perspectivas estratgicas es la siguiente:
a) La perspectiva de los usuarios, donde se han determinado tres
Objetivos estratgicos:
1) Dinamizar los conocimientos de control.
2) Ser reconocidos como una Institucin que proporciona un servicio
de alta calidad
3) Brindar calidad de excelencia en los servicios de control asignados
en la materia.
Los dos primeros objetivos se encuentran conectados al vector
estratgico No 01 y el tercer objetivo se encuentra conectado al vector
estratgico No 02, es decir para cumplir la misin de la DICAPI se
debe de cumplir con los tres objetivos estratgicos enunciados, lo cual
va a implicar satisfacer plenamente a nuestros usuarios ente caso
particular son los agentes sujetos a control martimo, fluvial y lacustre.
La Perspectiva de los Procesos Internos, es la segunda perspectiva, en
el cual se han determinado tres objetivos estratgicos. A continuacin
se enuncian estos objetivos:
4) Incrementar la participacin de las reas operativas
5) Implementar un Sistema de Gestin Integral
6) Implantar mejoras de Procesos Continuos de Calidad

Los dos primeros objetivos se encuentran conectados al vector

estratgico No 01 y el tercer objetivo se encuentra conectado al vector

115

estratgico No 02, el cumplimientos de stos permitir cumplir los

objetivos estratgicos en la perspectiva de los usuarios.
b) La Perspectiva de Desarrollo, es la tercera perspectiva, en el cual se
han

determinado

tambin

tres

objetivos

estratgicos.

Ha

continuacin se enuncian estos objetivos:

1) Desarrollar de mbitos competitivos
2) Incrementar la productividad individual
3) Creacin de una cultura de eficiencia
Los dos primeros objetivos se encuentran conectados al vector
estratgico No 01 y el tercer objetivo se encuentra conectado al vector
estratgico No 02, el cumplimientos de stos permitir cumplir los
objetivos estratgicos en la perspectiva de los procesos internos.
Finalmente la Perspectiva Integral, cuarta perspectiva, en el cual se
han determinado un solo objetivo estratgico:
Optimizar la asignacin de los recursos, esta perspectiva se encuentra
en la base del Mapa estratgico, porque si no existen los suficientes
recursos presupuestarios o no se asigna los recursos necesarios a
cada objetivo estratgico que le permita alcanzar satisfactoriamente
sus metas, es muy poco lo que pudiera realizarse en trminos de
alcanzar plenamente la MISIN Organizacional.
5.2.2. PERSPECTIVAS DE LOS USUARIOS DE LA DICAPI
1. Determinando y describiendo los Usuarios de la DICAPI
Los clientes ms importantes de la Capitana de Puertos del Per son
los siguientes:

116

Todas las naves y artefactos acuticos que se encuentren en el

dominio martimo, ros y lagos navegables y las de bandera
nacional en alta mar o en aguas o puertos de otros pases, sin
perjuicio del respeto a las leyes internas del Estado local y normas
aplicables del Derecho Internacional

Los buques extranjeros cuando se encuentren dentro de las aguas

del Dominio Martimo, Fluvial y Lacustre Nacional

2. Proposicin de valor de los usuarios

Respecto al valor que los usuarios aprecian en los servicios de control
dentro de la Capitana de Puertos del Per, se enumera a continuacin
los factores que, segn la exploracin inicial realizada, le generan valor.
Usuarios de la DICAPI

Atencin
rpida
a
los
requerimientos
de
control
asignados en su misin
Eficacia en el servicio.
Orientacin adecuada de los
requerimientos diversos por
parte
del
personal
administrativo.
Acciones eficaces y eficientes
en el desarrollo de control
respectivo.
Activa participacin de la Marina
de Guerra del Per en el
desarrollo institucional
Interaccin usuario-DICAPI sea
a plena satisfaccin del usuario.

DICAPI
(GESTION DIRECCIONAL)
Gerencia orientada a una gestin
por resultados.
Personal administrativo y tcnico
con valores internalizados de la
organizacin
Diseo
de
un
Perfil
del
componente de DICAPI que
satisfaga
plenamente
el
cumplimiento de las tareas
encomendadas por la entidad en
las materias de su incumbencia.
Neutralizar los riesgos y/o
amenazas por desfase del
servicio competitivo.
Capacitacin y entrenamiento del
personal operativo permanente

Habiendo descrito la proposicin de valor de los usuarios principales,

se pueden deducir los Objetivos Estratgicos en esta perspectiva, de
117

tal forma que puedan satisfacer plenamente estas proposiciones que

los clientes consideran de importancia en relacin al quehacer de la
Capitana de Puertos del Per.
3. Determinando los Objetivos Estratgicos
Objetivos Estratgicos
1) Dinamizar los servicios de control en la DICAPI.
2) Ser reconocidos como una Institucin que proporciona un servicio
de alta calidad
3) Brindar calidad de excelencia en los servicios integrales de control
asignados en su misin.
4. Sistema de Medicin e Indicadores

Objetivos
relativos a los
usuarios

1.
Dinamizar
los
servicios de control
en la DICAPI.

2. Ser reconocidos
como la Institucin
que proporciona un
servicio de calidad

Medicin
Indicador resultado

Indicador Impulsor

Nivel de relacin alcanzado (%

integracin conjunta en tareas
comunes
relativos
a
la
actualizacin de los servicios)
Nmero
de
reuniones
interorganizacional mensuales
Organizacin y funcionamiento
de las juntas de interaccin
(Incremento de reuniones entre
personal y directores)
Encuestas a entidades sujetos a
control sobre la confiabilidad del
servicio que brinda DICAPI (En
una escala del 1 al 5)

118

Acciones eficaces y eficientes

en la labor administrativa (% de
aumento del ndice de eficiencia
mensualmente)

Proporcionar
Calidad
de
excelencia en los
servicios integrales
de
control
asignados
en
la
misin
3.

Satisfaccin de los usuarios con

los servicios de control asignados
en la misin, medida con el Survey
de satisfaccin de los usuarios
(Escala del 1 al 5)
Atencin
eficaz
a
los
requerimientos de los usuarios
(Tiempo transcurrido entre la
generacin
de
control
demandados y la atencin por
parte del personal)
Eficacia en las intervenciones de
control (% de intervenciones
exitosas del Total de
intervenciones)
Orientacin adecuada de los
usuarios
en
mbitos
de
desarrollo sujetos a control (%
orientaciones adecuadas del
total requeridas)
Cumplimiento de metas (% del
cumplimiento de metas)

119

CONCLUSIONES
Del

anlisis

del

estudio,

se

han

estructurado

las

conclusiones

recomendaciones que, han sido respaldadas por el estudio de la situacin

actual acerca del desarrollo de la Capitana de Puertos del Per, como del eje
central del estudio como es el desarrollo funcional administrativo, donde se
han plasmado las siguientes conclusiones

1.

El Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta de

control orientada a desarrollar indicadores que permitan cumplir con lo
anterior que, adems de apoyar el control estratgico, clarifica y traduce
la visin y las estrategias de la entidad en un conjunto de metas e
ndices, comunicndolos a los otros estratos de la organizacin.

2.

Mediante Ley 26620 de Junio 1986 se promulg la "Ley de Control y

Vigilancia de las Actividades Martimas, Fluviales y Lacustre", la cual
regula los aspectos de control y vigilancia a cargo de la Direccin de
Capitana y Puertos del Per (DICAPI) sobre las actividades que se
desarrollan en el mbito acutico y la normatividad relacionada con
Capitanas y de las Actividades Martimas, Fluviales y Lacustre, aprobado
por D.S.002-87-MA del 09 Abril 1987.

3.

La misin de la Direccin de Capitana de Puertos del Per, es el de

planear, normar, dirigir, controlar y vigilar las actividades que se
desarrollan en los mbitos martimo, fluvial v lacustre, ejercer funciones
de polica martima, fluvial y lacustre, exigir el cumplimiento de las
normas nacionales, convenios e instrumentos internacionales ratificados
y regulaciones de otros sectores aplicables en su mbito de
competencia; con el fin de velar por la seguridad de la vida humana en el
mar, ros y lagos navegables, por la proteccin del medio ambiente
acutico y las actividades que en l se realizan, as como reprimir el

120

contrabando y cualquier otra actividad ilcita en el mbito de su

jurisdiccin.
4.

Se ha determinado mediante esta investigacin que el desarrollo

administrativo en la Capitana de Puertos del Per, carece de preceptos
tericos ligados a un Modelo de Gestin estratgica.

5.

Se ha determinado mediante esta investigacin que existen reas crticas

dentro de la gestin organizacional en la Capitana de Puertos del Per,
que provocan un impacto en el descenso de su calidad productiva de
servicios de control martimo.

6.

Se ha determinado mediante esta investigacin que las actividades

estratgicas y su cumplimiento dentro de la Capitana de Puertos del Per
son mnimas produciendo una falta de eficiencia en la gestin respectiva.

7.

Se ha determinado mediante esta investigacin que la implementacin

de un Modelo de Gestin Estratgica para la Capitana de Puertos del
Per, esta basado en la generacin de un esquema de eficiencia
organizacional.

8.

Se ha determinado mediante esta investigacin que el diseo de un

Modelo de Gestin Estratgica contribuye a mejorar la eficiencia
organizacional de la Capitana de Puertos del Per.

121

RECOMENDACIONES
En relacin con el problema estudiado se recomienda:
1.

Disear un Modelo de Gestin Estratgica dentro de la organizacin de

la Capitana de Puertos del Per que contemple la aplicacin de un
Comando de control basado en una Gestin integral y que permita
unificar los criterios del desarrollo administrativo y operativo en forma
conjunta concordante con la visin y misin de la institucin.

2.

Es fundamental la aplicacin de un esquema de departamentalizacin

del rea administrativa de la Capitana de Puertos del Per, para
establecer los criterios de toma de decisiones organizacionales en
forma prioritaria y para suministrar el patrn frente al cual se puedan
evaluar tales decisiones.

3.

Es fundamental que en el proceso del desarrollo administrativo y su

gestin, los altos mandos de conduccin del sistema se involucren de
manera estrecha, debido a que este mbito es de la ms alta
importancia.

4.

Asimismo, resulta crucial que los altos mandos de conduccin del

sistema se aseguren, cuando se aplique el desarrollo del Modelo de
gestin estratgica, que las decisiones dirigidas en forma sustancial se
tomen e implementen de manera apropiada.

5.

Se requiere informar y comprometer a todos los funcionarios, y usuarios

en la aplicacin de una gestin aparente donde el eje central es el
usuario, bajo un proceso de control integral y por resultados.

6.

La aplicacin de un esquema de control debe tener en cuenta la calidad

del servicio, supone cambios que son necesarios en el sistema de

122

control administrativo, en el sistema de control operativo, en el sistema

de informacin y en la cultura organizacional.
7.

El proceso de gestin administrativa que se debe implementar dentro

de la Capitana de Puertos del Per, ser en base a objetivos y el
establecimiento de procesos como responsabilidades practicas y
documentadas con la finalidad de mejorar la calidad de los servicios
producidos por los diversos grupos en una organizacin, de modo que
sea posible realizar servicios de control a los niveles ms eficientes y
que sean compatibles con la plena satisfaccin de usuarios y de la
institucin.

8.

La estructura de aplicacin de la gestin estratgica debe hacerse por

reas. Las reas deben tener un objetivo de desarrollo terminal y deben
contemplarse en relacin a la gestin misma y desarrollo del control en
la materia

123

BIBLIOGRAFIA
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25. Toffler, A. La creacin de la nueva civilizacin. La poltica de la tercera
ola. Plaza & Janes Editores,S.A, Barcelona, Espaa. 1998.
26. Manual de Organizacin y Funciones de la Direccin de Capitana de
Puertos del Per.

125

ANEXO (ENCUESTA)

A continuacin se le presenta una serie de preguntas, Ud. solo deber responder

una alternativa y marcarla con un aspa (x) dentro del parntesis correspondiente.
1. En el mbito de la Marina de Guerra, existe importancia de las operaciones de
control martimo en la Capitana de Puertos del Per?
Muy de acuerdo
De acuerdo
Acuerdo indefinido
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
2. Cree Ud. que existe una aplicacin integral de las estrategias de control por los
funcionarios de la Capitana de Puertos del Per?
Muy de acuerdo
De acuerdo
Acuerdo indefinido
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
3. Considera Ud. que existe optimizacin de la visin estratgica en la Capitana
de Puertos del Per?
Muy de acuerdo
De acuerdo
Acuerdo indefinido
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

126

4. Considera Ud. que existe cumplimiento de la visin en la Capitana de Puertos

del Per?
Muy de acuerdo
De acuerdo
Acuerdo indefinido
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
5. Considera Ud. que existe la aplicacin de preceptos tericos estratgicos en
la gestin organizativa en la Capitana de Puertos del Per?
Muy de acuerdo
De acuerdo
Acuerdo indefinido
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
6. Considera Ud. que existen actividades criticas a nivel funcional en la
Capitana de Puertos del Per?
Muy de acuerdo
De acuerdo
Acuerdo indefinido
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
7. Considera Ud. que existe cumplimiento de las actividades estratgicas en la
Capitana de Puertos del Per?
Muy de acuerdo
De acuerdo
Acuerdo indefinido
127

En desacuerdo
Muy en desacuerdo
8. Considera Ud. que existe un desarrollo competitivo de la Capitana de Puertos
del Per con un Modelo de gestin estratgica?
Muy de acuerdo
De acuerdo
Acuerdo indefinido
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
9. Considera Ud. que existe relacin entre un Modelo de gestin estratgica y la
eficiencia organizacional en la Capitana de Puertos del Per?
Muy de acuerdo
De acuerdo
Acuerdo indefinido
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

128