Anda di halaman 1dari 12

MANAJEMEN STRATEGIS RUMAH SAKIT

1. Memahami Konsep Manajemen Strategis


Manajemen strategis merupakan suatu filosofi, cara pikir dan cara mengelola organisasi.
Manajemen strategis tidak terbatas pada bagaimana mengelola pelaksanaan kegiatan dalam
organisasi, tetapi juga bagaimana mengembangkan sikap baru berkaitan dengan perubahan
eksternal. Pemahaman mengenai makna manajemen strategis tidak hanya terbatas pada aspek
pelaksanaan rencana, tetapi lebih jauh lagi ke aspek , visi, dan tujuan kelembagaan. Makna
tersebut terkait dengan konteks lingkungan luar dan dalam organisasi.
Secara singkat, beberapa penulis seperti Duncan dkk (1995), Truitt (2002), dan
Katsioloudes (2002) menggambarkan manajemen strategis sebagai langkah-langkah para
pemimpin organisasi melakukan berbagai kegiatan secara sistematis. Langkah-langkah tersebut
antara lain melakukan analisis lingkungan organisasi yang memberi gambaran mengenai peluang
dan ancaman. Kemudian langkah berikutnya melakukan analisis kekuatan dan kelemahan
organisasi dalam konteks lingkungan internal. Kedua langkah ini dilakukan dalam usaha
menetapkan visi, misi, dan tujuan organisasi.
Pernyataan misi merupakan hal utama dalam lembaga; bersifat mission driven sehingga
analisis lingkungan luar dalam lebih dipergunakan untuk menyusun strategi. Langkah berikutnya
adalah merumuskan strategi sesuai dengan kekuatan dan kelemahan organisasi yang berada pada
lingkungan yang mempunyai peluang atau ancaman. Melaksanakan strategi merupakan bagian
dari manajemen strategis. Pelaksanaan tersebut akan dilakukan bersama dalam sistem
pengendalian strategis untuk menjamin tercapainya tujuan lembaga. Secara keseluruhan konsep
manajemen strategis dapat dibagi menjadi beberapa bagian yang berurutan: Analisis perubahan
dan persiapan penyusunan, diagnosis kelembagaan dan analisis situasi, formulasi strategi,
pelaksanaan strategi dan pengendalian strategi.
Sebenarnya

konsep

manajemen strategis berasal dari Jaman kuno, khususnya berasal dari pemikiran politikus dan
militer. Kata strategy dalam bahasa Inggris berasal dari kata bahasa Yunani "strategos" yang
mempunyai arti merencanakan untuk menghancurkan musuh melalui penggunaan sumber daya

secara efektif. Pengertian strategi dalam lembaga usaha merupakan rencana para pemimpin
organisasi untuk mencapai hasil yang konsisten dengan misi dan tujuan organisasi. Strategi dapat
dipandang dari tiga aspek: (1) perumusan strategi; (2) pelaksanaan yang bertujuan
merealisasikan strategi menjadi tindakan; dan (3) pengendalian strategi yang dilakukan untuk
merubah strategi atau usaha penjaminan agar tujuan yang ditetapkan dapat tercapai. Katsioloudes
(2002) menyatakan bahwa strategi merupakan gambaran besar mengenai cara sebuah lembaga
atau perorangan dapat mencapai tujuan. Sebagai kontras, taktik merupakan strategi dalam skala
yang lebih kecil dan waktu yang lebih pendek. Strategi merupakan kombinasi antara
pengambllan keputusan secara alamiah dan proses pemikiran rasional. Strategi sebenarnya
merupakan hal alamiah bagi lembaga yang mempunyai konsep survival (bertahan dan
berkembang).
Manajemen strategis merupakan konsep yang membutuhkan nilai penciptaan masa depan.
Jika sebuah lembaga tidak mempunyai nilai penciptaan masa depan, maka dapat diartikan bahwa
lembaga tersebut belum siap menjalankan manajemen strategis.
2. Manajemen strategis: Mengapa Dibutuhkan di Rumah Sakit?
Pertanyaan tersebut menjadi relevan dengan keadaan rumah sakit di Indonesia saat ini.
Manajemen strategis telah menjadi alat yang menentukan pengembangan lembagalembaga
kontemporer dalam dunia usaha. Lebih dari 97 % dari sekitar seratus perusahaan terkemuka dan
92 % dari sekitar seribu perusahaan di Amerika Serikat melaporkan mempunyai usaha untuk
melakukan perencanaan strategi (Duncan,1995 dalam Trisnantoro, 2005). Konsep manajemen
strategis digunakan pada sektor kesehatan di negara maju sejak tahun 1970-an. Masa sebelum
itu, berbagai lembaga pelayanan kesehatan tidak berminat untuk menggunakan manajemen
strategis. Hal itu karena lembaga-lembaga tersebut umumnya masih independen, merupakan
lembaga nonprofit, dan penganggaran pelayanan kesehatan diberikan berdasarkan ongkos
pelaksanaan plus keuntungan. Strategi dapat dihasilkan oleh berbagai bagian dari rumah sakit
maupun rumah sakit secara keseluruhan. Misalnya, strategi yang ditetapkan oleh unit rawat jalan,
bangsal VIP atau strategi oleh instalasi farmasi. Proses penyusunan strategi tersebut dilakukan
sesuai dengan masalah dan kebutuhan berbagai unit pelayanan di rumah sakit.

Manfaat manajemen strategis di rumah sakit mungkin belum diperhatikan oleh seluruh
sumber daya manusia di dalamnya. Hal ini terkait dengan keadaan kekurangan komitmen yang
terjadi di rumah sakit daerah di Indonesia. Sebuah kelaziman bahwa rumah sakit daerah tidak
mampu memberi penghidupan layak dan suasana kerja yang menyenangkan untuk sumber daya
manusianya. Ketika pendapatan di lembaga lain lebih tinggi dibandingkan dengan pendapatan
dari rumah sakitnya sendiri, terjadilah kehilangan komitmen mereka.
Fenomena tersebut terlihat pada kegiatan penyusunan rencana strategi di rumah sakit
daerah pada penghujung dekade 1990-an. Berdasarkan kegiatan tersebut ternyata kelompok
sumber daya manusia yang paling bersemangat adalah para manajer, sementara para klinisi
cenderung tidak bersemangat. Hal ini disebabkan para manajer rumah sakit menyadari berbagai
kondisi yang dapat mengurangi atau meningkatkan perkembangan rumah sakit. Sedangkan para
klinisi cenderung tidak melihat perkembangan rumah sakit daerah sebagai hal yang penting.
Ketidaksepakatan dalam rumah sakit akhirnya mengakibatkan konsep berpikir strategis untuk
masa mendatang menjadi tidak dipergunakan. Akibatnya, rumah sakit kehilangan kontrol atas
perkembangannya.
Akibat kehilangan kontrol atas perkembangan menyebabkan rumah sakit mengalami
penurunan daya saing. Hal ini terjadi di berbagai rumah sakit daerah. Kemudian, muncul
fenomena yang disebut sebagai bulgurisasi rumah sakit pemerintah. Proses bulgurisasl ini
berdasarkan pada kenyataan bahwa rumah sakit pemerintah sebagai lembaga yang tidak
mempunyai daya saing. Sebagian RS pemerintah pusat maupun RS pemerintah daerah (dalam
konteks persaingan dengan RS swasta), hanya diminati oleh masyarakat miskin yang tidak
mempunyai pilihan. Posisi bersaing untuk mendapatkan pasien kelas menengah ke atas tidak ada.
Sementara itu, subsidi rumah sakit pemerintah sangat kecil sehingga tidak mampu mengikat para
staf rumah akit untuk bekerja secara penuh waktu. Pada gilirannya akan menyebabkan fasilitas
penunjang serta fisik berada dalam kondisi buruk. Mutu pelayanan rumah sakit menjadi rendah
dan rumah sakit hanya diminati oleh masyarakat miskin yang tidak mempunyai pilihan lain.
Akibatnya, timbul pelayanan rumah sakit berlapis. Untuk masyarakat kaya berobat ke rumah
sakit swasta, sedangkan untuk yang miskin nenggunakan pelayanan kesehatan pemerintah yang
cenderung tidak sebaik swasta. Pada saat masyarakat miskin neningkat pendapatannya, maka
pelayanan rumah sakit pemerintah yang bermutu rendah akan ditinggalkan.

Dalam situasi ini filosofi manajemen strategis dapat dipergunakan untuk menghindarkan
rumah sakit pemerintah dari keterpurukan sebagai lembaga jasa yang inferior. Hal inilah yang
menjadi relevansi manajemen strategis di rumah sakit. Pada prinsipnya manajemen strategis di
sektor rumah sakit berguna untuk:
1. Menjadi sistem yang dipergunakan rumah sakit untuk melakukan pengembangan ke masa
depan dengan memahami masa lalu dan masa sekarang. Arah ke masa depan tersebut
bersifat strategis yang mencakup pengembangan atau penghentian kegiatan lama,
pengembangan

kegiatan

baru

untuk

memenuhi

harapan

masyarakat

pengguna,

pengembangan sumber biaya baru dan penggalian lebih dalam terhadap sumber biaya lama.
2. Memahami filosofi survival untuk bertahan dan berkembang bagi rumah sakit dengan
berbagai standar kinerja lembaga. Dalam hal ini manajemen strategis berguna sebagai dasar
sistem perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian yang terukur dengan indikator jelas.
3. Memahami aspek komitmen dari sumber daya manusia. Dengan menggunakan konsep
manajemen strategis, otomatis pengukuran kadar komitmen sumber daya manusia dilakukan
untuk pengembangan rumah sakit. Sistem manajemen strategis menuntut kadar komitmen
yang tinggi dari seluruh tenaga kesehatan di rumah sakit. Dengan menyusun rencana
strategi, pelaksanaan dan pengendalian strategi maka akan terlihat kelompok sumber daya
manusia yang mempunyai komitmen dan yang tidak mempunyai komitmen.
4. Sebagai pegangan dalam menghadapi masa depan yang tidak pasti dan mempunyai berbagai
perubahan. Manfaat ini membutuhkan kemampuan untuk melakukan prediksi ke masa depan
dan melakukan berbagai skenario dalam menyusun strategi.
5. Bagi sumber daya manusia di bidang kesehatan, khususnya para kelompok profesional,
manajemen strategis memberikan pemahaman bahwa tidak mungkin sebuah profesi atau
seseorang bekerja sendiri di rumah sakit tanpa didukung oleh kelompok yang mempunyai
harapan sama terhadap rumah sakit di masa depan.
Pertanyaan penting kemudian adalah: apakah rumah sakit sebagai lembaga bukan mencari
untung perlu menggunakan konsep manajemen strategis? Koteen (1997) dalam Trisnantoro

(2005) menyatakan bahwa lembaga-lembaga pemerintah dan nonpublik perlu menggunakan


konsep manajemen strategis sebagai jawaban terhadap berbagai kenyataan baru. Berbagai
lembaga nonprofit menghadapi kenyataan keterbatasan sumber biaya, tekanan dari masyarakat
untuk memberikan perhatian pada mereka yang miskin dan menderita, adanya kerumitan
organisasi, dan kenyataaan adanya ideologi politik yang tidak begitu memperhatikan aspek
sosial. Pada prinsipnya lembaga-lembaga sosial dan nonprofit menghadapi kenyataan yang
menuntut efisiensi dan persaingan sumber daya.
Dalam hal ini lembaga nonprofit sebaiknya menggunakan konsep manajemen strategis
karena berbagai faktor: (1) unsur penilaian hasil di lembaga nonprofit biasanya sulit
dikuantifikasi atau diidentifikasi secara jelas; (2) lembaga nonprofit dapat dengan mudah
terjebak pada mitos bahwa efisiensi merupakan hal yang hanya penting di lembaga for profit
sehingga tidak memikirkannya; (3) lembaga nonprofit perlu mempunyai pegangan kuat dalam
mencapai tujuan lembaga yang sering sulit dikuantifikasi; (4) lembaga nonprofit pada dasarnya
juga mempunyai persaingan dengan lembaga for profit.
3. Formulasi Manajemen Strategis Rumah Sakit
Pada intinya manajemen strategis rumah sakit ditulangpunggungi oleh suatu model
perencanaan strategis rumah sakit, diikuti dengan pelaksanaan dan pengendalian yang tepat.
Model perencanaan strategis menekankan persoalan visi dan analisis faktor-faktor eksternal dan
internal yang dapat mempengaruhi tercapainya tujuan lembaga. Faktor-faktor internal tersebut
dapat menunjukkan kekuatan dan kelemahan lembaga, sedangkan analisis faktor eksternal dapat
menggambarkan hambatan dan dorongan dari luar lembaga. Faktor-faktor eksternal dan internal
yang ada harus dianalisis untuk menyusun strategi di masa mendatang. Dengan analisis keadaan
ini maka perencanaan di masa mendatang dapat lebih rasional dan tepat.
Dengan memperhitungkan faktor-faktor eksternal dan internal, pengembangan kegiatan
rumah sakit dapat dilakukan lebih sistematis dan mempunyai dimensi waktu perencanaan yang
tidak hanya menjangkau dalam satu tahun. Konsep pemikiran ini dituangkan melalui proses
perencanaan strategis yang bersifat jelas, antisipatif, dan berjangka panjang. Dalam hal ini

dibutuhkan keterampilan melakukan prediksi terhadap berbagai perubahan lingkungan eksternal


dan kemampuan perencanaan di internal lembaga.
Dengan melihat fase-fase seperti tersebut di atas ada berbagai sifat manajemen strategis
(Koteen,1997 dalam Trisnantoro, 2005), yaitu :
1. Manajemen strategis berorientasi ke masa depan.
2. Manajemen strategis merupakan cara berpikir dan berperilaku untuk mencapai
perubahan.
3.

Manajemen

strategis

merupakan

konsep

yang

pelaksanaannya

bersifat

berkesinambungan dan terus-menerus.


4. Secara sistematis, manajemen strategis merupakan kerangka kerja untuk berbagai fase
manajemen.
5. Manajemen strategis tidak mudah diterapkan dan membutuhkan perhatian besar.
Berbagai kegiatan pengumpulan data, analisis, pengambilan keputusan membutuhkan
kecakapan dan disiplin.
Dengan melihat sifat-sifat manajemen strategis, dapat disebutkan berbagai kebutuhan dasar
agar manajemen strategis dapat dipergunakan di rumah sakit. Pertama, adanya komitmen untuk
melakukan perubahan agar rumah sakit dapat berkembang dalam persaingan usaha pelayanan
kesehatan. Kedua, harus ada paradigma yang tepat sebagai dasar penggunaan manajemen
strategis. Ketiga, adanya manajer strategi yang mempunyai jiwa kepemimpinan. Mereka adalah
orang-orang yang memegang tanggung jawab untuk kinerja keseluruhan rumah sakit atau untuk
unit usaha strategis, atau unit pendukung. Kriteria manajer strategi adalah mempunyai leadership
(Vision, Beliefs, and Courage) dan terampil secara manajerial. Faktor penting keempat adalah
konsistensi berbagai tahapan di atas. Terdapat contoh-contoh dalam aplikasi di rumah sakit
bahwa manajemen strategis tidak dapat dilakukan karena tidak ada hubungan antara penetapan
strategi dengan proses penganggaran.
4. Manajemen Strategis dan Manajemen Perubahan

Penggunaan manajemen strategis di rumah sakit membutuhkan dan terkait dengan


manajemen perubahan. Berpikir secara strategi muncul karena ada perubahan lingkungan
khususnya mengenai seluruh subsistem di rumah sakit. Rumah sakit merupakan lembaga yang
padat karya dan mempunyai berbagai subsistem yang saling terkait.. Berdasarkan pembagian
profesi di rumah sakit, setidaknya terdapat profesi dokter, perawat, manajer, farmasis, akuntan,
ahli gizi, serta berbagai profesi lain. Permasalahan yang terkadang timbul adalah ketidaksamaan
persepsi seluruh komponen rumah sakit dalam menafsirkan perubahan serta tindakan strategis
yang diperlukan. Akibatnya, perubahan yang diharapkan akan gagal.
Perubahan yang terjadi adalah peningkatan mutu pelayanan dan perubahan budaya dari
sifat rumah sakit pemerintah yang birokratis menjadi rumah sakit yang mempunyai semangat
melayani pasien. Perubahan ini merupakan konsekuensi dinamika lingkungan usaha sehingga
memaksa rumah sakit untuk melakukan perubahan.
Patut dicatat bahwa setiap perubahan pasti membutuhkan biaya. Dalam hal ini sumber dana
untuk proses perubahan harus benar-benar dapat diandalkan. Di samping pendapatan dari pasien,
rumah sakit harus mendapat bantuan keuangan dari pemerintah daerah untuk pengembangan
rumah sakit.
C. MANAJEMEN LOGISTIK RUMAH SAKIT
1. Konsep Manajemen Logistik
Logistik merupakan suatu ilmu pengetahuan dan atau seni serta proses mengenai
perencanaan dan penentuan kebutuhan, pengadaan, penyimpanan, penyaluran dan pemeliharaan
serta penghapusan material/alat-alat. Dalam pelaksanaan pembangunan, pengelolaan logistik
merupakan salah satu unsur penunjang utama daripada sistem administrasi yang berhubungan
erat dengan unsur-unsur sistem administrasi lainnya.
Logistik adalah bagian dari instansi yang tugasnya adalah menyediakan bahan/barang yang
dibutuhkan untuk kegiatan operasionalnya instansi tersebut dalam jumlah, kualitas dan pada
waktu yang tepat (sesuai kebutuhan) dengan harga serendah mungkin. Dalam hal ini perlu
dihindari terjadinya over promised inter delivered.

Kegiatan logistik secara umum punya tiga tujuan. Tujuan operasional adalah agar tersedia
barang, serta bahan dalam jumlah yang tepat dan mutu yang memadai. Tujuan keuangan meliputi
pengertian bahwa upaya tujuan operasional dapat terlaksana dengan biaya yang serendahrendahnya. Sementara itu, tujuan pengamanan bermaksud agar persediaan tidak terganggu oleh
kerusakan, pemborosan, penggunaan tanpa hak, pencurian, dan penyusutan yang tidak wajar
lainnya; serta nilai persediaan yang sesungguhnya dapat tercermin di dalam sistem akuntansi.
Konsep logistik terpadu terdiri dari 2 usaha yang berkaitan satu sama lain, yaitu
operasional logistik dan koordinasi logistik. Aspek operasional logistik ini adalah mengenai
manajemen pemindahan dan penyimpanan material dan produk jadi perusahaan. Jadi, operasi
logistik itu dapat dipandang sebagai berawal dari pengangkutan pertama material atau
komponen-komponen dari sumber perolehannya dan berakhir pada penyerahan produk yang
dibuat atau diolah itu kepada langgapan atau konsumen. Untuk manufaktur

besar, operasi

logistik ini dapat terdiri dari ribuan pemindahan yang berakhir pada penyerahan produk-produk
itu pada industri pemakai para pengecer, grosir, dealer, atau perantara pemasaran lainnya. Untuk
suatu perusahaan pengecer besar, operasi logistik dapat berawal dari pembelian produk untuk
dijual lagi, dan berakhir pada pengambilan produk itu oleh konsumen atau pengantaran produk
tersebut ke rumah konsumen. Untuk rumah sakit, logistik bermula dari perolehan (procurement)
dan berakhir dengan sokongan penuh dari usaha-usaha pembedahan dan penimbatan Yang
penting bagaimanapun ukuran dan jenis perusahaan, logistik itu membutuhkan banyak perhatian
manajemen.
Koordinasi logistik adalah mengenai identifikasi kebutuhan pergerakan dan penetapan
rencana untuk memadukan seluruh operasi logistik. Fungsi koordinasi logistik adalah untuk memastikan bahwa seluruh pergerakan dan penyimpanan itu diselesaikan seefektif dan seefisien
mungkin. Koordinasi dibutuhkan untuk memantapkan dan mempertahankan kontinuitas operasi.
Di dalam ketiga bidang operasi logistik ini terdapat banyak pergerakan yang berbeda-beda,
dilihat dari besarnya pesanan, tersedianya inventaris, dan urgensi pergerakan tersebut. Fungsi
utama dari koordinasi logistik adalah merujukkan perbedaan-perbedaan ini. Koordinasi logistik
adalah menyangkut perencanaan dan pengawasan terhadap masalah-masaiah operasional.

Koordinasi dapat dibagi ke dalam 4 bidanR manajerial yaitu: (1) peramalan (forecasting) pasar
produk, (2) pengolahan pesanan, (3) perencanaan operasi, dan (4) procurement, atau perencanaan
kebutuhan material.
2. Fungsi Manajemen Logistik
Manajemen logistik adalah unik karena la merupakan salah satu aktivitas perusahaan yang
tertua tetapi juga termuda. Aktivitas logistik (lokasi fasilitas, transportasi, inventarisasi,
komunikasi, dan pengurusan & penyimpanan) telah dilaksanakan orang semenjak awal
spesialisasi komersial. Sulit untuk dapat membayangkan sesuatu pemasaran atau manufakturing
yang tidak membutuhkan sokongan logistik.

Fungsi-fungsi manajemen logistik merupakan suatu proses yang terdiri dari:


1. Fungsi Perencanaan dan Penentuan Kebutuhan. Fungsi perencanaan mencakup aktivitas
dalam menetapkan sasaransasaran, pedoman, pengukuran penyelenggaraan bidang logistik.
Penentuan kebutuhan merupakan perincian (detailering) dari fungsi perencanaan, bilamana perlu
semua faktor yang mempengaruhi penentuan kebutuhan harus diperhitungkan.
2. Fungsi Penganggaran. Fungsi ini merupakan usahausaha untuk merumuskan perincian
penentuan kebutuhan dalam suatu skala standar, yakni skala mata uang dan jumlah biaya dengan
memperhatikan pengarahan dan pembatasan yang berlaku terhadapnya.
3. Fungsi Pengadaan. Fungsi ini merupakan usaha dan kegiatan untuk memenuhi
kebutuhan operasional yang telah digariskan dalam fungsi perencanaan dan penentuan kepada
instansi-instansi pelaksana.
4. Fungsi Penyimpanan dan Penyaluran. Fungsi ini merupakan penerimaan, penyimpanan
dan penyaluran perlengkapan yang telah diadakan melalui fungsi-fungsi terdahulu untuk kemudian disalurkan kepada instansi-instansi pelaksana.
5. Fungsi Pemeliharaan. Adalah usaha atau proses kegiatan untuk mempertahankan kondisi
teknis, daya guna dan daya hasil barang inventaris.

6. Fungsi Penghapusan. Adalah berupa kegiatan dan usaha pembebasan barang dari
pertanggungjawaban yang berlaku. Dengan perkataan lain, fungsi penghapusan adalah usaha
untuk menghapus kekayaan (assets) karena kerusakan yang tidak dapat diperbaiki lagi,
dinyatakan sudah tua dari segi ekonomis maupun teknis, kelebihan. hilang, susut dan karena halhal lain menurut peraturan perundang-undangan yang berlaku.
7. Fungsi Pengendalian. Fungsi ini merupakan fungsi inti dari pengelolaan perlengkapan
yang meliputi usaha untuk memonitor dan mengamankan keseluruhan pengelola logistik. Dalam
fungsi ini di antaranya terdapat kegiatan pengendalian inventarisasi (inventory control) dan
expediting yang merupakan unsur-unsur utamanya.
3. Peran Logistik di Rumah Sakit
Rumah sakit merupakan suatu satuan usaha melakukan kegiatan produksi. Kegiatan
produksi rumah sakit adalah produksi jasa tersebut, sehingga yang dimaksudkan dengan kegiatan
logistik di sini hanya menyangkut manajemen persediaan bahan barang serta peralatan yang
dibutuhkan dalam rangka produksi jasa tersebut dan bukannya manajemen pendistribusian
barang jadi.
Pada definisi lama dinyatakan bahwa bagian logistik adalah bagian yang menyediakan
barang dan jasa dalam jumlah, mutu dan waktu yang tepat dengan harga yang sesuai. Dari segi
manajemen modern maka tanggung-jawab bagian logistik lebih diperluas yaitu:
1. Menjaga kegiatan yang dapat memasok material dan jasa secara tidak terputus
(uninterupted).
2. Mengadakan pembelian inventaris secara bersaing (kompetitif).
3. Menjadwal investasi barang pada tingkat serendah mungkin.
4. Mengembangkan sumber pasokan yang dapat dipercaya dan alternatif pasokan lain.
5. Mengembangkan dan menjaga hubungran baik dengan bagian-bagian lain.

6. Memantapkan integrasi yang maksimal dengan bagiambagian lain.


7. Melatih dan membina pegawai yang kompeten dan termotivasi dengan baik.
Menurut bidang pemanfaatannya, barang dan bahan yang harus disediakan di rumah sakit
dapat dikelompokkan meqjadi: persediaan farmasi, persediaan makanan. persediaan logistik
umum dan teknik.
Sebagai ilustrasi disampaikan persediaan logistik farmasi. Biaya rutin terbesar di rumah
sakit pada umumnya terdapat pada pengadaan persediaan farmasi, yang meliputi:
1. Persediaan obat, mencakup: obat-obatan esensial. non esensial, obat-obatan yang cepat.
lama terpakai.
2. Persediaan bahan kimia, mencakup: persediaan untuk kegiatan operasional laboratorium
dan produksi farmasi intern, serta kegiatan non medis.
3. Persediaan gas medik, kegiatan pelayanan baQi pasien di kamar bedah, ICU atau ICCU
membutuhkan beberapa jenis gas medik.
4. Peralatan kesehatan, berbagai peralatan yang dibutuhkan bagi kegiatan perawatan
maupun kedokteran yang dapat dikelompokkan sebaQai barang habis pakai serta barang
tahan lama atau peralatan elektronik dan non elektronik.
Tentu perlu dilakukan inventorv control yang bertujuan menciptakan keseimbangan antara
persediaan dan permintaan, karena itu hasil stock opnclle harus yang seimbang dengan
permintaan yang didasarkan atas satu kesatuan waktu tertentu, misalnya satu bulan atau dua
bulan atau kurang dari satu tahun. Pengadaan barang yang dalam sehari-hari disebut juga
pembelian merupakan titik awal dari pengendalian persediaan. Jika titik awal ini sudah tidak
tepat, maka pengendalian akan sulit dikontrol. Pembelian harus menyesuaikan dengan pemakaian, sehingga ada keseimbangan antara pemakaian dan pembelian. Keseimbangan ini tidak
hanya antara pembelian dengan pemakaian/penjualan total, tetapi harus lebih rinci lagi yaitu
antara penjualan dan pembelian dari setiap jenis obat. Obat yang laku keras terbeli dalam jumlah
relatif banyak dibanding obat yang laku lambat.

Dalam pengendalian persediaan terdapat dua jenis keseimbangan, yaitu keseimbangan total
dan keseimbangan komposisi. Keseimbangan total adalah keseimbangari antara seluruh
persediaan dan seluruh permintaan, dengan kata lain antara seluruh pembelian dengan seluruh
penjualan secara proporsional.
Manajemen logistik dalam lingkungan rumah sakit dapat didefinisikan sebagai suatu
proses pengolahan secara strategis terhadap pengadaan, penyimpanan, pendistribusian serta
pemantauan persediaan bahan serta barang (stock, material, suplies, inventory dll.) yang
diperlukan bagi produksi jasa rumah sakit. Manajemen logistik khususnya di lingkungan rumah
sakit perlu diiaksanakan secara efisien dan efektif dalam arti bahwa segala macam barang. bahan
ataupun peralatan harus dapat disediakan tepat pada waktu dibutuhkan, dalam jumlah yang
cukup, tidak kurang atau lebih, dan yang paling penting adalah. ketersediannya dengan mutu
yang memadai