UNIVERSIDAD PANAMERICA DEL PUERTO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE CONTADURA PBLICA

Anlisis de Problemas y Toma de Decisiones

Autores:
Yolimar Flores C.I 19.891.394
Dayimar Arismendi C.I 15.950.385
Yecid Leon C.I 16.185.224

PUERTO CABELLO JULIO 2016

Direccin Participativa
La Direccin participativa se caracteriza en que el superior manifiesta gran
orientacin a las relaciones con sus colaboradores y en menor grado a su trabajo
de direccin del grupo.
La Direccin participativa ha dispuesto canales de comunicacin muy fluidos
que permiten a los colaboradores:

Participar en la toma de decisiones.

Vivir los objetivos corporativos y contribuir a la fijacin de los objetivos de su
rea de responsabilidad.
Aportar sugerencias y propuestas de mejora.

Para practicar este estilo de direccin participativa hay que contar con
colaboradores maduros para la tarea que desarrollan, personas suficientemente
formadas y capacitadas que sean capaces de trabajar por objetivos y que entiendan
la esencia del trabajo en equipo.

La direccin participativa est directamente relacionada con la calidad total,

un modelo de direccin participativa es una de las condiciones de xito desde una
perspectiva de calidad total. Adems, el xito mismo desde este punto de vista
permite profundizar la direccin participativa y extenderla hasta los operarios de
base.
Gestin participativa significa que el personal, no slo los dirigentes
designados, aportan e influyen sobre las decisiones que afectan a la organizacin.
No es lo mismo que gestin comunal o cooperativa, en las que cada miembro del
personal tiene el mismo peso en el proceso de toma de decisiones.
Una mayora de votos, o un consenso, no es el arbitrio final de una decisin
contenciosa. En la gestin participativa, los dirigentes (o dirigente) designados
todava tienen (o tiene) la responsabilidad final de tomar decisiones y responder por
ellas, pero los miembros del personal a los que afectan estas decisiones
proporcionan activamente observaciones, anlisis, sugerencias y recomendaciones
en el proceso ejecutivo de la toma de estas decisiones.
Estas orientaciones pueden usarse en su conjunto si est poniendo en
marcha una nueva organizacin, pueden convertirse en una decisin trascendental
para una organizacin en funcionamiento, o pueden introducirse poco a poco en
una organizacin inclinada al monopolio en la toma de decisiones, donde slo tienen
este poder los altos ejecutivos.

Beneficios de la participacin:
Si organiza las cosas como se describe en este texto, usted y su organizacin
se beneficiarn de muchas formas. Su organizacin funcionar mejor si su personal
es ms leal, se siente necesario y estimado, siente que se le respeta y que sus
opiniones cuentan. Si usted busca activamente su aportacin en la toma de
decisiones de gestin, contribuir a ello.
Las decisiones tienden a ser mejores cuando pueden basarse en una mayor
cantidad de informacin, conocimiento y experiencia. No importa cun sabio o
experimentado pueda ser un jefe, nunca tendr tanta experiencia como todo su
personal junto.
La confianza es un factor importante del liderazgo. Los planteamientos
participativos significan normalmente que la toma de decisiones es ms
transparente, lo que a su vez, incrementa la confianza del personal, y por
consiguiente, el liderazgo del dirigente. Y la transparencia es en s un beneficio
aadido a este planteamiento.
Cuando se toman las decisiones en consulta activa con el personal, no existe
sospecha de que se tomen decisiones ilegales e inmorales de forma clandestina.
Como sucede con la participacin comunitaria, el resultado final es que la gestin
participativa produce muchos beneficios.
Sin embargo, la aportacin participativa implica una serie de costes. Uno de
ellos es que lleva un tiempo obtenerla, y por lo tanto, las decisiones son ms lentas
que si se toman unilateralmente. Cuando el personal discute por una decisin
particular, pero las regulaciones, el presupuesto, la junta, o la oficina central no la
permiten, el personal puede sentirse disgustado, incluso habr quien se pregunte
para qu participan. Es necesario que la gerencia les muestre que, incluso aunque
todos queran emprender un camino, hay circunstancias ajenas a la gestin incluso
a la gestin participativa que son un obstculo para emprenderlo. El hecho de que
el personal est muy dividido en un tema concreto puede surgir en una decisin de
gestin. Los desacuerdos pueden afectar al rendimiento. El dirigente debe dedicar
tiempo y esfuerzo extra para alcanzar una decisin con la participacin del personal
que reduzca la divisin.
Aunque la adopcin de una va participativa de gestin conlleve algunas
desventajas, los numerosos beneficios superan los costes.
Formas de canalizar la participacin:

Si opta por planificar e implementar un programa para incrementar la

participacin del personal en la toma de decisiones de gestin y le animamos a
hacerlo puede idear muchas formas de hacer su organizacin ms participativa.
La participacin en la toma de decisiones requiere buena comunicacin:
cuantos ms canales abra, ms participar su personal en la gestin de la
organizacin. Siempre que tenga ocasin, busque formas de hablar con el personal.
Permtales explicarle sus logros y frustraciones. El personal detectar rpidamente
si es usted sincero o no. El personal detectar rpidamente si es usted sincero o
no. Muestre un inters real en lo que hacen. Muestre respeto.
Organice reuniones regulares de rutina de gestin participativa. Ver
Reuniones. Ponga en marcha sesiones especiales que permitan (y estimulen) la
aportacin del personal. Utilice la descripcin de funciones como programa para
incrementar la participacin del personal, e instituya sesiones de revisin anual para
obtener la colaboracin del personal en la elaboracin de planes de trabajo anuales.
Una forma que yo encuentro til es poner un cartel detrs de mi escritorio la
gestin es demasiado importante para dejrsela slo a los dirigentes. Cuando los
visitantes en mi oficina reparan en l, o me preguntan, aprovecho la oportunidad
para explicar el valor de la aportacin del personal en el proceso de toma de
decisiones de gestin.
La tormenta de ideas es otro mtodo de bsqueda activa de participacin en
la toma de decisiones. Es diferente de las otras que se mencionan aqu, en el
sentido de que est pensada para la toma de decisiones comunitarias, no como las
que estn moderadas por un dirigente. Tiene su propio mdulo especfico: ver
Tormenta de ideas.
Procreles un adiestramiento en gestin dirigido a personal no directivo, al
menos una introduccin a las cuatro preguntas bsicas. Fjese en cmo funciona su
organizacin en la actualidad. Pregunte cmo en qu formas participa ya el
personal en la toma de decisiones de gestin. Genere formas que usted crea que
les pueden estimular a participar ms. Disee su programa para que sea adecuado
a las condiciones a las que se enfrenta, y elija slo lo que vaya a funcionar.

Modelo de Victor Vroom - Philip Yerton - Arthur Jago

Desarrollado en los aos setenta considerado tambin como el modelo de
participacin del lder sostiene que el comportamiento del lder debe ajustarse para
reflejar la estructura de la tarea, sea rutinaria o no

Es un modelo de carcter normativo que cumple la funcin de gua o

recomendacin para el lder Vroom y Yetton definen siete preguntas cerradas que
deben emplear los administradores para conocer el estado de la situacin.
El modelo toma forma de rbol de decisiones estilos alternativos de liderazgo
Vroom y Yetton distinguen cinco perfiles en la relacin superior-subordinado basado
en el grado de participacin del empleado y en la facultad para tomar decisiones
administrativas.
Dos de los estilos responden a procesos autocrticos, dos a procesos
consultivos y el restante a procesos grupales.
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos podra ser
posible en una situacin dada.
Importancia del modelo de Vroom y Yetton
El modelo tuvo gran influencia sobre las teoras motivacionales pues
evidencia que la participacin del personal en la toma de decisiones ocasiona
impactos positivos tanto en las actitudes como en la motivacin.
Muestra como cada uno de los perfiles en la relacin superior-subordinado
puede ser aplicado en ciertas circunstancias, teniendo diversidad de opciones que
van desde la autocracia, la consultiva hasta la grupal.
El modelo original de la participacin del lder es muy sofisticado y complejo.
Adems, confirma que la investigacin sobre el liderazgo debera ser dirigida a la
situacin en lugar de la persona.
Modelo de Vroom y Yetton Actualizado
El modelo de Vroom y Yetton se actualiz en 1990, por Arthur Jago.
El nuevo modelo mantiene los mismos cinco estilos de liderazgo alternativos,
pero ampla las variables de contingencia a doce.
Las preguntas que lo representaban sufrieron un cambio en su formulacin.
Las respuestas se ampliaron de dos a cinco (en escala) para la mayora de
las contingencias consideradas.
El Modelo de contingencia Vroom-Yetton es una teora situacional de
liderazgo de la psicologa industrial y organizacional desarrollado por Victor Vroom,

en colaboracin con Phillip Yetton (1973) y ms tarde con Arthur Jago (1988). La
teora situacional argumenta, que el mejor estilo de liderazgo es contingente a la
situacin. Este modelo sugiere que la seleccin de un estilo de liderazgo para el
grupo de toma de decisiones.
El Modelo de Decisin Normativa Vroom-Yetton-Jago nos ayuda para
contestar preguntas. Este modelo identifica cinco estilos diferentes (que van desde
autocrtico a consulta a las decisiones basadas en el grupo) sobre la situacin y el
nivel de participacin. Ellas son:
Tipo Autocrtico 1 (AI)
El lder hace sus propias decisiones utilizando la informacin que est
fcilmente disponible para l en ese momento. Este tipo es completamente
autocrtico.
Tipo Autocrtico 2 (AII)
El lder recopila informacin requerida de los seguidores, a continuacin,
toma la decisin solo. El problema o decisin pueden o no pueden ser informados
a los seguidores. Aqu, la participacin de seguidores se limita a proporcionar
informacin.
Tipo Consultivo 1 (CI)
El lder comparte problema a seguidores pertinentes en forma individual y
busca sus ideas y sugerencias y toma la decisin solo. Aqu los seguidores no se
conocen y la decisin del lder puede o no reflejar la influencia de sus seguidores.
As pues, aqu los seguidores participan a nivel de proporcionar alternativas
individualmente.
Tipo Consultivo 2 (CII)
El lder comparte problema a seguidores pertinentes, como grupo, y busca
sus ideas y sugerencias y toma la decisin solo. Aqu los seguidores se renen entre
s y en las conversaciones que comprendan otras alternativas. Pero la decisin del
lder puede o no reflejar la influencia de sus seguidores. As pues, aqu los
seguidores participan a nivel de ayuda como un grupo en la toma de decisiones.
Tipo basada en grupos 2 (GII)
El lder discute problemas y situaciones con seguidores como un grupo y
busca sus ideas y sugerencias a travs de la lluvia de ideas. El lder acepta cualquier
decisin y no trata de forzar sus ideas. Al final la decisin es aceptada por el grupo.

Vroom y Yetton son formulados despus de siete preguntas sobre la calidad

de la decisin, el compromiso, la informacin del problema y la decisin de
aceptacin, con la que los lderes pueden determinar el nivel de participacin de los
seguidores en la toma de decisiones. Respuesta a las siguientes preguntas debe
ser 'S' o 'No' con el escenario actual.
1. Hay un requisito de calidad? Es la naturaleza de la solucin crtica?
Hay motivos tcnicos o racionales para la seleccin de entre las
posibles soluciones?
2. Tengo suficiente informacin para tomar una decisin de alta
calidad?
3. Se estructura el problema? Son los cursos de accin alternativos y
mtodos para conocer su evaluacin?
4. Es la aceptacin de la decisin por los subordinados crticos para su
implementacin?
5. Si tuviera que tomar la decisin por m mismo, es razonable certeza
de que sera aceptada por mis subordinados?
6. Los subordinados comparten los objetivos de la organizacin que se
obtengan en la solucin de este problema?
7. Es el conflicto entre los subordinados probable en la obtencin de la
solucin preferida?
Basado en las respuestas que se pueden localizar en los estilos de la grfica.