solo y asustado. Volvi a Italia para casarse con Antionette y regres a Estados
Unidos como un nuevo ciudadano americano. Nicola vio Amrica como la tierra
de la libertad - la libertad para llegar a ser lo que quera ser, si queras
bastante malo y estaban dispuestos a trabajar por ella.
Lee Iacocca naci 15 de de octubre de 1924. En ese momento, su padre haba
abierto un restaurante de perritos calientes en Allentown. Se perfor dos
principios en Lee; Nunca entrar en un negocio intensivo en capital, porque los
banqueros van a terminar su titularidad. Y cuando los tiempos se ponen
difciles, entrar en un negocio de comida porque la gente siempre va a
necesitar para comer. (Lee estuvo muy cerca de iniciar realmente una
franquicia de alimentos en 1952, mucho antes de McDonalds era un destello en
los ojos de Ray Kroc. l decidi no hacerlo al final).
Como adolescente, Lee trabaj fuera de un hotel que ofrece para llevar a casa
las compras de la gente para ellos. Tambin tena un trabajo de fin de semana
en un mercado de fruta por la que se pag $ 2 por da, adems de todas las
frutas y verduras que poda llevar a casa con l.
Su padre estaba involucrado apasionadamente en los vehculos de motor, e
invirti en una empresa de alquiler de coches muy temprano llamado U-DriveIt. Esto pronto se construy hasta una flota de 30 vehculos. En el momento en
Lee tena 15 aos, haba decidido que su futuro estaba en el negocio del
automvil y todas sus energas se dirigieron hacia ese objetivo.
Lee da crdito a su padre con su instinto para la comercializacin. Era dueo de
un par de salas de cine que fueron ampliamente conocidos por las ofertas
especiales. La gente todava habla del da en que anunci que los diez nios
con las caras sucias seran admitidos gratis.
En la dcada de 1920, la familia Iacocca hizo muy bien. Luego vino la
depresin. El Iacocca de sobrevivieron, pero eso fue todo. Su padre consigui
un buen susto cuando vio todo el dinero que haba ganado perdi casi toda la
noche. l, sin embargo, tiene un montn de hierros en el fuego que le
permitieron superar la peor de la depresin. Siempre se haba mantenido a una
poltica muy estricta de pagar por las cosas a medida que avanzaba, se niega a
permitir que cualquiera de la familia para cargar nada ni siquiera poseen una
tarjeta de crdito. Insisti en sus hijos pudiera reembolsar cualquier dinero
prestado de cualquier otra persona.
Algunas de las frases favoritas de su padre incluido;
"Tienes que aceptar un poco de tristeza en la vida. Nunca se sabe muy bien
qu es la felicidad
a menos que tenga algo que compararlo ".
"Si usted pide prestado nada, asegrese de anotarla para que no se olvide de
devolver el dinero."
LA HISTORIA DE FORD
En agosto de 1946, Lee Iacocca comenz a trabajar en Ford como un
estudiante de ingeniera. El programa se conoce como una operacin de bucle
que consista en trabajar durante unos das o semanas en todos los
departamentos de la empresa. El objetivo era familiarizarse con todas las
etapas de fabricacin de un coche. Fue asignado a la planta de River Rouge, el
complejo de fabricacin ms grande en el mundo.
Esta fue una excelente oportunidad para ver la aplicacin prctica de todo lo
ledo anteriormente acerca de sus libros. Tuvo la oportunidad de trabajar con
manos en cada paso del proceso de fabricacin de la minera de las materias
primas a la fundicin de acero a la lnea de montaje final. Durante un perodo
de cuatro semanas en la lnea de montaje, sus padres fueron a visitarlo. Su
madre, observndolo con un mono, dijo,
"Diecisiete aos que iban a la escuela. Vea lo que sucede con maniques que
no terminaron
por primera vez en su clase? "
Lee estaba ansioso por estar donde estaba la accin real - marketing o ventas.
Se dio cuenta que le gusta trabajar con la gente ms que mquinas, a pesar de
su educacin formal haba sido en ingeniera. Sus supervisores no les hizo
gracia, pero decidieron que pudiera moverse en ventas en la empresa si se
encontr un trabajo en un departamento de ventas por su cuenta. Se fue con
prontitud a Nueva York y habl un Gerente de Distrito en contratarlo para un
trabajo de escritorio de bajo nivel en las ventas de flotas.
Las primeras incursiones en las ventas fueron los asuntos incmodos. En
realidad, tom Lee sobre dos o tres aos antes de encontrar sus pies. Sin
embargo, l tena uno de los factores a su favor. Ahora era el final de la
Segunda Guerra Mundial, y la gente clama por nuevos coches de nuevo
despus de aos de escasez de tiempo de guerra.
En 1949, Lee fue gerente de zona en Wilkes-Barre, Pennsylvania. Su trabajo
consista en trabajar de cerca con 18 distribuidores. Pronto se dio cuenta de
que son los distribuidores que son las tripas de todo el negocio de automviles.
Mientras que tienen una relacin con la empresa de alquiler, que son
realmente los empresarios en el corazn del propio sistema capitalista. Y ellos
son los que en realidad la venta y el mantenimiento de los coches de la fbrica
resulta.
La mayora de los ejecutivos de la empresa de automviles no han podido
comprender este concepto. Sin embargo, a Lee, los distribuidores son los
nicos clientes tiene la empresa. Por lo tanto, es de sentido comn escuchar
con mucha atencin a lo que tienen que decir, incluso si lo hace, no siempre le
gusta lo que escuchas.
Un mentor de Lee en este momento era Charlie Beecham. Algunos de sus
dichos incluido;
"Hacer dinero. Al diablo todo lo dems. Se trata de un sistema con fines de
lucro. El resto es de bajo coste."
"Lo nico que tienes a tu favor como un ser humano es su capacidad de
razonar y su sentido comn. Esa es la nica ventaja real que tienes."
"Todo el mundo comete errores. El problema es que la mayora de la gente no
poseer hasta ellos.
Cuando un hombre mete la pata, nunca admitirn que es su error. As que, si
metes la pata, no lo hacen, dame ninguna excusa y busca a ti mismo en el
espejo ".
Ford estaba en pleno proceso de reorganizacin que significaba que haba un
montn de espacio para el adelanto.
LOS FRIJOLES CONTADORES
Cuando las ventas de Ford 1956 eran lentos, Lee se le ocurri una novela
nuevo plan - para ofrecer a los coches de 20%, seguido de tres aos de pagos
mensuales de $ 56 por mes. Al cabo de tres meses, el distrito de Filadelfia
ventas se traslad desde el ltimo lugar en el pas en primer lugar. El concepto
fue recogido por la sede nacional, y Lee fue ascendido a Gerente de Distrito,
Washington DC
Lee Iacocca se cas el 29 de septiembre 1956 a Mara McCleary, una
recepcionista en una planta de montaje de Ford. Justo antes de salir de luna de
miel, se le dijo que estaba siendo promovido a jefe de ventas de automviles y
camiones para la Divisin Ford, lo que implicara mudarse a Detroit. Dentro de
un ao, Lee se convirti en jefe de marketing coche. Era marzo de 1960. Su
jefe fue Robert McNamara.
McNamara haba comenzado a trabajar para Ford cuando la guerra termin en
1945. Un grupo de diez oficiales de la Fuerza Area Oficina de Control
Estadstico quera seguir trabajando como un equipo. Se reunieron con Henry
Ford y le dijeron que podan mejorar la eficiencia de costes en Ford como lo
Una de sus primeras medidas como director general de la Divisin Ford fue la
introduccin de un sistema de revisin trimestral en el que todos los ejecutivos
tuvieron la oportunidad de sentarse y escribir sus metas y objetivos para los
prximos tres meses. Al cabo de tres meses, se llev a cabo a continuacin una
sesin de evaluacin se analizarn los progresos en los ltimos tres meses, y el
establecimiento de metas para los prximos tres meses. La disciplina de
escribir las ideas sobre el papel les oblig a bajar a detalles y acabar con todo
tipo de imprecisin y falta de claridad.
Esto result ser una excelente manera de controlar el funcionamiento de la
empresa. Tambin aument el dilogo entre los gerentes y otros empleados,
as como asegurarse de que nadie se pierde en el sistema.
pensamientos de Lee Iacocca sobre su estilo de gestin; Si tuviera que resumir
las cualidades que hacen un buen gerente, dira que se trata de decisin.
Puede utilizar las computadoras ms elegantes en el mundo y se puede
recoger todos los grficos y nmeros, pero al final tienes que llevar toda su
informacin en conjunto, estableci un calendario y actuar.
Mi estilo de gestin siempre ha sido conservador. Cada vez que he tomado
riesgos, ha sido despus de satisfacer a m mismo que la investigacin y los
estudios de mercado apoyaron mis instintos. Puedo actuar en mi intuicin -
pero slo si mis corazonadas son apoyadas por los hechos. Demasiados
gerentes puedan dejarse pes en su decisin -Realizacin, especialmente
aquellos con demasiada educacin. Es perfectamente natural querer todos los
hechos y de resistir durante la investigacin que garantiza un programa en
particular va a funcionar. Eso est muy bien en teora, pero la vida real no
funciona de esa manera. En algn momento, usted tiene que dar ese salto de
fe. En primer lugar, porque incluso la decisin correcta es mala si se hace
demasiado tarde. En segundo lugar, porque no hay tal cosa como la seguridad.
Hay momentos en que incluso el mejor gestor es como el nio pequeo con el
gran perro esperando a ver dnde el perro quiere ir por lo que le puede llevar
all.
A pesar de lo que dicen los libros de texto, las decisiones ms importantes en
la vida corporativa son hechas por individuos, no por los comits. Mi poltica
siempre ha sido la de ser democrtica de todo el camino hasta el punto de
decisin. Entonces me convierto en el comandante implacable. "Todo el mundo
Bien, he odo. Ahora esto es lo que vamos a hacer."
Lee encontr que an estaba nervioso como un altavoz, por lo que se inscribi
en el curso de Dale Carnegie sobre hablar en pblico. Se enter de que incluso
si usted supiera el sujeto fro, su pblico no lo hizo. Por lo que debe comenzar
dicindoles lo que vas a decir. Entonces les digo. Por ltimo, decirles lo que ya
les ha dicho. Y siempre terminar pidiendo a la audiencia a hacer algo, no
importa lo que es - escribir a algn poltico, llame a su vecino, considere una
cierta proposicin, etc.
Lee Iacocca sobre las personas; La clave del xito no es la informacin. Su
gente. Y el tipo de personas que busco para llenar los puntos de alta direccin
son los castores impacientes. Estos son los chicos que tratan de hacer ms de
lo que se espera que. Siempre estn llegando. Y llegar a las personas con las
que trabajan, lo que ayuda a hacer mejor su trabajo. Eso es
forma en que estn construidas. As que trato de buscar gente con esa unidad.
No necesita muchos. Con veinticinco de estos chicos, que podra correr el
gobierno de los Estados Unidos.
EL MUSTANG
Cuando Lee se hizo cargo de la divisin de Ford, en el que viajaban en lo alto
del espectacular xito del Falcon. Para sacar provecho de ese xito, que
estaban desarrollando un compacto de bajo consumo de combustible
-construido alemn conocido como el cardenal. Esto estaba destinado a ser la
respuesta de los Estados Unidos para el Volkswagen. Al igual que el Falcon, era
pequeo, simple y de bajo costo.
Se fue a Europa para comprobar el progreso y se encontr que el coche tena
un estilo psimo, sin arranque y pareca que haba sido diseado por un
comit. Al volver de Alemania, fue directamente a Henry Ford y le dijo que el
cardenal no sera atractivo para el mercado juvenil, y que resultan ser otra
En 1968, Lee Iacocca fue de 44 aos de edad. Tuvo una trayectoria de xito
con el Mustang. El cambio de tendencia Lincoln-Mercury mostr que no fue una
casualidad. l fue visto como el prximo Presidente de Ford en todas partes.
Justo cuando pareca que nada poda detenerlo, el destino intervino.
Henry Ford contrat Semon Knudsen, un gran prestigio vicepresidente
ejecutivo de General Motors, que es el presidente de Ford. Se le ofreci un
sueldo anual de
$ 600.000, lo mismo que el salario de Henry Ford. Bunkie Knudsen fue
contratado durante la primera-invierno de 1968, mientras que Lee Iacocca
estaba ausente en unas vacaciones de esqu con su familia.
Henry Ford se sali de su manera de asegurar Lee que todava tendra la
oportunidad de ser presidente de Ford en el futuro, y le dijo que Bunkie traera
mucha sabidura General Motors en el equipo de Ford. Sin embargo, Lee vio el
movimiento como un duro golpe a sus posibilidades, y considerado renunciar.
Sin embargo, como todo el mundo le dijo Bunkie no era realmente muy bueno,
decidi aguantar hasta el final para ver lo que sucedera. Lee tambin amaba
el negocio de automviles y la Ford Motor Company.
Knudsen encontr trabajo en Ford muy diferente de General Motors. Ford
siempre se movi rpidamente con un entorno empresarial muy competitivo.
GM, por el contrario, siempre ha sido muy gentil y de club, con numerosas
capas de gestin y de los comits de docenas. Ford hizo decisiones
rpidamente, con menos personal y ms crtica de un espritu empresarial.
Knudsen era como un pez fuera del agua. Knudsen dur menos de dos aos
antes de ser despedido por Henry Ford.
Lee Iacocca se hizo presidente de la Ford Motor Company el 10 de diciembre de
1970. Uno de los primeros movimientos que hizo como presidente deba iniciar
un programa de reduccin de costes.
Ford haba obtenido un beneficio del 3,5% de las ventas totales del ao
anterior, y Lee fijado el objetivo de elevar ese al 5% para el ao siguiente. Se
decidi que la mejor manera de hacerlo era a travs de un programa de
reduccin de costes. l comenz a buscar en cada rea de la compaa podra
ahorrar dinero en. Tambin se dedic a la venta de cualquier parte de la
empresa que fueron perdiendo dinero.
PROBLEMAS EN EL PARASO
Hasta que Lee Iacocca se convirti en presidente, Henry Ford haba sido
siempre un personaje bastante remoto. Pero ahora tenan oficinas lado a lado,
y asistieron a una gran cantidad de las mismas reuniones. La mejor lleg a
conocer a Henry Ford, el ms preocupado Lee ab a cabo el futuro de la
compaa - y su propia.
Cuando la crisis del petrleo de 1973 lleg, Ford no estaba preparada. Lee y
Henry Ford cruzaron espadas sobre el desarrollo de un coche ms pequeo,
AQUEL FATDICO AO
En 1975, Lee decidi Henry Ford fue sobre una Iacocca mes a mes - Una
Autobiografa
- Pgina 3 - plan premeditado para humillarlo en dejar de fumar. Esto comenz
cuando empez a tener dolores en el pecho, y se dio cuenta que no iba a estar
all por nunca la administracin Ford. Tambin concluy que no quera dejar la
empresa en manos del hijo de un inmigrante italiano en caso de morir. Por lo
que comenz en un programa deliberado para tratar de desacreditar a Lee
Iacocca. El nico problema era que la empresa estaba prosperando como
nunca antes, y Lee tena todos los distribuidores slidamente detrs de l.
Henry Ford comenz en la supresin total de los programas de desarrollo en
curso en Ford que haba sido instigado por Lee. Este dao a la empresa
bastante mal ya que la mayora de estos programas se orientaron hacia la
produccin de vehculos que consuman menos combustible para responder al
aumento de los precios del gas, pero Henry Ford todava sigui adelante.
Henry Ford siguiente pas por el personal de la empresa y sumariamente
despedido cualquiera que estuviera demasiado estrechamente vinculada con
Lee Iacocca. A continuacin, comenz una operacin encubierta utilizando
investigadores privados para ver si Lee haba hecho ninguna solicitud de
gastos autorizados para beneficios mientras era presidente. Despus de pasar
$ 2 millones y seis meses, no podan llegar a nada.
1975 termin en una atmsfera de temor dentro de la sede de Ford.
LA CONFRONTACIN
Con la atmsfera tensa compaa en 1976 y 1977, se le pregunt ms tarde
por qu no se dio por vencido. l respondi: "Me pareci casi imposible caminar
lejos de un ingreso anual de $ 970,000. Yo quera que $ 1 milln al ao tanto
que no iba a enfrentarse a la realidad. Tambin tuve visiones de que la Junta
decida que Henry haba vuelto loco y dejarme para dirigir la compaa por mi
cuenta.
Yo tambin era codicioso. Disfrut siendo presidente. Yo saba lo valiosa que
era para la compaa. En mi ingenuidad, que mantena la esperanza de que
porque ramos una empresa pblica, el mejor hombre iba a ganar ".
Por ltimo, el 13 de julio de 1978 fue llamado a Henry Ford y dijo que fue
despedido como de su 54o cumpleaos, que era 15 de octubre de 1978. Este
calendario sorprendente fue que la compaa acaba de completar sus dos aos
ms rentables de toda su historia, con ms de $ 1.8 mil millones en ventas
totales, tanto para 1977 y 1978. la compaa nunca ha estado en una situacin
financiera ms fino, pero Henry Ford no poda soportar la idea de alguien que
no sea l mismo estando asociada con su empresa.
Lee se dio cuenta de que no era realista nada que pudiera hacer al respecto,
pero dej a Henry con el mensaje de que Ford no volvera a alcanzar las alturas
de la rentabilidad y el volumen de negocios que tuvo en los ltimos dos aos.
A pesar de haber visto venir desde hace aos, todava era muy deprimente
para Lee y su familia, y una gran sensacin de desaliento se apoder de l al
principio. Se senta totalmente traicionado por una empresa en la que haba
vertido la totalidad de sus energas para los ltimos treinta y dos aos. Y lo
peor de todo era que su despido se produjo simplemente debido a un choque
de personalidades, y no porque l haba hecho un psimo trabajo.
Una gran cantidad de personas empresa le hicieron saber que lo apoy
moralmente, pero no fueron capaces de mostrar su lealtad abiertamente como
una purga de la faccin pro-Iacocca dentro de la empresa todava estaba en
curso. Lee no poda encontrar la manera de la Junta deje Henry continuar como
un dictador, pero finalmente lleg a la conclusin de que estaba fuera de sus
manos.
EL DA DESPUS
Lee Iacocca estaba tan enfurecido por su despido de Ford que decidi que sera
mejor encontrar otro trabajo con bastante rapidez antes de que se quem a
cabo guisar en su clera. Haba una gran cantidad de prensa especulaciones
sobre su conflicto de personalidad con Henry Ford, y se hicieron algunos
comentarios insultantes sobre su herencia italiana, pero todava haba reduca
al hecho de que haba sido despedido de Ford por ser una amenaza para el
negocio de Henry Ford imperio. El vino gradualmente a aceptar eso, y siendo
muy joven para retirarse a una vida ociosa, comenz a mirar a su alrededor
para un nuevo reto.
LA HISTORIA DE CHRYSLER
Lee Iacocca fue abordado por International Paper, Lockheed, Radio Shack y tres
escuelas de negocios que quieran l como su decano. Las ofertas son
interesantes, pero siempre haban trabajado en la industria del automvil y que
era donde quera quedarse. A los cincuenta y cuatro aos, se senta demasiado
joven para retirarse y demasiado viejo para empezar a trabajar en un negocio
completamente nuevo.
Fue abordado por Renault para actuar como consultor del automvil en todo el
mundo, pero se dio cuenta de que quera estar donde est la accin era en
lugar de consultora. Luego, en el verano de 1978, comenz a trabajar en un
conoce los nmeros, que ni siquiera se dan cuenta de lo que preguntas que
deberan hacerse. Lee no poda hacerse con los nmeros de la derecha para
que pudiera empezar a atacar algunos de los problemas bsicos de Chrysler.
Durante aos, Chrysler haba sido dirigido por personas que ni siquiera parece
que les gusta el negocio de automviles.
El personal era otro problema. Durante aos, la compaa haba tenido
personas que haban obtenido buenos resultados en un rea y ellos asignados
arbitrariamente a cualquier otra rea que eligieron. Se trabaj en la creencia
de que un tipo con talento podra subir cualquier montaa, pero lo que
realmente eran terminaron con una empresa llena de personas que realizan
trabajos que fueron entrenados para. Durante un perodo de tres aos, Lee
termin disparando treinta y tres de los treinta y cinco vicepresidentes.
Todos los problemas de Chrysler en realidad se reducan a una cosa - nadie
traa todo el equipo juntos y apuntando en la direccin correcta. La empresa
era simplemente una coleccin de individuos con talento en lugar de un equipo
coherente. En 1978, la dcima mayor empresa industrial de Estados Unidos
segua siendo ejecutado como una pequea tienda de comestibles. Otro
problema importante Chrysler tuvo fue su acercamiento al proceso de venta. A
intervalos regulares, la divisin de fabricacin dira a la Divisin de Ventas
cuntos y qu tipos de vehculos que se van a producir. Entonces sera hasta la
divisin de ventas para tratar de venderlas - una situacin completamente
hacia atrs lo que result en Chrysler se sienta en casi 100.000 vehculos sin
vender por el verano de 1979 (lo que representa alrededor de $ 600 millones
en el inventario final se sienta en el deterioro de la intemperie). coches de
construccin se haban convertido en un juego de adivinanzas gigante
separado de la realidad del mercado.
Lee finalmente se libr del enorme inventario de vehculos terminados, e
introdujo un sistema en el que los programas de produccin fueron compuestos
nicamente por coches solicitados por los concesionarios. Este sistema dio
mucha ms coherencia a todo el proceso, e hizo que los comerciantes a
comprender la empresa slo tendran xito, ya que prest atencin a sus
propias necesidades.
Otro problema importante Chrysler fue que la compaa estaba ejecutando la
mayor del mundo
empresa de arrendamiento financiero que se arrienda coches de Hertz y Avis
en lugar de venderlos. Seis
meses de edad los coches fueron vendidos por la Divisin de arrendamiento a
una prdida enorme. Entre el banco y la venta de los coches de alquiler y
varios otros problemas, Chrysler tuvo que cancelar $ 500 millones en errores
de gestin antes de que pudieran empezar a ganar dinero.
FORMANDO EL EQUIPO
Lee Iacocca se dio cuenta de que necesitaba para construir un buen equipo de
personas con experiencia que podran trabajar con l en la transformacin de
la empresa en todo antes de que cayera completamente aparte. Al final, todas
las operaciones comerciales pueden reducirse a tres palabras: las personas, los
productos y los beneficios. A menos que tenga un buen equipo de personas, no
se puede hacer que los otros dos.
Mientras que, en Ford, Lee haba mantenido un cuaderno detallado
seguimiento de las carreras de varios cientos
Los ejecutivos de Ford. Volvi a sus cuadernos de encontrar personas de primer
nivel.
Su primer destino fue Gerald Greenwald, que contrat lejos de Ford para
convertirse en su director financiero. l comenz a introducir sistemas que
podran evaluar desde una perspectiva financiera lo que la administracin
estaba haciendo, y cules son las consecuencias financieras de las decisiones
corporativas seran. Tambin puso un sistema en el lugar para reunir los datos
financieros de las decisiones de gestin. Al cabo de dos aos, Greenwald se
haba convertido en el nmero dos en Chrysler despus de que l trajo en otro
ex hombre de Ford para asumir como interventor.
Lee a continuacin, pas a aadir otros ejecutivos a su equipo de gestin para
dar la vuelta Chrysler. l se retir principalmente contrat a ejecutivos de Ford
que haba aprendido a conocer y confianza durante su tiempo en Ford. Cada
uno de ellos vino con aos de experiencia prctica, as como un deseo de
poner esa experiencia para trabajar. Se miraron el trabajo como algo ms que
un reto - que era una aventura. Que estaban tomando sus conocimientos y su
aplicacin en una situacin en la que podan ver sus resultados, mientras
trabajaban.
Lee Iacocca construido gradualmente un equipo de gestin que se prepar
para llevar a cabo una gran tarea - para cambiar el destino y financieros de una
gran corporacin.
Tres meses despus de que Lee Iacocca fue a Chrysler, se arm la gorda. El 16
de enero 1979, el Shah de Irn se escondieron. Dentro de unas semanas, el
precio del gas se duplic. la cuota de mercado de Chrysler cay a slo el 8%.
Haba una escasez de gas en todo el pas. tradicionalmente fuerte en el
mercado de vehculos de recreo de Chrysler fue borrada casi por completo
durante la noche.
Para empeorar las cosas, cuando se inici la planificacin para los modelos
1983, se asumi que el gas sera ms de cuatro veces el precio antiguo. Sin
embargo, en el momento 1983 dio la vuelta, el gas fue una vez ms 65
centavos por galn. Nadie podra decir qu tamao de los coches debe ser
producido para el mercado.
Chrysler tena una cosa a su favor, sin embargo - que podra adaptarse a las
nuevas realidades ms rpidamente que GM o Ford que podramos haber
Chrysler va al Congreso
Se han celebrado audiencias en el Congreso en la que Lee Iacocca tena que
aparecer como testigo para Chrysler. Tuvo que responder a una serie de
preguntas cargadas sin ayuda y completamente fuera de la manga. La
compaa fue asado para muchos de sus pecados pasados, especialmente
aquellos que se llev a cabo antes de que Lee estaba involucrado con Chrysler.
Esta audiencia se convirti en una ocasin para tratar de culpar a Chrysler para
cada problema real e imaginario dentro de la industria del automvil. En
particular, la audiencia en el Congreso se neg a aceptar ninguna
responsabilidad por parte del gobierno por el costo de cumplir con las
regulaciones frecuentes que fueron llevados a cabo. Las lneas de batalla
fueron claras, con la gente favor y en contra de la propuesta.
Cuando se terminaron las audiencias en el Congreso, las vistas de la sala
comenzaron y el proceso se repiti de nuevo con un nuevo elenco de apoyo.
Mientras tanto debate pblico estragos en casi todos los peridicos en todo el
pas.
Mientras todo esto suceda, la verdadera lucha era mantener la confianza del
consumidor. La gente no estaba demasiado interesada en comprar un coche
para los que las partes podran no estar disponibles en el futuro, o que sufriran
una cada drstica en el valor de reventa. Chrysler comenz una agresiva
campaa publicitaria para explicar su posicin y que presente las respuestas a
muchas de las preguntas fueron distorsionadas que bandied alrededor que
conduce hasta este momento. Estos anuncios presentaban hechos rectos de
Chrysler, y fueron firmadas por Lee como director general.
Adems, una gran cantidad de grupos de presin se fue detrs de las escenas
en la batalla por la opinin de la mayora en el Congreso y el Senado. Esto
implic grupos de concesionarios de Chrysler ver a sus representantes, y darles
una lista de los empleados en sus propios distritos. Tambin incluy numerosas
otras estrategias.
Cuando la votacin se produjo en el Congreso aprob la garanta de prstamo
por 271 a 136. El Senado tambin aprob por 53 a 44. El proyecto de ley fue
aprobado antes de Navidad 1979. La ley cre una Junta de garanta de
prstamos con autoridad para emitir hasta $ 1.5 mil millones en prstamos
garantas durante los siguientes dos aos, que iban a ser pagados a finales de
1990. a cambio, el gobierno tom todos los activos de Chrysler como garanta.
Un par de semanas ms tarde, los republicanos llegaron al poder en
Washington y se dej en claro que mientras que cumpliran la letra de la
disposicin y ni un pice ms all de eso.
IGUALDAD DE SACRIFICIO
Con la aprobacin de la Ley de garanta de prstamos, Chrysler tena ahora una
oportunidad de luchar para sobrevivir. Sin embargo, fue slo el comienzo de la
guerra, no ser la ltima batalla. La compaa todava tena que dar la vuelta,
reestructurado y devuelto los prstamos. Lee Iacocca se inici mediante la
reduccin de su propio sueldo a $ 1.00 por ao. No hizo lo que para ser un
mrtir - lo hizo para establecer un ejemplo para la sociedad. Tambin quera
ser capaz de mirar a la gente a los ojos (como los delegados de los sindicatos)
y decirles que tenan que hacer su parte para ayudar a la empresa a salir
adelante.
HABLAR DIRECTAMENTE
COMO SALVAR VIDAS EN LA CARRETERA
Cinturones de seguridad y bolsas de aire no son la clave para reducir las
muertes de trfico. Lee Iacocca afirma que es todo en favor del uso obligatorio
del cinturn de seguridad. Se dice que en lugar de ser un asunto de derechos
civiles, que es exactamente lo mismo que una ley que requiere que los
vehculos se detengan en las luces rojas - una regla necesaria en una sociedad
civilizada.
Conducir es un privilegio, no un derecho humano. Como todos los privilegios,
viene con ciertas responsabilidades. La pura verdad es que si usted est
usando un cinturn de seguridad moderna, es casi imposible de ser muerto
menos de treinta millas por hora. El dao causado por no usar el cinturn de
seguridad aumenta los impuestos, aumenta las tasas de seguros y perjudica a
un sinnmero de personas en las carreteras.
Numerosos estudios han demostrado que si todo el mundo llevaba el cinturn
de seguridad, no habra una disminucin del 50% en el peaje de la autopista.
No hay argumentos vlidos contra los cinturones de seguridad. Algunas
personas dicen que usted podra estar inconsciente y atrapado en su coche
mediante el uso de ellos. Sin embargo, son tan fciles de liberar como una
puerta es abrir, y nadie sugieren serio
conducir con las puertas abiertas por razones de seguridad. Otros sugieren que
puede ser expulsado clara del coche en un accidente sin cinturones de
seguridad. Esto es cierto en realidad - pero slo en uno de cada veinticinco
accidentes.
Hay quienes creen que la bolsa de aire es la respuesta. Lee est en total
desacuerdo. Las bolsas de aire se desarrollaron por primera vez en la dcada
de 1960 de Eaton Corporation. El verdadero problema con las bolsas de aire es
que slo funcionan con eficacia cuando se utiliza junto con los cinturones de
seguridad, y que slo son tiles en el caso de accidentes de automvil de
frente. Su otro problema es que no estn a prueba de fallos - que se han
conocido a fallar durante un accidente real y que se apague por s mismos en
otras ocasiones causando a s mismos accidentes. Las bolsas de aire puede ser
un buen ejemplo de la solucin es peor que el problema original.
mdicos para sus trabajadores, o en otras palabras, $ 600 para todos los
coches y camiones fabricados. Para un coche ms pequeo, que sale al 7% del
precio de compra del coche en beneficios mdicos para los trabajadores por s
solos.
Otros beneficios, tales como asignaciones automticas del costo de la vida y de
vacaciones pagadas, han hecho de la mano de obra americana muy
competitivo en comparacin con los japoneses y europeos.
EL DESAFO JAPONS
En este momento, Estados Unidos est en otra guerra con Japn. No es una
guerra de fuego, por supuesto, pero una guerra comercial. Es una lucha que es
fundamental para el futuro de ambos pases. En igualdad de condiciones, ser
un enfrentamiento formidable - pero la cuestin clave es que todas las cosas
no son iguales entre los dos pases.
Para empezar, la industria japonesa no est jugando por s mismo. Cuenta con
el respaldo de la empuadura por el Gobierno japons en forma de MITI, el
Ministerio de Comercio Internacional e Industria. El trabajo del MITI es para
determinar las industrias que son crticos para el futuro de Japn y para ayudar
a sus esfuerzos de investigacin y desarrollo. A pesar de algunos errores, el
efecto global del MITI en la industria japonesa ha sido increble.
El Gobierno japons ha marcado automviles, acero, productos qumicos,
construccin naval y maquinaria las industrias manufactureras como crticos.
Se introdujo un sistema de objetivos y prioridades de la industria y el gobierno
que fomenta el trabajo en estrecha colaboracin para alcanzar sus objetivos
nacionales. Tambin reciben prstamos del gobierno, depreciacin acelerada,
de I + D de asistencia, proteccin frente a las importaciones y la prohibicin de
la inversin extranjera. Gestin, accionistas, gobierno, banqueros, proveedores
y trabajadores de todos tiran juntos. El resultado? En la industria del
automvil solo, que han pasado de 100.000 vehculos a mediados de la dcada
de 1950 a 11 millones en la actualidad.
Otra ventaja japonesa es el hecho de que no gastan nada en la defensa
nacional. Ellos gastan anualmente alrededor de $ 80 a un ciudadano en la
defensa, en comparacin con el gasto medio de los Estados Unidos de ms de
$ 800 para todos los ciudadanos.
Otra ventaja para los japoneses es la debilidad del yen artificial. Su
manipulacin de la moneda est diseada para mantener el yen dbil para que
el precio de sus productos exportados seguir siendo atractivo en otros pases.
Por ltimo, existe el mito del libre comercio. El libre comercio est bien siempre y cuando todo el mundo est jugando con las mismas reglas. Japn
tiene sus propias reglas que trabaja en su propio beneficio. Los pases de todo
el mundo han introducido lmites en el nmero de las importaciones japonesas
van a permitir en el pas, pero Estados Unidos todava se siente que sera
EPLOGO
Lee Iacocca: La gente me dice, "Eres un gran xito Cmo lo haces?" Vuelvo a
lo que mis padres me ensearon. Aplcate. Obtenga toda la educacin posible,
pero entonces, por Dios, hacer algo! No se quede ah, hacer que algo suceda.
No es fcil, pero si mantiene su nariz a la muela y trabaja en l, es increble
cmo en una sociedad libre puede llegar a ser tan grande como usted quiere
ser. Y, por supuesto, tambin ser agradecido por lo bendiciones que Dios
concede a usted.