La concepcin del liderazgo en Pichn-Rivire (Horacio Foladori)

LA CONCEPCIN DE LIDERAZGO EN PICHN-RIVIERE

Horacio C. Foladori

La concepcin operativa de grupo - que supone que el grupo se centra en una tarea que debe
resolver y se constituye a su vez en el motivo de la convocatoria - plantea una radical
modificacin en cuanto a la concepcin del liderazgo , comparativamente con cmo se lo
piensa en la psicosociologa de origen lewiniano. Si bien las investigaciones de Kurt Lewin se
ubican histricamente alrededor de la Segunda Guerra Mundial, sus aportaciones se han
extendido en el tiempo a travs de sus discpulos, centros de investigacin y publicaciones as
como en desarrollos producidos en otras disciplinas cercanas. Tal es as que, por ejemplo los
planteos del "Desarollo Organizacional" tan comunes en nuestro medio, son deudores de
esquemas, producciones nocionales, tcnicas y metodologas en las que es facil descubrir la
escritura de la Escuela lewiniana. Algunos desarrollos irn conformando el tema en cuestin.
1. Liderazgo y tarea
La tarea es el eje del trabajo grupal. "Para nosotros la tarea es lo esencial del proceso grupal",
afirma Pichn-Rivire (1980:19).
El grupo es siempre un grupo de trabajo, por cuanto su razn de ser tiene que ver con
resolver un problema, aquel que se constituye en la razn de su existencia. En este sentido , el
liderazgo tiene que ver en primer lugar, con la manera de organizar dicha labor, en la forma
de conformar un sistema eficiente en el cual todos los integrantes participen de uno u otro
modo y que pueda aprovechar al mximo los recursos grupales, vale decir, aquello con lo
que el grupo cuenta y que es aportado por las individualidades, por las verticalidades (las
historias personales sintetizadas en el momento presente).
El liderazgo entonces adopta una modalidad funcional, ya que tendr que adecuarse a las
mltiples mini-tareas que el grupo tendr que abordar para resolver su tema central. Esta ya
es de por s una innovacin conceptual por cuanto el liderazgo adopta entonces una
movilidad que no ha sido prevista en teorizaciones de otros autores. En general se ha
entendido que el liderazgo, por diversos motivos permanece fijo. Pichn Rivire sostiene una
propuesta en la cual muestra la capacidad del grupo de aprovechar sus propios recursos: el
liderazgo variar en funcin de los diversos momentos que convoquen cualidades presentes
entre los integrantes, los que se pondrn as al servicio del grupo. Cada participante podr ser

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lder en su momento: El trabajo sobre la tarea requiere de la puesta en juego de cualidades

especficas que har que quien las tiene, se vea en la necesidad de mostrarlas operativamente,
hacindose cargo de guiar al grupo en ese instante. Pichn llega a decir que el verdadero
lder es la tarea. Esta expresin un tanto temeraria resume de manera clara del
desplazamiento producido. Lo que importa ac es entender que la intervencin de los
participantes es posterior a una organizacin que la tarea instaura en el grupo. Se descentra
el grupo de los participantes quienes aparecen por tanto al servicio de la resolucin del
problema acordado. Es cierto entonces que esta metfora radical supone una concepcin del
grupo y de su trabajo ms compleja que las propuestas un tanto descriptivas que sostienen
diversos autores.
2. Liderazgo y pensamiento: progreso y retroceso
Ahora bien, en otro orden de cosas Pichn Rivire seala que al interior del grupo el
liderazgo (ahora hablando de ciertos participantes, de ciertos roles) se organiza en trminos
de oposicin. Este fenmeno ha sido observado por otros investigadores de los mecanismos
grupales. La idea es que cuando en el grupo alguien dice " Vamos a hacer tal cosa" hay
enseguida otra persona que dice "Vamos a hacer lo contrario", as como tambin estan los
segundones que ante el "Vamos a hacer tal cosa" , secundan la "mocin" diciendo "S, creo
que eso es bueno y adecuado". En suma, una cierta posicin ocasiona el surgimiento de lo
contrario y de lo similar. Pichn (1989:44) dice " Pero el lder saboteador y el progresista no
actan solos sino que tienen sus partidarios. Y en los grupos se forman sub-grupos que
pueden abanderar el progreso o el saboteo de la tarea"
Otro investigador que observa este fenmeno aunque lo describe a su manera es Schindler
(1957:62) quien plantea que en la dinmica grupal a todo "alfa" le corresponde un "omega".
Comentando sobre el omega dice que "cumple con una tarea esencial para la dinmica del
grupo, una forma de representacin del enemigo en el grupo. Aparece extrao, marginal. Para
ella estn dispuestos el nuevo en el grupo y tambin el menos telentoso o temeroso e
inseguro. El omega se identifica con aquel que sera capaz de oponerse al grupo y que podra
resistir a ello; y este es, naturalmente, el adversario. El se dirige con sus afectos contra el alfa,
del cual siente surgir la agresin contra s mismo..."
Pero esta forma de operar de todos los grupos es un fiel reflejo de la manera en cmo el grupo
instrumenta una metodologa para pensar el problema que tiene que resolver. El pensamiento
se construye por oposiciones las que a su vez procuden un movimiento que va
progresivamente agrupando a los diversos integrantes en torno alos lugares ya sealados.
En algunos casos es posible que se llegue a una confrontacin que ponga en peligro la
existencia del grupo como un cuerpo total. Cuando no es as, entonc es se pueden ir
logrando, paso a paso, ciertos acuerdos intermedios que van conformando el "camino" que
el grupo se digna a construir. "Nuestra tcnica de grupos, est inspirada en la tcnica del
comando, donde cada persona tiene un rol funcional y el lder del grupo, es el especialista en la
funcin necesitada en un momento determinado. Es decir, el cocinero es el lder del grupo
mientras se cocina" (Pichn-Rivire 1989). Por tanto, una caracterstica clave del liderazgo es
que sea rotativo (segn la tarea) para que pueda ser funcional al avance del grupo.
Pichn-Rivire entonces sostiene - y siempre pensando el tema desde la tarea como lugar

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central - que dicha polarizacin est encabezada por lugares grupales que resultan
funcionales para la resolucin de los problemas y que por lo tanto, habra que hablar de dos
tipos de liderazgo efectivo que se constituyen interdependientemente para organizar el
proceso de pensamiento grupal. As seala que aquel miembro que propone en primer lugar
una alternativa para abordar la resolucin del problema se constituye en el lider de progreso,
mientras que aquel otro que le sale al paso para rechazar la propuesta se constituye en el
lder de retroceso. Los nombres utilizados para la designacin no tienen ms alcance que
mostrar:1. La polarizacin que se da en el grupo.2. La interdependencia de los liderazgos, ya
que no puede existir el liderazgo de progreso sin el liderazgo de retroceso y vice versa. 3. El
lugar que cada quien adopta con respecto a la tarea, lo que no constituye un juicio moral
sobre la disposicin o no a trabajar sino tan slo el lugar emergente en la estructura grupal.
Pichn se preocupa de mostrar que ambos lugares son imprescindibles para que el grupo
pueda analizar el problema y resolverlo, posicin muy distanciada de otros enfoques que
pretenden, a veces, "eliminar" al lder de retroceso, para "ayudar" al grupo a avanzar.
Si el lder de retroceso es una funcin del grupo, es absurdo confundir el lugar con aquel
miembro que ocupa ese lugar. Sacar al intregrante que ocupa el lugar no equivale a suprimir el
lugar estructural. Dicho de otro modo, la ciruga es incapaz de extirpar un lugar estructural, tan
slo se convierte en una tcnica de maquillaje que demostar toda su ineficiencia cuando
tiempo despus otro integrante ocupe dicho lugar. Por ello, la solucin tendr que ser
encontrada al interior del espacio grupal donde se ha construdo una escena con un intenso
grado de polarizacin. Sacar a alguien del grupo debido a estos motivos se constituye en un
acto meramente represivo que no coadyuva a facilitar que el grupo pueda realizar su tarea. La
teora del chivo emisario desarrollada por Taylor (1953) muestra este mecanismo en todo su
esplendor. Ampliar este aspecto ms adelante.
3. El lugar de la coordinacin
La concepcin operativa de grupo al reflexionar en torno a la tarea como el elemento
convocante y por tanto discriminador es capaz de pensar las diferencias entre la tarea del
grupo y la tarea del equipo coordinador. En este momento hay que hacer una precisin que
tiene que ver con la definicin misma de grupo operativo.
En un sentido amplio se puede decir que todo grupo que opera, que trabaja, que resuelve un
problema, es un grupo operativo. Son as los grupos que funcionan espontneamente, vale
decir, que se organizan por propia iniciativa de sus miembros y que no recurren a nadie (rol
tcnico) para que los "ayude". Sobre estos grupos, en tanto funcionan sin la presencia de un
tcnico que los observe, es muy poco lo que se puede decir.
En un sentido estricto, grupo operativo define aquel grupo que es coordinado bajo la teora de
la concepcin operativa de grupo y con la tcnica operativa. Bauleo (1989:72) dice:
"Llamamos grupo operativo, a todo grupo en el cual la explicitacin de la tarea, y el accionar a
travs de ella, permite no slo su comprensin sino tambin su ejecucin." Y es en este
sentido en que es posible realizar el anlisis que se propone. Grupo operativo remite entonces
a una forma de pensar al grupo (y por ende a la psicologia social) y de coordinarlo en el
supuesto de que dicha coordinacin le devolver al grupo algunos elementos de su accionar

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que podran enriquecer la resolucin de la tarea. Coordinar es bsicamente trabajar sobre el

emergente (Foladori 1990).
Por tanto, he aqu que se cuenta con dos grupos que interactan: El grupo de participantes
por un lado , y el equipo coordinador (los tcnicos) por otro. La tarea del grupo de participantes
tiene que ver con la razn de existencia del grupo, aquella que lo convoca, por lo cual estan
all. Esta tarea est explicitada en tanto define la presencia de los integrantes.
Ahora bien, la tarea del equipo coordinador no tiene nada que ver con eso. La tarea del equipo
coordinador no es la de realizar la tarea que convoca al grupo de participantes; no est all
para eso. No est all para hacer lo que el grupo tiene que hacer, no estan all para "cuidar" que
el grupo de participantes relice lo que dice que quiere realizar. No puede sostenerse un lugar
paternalista del tcnico en cuestin. No puede convertirse en la mam que le hace los deberes
o la tarea al hijo cuando regresa de la escuela. La tarea del equipo coordinador es
radicalmente otra. Es una meta tarea, es la tarea de mostrarle al grupo aquello que le ocurre
cuando ste se aboca a resolver su tarea.
Cuando Pichn-Rivire (1972:212) dice que el coordinador es un co-pensor del grupo, no est
diciendo que trabaja en la misma tarea que el grupo, sino que el coordionador contribuye a
que el grupo pueda pensar, en tanto le muestra aspectos ignorados del funcionamiento grupal
que el grupo de participantes no est en condiciones de ver, por tener poca distancia
respecto a su tarea. "El coordinador cumple en el grupo un rol prescripto:el de ayudar a los
miembros a pensar, abordando el obstculo epistemolgico configurado por las ansiedades
bsicas." (Pichn-Rivire 1969:316)
Por tanto, el rol tcnico se desmarca radicalmente de todo manipuleo, de toda induccin, de
toda sugerencia, de toda sugestin, y hasta de todo deseo para con el grupo. Para Pichn
coordinar es hacer explcito lo implcito y ese es el compromiso tico que adquiere el equipo
coordinador con el grupo de participantes y no mas que eso.
Hay que reconocer que la dinmica del grupo involucra al equipo coordinador. Si bien se ha
mostrado que el grupo y el equipo coordinador asumen tareas distintas, ello no significa que el
proceso grupal no "toque" de distintas formas a los integrantes del equipo coordinador segn
sus verticalidades especficas ( Foladori 1991). En el grupo se producen angustias de diverso
tipo e intensidad que pueden afectar a la "distancia ptima" que los tcnicos deben conservar.
Parte de la tarea del equipo tcnico se sita en dilucidar qu hacer con ellas, cmo explicitarlas
y de qu manera devolverlas al grupo para que puedan ser elaboradas y asumidas. Mas
adelante (punto N 6) se tratarn otros aspectos de esta problemtica.
4. Liderazgo, adjudicacin y asuncin de roles.
El liderazgo es un rol, por tanto tienen que ver con el mecanismo por medio del cual el grupo
distribuye los diversos roles entre los integrantes. Los liderazgos no estn desvinculados de
otros procesos, de otros lugares y las leyes que los rigen son comunes a otros roles . A
Pichn le interesa mostar que el liderazgno no es, bajo ningn concepto, un lugar elegido
voluntariamente por alguna persona, sino que tiene que ver con mecanismos implcitos en el

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funcionamiento grupal. El liderazgo no puede ser, entonces, impuesto desde fuera de la

dinmica grupal .
El reparto de los lugares tiene que ver con complejos procesos de segregacin y de
preservacin. " Un miembro de un grupo, siguiendo el proceso natural de adjudicacin y
asuncin de roles, se hace depositario de los aspectos negativos o atemorizantes del mismo o
de la tarea, en un acuerdo tcito en el que se compromte tanto l como los otros miembros"
(Pichn-Rivire 1969:321). Eso lo lleva a plantear que la segregacin, en tanto mecanismo,
genera el rol de chivo emisario. Y contina :"Otro miembro en cambio, siempre por el mismo
proceso, puede hacerse depositario de aspectos positivos del grupo y obtiene un liderazgo que
se centrar en una o varias de las categoras ya enunciadas (pertenencia, cooperacin, etc.) .
Sin embargo, ambos roles, el de lder y chivo emisario estn ntimamente ligados, ya que el rol
de chivo sirve para preservar el liderazgo a travs de un proceso de disociacin o splitting ,
necesario en el grupo en su tarea de discriminacin. Agregamos a estos tres roles el de
saboteador, que es habitualmente , el liderazgo de la "resistencia al cambio"
5. Liderazgo o coordinacin
Se puede afirmar que Pichn-Rivire es el primer psiclogo social que tiene clara la diferencia
entre coordinacin y liderazgo. La coordinacin proviene del espacio exterior del grupo y , por
tanto, tiene asignada una tarea que tiene que ver con el grupo pero no con lo que el grupo a su
vez hace. El liderazgo es un conjunto de lugares que surgen al interior del grupo en tanto ste
se aboca a resolver sus problemas. Y digo que es el primero que tiene claro esta diferencia
fundamental ya que, por ejemplo K. Lewin, introduce un "lder" al grupo para hacerlo hacer
(va democrtica, autocrtica o laissez-faire) aquello que el tcnico tiene encomendado. Por
tanto, la intervencin lewiniana implica siempre una manipulacin, ya que se aprovecha de
un fenmeno central que posibilita que el coordinador ocupe un cierto lugar en el imaginario
grupal, aspecto que ser desarrollado en el prximo apartado.
Comentando la confusin entre coordinacin y liderazgo Pichn (1965: 297) dice : "La
deteccin de los liderazgos tiene un importancia fundamental en la comprensin de la dinmica
del grupo, tanto es as, que la estructura y funcin del grupo, se configuran de acuerdo a los
tipos de liderazgo asumidos por el coordinador (K. Lewin). ... el lder autocrtico del
grupo...favorece un estereotipo de dependencia, entrando al servicio del statu quo de la
enfermedad y la resistencia al cambio.
Su caracterstica mas sealada es quizs su incapacidad de discriminar entre rol y persona,
confundindose a s mismo con el grupo." Es decir, pierde su rol - as como su tarea especfica
- en tanto entra al servicio de la tarea grupal. Posteriormente , menciona el lder demaggico
- en una clara crtica a K. Lewin que no lo visualiza , tal vez atravesado por su inters poltico reflexionando: "La conducta del lder demaggico tiene una caracterstica muy marcada: la
impostura, es impostor en la medida en que, con una estructura autocrtica, muestra una
apariencia democrtica, cayendo a veces en situaciones de laissez-faire, como resultado de
estas actitudes contradictorias ".
Reconocer la diferencia entre la tarea de la coordinacin y los fenmenos de liderazgo en el
grupo instala una tica que Pichn extrae del psicoanlisis. El analista no habla de aquello que

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habla el analizando. El analista habla acerca de cmo habla el analizando, no de lo que ste
dice. El analista no hace sugerencias ni le da consejos, ni lo induce a hacer o a dejar de
hacer, ni a tomar resoluciones en un sentido u otro. Simplemente analiza y eso ya es bastante.
Pichn cuenta entonces con esta discriminacin, con esta postura tica. Pero en el proceso
individual de la cura no se visualizan otros femenos que son del orden de la grupalidad, por
ejemplo, el caso del liderazgo y es all donde Pichn entonces, realiza su aporte terico.
Tener clara esta diferencia es imprescindible para conservar el lugar tcnico, por ejemplo
ante la seduccin grupal que siempre va a pretender - en tanto se reproduce el supuesto
bsico de dependencia descrito por Bion (1951) - que la coordinacin le resuelva los
problemas. Tener clara esta diferencia es no entrar en el juego de los lderes (de progreso y
de retroceso), tomar partido por alguno y terminar compitiendo por el liderazgo en el grupo,
con el peligroso resultado de que el grupo se ha quedado sin coordinacin. Tener clara esta
diferencia es abandonar una cierta omnipotencia la de hacer producir al grupo a un
determinado ritmo, o con tales o cuales resultados especficos.
6. Coordinacin , liderazgo y transferencia
Lo analizado hasta este momento remite a un determinado nivel de estudio del fenmeno del
liderazgo. Hay otros posibles, por ejemplo aquel que se sita en el plano de lo imaginario.
Desde esta ptica, el grupo construye a su vez sus propios lugares que no necesariamente son
aquellos que aporta el discurso de lo explcito. Una cosa es la contratacin de un
determinado equipo coordinador para que constribuya al esclarecimiento de los obtculos con
los que el grupo se encuentra en su abordaje de la tarea y otra muy distinta es la atribucin
de cierto lugar al equipo coordinador, adjudicacin que no pasa por el contrato manifiesto de
trabajo.
En tanto se materializa el contrato, cierta expectativa al margen de ste comienza a
manifestarse, mostrando este otro nivel de problematizacin que dice relacin con un lugar
construido en el imaginario del grupo y que desencadena una estructura relacional que da
cuenta de un lugar transferencial, en el sentido que el psicoanlisis da a este concepto. Ahora
bien , dicho lugar imaginario determina tanto el discurso grupal como su accionar, a tal grado
que se dificulta el reconocimiento de las caractersticas del lugar contratado. Si bien los
distintos integrantes del grupo saben que all cuentan con un equipo coordinador que tiene una
tarea especifica, dicho rol ser tratado como si ocupara para cada uno, un determinado lugar
histrico de saber, de poder, de mando, tal cual si se hubiese constituido un cierto espacio de
liderazgo. El grupo entonces, realiza una oferta muy seductora y por tanto peligrosa para el
trabajo de elaboracin que la tarea requiere, ya que propone tcitamente ungir al equipo
coordinador en el lugar del jefe y someterse voluntariamente a sus designios.
Dicha demanda se constituye en una parte esencial del trabajo que oportunamente Pichn
ha nombrado como pre-tarea; vale decir, el esclarecimiento paulatino de los roles de cada
quien, siendo los primeros a discriminar aquellos de los integrantes y los de los
coordinadores.
Sin embargo, la pretarea jams es "resuelta" del todo por lo que el equipo coordinador deber

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mantenerse permanentemente alerta para lograr desmarcarse de la adjudicacin de un rol que

lo confunde todo y, ms aun, deja al grupo sin el resguardo de su sostn: aquel que le
posibilitar pensar. As, la principal tarea del equipo coordinador es sostener el dispositivo de
trabajo (Foladori 2001), accin que establece en primer lugar, el corte entre el afuera y el
adentro ( espacial y temporal), al igual que la diferencia de roles entre integrantes del grupo y
equipo coordinador.
7. Liderazgo e interpretacin
Que la tarea aprezca pensada de manera disociada, es decir, polarizada a travs de una
dramtica grupal que supone dos subgrupos lidereados cada uno por un lder de progreso y
otro de retroceso, no hace sino plantear problemas a la coordinacin. Tal es as que ser
tarea del equipo coordinador mostrar de qu manera es que el grupo se las ha ingeniado para
pensar y analizar el problema utilizando dicha disocacin instrumental.
Lo que la coordinacin deber mostrar - en opinin de Pichn - es cmo aquello que es
presentado como opuesto por el grupo, desde otro punto de visto no es sino los dos aspectos
de los mismo, las dos caras de una misma moneda, en una totalidad que trasciende el
enfoque parcial escenificado en la polarizacin grupal. Y he aqu que el desconcierto grupal
se instala, en la medida en que lo anterior es sealado y disminuye la intensidad de la angustia
que se haba producido por la discusin, ya que en tanto el complot (la puesta en escena
disociada) es sealado, el grupo vuelve a aparecer unificado en su trabajo de re-construccin
de su proceso.
As, los liderazgos van a ir guiando tambin el trabajo del equipo coordinador, en tanto que
lo implcito en el grupo son aquellos acuerdos tcitos visibles de manera tangencial y que
hacen al anlisis de la tarea. De ms est decir que ms all, el complot encarna la pasin
transferencial ya que se trata siempre de un movimiento en el que los supuestos bsicos
descritos por Bion (1951) operan como organizadores de la polarizacin inicial que el grupo
instala como demanda a la coordinacin.
8. Metforas sobre la grupalidad: los paradigmas en juego.
El notable avance que se produce con la concepcin pichoniana del liderazgo responde a
un cambio de paradigma que tiene que ver con situar al grupo en la ptica de la grupalidad.
Por ello, el desmarcarse, el poder mirar el campo en cuestin desde otro lado, el descentrarse
- dira algn epistemlogo -, permite enriquecer sustancialmente la comprensin de los
fenmenos en juego: donde haba descripcin de apariencias, se introducen relaciones
estructurales. La teora pchoniana no solamente se apoya en la concepcin lewiniana del
grupo sino que la supera ampliamente, en cuanto es capaz de leer al grupo como efecto de
la grupalidad (Foladori 1999), ms que desde el conjunto de los comportamientos de las
individualidades que lo conforman. En todo caso, esta brecha entre la descripcin de
fenmenos y su experimentacin por un lado, y la produccin de una teora
explicativo-comprensiva por otro, resulta en una diferencia que es en s misma la produccin
de conocimientos.

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a. Metfora 1 : La teora de la manzana podrida

Se trata de una de las mas populares formas de visualizar aquello que es y ocurre en un
grupo. El grupo en realidad es un colectivo, un conjunto de unidades que conservan cada una
su integridad. El conjunto no presenta otra particularidad que aquello que lo define como
agrupamiento. Cierto agente exterior al grupo identifica un fenmeno: el de que una manzana
ha comenzado a pudrirse. Se supone una cierta teora que no aparece explicitada: la del
contagio. De dicho contagio no se habla si bien, se puede entender que determina la accin. El
proceso de pudricin es inherente a cada manzana; sin embargo, no es esa nocin que
prima. Se funciona como si la pudricin se pudiera extender a las otras. Debe intervenirse
cuanto antes ya que el proceso es inexorable: todas las manzanas terminarn podridas. La
manzana, la fruta prohibida del paraso, la fruta de la perdicin, el erotismo est all implcito, la
tentacin y la serpiente. Sacar la manzana, desterrar el pecado del grupo, abolir la tentacin,
intervenir de inmediato para evitar un mal mayor.
Esta es la visin del liderazgo y de grupo que prima en nuestro medio. As como se quita,
tambin se introduce. "Hacer tal curso para ser lder", reza un anuncio de alguna universidad.
El liderazgo impuesto o extirpado (en el caso de un lder sindical), lo que subyace es una
concepcin de lo grupal como un colectivo, como una sumatoria de unidades, como conjunto
de pares. La unidad de medida sigue siendo el individuo singular. En el fondo, no hay grupo
como algo diferente. Es la concepcin que subyace a cierto enfoque de la psicologa social
como especialidad de la psicologa general. Se confunde individuo con sujeto. Se confunde
grupo con conjunto. Se confunde el contacto con el contagio. Se confude la ciencia con la
descripcin. Se confunde...
b. Metfora 2: La teora del eslabn mas dbil.
Se trata de una cadena. Los diversos eslabones (unidades menores) aparecen entrelazados a
tal grado que entonces pueden mantener una tensin. Ahora bien, la cadena tiene su
flexibilidad ya que el engarce de un eslabn con otro introduce la posibilidad de una
adecuacin a los espacios ms discmiles. Ello le da a la cadena una unidad y ms que eso,
porque constituye una unidad en s misma a tal punto que los eslabones pasan a segundo
trmino. Las unidades menores han construdo otra cosa, algo que se presenta como una
unidad mayor y de una naturaleza distinta que anuncian las unidades menores. Se ha
producido un cambio, un salto cualitativo: all hay algo de otro rden.Ahora bien, dicha cadena
se tensa y en este juego intervienen todos los eslabones. Pero la tensin no es visible, es
deducible. La tensin se hace presente cuando la cadena se rompe. La rotura de un eslabn
hace explcito que all hubo una tensin que la cadena no pudo soportar y, por tanto, cierto
eslabn se quebr. La ley reza que la cadena se rompe por el eslabn ms dbil, porque all
es donde la tensin adquiri el mximo de intensidad. Por tanto, el eslabn roto lo es por
cuanto tuvo que soportar la tensin de los dems. Si se suelda y refuerza el debil eslabn ,
aparecer un segundo eslabn entonces como el ms frgil. Es un problema de lugar y de la
energa que transita por la cadena.
El grupo entonces es una unidad nueva, no es un conjunto es otra cosa, se configura como
una unidad lograda por la interdependencia de las unidades menores, lo que le da tal grado de

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unidad que configura una unidad indivisible - dentro , por supuesto, de cierta tensin
soportable. A tal grado que aquel que aparece individualizado (eslabn roto) es expresin de
un proceso no visible de tensin que ha recorrido el camino de la interdependencia. Emerge,
por tanto, como figura individualizada de una totalidad que ha hecho su trabajo. En tal
sentido, es representativo de la totalidad, de la tensin que ha sido comn a todos. La
adjudicacin del lugar (eslabn roto - liderazgo) responde a un proceso no visible.
Se distingue por tanto claramente el registro de lo fctico y por tanto observable, del registro
de la inferencia estructural y de los mecanismos que operan para determinar, en nuestro
caso, la rotura de la cadena. Tambin , se ponde de manifiesto el proceso de depositacin ,
para utilizar un feliz trmino adoptado por Pichn-Rivire (1979:109). La tensin es
desplazada y depositada en aquel eslabn "elegido" por sus propiedades particulares, ya que
es el que en ese momento puede mostrar de mejor forma la realidad de la cadena. El grupo
es dinmico, est en permanente movimiento, desplazamiento, depositacin , encargo, etc.,
que determina la adjudicacin y asuncin de roles y por ende del liderazgo.
La teora de la grupalidad significa un cambio radical de paradigma ya que supone un nuevo
"orden" al interior del grupo. Se puede dar cuenta as de manera ms compleja de lo que
acontece con el liderazgo, comprender su estructura de determinaciones y su funcionalidad.
Pichn comparte el clebre dicho de que "no hay nada mejor que una buena teora".

junio de 2002
Bibliografia:
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* Foladori, Horacio (1990) Hacia una teora de lo emergente en grupo operativo, El grupo
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* Foladori, Horacio (1991) La coordinacin: su ver-ticalidad, El grupo operativo DeFormacin,
U. Bolivariana, Santiago 2001
* Foladori, Horacio (1999) Los origenes de la grupalidad, Revista Praxis No.1, U. Diego
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* Foladori, Horacio (2001) Dispositivos, encuadres operatrivos y otras yerbas, El grupo
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* Pichn-Rivire, Enrique (1965) Grupo operativo y enfermedad nica, Del psicoanlisis a la
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* Pichn-Rivire, Enrique (1969) Estructura de una Escuela destinada a la formacin de
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* Pichn-Rivire, Enrique (1972) Aportaciones a la didctica de la psiclogia social, El proceso
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* Pichn-Rivire, Enrique (1979) Teora del vnculo, Nueva Visin, B.A.

* Pichn-Rivire, Enrique (1980) Historia de la tcnica de los grupos operativos, Ilusin grupal
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* Pichn-Rivire, Enrique (1989) Tcnica de observacin en grupos operativos, Ilusin grupal
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* Schindler, Raoul (1956) Principios bsicos de la psicodinmica del grupo, Ilusin grupal No
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