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CAPTULO III TCNICAS DE COMPRAS E NEGOCIAO

UNIDADE VIII - TCNICAS DE COMPRAS E NEGOCIAO
VIII - Administrao de Compras
VIII.1 - A Funo Compras
VIII.2 - Atributos de um bom fornecedor
VIII.3 Objetivos da rea de Compras
VIII.4 - Centralizao e Descentralizao de Compras
VIII.5 - Atividades Bsicas de rea de Compras
VII.2 - Processo Compras
VIII.3 - Diligenciamento
VIII.4 - Fornecedores
VIII.4.1 - Classificao dos Fornecedores
VI.5 - Estgio da Avaliao dos Fornecedores
VI.6 - Desenvolvimento de Novos Fornecedores
VII.7 - Processo de Compras
VIII.8 - Solicitao de Compras (requisio)
VIII.9 - Consulta a Fornecedores (coleta de preos)
VIII.10 - Compra na Qualidade Certa
VIII.11 - Composio do Produto
VIII.12 - Qualidade Adequada
VII.13 - Especificao de Qualidade Adequada
VIII.14 - Relacionamento com o mercado fornecedor
VIII.15 - Sistema de Informao
VIII.15 - Importncia no Processo da Cadeia de Suprimentos
VIII.16 - Compras Eletrnicas
VIII 17 tica em Compras
VIII.18 - O Uso da Capitalizao/Descapitalizao nas compras Comprar X
Alugar
VIII.19 - Tcnicas de Negociao
VIII.19.1 - Conceitos Bsicos
VIII.19.2 Ouvir
VIII.19.3 - Negociar e () ouvir
VIII.19.4 - Habilidades de Negociao
VIII.19.6 - Etapas do Processo de Negociao
VIII.19.6.1 - Preparao
VIII.19.6.2 - Abertura
VIII.19.6.3 - Explorao
VIII.19.6.4 - Apresentao
VIII.19.6.5 - Clarificao
VIII.19.6.6 - Ao Final
VIII.19.6.7 - Controle/Avaliao
VIII.20 - Estratgias e Tticas
VIII.21 - Informao
VIII.21.1 - Tempo
VIII.22.2 - Poder
VIII.23 - Superao de Impasses
VIII.24 - Concesses
VIII.25 - Atitude Cooperativa em uma Negociao

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VIII.26 - A importncia na comunicao no processo de negociao

VIII.27 - Os Dez Mandamentos do Negociador
VIII.28 - Erros Bsicos na Negociao
VIII.29 - Teste

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CAPTULO III
UNIDADE VIII
TCNICAS DE COMPRAS E NEGOCIAO
VIII - ADMINISTRAO DE COMPRAS
A arte de comprar est se tornando cada vez mais uma profisso e cada
vez menos um jogo de sorte. Henry Ford

Fornecedores

Funo de compra

Fornecedores
preparam cotaes de:

Prepara
solicitaes e
cotaes

Especifica
Preos
Prazos e etc.

Selecionar o
fornecedor
preferencial

Cotaes

Produz
produtos e
servios

Unidade produtiva

Pedido

Prepara pedido
de compra

Requisies de
produtos e
servios

Discute com
requisitante

Discute com
requisitante

Entrega de produtos e
servios

Informa a funo de compra

Receber os
produtos e
servios
Abastea a
produo

VIII.1 - A Funo Compras

a) Introduo
A funo compras um segmento essencial da administrao de material, que
tem por finalidade suprir as necessidades de materiais e servios, planej-las

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quantitativamente, satisfaz-las no momento certo, na qualidade correta e

providenciar seu armazenamento.
Compras , portanto, uma operao de administrao de materiais, mas
essencial entre os que compem o processo de suprimento de uma empresa.
Antes que uma simples engrenagem possa comear a girar no processo
produtivo, os materiais devem estar disponveis e deve haver certeza de que o
suprimento ser contnuo, para satisfazer as necessidades e os programas de
produo.
Estrutura de Custos de uma Empresa

50%

45%

5%

Suprimentos de
materiais e servios

1% de Reduo do
custo de suprimentos

Proporciona 10%
de aumento no lucro

Produo, distribuio
e administrao

Lucro lquido

EXEMPLO
EXEMPLO
25%
Faturamento
Lucro 10%
do Faturamento
Custo Materiais,
Suprimentos e Servi
Servios
50% do Faturamento
5% de Redu
Reduo nos Custos
com Materiais
Lucro Total

1,6 Milho

160.000

200.000

800.000

800.000

40.000

0% de Reduo

200.000

200.000

Qual o incremento em % no faturamento para manter o

mesmo lucro obtido com a reduo em Compras?

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VIII.2 - Atributos de um bom fornecedor

Entrega pontualmente;
Fornece qualidade consistente;
Oferece bom preo;
Tem antecedentes estveis;
Fornece bom servio;
receptivo s necessidades do Cliente;
Cumpre o prometido;
D apoio tcnico;
Mantm o comprador informado sobre o andamento do pedido.
VIII.3 Objetivos da rea de Compras
Podemos definir que os objetivos bsicos da rea de compras so:
Comprar materiais e insumos obedecendo aos padres de qualidade
requerida.
Procurar colocar os materiais a disposio do usurio na quantidade
solicitada.
Procurar dentro de uma negociao justa e honrada os melhores preos
para a empresa.
Coordenar para que os materiais estejam a disposio do usurio no
prazo (momento) correto.
Mudana de Foco

Transacional

Dinheiro
COMPRADOR

Benefcio
Mtuo
COMPRADOR

Trabalho

Confian
Confiana
Tecnologia
Compromisso
Eficincia
Informa
Informao
Apoio

VENDEDOR

VENDEDOR

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VIII.4 - Centralizao e Descentralizao de Compras

A rea de compras de uma empresa poder ter suas atividades centralizadas
(em um nico local) ou descentralizada.
Vantagens da Centralizao
Permite melhor negociao em funo do volume de compras.
Possibilidade de uma maior especializao por parte do pessoal de
compras.
Adoo de procedimentos uniformes, possibilitando melhores controles.
Vantagens da Descentralizao
Maior agilizao na obteno dos materiais.
Proximidade com o centro de deciso local.
Maior diviso de responsabilidade.
VIII.5 - Atividades Bsicas de rea de Compras
Cadastro de Fornecedores:
Pesquisa de fornecedores
Avaliao dos fornecedores
Indicao de fornecedores habilitados para o processo compras
Desempenho dos fornecedores
Acompanhamento dos preos
VII.2

Processo Compras
Contatos com fornecedores
Solicitao de propostas de fornecedores
Anlise das propostas
Consultas aos usurios (problemas no processo compras)
Negociao
Documento contratual (emisso)

VIII.3 - Diligenciamento
Acompanhamento de fornecimento
Cancelamento de pedidos
e) Estruturas da rea de Compras
A estruturao de compras pode ser:
Por funo:
Por produto:
Por fora de trabalho:
f) As Interfaces de Compras com Outros Sistemas
Praticamente, todas as reas funcionais dentro de uma empresa geram
informaes para o sistema de compras ou requerem informaes do mesmo.
Vejamos os mais importantes:
Engenharia - assuntos concernentes ao projeto planejamento e
especificaes preliminares as verdadeiras exigncias do produto.

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Produo - os materiais so uma entrada deste sistema. Sem ele no h

produto final.
Testar materiais alternativos para suprimento a pedido da rea de compras e
indicar os que forem satisfatrios.
Finanas / Oramento - com base nos oramentos financeiros, avaliar os
compromissos a serem efetuados pela rea de compras. Pagamento
das despesas de aquisio.
Relacionamento com Vendas - informaes com as quotas de vendas e
quanto s expectativas das mesmas que servem como ndice das
provveis necessidades de materiais.
Contabilidade - contabilizar todos os materiais adquiridos.
Sistema de Classificao de Material - definir as caractersticas dos
materiais necessrios de forma que os compradores obtenham o
material adequado. A descrio deve ser padronizada.
Planejamento e Controle de Estoque - com base em informaes de
provvel demanda, desenvolver programas de necessidades
quantitativas de materiais, informando a rea de compras.
Auxilia na negociao com fornecedores no tocante a quantidade e
prazos.
Controle de Qualidade - verificar se os materiais recebidos
correspondem aos comprados.
Informar ao rgo de compras e estoque fornecedor quais os mtodos
de testes que sero aplicados e qual ser o critrio para sua
aceitabilidade.
Auxiliar nas avaliaes industriais dos fornecedores e ao
diligenciamento.
Armazenagem - informao de recebimento dos materiais comprados,
dados sobre embalagem de material.
Transporte - envolve a seleo de transportadoras.
CIF - frete incluso no preo - Cost of Ensurance and Freight
FOB - frete no incluso no preo - Free on Board

VIII.4 - Fornecedores
Podemos dizer que fornecedores so todas as empresas interessadas em
suprir as necessidades de outra empresa em termos de matria-prima, servios
e mo-de-obra. A eficincia da rea de compras est ligada ao grau de
atendimento e ao relacionamento entre comprador e fornecedor, que deve ser
o mais adequado e conveniente.
VIII.4.1 - Classificao dos Fornecedores
a) Fornecedor Monopolista: so os fornecedores de produtos exclusivos.
Normalmente, o volume de compras que determina o grau de
atendimento e relacionamento;
Ateno pequena do vendedor para seus clientes;
O fornecedor consciente do seu monoplio;
O comprador que mantm o interesse em aquisio.

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b) Fornecedores Habituais: so os fornecedores tradicionais, que sempre so

consultados numa compra.
Possuem uma linha de produtos padronizados e comerciais;
Prestam melhor atendimento, pois dele depende novas vendas.
c) Fornecedores Especiais: so os que ocasionalmente podero prestar
servios, mo-de-obra ou fabricao de produtos, que requerem equipamentos
especiais ou processos especficos, no encontrados nos fornecedores
habituais.
Fornecedores Habituais e Especiais: manter em seu cadastro no mnimo trs
(3) fornecedores habilitados. Vantagens:
Maior liberdade de negociao (reduo preo - compra);
Maior segurana no ciclo de reposio dos materiais.
VI.5 - Estgio da Avaliao dos Fornecedores
a fase de anlise das fontes de fornecimento identificadas (cadastro inicial)
passando de fontes possveis para fontes habilitadas ou qualificadas.
Afirma-se em geral que a avaliao adequada de uma fonte de fornecimento
resolve praticamente todas as consideraes relativas compra.
Compreende:
b1) Capacidade administrativa
Direo administrativa da empresa
Conceituao no mercado
Interesse em participar do corpo de fornecedores da empresa
compradora
Respeito a Sustentabilidade
b2) Capacidade tcnica
Composio do corpo tcnico em relao s necessidades da empresa
Capacidade de produo
Recursos tcnicos disponveis e utilizados
Disponibilidade de operadores, mquinas e ferramentas adequadas s
exigncias tcnicas.
b3) Capacidade financeira (indicadores financeiros - balano)
ndice de liquidez - relao entre o ativo e o passivo
ndice de endividamento - relao entre dvidas assumidas e o capital de
giro lquido
ndice de lucratividade - pode ser medido em funo das vendas ou em
funo do patrimnio lquido
ndice de rotao de estoques (IRE) - relao entre o consumo e o
estoque mdio
c) Estgio do Desempenho dos Fornecedores
Constitui-se na avaliao da empresa atravs da observao do seu
comportamento em licitaes e fornecimentos.
O desempenho pode ser avaliado sob dois aspectos:

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c1) Desempenho de licitao: o registro da participao do fornecedor em

licitaes, expresso atravs de nmero de licitaes no respondidas, nmero
de itens adjudicados (colocados) e o nmero de itens com preos elevados.
c2) Desempenho do fornecimento: o registro do desempenho do
fornecedor em funo dos pedidos de materiais a ele adjudicados (colocados),
levando-se em conta os seguintes fatores:
Atrasos nas entregas dos materiais em relao ao contrato
ndice de recusa de materiais em inspees qualitativas
Quantidades inferiores s contratadas
VI.6 - Desenvolvimento de Novos Fornecedores
A rea de compras tem a misso de encontrar fornecedor para todas as
necessidades e sempre que possvel mais de um.

Itens de materiais que devem ser desenvolvidos fornecedores:

Itens com fornecedor monopolista
Itens importados, sem similar nacional

Forma de desenvolvimento:
Contato com fornecedor mais habilitado, ou seja, com melhor
desempenho.
Necessidade de:
Fornecimento de dados (desenhos, especificaes, desempenho
esperado, etc).
Adoo de encomendas experimentais.
Acompanhamento na fabricao.
Garantia de aquisio por determinado perodo.
Ajuda financeira.
VII.7 - Processo de Compras
O processo de compras abrange desde o recebimento da solicitao de
compras (requisio) de material e/ou servio at o momento da efetiva
entrega ou execuo dos mesmos.
Principais eventos:
Solicitao de Compras
Consulta a Fornecedores
Anlise das Propostas
Emisso de Documento Contratual
Diligenciamento
Recebimento
Efetivo dos Materiais
VIII.8 - Solicitao de Compras (requisio)
A solicitao de compras de material e/ou servio, normalmente um
documento
que d autorizao para o comprador executar uma aquisio.

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um documento que deve informar:

- descrio do material;
- quantidade do material;
- prazo de entrega;
- indicao de fornecedores (casos especiais);
- local de entrega.
Antes de iniciar o processo de compras, deve-se analisar:
- preenchimento correto de todas as informaes;
- disponibilidade financeira;
- competncia de aprovao.
VIII.9 - Consulta a Fornecedores (coleta de preos)
a) Indicao dos fornecedores para participar
- Pesquisa no cadastro de fornecedores habilitados.
b) Consulta a fornecedores
- Verbal: com resposta verbal
com resposta por escrito
- Escrito: com formulrio padronizado
E-mail, telegrama, fax
O formulrio padronizado deve conter:
- Descrio / Especificao;
- Quantidade;
- Prazo de entregas;
- Local de entrega;
- Data e hora de abertura das propostas.
O formulrio padronizado deve solicitar informaes de:
- Quantidade;
- Prazo de entrega;
- Local de entrega;
- Preo (firme, reajustvel, frmula reajuste);
- Condies de pagamento;
- Validade da proposta;
- CIF / FOB;
- Impostos.
VIII.10 - Compra na Qualidade Certa
Os principais fatores participantes nas decises relativas a compras so:
Qualidade, quantidade, prazo e preo.
Normalmente, a qualidade considerada de importncia primordial e ento,
um
ponto lgico de partida na considerao do processo compra.
A qualidade no medida pelo preo.
VIII.11 - Composio do Produto
Os elementos importantes de qualidade de que caracterizam os materiais e
componentes que entram na manufatura de um produto so:
a)
b)

Propriedades fsicas, qumicas e dieltricas.

Viabilidade - Aplicao prtica.

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c)
Uniformizao de anlise e dimenso - Resultados uniformes em
processamento padronizado.
d) Caractersticas especiais - Aparncia e acabamento.
VIII.12 - Qualidade Adequada
No tocante a qualidade adequada, devemos observar que:
a) A qualidade adequada no significa, necessariamente, a melhor qualidade
disponvel, por mais desejvel que esta possa ser.
b) Qualidade adequada significa a melhor qualidade para um determinado fim.
Isso envolve tanto anlise econmica como fsica.
c) A especificao do material ou produto deve definir a qualidade mxima e
mnima aceitvel que servir de balizamento ao comprador.
d) O comprador deve levar em considerao que, normalmente, a qualidade
alm da adequada gera desperdcios e que a qualidade aqum da adequada
pode levar a rejeies / prejuzos.
e) Na definio de qualidade adequada considerar tambm o custo de
aplicao /
utilizao do material.
VII.13 - Especificao de Qualidade Adequada
Deve ser especificada para todos as mercadorias e produtos que sero
comprados, e deve ser expressa de tal forma que:
a) A rea de compras saiba exatamente o que est sendo desejado.
b) O contrato, ou encomenda de compra, seja elaborado com uma descrio
adequada do que se deseja.
c) O fornecedor seja inteiramente informado das exigncias, quanto a
qualidade do material.
d) Meios apropriados de inspeo e testes possam ser aplicados. Para que se
verifique que os artigos entregues satisfazem os padres de qualidades
especificados.
e) Os artigos entregues de acordo com as especificaes de qualidade sejam
aceitveis para a empresa compradora.

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VIII.14 - Relacionamento com o mercado fornecedor

Qualidade do
relacionamento com
os fornecedores

Compras
domsticas;
Nacionalizao;
Disponibilidade;
Planilha de custo;
Negociaes
mensais;
Enfoque no grupo de
materiais por
fornecedor.

Tradicional

Mudana
de
paradigma

Nveis de custo
mundial;
Preo repondo
Custo / Programas
de reduo de preo;
Projeto Strategic
Sourcing;
Qualidade;
Enfoque no material.

Melhoria contnua;
Tecnologia de ponta;
Negociao de
contrato de longo
prazo;
Processo de
Strategic Sourcing;
Enfoque no negcio
do fornecedor.

Parceria;
Desenvolvimento de
fornecedores;
Contratos
estratgicos;
Fonte exclusiva;
Enfoque no negcio
futuro do
fornecedor.

Emergente

Lder

World class

VIII.15 - Sistema de Informao

Avano da tecnologia provocando transformaes nas organizaes;
Os impactos nas pessoas so os mais diversos;
Mudanas profundas na forma de fazer negcios.
VIII.15 - Importncia no Processo da Cadeia de Suprimentos
O fluxo de informaes um elemento de grande importncia nas operaes
logsticas;
Pedidos de clientes e de ressuprimento, necessidades de estoque,
movimentaes nos armazns, documentao de transporte e faturas so
algumas das formas mais comuns de informaes logsticas.

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VIII.16 - Compras Eletrnicas

Eletronic Data Interchange (EDI)
O EDI a troca automatizada, computador-a-computador, de informaes de
negcios estruturas, entre uma empresa e seus parceiros comerciais de acordo
com um padro reconhecido internacionalmente. O EDI uma das principias
tcnicas que viabiliza as transaes eletrnicas entre as empresas.

Para sobreviver no mundo dos negcios eletrnicos, necessitamos desenvolver

competncias as mais diversas. Uma delas compreender os novos termos,
cifrados na lngua inglesa. Por exemplo, os relacionamentos eletrnicos,
dependendo dos parceiros, passam a ser denominado por siglas, tais como:
B2B (business to business). Trata-se de negcios entre empresas, algo
como interligar sistema de produo de matrias-primas da empresa A com o
sistema de programao de produtos acabados da empresa B, em busca de
solues que minimizem custos logsticos e de produo;
B2C (business to consumer). Abrange negcios entre empresas e
consumidores, por exemplo, uma empresa automobilstica disponibiliza suas
informaes sobre programao da produo a fim de atender aos desejos e
necessidades do cliente final, ou, ajust-los a determinada realidade (leia-se
preo x oportunidade), que pode ser negociada. a customizao na
compra/fornecimento do veculo, com reduo de custos logsticos
intermedirios.
C2B (consumer to business). , provavelmente, uma grande mudana na
forma de se comprar, daqui para frente. Trata-se da inverso da tradicional
oferta de preo feita pelo fornecedor ao comprador, cabendo a esse a iniciativa
de negociar, barganhar. Os negcios via Web podem ser alguma coisa como:
desejo adquirir o produto ou servio S, na quantidade Q e estou disposto a
pagar P por item. J existem sites como www.priceline.com, que oferecem este
tipo de possibilidade.
C2C (consumer to consumer) Coloca compradores e vendedores em contato
via Web, com o possvel comprador oferecendo lances pela mercadoria
disponibilizada. No Brasil, alguns dos sites mais conhecidos so:
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www.leilaoonline.com.br,

www.lokau.com.br, www.valeu.com.br. Nos Estados

Unidos, um dos mais populares o www.ebay.com, que possui amplo
espectro, trabalhando em diversos ambientes (B2C, C2C, etc.).
Neste cenrio da logstica moderna despontam muitas possibilidades e muitos
riscos, principalmente aqueles relacionados segurana das transaes e
garantia da entrega dentro dos prazos requeridos. O sucesso dos negcios
eletrnicos, em nosso Pas, ir depender da nossa capacidade em resolver os
gargalos logsticos que esto surgindo em funo do volume das demandas e
das ofertas que transitam, de forma intensa e crescente, no mercado eletrnico.
Toda a rede logstica impactada por esse processo. As lojas virtuais,
pressionadas pela demanda, vendem o que ainda no compraram e o que no
tm mais em estoque para entregar. montante da cadeia, o fabricante no
conhece o volume da demanda na ponta (consumidor final), que o verdadeiro
dado que conta.

VIII 17 tica em Compras

A palavra tica origina-se do termo grego, "ethos, que significa costumes e
deve ser entendida com um conjunto de princpios bsicos que visam
disciplinar e regular os costumes, a moral e a conduta das pessoas. Esse o
aspecto amplo da palavra.
Num sentido mais restrito, a tica utilizada para conceituar deveres e
estabelecer regras de conduta do indivduo no desempenho de suas atividades
profissionais e em seu relacionamento com clientes e demais pessoas.
Com a globalizao a responsabilidade tica, est cada vez mais sendo
discutida porque a sociedade est exigindo mais transparncia e mais respeito.
Em que se baseia a tica?
A tica baseia-se na liberdade, ou seja, na opo voluntria pelo bem,
consciente da possibilidade de preferir o mal, aplicvel ao comportamento do
indivduo em diversos nveis, agindo corretamente em relao a si prprio e ao
seu semelhante.
Mas como administrar decises e atitudes ticas dentro da organizao? De
que forma uniformizar os sentimentos de justia e de honestidade, nos diversos
dilemas morais vividos por funcionrios e empregadores?
A Necessidade de um Cdigo de Conduta tica em Compras
No setor de compras o problema de conduta tica aflora com maior intensidade
devido aos altos valores monetrios envolvidos, relacionados com critrios
muitas vezes subjetivos de deciso.
Dessa forma, surgiram os cdigos de tica. Eles oferecem a orientao
necessria e estabelecem diretrizes para serem seguidas, visando manter um
nvel digno de conduta profissional.
O objetivo de um cdigo de tica estabelecer limites de uma forma mais clara
possvel, e que tais limites sejam tambm de conhecimento dos fornecedores,
pois dessa forma podero reclamar quando se sentirem prejudicados.

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Aspectos Importantes do Cdigo de tica

O cdigo de conduta tica deve ser vlido tanto para compras quanto para
vendas.
O problema tico de compras no se restringe aos compradores, mas tambm
ao pessoal da rea tcnica que normalmente especifica o bem a ser comprado.
O que fazer com os presentes, lembranas, brindes como agendas,
canetas, malas e convites que normalmente so distribudos ao pessoal de
compras, do controle de qualidade e da rea tcnica?
O manuseio de informaes, como o repasse dos critrios de julgamento e de
dados contido nas propostas j entregue a um outro fornecedor que ainda est
elaborando a sua.
VIII.18 - O Uso da Capitalizao/Descapitalizao nas compras Comprar X
Alugar
H certos momentos, na rea de compras, em que torna-se necessrio que
seus profissionais utilizem fundamentos de matemtica financeira para decidir
qual a melhor condio de fornecimento entre alternativas disponveis.
Deciso entre o preo para pagamento imediato ou faturado para pagamento
posterior a entrega;
Seleo da melhor proposta em termos econmicos, com alternativas de preo
e outras condies de fornecimento diferentes entre si;
Avaliao de clusulas de reajustes para fornecimento a mdio e longo prazo.
Os conhecimentos de matemtica financeira que um comprador precisa no
envolvem todos os fundamentos do assunto, mas apenas a teoria bsica
composta de juros simples e composta, de valor presente (ou atual) e valor
futuro.
Exerccio sobre Capitalizao/Descapitalizao

Uma mquina que ser necessria por trs anos pode ser comprada por R$
77.662,00 e vendida no fim do perodo por R$ 25.000,00. Um equipamento
equivalente pode ser alugado por R$ 28.000,00 ao ano. A empresa espera um
retorno anual de 20% sobre os investimentos. O que ser melhor: comprar ou
alugar?
Uma construtora ganhou uma concorrncia onde dever usar um certo
equipamento por dois anos. O comprador encarregado de obter o equipamento
esta analisando duas alternativas: comprar ou alugar. O prazo de entrega para
qualquer das alternativas de 60 dias e o custo do capital de 4% ao ms. Se
ele resolver comprar, ter que pagar 4 parcelas de R$ 50.000,00: no pedido
(sinal), na entrega do equipamento, aos 120 dias do sinal e aps dois anos de
uso (valor residual). Se alugar sero 24 pagamentos iguais de R$ 8.200,00,
sendo o primeiro 30 dias aps o recebimento do equipamento. Aps os dois
anos o equipamento devolvido companhia de leasing sem custo algum.
Qual a melhor escolha?

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VIII.19 - TCNICAS DE NEGOCIAO

VIII.19.1 - Conceitos Bsicos
Negociao o processo de buscar aceitao de idias, propsitos ou
interesses visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes
envolvidas terminem a negociao consciente de que foram ouvidas, tiveram a
oportunidade de apresentar toda a sua argumentao e que o produto final seja
maior que a soma das contribuies individuais.
Negociao, sendo um processo, ocorre no tempo, em relao ao qual temos
que considerar suas trs dimenses bsicas: futuro, presente e passado, que
correspondem a trs momentos de processo administrativo, quais sejam,
planejamento, execuo e controle.
VIII.19.2 - Ouvir
Ouvir, dando oportunidade outra parte de manifestar todos os seus
argumentos. Falar e ser entendido, podendo usar para isto de todos os
recursos legtimos ao seu alcance. Poder conviver com a soluo encontrada,
pois ela no contraria os valores das partes. Isto consenso. O consenso em
si no importa, obrigatoriamente, na escolha da melhor soluo, uma vez que o
bsico para que ele exista seja a ocorrncia das trs condies anteriormente
mencionadas. Mas justamente a que entra o conceito de sinergia, ou seja,
de que o produto final seja maior que a soma das partes. Assim sendo, temos o
consenso em sinergia. sempre oportuno lembrar que a busca da sinergia,
juntamente com a da eficcia, deve ser uma preocupao constante de todo
executivo, gerente e compradores.
VIII.19.3 - Negociar e () ouvir
Estas sugestes objetivam fornecer-lhe subsdios para se tornar um bom
ouvinte:
- Reserve Tempo/Escute com ateno
Se voc sentir que algum est preocupado e necessita conversar. No
ser uma perda de tempo. Se voc pode ajud-lo a clarear suas idias,
tambm estar melhorando a comunicao entre os dois.
- Manifeste Compreenso
Se o outro se tornar extremamente emotivo, deixe-o desabafar. Mostrelhe
que voc compreende e que considera seu problema importante. O
judoca
experiente no resiste fora; pe-se de lado e a deixa passar.
- Reduza suas Reaes Verbais

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Enquanto o outro estiver falando, limite-se quilo que tem se

denominado de eloqentes e encorajadores grunhidos: Hum! Oh! ou,
ento, Eu sei. Se o outro parar, permanea calado. Um aceno de
cabea ou qualquer outro gesto far com que ele continue falando. No
o interrompa. Procure anotar os aspectos mais importantes.
- No d Ajuda
O outro est buscando seus prprios caminhos, suas prprias solues;
ele talvez no esteja preparado para suas solues. Uma ajuda, nesta
hora, pode limitar a criatividade de outro.
- O Silncio a Maior Fora e Habilidade no Escutar
- Procure no Avaliar o que est sendo Dito/Descubra o Verdadeiro Sentido
Procure detectar as razes manifestadas e subjacentes, os sentimentos
e as necessidades/expectativas do outro. As opinies s vezes so mais
importantes que os fatos.
- S responda depois de ouvir para faz-lo de acordo com a perspectiva, a
linguagem e as possibilidades de entendimento e aceitao por parte do
outro.
VIII.19.4 - Habilidades de Negociao
O desenvolvimento de habilidades de negociao pressupe abordagem de
pelo menos trs reas:
A) Habilidades de Relacionamento (Interpessoal)
Pode ser entendido como a utilizao de uma metodologia que permite ao
negociador durante o processo de negociao:
. Conhecer e mostrar suas foras
. Administrar (no mostrar) suas fraquezas
. Solucionar conflitos
. Conhecer a outra parte e suas necessidades
. Apresentar argumentos de forma diferenciada de acordo com certas
Caractersticas comportamentais do outro negociador
. Desenvolver comportamentos que gerem confiana, evitando aqueles que
Causam desconfiana
. Saber ouvir, comunicar
. Criar um clima de cooperao entre os negociadores
. Buscar o aumento do seu grau de flexibilidade (capacidade de se colocar
no
Lugar do outro, de aceitar mudanas, etc.)
VIII.19.5 -Tecnologia de Negociao
Pode ser entendida como a utilizao de uma metodologia, sistematizao
que permita ao negociador:

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. Planejar, executar e controlar a negociao dentro de uma seqncia

lgica e
pr-determinada
. Utilizar certas idias que possam tornar sua argumentao mais atraente e
Sensibilizar a outra parte (Estratgias Tticas)
. Desenvolver a habilidade de fazer concesses e superar impasses.
C) Conhecimento do seu Negcio
Implica em desenvolver/obter:
. maiores informaes sobre o que ser objeto de negociao
(caractersticas e
solues do produto, servio ou idia)
. dados relativos a mercado, concorrncia, aes governamentais, aspectos
financeiros que possam afetar o que est sendo negociado
. Benefcios potenciais clientela
O conhecimento do negcio fundamental, inclusive, para se saber o que
um
bom ou mau negcio.
VIII.19.6 - Etapas do Processo de Negociao
A negociao um processo contnuo que no se inicia quando as pessoas se
defrontam numa mesa. Esta lembrana fundamental para reafirmar que o
processo comea muito antes disso e continua aps as duas pessoas se
separarem, at a prxima negociao.
Tudo o que for feito durante uma negociao ter profunda influncia na
prxima negociao com aquela mesma pessoa. Muitos parecem se esquecer
deste tpico importantssimo.
No se deve encarar as etapas como algo rgido. Em alguns casos poderemos
suprimir uma ou outra. O importante ter sempre presente que elas nos
ajudam na sistematizao do processo de negociao.
- Preparao
- Abertura
- Explorao
- Apresentao
- Clarificao
- Ao Final
- Controle e Avaliao
VIII.19.6.1 - Preparao
importante salientar que nesta fase o outro negociador ainda no est
presente, pois se trata do planejamento inicial. Eis os passos:
- Histrico das relaes
Uma retrospectiva das negociaes e contatos anteriores com a mesma
pessoa e/ou sobre o mesmo assunto pode nos dar subsdios, especialmente
em termos de que comportamento/estratgia deva ser usado ou evitado (pense
em voc e no outro negociador, no que deve ser evitado e/ou mostrado).

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Logstica I

Jaime Cardoso

- Objetivos ideais e reais

O que o leitor gostaria de conseguir, o ideal (mximo desejvel) e o que ele
precisa e acha que pode conseguir, o real (mnimo necessrio).
A distncia entre o que ideal e o real constitui a margem de negociao
que, quanto mais ampla, maior flexibilidade nos dar ao longo do processo.
- Presuno da necessidade
O outro negociador precisa ou no do que vai ser proposto, quanto precisa, de
que modo precisa. Ningum compra ou aceita produtos/servios/idias de
que no necessita. neste momento que se pode at desistir da negociao
ao se constatar que no interessa outra parte aquilo que vai ser proposto;
neste momento fundamental o Conhecimento do negcio, especialmente no
que se refere ao atendimento das necessidades da outra parte.
Tambm neste momento, que devemos comear a pensar nas necessidades,
motivaes, expectativas da outra pessoa; a negociao ser sempre mais fcil
se mostrarmos que o que vai ser proposto vai ao encontro do que a outra
pessoa deseja.
- Planejamento das concesses
A negociao um exerccio de concesses; concesses que devem ser
planejadas antes do incio da negociao e no durante o processo.
importante analisar as implicaes de cada concesso e quais interessam mais
ou menos outra parte. Este ltimo aspecto crtico porque o que no parece
importante para ns pode ser fundamental ao outro. Concesses mais
importantes devem ser deixadas por ltimo.
- Conflitos potenciais
Toda negociao repleta de impasses/conflitos.
preciso pensar em alternativas de soluo para os eventuais conflitos antes
de a negociao comear; depois pode faltar tempo para isso. Usar seu humor,
algo que possa relaxar a outra parte, uma atividade social, uma concesso
extra etc. Isto ser mais fcil se j negociou com aquela pessoa.
- Expectativas positivas
Chegou o momento do contato com o outro negociador. Este contato se dar
na etapa seguinte - Abertura.
No entanto, preciso garantir que este contato realmente vai acontecer;
necessrio transmitir outra parte que, do nosso ponto de vista, no resta
dvida de que o contato vai ocorrer.
Eis alguns exemplos de transio entre as etapas Preparao e
Abertura:
. Vamos almoar juntos amanh para discutirmos uma nova idia?

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Logstica I

Jaime Cardoso

. Est bem para amanh, s 4 da tarde?

VIII.19.6.2 - Abertura
Esta uma das etapas em que o negociador brasileiro se sente mais
vontade. O objetivo bsico da abertura o de criar um clima propcio ao
desenvolvimento da negociao, deixando vontade o outro negociador. o
primeiro contato entre os dois negociadores. Eis os passos sugeridos:
- Reduo de tenso
normal que, ao se iniciar um trabalho, diante da perspectiva de uma
mudana, as pessoas fiquem algo tensas. Isto acontece inclusive pelo
desconhecimento pelo outro dos seus objetivos. Sugerimos que voc:
. Mostre interesse pelo outro, faa perguntas sobre o prprio local e
ambiente de negociao (quadros, mveis, paisagens, etc.)
. mencione algo que voc viu/leu que possa interessar ao outro.
- Defina seu objetivo
Defina outra parte que voc est l para:
. Resolver um problema: Ex.: soube que voc est tentando reduzir
custos e
quero apresentar uma idia
. Satisfazer uma necessidade: Se voc est precisando desenvolver
sua rea de marketing, talvez eu possa ajudar.
No o momento de voc apresentar o que vai ser negociado, mas de lanar
uma isca para colocar o outro lado pronto para responder e colaborar com
voc.
Ao definir o objetivo, sempre importante destacar os benefcios mtuos
decorrentes do atingimento desse objetivo.
- Concordncia para prosseguimento
importante definir como voc e a outra parte vo trabalhar:
. Em que local
. Durante quanto tempo
. Quais os pontos a serem discutidos
Agora tudo est pronto para a etapa seguinte.
VIII.19.6.3 - Explorao
A etapa Explorao aquela mais esquecida pelo negociador brasileiro. O
objetivo bsico dessa etapa detectar necessidades, expectativas, motivaes
da outra parte para, na etapa seguinte - Apresentao -, mostrar como suas
idias, produtos ou servios atendem tambm aos interesses do outro
negociador.
O problema que o negociador brasileiro quase sempre presume quais sejam
as necessidades, expectativas e motivaes do outro; mais ainda, age como se
o outro possusse os mesmos interesses que ele.

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Logstica I

Jaime Cardoso

Quem est propondo algo deve assumir nesta etapa a postura de ouvinte,
sempre que possvel evitando tomar posies sobre o que est sendo dito.
Quanto mais ouvir, mais informaes voc ter; quanto menos
avaliativo/opinativo for, menores sero as possibilidades de conflitos pela
divergncia de pontos de vista. Haver oportunidades nas etapas seguintes
para voc colocar suas opinies ( a partir da etapa Apresentao).
Para desenvolvimento dessa etapa sugerimos:
- Frase inicial
Esta etapa deve ser iniciada com a seguinte colocao:
. Antes de falar sobre minhas idias, gostaria de ouvir seu ponto de
vista
sobre...
. Voc se incomodaria em me falar um pouco sobre...
Pode haver uma pequena resistncia inicial, mas em geral as pessoas gostam
de falar.
- Teste da necessidade presumida
nesta etapa que voc vai verificar se e quanto a outra parte precisa do seu
produto, servio, idia.
Voc vai testar se a presuno de necessidade feita durante a etapa de
Preparao foi correta.
- Busca de identidade de interesses
Nesta etapa voc precisa encontrar os pontos em comum, entre suas idias e
posies, e as do outro negociador. Por mais diferentes que sejam as posies
sempre h interesses comuns.
Estes interesses tendem a criar uma disposio para negociar, facilitando a
discusso dos eventuais interesses conflitantes.
- Resumo das descobertas e concordncias
Ao final da Explorao, muitas coisas foram descobertas, concordncias
detectadas etc. preciso confirmar se o que voc entendeu foi realmente
aquilo que a outra parte disse.
Use perguntas, tais como:
. Quero ver se entendi direito o que voc disse...
. Voc poderia resumir para mim seu ponto de vista? ...
Outro objetivo das perguntas anteriores (especialmente a primeira) mostrar
outra pessoa/parte que voc foi um bom ouvinte e que compreendeu tudo o
que foi dito.
Antes de passar para a etapa seguinte - Apresentao - fundamental que
voc esteja certo de que a outra parte tem algum interesse pelos servios,
produtos, idias que voc vai propor. Caso contrrio, melhor desistir, pois
voc presumiu uma necessidade que no existe.

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Logstica I

Jaime Cardoso

VIII.19.6.4 - Apresentao
nesta etapa, finalmente, que voc vai apresentar ao outro negociador sua
proposta; fundamental que ao apresentar esta proposta voc mostre como
ela atende s necessidades e expectativas da outra parte, detectadas na etapa
de Explorao. Uma boa frase para iniciar esta etapa ser com base nas
informaes que voc acaba de me dar, gostaria de sugerir...
A Apresentao pode ser dividida em:
- Descrio dos seus produtos, servios, idias (Caractersticas)
Enumerao das caractersticas de sua proposta, sempre enfatizando aqueles
pontos que o outro negociador considera mais importantes (e que foram
descobertos na etapa anterior). Ex.: Trata-se de um computador com tais
especificaes tcnicas, memria, velocidade etc.
- Problemas resolvidos por sua proposta (Solues)
Mostre ao outro negociador quais os problemas dele que sua proposta resolve.
Como funcionam sua idia, produto ou servio. Ex.: Voc mencionou que
necessitava de controlar mais a freqncia de seu pessoal; meu computador
X15 tem um programa especial que pode ajud-lo a fazer isso.
- Benefcios decorrentes de sua proposta (Benefcios)
Alm de descrever sua proposta, de mostrar os problemas que ela resolve,
preciso enfatizar quais os benefcios que ela (proposta) traz para o outro
negociador, inclusive de natureza pessoal (detectada na etapa Explorao).
Ex.: Meu computador X15 custa 15% menos que os concorrentes. Com esta
diferena voc poder adquirir aquela impressora que tanto desejava! Voc
poder oper-lo sem a ajuda de especialistas.
Nesta etapa voc s dever mencionar solues e benefcios realmente
identificados na etapa Explorao. Procure no presumir nada; evite achar que
o que importante para voc ser necessariamente importante para o outro.
VIII.19.6.5 - Clarificao
Por mais clara que tenha sido sua apresentao, sempre restar alguma
dvida. Este o momento de esclarec-la. Uma boa pergunta para se iniciar a
Clarificao ser: Algo do que eu disse no ficou suficientemente claro?(voc
est assumindo a responsabilidade por no ter esclarecido direito). Evite
perguntas do tipo: O que que voc no entendeu? ( o outro ter que
assumir sua ignorncia).
Lembre-se de que objees representam interesse, quanto mais dvidas
melhor. Assuma mais uma vez a postura de ouvinte.
Na Clarificao procure seguir estes passos:
- Esteja preparado para responder s objees

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Logstica I

Jaime Cardoso

Na etapa de Preparao mencionamos a importncia de previamente nos

prepararmos para responder s objees da outra parte. Elas sempre viro,
especialmente se houver interesse.
Prepare respostas para objees sobre: custo, durao, experincias negativas
anteriores, pessoal etc.
As razes mais comuns para as objees so: medo de cometer erros, falta de
confiana, informaes insuficientes, prioridades diferentes; procure levantar
previamente argumentos para contest-las.
- Evite frases perigosas
No usar: Voc no entendeu nada
No nada disso
Sim, mas....
Usar: um ponto de vista, quero acrescentar algumas informaes...
Est certo voc se sentir assim, por isso vou lhe dar mais algumas
informaes.
- Aceite as razes do outro
As pessoas so diferentes, algumas apresentam objees com base na lgica,
outras com base no feeling/sentimento.
Neste momento procure no ser contra o que o outro est dizendo, mas
acrescentar fatos/informaes/depoimentos que possam faz-lo concluir pelo
seu ponto de vista.
- Levante dvidas potenciais
s vezes o outro negociador no pergunta nada, mas voc sabe que pode
haver dvidas que se no esclarecidas naquele momento, podero dificultar o
fechamento do negcio.
Faa perguntas do tipo:
Voc no me perguntou nada sobre isso, mas queria esclarecer...
Normalmente as pessoas me questionam sobre...
Esta postura certamente aumentar a confiana do outro em voc, pois ele
ver que voc tambm est interessado em que ele aceite sua proposta
conscientemente, recebendo o maior nmero possvel de informaes.
VIII.19.6.6 - Ao Final
aqui que ocorre o fechamento do negcio.
Se as fases anteriores foram bem desenvolvidas, certamente esta etapa ser
mais fcil.
Eis alguns passos a serem seguidos:
- Ateno aos sinais de aceitao
Preste ateno s colocaes do outro; veja se ele j se imagina usando os
produtos servios que voc est propondo.
Eis algumas perguntas que podem provocar sinais de aceitao:
Voc gostaria de pagar vista ou a prazo
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Logstica I

Jaime Cardoso

Voc prefere verde ou amarelo?

Voc quer implantar o programa agora ou em um ms?.
- Torne sua proposta reversvel
Todos tm medo de tomar decises erradas, especialmente quando o prprio
emprego est em jogo. Ao apresentar qualquer proposta, deixe claro ao outro
que ele poder voltar atrs, se assim o desejar. Ex: Se no gostar, ns lhe
devolveremos o dinheiro. Comece por esta pequena unidade; se no der
certo, voc poder voltar atrs sem grandes problemas.
A reversibilidade alivia o nus da deciso.
- Apresente opes
Voc gostaria de comprar dez ou vinte?
vista ou a prazo?
- Recapitule vantagens e desvantagens
Sempre enfatizando as vantagens do ponto de vista do outro.
- Proponha uma data para teste experimental
Voc gostaria de testar isto na segunda-feira, sem qualquer nus?
- Proponha o fechamento do negcio
Vamos assinar o contrato?
Quer passar no meu escritrio para levar o primeiro lote?
Ningum assumir um compromisso se isto no lhe for pedido. Boa
parte das negociaes no se concretiza simplesmente porque se deixa de
lado esta
solicitao de fechamento do negcio.
VIII.19.6.7 - Controle/Avaliao
Poucas pessoas desenvolvem esta ltima etapa da negociao. Normalmente
se considera tudo terminado aps a Ao Final. Tal qual a Preparao, esta
fase realizada individualmente, sem a presena do outro negociador.
Ainda resta:
- Controle do que foi acertado
- Em termos de prazos, custos, condies, etc.
- Medidas para Implantao do que foi negociado.
- Avaliao
- Comparao do previsto com o realizado na negociao.
- Anlise das concesses e suas conseqncias
- Notas e observaes para a prxima negociao
VIII.20 - Estratgias e Tticas
Estratgia = O que vou fazer
Ttica = Como vou fazer

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Logstica I

Jaime Cardoso

As etapas do processo de negociao constituem uma seqncia ideal para

um desfecho bem sucedido e permanente. Na realidade, entretanto, natural
que ocorram interferncias que obstruam e/ou dificultem o processo.
Que fazer diante do imprevisto? Como proceder diante dos conflitos? Como se
defrontar com as objees?
Estratgias e tticas so meios alternativos para alcanar os objetivos
desejados, tendo em vista as condies peculiares da negociao e do
negociador.
As estratgias referem-se a trs elementos fundamentais na negociao:
Informao, Tempo e Poder.
VIII.21 - Informao
As tticas relativas Informao admitem a possibilidade de que seu
interlocutor no conceba, no saiba ou no perceba as coisas do mesmo modo
que voc.
Eis alguns exemplos de tticas usuais relativas utilizao das informaes:
. Fornecer informaes parciais ou tendenciosas (s os aspectos positivos
ou s os negativos)
. Usar informaes privilegiadas (Soube por tal fonte que... Sob o ponto de
vista tcnico...)
. Simulao de cenrios (Que aconteceria se...)
. Mudana de perspectiva (Coloque-se no meu lugar...)
. Comparao de alternativas (A opo A tem as seguintes vantagens...)
. Dissimulao (No vem ao caso dar nfase a esse aspecto...)
. Confuso (Colocar todos os dados possveis sem obedincia a critrios
ou
prioridades)
VIII.21.1 - Tempo
As tticas relativas ao Tempo referem-se oportunidade ou ao momento
psicolgico em que se colocam premissas ou alternativas, na perspectiva do
outro negociador; dizem respeito tambm ao grau de presso temporal
exercido para deciso do outro negociador.
Eis alguns exemplos:
. Estender o tempo (Vencer pelo cansao... Ter pacincia...)
. Precipitar o desfecho ( agora ou nunca...)
. Adiar (Vamos aguardar uma melhor oportunidade...)
. Fixar limites (Vamos manter a reserva at...)
. Usar o elemento surpresa (Aceito sua condio...)
VIII.22.2 - Poder
A negociao envolve sempre a mudana de condies atuais para condies
desejveis para os negociadores. Para que algum mude necessrio que
sofra uma influncia que seja maior que sua capacidade de resistir. Poder a

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Logstica I

Jaime Cardoso

capacidade de provocar mudanas ou impedir que elas ocorram, de acordo

com a prpria determinao.
Eis alguns exemplos de tticas relativas ao jogo do Poder.
. Autoridade total (O que eu resolver ser o resolvido...)
. Autoridade condicional ou limitada (Meu limite de alada ...)
. Eximir-se de autoridade (S posso decidir com o aval de ...)
. Exigncia - presso chinesa (Se voc melhorar tal aspecto...)
. Confronto de opes - leilo (Discutam entre vocs... eu aceitaria a
melhor
proposta...)
. Conjugao de foras (Aliar-se a algum... mudar a equipe ou parte dos
negociadores)
. Pechincha/barganha (Se voc der... eu...)
. Alterao das regras do jogo (O preo pode ser mudado... As
especificaes sero...)
A seguir, e de forma detalhada, apresentamos as tticas colhidas ao longo de
experincias, identificando se relativas a Tempo (T), Informao (I) ou Poder
(P).
. Negociao no deve ser uma batalha: sempre h uma alternativa que
possa beneficiar ambas as partes, embora ela no parea existir primeira
vista (P)
. Prepare seu planejamento por escrito, nunca decida nada que no tenha
sido objeto de planejamento anterior (I)
. Comece sempre ouvindo no criticamente, fale depois; voc obter muito
mais informaes sobre a outra parte (I)
. No se assuste com a agressividade inicial, a tranqilidade desarma
qualquer agresso. s esperar. Mantenha uma postura racional durante a
negociao (P)
. Se ocorrer um grande obstculo, evite enfatizar seus problemas, procure
ajudar o outro com os dele; isto certamente aumentar a confiana dele em
voc (P)
. No queira ter todas as idias, deixe alguma para seu oponente. Seja
sutil, deixe que suas idias apaream como se fossem dele (P)
. Lembre-se de que o outro pode no estar buscando necessariamente
dinheiro, mas outro tipo de necessidade: satisfao, ateno, status ,
segurana etc (P)
. Quando ficar sem ao, diante de um problema aparentemente sem
soluo, pergunte outra parte: O que voc faria em meu lugar? O outro
passar a trabalhar para voc (I)
. Preos por escrito possuem mais fora de convencimento que valores
expostos verbalmente; leve sempre uma tabela impressa, um texto
datilografado etc (I)
. Transmita outra parte uma firme convico sobre seus pontos de vista,
mas mostre-se sempre disposto a estudar uma nova e boa idia (I)
. Suas metas devem ser altas, mas realistas; procure saber antes as metas
do outro (I)
. Embora seu ego diga sim, voc no obrigado a responder
imediatamente a todas as questes. Solicite tempo para pensar (I)

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Logstica I

Jaime Cardoso

. O conflito quase sempre inevitvel durante a negociao; esteja

preparado para ele; pense antecipadamente em como contorn-lo (T)
. A ambigidade e a incerteza fazem parte da negociao; aceite isso; ser
paciente, meio caminho andado (P)
. Possuir autoridade total nem sempre bom negcio, especialmente
quando voc no se preparou para a negociao (P)
. Procure colocar o outro trabalhando para voc. Goste muito do seu
produto, mas infelizmente ele custa 10 e s tenho 8 (P)
. Solicite vantagens extras, especialmente quando a outra parte considerar
a negociao praticamente fechada; psicologicamente o momento do outro
ceder (T)
. Os fatos superam os feelings; ao planejar sua negociao, procure
levantar dados concretos, informaes sobre o que for discutido. Alm de
tornar a negociao mais racional (e no emocional), os fatos permitem que a
outra parte possa entender a seguir mais facilmente seu raciocnio, sua linha
de argumentao (I)
. Negocie pensando no amanh; o processo de negociao algo que se
repete, muitas vezes com a mesma pessoa. Ao apresentar qualquer proposta
ou argumento, indague-se antes se aquela idia poder ser boa apenas para
ajud-lo a ganhar a negociao em curso, mas se ser tambm capaz de
causar tal insatisfao na outra parte que radicalizar futuros contratos (I)
. A 3 Lei de Newton: no ameace para no ser ameaada, oua para ser
ouvido, considere as necessidades e expectativas do outro lado, que ter a
recproca; seja flexvel para obter flexibilidade. Em negociao, mais do que
nunca, a toda ao corresponde uma reao igual em sentido contrrio com a
mesma (s vezes maior) intensidade (P)
. Pessoas diferentes demandam negociaes diferentes: antes de iniciar
qualquer negociao, procure desenhar um perfil do outro negociador, do que
ele gosta, no gosta etc; ele aprecia detalhes ou no? muito orientado para
resultados imediatos? Gosta de idias novas? Um de seus objetivos eliminar
conflitos? Desenvolva sua argumentao em funo das caractersticas de
cada negociador; evite tambm comportamentos que possam no agrad-lo.
Se for a primeira vez que negociam, procure conversar antes com pessoas que
o conheam, que possam traar o perfil dele (I)
. O que lgico pode no ser psicolgico: Lembre-se de que sua lgica
pode no ser igual lgica do outro. Se lhe for proposto algo que lhe parea
absurdo, procure no agredir o outro, acentuar eventuais diferenas (P)
. Responda: Acho pondervel sua observao, se me permite gostaria
de adicionar algumas informaes. (Mencione ento a sua lgica, tanto quanto
possvel justificada pelos fatos) (I)
. Gerar confiana fundamental: este um dos grandes obstculos
negociao. Evite sempre deixar de cumprir o que prometeu, transmita ao outro
a sensao que voc diz aquilo que pensa, que no esconde o jogo ou
informaes relevantes, aprenda a conviver com sentimentos, valores
diferentes, no seja demasiadamente crtico. Estes comportamentos tendem a
gerar maior confiana na outra parte (P)
. Desenvolva contra-argumentos previamente: este o calcanhar de
Aquiles de muitos negociadores. Tudo desmorona quando a outra parte no
aceita ou rebate seu nico argumento. Esteja preparado para seguir vrios
caminhos.

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Logstica I

Jaime Cardoso

Se ele no aceitar Y, vou propor X. Se ele aceitar Y-A, vou propor XB etc.
Desenvolva planejamentos de contingncia (T)
. Voc pode vender o que o outro precisa comprar(seja um produto,
servio ou idia). O que o outro precisa compara deve ser mencionado por ele
e no apenas pressuposto; isto demanda tempo, pois implica na identificao
das necessidades da outra parte. Um excelente aquecedor de ambiente por um
preo abaixo do mercado (bom negcio do ponto de vista de quem vende) no
ser vendido se o outro negociador morar em local de clima muito quente (no
precisa do aquecedor). Este um aspecto bastante bvio e talvez por isso
mais esquecido da negociao (I)
. A presso e o interesse existem para os dois lados: normalmente
temos a tendncia de imaginar que sofremos maior presso para negociar e
que temos mais interesse na negociao do que a outra parte. Esta presuno
perigosssima, pois pode encurtar o tempo de negociao em prejuzo da
qualidade, ensejar concesses inadequadas etc. Parta do pressuposto de que
ambas as partes esto interessadas (pois do contrrio no estariam l
negociando). Se no acredita, verifique com o outro negociador, depois de
encerrada a negociao, os interesses e necessidades de ambos, cotejando-os
com sua presuno inicial (P)
. Quando estiver cobrando servios, vendendo produtos ou idias, evite
preos/valores totais, use nmeros parciais. Em vez de 3.000 dlares por um
seminrio, use 150 dlares por pessoa, para um mnimo de 20 pessoas.
Parece que a mesma coisa, mas psicologicamente no : valores parciais
parecero menores outra parte (I)
. Inicie a negociao solicitando reduo de preo, vantagens extras etc.
Isto baixar a oferta e limitar as expectativas da outra parte (P)
. No se intimide por uma oferta final: nos tempos atuais, tudo
negocivel, por mais adequada que lhe parea a oferta proposta da outra
parte, acrescente: Estou certo que voc pode me vender mais barato,
apresentar melhores condies ou desenvolver mais seu projeto etc. (T)
. Diante de uma proposta absurda, reaja com o silncio; a outra parte
tender a tornar mais razovel sua oferta (T)
. Procure ter tempo disponvel quando voc negociar; isto
especialmente importante quando o outro no tem tempo. Procure identificar a
urgncia do outro ao incio da negociao (Ex.: De quanto tempo dispomos?)
(T)
. Evite negociar por telefone, a menos que esteja muito bem preparado,
pois, do contrrio, perigosssimo; voc ser obrigado a tomar decises muito
rapidamente (T)

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Logstica I

Jaime Cardoso

VIII.23 - Superao de Impasses

Superao de impasses pode ser desenvolvida atravs da aplicao de certas
tcnicas.
Eis algumas tcnicas a serem usadas quando ocorrerem impasses:
. Proponha uma pausa; no insista demasiado, procure sempre deixar
uma
sada honrosa para a outra parte; ela pode j estar convencida,
mas no quer
deixar a negociao como uma perdedora
(especialmente se seu chefe
estiver presente)
. Mude um membro do grupo, o lder do grupo, traga gente nova; s
vezes o
impasse decorre de um problema interpessoal
. Mude as condies de negociao: maior prazo, uma vantagem
adicional, altere esquemas de pagamentos etc. (sem alterar o total envolvido)
. Mude o tipo de contrato, as especificaes etc. (Ex.: em vez de valor
fixo,
coloque em termos percentuais)
. Sugira deixar para mais tarde o assunto objeto do impasse e prossiga a
negociao, se possvel, escolhendo um tpico pouco conflitante.
impressionante como 60 minutos depois o problema parece no ter existido
. Proponha uma mudana de local, de modo a que as negociaes
prossigam durante o almoo.
. Procure alterar a composio dos grupos negociadores colocando
engenheiros com engenheiros, administradores com administradores, gerentes
com gerentes: eles falam a mesma lngua
. Chame um mediador, uma terceira pessoa. Embora incomum em nosso
contexto, talvez possa dar certo.
. Pergunte outra parte o que faria se estivesse em seu lugar; esta idia
certamente desanimar a outra pessoa e a colocar trabalhando para voc
em termos de superao do impasse.
. Use o humor, mas planejadamente; impressionante o que uma piada
pode fazer para desanuviar o ambiente, especialmente se for relacionada com
o assunto objeto do impasse.
. Procure no responder a agresses com outras agresses, contraponha
emoes com fatos, dados concretos, mantenha a negociao no plano
racional.
. Procure ouvir e faa sentir ao outro que voc o est ouvindo; assim a
causa do impasse pode ser superada.
. Enfatize sempre as concordncias anteriores, nunca as discordncias; o
clima tender a melhorar.
VIII.24 - Concesses
Negociar fazer concesses; se voc no est disposto a fazer concesses, o
processo de negociao certamente se radicalizar.
Procure previamente definir que concesses faro, em que seqncia (da
menos importante, considerando o ponto de vista do outro negociador), quais
as conseqncias de cada concesso.
Eis algumas idias sobre como fazer concesses:

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. Deixe espao para a negociao; sua oferta deve ser alta se voc est
vendendo, e baixa se voc est comprando; tenha sempre uma justificativa
para sua oferta; evite extremos.
. Procure fazer com que a outra parte apresente idias e argumentos em
primeiro lugar
. Procure fazer com que a primeira concesso venha da outra parte; se
no for possvel, inicie a concesso com algo acessrio para voc (mas que
possa ser importante para a outra parte)
. No conceda nada sem que o outro tenha lutado por isso, pois do
contrrio ele no valorizar o que recebeu.
. No aumente as expectativas da outra parte concedendo demais ou
muito rapidamente
. Quanto mais tarde o outro receber concesses, mais ele as apreciar.
. Pea algo em troca de toda concesso que fizer
. Ao fazer concesses, lembre-se de que o dinheiro no a nica moeda
que interessa outra parte; poder, status, ateno etc. podem tambm
sensibilizar o outro negociador.
. No tenha medo de manifestar firmeza; se voc persistir em seu NO, a
outra parte acreditar mais nele.
. Volte atrs se fez uma concesso inadequada no meio da negociao;
tente trocar por outra que no lhe crie problemas, lembre-se de que, embora
isto no seja sempre desejvel, o aperto de mo final que sela a negociao,
no necessariamente os acordos intermedirios.
VIII.25 - ATITUDE COOPERATIVA EM UMA NEGOCIAO
Pesquisas atestam que a manifestao de comportamento cooperativo, desde
o incio das conversaes, tende a gerar confiana e a estabelecer um
relacionamento benfico a ambas as partes. Por outro lado, o estabelecimento
de um comportamento competitivo, desde o incio, tende a provocar suspeitas
mtuas e oposio.
A atmosfera de confiana necessria para no dar margem a que seu
interlocutor faa uma avaliao hipercrtica dos seus produtos, propostas,
argumentos e objetivos finais.
Se voc for visto com uma pessoa sinceramente interessada nas aspiraes e
objetivos do seu interlocutor, ele tambm agir assim em relao aos seus
objetivos.
Mostrando-se interessado na soluo de problemas, voc reduzir, ao mnimo,
os mecanismos de defesa do seu interlocutor, evitando o aparecimento de
atitudes, idias e objetivos pr-concebidos.
Lembre-se de que suas aes e posturas durante a negociao geraro
reaes no seu interlocutor de natureza equivalente a do seu prprio
comportamento. Em resumo: o seu comportamento incentivar o
comportamento desejado e a atitude propcia na outra pessoa.
O comportamento cooperativo dedicado a soluo de problemas leva
geralmente, a negociaes e resultados justos, mais rpidos e mais duradouros

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Logstica I

Jaime Cardoso

do que os obtidos atravs da estratgia competitiva que implica a existncia de

um perdedor.
VIII.26 - A importncia na comunicao no processo de negociao
Sem comunicao no h negociao.
Comunicao o processo pelo qual uma idia transmitida de uma fonte
para um receptor, com a inteno de modificar seu comportamento.
VIII.21.1 - No processo de comunicao muito importante:
1. Dar outra parte a oportunidade de manifestar os seus argumentos.
2. Falar e ser entendido, usando para isto de todos os legtimos recursos ao
alcance.
3. Ficar atento ocorrncia dos sinais e ao processo de comunicao no
verbal.
4. Procurar anotar os pontos-chaves de tudo que falado para facilitar a sua
argumentao.
5. Os olhos so o sinal no-verbal mais revelador e voc deve olhar fundo nos
olhos do seu interlocutor, sem hesitar nem abaixar seus olhos, se no ele
ficar com a impresso de que voc no acredita mais no que est dizendo.
6. O seu segundo sinal-verbal, em importncia, a boca. Ao cumprimentar o
seu interlocutor no deixe de ter um sorriso afetuoso e genuno nos lbios,
indicando que est disposto a cooperar, mesmo que o assunto em questo
seja desagradvel.
VIII.27 - Os Dez Mandamentos do Negociador
Suponhamos que amanh voc vai iniciar uma negociao que pode levar sua
organizao a ganhar (ou perder?) 30 milhes de reais.
Que tipos de cuidados devem ser considerados para que essa negociao
possa ser bem sucedida? Eis o que pretendemos abordar com os Dez
Mandamentos do Negociador:
1. Comece a negociao fornecendo e solicitando informaes, fatos; deixe
para depois os itens que envolvam opinies, julgamentos, valores. Os
primeiros aproximam as pessoas enquanto que outros aumentam os
conflitos, ressaltam as diferenas, distanciam os negociadores.
2. Procure vestir a pele do outro negociador, isto o ajudar a compreender
melhor argumentao e as idias dele.
3. Quaisquer idias somente sero aceitas se forem boas para ambas as
partes; nos contatos com o outro negociador mostre como suas idias
podem ajudar a resolver os problemas dele.

31

Logstica I

Jaime Cardoso

4. Procure sempre fazer perguntas que demandem respostas alm do simples

SIM ou NO; assim fazendo voc est obtendo informaes e menos
julgamentos.
5. A dimenso confiana importantssima no processo de negociao;
procure ter atitudes geradoras de confiana em relao ao outro negociador.
Se pensar em engan-lo lembre-se de que no prximo ano vocs dois
podem ter que voltar a negociar.
6. Evite fazer colocaes definitivas ou radicais, mostre-se sempre pronto a
render-se a uma argumentao diferente ou a idias melhores que a sua.
7. Nunca encurrale ou pressione o outro negociador; por melhor que seja
sua situao - posio na negociao sempre interessante deixar uma
sada honrosa para a outra parte.
8. Cada pessoa tem seu estilo de negociao de determinado tipo de
necessidades e motivaes; ao negociar lembre-se dessas diferenas e
busque apresentar suas idias de uma forma adequada s caractersticas de
comportamento e interesses do outro negociador.
9. Saiba ouvir, procure no atropelar verbalmente o outro negociador, isto
aumentar a confiana dele em voc e o ajudar a conhec-lo melhor.
10. Procure sempre olhar o outro negociador pelos seus aspectos positivos,
pelas suas foras; evite concentrar-se em suas fraquezas.
VIII.28 - Erros Bsicos na Negociao
1. Busca na mxima segurana:
Em busca da eliminao do risco, do mximo de garantias, o negociador teme
o risco, a inovao, torna-se detalhista, minucioso em demasia, preocupa-se
demais com micro em detrimento do macro.
2. Concentrao nas fraquezas de outra parte:
Negociar enfatizando os pontos fracos da outra parte - ttica muito utilizada
pelo executivo brasileiro - Apresenta mais desvantagens que vantagens.
Em curto prazo, pode fazer com que se ganhe a negociao, quase sempre a
custa de ressentimentos da outra parte.
Esta ttica certamente afetar as futuras negociaes com a mesma pessoa,
levando a uma radicalizao do processo. importante explorar as foras do
outro negociador, nunca as fraquezas. Procure colocar as foras do outro
trabalhando para seus objetivos.
3. Confiana demasiada no relacionamento:
Uma negociao eficiente depende de um bom relacionamento entre os
negociadores, mais isto s no basta; mas ainda, este superdimensionamento
da habilidade de relacionamento tem levado o executivo a estruturar e planejar
pouco a negociao, a evitar o conflito em vez de administr-lo, a deixar de ser
coerente (no dizer o que pensa e sente).

32

Logstica I

Jaime Cardoso

4. Inexistncia de seqncia negocial:

Talvez por confiar demais nas suas habilidades, o executivo brasileiro no
obedece a uma seqncia em suas negociaes. Pesquisas tm mostrado que
o processo de negociao tem uma seqncia tima, representada pelas
etapas: Preparao (fixao dos objetivos), Abertura (criao de um clima
positivo), Explorao
(descoberta das necessidades e expectativas
da outra parte), Apresentao (enunciao de sua proposta e dos benefcios
que ela traz a outra parte), Clarificao (esclarecimento de duvidas reais e
potenciais), Ao final (fechamento do negcio) e controle e avaliao da
negociao. As etapas de explorao e clarificao tem sido aquelas mais
esquecidas. Nossos executivos normalmente iniciam a negociao pela etapa
de apresentao, pulando as anteriores. O resultado que a ao final fica
extremamente difcil, pois h obstculos decorrentes do no correlacionamento
entre a proposta de um lado e as expectativas da outra parte (explorao), bem
como da existncia de dvidas reais e potenciais no esclarecidas
(clarificao).
5. Muita improvisao:
Improvisar uma arte, mas confiar apenas no jogo de cintura pode ser
perigoso. fundamental prever reaes da outra parte, pensar previamente
nas possveis objees do outro, responder a dvidas utilizando-se de
fatos/informaes e depoimentos de terceiros, ter caminhos alternativos
previamente definidos. importante que o planejamento da negociao ocorra
antes e no durante a mesma.
6. Promessas no cumpridas
Confiana entre os negociadores e profundamente abalada quando um deles
no cumpre suas promessas, prazos, etc.; a credibilidade afetada junta-se o
carter estratosfrico de algumas propostas (o outro lado sente que aquilo
no ser feito) e uma utilizao demasiada do sentimento/feeling em
oposio a dados/fatos.
7. Preocupao com um s lado:
A viso das necessidades/expectativas de apenas um lado tende radicalizar
a negociao, tornando-a mais demorada e conflituosa; esta caracterstica se
agrava quando um dos negociadores se apresenta como tirnico, egosta,
insensvel. sempre bom lembrar que a negociao precisa envolver uma
transao interessante para as duas partes. Ambos precisam ganhar, mesmo
que em moedas diferentes. Um pode ganhar dinheiro, outro status,
reconhecimento, respeito, elogios, ateno, etc.
8. Desrespeito lgica do outro:
Pessoas diferentes possuem lgicas diferentes. Algumas se guiam mais por
fatos/nmeros/dados, outros sentimentos feeling/premonies; sempre bom
lembrar que o outro lado no est errado s porque voc pensa diferente ou
tem uma lgica diferente. fundamental transmitir ao outro lado sua
capacidade de convivncia com a verdade dele, procurando sempre
acrescentar dados/informaes para que ele possa tirar as prprias
concluses.

33

Logstica I

Jaime Cardoso

9. Margem estreita para concesso:

Uma negociao pressupe que as duas partes cedam alguma coisa; se uma
das partes estabelece uma margem de concesso muito pequena, uma
distncia curta entre o objetivo real e ideal, isto poder levar a um impasse.
preciso definir objetivos realistas, inclusive para a outra parte, e previamente
estudar as conseqncias de cada concesso que se imaginou como possvel.
10. Vai com muita sede ao pote:
O executivo brasileiro no muito paciente. Ao considerar ter uma boa
proposta, parte do princpio de que tudo o que lgico e psicolgico, o que
quase sempre no verdade. Para outra parte, negociar, aceitar algo novo
proposto, representa uma mudana, e toda mudana demanda tempo para ser
incorporada. O negociador que dispe de tempo sempre levar vantagem
sobre a outra parte.
11. Defensivo (vou atacar antes de ser atacado):
A postura inicial quase sempre defensiva o que limita, sobremaneira, a
possibilidade de maior interao com a outra parte, bem como a prpria
qualidade do produto final, pois este acaba sendo fruto de contribuies
parciais. No se explora o potencial total de cada uma das partes.
12. No ouve outra parte:
Deus criou o homem com dois ouvidos e uma boca. Apesar disso, nosso
executivo est mais preocupado em falar do que em ouvir, em apresentar e
discutir suas idias do que em ouvir os pontos de vista do outro. O resultado
um processo em que cada um puxa para um lado, em que o produto final
deficiente ser, do ponto de vista qualitativo, maior que a soma das
contribuies parciais.
13. Baixa Flexibilidade:
A incapacidade de conviver com situaes ambguas, de se colocar no pelo
do outro, demonstra baixa flexibilidade. Especialmente nos tempos atuais, a
flexibilidade e crtica, pois as incertezas do futuro so cada vez maiores,
tornando necessria a convivncia do executivo com a ambigidade; colocarse no lugar do outro ajuda o executivo a enxergar a inadequao ou
inviabilidade de suas propostas.
14. Truques em Demasia
A estratgia do curto prazo, quando o negcio enganar o outro, usando
todos os estratagemas possveis, somente d certo quando no se volta a
negociar com aquela pessoa. As conseqncias, em decorrncia deste tipo de
comportamento, so agressividade e desconfiana por parte do outro
negociador, bem como a recproca no uso de truques, macetes, etc.
15. Linguagem inacessvel:
O uso demasiado de tecnologia tcnica ou de linguagem inacessvel a outra
parte quase sempre provoca um distanciamento entre os negociadores. Do
ponto de vista psicolgico, h uma tendncia de a outra parte se colocar contra
aquilo que lhe parece desconhecido, ininteligvel, ou pouco claro.

34

Logstica I

Jaime Cardoso

16. Falta de controle de resultados:

Terminada a negociao, constata-se que no h maiores preocupaes em
definir as aes subseqentes, tais como: quem faz o que, em que prazo,
quantas vezes, etc. Parece haver uma preocupao maior com o acabar a
negociao do que com os resultados decorrentes desta negociao.

35

Logstica I

Jaime Cardoso

VIII.29 - TESTE:
Voc um Bom Negociador
Instrues:
Vivemos negociando. Em nosso trabalho, com nossos amigos, nossa famlia,
etc. A vida um constante exerccio de negociao. Durante algum tempo
partimos do princpio de que negociar era inato; hoje sabemos que embora as
pessoas possuam caractersticas que facilitam ou dificultam o processo de
negociar, existem outras habilidades que podem e devem ser desenvolvidas.
Voc conseguir desenvolver algumas dessas habilidades partir de uma
anlise do seu comportamento, de suas estratgias e tticas como negociador.
Responda sinceramente as perguntas abaixo, usando as letras a, b, ou c,
conforme legenda.
A = FREQENTEMENTE
B = S VEZES
C = RARAMENTE
1. Durante as negociaes voc busca apresentar suas idias
momento?

no melhor

2. Voc procura tambm ver os interesses e necessidades do outro lado?

3. Antes de iniciar a negociao voc costuma estabelecer sua margem de
concesso?
4. Durante a negociao voc ouve mais do que fala?
5. Aps apresentar cada uma das idias, voc procura certificar-se de que a
outra parte as entendeu e/ou aceitou?
6. Voc procura conhecer preliminarmente alguma coisa do comportamento da
pessoa com quem vai negociar? Foras, fraquezas?
7. Durante a negociao voc focaliza predominantemente as foras (aspectos
positivos) do outro negociador?
8. Por melhor que seja a sua participao ou situao voc procura deixar
uma sada honrosa para o outro negociador?
9. Ao apresentar suas idias voc costuma relacion-las aos interesses e
expectativas da outra parte?
10.Voc costuma negociar com objetivos amplos, (em oposio a ter apenas
um nico e especfico intuito durante toda a negociao)?

36

Logstica I

Jaime Cardoso

11.Caso o outro negociador no apresente dvidas sobre sua proposio, voc

costuma tomar a iniciativa de faz-lo, pois tem conscincia de que mais
tarde essas dvidas podero prejudicar o fechamento do negcio?
12.Voc costuma cumprir a risca, ao p da letra suas promessas? Respeita
prazos?
13.Nos seus contatos com pessoas voc diz o que pensa sem maiores
preocupaes em agradar a outra parte?
14.Voc consegue conviver (no necessariamente concordar, mas aceitar) com
pessoas que pensem e comportem de maneira diferente de voc?
15.Se possuir informaes relevantes para o andamento da negociao (no
confidenciais) voc as reparte com a pessoa com quem est negociando?
16.Voc costuma ver qualquer mudana na situao como uma oportunidade
para se desenvolver, crescer mais (em oposio a ver a mudana como algo
ameaador)?
17.Depois de expor toda sua argumentao voc costuma puxar, solicitar (sem
presso) pela deciso da outra parte?
18.Voc evita colocar contra a parede o outro negociador, pressionando-o,
forando a barra?
19.Voc inicia a negociao admitindo a possibilidade de que seus pontos de
vista no prevaleam?
20.Voc consegue transformar uma situao adversa em oportunidade para
novos negcios, servios ou idias?
21.Voc convive com situaes de tenso (longas ou curtas), sem alterar
significativamente seu comportamento e suas tticas como negociador?
22.Antes de apresentar qualquer argumentao voc procura se colocar no
lugar do outro negociador, imaginando possveis objees ou falhas na sua
proposio?
23.As idias apresentadas por voc so objeto de anlise prvia quanto a
possveis resultados e conseqncias?
24.Seu comportamento durante a negociao costuma levar em conta o fato de
que no futuro voc poder voltar a negociar com a mesma pessoa?
25.Ao negociar com um subordinado e/ou suma situao em que voc tenha
qualquer tipo de ascendncia sobre o outro, voc costuma tratar a outra
parte em termos iguais, evitando evidenciar essa superioridade?

37

Logstica I

Jaime Cardoso

26.Durante a negociao sua preocupao a de esgotar as fontes de fatos e

informaes sobre o tpico em questo, antes de emitir qualquer opinio ou
avaliao?
27.Voc costuma fazer ao negociador perguntas que demandam respostas
alm do simples sim ou no.
28.Durante a negociao voc espera a outra parte terminar sua argumentao
para ento iniciar sua resposta?
29.Voc transmite a outra parte profunda convico sobre suas idias ou
propsitos (a certeza de que aquilo que voc prope bom e til para
ambos)?
30.Voc procura negociar em todas as sua reas de atuao (trabalho, lazer,
famlia, etc.) em oposio a negociar apenas em uma delas e nas outras
partir para a imposio hierrquica ou qualquer outro mtodo que coloque a
outra parte em posio desigual em relao as voc?
Interpretao

Atribuir 3 pontos para cada resposta com a letra A = ______ x 3 = ______

Atribuir 2 pontos para cada resposta com a letra B= ______ x 2 = ______
Atribuir 1 ponto para cada resposta com a letra C= ______ x 1 = ______
Total
= ______

Entre 71 e 90
Voc um excelente negociador; procura ver no processo onde e como os
dois lados podem vencer, preocupa-se com o outro lado, inspira confiana,
flexvel. Mas no se
esquea de que sempre possvel melhorar,
especialmente nos itens que mereceram respostas s vezes ou raramente.
Entre 50 e 70
Voc um negociador razovel; s vezes deseja vencer a qualquer custo, no
se preocupando muito com as expectativas e necessidades da outra parte;
nem sempre inspira confiana e sua flexibilidade mdia. Ainda h muito que
melhorar, especialmente nos itens que receberam respostas s vezes ou
raramente.
Entre 30 e 49
Voc realmente precisa mudar seus mtodos e comportamentos na
negociao. Eles no lhe esto ajudando a alcanar seus objetivos. Voc
raramente admite que seus pontos de vista no prevaleam e deixa isso claro a
outra parte. As expectativas e necessidades do outro negociador no lhe
interessam. Voc se relaciona com os outros na defensiva e eles no o vem
como algum confivel. muito comum que voc radicaliza posies ou

38

Logstica I

Jaime Cardoso

situaes; qualquer alterao no status quo e vista por voc como uma
ameaa, independentemente de anlise prvia. H um longo caminho a
percorrer para que voc desenvolva seu processo de negociao; comece j a
analisar os itens em que voc respondeu `as vezes ou raramente.
Flexibilidade
Analise determinados comportamentos seus, relacionado como tpicos
de flexibilidade.
Instrues:
Atribua para cada caracterstica graus de (4) a (1); 4 se a caracterstica
(afirmao) for sempre ou quase sempre verdadeira. 1 se a caracterstica
(afirmao) for sempre ou quase sempre falsa, 2 e 3 so posies
intermedirias.
Questionrio
Estar disposto para mudanas de modo
construtivo e no defensivo
(1) (2) (3) (4)
Adaptar-se s exigncias da situao e do
ambiente (no ter hbitos arraigados)

(1) (2) (3) (4)

Conviver e tirar proveito das incertezas,

indefinies e ambigidades

(1) (2) (3) (4)

Estar aberto a negociao (tudo

negocivel)

(1) (2) (3) (4)

Estar preocupado em integrar os aspectos

referentes s pessoas (relacionamentos) e
ao trabalho (resultado)

(1) (2) (3) (4)

Manifestar ou conter suas expresses emocionais (sentimentos) adequados

(1) (2) (3) (4)

Compartilhar informaes (falar x ouvir)

conforme a situao requeira (saber como
e quando dizer sim e no)

(1) (2) (3) (4)

Buscar atendimento das necessidades

mutuas (ganhar e deixar ganhar)

(1) (2) (3) (4)

Confiar e ser confivel

(1) (2) (3) (4)

Saber lidar com diferenas individuais

e comportamentos defensivos

(1) (2) (3) (4)

Subtotal
Total Geral

)(

)(
(

)(

39

Logstica I

Jaime Cardoso

Informaes sobre Flexibilidade

1. Ao contrrio dos estilos a flexibilidade mutvel e situacional.
2. No existe correlao entre nveis de flexibilidade e estilo. Podemos ter
qualquer estilo com qualquer nvel de flexibilidade.
3. Idias para aumenta a flexibilidade no processo de negociao.
Antes de fazer qualquer proposta ao outro negociador, tente se colocar no
lugar dele e examinar sua proposta (sob a tica dele). Se a proposta for boa
apenas para voc, reformule-a .
Ao receber qualquer proposta de outra pessoa procure transmitir a ela a idia
de que qualquer julgamento se sua parte somente poder ser feito mais tarde,
com maiores informaes.
Nas relaes interpessoais no enfatize os erros alheios. Procure dar nfase
aos seus aspectos positivos. Fazer elogios (quando merecidos).
Ao negociar com as pessoas, enfatize seu interesse em saber inicialmente qual
o problema delas. No mencione inicialmente seus interesses.
Aqueles itens que no questionrio receberam grau 1 ou
aspectos a desenvolver para aumentar sua flexibilidade.

2 representam os

Procure ser menos matemtico, direto em suas colocaes.

Flexibilidade na Negociao

Folha de Avaliao
Interpretao do Teste sobre Flexibilidade
Se o Total Geral for entre
Se o Total Geral for entre
Se o Total Geral for entre
Se o Total Geral for entre

10
18
26
34

e
e
e
e

17,
25,
33,
40,

sua Flexibilidade ser

sua Flexibilidade ser
sua Flexibilidade ser
sua Flexibilidade ser

Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
Nvel 4

Flexibilidade pode
ser definida como sendo a maior ou menor
capacidade do negociador considerar as necessidades, idias e opinies do
outro negociador. E tambm a maior ou menor capacidade do negociador ver a
mudana (ou qualquer nova idia), como uma oportunidade (e no como uma
ameaa).
Nvel 4
Altamente compreensvel adaptvel aos sentimentos e necessidades
dos outros. Cooperativo. Fcil de ser entendido e conhecido. Sempre tem
40

Logstica I

Jaime Cardoso

aprovao dos outros. Novas idias, atitudes e interesses. Criativo. Situaes

ambguas e incertas no o preocupam. Tolerante. As pessoas podero duvidar
que suas palavras representem o que ele realmente pensa.
Nvel 3
Tende a colaborar e a ser tolerante com os sentimentos dos outros.
Grande capacidade de compreenso. Adapta-se facilmente a outras pessoas e
situaes com as quais convive. Flexvel, acessvel e simptico. Procura se
envolver moderadamente com pessoas e tarefas. Esfora-se por comungar dos
mesmos interesses e atividades dos outros, buscando atender as
necessidades deles, tanto quanto as suas. Os outros acreditam nele e confiam
na sua competncia.
Nvel 2
Cooperativo at o ponto em que sente que esto exigindo muito. Da,
ento, se retira do grupo seguindo seu prprio caminho. visto como indeciso,
tradicional e avesso as mudanas. Poder alcanar certa eficincia quando
enfrentar situaes em que predominam problemas tcnicos em vez de
problemas nas reas das relaes humanas. No aprecia situaes dinmicas
ou inconstantes, que envolvam conflitos de personalidades ou que exijam
permanente mudana de autoridade e responsabilidade. No se preocupa com
as pessoas e seus problemas.
Nvel 1
Visto pelos outros como homem de um propsito. Quando envolvido
numa tarefa, procura fazer as coisas de acordo com suas preferncias ou
seguir metodologia prpria. Resistente as mudanas. Prefere sempre lidar com
o que lhe familiar. No assume riscos. Se a presso muito intensa, sente-se
ameaado. Diante de uma situao nova, ele sente dificuldades em entender
as coisas e se torna no
cooperativo. Intolerante e inflexvel. Mau
relacionamento interpessoal.

41

Logstica I

Jaime Cardoso

ESTILOS DE NEGOCIAO
Abaixo esto listadas vrias caractersticas de dois tipos de
comportamento: dominante e condescendente.
Em cada linha existem duas caractersticas.
Tendo em mente a pessoa que voc est analisando, escolha em dada
lista apenas uma caracterstica, de modo que ao final voc tenha assinalado
um total de 10 caractersticas, considerando os dois tipos de comportamento.
A
Caracterstica do comportamento
Dominante
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)
)
)
)
)
)

Condescendente

Toma iniciativa
Loquaz
Comunica-se com rapidez
Desafiador
Direto
Faz afirmaes
Aparenta confiana
Ativo
Decises rpidas
Sentido de urgncia
(

(
(
(
(
(
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)
)
)
)
)
)

Espera ser solicitado

Quieto
Comunica-se com ponderao
Encorajador
Sutil
Faz perguntas
Aparenta calma
Reativo
Decises analisadas
Sentido de pacincia

Soma

Verifique quantas caractersticas voc assinalou na coluna do lado

direito. Coloque o total assinalado ao lado da palavra soma.
Analise da mesma forma tendo em vista as caractersticas dos dois tipos
de comportamento: informal e formal.
B
Caracterstica do Comportamento
Informal

Formal

(
(
(
(
(
(
(
(
(
(

(
(
(
(
(
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)
)
)
)
)
)

Espontneo
Impulsivo
Expressa sentimentos
Brincalho
Parede Acessvel
Orientado p/ o relacionamento
Caloroso
Orientado p/ macro
Improvisador
Aproxima-se
(

)
)
)
)
)
)
)
)
)
)

Autocontrolado
Autodisciplinado
Oculta sentimentos
Retrado
Parede inacessvel
Orientado p/ resultados
Impassvel
Orientado p/ micro
Organizado
Mantm distncia

) Soma

42

Logstica I

Jaime Cardoso

Verifique quantas caractersticas voc assinalou na coluna do lado esquerdo.

Coloque o total de itens assinalados ao lado da palavra soma.

ESTILOS DE NEGOCIO

43

Logstica I

Jaime Cardoso
Caractersticas

Positivas
Criativo, empreendedor,
entusiasmado, estimulante,
persuasivo

Caractersticas

Positivas
Decidido, eficiente, rpido, objetivo,
assume riscos
Para obter apoio: confia na
eficincia, em trabalho feito a tempo
e a hora
Valoriza: Resultados, cumprimentos
de metas.

Caractersticas

Positivas
Amvel, compreensvel, joga p/ o
time, bom ouvinte, prestativo.
Para obter apoio: faz amizades,
trabalha p/ o grupo, busca
harmonia.
Valoriza: ateno que recebe, ser
aceito pelas pessoas.
Caractersticas

Positivas
Srio, organizado, paciente,
cuidadoso, controlado.
Para obter apoio: mantm-se a par
do que acontece, conhece o
trabalho , especializa-se
Valoriza: Segurana, maior garantia.

(Catalisador)

Negativas
Para obter apoio usa habilidade
social, idias novas, persuade,
valoriza: cumprimentos recebidos,
reconhecimento.

(Controlador)

Negativas
Exigente, crtico, impaciente,
insensvel
sob tenso: ameaa, impe e tornase tirnico
Precisa aprender: humildade e
escutar os outros.

(Apoiador)

Negativas
Perde tempo, fingido, evita conflito
Sob tenso: finge concordar,
sabota, no se manifesta
Precisa aprender: autodeterminao
e fixar metas.

(Analtico)

Negativas
Indeciso, meticuloso, teimoso,
perfeccionista, procrastinador.
Sob tenso: cala-se, retira-se ou
evita conflito
Precisa aprender: tomar decises
mais rpidas, arriscar mais

44