Las 10 Mejores Prcticas para Gestionar Mejora Continua y Obtener Resultados Sustentables
Por Mike Noonan, Consultor de la Alta Direccin e Instructor, Instituto TBM LeanSigma
TBM Consulting Group, Inc. | G. Gonzlez Camarena 1450 Piso 7 Centro Ciudad Santa Fe C.P. 01210 Mxico, D.F. | 01800 843 9999 | www.tbmcg.mx
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Continua y el nmero total de empleados en un sitio. Despus del reclutamiento inicial del lder CI las transformaciones en empresa lean a menudo
arrancan con una proporcin aproximada de una persona CI dedicada
al 100% por cada 200 empleados. Despus de varios aos de progreso
continuo esta proporcin tiende a disminuir. El nmero exacto depender
de cuantos consultores externos involucre una compaa para ayudar lo
cual generalmente se basa en qu tan veloz desean avanzar y qu tan
rpido los ejecutivos de la compaa necesitan que dichas actividades
impacten al negocio. El tamao del equipo CI determinar la intensidad
de la actividad de mejora al proceso. En promedio, adems de sus otras
obligaciones, cada miembro del equipo deber ser capaz de capacitarse
para liderear a un equipo de mejora kaizen al mes.
Los empleados de mejora continua trabajan en todas las reas del negocio, desde manufactura, compras y contabilidad hasta ventas y levantamiento de rdenes. Ellos comunican resultados y lecciones aprendidas,
identifican y comparten con los dems sus best practices, charlan con los
empleados acerca de proyectos futuros, promueven nuevas formas de
pensar y generalmente cimientan la base de trabajo para una transformacin cultural.
Adems, el equipo CI es responsable de monitorear el retorno en inversin
de su trabajo y reportar esta cifra a la alta gerencia. Los reportes y
clculos de retorno en inversin (ROI) incluyen salarios de los empleados,
tiempo de los empleados y cualquier honorario de consultores.
Ms all de las reducciones de costo, se complica pero tampoco un poco
ms es imposible calcular y el tomar en cuenta todas las ventajas financieras
180
500
2,600
6,000
12,000
3
8
17
6
30
Proyectos/mes
2
10
16-22
75
21
Tal como se report en operaciones reales efectuadas en diversas etapas de su viaje lean,
esta Grfica muestra el nmero de personas dedicadas a actividades de mejora continua
y cuantos eventos kaizen intentan al mes. Por lo general, debido a que los ahorros en
costos y las mejoras operativas se suman al paso del tiempo y los gerentes comprenden
mejor el retorno en inversin, el tamao del equipo y la frecuencia de los eventos tiende a
incrementar.
* Nota: En el ejemplo sombreado anterior, la cultura ha cambiado de un enfoque kaizen
a otro de mejora continua donde le mejora diaria ya es parte de la vida. Esta empresa
cuenta con un programa lean bien establecido habiendo transitado ms de 6 aos en su
aventura lean. Los supervisores pueden liderear eventos kaizen permitiendole a los gerentes
de mejora continua que trabajen libremente en otros proyectos y as extender sus flujos de
valor. La proporcin entre personal por proyecto en este ejemplo es de 1:12.
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Mi ms grande reto como un lider de mejora continua es el conseguir que todo el mundo comprenda que la mejora no ocurre dentro de un vaco
o como resultado de un kaizen de cinco das. Tanto en el nivel gerencial como en los niveles no gerenciales las personas tienen la percepcin de
que un equipo de personas que no son los que se encargan de realizar el trabajo estn cambiando procesos en formas que no les afectarn. Esta
percepcin errnea podra ocasionar resistencia.
Nosotros involucramos a los empleados en diversas maneras. Durante un kaizen de proceso del negocio, invertimos varias horas celebrando una
junta de trabajo invitando a otros a que participen ingresando la sala de juntas para revisar el estado que guardar el futuro procesos y dar sus
opiniones y retroalimentarnos. En un kaizen de planta, solicitamos ideas de mejora de aquellos empleados que no pudieron unirse al equipo. Esto
lo hacemos colocando un rotafolio en el rea a la que impactaremos durante las dos semanas previas al evento. Tambin los involucramos en
efectuar cambios a una estacin o clula de trabajo. Escuchamos e incorporamos su retroalimentacin lo cual ha minimizado la resistencia hacia
le mejora.
Una de las primeras consas que hicimos fue el demostrarle a nuestros empleados que su voz cuenta al actuar con base en sus sugerencias. Usamos
un peridico Kaizen para capturar ideas de mejora que requerirn ayuda de los dems, agregamos una fecha meta para completarlo y colocamos este aviso en el muro SQDC [Seguridad, Calidad, Entrega y Costo] para mayor visibilidad.
Para ayudar a que los supervisores se hagan propietarios de sus iniciativas de mejora continua nosotros asignamos un compaero de calidad
a cada supervisor. Reconocimos la necesidad de invertir tiempo capacitando a nuestros supervisores en cmo resolver problemas y cmo realizar
mejoras y jams los abandonamos sin que sepan qu hacer. El compaero de calidad colabora directamente con el supervisor en cuestin en
iniciativas de mejora continua de modo que se transfiera el conjunto de habilidades requeridas.
Lo que ms me gusta de mi trabajo es que no slo ayudo a que mi empresa WMS sea an mejor de lo que ya es a travs de mejora continua sino
que adems ayudo a que se desarrolle nuestra gente. No existe nada que me satisfaga ms que esa expresin de logro y satisfaccin en la cara
de algn miembro del equipo kaizen al final de una semana kaizen.
Yo mido mi xito de varias maneras. Una de estas es el nivel de inters que obtengo de los empleados de WMS en el tema de formar parte de en
un equipo kaizen. Cuando apenas comenzabamos nuestra aventura lean muy pocos queran participar. Actualmente tengo una lista de espera de
voluntarios. Otra medida del xito obtenido es el nmero de pequeas tareasslo hazlo que operativos en ensamblaje me comentan mientras
realizo mis rondas en la planta. An cuando me gustara ver ms involucramiento, me motiva el que la gente tome propiedad de efectuar pequeas mejoras continuas.
Paciencia, tenacidad, confianza, pasin y sinceridad constituyen las habilidades gerenciales en esencia que yo considero son necesarias para ser
xitoso en mi puesto. Un cambio cultural y de comportamiento no ocurre de la noche a la maana. Un lder efectivo de mejora continua necesita
paciencia para no empujar ms all de la capacidad de la empresa de asimilar el cambio y requiere tenacidad para no rendirse.
La confianza es importante desde varios puntos de vista. En primer trmino necesitas confianza en ti mismo y saber que ests haciendo lo correcto
para ayudar a tu empresa y empleados a obtener el xito. Lo segundo es que debes confiar en tus empleados. Finalmente debes confiar en el
proceso y saber que va a funcionar.
La pasin y la sinceridad van juntas y de la mano para mi. Si crees en lo que haces, los dems lo apreciarn en la pasin que tienes al realizar tus
labores. Adems vern tu sinceridad de querer ayudarlos a efectuar estas mejoras que los beneficiarn a ellos y a la empresa. Esta combinacin de
pasin y sinceridad puede tornarse contagiosa y muchos desearn involucrarse y sentirse de la misma manera: orgullosos y satisfechos.
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cantidad de energa
Preparacin detallada
Como ocurre generalmente en toda gestin, la buena planeacin cosecha
buenos resultados. Para un evento kaizen esto significa que los miembros
de la oficina de mejora continua debern trabajar de cerca con el comit
directivo y con el patrocinador, generalmente un miembro del equipo
gerenciales quien brinda apoyo directo. Ellos desarrollan un reporte
detallado del evento que incluye un resumen del problema, el alcance del
proyecto, metas y objetivos cuantificables, una lista de los miembros del
equipo as como cualquier informacin de base disponible. Para lograr
balancear el conocimiento del proceso con la necesidad de una perspectiva fresca, el equipo de mejora deber conformarse con un nmero
equitativo de personas que pertenezcan al rea en cuestin a resolver, de
reas de apoyo y de fuera del rea o incluso de la empresa.
Despus de identificar a los miembros del equipo, el lder del evento se reunir con aquellos empleados que no participan de manera directa con el
proyecto para recopilar inteligencia adicional y escuchar cualquier preocupacin que ellos puedan tener. Este es el primer paso en la construccin
de un verdadero apoyo para las recomendaciones del equipo de mejora.
Herramientas de Trabajo
Si un martillo es la nica herramienta que posees, todo a tu alrededor se
ver como un clavo. Cuando se trata de mejora de procesos, toma muchos
aos el convertirte en maestro de todas las herramientas tiles en identificar
desperdicio, reducir variacin, localizar causas raz y efectuar flujo de material. Muchas organizaciones cometen el error de darle a los administradores CI demasiada responsabilidad en forma prematura antes de que hayan
dominado cada una de las herramientas. Los experimentados expertos lean
cuentas con cajas de herramientas muy profundas para ayudar equipos
a resolver una amplia variedad de problemas y aplican las herramientas
correctas para resolver cada problema. Ellos sabes como guiar un equipo
para develar soluciones efectivas e implementar cambios en modos que
brindarn resultados sustentables.
Una Oficina de Mejora Continua est constantemente desarrollando expertise en el personal y recluta de afuera ayuda en la medida de lo necesario
para complementar cualquier carencia. La competencia comienza con
un entendimiento de los conceptos y herramientas bsicos. Los lderes de
equipo que son realmente capaces han supervisado ya un gran nmero de
iniciativas y dominado los materiales de capacitacin relevantes como lo
prescribe la retroalimentacin de los participantes. Estos proyectos pueden
enfocarse en la aplicacin de 5S, en reducir tiempos de ajuste setup,
mantenimiento total productivo, flujo/productividad, 2P, 3P, LeanSigma,
generar mapas de calidad y despliegue de polticas.
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Promocin y Comunicacin
Los gerentes de seguridad exitosos cuentan con algunas de las mejores tcticas para promover la concientizacin en modos que impacten el comportamiento. Puede ser que organicen una sesin de bingo y dar premios para
motivar el uso del equipamiento de proteccin o el colocar un automvil
chocado sobre el pasto frente a la planta para promover el conducir con
precaucin. De forma similar, las mejores organizaciones de mejora continua siempre estn encontrando modos creativos para generar consciencia y
comprensin y mantener el programa CI dentro de la pantalla de radar de
la alta gerencia. Ellos tambin aprovechan cada oportunidad para celebrar
el xito. Tal como ms de un gerente lo ha manifestado, es sorprendente qu
tanto har la gente por un poco de reconocimiento y pizza.
Una Oficina CI exitosa aprovechan una amplia variedad de herramientas
de comunicacin, que incluyen pginas web intranet, wikis, blogs y boletines informativos peridicos. La meta es el ayudar a la gente a comprender
que existen beneficios para ellos, el porqu es importante para su trabajo
y debera importarles la demanda del cliente, la eliminacin de desperdicio y las tareas de maximizacin de valor agregado. Un tablero de
comunicacin central reportar mtricas clave, enlistar eventos pasados
y prximos y mostrar historias de xito.
An cuando el o ella sea un campen lean cuando se trata de comunicacin el lder CI en ocasiones tendr que dar un paso hacia atrs de los
reflectores de fama para poder promover un sentido de apropiacin por
parte de los miembros del equipo y de los gerentes del negocio. Esto es
particularmente importante en grandes organizaciones globales donde es
imposible que el equipo de liderazgo CI se encuentre presente en todos
lados a la vez. En reuniones de trabajo que abarcan la totalidad de la
compaa, por ejemplo, un lder CI experimentado ceder ante el lder de
negocio o gerente de la planta permitindole a ellos contar su historia y
sentir el orgullo del progreso de su grupo.
Enfocarse en la Sustentabilidad
Si arrojas algo a la pared no necesariamente se pegar. Todas las prcticas descritas anteriormente ayudarn a que una organizacin efecte y
sostenga mejoras en proceso que tengan un impacto directo en el xito del
negocio y que se pueda edificar sobre ellas al paso del tiempo. Adems, al
estandarizar los mtodos operativos, los procesos y controles establecern
una lnea de base para mejoras futuras. El truco consiste en no permitir que
el trabajo estandarizado se torne demasiado estndar al fallar en identificar
nuevas oportunidades de mejora lo cual conduce a nuevos estndares.
Conoce Ms
Networking, Benchmarking (Puntos de Referencia) y Estrategias para la Oficina de Mejora Continua
TBM fue el anfitrion del Congreso Lean Excellence,
celebrado el pasado mes de septiembre del 23 al 25 del
2008, en Des Moines, Iowa. Este congreso Lean Excellence es un magnfico foro para fijar puntos de referencia y
contactar con otros gerentes de mejora continua dentro de
la comunidad lean. Incluy un tour de la planta de la Vermeer Corporation, una empresa establecida que cuenta ya
con ms de 14 aos de experiencia lean as como de una
cultura lean bien establecida. Los participantes formaron
parte de sesiones breakout as como de paneles de discusiones para gerentes lean tanto en procesos continuos
como en industrias de manufactura discreta.
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Mike Noonan
Consultor de la Alta Direccin y Entrenador para TBM tambin conocido cariosamente por sus amigos y conocidos como el Buddha de
Muda. El ha sido un agente de cambio por ms de dos dcadas,
ayudando a clientes a transformar sus organizaciones en empresas
efectivas lean. Mike trabaj en la industria automotriz durante 31
aos antes de unirse a TBM en 1994. Como gerente de operaciones
para Nissan Motor Manufacturing en Smyrna, Tenn., implement
diseos de conceptos de manufactura para producir el Altima,
ubicando en los rankings por Harbour & Associates como la lnea de
produccin ms productiva de la industria de manufactura en Norte
Amrica.
Mike estudi los principios lean de manera extensiva en Japn y fue
esencial en desarrollar el popular curso de TBM conocido como la
Gestin para la Mejora diaria, un taller de cinco das que ensea
cmo sostener mejoras derivadas de lean a las empresas. Posteriormente, lider el desarrollo de la Certificacin TBM Lean un plan de
estudios intensivo diseado para crear expertise lean dentro de la
empresa.
Es esencial reclutar. Como tal, se requiere de una clase de lder nico, alguien con pasin que puede montarse y cabalgar encima de las
fronteras interdepartamentales y generar entusiasmo, quien sea capaz de
comunicarse con la gente y generar confianza en el piso de la planta, en
la Oficina de Mejora Continua y con el Corporativo y quien pueda mala-
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