1.

0 Introduo
O processo decisrio pode ser simples ou muito complexo. Sua
complexidade depende do nvel de interferncia de fatores como a
globalizao, os avanos tecnolgicos e o excesso de informaes. Para tanto,
exige-se dos envolvidos, habilidades especficas como uma viso sistmica
para avaliar os riscos inerentes a muitas decises.
A tomada de deciso exige que se identifique com clareza o problema a ser
solucionado, as variveis intervenientes, o clculo de riscos e investimentos, a
demanda de tempo, de recursos e pessoal, podendo ser feita por um indivduo
ou um grupo.

Assim, um processo decisrio exige de seus autores viso

analtica para identificar problemas, sugerir mudanas e ser capaz de assumir

posies considerando os seus riscos.
Por tratar-se de um processo essencial na organizao, faz-se necessrio
entender a construo e etapas desse processo, assim como seu papel e
implicaes no contexto organizacional e da liderana.
2.0 Deciso e processo decisrio
A deciso pode ser entendida como resultado de um processo de
pensamento e ao em que se faz uma escolha entre um conjunto de
alternativas ou possibilidades, com o objetivo de resolver um problema ou
aproveitar uma oportunidade. (BRAGA, 1987; CARAVANTES, 2005; SOBRAL,
2008 apud OLIVEIRA). O processo decisrio ocorre, portanto, em reao a
uma discrepncia entre a situao atual e a desejada, exigindo cursos de ao
alternativos. Conhecer o problema e a necessidade de deciso dependem da
percepo da pessoa (ROBBINS, 2005 apud OLIVEIRA).
Nesse processo, dois fatores precisam estar articulados de modo a
minimizar perdas e maximizar ganhos: a informao e a comunicao.
(OLIVEIRA) A primeira tendo sua utilidade em proporcionar o conhecimento
dos ambientes internos e externos empresa e a atuao neles (MORESI,
2000 apud OLIVEIRA); a segunda, no movimento de informaes, meio de
identificao de problemas e orientaes (MORITZ & PEREIRA, 2006).

Segundo Oliveira (2004) o processo decisrio pode ser dividido em fases,

como: o momento de identificao do problema, consolidao das informaes
para uma a anlise adequada, considerando os riscos e oportunidades,
levantar possveis solues e alternativas, levantamento comparativo das
vantagens e desvantagens de cada alternativa, implantao da alternativa
escolhida mediante treinamento de pessoal e avaliao da alternativa mediante
resultados observveis.
2.1 Tipos de deciso
As decises podem ser programadas e no programadas. Entendendo-se
como decises programadas as que so rotineiras no curso normal de
funcionamento das organizaes e as no-programadas, decorrentes de
fatores externos ou internos que no estavam previstos.
Geralmente, as decises programadas so tomadas por nveis mais baixos
da administrao, com o objetivo de determinar como o trabalho deve ser feito,
uma vez que o que deve ser feito j est dado, como a retirada de livros de
uma biblioteca ou o processamento de um pedido de pagamento de um
fornecedor (OLIVEIRA).
As decises no-programadas so tomadas pela alta administrao,
contando apenas com a habilidade dos gerentes em tomar decises. Estes
procuraro solues que se apliquem ao problema atual, tendo em mente que
metodologias de solues passadas podem no se aplicar s situaes atuais.
Essas decises tero implicaes no curso de definio de metas da
organizao e em suas atividades dirias, portanto trata-se de um processo de
muita importncia no contexto organizacional e comum para a gerncia.
(MONTANA; CHARNOV, 1999 apud MORITZ & PEREIRA, 2006)
2.2 Nveis de deciso
Dentro da organizao, encontramos trs nveis distintos de tomada de
deciso, que mobilizaro os recursos da empresa em funo do cumprimento
dos seus objetivos e sero feitas em diferentes nveis hierrquicos. So as
decises operacionais, tticas e estratgicas. (MORITZ & PEREIRA, 2006)

As decises operacionais, tomadas no nvel mais baixo da administrao,

como j explicado acima, se referem ao curso das operaes dirias,
determinando o "como fazer" dessas operaes, que j foram previamente
desenhadas a partir das decises tticas e objetivam a maneira mais eficiente
e eficaz de realizar as metas estabelecidas nos nveis mdios de
administrao. Neste nvel, por sua vez, encontramos as j citadas decises
tticas, que so mais especficas e concretas que as decises estratgicas e
mais voltadas para a ao. (MORITZ & PEREIRA, 2006)
Por ltimo temos as decises estratgicas, que so tomadas pelos nveis
mais altos da administrao e determinam os objetivos da organizao como
um todo, seus propsitos e direo. Tais decises necessitam dos seus autores
o conhecimento dos elementos de sua organizao e

a habilidade para

integr-los com coerncia nesse ambiente. Decises estratgicas tambm

determinaro como a organizao se relacionar com os ambientes externos e
afetam o ambiente interno como um todo, com polticas e metas menos
especficas que nos outros tipos de deciso, pois precisam ser aplicadas em
todos os nveis e departamentos da organizao e por isso tais decises so
mais adequadas aos nveis mais altos da administrao. (MORITZ & PEREIRA,
2006)
2.3 Modelos de deciso
No incio, a racionalidade, tendo como base a microeconomia neoclssica,
indicava que as decises deveriam se basear em evidncias lgicas e
informaes objetivas, avaliando as consequncias. J o Modelo Carnegie ou
Modelo da Racionalidade Limitada, defende a impossibilidade de se ter acesso
a todas as possibilidades de ao para se tomar uma deciso, sendo assim, a
escolha feita a partir da opo mais favorvel para a empresa. Um outro
modelo

denominado

Modelo

Incrementalista

que

contraria

modelo

racionalista, na medida em que, de acordo com esse modelo, no existe

apenas uma deciso correta, os administradores no dispem de informaes
nem de previses, assim, tomam decises baseadas em aes alternativas e
que diferem das passadas, so decididas de forma gradativa e de modo
consensual de acordo com as partes interessadas.

Mintzberg props o Modelo Desestruturado, esse modelo se aplica quando

o nvel de incerteza alto, o processo no linear, imprevisvel e
desestruturado. Assim, caracterizado como um processo dinmico e
adotado quando o nvel de incerteza alto. O Modelo da Lata de Lixo ou
deciso por omisso, considera as decises tomadas sem a devida
consistncia, por tentativa e erro.
Desse modo, fica claro que os modelos de tomada de deciso so diversos
e atendem ao perfil gerencial de cada organizao.
2.4 Tomada de deciso e organizao
Em relao a esse perfil das organizaes, vlido ainda ressaltar que a
poltica organizacional, entendida aqui como uma dinmica que define quem
ganha o qu e a quem tem predomnio sobre algo ou algum,

est

intrinsecamente relacionada com a ideia de poder nas organizaes. Nesse

sentido, a tomada de deciso est submetida a aspectos tais como: a presso
seja ela de origem interna ou externa, as estratgias e os mecanismos que do
forma ao exerccio desse poder.
As demandas e urgncias da contemporaneidade, indicam que o
pensamento sistmico, na medida em que, reconhece a complexidade dos
problemas, a multiplicidade das causas e solues, possibilita compreender o
processo decisrio em seu aspecto dinmico.
Essa dinmica engloba os diferentes perfis que podem ser encontrados em
uma empresa e que podem se fazer presentes em um momento de tomada de
deciso. Seja aquele que evita, aquele que soluciona ou ainda aquele que
antecipa os problemas; todos desempenham um importante papel de acordo
com o momento que vive a empresa em seu processo de tomada de deciso,
o qual, invariavelmente, todas so chamadas a assumir uma posio.
A modelagem terica de processo decisrio supe que a tomada de
deciso gerencial seja racional no sentido de que os gerentes fazem
escolhas consistentes, de valor maximizado dentro de restries especificadas
(ROBBINS e DECENZO, 2004, p.119). Para estes autores, um tomador de

deciso perfeitamente racional seria plenamente objetivo e lgico. Definiria

um problema com cuidado e teria uma meta clara e especfica. Alm disso,
as etapas nos processos de tomada de deciso levariam consistentemente
escolha da alternativa que maximiza aquela meta.
Neste sentido, Bazerman (2004, p. 5) coloca que um processo racional de
deciso subentende que o decisor seguiu seis fases de um modo
totalmente acional, isto , os tomadores de deciso (1) definem o problema
perfeitamente, (2) identificam

todos

os

critrios,

(3)

ponderam

acuradamente todos os critrios segundo suas preferncias, (4) conhecem

todas as alternativas relevantes, (5) avaliam acuradamente cada alternativa
com base em cada critrio e (6) calculam as alternativas com preciso e
escolhem a de maior valor percebido.
De acordo com as colocaes de Robbins, Decenzo e Bazerman
algumas suposies de racionalidade perfazem o modelo racional de
processo decisrio

que

fundamento

das

modelagens

tericas

sistematizadas para as tomadas de deciso.

A liderana envolve os subordinados ou seus seguidores, que podem
obedecer ou no. o que vai definir o status do lder, pois sem subordinados,
todos os predicados do lder so insignificantes.
Considerando que, cada indivduo tem sua gama prpria de necessidades
humanas, que se expressam tambm no grupo. Alm disso, a situao ou
fatores externos exercem grande influncia no grupo que tambm tem sua
personalidade ou caractersticas, ou seja, os traos de personalidade do grupo
variam de acordo com seus objetivos (KRAUSE, 1988, p.77).

3.0 Concluso
Se a personalidade do grupo em funo de seus objetivos, o lder pode
valer-se dos objetivos do grupo como apoio para fazer o grupo evoluir.
Quando Stoner e Freeman (2002, p.344) se referem influncia de
pessoas como fator determinante da liderana, Krause (1988, p.71) amplia
este pensamento, citando outros fatores que se relacionam s pessoas,
so os fatores psicolgicos e sociolgicos e que seu xito depende da
atitude integrada e dirigida para um objetivo comum e ao grupo em se
tratando de pessoas.
Os fatores psicolgicos e sociolgicos possuem outras nuances, visto
que, lidar com pessoas, envolve sentimentos, crenas, famlia, cultura,
valores.
Lembrando que cada indivduo nico e cada qual possui seus
prprios sentimentos, cultura, valores, etc. Sendo assim, pessoas so
fundamentais, no h como exercer liderana sem elas. Ento, o lder
precisa considerar o ser humano como algo a ser respeitado muito, e ter
habilidades para lidar com ele, visto que, a liderana depende da aceitao
integral do lder pelo grupo, e de sua capacidade de integrar esforos
(KRAUSE,1988, p.71).
Desta forma, o papel do gerente, que atua como lder dentro da empresa,
de suma importncia para que os subordinados se sintam bem e proporcionem
um atendimento de qualidade aos clientes.

4.0 Referncias
BANDEIRA, Anselmo Alves; PORTO, Maria Alice Guedes. O processo decisrio
nas organizaes. In: XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de
2006.
Anais.
Disponvel
em:
<http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/980.pdf> Acesso em:
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BENNIS, Warren. A formao do lder. So Paulo: Editora Atlas, 1996.
BORGES, Vanessa E. A Evoluo do Papel do Lder nas Organizaes:
Um enfoque Histrico. Sumar Revista Acadmica Eletrnica. Disponvel
em:http://www.sumare.edu.br., v. 2. , 2 sem 2009.
BRAGA, N. O processo decisrio em organizaes brasileiras. Revista de
Administrao Pblica, v. 21, n. 3, p. 35-57, 1987. Disponvel em:
<http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/view/9747/0> Acesso em:
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MORITZ, Gilberto de Oliveira; PEREIRA, Maurcio Fernandes. Processo
decisrio.

Florianpolis

SEAD/UFSC,

2006.

<www.uern.br/professor/arquivo_baixar.asp?arq_id=1701>

Disponvel

em:

Acesso

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08/11/2014
OLIVEIRA, Maria Ester Domingues de. Processo decisrio. Disponvel em: <
http://www.novosolhos.com.br/download.php?
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