Estrategia de Negocios Internacionales UCM

MODULO I
ESTRATEGIAS DE LOS NEGOCIOS

INTERNACIONALES
Relatora: Vernica Bustamante B.

Ingeniero Comercial
Master and Business Administration (MBA)
Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

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Contenido
Introduccin
Estrategia y empresa
o La empresa como cadena de valor
o El papel de la estrategia
Ganancias a partir de la expansin global
o Transferencia de competencia clave
o Construccin de economas de localizacin
o Construccin de economas con base en curvas de experiencias
Presiones para la reduccin de costos y la obtencin de sensibilidad
local
o Presiones para la reduccin de costos
o Presiones para la obtencin de sensibilidad local
Eleccin estratgica
o Estrategia internacional
o Estrategia multinacional
o Estrategia global
o Estrategia transnacional

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Introduccin
En este mdulo, se estudiar la manera en que las empresas pueden incrementar su
productividad, mediante la expansin de sus operaciones en mercados extranjeros.
Tambin se examinarn las diferentes estrategias que siguen las empresas cuando
compiten internacionalmente, se consideran los pros y los contras de estas estrategias. Se
analizan los diferentes factores que influyen sobre la empresa durante la eleccin de la
estrategia y se observan las tcticas que adoptan las empresas al competir, frente a frente,
en varios mercados nacionales.
El caso No 1 de General Motors, se anticipan algunos de los aspectos que se vern en este
mdulo. Como se describe en dicho caso, la expansin de General Motors responde al
supuesto de que los mercados emergentes ofrecen un mayor potencial para el futuro
crecimiento de la demanda. Sin embargo, GM no es la nica compaa que cree en este
supuesto. Por lo tanto, no solamente muchas firmas automotrices buscan una estrategia de
expansin similar, sino tambin, empresas pertenecientes a una amplia gama de
industrias. Aunque GM ha establecido operaciones en el extranjero desde hace mucho
tiempo, hasta hace poco ocupaban el segundo lugar bajo la visin centralista del mundo
implantada desde Detroit. Actualmente, GM reconoce que si desea competir de manera
exitosa en los mercados emergentes, no es suficiente con transferir la tecnologa obsoleta
y los diseos anticuados provenientes de Detroit, sino que debe construir una corporacin
globalmente integrada que recurra a centros de excelencia, en cualquier lugar que se
encuentran, para inventar automviles globales y sistemas innovadores de produccin.
A pesar de todos los beneficios econmicos, la tendencia hacia una mayor integracin de
sus operaciones globales est suscitando inquietud en las unidades europeas de GM. Las
operaciones europeas temen que la capacidad para satisfacer las necesidades del mercado
local pueda perderse en el proceso. La contienda de GM al respecto no es nica. Tambin
muchas empresas multinacionales se esfuerzan por encontrar el equilibrio entre la
integracin global y la adaptacin local.
Estrategia y empresa
El propsito fundamental de cualquier empresa consiste en obtener ganancias. La firma
obtiene ganancias cuando el precio que puede cobrar por su produccin es mayor que los
costos para producirla. Por ello, es necesario fabricar un producto que el consumidor
valore. Por lo tanto, se dice que las empresas se comprometen con la creacin valor. El
precio que los consumidores estn dispuestos para pagar por un producto es una medida
del valor que ese producto tiene para dichos consumidores.

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Existen dos formas en que las empresas pueden incrementar sus ganancias: agregar valor
a un producto para que los clientes estn dispuestos a pagar ms por l y reducir los
costos de la creacin de ese valor (es decir, los costos de produccin). Una empresa
agrega valor a un producto cuando mejora su calidad, proporciona un servicio al
consumidor o adapta el producto a las necesidades del cliente, de tal forma que los
consumidores paguen ms por adquirirlo; es decir, cuando la firma diferencia su producto
del que ofrecen los competidores. Por ejemplo, los consumidores pagarn ms por un
Mercedes Benz que por un Hyundai, debido a que valoran la calidad superior del
Mercedes. Las empresas reducen los costos de la creacin de valor, cuando encuentran
las formas que les permiten desempear las actividades de creacin de valor de manera
ms eficaz. Por lo tanto, existen dos estrategias bsicas para mejorar la rentabilidad de
una firma: La estrategia de diferenciacin y la estrategia de bajo costo.
La empresa como cadena de valor

Resulta til pensar en la empresa como una cadena de valor compuesta de una serie de
distintas actividades de creacin de valor, como lo son la produccin, el marketing, la
administracin de material, la investigacin y desarrollo, los recursos humanos, los
sistemas de informacin y la infraestructura de la firma. Es posible clasificar estas
actividades de creacin de valor como actividades primarias y actividades de apoyo.
Actividades primarias
Las actividades primarias de una firma tienen que ver con la creacin de producto, su
comercializacin y entrega a los compradores, as como con el apoyo tcnico que se
ofrece a los consumidores despus de la venta del producto. A las actividades que se
involucran en la creacin fsica del producto se les considera de produccin y aquellas
implicadas en la comercializacin, la entrega y el servicio despus de la venta, como
actividades de marketing. La produccin eficiente puede reducir los costos de la creacin
de valor (por ejemplo, mediante la construccin de economas de escala) y puede agregar
valor, al mejorar la calidad del producto (por ejemplo, mediante la reduccin de una serie
de productos defectuosos), por lo cual se facilita el establecimiento de un precio asociado
con una produccin de primera calidad. Por su parte, el marketing eficaz puede ayudar a
que la firma reduzca sus costos de produccin (por ejemplo, mediante la generacin del
volumen de ventas necesario para construir economas de escala), puede agregar valor al
ayudar a que la firma adapte su producto a las necesidades del cliente, y a diferenciarlo
de los productos de sus competidores facilitando que se pueda fijar un precio asociado
con la primera calidad.

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Actividades de apoyo
Las actividades de apoyo proporcionan los insumos necesarios para realizar las
actividades primarias de produccin y marketing. La funcin de administracin de
material controla el flujo de los materiales fsicos a travs de la cadena de valor, desde la
obtencin de material, pasando por la produccin, hasta la distribucin. Si la funcin se
realiza con eficacia se puede reducir de manera significativa el costo de la creacin de
valor, por lo cual se facilita la fijacin de precios de primera calidad.
La funcin de investigacin y desarrollo consiste en desarrollar nuevas tecnologas de
producto y de proceso. Los desarrollos tecnolgicos pueden reducir los costos de
produccin y dar como resultado la creacin de productos ms tiles y atractivos, que
justifiquen un precio de primera calidad. Por lo tanto, la investigacin y desarrollo puede
determinar las actividades primarias de produccin y marketing y a travs de ellas, la
creacin de valor.
Por su parte, la funcin de recursos humanos eficaz garantiza que la empresa cuente con
la combinacin ptima de personas para desempear sus actividades primarias de
produccin y de marketing, que los requisitos de personal para las actividades de apoyo
se satisfagan, as como que los empleados estn bien capacitados para cumplir sus labores
y, de acuerdo con ellas, reciban una compensacin justa. La funcin de los sistemas de
informacin asegura que la administracin cuente con la informacin necesaria para
maximizar la eficiencia de su cadena de valor explotar las ventajas competitivas dentro
del mercado, con base en la informacin. La infraestructura de la firma que consiste en
factores como el organigrama, la administracin general, la planeacin, las finanzas y los
aspectos legales y de gobierno, abarca todas las otras actividades de la firma y establece
el contexto para su desarrollo. Una infraestructura eficiente ayuda tanto a la creacin de
valor como la reduccin de los costos que sta representa.
Figura 1. La empresa como cadena del valor

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Actividades de
Apoyo
Infraestructura (estructura y liderazgo)

Recursos Humanos
Investigacin y desarrollo
Administracin de Material
Fabricacin
ssvvnnvvventas
Marketing, venta
Actividades
primarias
El papel de la estrategia
La estrategia de una firma puede definirse como la serie de acciones que los
administradores deben ejecutar con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. Para la
mayora de las firmas, uno de los objetivos principales consiste en ser altamente
rentables. Con el propsito de ser lucrativa en un ambiente competitivo global, la
empresa debe poner atencin constantemente, tanto en la reduccin de los costos de la
creacin de valor como en la diferenciacin de su producto. Para que los clientes estn
dispuestos a pagar por ste una cantidad mayor a su costo de produccin. De esta forma,
a menudo la estrategia se vincula con la identificacin y la adopcin de acciones que
reducirn los costos de creacin de valor y/o diferenciarn el producto de la empresa, a
travs de un diseo, calidad, servicio y funcionalidad superiores.
En el caso No 2 de Clear Vision, esta es una empresa fabricante de anteojos establecida
en Estados Unidos, que descubri que la presencia de competidores extranjeros cuyos
costos eran menores, amenazaba su supervivencia. Para enfrentar esta amenaza, Clear
Vision adopt una estrategia a travs de la cual se propona reducir su estructura de
costos, mediante el desplazamiento de su produccin a una ubicacin de costos elevados.,
Estadios Unidos, a una ubicacin con menores costos, Hong Kong. Posteriormente, Clear
Vision adopt una estrategia encaminada a diferenciar su producto bsico, que le
permitiera cobrar un precio relativo a una mercanca de primera calidad. Convencida de
que un precio superior dependa de un diseo superior, su estrategia implicaba la
inversin de capital en fbricas francesas, italianas y japonesas, cuyos diseos contaran
con buena reputacin. En resumen, las estrategias de Clear Vision incluan algunas
acciones encaminadas a reducir sus costos de creacin de valor y otras a agregar valor a
su producto mediante la diferenciacin.
Ganancias a partir de la expansin global

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La expansin global permite que las firmas aumenten su rentabilidad en ciertas formas no
accesibles para las empresas puramente nacionales. Las firmas que operan
internacionalmente pueden:
1.- Obtener un mayor rendimiento a partir de sus habilidades distintivas o competencias
clave.
2.- Construir economas de localizacin mediante el establecimiento de actividades
particulares de creacin de valor en aquellos sitios donde puedan realizarse de manera
ms eficaz.
3.- Construir mayores economas con base en curvas de experiencia que reducen el costo
de creacin de valor.
Sin embargo, la capacidad de la empresa para incrementar su rentabilidad mediante la
ejecucin de estas estrategias, se limita por la necesidad de adaptar la oferta de producto,
la estrategia de marketing y la estrategia de negocio a las diferentes condiciones
nacionales.
Transferencias de competencia clave

El trmino competencia clave se refiere a las aptitudes, propias de una empresa, cuya
imitacin es prcticamente imposible. Estas habilidades pueden existir en cualquiera de
las actividades de creacin de valor de la firma, bien sea la produccin, el marketing, la
investigacin y desarrollo, los recursos humanos y la administracin general entre otras.
Generalmente las habilidades se expresan en ofertas de producto que otras firmas
encuentran difciles de igualar o imitar, de esta forma, las competencias clave son el
fundamento de la ventaja competitiva de una firma. La competencia clave permite que la
empresa reduzca los costos de creacin de valor y/o lleve a cabo esta creacin en forma
tal, que sea posible un precio superior. Por ejemplo, Toyota tiene una competencia clave
en la produccin de automviles. Puede producir automviles de alta calidad y diseo, a
un menor costo de distribucin que cualquier otra compaa del mundo. Las
competencias que se los permiten, parecen residir principalmente en sus funciones de
produccin y administracin de materiales. Por su parte, Mc Donalds tiene una
competencia clave en la administracin de las operaciones de comida rdida (al parecer,
es una de las firmas ms calificadas de esta industria, en el mundo); ToyR Us tiene una
competencia en la administracin de jugueteras de descuento a gran volumen (es, quizs,
la forma ms calificada mundialmente en este negocio); Procter & Gamble tiene una
competencia clave en el desarrollo y el marketing de productos de marca para el
consumidor (en su rea, es una de las firmas mas calificadas del mundo): Wal-MArt tiene
una competencia clave en los sistemas de informacin y logstica; y as sucesivamente.
Para este tipo de empresas, la expansin global representa otra forma de explotar el
potencial de creacin de valor de las habilidades y ofertas de producto, mediante la
aplicacin de esa destrezas y productos en un mercado ms amplio. Sin embargo, el
potencial para la creacin de valor a partir de una estrategia de este tipo alcanza su punto
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mximo cuando las habilidades y productos de la empresa son nicos, cuando los
consumidores otorgan a stos un valor elevado y cuando existen pocos competidores
capaces con habilidades y/o productos similares en los mercados extranjeros. Las firmas
con habilidades nicas y valiosas pueden obtener enormes rendimientos mediante la
aplicacin de esas destrezas y la introduccin de sus productos, en los mercados
extranjeros en los cuales los competidores nacionales carecen de habilidades y productos
semejantes. Por ejemplo, en el caso de GM intenta crear un valor mediante la
transferencia de las habilidades de produccin desarrolladas en su fbrica de Eisenach,
Alemania, a las nuevas plantas que construye en Argentina, Polonia, China y Tailandia.
Mc Donalds ha obtenido ganancias mediante la transferencia de su competencia clave a
los restaurantes de comida rpida que funcionan en los mercados extranjeros, en donde
los competidores nacionales o no existen o carecen de habilidades semejantes.
Construccin de economas de localizacin

Como es sabido, los pases difieren en una amplia gama de dimensiones, que incluyen la
econmica, la poltica, la legal y la cultural, as como estas diferencias pueden elevar o
disminuir los costos de hacer negocios. Asimismo, como en la teora del comercio
internacional, que debido a las diferencias de los costos, ciertos pases cuentan con una
ventaja comparativa en la produccin de ciertas mercancas. Por ejemplo, Japn sobresale
en la produccin de automviles y aparatos electrnicos. Estados Unidos se destaca en la
produccin de software para computadores, productos farmacuticos, productos
biotecnolgicos y servicios financieros. Suiza se distingue por la produccin de
instrumentos de precisin y productos farmacuticos.
Qu significa todo esto para una firma que intenta sobrevivir en un mercado global
competitivo? Significa que si las barreras comerciales y los costos de transporte lo
permiten, la empresa se beneficia cuando establece cada una de sus actividades de
creacin de valor en aquella ubicacin en donde las condiciones econmicas, polticas y
culturales, as como los factores relativos al costo, favorecen ms su desempeo
particular. De esta forma, si los mejores diseadores de un producto habitan en Francia, la
firma debe establecer sus operaciones de diseo en Francia. Cuando la mano de obra ms
productiva para las operaciones de ensamble se encuentra en Mxico, stas deben
establecerse en dicho pas. Si los mejores vendedores se encuentran en Estados Unidos, la
estrategia de Marketing debe formularse en Estados Unidos. Y as sucesivamente.
Las empresas que siguen este tipo de estrategia pueden llevar a cabo lo que se conoce
como economas de localizacin. Se puede definir como economas de localizacin, a
las que surgen a partir del desempeo de una actividad relativa a la creacin de valor, en
la ubicacin ptima para dicha actividad, en donde sea que se encuentre (si lo permiten
las barreras comerciales y los costos de transporte). Establecer una actividad de creacin
de valor en la ubicacin ptima para tal actividad puede tener uno o dos efectos. Puede
reducir los costos de la creacin de valor y ayudar a que la firma alcance una posicin de
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bajo costo y/o puede permitir que la empresa diferencie la oferta de su producto de la de
sus competidores. En el caso No 2 de Clear Vision, esta empresa desplaz sus
operaciones de fabricacin de Estados Unidos a Hong Kong y despus a China
continental, con el fin de aprovechar los bajos costos de mano de obra, lo anterior le
permiti disminuir sus costos de creacin de valor. Al mismo tiempo, Clear Vision
desplaz algunas de sus operaciones de diseo de Estados Unidos a Francia e Italia. La
compaa consider que quiz los calificados diseadores de Italia y Francia podran
ayudarla a diferenciar mejor su producto. En otras palabras, Clear Vision piensa que la
ubicacin ptima para desempear sus operaciones de fabricacin es China, mientras que
las ubicaciones ptimas para sus operaciones de diseo son Francia e Italia. En
consecuencia, la firma configur su cadena de valor. Por lo tanto, Clear Vision espera
reducir su estructura de costos y diferenciar su oferta de producto, simultneamente. Por
su parte, la diferenciacin permitir que Clear Vision cobre un precio superior por su
producto.
Creacin de una red global
Uno de los resultados del tipo de mentalidad de Clear Vision es la formacin de una red
global de actividades de creacin de valor, con diferentes etapas de la cadena de valor
dispersas en aquellos sitios del mundo en los que se incrementa al mximo el valor
agregado o en donde los costos por creacin de valor se reducen al mnimo. Se
considerar el caso del Pontiac Le Mans de General Motors (GM), citado en The Work of
Nations de Robert Reich. Si bien la primera introduccin del vehculo en el mercado
corresponde a Estados Unidos, el automvil se dise en Alemania; sus componentes
clave se fabricaron en Japn, Taiwn y Singapur; el ensamble se llev a cabo en Corea
del Sur; y la estrategia de publicidad se formul en Gran Bretaa. El automvil se dise
en Alemania porque GM consider que los diseadores de su subsidiaria alemana tenan
las habilidades ms apropiadas para realizar el trabajo. (Eran los ms capaces de producir
un diseo que agregara valor al producto.) Por su parte, los componentes se fabricaron en
Japn, Taiwn y Singapur porque las condiciones favorables de esos pases, como mano
de obra relativamente barata y calificada, indicaban que esas ubicaciones tenan una
ventaja comparativa para la produccin de los componentes (lo que ayudara a reducir los
costos de la creacin de valor). Sin embargo, el automvil se ensambl en Corea del Sur
porque GM confi que los bajos costos de mano de obra del lugar, permitiran disminuir
los costos de ensamble (lo que tambin permitira reducir los costos de la creacin de
valor). Finalmente, la estrategia de publicidad se formul en Gran Bretaa porque GM
estim que una agencia de publicidad particular, con base en dicho pas, era la ms
capacitada para producir una campaa publicitaria que fomentara la venta del automvil
(Esta decisin fue congruente con el deseo de GM de maximizar el valor agregado.)
En teora, la empresa que construye economas de localizacin, mediante el
establecimiento de cada una de sus actividades de creacin de valor en su ubicacin
ptima, debe obtener una ventaja competitiva frente a otra que establece todas sus
actividades de creacin de valor en un solo sitio. Asimismo, podra diferenciar su oferta
de producto y reducir su estructura de costos de mejor manera que un competidor con
una sola ubicacin. En un mundo en el que aumentan las presiones competitivas, este
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tipo de estrategia puede llegar a ser un imperativo para la supervivencia (como parece
haber sido el caso de Clear Vision).
Algunas advertencias
La introduccin de los costos de transporte y las barreras comerciales complica, en cierta
medida, este panorama. Debido a una favorable dotacin de factores, Nueva Zelandia
puede tener una ventaja comparativa en cuanto a las operaciones de ensamble de
automviles, no obstante, sus elevados costos de transporte lo convierten en una
ubicacin poco rentable para establecerlas. Por lo tanto, los costos de transporte y las
barreras comerciales explican los motivos por los cuales muchas firmas estadounidenses
desplazan su produccin de Asia a Mxico. En relacin con muchos pases asiticos,
Mxico cuenta con tres diferentes ventajas. En primer lugar, los bajos costos de
produccin lo hacen una buena ubicacin para los procesos de produccin intensivos en
mano de obra. Durante los ltimos aos, la tasa salarial se ha incrementado
significativamente en Japn, Taiwn y Hong Kong, pero ha permanecido baja en Mxico.
En segundo lugar, la proximidad de Mxico a Estados Unidos reduce los costos de
transporte. Este factor resulta particularmente importante para los productos con elevada
relacin entre el peso y el valor (por ejemplo, automviles). Por ltimo, el Tratado de
Libre Comercio ha eliminado muchas barreras comerciales entre Mxico, Estados Unidos
y Canad e incrementado el atractivo de Mxico, como un sitio para la produccin
destinada al mercado de Norteamrica. Aunque el valor agregado y los costos de la
creacin de valor son importantes, tambin los costos de transporte y las barreras
comerciales deben considerarse en las decisiones de ubicacin.
Existe otra advertencia que tiene relacin con la importancia de valorar los riesgos
polticos y econmicos si se toman decisiones de localizacin. Algunas veces, incluso
cuando un pas parece muy atractivo como sitio de produccin al evaluarse con base en
los criterios establecidos, si su gobierno es inestable o totalitario, quiz la firma no deba
establecer su produccin en ese lugar. De manera semejante, si el gobierno parece seguir
polticas econmicas inapropiadas, es probable que la produccin en ese sitio resulte
poco recomendable, incluso cuando otros factores parezcan favorables.
Construccin de economas con base en curvas de experiencia

La curva de experiencia se refiere a las reducciones sistemticas en los costos de
produccin, que acontecen durante la vida de un producto. Una serie de estudios indican
que los costos de produccin de un artculo declinan, por alguna razn, cada vez que se
duplica una produccin acumulada. Esta relacin se observ por primera vez en la
industria de las aeronaves comerciales, en la cual cada vez que se duplicaba la
produccin acumulada de fuselajes, generalmente los costos unitarios declinaban al 80
por ciento de su nivel previo. Por lo tanto, el costo de la cuarta produccin del mismo
fuselaje equivaldra al 80 por ciento del costo de la segunda produccin de ese fuselaje, el
costo de la octava produccin del mismo fuselaje representara el 80 por ciento de la
cuarta, la decimosexta costara el 80 por ciento de la octava y as sucesivamente. La
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figura 2 ilustra la relacin entre los costos de produccin y la produccin misma en la
curva de experiencia. Existen dos explicaciones al respecto: los efectos del aprendizaje
Los efectos del aprendizaje se refieren al ahorro de costos debido al aprendizaje que se
adquiere por medio de la repeticin de una actividad. Por ejemplo, la mano de obra
aprende mediante la repeticin, a desempear de manera ms eficaz una labor
determinada, como la de ensamblar fuselajes. La productividad de la mano de obra se
incrementa con el tiempo, en la medida que las personas aprenden formas ms eficientes
para desempear determinadas tareas. Resulta igualmente importante, que en las nuevas
plantas de produccin por lo general tambin la administracin aprende a manejar de
manera ms eficiente la nueva operacin, a medida que el tiempo transcurre. Por lo tanto,
en algn momento los costos de produccin declinan debido a una mayor productividad
.de la mano de obra y una mayor eficiencia administrativa
Los efectos del aprendizaje tienden a ser ms relevantes cuando se repite una tarea
tecnolgicamente compleja, porque cada vez que se reproduce se puede aprender ms
sobre esa tarea particular. Por lo tanto, los efectos del aprendizaje son ms significativos
en un proceso de ensamble que implique mil pasos complejos que para otro con slo 100
pasos sencillos. Sin embargo, independientemente de la complejidad de la tarea, por lo
general los efectos del aprendizaje cesan despus de cierto tiempo. Se ha indicado que
son importantes slo durante el periodo inicial del nuevo proceso y que cesan despus de
dos o tres aos. Despus de cierto punto, cualquier declive en la curva de experiencia se
debe a las economas de escala.
Costos Unitarios
Figura 2. La curva de experiencia
X
Produccin acumulada
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Economas de escala
El trmino economas de escala se refiere a las reducciones del costo unitario que se
logran mediante la produccin de grandes volmenes de un producto determinado. Las
economas de escala tienen una serie de orgenes, entre los cuales, uno de los ms
importantes parece radicar en la posibilidad de distribuir los costos fijos en un gran
volumen. Por su parte, los costos fijos son los costos en los que necesariamente se
incurre para establecer una planta de produccin y desarrollar un nuevo producto y, lo
ms probable, es que sean sustanciales. Por ejemplo, establecer una nueva lnea de
produccin para fabricar microcircuitos de semiconductores cuesta alrededor de mil
millones de dlares. De acuerdo con las estimaciones, el desarrollo de una nueva
medicina cuesta casi 250 millones de dlares y tarda alrededor de 12 aos. Por lo tanto, la
nica manera de recuperar los costos fijos elevados consiste en vender el producto a
escala mundial, puesto que los costos unitarios se reducen al dispersarlos en un mayor
volumen. Asimismo, mientras ms rpido se construya el volumen de ventas
acumulativas, ms pronto podrn amortizarse los costos fijos y caern de forma ms
acelerada los costos unitarios.
Otra fuente de las economas de escala consiste en la capacidad de las grandes firmas
para emplear equipo o personal cada vez ms especializado. Esta teora se remonta
doscientos aos atrs a Adam Smith, quien afirmaba que la divisin del trabajo se
determina por la magnitud del mercado. En trminos simples, significa que en la medida
en la que se expanda la produccin de una empresa, tendr ms posibilidades de emplear
completamente el equipo especializado y de contar con la produccin necesaria para
justificar la contratacin de personal tambin especializado. Si se piensa en una
troqueladora de metales, que se utiliza en la produccin de componentes de automviles.
La mquina puede adquirirse para que funcione en forma personalizada, es decir, que se
optimiza para la produccin de un tipo particular de componente o de forma que
funcione para propsitos generales, es decir, para producir cualquier tipo de componente.
Aunque la forma de propsitos generales es menos eficiente y cuesta ms que la forma
personalizada, tambin es ms flexible. Debido a que cada una de estas mquinas cuesta
millones de dlares, para recuperar los costos iniciales debe utilizarse continuamente.
Cuando se utiliza a su mxima capacidad, una mquina puede producir anualmente
alrededor de 200 mil unidades. Por lo tanto, si una compaa automotriz vende
nicamente 100 mil automviles al ao, no valdr la pena adquirir el equipo
especializado y tendr que comprar mquinas de propsitos generales. Esto significa que
la firma contar con una mayor estructura de costos que la de una empresa que vende
200 mil automviles al ao, para la cual resulta econmico adquirir una troqueladora
especializada. Por tanto, debido a que una firma con produccin importante puede
utilizar de manera ms completa tanto al personal como el equipo especializado, el
costos unitarios de sus productos deber ser menor que el de una empresa que deba
emplear equipo de propsitos generales.
Importancia estratgica
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La importancia estratgica de la curva de experiencia es evidente. Descender por la curva
de experiencia permite que la firma reduzca sus costos de creacin de valor. Por lo tanto,
la empresa que grficamente desciende con mayor rapidez por la curva de experiencia
lograr una ventaja de costos frente a sus competidores. En la figura 2, la Firma A tiene
una evidente ventaja de costos sobre la Firma B, debido a que se ubica ms abajo en la
curva de experiencia.
Muchas de las fuentes subyacentes de las economas de costo con base en la experiencia
provienen de la planta. Esto es verdadero para la mayora de los efectos del aprendizaje,
as como para las economas de escala que se derivan de la dispersin de los costos fijos
de construccin de la capacidad productiva en un gran volumen de produccin. Por lo
tanto, la clave del progreso descendente en la curva de experiencia tan rpido como sea
posible, consiste en incrementar el volumen que se produce en una sola planta lo ms
pronto posible. Puesto que los mercados globales ms grandes que los mercados
nacionales, una firma que abastece a un mercado global desde una sola ubicacin es
propensa a construir volumen acumulado de manera ms rpida que una empresa que
slo surte a su mercado nacional o a mercados mltiples desde mltiples ubicaciones de
produccin. De esta forma, abastecer a un mercado global desde una sola ubicacin es
congruente con el descenso que se observa en la curva de experiencia y con el
establecimiento de una posicin de costos bajos. Adems, para descender rpidamente
por la curva de experiencia, la empresa debe fijar los precios de sus productos y
comercializados en tal forma que la demanda pueda ampliarse aceleradamente. Sin
embargo, tambin necesitar crear la capacidad de produccin suficiente para abastecer el
mercado global. Asimismo, las ventajas de costo relativas al abastecimiento del mercado
global desde una sola ubicacin, sern ms significativas cuando el sitio es ptimo para
desempear la actividad particular de creacin de valor.
Cuando una firma logr establecer una posicin de bajo costo, puede actuar como una
barrera ante la nueva competencia. Una firma establecida que se encuentra en un punto
bajo de la curva de experiencia, como la Firma A en la figura 2, puede fijar los precios de
tal forma que obtenga ganancias mientras los nuevos participantes, que se encuentran en
un punto alto de la curva, como la Firma B, sufren prdidas.
Una firma que ha destacado por la ejecucin de una estrategia de este tipo es Matsushita.
Junto con Sony y Philips, Matsushita participaba en la competencia por desarrollar una
videocasetera comercialmente viable en la dcada de los setenta. Aunque inicialmente
Matsushita se encontraba bastante rezagada en relacin con Sony y Philips, consigui que
su formato VHS se transformara en el parmetro mundial y cultiv enormes economas
de costo con base en las curvas de experiencia. Esta ventaja de costos se constituy en
una barrera formidable para la nueva competencia. La estrategia de Matsushita consisti
en construir un volumen global tan pronto como le fue posible. Con el propsito de
garantizar la satisfaccin de la demanda global, la empresa increment su capacidad de
produccin 33 veces, es decir, de 205 mil unidades en 1977 a 6.8 millones de unidades en
1984. Adems, debido a que abasteca al mercado global desde una sola ubicacin en
Japn, Matsushita obtuvo importantes efectos de aprendizaje y economas de escala. Lo
anterior hizo posible que Matsushita bajara sus precios 50 por ciento, dentro de los
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primeros cinco aos de venta de su primera videocasetera formato VHS. En
consecuencia, Matsushita era el principal productor de VCR en 1983, sumaba
aproximadamente el 45 por ciento de la produccin mundial y disfrutaba de una
importante ventaja de costos sobre sus competidores. Hitachi, la siguiente firma en
importancia, generaba slo el 11.1 por ciento de la produccin mundial ese mismo ao.
Presiones para la reduccin de costos y la obtencin de

sensibilidad local
Generalmente, las firmas que compiten en el mercado global enfrentan dos tipos de
presiones competitivas, es decir, las presiones para la reduccin de costos y las presiones
para la obtencin de sensibilidad local (vase la figura 3). Las presiones competitivas
plantean a la firma demandas conflictivas. Por lo tanto, responder a las presiones para
reducir los costos exige que la empresa intente minimizar sus costos unitarios. Sin
embargo, alcanzar ese objetivo puede significar que la firma deba establecer sus
actividades de produccin en la ubicacin ms favorable y de bajo costo, en cualquier
parte que se encuentre. Tambin puede requerir que la empresa ofrezca al mercado global
un producto estandarizado, con el fin de descender por la curva de experiencia lo ms
rpido posible. En contraste, responder a las presiones para ser sensible localmente
requiere que la firma diferencie su oferta de producto y su estrategia de marketing, en el
intento de satisfacer las diversas demandas que surgen en cada pas, debido a las
diferencias nacionales en los gustos y las preferencias del consumidor, las prcticas de
negocios, los canales de distribucin, las condiciones competitivas y las polticas
gubernamentales. Sin embargo, debido a que la adecuacin del producto a los diferentes
requisitos nacionales puede implicar la duplicacin significativa y la carencia de
estandarizacin de producto, puede dar como resultado la elevacin de los costos.
Figura 3. Presiones para la reduccin de costos y la sensibilidad local
Fuertes
Compaa
A
Compaa
C
Presiones
de costo
Compaa
B
Dbiles
Dbiles
Presiones para ser sensibles localmente
Fuertes
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Por su parte, mientras algunas empresas como la Firma A en la figura 3, enfrentan

presiones fuertes para la reduccin de los costos y presiones dbiles para ser sensibles
localmente y otras, como la Firma B, enfrentan dbiles presiones en cuanto a la reduccin
de costos y presiones fuertes para ser sensibles localmente, muchas firmas se encuentran
en la posicin de la Firma C. Es decir, que tienen que oponerse paralelamente a fuertes
presiones relativas a la reduccin de costos y a la obtencin de sensibilidad local. Hacer
frente a estas presiones conflictivas y contradictorias significa un difcil desafo
estratgico para la empresa, principalmente porque ser localmente sensible tiende a elevar
los costos.
Presiones para la reduccin de costos

Cada vez en mayor medida, los negocios internacionales enfrentan las presiones
relacionadas con la reduccin de costos. Estas presiones obligan a las firmas a intentar
reducir sus costos de creacin de valor, mediante la produccin masiva de un producto
estandarizado, en una ubicacin ptima en el mundo, con la finalidad de construir
economas de localizacin y curvas de experiencia. Sin embargo, las presiones para la
reduccin de costos pueden ser particularmente fuertes en las industrias que producen
commodities, en las cuales la diferenciacin significativa de los distintos factores del
precio resulta difcil de obtener y en donde el precio se constituye como principal arma
competitiva. Esto tiende a ser el caso para los productos que satisfacen las necesidades
universales. Las necesidades universales existen cuando los gustos y las preferencias de
los consumidores de diferentes naciones, son semejantes. Sucede lo mismo con los
commodities, como los qumicos a granel, el petrleo, el acero el azcar entre otros.
Tambin se inclinan a ello muchos artculos industriales y productos para el consumidor
(por ejemplo, las calculadoras porttiles, los microcircuitos de semiconductores, las
computadoras personales, las pantallas de cristal lquido). No obstante, las presiones para
la reduccin de costos tambin son fuertes en las industrias cuyos principales
competidores se encuentran en ubicaciones de costos bajos, en las que existe una
persistente capacidad excedente y los consumidores son poderosos y estn atentos a los
mnimos cambios de precio, Sim embargo, muchos crticos han afirmado que tambin la
liberalizacin del comercio mundial y la inversin ha generado, en dcadas recientes,
mayores presiones relativas a los costos al facilitar una mayor competencia internacional.
Durante los ltimos aos las presiones sobre el costo han sido fuertes en la industria
global de las llantas. Las llantas son esencialmente un commodity, en donde resulta difcil
lograr la diferenciacin relevante y el precio se constituye como arma competitiva
principal. Los compradores de llantas ms importantes, es decir, las empresas
automotrices, son poderosos y luchan contra el mnimo cambio de costo, por lo cual
procuran oponer entre s a las firmas de llantas con el propsito de obtener precios ms
bajos. Adicionalmente, la disminucin de la demanda global de automviles a principios
de la dcada de los noventa, cre una capacidad excedente en la industria llantera, que
dej sin utilizar hasta el 25 por ciento de la capacidad mundial. En consecuencia, a
principios de la dcada de los noventa se desat una guerra mundial de precios, que
produjo que la mayora de las firmas de llantas sufrieran prdidas graves. En respuesta a
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las presiones de costo resultantes, la mayora de las firmas de llantas procuran alcanzar
posiciones de bajo costo. Con ese propsito incluyen el desplazamiento de su produccin
a plantas de costo bajo, as como la oferta de productos globalmente estandarizados, que
les permitan construir economas con base en curvas de experiencia.
Presiones para la obtencin de sensibilidad local

Las presiones para la obtencin sensibilidad local surgen de una serie de fuentes tales
como:
a) las diferencias en los gustos y preferencias del consumidor,
b) las diferencias en la infraestructura y las prcticas tradicionales,
c) las diferencias en los canales de distribucin
d) las demandas gubernamentales del pas anfitrin.
Diferencias en los gustos y las preferencias del consumidor
Las fuertes presiones para la obtencin de sensibilidad local surgen cuando los gustos y
las preferencias del consumidor difieren significativamente entre los pases, as como por
razones histricas o culturales. En esos casos, el producto y/o los mensajes de marketing
deben adaptarse para ser atractivos a los gustos y las preferencias de los consumidores
locales. Por lo tanto, generalmente promueve la delegacin de las funciones de
produccin y marketing a las subsidiarias nacionales.
Por ejemplo, existe una gran demanda de camionetas pick-up entre los consumidores de
Estados Unidos, que habitan particularmente en el sur y el oeste de ese pas, donde
muchas familias cuentan con una pick-up como segundo o tercer vehculo de transporte.
En contraste, en los pases europeos, las pick-up se consideran nicamente como
vehculos de servicio, por lo cual principalmente las adquieren las empresas y no las
personas. En consecuencia, es necesario adaptar el mensaje de marketing a la distinta
naturaleza de la demanda que existe en Estados Unidos y en Europa.
No obstante, el profesor Theodore Levitt, de la Escuela de Negocios de Harvard, ha
sostenido que las demandas del consumidor relacionadas con las adaptaciones locales del
producto, estn declinando a escala mundial. De acuerdo con Levitt, las modernas
tecnologas de comunicaciones y transportes han creado las condiciones para la
convergencia de los gustos de los consumidores de las diferentes naciones. El resultado
es el surgimiento de enormes mercados globales para productos estandarizados de
consumo. Levitt cita la aceptacin mundial de productos estandarizados como las
hamburguesas McDonald's, la Coca-Cola, los pantalones vaqueros Levi Strauss y los
aparatos de televisin Sony, como evidencia de la creciente homogeneidad del mercado
mundial
Sin embargo, el argumento de Levitt ha sido caracterizado como extremista por muchos
analistas. Por ejemplo, Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal han observado que en la
industria electrnica, los consumidores reaccionaron a una sobredosis de productos
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globales estandarizados y demostraron una renovada preferencia por los productos que
se diferencian en respuesta a las condiciones locales. Tambin sealan que Amstrad, una
nueva y exitosa firma britnica de computacin y electrnica supo reconocer y responder
a las necesidades locales del consumidor. Amstrad obtuvo una mayor participacin del
mercado de los equipos de sonido, cuando se alej de los sistemas estandarizados y
econmicos, que comercializaban las firmas globales como Sony y Matsushita. El
producto de Amstrad fue revestido con madera de teca, en lugar de metal y tiene un
panel de control manufacturado a la medida, con el propsito de satisfacer las
preferencias de los consumidores britnicos. En respuesta, Matsushita revirti su
tendencia anterior hacia el diseo global estandarizado y dio mayor importancia a la
adaptacin local.
Diferencias en la infraestructura y las prcticas tradicionales
Las presiones para obtener la sensibilidad local surgen cuando existen diferencias de
infraestructura y/o de prcticas tradicionales entre los pases. En tales circunstancias, la
adaptacin de un producto a la infraestructura y las prcticas distintivas de las diferentes
naciones, puede requerir que se deleguen las funciones de fabricacin y produccin a las
subsidiarias extranjeras. Por ejemplo, los sistemas elctricos estadounidenses, utilizan
110 voltios, mientras que en algunos pases europeos, los sistemas de 240 voltios son
estndares. Por lo tanto, es necesario adaptar los artculos electrodomsticos para
satisfacer esta diferencia de infraestructura. Con frecuencia, las prcticas tradicionales
tambin varan entre las naciones. Por ejemplo, en Gran Bretaa las personas manejan
del lado izquierdo del camino, creando una demanda por automviles que se conduzcan
del lado derecho del vehculo, pero en el pas vecino, Francia, las personas manejan del
lado derecho del camino y se crea una demanda de automviles que se conduzcan del
lado izquierdo del vehculo. Por lo tanto, los automviles deben adaptarse para satisfacer
esta diferencia en las prcticas tradicionales.
Diferencias en los canales de distribucin
Es probable que las estrategias de marketing de una empresa deban responder a las
diferencias que existen entre los canales de distribucin de los distintos pases. Sin
embargo, para logrado se puede requerir la delegacin de las funciones de marketing a
las subsidiarias nacionales. Por ejemplo, en Alemania, cinco cadenas minoristas
controlan el 65 por ciento del mercado de los detergentes para ropa, pero ninguna cadena
controla ms del 2 por ciento del mercado en el pas vecino, Italia. Por lo tanto, las
cadenas minoristas ejercen un poder de compra considerable en Alemania, pero relativamente bajo en Italia. Con el propsito de hacer frente a estas diferencias es necesario
que las firmas de detergentes utilicen distintos enfoques de marketing. Por su parte, en la
industria farmacutica, los sistemas de distribucin britnico y japons son radicalmente
distintos al sistema estadounidense. Los doctores britnicos y japoneses no aceptarn ni
respondern de manera favorable ante una fuerza de ventas de fuerte presin, al estilo
estadounidense. Por lo tanto, las empresas farmacuticas deben adoptar distintas
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prcticas de marketing en Gran Bretaa y Japn, en comparacin con Estados Unidos
(venta sutil versus venta agresiva).
Demandas del gobierno anfitrin
Las demandas polticas y econmicas impuestas por los gobiernos del pas anfitrin
pueden exigir cierta afinidad local. Por ejemplo, alrededor del mundo las polticas para el
cuidado de la salud requieren que las empresas fabriquen los productos farmacuticos en
mltiples ubicaciones. Adems, las firmas farmacuticas deben sujetarse a las pruebas
clnicas, los procedimientos de registro y las restricciones locales de precio, factores que
demandan que la fabricacin y el marketing de una medicina cumplan con los requisitos
locales. Tambin, debido a que los gobiernos y las agencias gubernamentales controlan
una porcin significativa del presupuesto destinado al cuidado de la salud, la mayora de
los pases pueden solicitar un mayor nivel de sensibilidad ante las necesidades locales.
Las amenazas del proteccionismo, del nacionalismo econmico y de los reglamentos de
contenido nacional (que exigen que cierto porcentaje de un producto se fabrique
localmente) obligan a todos los negocios internacionales a producir en su pas. Considere
el caso de Bombardier, el fabricante canadiense de carros de ferrocarril, aeronaves, botes
de propulsin y automotores para nieve. Bombardier cuenta con 12 fbricas de carros de
ferrocarril en Europa. A pesar de que algunas personas sostienen que la duplicacin de las
plantas de fabricacin tiene como resultado la elevacin de los costos y la reduccin de
los mrgenes de utilidad, los administradores de Bombardier sealan que las reglas
informales favorecen en Europa a las compaas que emplean a los trabajadores de la
localidad. Adems, afirman que para vender carros de ferrocarril en Alemania, es
necesario fabricados en Alemania. Lo mismo se aplica en Blgica, Austria y Francia. Por
lo tanto, para atender su estructura de costos en Europa, Bombardier ha centralizado sus
funciones de ingeniera y adquisicin, pero no tiene planes de centralizar su fabricacin.
Implicaciones
Las presiones para la obtencin de sensibilidad local, implican que quiz no sea posible
que una empresa obtenga todos los beneficios de las economas con base en las curvas de
experiencia y de localizacin. Por ejemplo, podra resultar imposible abastecer al
mercado global desde una sola ubicacin de bajos costos, cuando se fabrica un producto
global estndar y se comercializa a escala mundial con el propsito de lograr las
economas de costo con base en las curvas de experiencia. La necesidad de adecuar el
producto para que responda a las condiciones locales, puede rivalizar con este tipo de
estrategia. Por ejemplo, las firmas de automviles han descubierto que los consumidores
japoneses, estadounidenses y europeos solicitan distintos tipos de automviles y que esto
requiere la produccin de mercancas adaptadas a las necesidades de los mercados
locales. En respuesta, empresas como Honda, Ford y Toyota establecen plantas de diseo
y produccin completa en cada una de estas regiones, que les permitan satisfacer de
mejor manera, las demandas locales. Por su parte, mientras este tipo de adaptacin a las
necesidades locales trae consigo ciertos beneficios, tambin limita la capacidad de la
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empresa para llevar a cabo importantes economas con base en curvas de experiencia y
localizacin.
Adicionalmente, las presiones para la obtencin de sensibilidad local implican que quiz
no sea posible transferir en masa, las habilidades y los productos asociados con las
competencias clave de una firma, de una nacin a otra. Por lo tanto, con frecuencia deben
hacerse concesiones relacionadas con las condiciones locales. A pesar de que se le
denomina "nio modelo", debido a la proliferacin de sus productos globales
estandarizados, incluso McDonald's ha adaptado su producto (por ejemplo, su men) con
el fin de responder a las diferencias nacionales en gustos y preferencias.
Eleccin estratgica
Las firmas utilizan cuatro estrategias bsicas para competir en el ambiente internacional:
1. Estrategia internacional
2. Estrategia multinacional
3. Estrategia global
4. Estrategia transnacional.
Sin embargo, cada estrategia tiene sus ventajas y sus desventajas. La idoneidad de cada
estrategia depende del grado de las presiones para las reducciones de los costos y la
obtencin de sensibilidad local. La figura 4 ilustra en qu momento es ms apropiada
cada una de las estrategias. En esta seccin, se describir cada estrategia, se identificar
cundo es apropiada su aplicacin y se estudiarn los pros y contras de cada una.
Figura 4. Cuatro estrategias bsicas
Fuertes
Estrategia
Global
Estrategia
Transnacional
Presiones
de costo
Estrategia
Internacional
Estrategia
Multinacional
Dbiles
Dbiles
Presiones para la sensibilidad local
Fuertes
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Estrategia Internacional
Las empresas que adoptan la estrategia internacional intentan crear valor mediante la
transferencia de sus habilidades y sus productos valiosos a los mercados extranjeros, en
los cuales los competidores nacionales carecen de esas habilidades y productos
particulares. La mayora de las firmas internacionales ha creado valor mediante la
transferencia de productos diferenciados, desarrollados en casa para los nuevos mercados
en el extranjero. No obstante, este tipo de firmas tienden a centralizar en casa las
funciones de desarrollo de producto (es decir, de investigacin y desarrollo). Sin
embargo, tambin se inclinan a establecer las funciones de fabricacin y marketing en
cada pas importante en el que realizan sus negocios. Por su parte, mientras pueden llevar
a cabo algunas adaptaciones locales en relacin con su producto y su estrategia de
marketing, stas tienden a ser limitadas. Sin embargo, esencialmente las oficinas
centrales de la mayora de las firmas internacionales, mantiene un fuerte control sobre la
estrategia de marketing y del producto.
Las firmas internacionales incluyen empresas semejantes a Toys "R" Us, McDonald's,
IBM, Kellogg, Procter & Gamble, Wal-Mart y Microsoft. Microsoft desarrolla la arquitectura medular de sus productos en su campus de Redmond, Washington, pero tambin
ah escribe la mayor parte del cdigo de las computadoras. Sin embargo, la compaa
permite que las subsidiarias nacionales desarrollen sus propias estrategias de marketing y
distribucin, as como que adapten ciertos aspectos del producto para satisfacer
diferencias locales bsicas, como el idioma y el alfabeto. Procter & Gamble, que se
describe brevemente en el caso No 4, tradicionalmente cuenta con plantas de produccin
en sus mercados ms importantes ubicados fuera de Estados Unidos, incluyendo los de
Gran Bretaa, Alemania y Japn. Sin embargo, estas plantas fabrican productos
diferenciados desarrollados en su casa matriz de Estados Unidos y, a menudo, se han
comercializado utilizando el mensaje de marketing elaborado en Estados Unidos.
Histricamente, Procter & Gamble ha mostrado una sensibilidad local limitada.
La estrategia internacional es lgica si la empresa cuenta con una valiosa competencia
clave, de la que carezcan los competidores nacionales de los mercados extranjeros y
tambin cuando la firma enfrenta presiones relativamente dbiles relacionadas con la
sensibilidad local y la reduccin de costos (como es el caso de Microsoft). En
circunstancias semejantes, la estrategia internacional puede ser muy provechosa. Sin
embargo, cuando las presiones relacionadas con la sensibilidad local son fuertes, las
firmas que adoptan esta estrategia salen perdiendo a costa de las firmas que otorgan
mayor importancia a la adaptacin de su producto y la adecuacin de su estrategia de
mercado a las condiciones locales. Debido a la duplicacin de plantas de fabricacin,
generalmente las firmas que adoptan la estrategia internacional elevan sus costos de
operacin. Lo anterior provoca que la estrategia resulte inapropiada en las industrias de
fabricacin en las que existe una fuerte presin de costos.
Estrategia multinacional
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Las firmas que adoptan la estrategia multinacional se orientan hacia la obtencin de la
mxima sensibilidad local. Las firmas multinacionales adaptan de manera extensiva,
tanto su oferta de producto como su estrategia de marketing, con el propsito de
satisfacer las diversas condiciones nacionales. Tambin tienden a establecer una serie
completa de actividades de creacin de valor, que incluyen la produccin, el marketing y
la investigacin y desarrollo, en cada mercado nacional importante en el que hacen
negocios. En consecuencia, generalmente no pueden construir valor a partir de los efectos
de la curva de experiencia ni las economas de localizacin. Por lo tanto, muchas
empresas multinacionales presentan estructuras de costos elevadas. Tambin son
propensas a efectuar un trabajo mediocre al transferir las competencias clave de la firma.
General Motors, empresa perfilada en el caso no1, es buen ejemplo de una compaa que
histricamente ha funcionado como corporacin multinacional, particularmente en
relacin con sus amplias operaciones europeas, que son, en gran medida, entidades
autnomas.
La estrategia multinacional tiene sentido cuando existen presiones fuertes para la
obtencin de sensibilidad local y dbiles presiones relativas a la reduccin de costos. La
estructura de costos elevados que se asocia con la duplicacin de plantas de produccin,
provoca que esta estrategia sea inapropiada para las industrias sobre las cuales se ejerce
una fuerte presin de costos (es el caso de la industria automotriz, que explica los
actuales intentos de GM para modificar su orientacin estratgica), otra debilidad que se
asocia con esta estrategia consiste en que muchas firmas multinacionales se han
desarrollado en federaciones descentralizadas, en las que cada subsidiaria nacional
funciona en gran parte de manera autnoma, Se puede ejemplificar con la incapacidad de
Philips NV para establecer su formato V2000 como un estndar dentro de la industria de
las VCR, a fines de la dcada de los setenta. La subsidiaria estadounidense de Philips se
neg a adoptar el formato V2000; en su lugar, compr videocaseteras formato VHS
producidas por Matsushita y coloc su marca en ellas!
Las empresas que adoptan la estrategia global se centran en el incremento de la
productividad, mediante el cultivo de la reduccin de los costos que derivan de los
efectos de la curva de experiencia y las economas de localizacin. Por otra parte, las
actividades de produccin, de marketing y de investigacin y desarrollo de las firmas que
eligen la estrategia global, se concentran en unas cuantas ubicaciones favorables. Sin
embargo, las firmas globales no procuran adaptar su oferta de productos ni su estrategia
de marketing a las condiciones locales, ya que esta adecuacin eleva los costos (implica
menores corridas de produccin y la duplicacin de funciones). En su lugar, las empresas
globales prefieren comercializar un producto estandarizado a escala mundial, con el
propsito de cosechar los mximos beneficios que derivan de las economas de escala y
que fundamentan la curva de experiencia. Tambin tienden a utilizar su ventaja de costos
para respaldar una agresiva poltica de precios en los mercados mundiales.
La estrategia global tiene mayor sentido cuando existen fuertes presiones para la
reduccin de costos y las demandas para la obtencin de sensibilidad local son mnimas.
De manera creciente, estas condiciones prevalecen en muchas reas de bienes
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industriales, Por ejemplo, han surgido los estndares globales en la industria de los
semiconductores. En consecuencia, firmas como Intel, Texas Instruments y Motorola
llevan a cabo la estrategia global. Sin embargo, como se observ con anterioridad, estas
condiciones no se presentan en muchos mercados de productos de consumo, en los cuales
las demandas de sensibilidad local permanecen altas (por ejemplo, los equipos de sonido,
los automviles, los alimentos procesados). La estrategia es inapropiada cuando las
demandas de sensibilidad local son elevadas.
Estrategia Transnacional
Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal han sostenido que en el ambiente actual las
condiciones competitivas son tan intensas que, para sobrevivir en un mercado global, las
empresas deben explotar las economas de costo con base en la experiencia y las
economas de localizacin, deben transferir sus competencias clave dentro de la firma y
deben efectuarlo sin dejar de prestar atencin a la sensibilidad local Las firmas sealan
que en la empresa multinacional moderna, las competencias clave no residen nicamente
en el pas de origen, sino que pueden desarrollarse en cualquiera de las operaciones
globales de la empresa. Por lo tanto, sostienen que el flujo de habilidades y de ofertas de
producto no debe ser unilateral, es decir, de la casa matriz a la subsidiaria extranjera,
como es el caso de las firmas que adoptan la estrategia internacional. En su lugar,
tambin el flujo debe partir de la subsidiaria extranjera hacia la casa matriz y de una
subsidiaria extranjera a otra subsidiaria extranjera, a este proceso se le denomina
aprendizaje global (para ejemplos de flujos del aprendizaje, vase los casos 1 y 3).
Cuando Bartlett y Ghoshal se refieren a la estrategia que siguen las empresas que
intentan alcanzar todos los objetivos de manera simultnea la denominan estrategia
transnacional.
La estrategia transnacional tiene sentido cuando la empresa enfrenta fuertes presiones
relativas a las reducciones de costo y a la obtencin de sensibilidad local. Las firmas que
adoptan la estrategia transnacional intentan alcanzar de manera simultnea, las ventajas
de los costos bajos y de la diferenciacin, Sin embargo, por atractiva que parezca, su
prctica no es tan sencilla. Las presiones para la obtencin de sensibilidad local y la
reduccin de costos plantean a la firma demandas conflictivas. Por otra parte, como al ser
sensible a las necesidades locales se elevan los costos, resulta difcil alcanzar la reduccin
de los mismos. De qu forma una empresa puede llevar a cabo, de manera eficaz, la
estrategia transnacional?
Del caso de Caterpillar pueden deducirse algunas claves. A finales de la dcada de los
setenta, la necesidad de competir con rivales cuyos costos eran menores, como Komatsu
y Hitachi de Japn, forz a Caterpillar a buscar mayores economas de costos. Sin
embargo, al mismo tiempo las diferencias nacionales en las prcticas de construccin y
las regulaciones gubernamentales significaban que Caterpillar deba permanecer sensible
a las demandas locales. Como lo ilustra la figura5, Caterpillar enfrent presiones
significativas en relacin con la reduccin de costos y la obtencin de sensibilidad local.
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Con el propsito de hacer frente a las presiones de costos, Caterpillar redise sus
productos para utilizar muchos componentes idnticos e invirti en plantas para la
fabricacin a gran escala de componentes y las ubic en sitios favorables, con el fin de
cumplir con la demanda global y construir una economa de escala. Por lo tanto, la firma
aument la manufactura centralizada de componentes a travs de plantas de ensamble en
cada uno de sus principales mercados globales. Sin embargo, en esas plantas tambin
Caterpillar agreg las caractersticas locales al producto, adaptando el bien acabado a las
necesidades locales. Al adoptar esta estrategia, Caterpillar obtuvo muchos de los
beneficios de la fabricacin global, pero al mismo tiempo respondi a las presiones de
sensibilidad local, mediante la diferenciacin de su producto en los mercados nacionales.
En el ao 1979, Caterpillar puso en marcha esta estrategia y en 1997 haba duplicado la
produccin por empleado, reduciendo de manera significativa su estructura total de
costos. Mientras tanto, Komatsu y Hitachi, que todava siguen una estrategia global
centralizada, han visto .que sus ventajas de costo se evaporan y han perdido su
participacin en el mercado de manera constante, en beneficio de Caterpillar. (General
Motors intenta ejecutar una estrategia similar mediante el desarrollo de programas
globales, comunes para algunos de sus vehculos; para mayores detalles, vase el caso 1)
El caso de Unilever permite considerar otro ejemplo. Unilever que alguna vez fue una
clsica firma multinacional, ha tenido que desplazarse hacia una estrategia transnacional.
El auge en la competencia de costos bajos que increment las presiones de costo, ha
obligado a Unilever a buscar las maneras de racionalizar su negocio de detergentes.
Durante la dcada de los ochenta, Unilever contaba con 17 operaciones distintas y
ampliamente autnomas, nicamente en Europa. La duplicacin de sus activos y de su
marketing fue enorme. Sin embargo, tambin debido a que Unilever se encontraba
sumamente fragmentada, poda tomarle hasta cuatro aos introducir un nuevo producto
en Europa. Por lo tanto, actualmente Unilever intenta consolidar su operacin europea en
una sola entidad, a travs de la fabricacin de detergentes en un puado de plantas costoeficientes y la utilizacin de empaque y publicidad estandarizados en toda Europa. De
acuerdo con los clculos de la compaa, el resultado podra consistir en el ahorro anual
de costos por ms de 200 millones de dlares. No obstante, debido a las diferencias
nacionales en los canales de distribucin y el conocimiento de la marca, al mismo tiempo
Unilever reconoce que debe permanecer localmente sensible, incluso al intentar construir
economas a partir de la consolidacin de la produccin y del marketing en ubicaciones
ptimas.
Figura 5. Caterpillar y las presiones relativas al costo y la sensibilidad local
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Fuertes
Tractor de
Caterpillar
Presiones
de costo
Dbiles
Dbiles
Presiones para la obtencin de la simpata local
Fuertes
Bartlett y Ghoshal admiten que la construccin de una organizacin que respalde una
postura estratgica transnacional resulta difcil y compleja. El intento de conseguir de
manera simultnea, la eficiencia de costo, el aprendizaje global y la sensibilidad local
plantea demandas contradictorias a la organizacin. No obstante, las firmas que intentan
ejecutar una estrategia transnacional pueden hundirse en un pantano organizacional que
slo conduce a la ineficiencia.
Es posible que Bartlett y Ghoshal exageren el caso a favor de la estrategia transnacional,

cuando la presentan como la nica viable. Por su parte, mientras en algunas industrias
nadie duda que la empresa que pueda adoptar una estrategia transnacional obtendr una
ventaja competitiva, en otras industrias siempre son viables la estrategia global, la
multinacional y la internacional. Por ejemplo, en la industria de los semiconductores las
presiones por la adaptacin local son mnimas y la competencia es puramente un juego de
costos, en cuyo caso la estrategia global es la ptima y no la transnacional. ste es el caso
en muchos mercados de bienes industriales, en los cuales el producto satisface las
necesidades universales. Sin embargo, todava es posible el argumento que plantea que,
para competir en ciertos mercados de productos del consumidor, tales como la industria
automotriz y electrnica comercial, una firma debe in tentar adoptar la estrategia
transnacional.
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Figura 6. Ventajas y desventajas de las cuatro estrategias
ESTRATEGIA
VENTAJAS
Global
DESVENTAJAS
Explotar los efectos de o Falta

la curva de experiencia.
de
sensibilidad
local.
Explotar las economas

de localizacin.
Internacional
Adaptar las ofertas del o Incapacidad
para
producto y el marketing
construir economas de
localizacin.
las
necesidades
o Incapacidad de explotar
locales.
los efectos de la curva

de experiencia.
Multinacional
Adaptar las ofertas del o Incapacidad
para
construir economas de
localizacin.
las
necesidades
o Incapacidad de explotar
locales.
los efectos de la curva

de experiencia.
o Incapacidad de transferir
competencias distintivas
a mercado extranjeros.
Transnacional
Explotar los efectos de o Difcil de adoptar debido

la curva de experiencia.
problemas
Explotar las economas
organizacionales
de localizacin.
o
Adaptar las ofertas del

a
las
necesidades
locales.
o
Cosechar los beneficios

del aprendizaje local.
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Resumen del Mdulo
En este mdulo se revisaron las diferentes formas en que las firmas pueden beneficiarse
de la expansin global, as como las estrategias que pueden adoptar las empresas que
compiten globalmente; se estudi la eleccin ptima del modo de penetracin, con el fin
de abastecer los mercados extranjeras; y se consider el tema de las alianzas estratgicas.
1. Para algunas empresas, la expansin internacional representa una forma de
obtener mayores rendimientos mediante la transferencia de habilidades y ofertas
de producto que derivan de sus competencias clave, a mercados en los cuales los
competidores nacionales carecen de las mismas.
2. Debido a las diferencias nacionales, es conveniente que la empresa establezca
cada actividad de creacin de valor en donde las condiciones sean ms propicias
para el desempeo de dicha actividad.
3. La rpida construccin de volumen de ventas, hace posible que la expansin
internacional ayude a que la empresa descienda por la curva de experiencia.
4. La mejor estrategia que una firma puede adoptar depende del nivel de las
presiones para la reduccin de costos y la obtencin de sensibilidad local.
5. Las presiones para la reduccin de costos son mayores en las industrias que
producen mercancas de tipo commodity, en donde el precio se constituye como
arma competitiva principal.
6. Las presiones relativas a la sensibilidad local surgen de las diferencias entre los
gustos y las preferencias del consumidor, la infraestructura nacional y las
prcticas tradicionales, as como entre los canales de distribucin y las demandas
del gobierno anfitrin.
7. Las firmas que adoptan la estrategia internacional transfieren las habilidades y
productos que derivan de sus competencias distintivas, a los mercados
extranjeros, al mismo tiempo que llevan a cabo cierta adaptacin local limitada.
8. Las firmas que adoptan la estrategia multinacional adaptan su oferta de producto,
su estrategia de marketing y su estrategia de negocios a las condiciones
nacionales.
9. Las firmas que adoptan la estrategia global se centran en el cultivo de la reduccin
de costos que se deriva de los efectos de la curva de experiencia y las economas
de localizacin.
10. En la actualidad muchas industrias son tan competitivas que las empresas deben
adoptar la estrategia transnacional. Esto implica la concentracin simultnea en la
reduccin de costos, en la transferencia de sus habilidades y productos, as como
en la sensibilidad local. Implantar esta estrategia puede no resultar tan sencillo.
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ESTUDIOS DE CASOS
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CASO 1
Estrategia global en General Motors
General Motors es una de las corporaciones multinacionales mas antiguas en el mundo,
Fundada en 1908, GM estableci sus primeras operaciones internacionales en la dcada
de los veinte. Ahora, General Motors es la mayor corporacin industrial del mundo y
fabricante de automviles de lnea completa, con ingresos anuales por ms de 100 mil
millones de dlares, La compaa vende 8 millones de vehculos al ao, de los cuales 3.2
millones se producen y comercializan en el extranjero. En 1997, La participacin de GM
en el mercado estadounidense era del 31 % y en los mercados extranjeros del 8.9 %.
La mayora de las operaciones extranjeras de GM, histricamente se ha concentrado en
Europa Occidental. Nombres de marca locales como Opel, Vauxhall, Saab y Holden
ayudaron a la compaa a vender 1.7 millones de vehculos en 1997 y a obtener el 11.3%
de participacin de mercado, secundando solamente a la participacin De Ford en Europa
Occidental. Aunque GM ha tenido una presencia en Latinoamrica y Asia durante mucho
tiempo, hasta hace poco las ventas en esos lugares tan slo generaban una pequea
fraccin del negocio internacional total de la compaa. Sin embargo, GM planea efectuar
durante los prximos aos cambios rpidos en este sentido. Con la idea de que Asia,
Latinoamrica y Europa del Este pueden transformarse en mercados de crecimiento para
la industria automotriz en los albores del siglo XXI, GM tiene planes ambiciosos para
invertir 2.2 mil millones de dlares en cuatro nuevas plantas de fabricacin ubicadas en
Argentina, Polonia, China y Tailandia. Esta expansin va de la mano con un cambio total
de la filosofa de GM respecto de la administracin de sus operaciones internacionales.
Tradicionalmente, GM ha considerado al mundo en vas de desarrollo como el depsito
de su tecnologa obsoleta y sus modelos anticuados.
Apenas hace unos cuantos aos por ejemplo, las fbricas brasileas de GM producan una
gran cantidad de Chevy Chevettes de diseo estadounidense, cuyo modelo no se produca
en Estados Unidos desde haca varios aos. Los ejecutivos de GM, con base en Detroit,
vean esto como una forma de obtener el mximo flujo de capital, de las inversiones de
las compaa eb tecnologa anticuada, Sin embargo, para los administradores de GM en el
mundo en vas de desarrollo deban ejecutarse de acuerdo con los planes de fabricacin y
comercializacin formulados en la sede de la compaa en Detroit, en lugar de brindarles
las confianza para desarrollar sus propios programas.
En contraste, las operaciones europeas de GM tradicionalmente se administraron sobre
una base de concesin de autoridad, es decir, que las operaciones de la compaa en ese
continente diseaban sus propios automviles y plantas de fabricacin, as como
formulaban sus propias estrategias de marketing. LA autonoma regional y nacional
permiti a las operaciones europeas de GM producir vehculos a la medida de las
necesidades de los clientes locales. Sin embargo, tambin deriv en la costosa
duplicacin del esfuerzo de las operaciones de diseo y fabricacin, as como a la
28

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imposibilidad de compartir la tecnologa, las habilidades y las prcticas valiosas entre las
distintas subsidiarias nacionales, Por lo tanto, mientras General Motors ejerca su control
sobre las operaciones europeas esa demasiado laxo. En consecuencia, las operaciones
internacionales de la compaa carecan de coherencia estratgica conjunta.
Ahora, GM intenta modificar dicho panorama. Por lo tanto, la compaa est cambiando
la visin centralista del mundo que se ejerca desde Detroit, Por una filosofa en la que
los centros de excelencia pueden residir en cualquiera parte que se lleven a cabo las
operaciones globales de la compaa. La compaa intenta activar estos centros de
excelencia, al otorgar a sus operaciones globales lo ltimo en tecnologa. Las cuatro
nuevas plantas de fabricacin que se construyen en el mundo en vas de desarrollo, son la
materializacin de este nuevo enfoque. Todas son idnticas, todas incorporan tecnologa
de punta y todas han sido diseadas no por estadounidenses, sino por un equipo de
ingenieros brasileos y alemanes. Al construir plantas idnticas, GM debe ser capaz de
imitar a Toyota, cuyas plantas son tan parecidas que la modificacin en un automvil en
Japn puede reproducirse rpidamente en todo el mundo. El modelo de las planta de GM
es una fbrica ubicada en Eisenach. (Eisenach es una ciudad del estado federado alemn
de Turingia).
Alemania, que dirige la subsidiaria Opel de la compaa. En la fbrica de Eisenach fue
donde GM dedujo la forma de implantar el sistema de produccin adelgazada que Toyota
introdujo. En la actualidad, la operacin de esta planta de fabricacin de automviles es
la ms eficiente de Europa y la mejor de GM, su productividad duplica, cuando menos, la
que alcanzan la mayora de las operaciones estadounidenses de ensamble.
Cuando se acaben de construir, cada una de estas nuevas plantas producir los vehculos
ms modernos para el consumo local.
Con el propsito de construir economas de escala, GM procura disear y fabricar
vehculos que compartan una plataforma global comn. Equipos de ingeniera en
Alemania, Detroit, Amrica del Sur y Australia disean estas plataformas comunes para
los vehculos. Por lo tanto, a las plantas locales se les permitir adecuar ciertas
caractersticas de estos vehculos para satisfacer los gustos y las preferencias de los
clientes locales. Al mismo tiempo, la adhesin a una plataforma global comn permitir
que la compaa distribuya los costos de diseo de un automvil entre un mayor volumen
y construya economas de escala en la fabricacin de los componentes compartidos, lo
anterior permitir que GM reduzca su estructura de costos totales. Los primeros frutos de
este esfuerzo incluyen al Cadilla Seville 1998, que fue diseado para venderse en ms de
40 pases. Tambin la familia de minivans GM de transmisin delantera se dise con
base en una plataforma comn que hace posible que los vehculos se produzcan en
mltiples ubicaciones alrededor del mundo, tal como sucede con Opel Astra 1998, que es
el automvil GM de mayor venta en Europa.
A pesar de los notables avances hacia una mayor integracin global, todava se observan
diversos problemas en el horizonte de GM. En comparacin con Ford, Toyota o la nueva
alianza Mercedes/Chrysler, los costos de GM todava son elevados, tiene una percepcin
29

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de baja calidad y una profusin de marcas. Por otra parte, si bien su movimiento decidido
hacia los mercados emergentes puede basarse en la suposicin razonable acerca de la
fuerte demanda de esas reas, tambin otras compaas automotrices expanden sus
plantas de produccin en los mismos mercados, por lo cual se eleva la posibilidad de
exceder la capacidad global y de caer en una guerra de precios.
Finalmente, y quiz de manera ms significativa, algunos funcionarios de GM
argumentan que el impulso hacia loa automviles globales se ha concebido
equivocadamente. En particular, el personal de ingeniera establecido en la plata de
diseo Russelsheim de Opel, Alemania, que encabeza el diseo de muchos modelos
globales clave, ha exteriorizado su preocupacin acerca de que las caractersticas de
ingeniera distintivamente europeas que se consideraron esenciales para el xito local,
pudieran ser desplazadas por el impulso de disear automviles globales bastantes
amorfos.
http://www.gm.com
Fuentes: R, Blumenstein, GM is building plants in developing natios to woo new
markets, The Wall Street Journal, 4 de Agosto de 1997, p Al; Haig Simonian, GM
hopes to turn corner with new Astra, Financial Timaes, 19 de Noviembre de 1997,
p.15;D. Howes, GM, Ford play for keeps abroad, Detroit News, 8 de Marzo de 1998, P.
D1
CASO 2
Enfoque Administrativo: Estrategia en Clear Vision
Clear Vision es una empresa fabricante y distribuidora de anteojos. Fundada en la dcada
de los setenta por David Glassman, la firma actualmente genera ms de 60 millones de
dlares de ingresos brutos anuales. Sin ser propiamente pequea, ni un gigante
corporativo, Clear Vision tambin es una empresa multinacional que cuentas plantas de
produccin en tres continentes y clientes alrededor del mundo. Clear Vision empez su
movimiento hacia la conversin en una multinacional a principios de la dcada de los
ochenta. La solidez del dlar en ese momento hizo que la fabricacin en Estados Unidos
resultara muy costosa. Por lo tanto, los productos de importacin con precios ms bajos,
ganaban mayor participacin en el mercado estadounidense de anteojos, por lo cual Clear
Vision comprendi que no sobrevivira a menos que tambien importara los productos.
Inicialmente, la firma compr productos a fabricantes independientes, sobre todo de
Hong Kong. Sin embargo, la empresa no qued satisfecha con la calidad ni con la entrega
del producto de estos proveedores. A medida que aument el volumen de importaci de
Clear Vision, Glassman consider que la mejor manera de garantizar la calidad y la
entrega consista en establecer su propia planta de produccin en el extranjero. Clear
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Vision localiz a un socio chino y juntos abrieron una planta de produccin en Hong
Kong, con Clear Vision Como socio mayoritario.
La eleccin de Hong KOng como sitio de produccin ser determin por una combinacin
de factires: costos bajos de mano de obra, fuerza de trabajo calificada y concesiones
fiscales otorgadas por su gobierno. Sin embargo, en 1986, la creciente industrializacin
de Hong Kong y la escasez cada vez mayor de mano de obra elevaron las tasas salariales,
por lo cual dej representar un menos costo de produccin. La respuesta de Glassman y
su socio chino consisti en desplazar parte de su produccin hacia una planta ubicada en
China continental, con el propsito de beneficiarse de las bajas tasas salariales que
ofreca. Por lo tanto, las partes manufacturadas en esa planta se enviaban a la fabrica de
Hong KOng para su ensamble final y despus se distribuan en los mercados de Norte y
Sudamrica. Actualmente, la fbrica de Hong Kong emplea 80 personas y la de China
continental, entre 300 y 400 trabajadores.
Al mismo tiempo, Clear Vision buscaba oportunidades para invertir en firmas extranjeras
de anteojos, que contaran con buena reputacin por su diseo de moda y alta calidad. Su
objetivo no era reducir los costos de fabricacin, sino lanzar una lnea de lentas de
diseador, de alta calidad evidente. Internamente Clear Vision no contaba con la
capacidad de diseo para desarrollar esta lnea, pero Glassman saba que ciertos
fabricantes extranjeros si la tenan. Por lo tanto, Clear Vision invirti en fbricas ubicadas
en JApon, Francia e Italia, y se convirti en socio minoritario en cada caso. Actualmente
estas fbricas proveen anteojos a la divisin Status Eye de Clear Vision, que comercializa
anteojos de diseador a precios altos.
Fuente: basado en CS. Traer Enter the Mini Multinacional, Northeast Internacional
Business, marzo de 1989, pp 13-14
31

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CASO 3
Enfoque Administrativo: En cualquier lugar, un Mc Donald`s
Establecido en 1955, Mc Donalds se enfrent al siguiente problema a principios de la
dcada de los ochenta: Despus de tres dcadas de rpido crecimiento, el mercado
estadounidense de comida rpida empezaba a mostrar signos de saturacin. Sin embargo,
la respuesta de Mc Donalds a la desaceleracin consisti en expandirse rpidamente en
el extranjero. En 1980, 28 por ciento de las inauguraciones de los nuevos restaurantes de
la cadena se realizaban en pases extranjeros: en el ao 1986, el porcentaje era 40 por
ciento; en 1990, estaba cerca del 60 por ciento; y en el ao 1997, superaba el 70 por
ciento. Desde principios de la dcada de los ochenta, los ingresos y las ganancias que
obtena en el extranjero haban crecido a un ritmo del 22 por ciento anual. En el ao
1997, la firma contaba con 10.752 restaurantes en 108 pases sin incluir Estados Unidos.
En esos restaurantes se generaban 16.5 mil millones de dlares (53 por ciento) de los 31
mil millones de los ingresos totales de la firma. NO obstante, Mc Donalds no presenta
ningn signo que indique que frenar su paso. Sin embargo, todava la administracin
observa que existe un solo restaurante Mc Donalds por cada 500 mil personas en los
pases extranjeros en los opera actualmente, en comparacin con las 25 mil personas, a
las que corresponde cada Mc Donalds en Estados Unidos. Con el propsito de continuar
con este ritmo acelerado, la firma planea proceder con su expansin en el extranjero. La
empresa abri 500 restaurantes ms, distribuidos en Inglaterra, Francia, Alemania, entre
1995 y 1997, a travs de los cuales busca obtener una ganancia total adicional del 37 por
ciento. En el ao 1997, Mc Donalds declar que abrira 2 mil restaurantes cada ao en el
futuro previsible, localizndolos principalmente fuera de Estados Unidos. Esto incluye
importantes planes de expansin en Latinoamrica, en donde la compaa programa
invertir 2 mil millones de dlares durantes los prximos aos.
Una de las claves de la exitosa expansin de la firma en el extranjero, consiste en la
programacin detallada. Por lo tanto, Cuando Mc Donalds se introduce en un pas
extranjero lo hace despus de una esmerada preparacin. Siguiendo un patrn bastante
tpico, antes de abrir su primer restaurante en Polonia en 1992. Mc Donalds dedic 18
meses de establecer los contactos esenciales y a conocer la cultura local. Las ubicaciones,
los inmuebles, la construccin. El abastecimiento, el personal, las leyes y las relaciones
gubernamentales fueron todos de clculo anticipado. En junio de 1992, un equipo de 50
empleados provenientes de Estados Unidos, Rusia, Alemania, y Gran Bretaa viaj a
Polonia con el fin de apoyar la inauguracin de los primeros 4 restaurantes en ese pas.
Uno de los objetivos principales consista en contratar y entrenar al personal de la
localidad. A mediados de 1994, todos los empleados, excepto uno, haban regresado a su
pas de origen. Fueron reemplazados por personal de Polonia que haba alcanzado el nivel
de competencia que se requiere para manejar una operacin de Mc Donalds.
Otra clave de la estrategia internacional de la firma consiste en exportar las competencias
clave administrativas que detonaron su crecimiento en Estados Unidos y no slo sus
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productos de comida rpida. El xito de Mc Donalds en Estados Unidos se bas en una
frmula estrecha con los proveedores, la fuerza de Marketing de todo el pas, el firme
control sobre los procedimientos operativo de almacenaje a nivel tienda y un sistema de
franquicias que estimula la mentalidad empresarial de los franquicitarios. Si bien este
sistema ha funcionado en Estados Unidos, sin defecto alguno, deben realizarse algunas
modificaciones cuando se trata de otros pases. Uno de los mayores desafos de la firma
radica en infundir en cada establecimiento, la cultura entusiasta y los procedimientos
operativos estandarizados que han sido el sello distintivo de su xito en Estados Unidos.
Con el propsito de impulsar esta tarea, Mc Donalds ha reclutado la ayuda de grandes
socios, a travs del establecimiento de alianzas en muchos pases. Los socios juegan un
papel clave en el aprendizaje de lo valores de la organizacin y su transmisin a los
empleados locales.
Los socios extranjeros tambin han desempeado un papel clave al brindar a Mc Donald
s, el apoyo necesario para lograr la adaptacin de sus mtodos de marketing y su men a
las condiciones locales. Aunque el estilo estadounidense de comida rpida permanece
como la dieta principal de su men, se han agregado ciertos productos locales. En Brasil,
por ejemplo, Mc Donalds vende un refresco de guarana, una especie de mora del
Amazonas. Los clientes de Mc Donalds en Malasia, Singapur y Tailandia saborean
malteadas condimentadas con durian, una fruta de olor extrao (al menos para el gusto
estadounidense), que los nacionales consideran afrodisaca. Por su parte, en los pases
rabes los restaurantes Mc Donalds cuentan con mens Halal, es decir, que se acatn las
leyes islmicas en relacin con la preparacin de la comida en especial si se elabora con
carne de res. En 1995, Mc Donalds abri su primer restaurante kosher en los suburbios
de Jerusaln. El restaurante no sirve productos lcteos. En India, la Big Mac se prepara
con carne de cordero y se llama Maharaj Mac
No obstante, el mayor problema de Mc Donalds radica en reproducir su cadena de
abastecimiento estadounidense en otros pases. En Estados Unidos, los proveedores son
increblemente leales a Mc Donalds; deben serlo, porque sus fortunas estn ntimamente
vinculadas con la de Mc Donalds. Las especificaciones para todos los ingredientes
crudos que utiliza Mc Donalds son muy rigurosas, pues son la clave de su consistencia y
control de calidad. Sin embargo, fuera de Estados Unidos Mc Donalds ha encontrado
proveedores menos dispuestos a invertir lo necesario para cumplir sus especificaciones.
Por ejemplo, en Gran Bretaa Mc Donalds tuvo problemas para lograr que las
panaderas locales produjeran el bollo para las hamburguesas. Por ello, despus de
enfrentar problemas de calidad con dos panadera locales, Mc Donalds construy sus
propios hornos para abastecer sus restaurantes en ese pas. Un caso extremo, sucedi
cuando Mc Donalds decidi abrir un establecimiento en Rusia y descubri que los
proveedores locales no contaban con la capacidad para producir bienes de la calidad que
demandaba. Por lo tanto, la firma se vio forzada a integrarse verticalmente a travs de la
industria alimenticia local, represent un esfuerzo heroico, import semillas de papa y
semen de toro, as como administrando indirectamente granjas lecheras, ranchos de
ganado y parcelas de vegetales. Tambin tuvo que construir la mayor fbrica procesadora
de alimentos, cuyo costo alcanz los 40 millones de dlares. Slo por comparar, el
restaurante en s mismo tuvo un costo de 4.5 millones de dlares.
33

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No obstante, ahora que la operacin extranjera es exitosa, Mc Donalds experimenta
beneficios que van ms all de las ganancias financieras inmediatas. En la actualidad, la
firma est descubriendo que sus franquicitarios extranjeros son fuente de ideas nuevas y
valiosas. La operacin en Holanda cre una tienda modular prefabricada que, como
puede desplazarse en un fin de semana, ahora se utiliza ampliamente cuando es necesario
instalar restaurantes que se anexan temporalmente, con el fin de atender grandes eventos
que se llevan a cabo en el exterior. La innovacin de los suecos consisti en el
perfeccionamiento de un congelador de carne, actualmente el modelo se utiliza en todas
las sucursales. Por su parte, las tiendas satlite o miniMc Donalds de costos variables
bajos, que ahora se observan en los hospitales y campos deportivos en Estados Unidos, se
inventaron en Singapur.
Fuentes: Katleen Deveny y cols, McWorld?, Bussiness Week, 13 de Octubre de 1986, pp 7886 Slow Food, The Economist, 3 de
febrero de 1990 p. 64;Harlan S. Byrne Welcome to MC World?.
CASO 4
La estrategia internacional de Procter & Gamble
Procter & Gamble (P&G), la mayor compaa estadounidense de productos para el
consumidor, cuenta con una merecida reputacin como una de las mejores
comercializadoras del mundo. Con ms de 80 marcas importantes. P&G genera ingresos
por ms de 20 mill millones de dlares alrededor del mundo. P&G es una fuerza global
dominante en detergentes para ropa, productos para la limpieza y el cuidado personal.
P&G inicio su expansin en el extranjero despus de la Segunda Guerra Mundial,
mediante la ejecucin de una estrategia internacional a travs de la cual transfiri las
marcasd y las polticas de marketing que desarroll en Estados Unidos, a Europa
Occidental, inicialmente su xito fue considerable. Durante los siguientes 30 aos, su
poltica dio como resultado el crecimiento de una firma internacional clsica que
encabezaba en Estados Unidos innovaciones en el desarrollo de nuevos productos y
estrategias de marketing, que despus transfera hacia otros pases. Aunque acept cierta
adaptacin de las polticas de marketing, para salvar las diferencias nacionales, la
adecuacin fue mnima.
Los primeros signos de los defectos de su estrategia surgieron en la dcada de los setenta,
cuando P&G sufri una serie de percances importantes en Japn. En 1985, despus de 13
aos de estancia en Japn, P&G todava perda 40 millones de dlares al ao en este pas.
Despus de introducir los paales desechables en Japn y de contar, en algn momento,
con 80 por ciento de la participacin de mercado, P&G protagoniz el descenso de su
participacin a un miserable 8 por ciento a principios de la dcada de los ochenta. Tres
importantes firmas japonesas de productos para el consumidor dominaban el mercado. El
problema de P&G radicaba en que sus paales, desarrollados en Estados Unidos, eran
demasiados abultados par el gusto del consumidor japnes. LA firma japonesa KAo de
productos para el consumidor desarroll una lnea de paales ajustables, mas atractivos
para el mercado de JApn. KAo respald la introduccin de su producto con un
bombardeo publicitario y rpidamente recibi su recompensa, es decir, un 30 por ciento
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de participacin en el mercado. P&G se dio cuenta tardamente de que tena que
modificar sus paales con el fin de adecuarlos a los gustos de los consumidores
japoneses. Actualmente, la compaa increment su participacin en el mercado a 30 por
ciento. Resulta un buen ejemplo del aprendizaje global, el hecho de que los paales
ajustables de P&G que inicialmente desarroll para el mercado japons, ahora sean los de
mayor venta en Estados Unidos.
La experiencia que P&G adquiri con los paales desechables en Japn estimul en la
compaa la reconsideracin del desarrollo de nuevos productos y de una nueva filosofa
de marketing. Por lo tanto, desde finales de los aos ochenta, P&G delega mayores
responsabilidades para el desarrollo de nuevos productos y estrategias de marketing a sus
principales firmas subsidiarias en Japn y Europa. Actualmente P&G es una compaa
ms sensible a las diferencias locales en los gustos y preferencias del consumidor y ms
dispuesta a admitir que nuevos y buenos productos pueden desarrollarse fuera de Estados
Unidos.
A pesar de lo cambio evidentes en P&G, la experiencia de la compaa en el mercado
polaco de champ ilustra que la firma todava tiene un largo camino que recorrer. En el
verano de 1991, P&G introdujo en el mercado polaco su Vidal Sasson Wash & Go, un
producto 2 en 1 (champ y acondicionador) que es un xito en Amrica y Europa. El
lanzamiento del producto fue apoyado por un bombardeo publicitario, al estilo
estadounidense, a una escala jams vista en Polonia. Al principio, mientras P&G
capturaba ms del 30 por ciento polaco de champs, la campaa pareca estar
funcionado, pero a principios del ao, pero a principios del ao 1992, las ventas se
desplomaron repentinamente. En ese momento se escucharon los rumores, al parecer
Wash & Go ocasionaba caspa y prdida de cabello, que P&G neg enrgicamente. Sin
embargo, despus vinieron bromas: Lav mi carro con Wash & Go y las llantas se
quedaron calvas. Cuando el presidente Lech Walesa propuso convertirse en primer
ministro tambin, los crticos ridiculizaron la idea como una solucin del tipo: dos en
uno, justo como Wash & Go.
En qu se equivoc P&G? La teora ms comn indica que la compaa estadounidense
promovi Wash&Go con demasiada energa, en un pas en el que existe poco entusiasmo
por una publicidad atrevida al estilo estadounidense. Pentor, compaa privada de
investigacin de mercado realiz en Varsovia una encuesta que permiti descubrir que el
nmero de polacos a los que les desagradaban los comerciales de P&G caso triplicaba al
nmero de polacos que sentan agrado por stos. Pentor tambin afirm que la campaa
publicitaria de elevado perfil fracas, debido a que tantos aos de propaganda comunista
provocaron que los consumidores polacos sospecharan que, la publicidad es la forma ms
sencilla de vender productos que nadie quiere. Algunos tambin creen que como Wash &
Go fue desarrollado para los consumidores polacos, cuya obsesin por la higiene
personal es menor. Sin embargo, en el fondo de todas estas crticas se encontraba la idea
de que P&G se haba tropezado una evz ms, debido a la transferencia de un producto y
una estrategia de mercado en paquete, de Estados Unidos a otro pas, sin efectuar las
35

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modificaciones que le permitieran satisfacer y las preferencias de los consumidores
locales.
Fuentes: Guy de Jonquieres y C. Bobinski, Wash an Ge tinto a Alter in Poland, Financial Times, 29 de mayo de 1989, p.2
Perestroika in Soapland, The Economist, 10 de Junioo de 1989, pp 69-71; Alter Early Stumbles P&G is MAking inorad Overseas
CASO 5
IKEA en Suecia
Establecida en la dcada de los cuarenta por lngvar Kamprad, en Suecia, lKEA ha crecido
rpidamente en los ltimos aos transformndose en una de las principales minoristas del
mundo, de muebles para el hogar. Debido al impulso inicial que le permiti expandirse a
nivel global, lKEA ignor ampliamente la regla del minorista sobre el xito internacional
y su compromiso con la adaptacin de sus lneas de productos a los gustos y preferencias
nacionales. En su lugar, lKEA se adhiri a la visin que articul su fundador, Kamprad,
que consista en que la compaa deba vender una gama bsica de productos tpicamente
"suecos", en cualquier parte del mundo que hubiese elegido para establecer un negocio.
Asimismo, la compaa permaneci orientada principalmente hacia la produccin, es
decir, que la administracin y el grupo de diseo de Suecia decidan lo que iba a vender y,
despus, lo presentaba al pblico mundial, a menudo con poca investigacin sobre los
deseos de dicho pblico. Tambin la compaa destacaba sus races suecas en la
publicidad internacional e incluso insista en el diseo "sueco" color azul y oro, para sus
tiendas.
A pesar de romper algunas reglas clave de la venta internacional al menudeo, la frmula
que consista en vender productos de diseo sueco del mismo modo en cualquier parte,
pareca funcionar. Entre los aos 1974 y 1997, lKEA se expandi de una compaa con
10 tiendas, de las cuales slo una se encontraba fuera de Escandinavia e ingresos anuales
por 210 millones de dlares, a un grupo de 138 tiendas ubicadas en 28 pases y ventas
cercanas a los 6 mil millones de dlares. En 1997, slo el 11 por ciento de sus ventas se
realizaban en Suecia. De acuerdo con su balance, 29.6 por ciento de las ventas provena
de Alemania, 42.5 por ciento del resto de Europa Occidental y 14.4 por ciento de
Norteamrica. Actualmente, IKEA se expande al continente asitico, con la inauguracin
de tiendas en China continental.
La base del xito de IKEA consiste en ofrecer a los consumidores un buen valor por su
dinero. El enfoque de IKEA se inicia con una red global de proveedores, que suma 2 400
firmas en 65 pases. Los proveedores de IKEA obtienen contratos a largo plazo, consejo
tcnico y equipo que la compaa les alquila. A cambio, IKEA solicita un contrato
exclusivo y precios bajos. Los diseadores de IKEA trabajan estrechamente con los
proveedores, con el propsito de construir ahorros desde el principio, mediante el diseo
de los productos que puedan producirse a bajo costo. IKEA despliega su enorme gama de
ms de 10 mil productos en tiendas fuera de la ciudad. Cabe mencionar que la compaa
vende la mayora de sus muebles como juegos que arman los propios clientes. La firma
cosecha enormes economas de escala, a partir de la dimensin de cada tienda y las
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________________________________________________________________________
enormes corridas de produccin posibles mediante la venta de los mismos productos en
todo el mundo. Esta estrategia permite que IKEA iguale la calidad de los productos de
sus rivales, ofrezca precios hasta 30 por ciento ms bajos y, an as, mantenga un
rendimiento saludable sobre las ventas despus de impuestos (alrededor de 7 por ciento).
La estrategia funcion bien hasta 1985, cuando IKEA decidi entrar en el mercado
norteamericano. Entre los aos 1985 y 1996, IKEA abri 26 tiendas en Amrica del
Norte, pero a diferencia de su experiencia en Europa, estas tiendas no fueron rentables
rpidamente. No obstante, a principios de la dcada de los noventa, era evidente que las
operaciones de IKEA en Amrica del Norte tenan problemas. Parte del conflicto haba
consistido en el movimiento adverso en los tipos de cambio. En 1985, el tipo de cambio
estaba al dlar por 8.6 coronas suecas, mientras que en 1990, era de 1 dlar por 5.8
coronas suecas. A este tipo de cambio, muchas de las importaciones suecas no resultaban
econmicas para los consumidores estadounidenses.
Sin embargo, los problemas de IKEA no se limitaban a los movimientos adversos en los
tipos de cambio. Los productos de IKEA que no eran tpicamente suecos y que se haban
vendido tan bien en toda Europa, no se ajustaban al gusto ni a la estructura fsica de los
estadounidenses. Las camas suecas resultaban angostas y sus medidas se presentaban en
centmetros. Por lo tanto, IKEA no venda los juegos de recmara que tanto gustan a los
estadounidenses. Por su parte, las despensas de sus cocinas eran demasiado angostas para
colocar los platos grandes. Sus vasos eran demasiado pequeos para una poblacin que
normalmente agrega hielo a sus bebidas. Los cajones en las cmodas que vendan, no
eran suficientemente profundos para los consumidores estadounidenses que tienden a
almacenar suteres en ellos. Adems, la compaa cometi el error de vender cortinas de
dimensiones europeas, cuyas medidas no coincidan con las ventanas de las residencias
estadounidenses. El administrador en jefe de IKEA bromeaba al respecto: "los
estadounidenses no descendern sus techos para favorecer nuestras cortinas".
En 1991, los altos directivos de la compaa comprendieron que si queran tener xito en
Amrica del Norte, deba adaptar su oferta de producto a los gustos norteamericanos. Por
lo tanto, la compaa emprendi el nuevo diseo de su gama de productos. Los cajones
de las cmodas se fabricaron dos pulgadas ms profundos, por lo cual inmediatamente
las ventas se incrementaron entre un 30 y un 40 por ciento. Actualmente, IKEA vende
camas tamao king y queen al estilo estadounidense, presenta sus medidas en pulgadas y
las vende como parte de un juego de recmara completo. Adems redise los muebles y
utensilios de sus cocina con el fin de satisfacer, de mejor manera, los gustos
estadounidenses. Tambin la compaa ha aumentado la cantidad de los productos de los
cuales se abastece localmente, de un 15 por ciento en 1990 a un 45 por ciento en 1997,
por lo cual ahora es mucho menos vulnerable a los movimientos adversos en los tipos de
cambio. En 1997, alrededor de la tercera parte de las ofertas totales de producto de IKEA
se diseaba exclusivamente para el mercado estadounidense.
El quebrantamiento de la estrategia tradicional de IKEA parece dar resultados. Entre los
aos 1990 y 1994, las ventas de IKEA en Estados Unidos se triplicaron y alcanzaron los
480 millones de dlares, pero adems casi se duplicaron nuevamente y sumaron 900
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millones de dlares en 1997. La compaa ha obtenido ganancias en Amrica del Norte
desde principios de 1993, aunque no da a conocer cifras precisas y admite que su tasa de
ganancias es menor en ese continente que en Europa. De cualquier forma, la compaa
planea expansiones adicionales en Estados Unidos y destaca la inauguracin, en 1998, de
una sper tienda IKEA de 50 millones de dlares en Illinois, a la que la compaa
considera como la primera de una nueva generacin de tiendas de mayores dimensiones.
Fuentes: "Furnishing the World", The Economist, 19 de noviembre de 1994, pro 79-80; H. Carnegy, "Struggle to Save the Soul of
IKEA", Financial Times, 27 de marzo de 1995, p. 12; J. Flynn y L Bongiomo, "IKEA's New Game Plan", Business Week, 6 de octubre
de 1997, pp. 99-102; el sitio de IKEA en la Red, http://www.ikea.com.
38

Estrategia de Negocios Internacionales UCM

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MODULO I

ESTRATEGIAS DE LOS NEGOCIOS

Relatora: Vernica Bustamante B.

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

La empresa como cadena de valor

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Infraestructura (estructura y liderazgo)

Ganancias a partir de la expansin global

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Transferencias de competencia clave

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Construccin de economas de localizacin

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Construccin de economas con base en curvas de experiencia

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Figura 2. La curva de experiencia

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Presiones para la reduccin de costos y la obtencin de

Presiones para ser sensibles localmente

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Por su parte, mientras algunas empresas como la Firma A en la figura 3, enfrentan

Presiones para la reduccin de costos

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Presiones para la obtencin de sensibilidad local

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Presiones para la sensibilidad local

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Presiones para la obtencin de la simpata local

Es posible que Bartlett y Ghoshal exageren el caso a favor de la estrategia transnacional,

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Explotar los efectos de o Falta

Explotar las economas

Adaptar las ofertas del o Incapacidad

los efectos de la curva

Adaptar las ofertas del o Incapacidad

los efectos de la curva

Explotar los efectos de o Difcil de adoptar debido

Explotar las economas

Adaptar las ofertas del

Cosechar los beneficios

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

Mdulo I: Estrategias de los Negocios Internacionales

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