UNIDAD 1

LA MOTIVACIN LABORAL
1. Motivacin para el trabajo
2. Cultura empresarial y ambiente laboral
3. La reputacin o buena imagen
1. LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO
1.1. Introduccin
El concepto de motivacin es utilizado en diversos contextos y con
distintos sentidos. La motivacin es, adems, un fenmeno altamente
complejo, al cual puede uno acercarse desde diferentes perspectivas.
El presente escrito es una aproximacin a la motivacin en el trabajo
y a su relacin con otros fenmenos esenciales del comportamiento
organizacional, como el desempeo y la satisfaccin laboral.

1.2. Definicin
En el estudio del comportamiento humano en el trabajo es muy
importante el tema de la motivacin. Siempre ha existido inters por
conocer las razones por las cuales la gente acta de una determinada
forma. El trmino motivacin ha sido usado en diversos sentidos.
Definirlo implica moverse entre algunas alternativas que hacen
nfasis en uno o en otro aspecto del fenmeno.
La motivacin ha sido conceptualizada como un estado interno que
provoca una conducta; como la voluntad o disposicin de ejercer un
esfuerzo;
como pulsiones,
impulsos o motivos que
generan
comportamientos;
como fuerza desencadenante
de
acciones;
como proceso que conduce a la satisfaccin de necesidades... Con el
tiempo han terminado por imponerse estas dos ltimas concepciones:
la posicin de quienes definen la motivacin como una fuerza o
conjunto de fuerzas, y la visin de quienes la conciben como un
proceso o serie de procesos. En el seno de estas dos tendencias se
presentan mltiples definiciones, algunas muy sencillas y generales,
otras ms completas y precisas.
Algunos autores conciben la motivacin como una fuerza o conjunto
de fuerzas. De la Torre, por ejemplo, seala que la motivacin es
la fuerza que impulsa al sujeto a adoptar una conducta
determinada. Gibson, Ivancevich y Donelly, dentro de la misma
perspectiva, la definen como fuerzas que actan sobre el individuo o
que parten de l para iniciar y orientar su conducta. En esta ltima
definicin quedan incorporados explcitamente el aspecto externo de
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la motivacin y dos importantes elementos de la conducta que ella

genera: la iniciacin y la direccionalidad. Hellriegel y Slocum
introducen en su definicin la finalidad de la conducta, cuando
conciben la motivacin como fuerzas que actan sobre una persona
o en su interior y provocan que se comporte de una forma especfica,
encaminada hacia una meta.
Otros autores prefieren definir la motivacin como un proceso. La
motivacin no es un fenmeno directamente observable. Se infiere a
partir de conductas especficas. Por lo tanto, su definicin debe
sugerir una sucesin de eventos que van desde la necesidad inicial
hasta la conducta satisfactoria de esa necesidad.
As, Reeve define de manera sencilla la motivacin como un conjunto
de procesos que proporcionan energa y direccin a la conducta.
Robbins, con un poco ms de precisin, la concibe como una serie
de procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y
persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta.
Kinicki y Kreitner introducen la voluntariedad de la motivacin cuando
la conceptualizan como procesos psicolgicos que producen el
despertar, direccin y persistencia de acciones voluntarias y
orientadas a objetivos.
Partiendo de estas ltimas consideraciones, intentaremos elaborar
una definicin de motivacin en el trabajo que sea generalizadora y
comprehensiva, y que adems incorpore no slo la satisfaccin de
necesidades personales, sino tambin el logro de metas
organizacionales.
Los elementos fundamentales que subyacen en las anotaciones
anteriores:
a) La motivacin solamente puede inferirse a partir de la conducta
observable que aquella genera.
b) Estando vinculada a una necesidad y a una conducta satisfactoria,
parece ms lgico definir la motivacin como un proceso, integrado
por un encadenamiento de eventos que van desde la conciencia de la
necesidad hasta la satisfaccin de la misma.
c) La motivacin tiene componentes internos (necesidades propias del
organismo humano) y elementos externos (presiones ejercidas por el
ambiente sociocultural en el cual el individuo est inmerso).
d) La motivacin tiene tres efectos sobre la conducta: la inicia, la
dirige y la mantiene.
e) Toda conducta est dirigida a satisfacer la necesidad o el conjunto
de necesidades que le dio origen.

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f) En el mundo laboral, esa conducta, adems de buscar satisfacer las

necesidades e impulsos del individuo, intenta alcanzar objetivos
organizacionales.
Por lo tanto, definimos la motivacin en el trabajo como un proceso
mediante el cual un trabajador, impulsado por fuerzas internas o que
actan sobre l, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a
alcanzar determinados incentivos que le permiten la satisfaccin de
sus necesidades, mientras simultneamente intenta alcanzar las
metas de la organizacin.

1.3. Dimensiones de la motivacin

De lo hasta ahora expuesto se deduce que la motivacin tiene tres
dimensiones. Robbins, Muchinsky y Gibson identifican esas tres
dimensiones: intensidad (o
fuerza), direccin (u
orientacin)
y persistencia (o perseverancia).
a)
La intensidad es la cantidad de esfuerzo que el individuo
invierte en la realizacin de una tarea.
b)
La direccin es la orientacin del esfuerzo hacia la consecucin
de una meta especfica. Implica la eleccin de las actividades en las
cuales el individuo centrar su esfuerzo para alcanzar dicha meta.
c)
La persistencia es la continuidad del esfuerzo a lo largo del
tiempo. La persistencia hace que el individuo supere los obstculos
que encuentre en su marcha hacia el logro de la meta.

1.4. La complejidad de la motivacin

La motivacin, como antes se seal, no es directamente observable.
Slo es inferible a travs de la conducta que aquella inicia, orienta y
sostiene.
Blum y Naylor presentan una interesante sntesis sobre los hechos
que hacen complejos tanto el fenmeno de la motivacin como
cualquier intento de estudiarla. Procedamos a resumirlos:
a)
En una situacin cualquiera, rara vez un individuo se comporta
de una determinada forma como resultado de un solo motivo. Varios
motivos, por lo general, operan simultneamente para producir una
determinada conducta.
b)
A menudo los individuos ignoran la razn verdadera de su
comportamiento. Las personas suelen hacer cosas sin estar
conscientes de la motivacin bsica de su conducta.

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c)
La motivacin que produce una conducta puede originarse
desde el interior del individuo o por factores que actan desde fuera
de su persona. Estos factores internos y externos mantienen
permanente interaccin.
d)
En ocasiones, formas diferentes de conducta son provocadas
por un mismo motivo. Un individuo encuentra en el entorno distintas
opciones para satisfacer una misma necesidad.
e)
Diferentes motivos pueden dar como resultado una misma
forma de conducta. Un mismo tipo de comportamiento puede
conducir a lograr incentivos que satisfacen diferentes motivos.
f)
Los motivos varan, tanto en el tipo como en la intensidad, entre
un individuo y otro. Las caractersticas individuales y la situacin
hacen que los incentivos que motivan a una persona pueden no
motivar a otra. O pueden generar en dos individuos distintos niveles
de intensidad.
Los impulsos o motivos varan en un mismo individuo en diferentes
ocasiones. Lo que hoy impulsa a alguien a ejecutar una determinada
conducta,
puede
que
en
el
futuro
no
lo
motive.

1.5. El ciclo motivacional

Antes definimos la motivacin como un proceso, es decir, como una
secuencia interconectada de eventos que parten de una necesidad y
culminan con la satisfaccin de la misma.
Diferentes autores han propuesto distintas formas de ver el ciclo de la
motivacin. Se puede integrar de manera sencilla los planteamientos
bsicos de estos autores, proponemos un modelo de siete etapas:
1.
2.
3.
4.
5.

Conciencia de la necesidad.
Transformacin de la necesidad en un deseo especfico
Identificacin del incentivo que satisface el deseo
Seleccin del curso de accin que conduce al incentivo
Inicio y mantenimiento de la conducta orientada a alcanzar el
incentivo
6. Consecucin del incentivo deseado
7. Satisfaccin de la necesidad.
La motivacin se inicia cuando el individuo toma conciencia de alguna
carencia que debe llenar o de algn desequilibrio que desea corregir.
Sin esta experiencia psicolgica, aun cuando la necesidad
objetivamente exista, no hay motivacin. Esa necesidad se filtra a
travs de la cultura, que ofrece una gama de alternativas para
satisfacerla, espectro que normalmente vara entre una y otra
sociedad. As, la necesidad se convierte en un deseo especfico. Con
31

ese deseo por satisfacer, el individuo localiza en su entorno

organizacional o social el o los incentivos que lo colmarn. Si no
existiera tal incentivo, el simple deseo no producir conducta alguna
y el proceso motivacional se interrumpira. Una vez precisado el
incentivo u objetivo a alcanzar, la persona selecciona un curso de
accin que lo conducir hasta esa meta. Luego, inicia la conducta
dirigida a la conquista del citado incentivo y persiste en ella hasta
alcanzarlo. Si lo logra, el individuo satisfar la necesidad que origin
el ciclo. Si algn obstculo impide el logro del objetivo sobreviene la
frustracin.
Debe sealarse que hay necesidades que producen ciclos ms largos
que otras. El hambre, por ejemplo, supone una sucesin rpida de
eventos, y reaparece unas cuantas horas despus de haber sido
satisfecha. La necesidad de crecimiento personal (culminar una
carrera profesional, por ejemplo) implica un proceso ms largo: su
satisfaccin supone una inversin prolongada de tiempo y esfuerzo.
A continuacin, una muy buena charla en la que Daniel Pink expone
porqu los mtodos tradicionales de motivacin no resultan ser
efectivos en las empresas y cmo se podran mejorar.
http://www.gestiopolis.com/la-motivacion-en-el-trabajo/

1.6. Tipologa de la motivacin

Son numerosos los criterios que pueden utilizarse para clasificar la
motivacin. En este apartado consideraremos algunas clasificaciones
bsicas para la discusin general del tema. Se reservan para otro
espacio las clases de motivaciones derivadas de teoras particulares.
1.6.1. Motivacin extrnseca y motivacin intrnseca.
La motivacin puede tener dos grandes fuentes. Puede emanar de las
necesidades internas del individuo o puede surgir a partir de las
presiones y los incentivos externos. De all deriva la existencia de dos
clases de motivacin: la extrnseca y la intrnseca.
La motivacin extrnseca es originada por las expectativas de obtener
sanciones externas a la propia conducta. Se espera la consecucin de
una recompensa o la evitacin de un castigo o de cualquier
consecuencia no deseada. En otras palabras, la conducta se vuelve
instrumental: se convierte en un medio para alcanzar un fin. Puede
tratarse, por ejemplo, de obtener una recompensa econmica, social
o psicolgica (una bonificacin, la aprobacin de sus compaeros o un
reconocimiento de su supervisor). O puede tratarse de evitar
consecuencias desagradables (la negativa de un aumento de salario,
el rechazo de los otros, o la prdida de confianza por parte de su
jefe).
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La motivacin intrnseca es originada por la gratificacin derivada de

la propia ejecucin de la conducta. La conducta es expresiva: es
simultneamente medio y fin. La realizacin, por ejemplo, de un
trabajo desafiante para el cual se tiene las aptitudes necesarias, hace
que la actividad sea, de por s, satisfactoria.
La motivacin extrnseca depende de otro, distinto del individuo
actuante. Ese otro puede percibir o no la conducta. O puede evaluarla
segn sus propios estndares. Y, adems, tiene la facultad de
suministrar o no las recompensas o los castigos. De tal forma que no
hay garanta de que el comportamiento que el individuo cree
adecuado conduzca al logro del objetivo que promovi dicho
comportamiento.
La motivacin intrnseca, por el contrario, prescinde de toda
externalidad. Se basta a s misma. Por tal motivo, las teoras
emergentes sobre motivacin destacan la importancia y la
potencialidad de la motivacin intrnseca. Sin que ello signifique
desconocer el papel reforzador de las sanciones externas.
Deci presupone que la recompensa externa destruye el carcter
intrnsecamente satisfactorio de la actividad, es decir, que las
personas pierden el inters por las actividades que realizan
espontneamente si se les proporciona una recompensa externa por
realizarla. Es el denominado efecto socavador.

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Por su parte, Smither seala que algunos reforzadores de la conducta

de los trabajadores que se utilizan en las organizaciones pueden
disminuir el rendimiento. Afirma que, si los reforzadores extrnsecos
(mejoras en el salario, ascensos, o evaluaciones positivas del
supervisor) constituyen los nicos objetivos de los trabajadores,
desaparecern sus sentimientos de autodeterminacin y su
autonoma y su rendimiento en la tarea ser menor.
Pero, como indica Michela, en las organizaciones no se puede dejar de
pagar a los empleados ni parece tampoco razonable renunciar a
alabar un trabajo que se ha hecho bien. Y pese a todo, resulta posible
incrementar la motivacin intrnseca. El secreto est en utilizar las
recompensas extrnsecas como medio, y no como fin, es decir, como
seales o pistas de que se han alcanzado objetivos de dominio, logro
y similares. La propuesta de Michela es similar a la de Thomas y
Velthouse que recurren al concepto de empoderamiento, con el que
aluden a los sentimientos de competencia de los empleados: un
trabajador empoderado es el que tiene motivacin para hacer un
trabajo porque internamente quiere hacerlo y se responsabiliza
personalmente de los resultados. Existe una conexin clara entre
31

empoderamiento y motivacin intrnseca. En ambos casos se realiza

una actividad sin la mediacin de factores externos, fundamentada
sencillamente en los sentimientos que esa actividad genera en las
personas.
1.6.2. Motivacin positiva y motivacin negativa.
La conducta que la motivacin produce puede estar orientada a
alcanzar un resultado que genere alguna recompensa o puede estar
dirigida a evitar alguna consecuencia desagradable. Ello da origen a
los conceptos de motivacin positiva y motivacin negativa.
La motivacin positiva es un proceso mediante el cual el individuo
inicia, sostiene y direcciona su conducta hacia la obtencin de una
recompensa, sea externa (un premio, por ejemplo) o interna (la
gratificacin derivada de la ejecucin de una tarea). Este resultado
positivo estimula la repeticin de la conducta que lo produjo. Sus
consecuencias actan como reforzadores de tal comportamiento.
La motivacin negativa es el proceso de activacin, mantenimiento y
orientacin de la conducta individual, con la expectativa de evitar una
consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior (una
reprimenda, por ejemplo) o del interior de la persona (un sentimiento
de frustracin, digamos) Este resultado negativo tiende a inhibir la
conducta que lo gener.
Las modernas concepciones gerenciales no consideran recomendable
la utilizacin de la motivacin negativa (la amenaza, el miedo), y, por
lo general, proponen el castigo como ltimo recurso para enfrentar
conductas no deseadas. Hellriegel y Slocum (op. cit., p.101) destaca
que el castigo puede surtir efecto en el corto plazo, pero a largo plazo
puede originar recurrencia de la conducta indeseada, reaccin
emocional no deseada, conducta agresiva destructiva, desempeo
aptico y falto de creatividad, temor al administrador del castigo y
rotacin y absentismo laboral.
1.6.3. Motivacin de Equidad (Video Teora equidad:
https://youtu.be/qTUZX6oUBX4 )

La motivacin de equidad en el mbito de las organizaciones tiene

que ver con un sentimiento bsico de justicia. Segn Vroom, existe
equidad si las contribuciones de los trabajadores se corresponden con
los incentivos que la organizacin les ofrece.
El sentimiento de justicia, de ser tratado con equidad, surge cuando:
a) las aportaciones (entradas) del trabajador a la organizacin son
proporcionales a sus resultados, concebidos como todo aquello
que sirve para satisfacer sus necesidades; y

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b) cuando se da esa misma proporcionalidad (entre aportaciones y

resultados) en el resto de trabajadores con los que se compara.
La inequidad se produce cuando no se cumple la proporcionalidad.
Los empleados piensan entonces que su remuneracin es insuficiente
(o excesiva) y se esfuerzan por corregir esa inequidad percibida, ya
que la creencia de que el resultado obtenido (o el proceso seguido) es
injusto genera una tensin psicolgica que hay que eliminar. Existen
varias formas u opciones de conseguirlo (a mayor inequidad mayores
intentos por restaurar la proporcionalidad):
- La primera forma consiste en que los empleados modifiquen su
propia percepcin, distorsionando sus entradas y/o resultados.
- La segunda intentar convencer a otros para que modifiquen
realmente sus entradas y/o resultados.
- La tercera introduce cambios en la propia conducta para ajustar
entradas y/o resultados a la deseada proporcionalidad.
- La cuarta opcin consiste en sustituir el referente inicial de
comparacin por otro que permita alcanzar la proporcionalidad.
- La quinta y ltima opcin es renunciar al empleo y abandonar la
organizacin.

1.7. Motivacin, satisfaccin y rendimiento.

Con frecuencia suele ocurrir que conceptos como motivacin,
satisfaccin y desempeo se utilizan de un modo caprichoso. En
ocasiones, algunos de tales conceptos se hacen equivalentes sin
serlo. O se entrelazan a veces en relaciones simplistas. Con
frecuencia, por ejemplo, se trata la motivacin y la satisfaccin como
si fueran sinnimos. O se piensa que un trabajador motivado es
automticamente un individuo de elevado desempeo. O se plantea
que un empleado satisfecho siempre es un trabajador de alto
rendimiento. Parece que las cosas no funcionan de esa manera.
Hagamos,
de
entrada,
una
diferenciacin
entre motivacin y satisfaccin. En algunas teoras, como la Teora de
la Motivacin-Higiene de Herzberg, ambos trminos se usan en un
mismo sentido. Sin embargo, la mayora de los autores
contemporneos considera que motivacin y satisfaccin son
conceptos que hacen referencia a fenmenos totalmente distintos.
Para ellos la motivacin es un fenmeno previo a la conducta, y que
se basa en las consideraciones futuras sobre las consecuencias del
desempeo. La satisfaccin, por otra parte, es una actitud que surge
como consecuencia de la conducta y que refleja los sentimientos de
la gente con relacin a las recompensas que recibe. Hersey,
Blanchard y Johnson resumen con precisin la diferencia: La

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satisfaccin es una consecuencia de los acontecimientos pasados,

mientras la motivacin es el resultado de las expectativas por venir.
Revisemos ahora las relaciones entre motivacin y desempeo. Un
trabajador motivado no es necesariamente un trabajador productivo.
Para que un alto nivel de motivacin se traduzca en un alto
desempeo son necesarios algunos ingredientes adicionales:
la capacitacin del individuo para el cargo, el conocimiento de lo que
la organizacin espera de l (percepcin del rol), la disponibilidad de
recursos para la ejecucin de la tarea y la identificacin del trabajador
con la organizacin. Solo la conjuncin de esas circunstancias hace
posible que un elevado nivel de motivacin se materialice en un alto
desempeo.
Sobre este asunto vale la pena hacer una consideracin adicional.
Suponiendo que todas las condiciones sealadas sean ptimas
(capacidad, percepcin del rol, recursos e identificacin), cmo es la
relacin entre motivacin y desempeo? Un incremento sostenido de
la motivacin produce un incremento igualmente sostenido de la
productividad? Las investigaciones parecen rechazar esta relacin
lineal. McClelland, citado por Vroom, en Vroom y Deci seala que: a
medida que la motivacin aumenta de intensidad, primero causa un
incremento en la eficiencia de la actividad instrumental, y luego la
disminuye.
Vroom adelanta dos posibles explicaciones para dar cuenta de esta
disminucin del desempeo cuando hay niveles muy elevados de
motivacin. La primera es el estrechamiento del campo de la
comprensin que se produce cuando el individuo, altamente motivado
para alcanzar una meta, fija su atencin en las indicaciones
especficas que conducen al resultado, y pasa por alto informacin
importante. La segunda posible explicacin es que elevados niveles
de
motivacin
tienden
a
asociarse
con fuertes
estados
emocionales (como la ansiedad) que perjudican el desempeo.
La relacin entre satisfaccin y desempeo tampoco parece clara.
Gibson establece lo que tradicionalmente han sido las tres
posibilidades de relacin entre estas dos variables:
1) la satisfaccin produce rendimiento o desempeo;
2) el desempeo genera satisfaccin y
3) no hay relacin directa entre desempeo y satisfaccin. Las
investigaciones se inclinan a favor de esta ltima aseveracin.
Aunque la situacin vara, dando apoyo a la segunda relacin, cuando
se toman en consideracin las recompensas. As, un comportamiento

31

productivo seguido de recompensas valoradas por el ejecutante

aumenta la satisfaccin.
Las relaciones entre estos tres conceptos podran concebirse como un
juego
circular
de
influencias.
La motivacin produce
alto desempeo cuando la acompaan la capacidad, el conocimiento
del puesto, la disponibilidad de recursos y la identificacin con la
organizacin. El buen desempeo puede conducir a recompensas
extrnsecas e intrnsecas que generan satisfaccin. La satisfaccin
alcanzada alimenta las expectativas para el comportamiento futuro,
incrementando
la
motivacin para
el
nuevo
desempeo.

1.8. Teoras de la motivacin

1.8.1. Primeras teoras sobre la motivacin
Los precursores de las primeras teoras de la organizacin cientfica del trabajo fueron,
principalmente: Taylor, en Estados Unidos, y Fayol, en Francia. A partir de sus teoras
se han creado escuelas de pensamiento que han estudiado la organizacin del factor
humano en las empresas. Estas escuelas son las siguientes:
- Escuela de la Direccin Cientfica: Su principal representante fue Frederick W. Taylor
(1856-1915). Sus ideas constituyen la base del taylorismo y se refieren a la produccin
industrial. Esta teora, es tambin conocida como teora del palo y la
zanahoria: La zanahoria representa un premio y el palo una sancin
negativa. Si una persona encuentra alguna conexin entre trabajar
mucho y ganancia econmica, entonces, segn esta perspectiva,
trabajar mucho. Las personas toman las decisiones siguiendo
principios racional-econmicos. Se presupone que las personas se
orientan primordialmente a conseguir un refuerzo econmico
(salario).
Las recomendaciones fundamentales de Taylor eran tres:
a) utilizar estudios de mtodos y tiempos para encontrar el mejor
mtodo para realizar el trabajo; b)
b) proporcionar al operario un incentivo cuando realizaba el
trabajo ajustndose al mejor mtodo y a un buen ritmo; y
c) utilizar expertos especializados para planificar y analizar el
trabajo, dejando la tarea propiamente dicha de realizacin al
trabajador.
Taylor estaba interesado en la organizacin del trabajo y en reducir el
amplio margen de ineficacia y holgazanera que crea percibir en las
plantas de la fbrica. Estaba convencido de que el motivo
fundamental para trabajar era el econmico y crea que el grupo de
trabajo actuaba como freno, por lo que una buena manera de evitarlo
era la individualizacin de las recompensas.

31

(Videos: Escuelas de las relaciones humanas I y II)

- Escuela de las Relaciones Humanas: A partir de las crticas al taylorismo se intentaron
buscar algunos mtodos para solucionar los puntos dbiles de este sistema (monotona
en el trabajo, fatiga de los trabajadores). El objetivo era hacer el trabajo ms humano.
Fue Elton Mayo (1880-1949) la primera persona que demostr con los estudios de
Hawthorne que el reconocimiento y la valoracin del trabajo de las personas, as como
las relaciones humanas tenan mucha importancia en la empresa y hacan aumentar la
productividad. El denominado efecto Hawthorne consiste en que los trabajadores
cambian su conducta, no como respuesta a los incentivos tradicionales (por ejemplo,
modificaciones de las condiciones ambientales del trabajo o de las retribuciones
salariales), sino a causa de la influencia de la persona que introduce las
modificaciones, es la atencin que los investigadores prestan a los trabajadores lo que
motiva a stos a incrementar su productividad.
1.8.2. Teora de las necesidades de Maslow (video Pirmide de Maslow
1)
La Pirmide de Maslow es una teora psicolgica acerca de la motivacin humana.
Segn Abraham Maslow nuestras acciones estn motivadas para cubrir ciertas
necesidades. Es decir, que existe una jerarqua de las necesidades humanas, y defiende
que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas, los seres humanos
desarrollamos necesidades y deseos ms elevados. Las necesidades bsicas se ubican en
la base de la pirmide, mientras que las necesidades ms complejas se encuentran en la
parte alta.
Maslow clasific las necesidades humanas en cinco niveles que se satisfacen de manera
progresiva. La motivacin aparece cuando se persigue una satisfaccin, y desaparece
segn se va consiguiendo.
- En primer lugar, se tienen que satisfacer las necesidades fisiolgicas: comer, beber,
descansar, vestirse, etc.
- Cuando ya se han satisfecho las primeras, aparecen las necesidades de seguridad:
estabilidad en el trabajo, familiar, salud, etc.
- Surgen despus las necesidades de afiliacin o sociales, pues las personas necesitan
relacionarse: amistad, amor, integracin en la empresa, etc.
- Despus estn las necesidades de reconocimiento como la autoestima, la confianza en
s mismo, reconocimiento en el trabajo, etc.
- En ltimo lugar, cuando el individuo ya ha satisfecho todas las necesidades, siente
necesidad de autorrealizacin y del desarrollo de las necesidades internas, el desarrollo
espiritual, moral, la bsqueda de una misin en la vida, la ayuda desinteresada hacia los
dems, etc.

31

(Video Pirmide de Maslow 2)

1.8.3. Teora X e Y de McGregor (Video Teora X e Y:
https://youtu.be/Rt7EZDMFUX8)

Douglas McGregor estudi el comportamiento del directivo y observ que ste

dependa de la visin que tena de los trabajadores. A partir de este estudio identific
dos posturas, que llam teora X y teora Y.
Segn la teora X, hay personas que:
a) Tienen aversin al trabajo, lo consideran un mal que se ha de soportar y, como
consecuencia, trabajan lo mnimo posible.
b) No tienen ambicin y, por tanto, no quieren responsabilidades.
c) Prefieren que les manden.
d) No quieren cambios y prefieren mtodos conocidos.
Segn la teora Y, hay personas que:
a) Quieren trabajar, el trabajo les estimula y les ayuda a realizarse.
b) Creen que la energa que desprenden con el trabajo es tan natural como la
energa desprendida con el deporte o con el juego.
c) Tienen ambicin, imaginacin y creatividad.
d) Quieren responsabilidades y se sienten responsables de su trabajo.
Por tanto, segn se participe de la teora X o la teora Y, la forma de dirigir a las
personas ser totalmente diferente. El primer tipo de trabajador necesita una direccin
autoritaria y el segundo una mucho ms flexible y democrtica. En cualquier caso, cada
situacin exigir aplicar el estilo ms conveniente, existiendo tambin una postura
intermedia para trabajadores con comportamientos intermedios.
McGregor propone seguir el estilo de la teora Y para aumentar la motivacin de los
empleados y, en todo caso, buscar modelos intermedios que deleguen responsabilidades,

31

reconozcan el trabajo de las personas, faciliten la formacin de sus trabajadores y

establezcan salarios de acuerdo al trabajo realizado. (Video teoraXeYGregor Simpson)
1.8.4. Teora de McCLlelland: Teora de las necesidades aprendidas
(Video teora de Necesidades aprendidas 1)
David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen tres necesidades:
-

Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relacin con

un grupo de estndares, la lucha por el xito.

Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las dems

personas se comporten en una manera que no lo haran, es decir se refiere al
deseo de tener impacto, de influir y controlar a los dems.

Necesidad de afiliacin: Se refiere al deseo de relacionarse con las dems

personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas
con los dems integrantes de la organizacin.

En la investigacin acerca de la necesidad de logro, McClelland encontr que los

grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las cosas.
Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de brindar soluciones
a los problemas, situaciones en las que pueden recibir una retroalimentacin rpida
acerca de su desempeo, a fin de saber si estn mejorando o no y, por ltimo,
situaciones en las que puedan entablar metas desafiantes; no obstante, les molesta tener
xito por la suerte, es decir prefieren el desafo de trabajar en un problema y cargar con
la responsabilidad personal del xito o fracaso. Adems, evitan las tareas no muy fciles
o muy difciles. Al superar obstculos, desean sentir que el resultado, es decir su xito o
fracaso, depende de sus propias acciones. Los grandes realizadores se desempean
mejor cuando perciben que tienen una oportunidad de xito del 50% y una de fracaso de
50%, pues as poseen una buena posibilidad de experimentar sentimientos de logro y
satisfaccin de sus esfuerzos.

Por otra parte, los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan el
encontrarse a cargo de los dems, se esfuerzan por influenciarlos, adems ansan ser
colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a interesarse ms
por el prestigio y la consecucin de influencia sobre los dems, que en el desempeo
eficaz.
La tercera necesidad es la de afiliacin, que no ha recibido mucha atencin por parte de
los investigadores. Pero que a la larga crea un ambiente grato de trabajo, que influye y
estn claramente relacionadas con las otras necesidades. Por ejemplo, el hecho de
mantener buenas relaciones con los dems miembros de la organizacin, podr producir
que un gerente, ms que poder coercitivo sobre sus subordinados, se gane el poder bajo
la forma de autoridad; que a la larga le ayudar a conseguir eficientemente las metas
trazadas por la organizacin y las personales en consecuencia. En esta situacin se
observa claramente una relacin entre las necesidades de afiliacin, logro y poder.

31

(Video necesidades de McClelland dibujos 2)

(Video necesidades de McClelland 3)

1.8.5. Teora de la motivacin higiene o teora bifactorial de Herzberg
Frederick Herzberg, tena el criterio segn el cual el nivel de rendimiento en las
personas vara en funcin del nivel de satisfaccin, o sea, que las respuestas hacia el
trabajo eran diferentes cuando se sentan bien o cuando se sentan mal.
Este autor considera que existen dos factores que explican la motivacin de los
trabajadores en la empresa:
-

Factores de motivacin
Factores de higiene

(Video teora factores de Herzberg)

Factores motivadores son los que determinan el mayor o menor grado de satisfaccin en
el trabajo y estn relacionados con el contenido del trabajo:

31

- La realizacin de un trabajo interesante.

- El logro.
- La responsabilidad.
- El reconocimiento.
- La promocin.
Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a sentir
satisfaccin.
Factores de higiene, estn relacionados con el contexto de trabajo y hacen referencia al
tratamiento que las personas reciben en su trabajo:
- Las condiciones de trabajo.
- El sueldo.
- Las relaciones humanas.
- La poltica de la empresa.
Cuando estos factores no se han resuelto bien, producen insatisfaccin, pero cuando se
intenta mejorarlos, no logran por s solos provocar la autntica satisfaccin.
En resumen, la satisfaccin se logra por dos tipos de factores que son independientes y
de distinta dimensin. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una correcta
utilizacin por parte de los directores de los equipos de trabajo.

1.9. Tcnicas de motivacin

Son muy diversas y variadas las tcnicas que se pueden aplicar en
una organizacin para generar un clima de trabajo que estimule a los
trabajadores y los motive.
1. Adecuacin persona-puesto de trabajo:
Los procesos de seleccin de personal tienen especial importancia a
la hora de seleccionar a la persona idnea para el puesto de trabajo,
esto es, con los conocimientos, capacidades o habilidades y la
experiencia necesaria para desempear el trabajo en cuestin.
2. Manual de acogida de nuevos empleados:

31

Su finalidad es conseguir la incorporacin eficaz de los nuevos

contratados, informndoles de la poltica de empresa, su
funcionamiento, composicin, relaciones interpersonales, etc., de
manera que se logre una rpida integracin en la empresa.
3. Establecimiento de Objetivos:
Consiste en fijar las metas que la empresa debe conseguir en un
perodo de tiempo concreto, que se debe indicar para poder
comprobar el grado de consecucin de los mismos. Dichos objetivos,
deben ser posibles, desafiantes (que supongan un esfuerzo y un reto
para el trabajador) y medibles (para comprobar su consecucin o no).
4. Reconocimiento del trabajo:
Reconocer el comportamiento y desempeo de los empleados se
traduce en tangibles y positivos efectos, al ampliar los niveles de
satisfaccin, as como al mejorar la rentabilidad y productividad de la
organizacin a todos los niveles y a un bajo coste. Se trata de ofrecer
un sincero y efectivo reconocimiento que podr ser mediante
palabras o hechos que refuercen la actuacin del trabajador o
mediante un incentivo econmico.
5. La mejora de las condiciones de trabajo:
Nos referimos a una mejora del entorno de trabajo, favoreciendo la
confortabilidad en el trabajo.
6. Enriquecimiento del trabajo:
En el caso de trabajos montonos, consistentes en realizar una
actividad rutinaria, se podr favorecer la motivacin aumentando el
nmero de tareas de cada puesto, o bien haciendo el trabajo ms
desafiante, con mayor autonoma haciendo sentir al trabajador
responsable de su propio trabajo.
7. Participacin en la empresa:
Permite lograr un mayor grado de compromiso e identificacin con la
empresa, estimulando y canalizando la capacidad creativa e
innovadora de los individuos, incrementando la calidad y la
productividad en el trabajo.

8. Formacin y desarrollo profesional:

Son herramientas que permiten a los trabajadores una adquisicin o
actualizacin de conocimientos, mejora de las habilidades para un
mejor desempeo. Esto supone un enriquecimiento laboral y personal
del trabajador.

31

9. Evaluacin del desempeo:

Se trata de evaluar el rendimiento del trabajador y el logro de los
objetivos. Es conveniente realizarlo de forma peridica, facilitando en
todo caso la informacin acerca de los resultados de dicha
evaluacin.
(Video 5 estrategias motivar empleados)
LAS 11 CLAVES PARA LA MOTIVACIN
La pgina web de empleo de El Pas ha publicado una interesante lista
con 11 factores necesarios para que las empresas sean capaces de
formar un equipo bien motivado. Son las siguientes:
1. Valorar y reconocer los xitos de los empleados. Fundamental para
motivar y lograr que se sientan a gusto con su trabajo. El mensaje es
claro: merece la pena esforzarse.
2. Disfrutar conjuntamente de los xitos. Al fin y al cabo, somos un
equipo, no?
3. Reconocer y asumir los fracasos propios. Cada uno es responsable
de sus actos, y ser consciente de los errores y dar la cara es una
excelente muestra de valor y sinceridad hacia el equipo y los
supervisores.
4. Aprobar las nuevas ideas. Se debe incentivar la creatividad y
aplaudir las ideas audaces e inteligentes. Existen pocas inyecciones
mayores de cara a la motivacin que reconocer un trabajo ingenioso y
atrevido.
5. Fomentar el trabajo en equipo. Imprescindible para explotar el
concepto de sinergia: el todo es ms fuerte que la suma de sus
partes.
6. Disminuir la severidad ante cambios sin xito. Un fracaso no es, en
ocasiones, motivo para hundir un equipo. Es algo a tener en cuenta
para recuperar la confianza.
7. Toda organizacin debe tener su grado de responsabilidad. Se
debe tener claro el papel de cada uno, tanto en su trabajo personal
como en el grupal, y ser capaz de asumir las consecuencias del
fracaso o del xito en su justa medida.
8. Mantener al equipo bien informado. Las noticias deben ser eso,
noticias: los rumores y habladuras pueden mellar el trabajo en
equipo an ms que una cada en Wall Street.
9. Hacer sentir a todos los miembros del equipo una parte bsica para
la empresa. Hace falta aadir algo al respecto? Imposible no motivar
a un empleado si se le deja esto claro.

31

10. Prescindir de los trepas. En todas las empresas hay personajes

nicamente interesados en medrar de forma personal a costa del
trabajo de los dems. Conviene evitarlos en la medida de lo posible,
pues son un mal endmico para el trabajo en equipo.
11. No apropiarse de las ideas de los dems. No slo eso, tambin se
debe respetar la escala de mando y no puentear.
(Video cierre ventas)

2. CULTURA EMPRESARIAL Y AMBIENTE LABORAL

2.1. Introduccin
En la medida que avanza el siglo XXI la cultura organizacional va
cambiando por los avances tecnolgicos, la globalizacin, la
competitividad, etc. que son fenmenos nuevos a los que se tienen
que enfrentar las empresas de este nuevo siglo para alcanzar niveles
ptimos de productividad y eficiencia.
La cultura organizacional est ntimamente relacionada con el
contexto social de las organizaciones y tiene como pilares los valores,
las normas, la misin, la visin, los objetivos, las creencias, las ideas,
los sentimientos, etc. dependiendo de cada Institucin; estos sirven
de referencia y dan las pautas de comportamiento a los miembros de
la misma para conducirse.
La cultura est sometida a cambios en donde las organizaciones son
la expresin de una realidad cultural; cuando la organizacin est
bien constituida y hay condiciones favorables dentro de la empresa,
sta, puede influir en los individuos para que estos se vuelvan
competentes, motivados, innovadores, serviciales y con sentido de
pertenencia.
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales
hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes)
constituye un fenmeno bastante reciente. Hace diez aos las
organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un
medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un
grupo de personas. Tenan niveles verticales, departamentos,
relaciones de autoridad, etc. pero las organizaciones son algo ms
que eso; pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales,
innovadoras y conservadoras, pero una y otra tienen una atmsfera y
carcter especiales que van ms all de los simples rasgos
estructurales. Los tericos de la organizacin han comenzado, en los
ltimos aos, a reconocer esto al admitir la importante funcin que la
Cultura desempea en los miembros de una organizacin.
La cultura puede resultar de un proceso de aprendizaje continuo, de
elementos compartidos, los mismos que son transmitidos de individuo

31

a individuo. Se puede afirmar que la Cultura es el reflejo de factores

profundos de la personalidad, del capital intelectual, capital
emocional y de un compromiso tico social trascendente como los
valores y las actitudes que evolucionan y, a menudo son
inconscientes. En consecuencia, la Cultura Organizacional es
entendida como el conjunto de creencias y prcticas ampliamente
compartidas en la organizacin y, por tanto, tiene una influencia
directa sobre el proceso de decisin y sobre el comportamiento de la
organizacin. En ltima instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o,
como mnimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es,
y a lo que debera ser el desempeo real de la organizacin.
La nica manera de cambiar las organizaciones es transformar su
cultura, esto es cambiar, los sistemas dentro de los cuales trabajan
y viven las personas. La cultura organizacional expresa un modo de
vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma
particular de interaccin y de relacin de determina organizacin.
Cada organizacin es un sistema complejo y humano que tiene
caractersticas, cultura y sistema de valores propios. Todo este
conjunto de variables debe observarse, analizarse e interpretarse
continuamente. La cultura organizacional influye en el clima existente
en la organizacin.
El clima organizacional est determinado por la percepcin que
tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el
sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las
caractersticas y calidad de la cultura organizacional.

2.2. Qu es la cultura organizacional?

La etimologa de la palabra Cultura proviene del latn que la define
como: cultivo, agricultura, instruccin; sus componentes eran cults
(cultivado) y ura (accin, resultado de una accin). Pertenece a la
familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero,
campesino).
La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y
distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o
grupo social en un perodo determinado.
Engloba adems
modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas
de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y
creencias.
La cultura organizacional se ha definido por algunos otros
investigadores como la interaccin de valores, actitudes y conductas
compartidas por todos los miembros de una empresa u organizacin
Nos quedaremos con la idea de Garca y Dolan (1997) quienes definen
la cultura organizacional como: "... la forma caracterstica de pensar y

31

hacer las cosas en una empresa... por analoga es equivalente al

concepto de personalidad a escala individual...". Es decir, todo
aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra
haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan
los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas,
lenguaje, ritual y ceremonias.
Estos modos sociales de accin estn establecidos y son aplicados
por los participantes, mientras pertenecen a los grupos de trabajo,
incluyendo formas de interaccin comunicativa transmitida y
mantenida en el grupo, tales como lenguajes propios del sistema,
liderazgos internos o preferencias compartidas. Estos elementos
propios o cultura especfica y singular del sistema se desarrollan en
un marco de intercambios recprocos con el medio social ms amplio.
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema
de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento
humano que las conforma.
(Video monos : como se forma la cultura organizacional)

2.3. Caractersticas de la cultura organizacional.

Analizando estos precedentes y el entorno organizacional donde se
van a desenvolver los colaboradores podemos citar algunas de las
caractersticas principales de la cultura organizacional:
-

La cultura organizacional es transmitida por sus

miembros.
Es singular en cada empresa y puede lograr en los
individuos una mejor cohesin.
Influye en el comportamiento de sus miembros de una
manera positiva y/o negativa (valores y normas).
Determina la forma como funciona la empresa a travs de
su estrategia, estructura y sistema.
Se da una interaccin entre las caractersticas personales
y el ambiente que rodea a sus miembros.
Define los lmites dentro de una empresa y transmite
identidad, para facilitar la creacin de compromiso
personal y sentido de pertenencia en cada una de las
organizaciones.
Puede evolucionar y favorecer al cambio.
Tiene influencia sobre el clima organizacional.
La cultura se adapta a los cambios que surgen de la
influencia externa que podran ser la globalizacin y las
nuevas tendencias de este siglo para que las
organizaciones
se
vuelvan
ms
competitivas
y
productivas.

31

La Cultura Organizacional es el sistema de valores, creencias,

actitudes, hbitos, de normas y polticas que dan identidad,
personalidad y destino a una organizacin en el logro de sus fines
econmicos y sociales. De todas formas, este conjunto de
significados tericos y prcticos que transmiten los viejos y asimilan
los jvenes recin incorporados son el alma de la cultura
Organizacional.
La identidad que comunica la Cultura Organizacional, s tiene
mecanismos eficaces de transmisin, parece poseer algo mgico,
sorprendente y desproporcionado, pero en realidad no es otra cosa
que efecto de la sinergia de un grupo culturalmente bien integrado
Considerando estos antecedentes y teniendo claro que es la Cultura
organizacional y lo que logra en las empresas, stas pueden
enfrentarse de la manera ms ptima a los nuevos retos y tendencias
del siglo XXI.
Las nuevas caractersticas y rutas que deben lograr las empresas del
futuro son las siguientes:
La organizacin debe estar en un constante aprendizaje.
La organizacin debe ser inteligente.
La organizacin debe ser flexible.
La organizacin debe ser molecular y proactiva.
La organizacin debe ser de alianza y virtual.
La organizacin debe estar preocupado por la responsabilidad
social.
Todos estos parmetros se pueden lograr a travs de la cultura
Organizacional en donde se crearn lderes que sern ms
democrticos y concertadores que estarn presentes en todas la
reas y niveles de la empresa; su entrenamiento estar dirigido a ser
lderes que fomenten y orienten el talento, la creatividad y la
corresponsabilidad en los colaboradores.
Los hombres y las mujeres de las nuevas organizaciones estarn
comprometidos con el trabajo en equipo y con personas en bsqueda
de una mejor calidad de vida. El liderazgo se basar en una nueva
concepcin del trabajo.
Todas las organizaciones deben crear su filosofa global para
transmitirla a sus empleados y lograr el sentido de pertenencia que al
final llegara con acciones compartidas para la unificacin empresarial.

2.4. Cmo se transmite la cultura organizacional?

La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a
las influencias externas y a las presiones internas producto de la
dinmica organizacional.

31

Segn la clasificacin de Margaret Mead, la cultura se puede heredar

o aprender de tres formas:
- La que se aprende desde varias generaciones atrs (los abuelos son
importantes para transmitir cultura),
- la que se aprende de los padres (los valores y creencias), y
- la que se desarrolla entre pares (rituales, smbolos materiales y
lenguaje).
En el caso de la organizacin, la ms importante es la ltima, y se
denomina proceso de induccin, que consiste en la integracin de
los nuevos empleados en la empresa mediante la transmisin e
induccin, por parte del l, de los elementos fundamentales de la
cultura dentro de la organizacional.
En general, los valores, las normas y los patrones de comportamiento
que requieren aprenderse mediante la Induccin son:

Objetivos bsicos de la Organizacin

Medios elegidos para lograr los objetivos
Responsabilidades inherentes al puesto
Patrones de comportamiento requeridos para el desempeo
eficaz de la funcin
Conjunto de reglas o principios que mantienen la identidad e
integridad de la empresa.

Es importante que los nuevos individuos recurran a la induccin para

que se familiaricen con las polticas y procedimientos de la
organizacin, para obtener conocimiento de las expectativas de su
rendimiento, y se sientan como un miembro del equipo. As, hay
muchos elementos de la cultura que los sujetos los interiorizan de tal
modo que incluso forman parte de su identidad. Es decir, gua su
comportamiento (no totalmente) y su manera de pensar.
(video induccin organizacin personas)

2.5. Quin es el responsable de la cultura?

En este sentido la principal responsabilidad recae en el Administrador,
quien pasa a formar el papel de lder, debiendo impregnar a la
organizacin de sus valores y estilo.
Adems de fijar el tono, el paso y el carcter que tendr la cultura
que adopte la organizacin, para lo cual deber estar al tanto de las
filosofas, ideologas y aspiraciones que predominan en la mente
colectiva de la organizacin, tambin deber imponer su autoridad
ofreciendo incentivos a quienes cumplan con el modelo, y
reprimiendo a quienes no lo cumplan. El administrador pasa a ser el
modelo a seguir por los dems, debiendo dar el ejemplo,

31

comportndose bien en momentos crticos de la empresa, y

demostrando e incentivando los valores que la organizacin requiere.
Tambin, existe un importante elemento que funciona como impulsor
del sistema de valores y creencias de la organizacin: la ambicin.
As, el administrador deber buscar la forma de que la organizacin
adopte una cultura dominante; que sea fuerte, tenga valores
centrales y claros, de gran influencia sobre los miembros, intensa y
que sea el eje de la identidad de la organizacin. Debe ser el
administrador quien modele la cultura.

2.6. Creacin y sostenimiento de la cultura organizacional

La cultura empresarial tiene que ir acorde a los cambios acontecidos
en el seno de una organizacin. Conocer bien la cultura de la propia
empresa es vital para introducir cualquier cambio o innovacin.
Adems, la cultura tiene que ver, entre otros aspectos, con las
polticas que se imparten dentro de la organizacin, de qu forma se
toman las decisiones, cmo se organizan los recursos, las formas de
supervisar al personal y transmitir informacin, los valores aceptados,
los estilos de liderazgo, el grado en que se definen las normas y la
flexibilidad que existe en su aplicacin, las relaciones entre altos
mandos y colaboradores, la predisposicin a asumir riesgos con las
consecuencias que conlleven, etc.
Por todo lo anterior, el desarrollo continuo de una cultura empresarial
debe permitir la adaptacin al presente y la aceptacin de los
cambios ocurridos en la organizacin. As, se convierte en un
instrumento clave en cualquier empresa con el objetivo de promover
los cambios e introducir nuevas ideas o mtodos a la gestin
empresarial. De este modo, se tiene que preparar las mentalidades
individuales y estructurar las organizaciones para que tengan la
capacidad suficiente para captar rpidamente los nuevos valores que
han de conformar la cultura empresarial y el rechazo de aquellos que
ya no sirven para dotar de movilidad a la organizacin. El futuro de
una empresa pasa por aqu.
Por otro lado, existen cinco acciones que los empresarios deben
tomar en cuenta para crear y mantener la cultura que quieren en su
empresa:

Definir la cultura empresarial que se ha de implantar.

Constituir los comportamientos de la cultura empresarial.
Manejar de forma rigurosa el ambiente de conversacin,
mejorar la comunicacin empresarial.
Que haya una coherencia entre lo que se hace y lo que se
dice.

31

Dedicar ms tiempo a la seleccin y contratacin de

empleados.
(video hormigas)

2.7. Clasificaciones de la cultura organizacional

Hay varias clasificaciones sobre cultura empresarial. Veamos algunas
de ellas:
1) La primera, segn su orientacin:

Organizaciones orientadas al poder. Los que tienen el poder

tienen absoluto control sobre los empleados. Buscan dominar lo
que le rodea y vencer obstculos sin sujetarse a normas o leyes
externas.

Organizaciones orientadas a la norma. Buscan la estabilidad y

seguridad mediante el cumplimiento de las normas.

Organizaciones orientadas a resultados. Buscan conseguir los

objetivos optimizando los recursos que tienen y con la mxima
eficacia.

Organizaciones orientadas a la persona. Busca responder a las

necesidades de sus componentes. Se confa en sus miembros y
se propicia la ayuda e inters mutuos.

2) Por su parte, Hellriegel distingue cuatro tipos de cultura organizacional:

Cultura de clan: El comportamiento de los socios, o empleados estn moldeados

por la tradicin, lealtad y compromiso personal. Las personas trabajan ms all
de un salario, los ms antiguos apoyan a los nuevos, comparten una historia.

Cultura burocrtica: Esta cultura valora las reglas formales y procedimientos

estandarizados. Las personas se rigen por manuales, describen sus
responsabilidades y su autoridad segn el puesto que ocupan.

Cultura emprendedora: Esta cultura es flexibilidad, crea un ambiente que

impulsa a correr riesgos, dinamismo y creatividad. En esta cultura los socios o
empleados estn comprometidos con la experimentacin, innovacin y estn
siempre informados.

Cultura de mercadeo: Sus objetivos estn orientados a la generacin de

ganancias lo importante es lograr metas medibles. Existe mucha competencia
individual que grupal.

3) Por ltimo, segn la intensidad con que sus creencias, valores y

rasgos culturales sean compartidos se puede distinguir entre:

Cultura fuerte: El personal responde a los estmulos debido a su

adaptacin a los valores de la organizacin. En tales ambientes,

31

las culturas fuertes ayudan a las empresas a funcionar como

mquinas bien engrasadas.

Cultura dbil: Hay una cultura dbil cuando hay poca alineacin
con los valores de la organizacin y el control debe ser ejercido
a travs de procedimientos exhaustivos y la burocracia.
(Video tipos de cultura)

2.8. Elementos de la cultura organizacional

La cultura organizacional se integra, entonces, con los siguientes
elementos:
1) Los caracteres del entorno que comparte la organizacin como
institucin abierta.
2) La tecnologa, los hbitos y modos de conducta aprendidos en la
vida organizacional.
3) La valoracin social de los puestos de trabajo y funciones, su
estratificacin.
4) Los roles que se instalan para mantener cohesionados a los grupos
sociales, incluyendo a personajes tales como negociadores,
consejeros, protectores, facilitadores y otros componentes no
jerrquicos de la organizacin.
5) Los actos simblicos tales como ritos y ceremonias que no estn
escritos, pero funcionan como rutinas.
6) Las redes de comunicacin que conectan a los participantes por
razones afectivas o emocionales y no necesariamente por motivos
tcnicos o burocrticos.
7) El sistema de valores, mitos y creencias compartidos en los grupos
de trabajo.
La importancia de una cultura positiva en las organizaciones es que
facilita el cambio (interaccin), orienta a las personas dndoles una
identidad, integra a todos los miembros, y refuerza los valores
principales.
Para mantener viva a una cultura se debe: seleccionar nuevos
candidatos que se adapten con facilidad, que posean un buen proceso
de induccin, y que exista una buena socializacin.
(video cultura organizacional y clima, pinginos)

2.9. Clima organizacional y objetivos de la empresa

El clima organizacional de manera genrica se puede definir como el
ambiente que se vive en la empresa en un momento determinado; en

31

donde puede resultar agradable o desagradable trabajar; o bien como

la cualidad o propiedad del ambiente general, que perciben o
experimentan los miembros de la organizacin y que influyen en su
comportamiento.
Un ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que
promueva el sentido de pertenencia y el compromiso con las tareas,
ser siempre una ventaja competitiva para las empresas, ya que la
calidad, la productividad y el mejor desempeo de los trabajadores,
tiene una relacin directa con el ambiente que gira a su alrededor.
El Clima Organizacional guarda una relacin directa en la
determinacin de la Cultura Organizacional de la empresa,
entendiendo como Cultura Organizacional, el patrn general de
conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de la
organizacin.
Las percepciones y respuestas que abarca el Clima Organizacional se
originan en una gran variedad de factores, relacionados con el
liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria,
participativa, etc.); con el sistema formal y la estructura de la
organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, interaccin entre sus miembros, etc.) y aspectos de tipo
econmico (remuneracin, sistemas de incentivos, apoyo social) las
que inciden en el comportamiento en el trabajo.

2.10. Factores que condicionan el Clima Organizacional

La teora de los profesores Litwin y Stinger, establece nueve factores
que repercuten en la generacin del Clima Organizacional:
1. Estructura: Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de las organizaciones en cuanto a las
relaciones entre los diferentes niveles jerrquicos, indistintamente de
la posicin en el nivel. Su fundamento tiene una relacin directa con
la composicin orgnica, plasmada en el organigrama, y que
comnmente
conocemos
como
Estructura
Organizacional.
Dependiendo de la organizacin que asuma la empresa, a efectos de
hacerla funcional ser necesario establecer las normas, reglas,
polticas, procedimientos, etc., que facilitan o dificultan el buen
desarrollo de las actividades en la empresa, y a las que se ven
enfrentados los trabajadores en el desempeo de su labor. El
resultado positivo o negativo, estar dado en la medida que la
organizacin visualice y controle el efecto sobre el ambiente laboral.
La conformacin de una adecuada estructura organizacional en la
empresa, facilita o dificulta el flujo de las comunicaciones, aspecto
transcendental en cualquier tipo de comunidad que aspire a convivir
de la mejor manera.

31

2. Responsabilidad: Este aspecto necesariamente va ligado a la

autonoma en la ejecucin de la actividad encomendada y guarda a
su vez, una estrecha relacin con el tipo de supervisin que se ejerza
sobre las misiones dadas a los trabajadores.
Para cada uno de nosotros, independientemente del cargo que
ocupemos o del oficio que realicemos, si estamos desarrollando la
actividad que nos place hacer, nuestra labor siempre ser importante,
manteniendo la idea de que estamos aportando un grano de arena a
la organizacin, y esa importancia la medimos con una relacin
directa vinculada con el grado de autonoma asignada, los desafos
que propone la actividad y el compromiso que asumamos con los
mejores resultados.
3. Recompensa: Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad
desarrollada, constituye el primer incentivo en una relacin laboral. Es
importante no olvidar que a pesar de que el salario justo y los
resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los humanos
reclamamos reconocimiento adicional.
4. Desafo: En la medida en que la organizacin promueva la
aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos, los desafos ayudarn a mantener un sano clima
competitivo, necesario en toda organizacin.
5. Relaciones: Estas se fundamentarn en el respeto interpersonal a
todo nivel, el buen trato y la cooperacin, con sustento en base a la
efectividad, productividad, utilidad y obediencia, todo en lmites
precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrs,
acoso laboral (mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.
6. Cooperacin: Est relacionado con el apoyo oportuno, con el
nacimiento y mantenimiento de un espritu de equipo en vas de
lograr objetivos comunes relacionados a su vez, con los objetivos de
la empresa.
7. Estndares: Un estndar establece un parmetro o patrn que
indica su alcance y cumplimiento. En la medida en que los estndares
sean fijados con sentido de racionalidad y ante todo que puedan ser
logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los
miembros del grupo los percibirn, con sentido de justicia o de
equidad.
8. Conflicto: El conflicto siempre ser generado por las desavenencias
entre los miembros de un grupo. Este sentimiento puede surgir por
diferentes motivos, bien relacionados con el trabajo o bien con lo
social y podr darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la
relacin con jefes o superiores.

31

9. Identidad: Hoy da la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es

el orgullo de pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y
tener la sensacin de estar aportando sus esfuerzos para lograr los
objetivos de la organizacin.
Cada uno estos nueve aspectos mencionados producen en los
colaboradores diferentes tipos de percepcin que inciden de manera
directa en la Moral Laboral individual y la suma de todas a nivel
grupal, termina conformando el clima organizacional.
(video clima organizacional- factores)

2.11. Percepcin del Clima Organizacional

La percepcin se define como la sensacin interior que resulta de
una impresin material hecha en nuestros sentidos y que como
habamos mencionado ya, es diferente en cada uno de los
colaboradores.
La forma como se perciban cada uno de los elementos que conforman
la generacin del Clima Organizacional en la empresa, produce en los
individuos, una variada gama de actitudes, positivas o negativas, de
acuerdo a las circunstancias y a la forma como estas se evalen. De
ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre
caractersticas personales y organizacionales.
Las percepciones dependen en buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga
con la Organizacin, y pueden tender a la determinacin de
creencias, mitos, conductas y valores que harn parte de la Cultura
Organizacional.
La generacin de un adecuado clima organizacional guarda una
relacin directa con la calidad del liderazgo en la empresa, lideres
cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que les
den la mayor importancia a las comunicaciones, como eje
fundamental en las relaciones.
La cultura interna positiva, es esencial en la bsqueda de un clima
organizacional en donde los conflictos internos apenas tienen lugar,
despertando un gran compromiso con la organizacin, creando
adems una imagen de empleador destacado entre sus competidores.
Por su parte, un clima organizacional negativo, repercute
directamente en los objetivos de la empresa. Los expertos gerenciales
concuerdan en que tarde o temprano, su influencia generar adems
de un mal ambiente laboral, una repercusin negativa en la
satisfaccin de los trabajadores, aumento de conflictos internos,
disminucin en la productividad, alta rotacin, inadaptacin,
ausentismo, baja innovacin o creatividad, etc., y todo ello, en el

31

corto, mediano o largo plazo en los resultados econmicos de la

empresa.
Es de extrema importancia que las empresas trabajen sobre su capital
intelectual: el hombre, y aproveche las consecuencias favorables
generadas por un excelente clima organizacional. Lograr en la
empresa un adecuado clima organizacional necesariamente estar
acompaado por las acciones de los jefes hacia sus subordinados,
ajustados a las claras polticas establecidas por la empresa, a cmo
se den las comunicaciones, se apliquen los programas de
capacitacin, a una retribucin justa, etc.

2.12. Importancia de la medicin del Clima Organizacional

Las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin
peridica de su Clima Organizacional que est ligado con la
motivacin del personal y con los resultados esperados por la
empresa en sus actividades del da a da.
Es de importancia extrema, el que podamos conocer a ciencia cierta
la calidad de clima organizacional de nuestra empresa y de hecho
vital, el que apliquemos algn tipo de herramienta, para lograr los
resultados que esperamos en nuestra intencin de medida.
El lograr una calificacin para el clima organizacional en nuestra
empresa, nos permitir conocer si la idiosincrasia y las prcticas de la
empresa tienen una percepcin positiva o negativa en los
colaboradores, si se consideran a s mismos como espectadores
apticos o parte activa de los procesos organizacionales.
Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede
hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeo y otra de
bajo desempeo.
La medicin del clima organizacional se suele adelantar mediante
encuestas directas, aplicadas a los trabajadores de una organizacin,
o de alguna rea de ella, con la intencin de medir aspectos
preestablecidos de manera especfica, que obviamente estarn
ligados de manera directa con la situacin particular de cada
empresa.
Generalmente las encuestas apuntan a aspectos relacionados con los
colaboradores, como individuos pensantes y actuantes y a los
resultados esperados por la empresa de una u otra manera,
relacionados con las actuaciones de los trabajadores.
La calidad de las encuestas, la forma como se aplique la herramienta
y la oportunidad para lograr los mejores resultados en su aplicacin,
son aspectos muy importantes a tener en cuenta.

31

Finalmente, los resultados obtenidos en la medicin, una vez

analizados y debidamente ponderados, deben conducir a un plan de
accin que tienda a corregir las situaciones consideradas
problemticas o que pudieran ser en cierto grado causante de
malestar emocional y comportamental en los trabajadores.
(video clima laboral II)

2.13. Diferencias entre Cultura y Clima Organizacional

Muchas personas tienden a confundir los trminos clima organizacional y cultura
organizacin y piensan que son lo mismo, pero, en realidad, no es as. Existen algunas
diferencias entre ellos
CULTURA ORGANIZACIONAL

CLIMA ORGANIZACIONAL

- La cultura se define como

la interaccin de valores, actitudes y
conductas compartidas por todos los
miembros de una empresa u organizacin.
-Aquello que comparten todos o casi todos
los integrantes de un grupo social.
- Un modo de vida, un sistema de creencias
y valores, una forma aceptada de interaccin
y relaciones tpicas de determinada
organizacin.
- La cultura est relacionada con las normas
escritas (y a veces hasta no escritas) de una
empresa que deben ser seguidas por los
colaboradores para el correcto
funcionamiento de la organizacin y que
puede incluir: Sus planes estratgicos
(visin, misin, objetivos entre otros) y la
gestin empresarial (procedimientos para
capacitacin, procedimiento para la toma de
vacaciones, ausencias, etc.

-El Clima se refiere a las caractersticas

del medio ambiente de trabajo.
-Estas caractersticas son percibidas directa o
indirectamente por los trabajadores que se
desempean en ese medio ambiente.
-El Clima tiene repercusiones en
el comportamiento laboral.
- El Clima es una variable interviniente que
media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento
individual.
-Estas caractersticas de la organizacin son
relativamente permanentes en el tiempo, se
diferencian de una organizacin a otra y de
una seccin a otra dentro de una misma
empresa.

3. LA REPUTACIN O BUENA IMAGEN

En la comunicacin de las empresas, lo que interesa es la imagen que
tiene el pblico (cliente o no cliente) del negocio. La imagen y
reputacin son una consecuencia de lo que se dice y hace como
empresa, de sus valores y la consistencia entre ellos, de esta forma
se construye la percepcin del cliente interno (empleados) como la
del externo (clientes, proveedores, inversores, el Gobierno, entre
otros).
Para esto, hay que ser consistentes entre lo que se dice, cmo se dice
y lo que se hace convertir en hechos las palabras. Las redes

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sociales y los medios de comunicacin son aliados y el ms estricto

juez ante los hechos de la empresa.
La reputacin, no solo es considerada la opinin que se tiene de algo,
sino que es el contraste entre la imagen que el pblico tiene de la
empresa y la experiencia vivida o compartida. Al ser una valoracin
basada en experiencia puede ser variable segn el pblico, por lo
tanto, la reputacin es quizs el capital ms enormemente valioso
para la organizacin, ya que no es el resultado de una buena racha
o de una excelente campaa publicitaria, sino que es una
construccin cotidiana en la que hay momentos buenos y no tan
buenos.
Los empleados tambin tienen su propia percepcin acerca de la
empresa, si ellos tienen una percepcin positiva del negocio,
seguramente estn contentos y tienen una disposicin favorable
respecto del trabajo, lo cual aumenta la capacidad de negocio de
atraer colaboradores talentosos. Los inversionistas tambin tienen su
propia percepcin respecto a la solidez financiera de la empresa y el
valor de una potencial inversin en ella a largo plazo.
Segn los actos de la empresa, se construye la percepcin, lo cual
puede ser positivo o negativo cuando se compara con la
competencia.
La imagen corporativa es una tarea ms all de la comunicacin, que
involucra a la direccin de la empresa, incluye compromiso, y
consistencia. Una imagen y una reputacin positiva, son el resultado
de una buena comunicacin, de la intervencin, el trabajo en equipo y
la responsabilidad compartida como trabajo constante en la
organizacin.
Si la empresa invierte en el desarrollo y manejo de su imagen y
reputacin, tomando en cuenta la consistencia entre sus mensajes y
sus actos, puede convertir todo lo bueno en ventas, ingresos y
beneficios para la organizacin.

3.1. La imagen corporativa

La imagen corporativa es el conjunto de percepciones, ideas o
significados que una persona tiene con respecto a una empresa. Lo
que cada cual piensa de nosotros fruto de su experiencia. Por lo tanto,
cada persona relacionada con nuestra empresa tendr su propia
imagen de nosotros. Sera ms correcto hablar entonces de
imgenes corporativas.
Pero es lgico pensar que cada cual tiene una imagen nuestra en
funcin del tipo de contacto que haya tenido con nosotros. Paul
Capriotti dice que las personas pueden percibir nuestra empresa por
tres fuentes:

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- los medios de comunicacin

- las relaciones con otras personas
- la experiencia directa.
Cuando hablamos de imagen, podemos hablar de: imagen de
empresa, de marca y de producto (o de servicio). No es lo mismo lo
que pensamos de la empresa The Coca Cola Company, que lo que
podemos pensar de la marca Coca Cola, que lo que pensamos del
refresco Coca Cola. Por lo tanto, es importante ser coherente y trazar
un plan de comunicacin equilibrado en todos estos aspectos para
lograr una imagen corporativa correcta.
El concepto de imagen corporativa se puede descomponer en cuatro
conceptos: imagen esencial, contextual, factual y conceptual.
Imagen esencial: Lo que la empresa es y podemos vincular
directamente a su misin su visin, sus valores, cultura empresarial,
etc.
Imagen contextual: El momento, el contexto en el que las acciones se
llevan a cabo marca una diferencia. La empresa no puede abstraerse
de su entorno. Si el petrleo sube y se encarecen los productos del
supermercado, nuestra percepcin de la empresa que nos est
vendiendo la leche ms cara, cambiar. En otro pas donde el precio
del combustible est ms barato no suceder lo mismo.
Imagen factual (basado en los hechos, exacto, real): Depender
directamente de la conducta de nuestra empresa en cada uno de sus
mbitos de actuacin. Podemos decir que es un claro ejemplo de
accin/reaccin, segn hagamos las cosas tendrn distintas
consecuencias.
Imagen conceptual: Se trata de la imagen que nosotros, como
empresa, queremos transmitir. Tal y como intentamos ser vistos por
nuestros pblicos.
En cuanto a cmo controlar la imagen corporativa, la respuesta no es
fcil. Se han escrito libros enteros para terminar diciendo que hacerlo
de forma absoluta es imposible. "Siendo sinceros con nosotros
mismos como empresa, teniendo una identidad bien definida, siendo
transparentes, crebles y siempre fieles a nuestros principios en cada
una de las acciones que emprendemos. Dialogando siempre con
nuestro pblico, no escondindonos en mensajes fros y meramente
corporativos y mandando siempre mensajes sencillos.

3.2. La reputacin corporativa

La reputacin es la forma en que la empresa es percibida por el
pblico y se basa, principalmente, en el conjunto de actividades que
sta desarrolla. El primer paso para tener una buena reputacin es

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hacer las cosas bien y el segundo, explicar que las hacemos bien. La
accin comunicativa es fundamental para construir el prestigio de la
compaa.
La reputacin no es algo nuevo. Ya los clsicos se preocupaban por su
prestigio y por la opinin que los dems tenan de ellos. Tampoco en
el mbito empresarial la reputacin es una novedad, aunque con la
crisis esta variable estratgica ha cobrado mayor trascendencia.
Segn el Foro de Reputacin Corporativa, la reputacin corporativa es
el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los diversos
grupos de inters (stakeholders) con los que se relaciona, tanto
internos (empleados) como externos (clientes, proveedores,
inversores, el Gobierno, etc.). Es el resultado del comportamiento
desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo.
La reputacin va ms all de las variables puramente econmicas; es
un valor necesario e imprescindible para que las empresas dejen de
ser instituciones meramente mercantiles y no olviden que tambin
son instituciones sociales, formadas por personas y orientadas al
servicio de personas, (Canals).
La reputacin es un sumatorio de intangibles, (Juan Manuel Mora),
entre los que destacan la cohesin interna, la buena imagen externa,
la honestidad, la calidad de los productos y servicios, la sostenibilidad
financiera, el buen gobierno y la responsabilidad social.

3.3. Diferencia entre reputacin, marca y responsabilidad

social corporativa
Dado que la reputacin es un intangible que se basa en percepciones
y en cuya construccin influyen diversos factores, en algunas
ocasiones se confunde reputacin con imagen, marca o
Responsabilidad Social Corporativa (RSC), con los que guarda una
estrecha relacin.
La principal diferencia entre los tres conceptos es que la marca y la
RSC dependen de la empresa, mientras que la reputacin depende de
la opinin pblica.
La empresa es la propietaria de la marca, mientras que la reputacin
depende de la percepcin de los grupos de inters, y no puede ser
controlada por la empresa, aunque s gestionada.
Por su parte, la responsabilidad social es el compromiso voluntario de
la empresa con preocupaciones sociales y medioambientales, y
tambin reside, por tanto, en la compaa.

3.4. Gestin de la reputacin

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En la gestin de la reputacin hay que trabajar mltiples parmetros

de manera integrada, tales como la responsabilidad corporativa, la
marca, la reputacin interna, la comunicacin o la transparencia.
Gestionar la reputacin implica gestionar la realidad de la
organizacin y asegurar que todas las realidades de la empresa son
percibidas adecuadamente por los distintos grupos de inters.
La gestin de la reputacin, como cualquier otra esfera de la gestin
empresarial, tiene mucho que ver con la anticipacin, la prevencin
de los riesgos, la capacidad de fijar objetivos y poner el foco en
asuntos que supongan una creacin de valor tangible, as como el
establecimiento de mtodos de seguimiento y evaluacin de los
resultados.
El primer paso para gestionar la reputacin es que exista coherencia
entre lo que la compaa dice y hace, puesto que las dos dimensiones
influyen en cmo se es percibido. Hoy en da, a menudo existe un
vaco que separa lo que la empresa dice y lo que hace, y esta
inconsistencia afecta a su credibilidad.
3.4.1. Gestin transversal
Dado que se trata de una realidad transversal, no tiene sentido
organizar su gestin de modo departamental, seala el profesor Juan
Manuel Mora. Por el contrario, debera trabajarse de forma integral en
toda la organizacin
Con este enfoque, muchas empresas crean equipos pluridisciplinares
formados por directivos de las diferentes reas de negocio que
influyen en cmo es percibida la empresa por los grupos de inters,
que variarn en cada caso. La gestin de la reputacin ha de
adaptarse a la realidad de cada empresa, que ha de conocer sus
grupos de inters.
Sin embargo, algunos departamentos siempre deberan estar
presentes en este tipo de comits, como el de comunicacin y el de
RSC, que son, por otra parte, los que suelen liderar la gestin de este
preciado intangible que es la reputacin corporativa.
3.4.2. Papel de la direccin
El compromiso de la alta direccin es indispensable para una buena
gestin de la reputacin. En primer lugar, porque si la direccin de la
empresa no la considera un valor estratgico no la ver como algo
prioritario. Sea cual sea el departamento que lidere la gestin de este
intangible, en ltima instancia debera rendir cuentas directamente a
la direccin general de la compaa.
La segunda razn que justifica el necesario compromiso de la alta
direccin es que el comportamiento de los directivos incide

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notablemente en las percepciones sobre la compaa y, por lo tanto,

en su reputacin.
No obstante, a la hora de convencer a un directivo escptico de la
importancia de la gestin de la reputacin, el mayor obstculo sigue
siendo la dificultad de traducir en trminos econmicos y de
rentabilidad el valor de los intangibles, observa el profesor Mora de
la Universidad de Navarra. Los mtodos de medicin que permitan
cuantificar los resultados son, por lo tanto, indispensables.
3.4.3. Medicin de la reputacin
En el Reputation Institute tienen claro que la reputacin se puede (y
se debe) medir. La reputacin incide de manera directa en la cuenta
de resultados de dos formas: porque una buena reputacin supone
menos costes y porque supone un impacto positivo en los
comportamientos de los stakeholders, explica Fernando Prado,
director general de la divisin espaola.
En efecto, una buena reputacin genera comportamientos favorables,
como la compra directa de sus productos, la recomendacin o el
inters en trabajar en la compaa, ya que facilita la captacin de
talento, y estos empleados, a su vez, crean valor e inciden directa o
indirectamente en los resultados econmicos de la compaa.
La herramienta creada por el Reputation Institute para medir la es el
RepTrak. El RepTrak no slo nos permite conocer la opinin de
nuestros grupos de inters, sino tambin recibir informacin sobre
nuestras fortalezas y debilidades sobre varias dimensiones, explica
Carolina Albero, de Repsol. En concreto, el modelo evala siete
mbitos: finanzas, oferta, innovacin, trabajo, integridad, liderazgo y
responsabilidad social. Desde una perspectiva empresarial, saber qu
influye en las percepciones de los grupos de inters permite a la
empresa tomar mejores decisiones empresariales. Adems, este
mtodo ofrece un cuadro de mando al responsable de la gestin de la
reputacin, que as puede ir a las reuniones con datos, de la misma
forma que un director financiero o cualquier otro directivo, destaca
Fernando Prado. Esta metodologa, que se basa en un modelo
matemtico en el que cada factor tiene un peso especfico, permite
medir las percepciones a nivel interno y externo, y es vlida para todo
tipo de organizaciones.
Otro ndice de referencia para medir la reputacin corporativa es el
ndice Merco (Monitor Espaol de Reputacin Corporativa),
elaborado por la ctedra del profesor Villafae en la Universidad
Complutense de Madrid, que evala anualmente a las principales
empresas y lderes empresariales espaoles.

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