Anda di halaman 1dari 12

BAB I

PENDAHULUAN
Perusahaan khususnya yang bergerak dalam bidang manufaktur, terdapat banyak
persoalan dalam pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai tujuan manajemen. Menyoroti
permasalahan dalam bidang produksi, terdapat beranekaragam item yang harus mendapat
perhatian khusus, karena mempunyai dampak luas bagi keseluruhan sistem produksi.
Perbaikan demi perbaikan yang dilakukan terhadap persoalan-persoalan tersebut,
memungkinkan tercapainya kondisi ideal bagi tercapainya tujuan perusahaan. Dengan
kata lain faktor-faktor produksi akan menentukan jenis serta jumlah barang yang akan
dihasilkan secara optimum sehingga dapat mendatangkan keuntungan bagi perusahaan.
Untuk mendapatkan suatu produksi yang optimal, maka diperlukan suatu strategi
perencanaan produksi yang berhubungan dengan masalah produksi jangka panjang antara
sistem dan lingkungan sekitarnya. Yang termasuk dalam masalah produksi jangka
panjang antara lain adalah tujuan produksi yang telah ditetapkan, perencanaan produksi
atau penentuan komoditi yang harus diproduksi oleh perusahaan, waktu yang tepat dari
kedatangan bahan baku produksi dan alokasi yang optimal dari bahan baku ke sub sistem
yang bervariasi dalam organisasi untuk pemakaian yang efektif.
Selain perencanaan strategis produksi, perlu adanya manajemen operasional
produksi yang memperhatikan penyelesaian masalah jangka pendek dalam sistem. Hal ini
bertujuan menjamin lancarnya aliran informasi produksi dan operasi dari proses produksi.
Perkembangan saat ini menunjukkan bahwa sejalan dengan semakin
kompleksnya dunia usaha, maka kebutuhan untuk memahami masa depan yang
didasarkan pada kerangka berfikir rasional semakin dibutuhkan. Oleh karena itu
peramalan bisnis mempunyai posisi strategis dalam proses administrasi bisnis, terutama
membantu para manajer dalam proses pengambilan keputusan. Dalam pengambilan
keputusan sebaiknya mempertimbangkan kendala yang muncul dalam proses pembuatan
produk, untuk itu diperlukan metode untuk menentukan jumlah produk dari masingmasing jenis produk yang dapat memberikan keuntungan lebih besar. Ada beberapa
alternatif metode yang dapat digunakan, salah satunya adalah Theory of Constraints
(Teori Kendala).
Penyelesaian dengan metode TOC menekankan pada pengelolaan stasiun kendala
(penghambat), yaitu menentukan stasiun kendala, meningkatkan performansi dan
kapasitas stasiun kendala, dan menjadikan stasiun kendala sebagai acuan laju produksi
untuk keseluruhan sistem produksi. Teori ini memberikan solusi penentuan jumlah
produk yang optimal pada pemilihan alternatif produk berdasarkan analisis terhadap
kendala dalam proses produksi.

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Teori Kendala ( Theory of Constraint TOC )
Setiap perusahaan menghadapi sumber daya yang terbatas dan permintaaan yang
terbatas atas setiap produk. Keterbatasan-keterbatasn ini disebut Kendala (constraint).
Teori Kendala mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendalakendalanya. Jika hendak memperbaiki kinerjanya, maka suatu perusahaan harus
mengidentifikasi kendala-kendalanya, mengeksploitasi kendalanya dalam jangka pendek
dan jangka panjang, kemudian menemukan cara untuk mengatasinya.
TOC adalah suatu filosofi manajemen yang membantu sebuah perusahaan dalam
meningkatkan keuntungan dengan memaksimalkan produksinya dan meminimalisasi
semua ongkos atau biaya yang relevan seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya tidak
langsung, dan biaya modal. Penerapan TOC lebih terfokus pada pengelolaan operasi yang
berkendala sebagai kunci dalam meningkatkan kinerja sistem produksi, nantinya dapat
berpengaruh terhadap profitabilitas secara keseluruhan.
2.2 Jenis Jenis Teori Kendala ( Theory of Constraint TOC )
Menurut Hansen Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai
berikut:
a) Berdasarkan Asalnya

Kendala internal (internal constraint), adalah faktor-faktor yang membatasi


perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin.
Kendala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk

meningkatkan

throughput semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya

operasional.
Kendala eksternal (external constraint), adalah faktor-faktor yang membatasi
perusahaa yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau
kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa
volume produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar,
meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru.

b) Berdasar Sifatnya

Kendala mengikat (binding constraint), adalah kendala yang terdapat pada

sumber daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya.


Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint), adalah kendala yang
terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.
Menurut Kaplan dan Atkinson, menambahkan pengelompokan jenis kendala

menjadi tiga bagian, yaitu:


o Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat berupa
kemampuan factor input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan
jam mesin.

o Kendala pasar (market resource). Kendala yang merupakan tingkat


minimal dan maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam
periode perencanaan.
o Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai
produksi dalam siklus produksi.
Theory of Constraint (TOC) mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi
oleh kendala-kendalanya, yang kemudian mengembangkan pendekatan kendala untuk
mendukung tujuan, yaitu kemajuan terus-menerus suatu perusahaan (continuous
improvement).
2.2 Konsep Dasar ( Theory of Constraint TOC )
TOC memfokuskan pada tiga ukuran kinerja organisasi : throughput, persediaan
dan beban operasi, agar tercapainya tujuan manajemen yang dinyatakan dengan
meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan biaya operasi
1. Throughput adalah tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang melalui
penjualan.
2. Persediaan adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah
bahan baku menjadi throughput.
3. Beban operasi adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah
persedian menjadi throughput.
Berdasarkan ketiga ukuran ini, tujuan manajemen dapat dinyatakan sebagai
meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan dan menurunkan beban operasi.
Dengan meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan beban
operasi akan membawa dampak terhadap meningkatnya kinerja keuangan seperti :
1. Laba.
2. Return on Investment (ROI).
3. Cash flow.
Secara Tradisional : Penekanan unsur pengingkatan throughput dan penurunan
beban operasi menjadi sangat penting, sedangkan penurunan persediaa dipandang kurang
penting.
TOC memberikan peran yang lebih menonjol kepada manajemen persediaan.
TOC mengakui bahwa penurunan persediaan akan mengurangi biaya penyimpanan dan
menurunkan beban operasi serta memperbaiki laba bersih. Tetapi lebih dalam lagi, TOC
menyatakan bahwa penurunan persediaan akan membantu menghasilkan sisi kompetitif
dengan mempunyai produk yang lebih baik, harga lebih rendah dan tanggapan yang lebih
cepat atas kebutuhan pelanggan.
2.2.1 Keunggulan dari Penerapan ( Theory of Constraint TOC ), yaitu:

Produk yang lebih baik.


Perusahaan dapat menghasilkan produk dengan kualitas lebih baik dan
menyediakan produk yang sudah diperbaiki tersebut secara cepat ke pasar.

Persediaan yang lebih rendah menyebabkan deteksi atas kerusakan dapat


dilakukan lebih cepat dan penyebab maasalah bisa segera dinilai. Persediaan yang
rendah memungkinkan perubahan produk untuk diperkenalkan secara lebih cepat
karena perusahaan mempunyai persediaan produk lama yang lebih sedikit dan
harus segera dijual atau dibuang.

Harga yang lebih rendah.


Persediaan rendah akan menyebabkan menurunnya biaya penyimpanan, biaya
investasi per unit dan beban operasi lain seperti lembur dan pengiriman khusus.
Dengan menurunnya biaya-biaya maka penetapan harga akan

menjadi lebih

fleksibel, sehingga perusahaan tidak harus melakukan strategi pemotongan harga.

Daya Tanggap.
Persediaan yang lebih rendah memungkinkan waktu tunggu aktual untuk diamati
secara lebih seksama dan tanggal pengiriman yang lebih akurat dapat terpenuhi.
Tingkat persediaan yang tinggi terhadap pesaing akan mengakibatkan kelemahan
kompetitif, dengan teori kendala maka perusahaan dapat menekan pengurangan
persediaam dengan mengurangi waktu tunggu.

2.2.2 Dasar Dasar ( Theory of Constraint TOC )


Sebelum menggunakan TOC sebagai suatu alat dalam melakukan perbaikan, ada
baiknya untuk mengetahui dasar-dasar yang digunakan oleh TOC dalam menyelesaikan
suatu permasalahan. Secara umum dasar pemikiran TOC adalah sebagai berikut:
1. Sistem adalah suatu rantai.
Dengan menganggap fungsi sistem sebagai suatu rantai, maka bagian yang paling
lemah akan dapat ditemukan dan diperkuat.
2. Optimasi lokal vs optimasi sistem keseluruhan.
Karena adanya variasi dan interdependensi, performansi yang optimal dan suatu
sistem bukanlah merupakan penjumlahan dari seluruh optimasi lokal.
3. Sebab akibat.
Seluruh sistem bekerja pada kondisi sebab akibat, sesuatu akan terjadi akibat yang
lain terjadi. Fenomena sebab akibat ini akan menjadi sangat kompleks pada sistem
yang rumit.
4. Efek-efek yang tidak diinginkan dan masalah utama.
Sebenarnya, semua hal yang tidak baik yang terjadi dalam sistem, bukanlah
merupakan suatu masalah, tetapi merupakan indikator adanya sebuah masalah
yang merupakan penyebab utama semua gejala tersebut. Dengan menghilangkan
penyebab masalah utama, bukan hanya akan menghilangkan efek-efek yang tidak
diinginkan, tetapi juga akan mencegah kembali.
5. Solusi yang akan memperburuk keadaan.
Inersia adalah musuh utama dalam proses perbaikan. Jangan sampai solusi yang
telah ditetapkan justru tambah memperburuk masalah. Jadi solusi yang telah
dibuat harus tetap dievaluasi.

6. Constraint fisik vs constraint kebijakan.


Constraint fisik merupakan constraint yang paling mudah ditanggulangi, tetapi
efeknya biasanya hanya sedikit. Tetapi dengan menanggulangi constraint
kebijakan, efeknya akan sangat luas.
7. Ide bukan sebuah solusi.
Ide terbaik yang pernah ada di dunia tidak akan disadari potensialnya sebelum ide
tersebut diimplementasikan. Dan kebanyakan ide yang bagus gagal pada tahap
implementasinya.
2.3 Langkah Langkah ( Theory of Constraint TOC )
Dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan,
dikembangkan 5 (lima) langkah yang berurutan supaya proses perbaikan lebih fokus dan
berakibat lebih baik bagi sistem. Langkah-langkah tersebut adalah:

Identifikasi konstrain sistem (identifying the constraint).


Mengidentifikasi bagian system manakah yang paling lemah kemudian melihat

kelemahanya apakah kelemahan fisik atau kebijakan.

Eksploitasi konstrain (exploiting the constraint).


Menentukan cara menghilangkan atau mengelola constraint dengan biaya yang

paling rendah.

Subordinasi sumber lainnya (subordinating the remaining resources).


Setelah menemukan konstrain dan telah diputuskan bagaimana mengelola

konstrain tersebut maka harus mengevaluasi apakah kostrain tersebut masih menjadi
kostrain pada performansi system atau tidak. Jika tidak maka akan menuju ke langkah
kelima, tetapi jika yang akan menuju ke langkah keempat.

Evaluasi konstrain (Elevating the constraint).


Jika langkah ini dilakukan, maka langkah kedua dan ketiga tidak berhasil

menangani konstrain. Maka harus ada perubahan besar dalam sistem, seperti reorganisasi,
perbaikan modal, atau modifikasi substansi system.

Mengulangi proses keseluruhan (repeating the process).


Jika langkah ketiga dan keempat telah berhasil dilakukan maka akan mengulangi

lagi dari langkah pertama. Proses ini akan berputar sebagai siklus. Tetap waspada bahwa
suatu solusi dapat menimbulkan konstrain baru perlu dilakukan.
2.4 Hubungan Theory of Constraint (TOC) dan Just In Time (JIT)
Tujuan utama seorang manajer menggunakan JIT dalam perusahaan yaitu untuk
mengurangi waktu yang digunakan produk dalam pabrik. Jika total produksi turun, maka
akan terjadi penurunan pula pada biaya. Hal ini dikarenakan lebih sedikitnya persediaan
yang harus dibiayai, disimpan, dikelola, dan diamankan. Dengan JIT, waktu dapat
diminimalisasi terhadap throughput produk yaitu total produksi sampai pada saat barang
dikirim. Oleh karena itu, waktu throughput (throughput time) merupakan jumlah dari
waktu proses, waktu tunggu, waktu pemindahan, waktu inspeksi. Yang merupakan waktu

throughput yang mencakup penurunan persediaan dalam proses, akan mengarahkan pada
hal-hal berikut ini:

Menurunkan biaya modal dalam persediaan.

Mengurangi biaya overhead untuk pemindahan bahan.

Mengurangi resiko keusangan.

Meningkatkan daya tanggap bagi pelanggan dan mengurangi waktu pengiriman.

2.4 Hubungan Theory of Constraint (TOC) dan Activity Based Costing (ABC)
Pendekatan TOC beranggapan bahwa biaya operasional sulit untuk diubah dalam
jangka pendek, sehingga TOC tidak mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas individual
dan penggerak biaya. Oleh karena itu, TOC kurang berguna untuk mengelola biaya dalam
jangka panjang. Di lain sisi, activity-based costing (ABC) mempunyai perspektif jangka
panjang yang memfokuskan pada peningkatan proses dengan mengeliminasi aktivitasaktivitas yang tidak bernilai tambah dan mengurangi biaya-biaya yang dikeluarkan oleh
aktivitas yang bernilai tambah.
Oleh karena itu, ABC lebih berguna untuk perencanaan profit, pengendalian biaya
dan penetapan harga jangka panjang. ABC dan TOC sama-sama digunakan untuk
menetapkan profitabilitas produk. Namun keduanya juga memiliki perbedaan yaitu ABC
mengembangkan suatu analisis jangka panjang yang meliputi semua biaya produk.
Sedangkan TOC mengambil pendekatan jangka pendek untuk analisis profitabilitas
karena teori ini hanya berdasarkan pada biaya-biaya yag berkaitan pada bahan.
ABC menyediakan suatu analisis komprehensif dari penggerak biaya (cost driver)
dan biaya unit yang akurat, sebagai suatu dasar untuk pengambilan keputusan strategis
mengenai harga dan bauran produk dalam jangka panjang. Sebaliknya TOC menyediakan
suatu metode yang berguna untuk meningkatkan profitabilitas jangka pendek melalui
penyesuaian bauran produk untuk jangka pendek dan melalui perhatian pada hambatanhambatan produksi.
Keunggulan ABC adalah memusatkan perhatian pada kegiatan (aktivitas), yaitu
apa yang dilakukan oleh tenaga kerja dan peralatan untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan. ABC umumnya digunakan oleh perusahaan dengan menggunakan metode
manajemen biaya seperti biaya target (target costing) dan TOC.
2.5 Pengunaan TOC Dalam Pengambilan Keputusan
TOC mengajarkan manajer untuk memaksimalkan throughput sementara
meminimalkan beban operasi dan aktiva. Memaksimalkan throughput memerlukan
pertama-tama pengakuan bahwa proses produksi adalah system yang sangat kompleks.
Salah satu wawasan Goldratt yang sangat hebat adalah bahwa beberapa langkah
yang sederhana dapat memperbaiki throughput bahkan dalam system yang paling
kompleks sekalipun. Untuk memaksimalkan throughput, pertama-tama adalah perlu
untuk mengalokasikan satu sumber daya, lokasi, atau kebijakan yang merupakan batasan

paling ketat yang saat ini membatasi throughput pada sistem.


Batasan paling ketat adalah batasan dimana peningkatan kecil damal kapasitas
akan menghasilkan peningkatan terbesar dalam total throughput sistem. Sebagian besar
TOC berurusan dengan perbaikan dalam hal-hal yang membatasi.
Langkah-langkah Goldratt untuk menerapkan TOC sebagai suatu proses
pengambilan keputusan adalah sebagai berikut :
1) Identifiaksi batasan sistem
2) Putuskan bagaimana batasan sistem tersebut akan dieksploitasi
3) Mengkordinasikan hal-hal yang lain sehingga tunduk pada keputusan diatas
4) Menaikkan batasan sistem
5) Jika, dalam langkah sebelumnya, suatu batasan telah terpecahkan, kembali
kelangkah pertama, tetapi jangan mengijinkan kemalasan menjadi batasan sistem
Untuk sumber daya yang membatasi, langkah keempat berarti meningkatkan
kapasitas dari sumber daya tersebut. Jika batasannya adalah kebijakan perusahaan, maka
langkah keempat berarti mengubah kebijakan tersebut. Goldartt memasukan langkah
kelima sebab ia menemukan bahwa batasan karena kebijakan lebih sering terjadi
dibandingkan dengan batasan karena alas an fisik. Kebijakan perusahaan semacam itu
harus diubah. Kemalasang mengacu pada keenganan manajer untuk menantang atau
mengubah kebijakan yang sudah lama berlaku, meskipun secara fakta, alas an dari
dibuatnya kebijakan tersebut telah berubah atau telah lama hilang sebelum manajer
mengakui bahwa kebijakan tersebut telah menjadi tidak sesuai atau tidak dibutuhkan.
Contoh:
XXX Company memproduksi dua jenis komponen mesin X dan Y dengan
Margin Contribusi masing-masing $300 untuk X dan $600 untuk Y. Hari kerja seminggu
5 hari. Disini dapat dikatakan : lebih baik XXX Company memproduksi dan menjual
komponen Y karena memilik MC/unit terbesar. Tetapi solusi ini belum tentu baik.

Suatu Kendala Yang Mengikat :


Jam bor / unit

X
1 jam

MC / unit
$ 300
Kendala jam bor total 120 jam / minggu
Dapat diproduksi
120 : 1 = 120 unit
MC total
$36.000 / minggu
MC / sumber daya
$300 : 1 = $300 (TOP)
Menunjukkan :

Lebih baik

Y
3 jam
$ 600
120 : 3 = 40 unit
$24.000
$600 : 3 = $200

hanya memproduksi dan menjual produk X karena

menghasilkan MC perminggu yang lebih tinggi ($36.000 untuk X dan $24.000 untuk Y)
dikarenakan MC perunit dari sumber daya yang langka / kendala untuk produk X lebih
tinggi dibanding produk Y, meskipun MC/unit produk Y 2x lebih besar dari MC/unit

produk X MC perunit produk bukanlah hal yang sangat penting, melainkan MC


perunit dari sumber daya yang langka adalah faktor yang menentukan.

Kendala Internal yang Mengikat dan Kendala External Yang Mengikat :

Jika ternyata XXX Company dapat menjual paling banyak 30 unit komponen X dan 100
komponen Y sehingga bauran optimalnya menjadi :
Komponen X karena MC/sumber daya tertinggi maksimumkan dulu 30 x 1 jam
bor = 30 jam, sedangkan selebihnya 90 jam untuk komponen Y 90 jam : 3 jam = 30

Mengeksploitasi Kendala-Kendala yang Mengikat

Di banyak perusahaan ada sedikit kendala sumber daya yang mengikat. Kendala pengikat
utama disebut drummer, dimana tingkat produksi kendala drummer meruapakan tingkat
produksi keseluruhan pabrik.
Dalam penjadualan ke hulu, TOC menggunakan 2 fitur tambahan yaitu :
a) Tali / Rope
Tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat dimana bahan baku dikirim ke
pabrik (awal proses) pada tingkat produksi sumber daya yang memiliki kendala.
Patokan dari proses yang memiliki kendala kemudian dilanjutkan ke hulu untuk
mensinkronkan kebutuhan bahan baku yang digunakan sesuai dengan produksi
bauran produk optimal, setelah itu mengeliminasi bahan baku yang tidak
dibutuhkan.
b) Penyangga waktu / Buffer dibuat agar menjamin sumber daya yang punya
kendala tetap sibuk, sehingga dalam penjadualan, operasi sebelum kendala
drummer harus memproduksi komponen yang dibutuhkan oleh sumber daya
drummer dua hari lebih awal dari rencana penggunaan (jika penyangga waktu 2
hari)
Dari contoh diatas, XXX Company memiliki tiga proses yang berurutan :
PENGGERINDAAN PENGEBORAN PEMOLESAN
Asumsinya adalah satu-satunya kendala internal yang mengikat adalah
pengeboran dengan kendala jam pengeboran 120 jam bor /minggu, kemudian ke tahap
proses pengeboran adalah drummer.
Dengan bauran optimal (perhitungan sebelumnya) yaitu 30 untuk X dan 30 untuk
Y dan jumlah inilah yang maksimum dapat ditangani oleh proses pengeboran. Sedangkan
proses penggerindaan dan pemolesan ke kendala longgar, kemudian bisa memproduksi
lebih banyak dari yang disyaratkan bauran produk.

Mengangkat Kendala-Kendala yang Mengikat


Keterbatasan dari kendala yang mengikat dapat dimaksimumkan (guna

meningkatkan throughput) melalui program perbaikan yang berkelanjutan (keizen)


seperti : menambah mesin, perbaikan mesin, menambah tenaga kerja, lembur, menambah
shift dan lain sebagainya.

Misalnya :
XXX Company merencanakan tambahan shift menaikan kendala jam bor
dari 120 jam menjadi 180 jam dengan biaya $50/jam. Sehingga bauran berubah
menjadi :
Produk X2 = 30 unit x 1 jam = 30 Y2 = 180 30 = 150 jam : 3 jam = 50 unit
Sebelumnya : X1 = 30 unit Y1 = 30 unit Y = 20 unit
Total MC1 = (30 x $300) + (30 x $600) = $27.000
Total MC2 = (30 x $300) + (50 x $600) = $39.000 MC = $12.000
Tambahan shift dapat dijalankan jika departemen lain bisa menjalankan.
Misalnya :
Penggerindaan memiliki kapasitas 80 jam/minggu
X = 1 jam 30 x 1 jam = 30 jam
Y = 1 jam 50 x 1 jam = 50 jam total 80 jam BISA
Pemolesan memiliki kapasitas 160 jam/minggu
X = 2 jam 30 x 2 jam = 60 jam
Y = 1 jam 50 x 1 jam = 50 jam total 110 jam BISA
JADI, apakah penambahan shift menguntungkan XXX Company ?
Untuk menjawab : Bandingkan antara MANFAAT dan PENGORBANAN
Manfaat

: $12.000

Pengorbanan : $ 3.000 12 jam x $50 x 5 hari


Keputusan : Penambahan shift dapat diterima

Mengulangi Proses
Dari contoh diatas, kendala sumber daya pengeboran akan diangkat sampai ke

suatu titik dimana kendala tidak lagi mengikat. Misalnya kendala pengeboran dapat
dinaikkan menjadi 240 jam pengeboran.
X3 30 unit x 1 jam = 30 jam 240 30 = 210 jam : 3 jam = 70 unit
Y3 70 unit
Departemen Penggerindaan (Kendala 80 jam/minggu)
X (1 jam) 30 x 1 jam = 30 jam
Y (1 jam) 70 x 1 jam = 70 jam Total 100 jam TIDAK BISA
Departemen Pemolesan (Kendala 160 jam/minggu)
X (2 jam) 30 x 2 jam = 60

Y (1 jam) 70 x 1 jam = 70 Total 130 jam BISA


Departemen Penggerindaan sekarang menjadi KENDALA DRUMMER yang BARU
Setelah kendala drummer yang baru diidentifikasi proses TOC berulang lagi.
BAB III
KESIMPULAN
Teori Kendala atau Theory of Constraint (TOC) adalah suatu filosofi manajemen
yang

membantu sebuah perusahaan dalam meningkatkan keuntungan dengan

memaksimalkan produksinya dan meminimalisasi semua ongkos atau biaya yang relevan
seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya tidak langsung, dan biaya modal. Penerapan
TOC lebih terfokus pada pengelolaan operasi yang berkendala sebagai kunci dalam
meningkatkan kinerja sistem produksi, nantinya dapat berpengaruh terhadap profitabilitas
secara keseluruhan.
Menurut Hansen Mowen, Jenis Jenis Teori Kendala dapat dikelompokkan
sebagai berikut:
Berdasarkan Asalnya

Kendala internal (internal constraint), adalah faktor-faktor yang membatasi


perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin.
Kendala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk

meningkatkan

throughput semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya

operasional.
Kendala eksternal (external constraint), adalah faktor-faktor yang membatasi
perusahaa yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau
kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa
volume produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar,
meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru.

Berdasar Sifatnya

Kendala mengikat (binding constraint), adalah kendala yang terdapat pada

sumber daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya.


Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint), adalah kendala yang
terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.
TOC memfokuskan pada tiga ukuran kinerja organisasi : throughput, persediaan

dan beban operasi, agar tercapainya tujuan manajemen yang dinyatakan dengan
meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan biaya operasi

Throughput adalah tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang melalui


penjualan.

Persediaan adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah


bahan baku menjadi throughput.

Beban operasi adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah
persedian menjadi throughput.

Hubungan Theory of Constraint (TOC) dan Just In Time (JIT)


Tujuan utama seorang manajer menggunakan JIT dalam perusahaan yaitu untuk
mengurangi waktu yang digunakan produk dalam pabrik. Jika total produksi turun, maka
akan terjadi penurunan pula pada biaya. Hal ini dikarenakan lebih sedikitnya persediaan
yang harus dibiayai, disimpan, dikelola, dan diamankan. Dengan JIT, waktu dapat
diminimalisasi terhadap throughput produk yaitu total produksi sampai pada saat barang
dikirim.
Oleh karena itu, waktu throughput (throughput time) merupakan jumlah dari
waktu proses, waktu tunggu, waktu pemindahan, waktu inspeksi. Yang merupakan waktu
throughput yang mencakup penurunan persediaan dalam proses, akan mengarahkan pada
hal-hal berikut ini:

Menurunkan biaya modal dalam persediaan.

Mengurangi biaya overhead untuk pemindahan bahan.

Mengurangi resiko keusangan.

Meningkatkan daya tanggap bagi pelanggan dan mengurangi waktu pengiriman.

Hubungan Theory of Constraint (TOC) dan Activity Based Costing (ABC)


Pendekatan TOC beranggapan bahwa biaya operasional sulit untuk diubah dalam
jangka pendek, sehingga TOC tidak mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas individual
dan penggerak biaya. Oleh karena itu, TOC kurang berguna untuk mengelola biaya dalam
jangka panjang. Di lain sisi, activity-based costing (ABC) mempunyai perspektif jangka
panjang yang memfokuskan pada peningkatan proses dengan mengeliminasi aktivitasaktivitas yang tidak bernilai tambah dan mengurangi biaya-biaya yang dikeluarkan oleh
aktivitas yang bernilai tambah.
Oleh karena itu, ABC lebih berguna untuk perencanaan profit, pengendalian biaya
dan penetapan harga jangka panjang. ABC dan TOC sama-sama digunakan untuk
menetapkan profitabilitas produk. Namun keduanya juga memiliki perbedaan yaitu ABC
mengembangkan suatu analisis jangka panjang yang meliputi semua biaya produk.
Sedangkan TOC mengambil pendekatan jangka pendek untuk analisis profitabilitas
karena teori ini hanya berdasarkan pada biaya-biaya yag berkaitan pada bahan.
Pengunaan TOC Dalam Pengambilan Keputusan
TOC mengajarkan manajer untuk memaksimalkan throughput sementara
meminimalkan beban operasi dan aktiva. Memaksimalkan throughput memerlukan
pertama-tama pengakuan bahwa proses produksi adalah system yang sangat kompleks.
Salah satu wawasan Goldratt yang sangat hebat adalah bahwa beberapa langkah yang

sederhana dapat memperbaiki throughput bahkan dalam system yang paling kompleks
sekalipun. Untuk memaksimalkan throughput, pertama-tama adalah perlu untuk
mengalokasikan satu sumber daya, lokasi, atau kebijakan yang merupakan batasan paling
ketat yang saat ini membatasi throughput pada sistem.