Gesto
Gesto Estratgica
Almir Neto
(Organizao)
Modelos de Referncia:
Rev. 04
Belo Horizonte - MG
2016
1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO 10
1.1. Filosofia de Gesto 12
1.1.1. Misso 12
1.1.2. Viso 12
1.1.3. Valores 12
1.2. Anlise do Macro Ambiente - Estudo dos Cenrios - Anlise SWOT 13
1.3. Desafios 17
1.3.1. Plano Estratgico 18
1.3.2. Objetivos Estratgicos 19
1.3.3. Estratgias 20
1.3.3.1. Indicadores de Desempenho 21
1.3.3.2. Desdobramento dos Indicadores de Desempenho em Perspectivas 22
1.4. Estratgias de Longo Prazo - Situao Atual x Situao Desejada 26
2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 27
2.1. Negcio 28
2.1.1. Macrofluxo do Processo - Modelo Industrial 29
3. PESSOAS E PROCESSOS 30
3.1. Pessoas 31
3.1.1. Descrio de Cargos 31
3.2. Processos 35
4. COMPETNCIAS 35
4.1.1. Atributos das Competncias 36
4.1.2. Gesto de Competncias 40
4.1.2.1. Avaliao do Empenho 41
4.1.3. Qualificao do Processo 42
4.1.3.1. Capacitao e Desenvolvimento 43
4.1.4. Clima Organizacional 47
5. CONTROLE DOS PROCESSOS 49
5.1. PDCA 50
5.2. DMAIC - SEIS SIGMA 51
6. MEDIO DO DESEMPENHO 52
6.1. Iniciativas 53
6.2. A Estratgia em Ao 55
6.3. Medio, Avaliao e Monitoramento dos Indicadores de Desempenho 56
7. SISTEMA DE GESTO 57
7.1. Macrofluxo do Sistema de Gesto 58
7.2. Nveis de deciso e Informaes Gerenciais 59
7.3. Sistema de Gesto da Qualidade 60
7.4. Modelo de Referncia e Aprendizado 61
7.5. Ferramentas de Gesto 63
Prof. Adm. Almir Neto Pgina 4
Gesto Estratgica
INTRODUO
O objetivo deste trabalho consolidar por meio de uma abordagem prtica, assuntos de gesto
estratgica que possam identificar o uso desses procedimentos adequando-os realidade das
organizaes.
Muitos dos formulrios e diagramas aqui apresentados foram ou so usados por algumas empresas.
Alguns esto informatizados em sistemas de controles de reas de gesto.
Um modelo integral de gesto estratgica, como o sugerido, para ser usado, com chances de
sucesso, demanda que a organizao esteja numa fase de maturidade organizacional que permita a
sua aplicao integral. A concluso de que a simples abordagem estratgica no leva a resultados
estratgicos. Por esse motivo o tema o preferido dos autores de gesto, embora seja o mais
complexo na prtica, pois, pela prpria definio, estratgia uma forma de atuao nica, por isso,
mais factvel atuar com propsitos reais do que buscar objetivos que esto acima das capacidades
de toda a organizao. Ademais, a organizao em nvel de sobrevivncia, dificilmente ter
mecanismos para estabelecer e atuar com objetivos estratgicos.
Desenvolvimento
Criao e Explorao de
Vantagens Competitivas
Melhorias
Capacidades Competitivas;
Nveis de Competncias
Estruturao
Estrutura Organizacional (Infraestrutura e Tecnologia);
Pessoas; Processos
Sobrevivncia
Ponto de Partida
Gesto um conjunto de princpios, normas e funes que tm por fim planejar, ordenar e alinhar a
estrutura, conduzir e tomar deciso nos NEGCIOS (Entrada, Fornecedor, Processamento, Sada
e Cliente ou Parte Interessada) em ORGANIZAES (Industriais, comerciais e de servios
pblicas e privadas) atravs dos PROCESSOS (atividades, tarefas e passos), com a integrao e
avaliao de recursos [Financeiros, Materiais, Ambientais e Tecnolgicos], por PESSOAS
(Cargos, Atribuies) por meio de suas COMPETNCIAS (Conhecimentos, Habilidades,
Atitudes Comportamentais) para controlar os PROCESSOS (Entradas, Processamentos, Sadas)
com eficincia, para obter determinado PRODUTO ou SERVIO e eficcia para atingir META,
como RESULTADO (lucro, satisfao de outra parte, Cliente, cumprimento legal ou
sustentabilidade) mediante a prtica de ATOS de:
PLANEJAMENTO
ORGANIZAO
DIREO
liderana,
tomada de deciso (preveno e correo)
CONTROLE
parmetros, padres
indicadores de desempenho;
dos trabalhos nos nveis organizacionais (estratgico, ttico e operacional) nos
Campos da Administrao:
Sinnimos
.
Prof. Adm. Almir Neto Pgina 7
Gesto Estratgica
ESTRATGIA
http://www.dicionarioetimologico.com.br/estrategia/(2016)
Se uma estratgia no permitir que uma empresa oferea (ou pelo menos convena aos
consumidores que oferece) melhor qualidade, menor custo, melhor servio, ou alguma outra
caracterstica desejvel, no ser estratgia. Sem essa capacidade de claramente diferenciar
seus produtos e servios dos oferecidos por seus concorrentes, uma empresa no poder
almejar alcanar um desempenho superior.
Naturalmente, apenas estabelecer objetivos estratgicos no o suficiente, dever haver uma
forma prtica de alcan-losm estimulando os talentos e habilidades dos empregados da
empresa.
McGee, Prusak. Gerenciamento Estratgico da Informao. Ed. Campus. 1994. Pg. 22
1
nicos: Exclusivo, Singular, Excepcional.
Prof. Adm. Almir Neto Pgina 8
Gesto Estratgica
A gesto o conjunto de aes que levam execuo do planejamento com vistas a atingir os
resultados nele previstos. A gesto estratgica demanda a implementao de estratgias no
planejamento para que ele se torne estratgico como na definio de estratgia.
Por essas razes, a gesto s poder ser executada com razovel probabilidade de sucesso se for
estratgica. A nica garantia de sucesso da gesto estratgica a possibilidade de tomar a deciso
com base nos fatos e dados, na informao e no conhecimento adquiridos no curto, mdio e longo
prazo do ambiente externo com o melhor do ambiente interno com originalidade e unicidade.
Prof. Adm. Almir Neto Pgina 9
Gesto Estratgica
1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO
MISSO
VALORES
Modelo de Negcio
Atividade Econmica
Oportunidades
Anlise do Ambiente
Externo
Ameaas
ANLISE DO MACRO
AMBIENTE DESAFIOS
Pontos Fortes
Anlise Situacional
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ESTRATGIAS
INDICADORES DE DESEMPENHO
Viso Sistmica
Planejamento Estratgico trata da formulao de objetivos estratgicos, da estratgias e das metas, da identificao de indicadores de medio e
monitoramento das estratgicas e a seleo de iniciativas que sero executadas para o atingimento dos resultados previstos nos objetivos
estratgicos. A Gesto Estratgica consiste em implementar, liderar e controlar a execuo do Planejamento Estratgico e todos os atores
envolvidos em toda a cadeia de relacionamentos.
Monitora (M X R) 6
Eficincia/Eficcia
Monitorar o AVALIAR, REVER E ADEQUAR Anlise do
Desempenho Mercados
Anlise Crtica Ambiente
Concorrncia
Externo
1
Iniciativas
Plano de Ao
Analisar o Macro Anlise do Modelo de Negcio
Ambiente Negcio Produtos; Clientes
5
Situao
Anlise Infraestrutura; Tecnologia,
Controlar os Situacional Pessoas; Processos
PDCA - DMAIC Cultura Organizacional
Processos
2
Melhorar
Pessoas Concluir Viso de Misso;
Desafios Futuro Viso = Onde e Quando
4 3
Melhorar
Processos
Alinhar com a Plano
Resolver Viso Estratgico
Problemas
Objetivos Projeto
Estratgicos
Estratgias
Logstica
Metas Iniciativas
Treinamento Desenvolvimento Incentivos Investimento
Plano de Ao
1.1.1. MISSO
1.1.3. VALORES
Valores Universais:
Valores Essenciais:
Responsabilidade Social
Excelncia em Gesto
Inovao baseada na cincia
Honestidade e Integridade
Lucro decorrente de trabalho que beneficia a humanidade
Servio ao cliente acima de tudo
Produtividade e trabalho individual rduo
Nunca estar satisfeito
Encorajar a iniciativa individual
Oportunidade baseada em mrito
(...Merck, Noardstrom, Philip Morris, Sony. Ulrich. 2000)
2
Compliance: o conjunto de disciplinas para fazer cumprir as normas legais e regulamentares, as polticas e as
diretrizes estabelecidas para o negcio e para as atividades da instituio ou empresa, bem como evitar, detectar e
tratar qualquer desvio ou inconformidade que possa ocorrer. https://pt.wikipedia.org/wiki/Compliance
3
Governana Corporativa: o conjunto de processos, costumes, polticas, leis, regulamentos e instituies que
regulam a maneira como uma empresa dirigida, administrada ou controlada.
https://pt.wikipedia.org/wiki/Governan%C3%A7a_corporativa
Prof. Adm. Almir Neto Pgina 12
Gesto Estratgica
1.2. ANLISE DO MACRO AMBIENTE - ESTUDO DOS CENRIOS
SWOT
Infraestrutura;
Mercados Tecnologia; Pessoas;
Concorrncia Processos; Cultura
Oportunidades Anlise Comparativa Pontos Fortes Organizacional
Infraestrutura -
Vantagem Competitiva Tecnologia
Qualidade -Inovao
Pessoas Competncias
Concorrncia
Processos - Controle
Estratgia
maneira pela qual a empresa estrutura sua cadeia de valor a fim de obter vantagem competitiva.
A estratgia a criao de uma posio nica e valiosa que engloba um conjunto diferente de
atividades.
Trata-se de integrar o conjunto de atividades de uma empresa. O sucesso da estratgia depende de
se conseguir fazer muitas coisas bem e em saber integr-las. Se no houver adaptao entre as
atividades, no h estratgia distintiva nem sustentabilidade. Mais uma vez, os resultados
dependeriam da efetividade operacional.
A estratgia da empresa uma funo da estrutura de mercado e das oportunidades que ele oferece
para obteno de vantagem competitiva.
Estratgia Competitiva
A empresa deve estruturar as suas atividades para se diferenciar de seus concorrentes, obtendo,
valor econmico de uma maneira totalmente nica.
Reverter o resultado da planta de uma fbrica que estava com problemas de atrasos na produo.
Melhoria Contnua
Contratar pessoas
Comprar mercadorias a baixo custo
Produzir bens com bons resultados
Ter qualidade dos produtos
Ter tecnologia de ponta
Taxa de mercado
Parmetros
Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox. A Meta: um processo de melhoria contnua. Editora Nobel. 1984
Figura: O Balanced Scorecard fornece a Estrutura necessria para a traduo do Plano Estratgico em Termos Operacionais.
Fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton. "A Estratgica em Ao - Balanced Scorecard". Rio de Janeiro. Editora Campus. 1997.6 Ed.
Pg. 10
Desenvolver um conjunto de objectivos que vo levar voc para o objectivo estratgico global ou viso
A traduo da misso e a estratgia num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema
de medio e gesto estratgica. (Norton. Balanced Scorecard. 1996)
Objetivos Estratgias
1 Aumentar a Rentabilidade Crescer Vendas; Aumentar a Receita; Reduzir Custos
6 Satisfazer as necessidades dos Clientes Aumentar a Competitividade; Satisfazer as necessidades dos Clientes
10 Melhorar a Eficincia dos Processos de Produo Melhorar a Competncia das Pessoas; Melhorar a Satisfao das Pessoas
11 Melhorar a Eficincia dos Processos de Vendas Melhorar a Competncia das Pessoas; Melhorar a Satisfao das Pessoas
Avaliao
Bom 8.1 a 10
Vetores direcionadores Fatores Crticos de Sucesso Vetores de Chegada Fatores Chave de Sucesso Resultado
Satisfazer as
Melhorar a efetividade
Melhorar o acesso a necessidades dos
dos processos de Crescer Aumentar
Informao e Clientes
Conhecimento
Vendas Vendas Lucratividade
Perspectivas Financeira
OBJETIVOS INDICADORES FORMULA METAS INICIATIVAS
Rentabilidade (LUCRO LQUIDO / INVESTIMENTO TOTAL) x 100
Retorno sobre o Investimento (Lucro Operacional / Investimento) x 100
Aumentar a Rentabilidade
EBTIDA LAJIR + Depreciao + Amortizao
Ponto de Equilbrio FATURAMENTO BRUTO (receitas) / CUSTO BRUTO (despesas) >1
Retorno Operacional dos Ativos (ROA) Lucro Operacional "DRE" / Ativo Total
Indices de Rentabilidade Retorno sobre o Investimento (ROI) Lucro Liquido "DRE" / Ativo Total
Retorno Sobre o Patrimnio (ROE) Lucro Liquido "DRE" / Patrimnio Liquido
Liquidez Geral (Ativio Circulante + Realizvel a Longo Prazo)/(Passivo Circulante +
Liquidez Corrente Passivo
Ativo no Circulante)
Circulante / Passivo Circulante
Liquidez Seca (Ativo Circulante - Estoque) / Passivo Circulante
Aumentar a Lucratividade Liquidez Imediata Disponivel / Passivo Circulante
Margem de Lucro Bruto (Lucro Bruto / Receita Operacional Liquida)
Margem de Lucro Liquido (Lucro Liquido / Receita de Vendas)
Lucratividade (RESULTADO LQUIDO / RECEITA DE VENDAS TOTAL) x 100
Margem Bruta (MB) Lucro Bruto / Vendas "Receita Liquida"
Margem Operacional (MO) Lucro Operacional / Vendas "Receita Liquida"
Indices de Lucratividade Margem EBIT EBIT / Vendas "Receita Liquida"
Margem EBITDA EBITDA / Vendas "Receita Liquida"
Margem Lquida (ML) Lucro Liquido / Vendas
Margem Operacional (Lucro Operacional x 100) / Vendas Liquidas
Margem Lquida (Lucro Liquido x 100) / Vendas Liquidas
Indicadores de Rentabilidade Retorno sobro o Ativo (Lucro Liquido x 100) / Ativo
Giro do Ativo Vendas Liquidas / Total do Ativo
Retorno sobreo Capital Prprio Lucro Liquido / Patrimnio Liquido
Tquete mdio
Total de Recebimentos
Aumentar a Receita
Total de Recebimentos a Vista
Total de Recebimentos a Prazo
Total da Carteira de Clientes
Crescer Vendas Total de Novos Clientes
Total de Novos Pontos de Vendas
Obrigaes Fiscais
Custo Fixo
Reduzir Custos Custo Varivel
Custo Unitrio
Custo mdio por funcionrio
Nesta fase importante que a empresa especifique as metas para at cinco anos. A definio de metas de longo prazo permitir consolidar a certeza
de que a empresa tem domnio sobre suas capacidades. Embora se observe que as mudanas ocorrero em velocidades cada vez maiores, o
procedimento no ser invalidado, pela possibilidade de aprimor-lo sempre que necessrio.
NVEL ATUAL
OBJETIVO ESTRATGICO DE METAS DE DESEMPENHO
DESEMPENHO
ID INDICADOR DE DESEMPENHO ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
1 Aumentar a Rentabilidade x% x% x% x% x%
2 Aumentar a Lucratividade x% x% x% x% x%
3 Aumentar a Receita x% x% x% x% x%
4 Crescer Vendas x% x% x% x% x%
5 Reduzir Custos x% x% x% x% x%
7 Aumentar a Produtividade x% x% x% x% x%
8 Aumentar a Competitividade x% x% x% x% x%
Centros de Responsabilidades
Estrutura Organizacional
2 Tecnologia
Gesto
Tomar Deciso - Dar Direo
Transformar informao em deciso gerencial
Mercados / Comercial
(MKT/Vendas/Relacionamentos)*
1) Identificar 2) Diferenciar [CMV / CMP] 3)
Interagir 4) Personalizar
Viso Sistmica (Afinidade de Relacionamento)
Finanas
(Or / Pgto / Rcta / Flx Cx / Cap Gir)
Pessoas
Negcio
(Controle / Competncias)
TI - SI
(Infraestrura/Plataforma /
Armazenagem de dados / Comunicao /
Workflow) GED - ECM
(ERP / SCM / CRM)
B I / (SSD)
Controladoria
Auditoria/Compliance
Riscos Regulatrios
Contabilidade
Custos
SIG
Desenho dos processos de negcio com a finalidade de identificar fornecedor, entrada, negcio, produto e cliente de cada processo.
3 Pessoas
Capital Humano
Descrio de
Cargo Perfil Profissional
(Tcnico / Comportamental)
Cargo
Setor Funo
Unidade
Gesto de Pessoas
Atribuies
Processos
Aes e Operaes
(*) Dimenses essenciais do cargo
(Variedade; Autonomia
Significado; Identidade
Retroao)
Conhecimento
Atividades Explcito
Mapear Tarefas
Modelar
Automatizar Passos
Regra
Procedimento
BPM (GESTO)
Padro
BPMS (SISTEMA)
BPMN (tecnologia)
Gesto de pessoas a parte do sistema de gesto que trata da capacitao e desenvolvimento das pessoas com o propsito estratgico
de contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos e da compatibilidade comportamental com a cultura organizacional.
Hierarquia do Processo
Macro Vendas
Processo
Receber Pedidos
Subprocesso
Solicitar Compras
Revisar Pedidos
Atividade Encaminhar para
Estoque
Validar Nome
Validar Endereo
Tarefa Validar Quantidade
Validar Produto
Etc.
Validar Nome:
Abrir lista de nome
Passos Digitar cdigo de nome:
Ver incluso/Incluir novo
Incluso OK
VISO
Finalidade? Processo Nessidades
Expectativas
Sim No
Descarte
Atividades
Fornecedor Entradas Tarefas Sadas Impacto
Passos
O conjunto de processos da organizao interagindo como um sistema integrado. tica da "VISO SISTMICA"
Qualificao do
de
Processo
Competncia
Domnio Pessoal
Definir conhecimentos
No Sim
LNT (Pessoas/Processos) necessrios;
Incentivar o
4 Conhecimento
Capacidades
Coletivas
Tcito/Implcito Sim No autodesenvolvimento;
Certificar e validar
Qualificada? Capacitao
Desenvolvimento
conhecimentos e
Formar
Habilidade Estimulada? habilidades
Competncias Compreendido?
(destreza/ saber fazer)
adquiridas;
No
Sim
Sim Estimular, incentivar e
S/N cultivar a motivao
Experincia
Compatibilidade
Cultura Organizacional (Feed Back) das equipes
Disciplina (regras predefinidas)
Responsabilidade
Gosta do que faz/ Educar
Autonomia
Comportamento (resposta a estmulos) Aceitao
Atitude
(ao proativa)
Motivao Treinamento
Adeso aos Propsitos Cordialidade Alinhar Estratgia
Posso confiar?
Segurana e Sade
Mobilizao
Recepo Confiabilidade Percebe Significado Ocupacional
Resposta Posso respeitar? Percebe responsabilidades Responsabilidade Social
Conhece os Resultados
Meio Ambiente
Logstica Reversa Avaliao do
Clima Avaliao de
Organizacional Riscos Treinamento
Moral Empenho Resposta
Comunho;Unio
Viso Compartilhada
Fora Competitiva 1) Valores (Organizao): Trabalho em grupo, comprometimento e adeso a meta e ao
modelo do negcio (Capital Humano da Empresa x Capital Humano do Funcionrio)
Competncias 2) Motivao (Funcionrio): Nvel de satisfao de um grupo de pessoas ou individual que
Organizacionais (Estratgicas); se mede pela reao s: conquistas, desenvolvimento pessoal recompensas intrnsecas e
Individuais (gerencial)
Tcnicas e Comportamentais extrnsecas (objetividade: razo: ter - possuir - sobrevivncia), satisfao no trabalho e
reconhecimento (subjetividade: emoo: ser - partilhar- socializar-se) Pensar, Sentir, Agir
3) Fatores bsicos (Lider): Influncia do lder, ambiente de trabalho, trabalho em equipe,
reconhecimento, crescimento constante Ambiente e Cultural Organizacional (Conjunto de Valores, Crenas e Hbitos partilhados pela
organizao produzindo normas de comportamentos para os membros da organizao.
Desenvolvimento
Treinamento
Experincia
Formao
Processo
Unidade
Competncias rea Atributos das Competncias
Gesto td td Gesto (Planejamento, Organizao, Direo e Controle) h h
Gesto td td Leitura e escrita na lingua Inglesa h h
Gesto td td Sistemas de Gesto Integrados e anlise ERP / SCM / CRM/SSG/SIG/BI h h
Gesto td td MS OFFICE h h
Gesto td td Gesto Integrada de Processos h h
Gesto td td Gesto de Projetos (EAP/WBS) h h
Informao Conhecimento Saber Gesto td td Legislao (rea de Atuao) h h
Gesto td td Comunicao oral e por escrito h h
Gesto td td Mercadologia h t h
Gesto td td Finanas h t h
Gesto td td Produo h t h
Gesto td td Pessoas h t h
Gesto td td Controladoria h t h
As competncias de conhecimento abrangem o conjunto de saberes das equipes. adquirido pela formao especfica
e por especializaes.
Quanto maior o investimento em desenvolvimento, maior o volume de conhecimentos adquiridos. Esses conhecimentos
praticados formam o conjunto de habilidades requeridas conforme as exigncias do negcio.
Desenvolvimento
Treinamento
Experincia
Formao
Processo
Unidade
Competncias rea Atributos das Competncias
Gesto td td Executar Procedimentos Tcnicos, Normas e Roteiros de Trabalho t h
Gesto td td Mapear Processos Gerenciais e de Resultados t h
Gesto td td Anlisar Crticamente no conformidades t h
Gesto td td Solucionar problemas t h
Gesto td td Elaborar e Executar Plano de Ao t h
Gesto td td Controlar estatisticamente os processos t h
Gesto td td Utilizar indicadores de desempenho t h
Gesto td td Emitir Relatrios e Grficos de Controle t h
Gesto td td Analisar Resultados e Tendncias t h
Gesto td Lider Tomar deciso baseada em fatos t h
Gesto td Lider Liderar equipes, comunicar e Atingir metas t h
Gesto td Cont Controlar resultados de processos t h
Gesto td Lider Treinar equipes de trabalho t h
Gesto td Cont Apurar e Controlar Custos t h
Gesto td Cont Auditar processos Internos t h
Tcnica Habilidade Saber como fazer Gesto td td Operar sistemas integrados t h
Gesto td td Atribuies de auxilio, apoio e suporte dos processos gerenciais t h
Mercados td td Atividades de negcio direciondas e incidentes ao fluxo de M&S/Clientes t h
Mercados td td Prospectar, Orar, Negociar, Vender t h
Financeira td td Faturar e Expedir produtos acabados t h
Financeira td td Controlar Finanas (Pagamentos/Recebimentos/Fluxo de Caixa/Aplicaes) t h
Produo SP td td Anlisar Fornecedores, Aquisio, Estoque t h
Produo td td Dimensionar recursos fsicos e humanos para a produo t h
Produo td td Programar produo e controlar resultados t h
Produo td td Roteirizar Transportes (Logstica) t h
Produo td td Planejar e Controlar a execuo de Projetos t h
Produo td td Orar e Controlar a execuo de Projetos t h
Produo td td Avaliar a viabiliade econmica e financeira de projetos t h
Produo td td Atribuies Operacionais do Processo Produtivo t h
Pessoas td td Pessoas (Documentos e Controle de Pessoal, Legislo Trabalhista) t h
Pessoas td td Pessoas (Capacitar e Desenvolver) t h
As competncias tcnicas so evidenciadas no mapa de gesto de competncias dos processos. Quanto maior o
investimento em treinamento maior o aprimoramento das habilidades das equipes nos processos.
Desenvolvimento
Treinamento
Experincia
Formao
Processo
Unidade
Competncias rea Atributos das Competncias
Acolher, humanizar, interagir, adaptar, negociar, influenciar, persistir,
TD td td sensibilizar, ouvir h
TD td td Motivado, ambicioso, vontade h
TD td td Otimista, bom humor, alto astral, entusiasmo h
TD td td Criativo h
TD td td Iniciativa, empreendedor h
Determinao Atitudes TD td td Flexivel h
Comportamento Habilidades Sociais TD td td Proativo h
Valores Precisar TD td td Atencioso, Objetivo h
Caracterstica Ter Querer fazer TD td td Energia h
Perfil Ser TD td td Diplomacia h
Qualidade Buscar TD td td Coerncia h
Desejar TD td td Comprometimento com valores e crenas h
Estar TD td td Comprometimento com custos e prazos h
Conseguir TD td td Senso de Organizao, Limpeza, Higiene e Ordem Mantida h
Saber TD td td Trabalho em equipes, Conviver com pessoas h
TD td td Busca de resultados h
TD td td Suporte de presses h
TD td td Inovao h
TD td td Liderana e motivao de equipes h
TD td td Interao com o Ambiente h
TD td td Viso Integrada dos Processos h
TD td td tica e responsabilidade social h
TD td td Relacionamento e Colaborao h
TD td td Respeito e Confiana h
TD td td Disciplina, autodisciplina h
TD td td Resiliente (capacidade de absorver impacto e voltar ao normal) h
Nesse contexto, as organizaes que buscam valorizar o seu capital humano sem se esquecer de que o capital humano
uma pessoa que mede o seu valor pelo que recebe em troca do trabalho, conseguem maiores resultados
comportamentais dos funcionrios.
1) Valores (Organizao):
2) Motivao (Funcionrio):
h eci
to
1 AFN 5 5 5 5 2 3 Grau/incompleto
men
0 3 3 Grau/completo
Con
0 4 Ps Graduao
0 5 Ps Grad. rea afim
0 1 06m a 01ano
ri n
0 2 de 1 a 2 anos
cia
0 3 de 2 a 3 anos
Expe
0 4 de 3 a 4 anos
0 5 mais de 4 anos
0 1 de 0 a 20%
li dad
0 2 de 20 a 40%
0 3 de 40 a 60%
e
Habi
0 4 de 60 a 80%
0 5 mais de 80%
0 1 menos de 20 horas
ame
0 2 de 20 a 30 horas
nto
0 3 de 30 a 50 horas
Trein
0 4 de 50 a 80 horas
0 5 Qualificado
0
0 Meta Mdia
0
0
16,0 20,0
1 Soma 5 5 5 5
Meta / Parmetro 4 4 4 4
Conhecimento
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
Treinamento ExperIncia
5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
Habilidade
Determinar a competncia (C. H.) necessria para o pessoal que desempenha trabalho que afeta a conformidade com requisitos do produto;
O empenho uma avaliao subjetiva que exprime na concepo do avaliador o grau de empenho do funcionrio avaliado nos
quesitos comportamentais do avaliador. No se confunde com desempenho, ver "medio de desempenho".
Resp: Processos
% QUALIFICAO
HABILIDADE
Unidadade / Setor / Gerncia / Responsvel
Processo
0
Cargo Matrcula Nome Classificao
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0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
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Total de ocorrncia NT/T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
% Dependncia #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Q - Qualificao para o servio T - Pode / deve ser treinado para o servio NT - No deve ser treinado
Mais ou
No Sim
Questionrio Individual Menos
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Vida Profissional
1. Sinto orgulho de trabalhar na EMPRESA
2. Sinto orgulho da minha atividade
3. Acho que a Empresa me oferece um bom plano de carreira
4. Costumo indicar a Empresa como alternativa de emprego para meus amigos e parentes.
5. Eu me preocupo com o futuro da Empresa
6. Considero que estou obtendo sucesso na minha carreira e na minha vida profissional
7. Gostaria que meus filhos trabalhassem na Empresa
8. Dependo apenas dos meus prprios esforos para obter o sucesso profissional e de carreira na
Empresa
9. Os cursos e treinamentos que fiz so suficientes para o exerccio das minhas atividades.
Estrutura Organizacional
10. Eu confio plenamente no meu chefe imediato
11. O meu chefe imediato um lder
12. O meu chefe imediato a pessoa mais indicada para a funo que ocupa.
13. Estou satisfeito com a estrutura hierrquica (chefes e subordinados) a que estou vinculado.
Incentivos Profissionais
14. Considero que o meu trabalho reconhecido e valorizado pela Empresa
15. Considero que o meu trabalho reconhecido e valorizado pela minha famlia.
16. Considero que o meu trabalho reconhecido e valorizado pelos meus amigos e parentes
Remunerao
17. Acho justo o meu salrio atual
18. O meu patrimnio condizente com os esforos que tenho feito pela Empresa
Segurana Profissional
19. Meu emprego seguro na Empresa, ou seja, no corro o risco de ser demitido sem motivo.
Nvel Sociocultural
20. O meu nvel cultural e intelectual suficiente para o exerccio das minhas atividades na Empresa.
21. O meu nvel social suficiente para o exerccio das minhas atividades na Empresa.
Transporte dos Funcionrios
22. Tenho tido problemas com o transporte casaEmpresa/Empresacasa.
Ambiente de Trabalho
23. O ambiente de trabalho favorece a execuo das minhas atividades na Empresa.
24. O relacionamento com meus colegas de trabalho favorece a execuo das minhas atividades na
Empresa.
Burocracia
25. A burocracia adotada na Empresa favorece a execuo das minhas atividades na Empresa.
Cultura Organizacional
26. A Cultura Organizacional (tradies, prticas e costumes adotados na Empresa que no esto
previstos em qualquer regra) adotada na Empresa favorece a execuo das minhas atividades na Empresa.
100,00
Nvel de Satisfao com o Clima Organizacional
90,00
80,00
Percentual do Clima Organizacional
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
-
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Bench
Previsto 75,00 78,00 82,00 85,00 95,00
Realizado 73,92 75,00
Meta 90,00
Melhorar
Pessoas? 5
A P
Performance
da Equipe C D
Melhoria Contnua D
kai zen
TQC Custo, Qualidade,
Entrega, Moral e Segurana
C M
I A
Resolver
Problemas? Elementos: Objetivo.
Evento, Atividade,
Regra, Tarefa, Ator,
Relatrio de Dono do Processo,
Anomalia Stakeholders,
MASP Entrada/Sada
Kume, Hitoshi. Mtodos estatsticos para melhoria da qualidade.So Paulo. Editora Gente.
1983.
Prof. Adm. Almir Neto Pgina 49
Gesto Estratgica
5.1. PDCA
Planejamento
Metas
1.2
Ao Corretiva 4.1
Corrige
1.3 Projeto
Avaliao e
Planejamento
Aprimoramento
4 1.4 Oramento
Comparao de
Controle
Execuo
resultados x objetivos
1.5 Logstica
3.2
Comparao
resultados x metas 1.6 Ttica
3.1
1.7 Iniciativas
Medio, Avaliao e
Monitoramento dos
3 2
Indicadores de
desempenho
Educao e Treinamento
Envolvimento dos Atores
Execuo - Operao
META
Medio do Desempenho
Medio do Desempenho
Padres de Desempenho
Indicadores Objetivo
Valor
Ousadia Ambio
Coragem Desejo Prazo
Plano de Ao
Fatos
DESAFIOS
Dados
Eficincia
Estabelece Metas audaciosas
Acompanhamento
Modelo Syscore
PLANO DE AO - INICIATIVAS
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
0 #N/D S N
INICIATIVAS (Legenda)
Aumentar a Aumentar a
Rentabilidade Lucratividade Meta Atingida
Situao de Alerta
Finanas
Aumentar a
Receita
Situao Crtica
Satisfazer as
Clientes
necessidades dos
Clientes Relao "CAUSA EFEITO" dos indicadores.
Produtividade Competitividade
matriz.
Aumentar a Eficincia Aumentar a Eficincia Aumentar a Eficincia Esse reflexo indica a Estratgia em Ao, ou
dos Processos de dos Processos de dos Processos
Produo Vendas Financeiros seja, se objetivos estratgicos esto seguindo
os rumos previstos.
Pessoas
Modelo Syscore
Estrutura Organizacional
Pessoas e Processos
Competncias
Sistema
MERCADOS Liderana
Clientes Transformadora Infraestrutura Regras Suprimentos Contas a
Sociedade Matria Prima
Competncia da Gastos Diversos Pagar
Concorrentes Concorrncia
Principal
Atos - Tomada de Deciso
Implementao e Avalio
Qualidade
Eficcia (Resultado)
Viso Just in Time
Melhoria Contnua
EQM
Conhecimento
Competncia
Excelncia
Inovao
Sustentabilidade Gesto Pessoas HDM Processos RESULTADO
Fatos
Estratgias e Pesquisa & Produto &
Viso Informao/ Planos
Incentivos
Desenvolvimento BPM Expedio Finanas Controladoria Gerao de
Olhar para Futuro Servios Valor ROI
Deciso Cultura Insumos/P&S
Integrao
das Identificar
Faturamento
Capacitar
Compliance Atividades Desenvolver Diferenciar Monitoramento maior valor
Interagir CPM Contas a
Ambiente Regulatrio VENDAS percebido pelo
Personalizar Receber cliente x pelo
Governana Tecnologia menor custo
Responsabilidade Eficincia (Recursos)
Socioambiental
tica
Produtividade
Desempenho Valor Efetividade
Desenvolvimento COMPETIO Marketing Utilidade
Social (Custo, Diferenciao, Foco) Cliente ( mix: Produto, Preo,
Desempenho de atividades de negcios direcionadas e incidentes ao fluxo de mercadorias e servios para o cliente/usurio Distribuio
Criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenha valor para os mercados Clientes Satisfeitos
Atender necessidades lucrativamente. Thomas E. Caruros. 1992
A implementao estratgica enfatiza o gerenciamento e as aes organizacionais como (McKinsey & Company. sete componentes
indispensveis em uma empresa: estratgia, estrutura, sistemas, pessoas, estilo, habilidades e valores compartilhados). Ulrich. 2000.
Terra, Jos Claudio. Gesto do Conhecimento: o grande desafio empresarial: uma abordagem
baseada no aprendizado e na criatividade. So Paulo. Negcios Editora. 2001.
Eduardo Davel, Sylvia Constant Vergara (Organizadores). Gesto com Pessoas e Subjetividade.
So Paulo. Atlas. 2001.
Aguiar, Silvio. Integrao das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma.
Nova Lima. INDC. 2006.
Kume, Hitoshi. Mtodos estatsticos para melhoria da qualidade.So Paulo. Editora Gente. 1983.
Davenport, Thomas. O Capital Humano: o que e por que as pessoas investem nele. So Paulo.
Nobel. 2001.
Aguiar, Silvio. Integrao das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma.
Nova Lima. INDC. 2006.
Estratgia
Estratgia
As cinco foras
Porter, Michael E. 1996. What is strategy? Harvard Business Review, November-December: 61-78.
O que Estratgia?
Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox. A Meta: um processo de melhoria contnua. Editora Nobel. 1984
Desafio.
Modelo de Excelncia da Gesto - MEG. Fundao Nacional da Qualidade. Ed. 21. 2016
Medio do Desempenho
o Previsto x Realizado
Anlise Crtica
Plano de Ao
o Monitoramento