Anda di halaman 1dari 12

Empat Perspektif Dalam Penerapan Balance

Scorecard
Konsep Balance Scorecard dibangunkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton yang
berpunca dari kajian tentang pengukuran prestasi di sektor perniagaan pada tahun 1990. Balanced
Scorecard terdiri dari dua kata: (1) kad skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced ). Kad skor
adalah kad yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja suatu organisasi atau skor
individu. Kad skor juga boleh digunakan untuk merancang skor yang hendak diwujudkan di masa
depan. Melalui kad skor, skor yang hendak diwujudkan organisasi / individu di masa depan
berbanding dengan hasil prestasi sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk
melakukan penilaian atas prestasi organisasi / individu yang bersangkutan. Kata berimbang
bertujuan untuk menunjukkan bahawa prestasi organisasi / individu diukur secara berimbang dari
dua aspek: kewangan dan bukan kewangan, jangka pendek dan jangka panjang, dalaman dan
luaran. Dalam definisi lain Balance Scorecard adalah suatu konsep untuk mengukur sama ada
aktiviti-aktiviti operasi suatu syarikat dalam skala yang lebih kecil selaras dengan sasaran yang lebih
besar dalam hal visi dan strategi.
Balanced scorecard secara ringkas adalah suatu sistem pengurusan untuk menguruskan
pelaksanaan strategi, mengukur prestasi secara utuh, menyampaikan visi, strategi dan sasaran
kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced

scorecard merujuk

pada

konsep

keseimbangan antara pelbagai perspektif, jangka masa (pendek dan panjang), lingkup perhatian
(intern dan ekstern). Kata scorecard merujuk pada rencana prestasi organisasi dan bahagianbahagiannya serta ukurannya secara kuantitatif.
Balanced scorecard memberi manfaat kepada organisasi dalam beberapa cara:

menjelaskan visi organisasi

menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu

mengintegrasikan perancangan strategik dan peruntukan sumber daya

meningkatkan keberkesanan pengurusan dengan menyediakan maklumat yang tepat untuk


mengarahkan perubahan

Selanjutnya

dalam

melaksanakan balanced

scorecard, Robert

Kaplan

dan

David

Norton,

mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:


1. Menterjemahkan sistem pengurusan strategi berasaskan balanced scorecard ke dalam
terminologi operasi sehingga semua orang dapat memahami
2. Menyambung dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan arah
dari eksekutif kepada kakitangan garis depan
1

3. Membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui sumbangan setiap orang
dalam implementasi strategik
4. Membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan penyesuaian
organisasi dan
5. Melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna menggerakkan perubahan.
Munculnya Balanced Scorecard disebabkan kerana adanya pergeseran tahap persaingan
perniagaan dari industrial competition ke information competition,sehingga mengubah alat ukur
atau

acuan

yang

Teknologi? Persaingan

dipakai
ketat

oleh
di

syarikat
dunia

untuk

mengukur

prestasinya. Perubahan

perniagaan? Mendorong

keperluan

akan

Informasi? Mengakibatkan persaingan Maklumat? Untuk membantu ambil keputusan, adanya kata
Balance itu sendiri menunjukkan sebuah keseimbangan dalam pengurusan organisasi sehingga
dapat berjalan dengan baik dan mampu meningkatkan prestasi organisasi dengan baik. Untuk
mewujudkan itu maka dalam Balance Scorecard dalam konsep ini memperkenalkan suatu sistem
pengukuran prestasi syarikat dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu. Kriteria tersebut
sebenarnya merupakan penjabaran dari apa yang menjadi misi dan strategi syarikat dalam jangka
panjang, yang digolongkan menjadi empat perspektif yang berbeza iaitu:
1. Perspektif kewangan yaitu Bagaimana kita berorientasi pada para pemegang saham.
2. Perspektif customer adalah Bagaimana kita boleh menjadi supplier utama yang paling
bernilai bagi para customer.
3. Perspektif proses, perniagaan dalaman, yakni Proses perniagaan apa saja yang terbaik
yang perlu kita lakukan, dalam jangka panjang mahupun jangka pendek untuk mencapai
matlamat kewangan dan kepuasan customer.
4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ialah Bagaimana kita dapat meningkatkan dan
mencipta value secara terus menerus, terutama dalam hubungannya dengan kemampuan
dan motivasi pekerja.
Dalam Balanced Scorecard, keempat persektif tersebut menjadi satu kesatuan yang tidak dapat
dipisahkan. Keempat perspektif tersebut juga merupakan penunjuk pengukuran prestasi yang saling
melengkapi dan saling mempunyai hubungan sebab akibat.

Pengukuran ke-empat prespektif tersebut boleh dilakukan sebagai berikut:

1. Perspektif Financial menurut Kaplan (Kaplan, 1996) pada saat syarikat melakukan
pengukuransecara

kewangan,

maka

hal

pertama

yang

harus

dilakukan

adalah

mendeteksikeberadaan industri yang dimilikinya. Kaplan menggolongkan tiga tahap


perkembanganindustri iaitu; growth, sustain, danharvest. Dari tahap-tahap perkembangan
industri tersebut akan diperlukan strategi-strategi yang berbeza-beza. Dalam perspektif
kewangan, terdapat tiga aspek daripada strategi yang dilakukan suatu syarikat; (1)
pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu organisasi
perniagaan, (2) penurunan kos dan peningkatan produktiviti, (3) penggunaan aset yang
optimum dan strategi pelaburan.
2. Perspektif Customer, dalam perspektif customer ini mengenalpasti bagaimana keadaan
customer mereka dan segmen pasaran yang telah dipilih oleh syarikat untuk bersaing
dengan pesaing mereka. Segmen yang telah mereka pilih ini mencerminkan kewujudan
customer tersebut sebagai sumber pendapatan mereka. Dalam perspektif ini, ukuran
dilakukan dengan lima aspek utama (Kaplan, 1996: 67); yaitu
o

pengukuran

pasaran, pengukuran

terhadap

besarnya

pasaran

syarikat

mencerminkan sebahagian perniagaan dalam satu kawasan perniagaan tertentu


yang diungkapkan dalam bentuk wang, jumlah customer, atau unit volume yang
terjual atas setiap unit produk yang terjual.
o

customer retention, pengukuran boleh dilakukan dengan mengetahui besarnya


peratusan pertumbuhan perniagaan dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki
oleh syarikat.

customer acquisition, pengukuran boleh dilakukan melalui peratusan jumlah


penambahan customer baru dan perbandingan total jualan dengan jumlah customer
baru yang ada.

customer satisfaction, pengukuran terhadap tahap kepuasan pelanggan ini dapat


dilakukan dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah: kaji selidik melalui
surat (pos), interview melalui telefon, atau personal interview.

customer profitability, pengukuran terhadap customer profitability boleh dilakukan


dengan menggunakan teknik Activity Based-Costing (ABC).

3. Perspektif Proses Perniagaan Internal, d alam perspektif ini, syarikat melakukan


pengukuran terhadap semua aktiviti yang dilakukan oleh syarikat baik pengurus maupun
pekerja untuk mencipta suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi
customer dan juga para pemegang saham. Dalam hal ini syarikat menumpukan pada tiga
proses perniagaan utama iaitu: proses inovasi, proses operasi, proses pasca jualan.

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, perspektif yang terakhir dalam Balanced


Scorecard adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Kaplan (Kaplan, 1996)
mendedahkan betapa pentingnya suatu organisasi perniagaan untuk terus memberi
perhatian kepada pekerjanya, memantau kesejahteraan pekerja dan meningkatkan
pengetahuan pekerja kerana dengan meningkatnya tahap pengetahuan pekerja akan
meningkatkan pula kemampuan pekerja untuk mengambil bahagian dalam pencapaian hasil
ketiga perspektif di atas dan tujuan syarikat.
Permasalahan yang timbul dalam pelaksanaan Balanced Scorecard dan banyak dihadapi oleh
syarikat yang ingin sekali melaksanakan Balanced Scorecard dalam sistem pengurusan antara lain
adalah:
1. Bagaimana merancang sebuah scorecard, reka bentuk scorecard yang baik pada dasarnya
adalah reka bentuk yang mencerminkan matlamat strategik organisasi.Beberapa syarikat di
Amerika telah cuba merekabentuk sebuah scorecard penilaian prestasi berdasarkan
kategori-kategori yang diungkapkan oleh Kaplan & Norton. Dalam praktiknya, masih banyak
syarikat yang tidak dapat merumuskan strategi dan mempunyai strategi yang tidak jelas
sama sekali (Mavrinac & Vitale, 1999: 1). Hal ini tentu saja akan menyulitkan reka bentuk
scorecard yang sesuai dengan matlamat strategik syarikat yang ingin dicapai.
2. Banyaknya alat ukur yang diperlukan, banyaknya alat ukur yang dibangunkan oleh syarikat
tidak menjadi masalah yang terpenting adalah bagaimana alat ukur-alat ukur yang ada
tersebut bias merangkumi keseluruhan strategi syarikat terutama boleh mengukur dimensi
yang terpenting dari sebuah strategi. Tetapi perkara yang harus diingat adalah bahawa alat
ukur tersebut boleh menjangkau perspektif peningkatan prestasi secara meluas dengan
ukuran minimal.
3. Apakah Scorecard cukup layak untuk dijadikan penilai prestasi, Menurut Sarah Marvinack
(Marvinack, 1999: 1) Layak atau tidaknya scorecard yang dibentuk oleh syarikat akan
bergantung pada nilai dan orientasi strategi syarikat yang bersangkutan. Pada beberapa
syarikat di Amerika, mereka lebih memberi perhatian kepada nilai-nilai yang secara jelas dan
kuantitatif dikaitkan dengan strategi perniagaan mereka.
4. d. Perlunya Scorecard dikaitkan dengan gainsharing secara individu, Banyak syarikat di
Amerika yang menghubungkan antara prestasi dalam Balanced Scorecard dengan
pembagian keuntungan (gainsharing) secara individual. Tetapi haruslah diingat bahawa
dasar pembahagian keuntungan (gainsharing) tersebut adalah seberapa besar sokongan
inovasi atau perubahan budaya yang diberikan oleh individu kepada peningkatan prestasi
syarikat.

5. Apakah scorecard yang ada dapat menggantikan keseluruhan sistem pengurusan lama,
Dalam praktiknya, sangat sukar menukar sistem pengurusan yang lama dengan sistem
pengurusan yang sama sekali baru (Balanced Scorecard), tetapi syarikat diharapkan dapat
melakukannya apabila dirasa sistem pengurusan yang lama sudah tidak boleh menyokong
matlamat organisasi selama ini. Pada beberapa syarikat di Amerika yang berusaha
menerapkan konsep Balanced Scorecard dalam syarikatnya (Mavrinac, 1999: 4), mereka
memilih menggabungkan antara sistem yang masih relevan dengan pencapaian matlamat
organisasi dengan system Balanced Scorecard.
Salah satu kunci kejayaan pelaksanaan Balanced Scorecard menurut O'Reilly (Mattson, 1999: 2)
adalah

adanya

sokongan

penuh

dari

setiap

lapisan

pengurusan

yang

ada

dalam

organisasi. Balanced Scorecard tidak hanya berfungsi sebagai laporan sahaja tetapi lebih dari itu,
Balanced Scorecard haruslah benar-benar merupakan refleksi dari sebuah strategi syarikat serta
visi dari organisasi. Bahkan O'Reilly mengatakan bahawa Balanced Scorecard boleh dipandang
sebagai sebuah alat untuk menyampaikan strategi dan visi organisasi syarikat secara
berterusan. Ian Alliott, sebuah syarikat perunding yang besar di Amerika, berjaya mengenal pasti
empat langkah utama yang harus ditempuh oleh syarikat apabila syarikat akan menerapkan konsep
Balanced Scorecard. Langkah-langkah tersebut adalah (Mattson, 1999: 2):
1. Memperoleh kesepakatan dan komitmen bersama antara pihak pengurusan puncak syarikat.
2. Merekabentuk sebuah model (rangka) Balanced Scorecard, yang membolehkan syarikat
untuk menentukan beberapa faktor penentu seperti matlamat strategik, perspektif
perniagaan, penunjuk-penunjuk kunci penilaian prestasi.
3. Mengembangkan suatu program pendekatan yang paling tepat digunakan oleh syarikat
sehingga Balanced Scorecard menjadi sebahagian daripada budaya organisasi yang
bersangkutan. Konsep Scorecard yang dibangunkan dapat dijadikan sebagai salah satu
pengendali jika berlaku perubahan budaya dalam syarikat. Dengan kata lain syarikat
haruslah mengambil kira sama ada pelaksanaan Balanced Scorecard akan mengakibatkan
perubahan yang cukup besar dalam organisasi syarikat.
4. Aspek penggunaan teknologi, Banyak syarikat sudah mula menggunakan perisian komputer
dalam menentukan elemen-elemen scorecard dan mengautomasikan pengedaran data ke
dalam scorecard. Data-data scorecard, yang berwujud angka-angka ukuran tersebut, akan
interview dari tempoh ke tempoh secara terus-menerus.

Definisi Balanced Scorecard


Konsep Balanced Scorecard selanjutnya akan disebut BSC. BSC adalah pendekatan
terhadap strategi pengurusan yang dibangunkan oleh Drs.Robert Kaplan (Harvard
Business School) and David Norton pada awal tahun 1990. BSC berasal dari dua kata
yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kad skor).Balanced (berimbang) berarti
adanya

keseimbangan

antara

performance

kewangan

dan

bukan-kewangan,

performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang
bersifat dalaman dan performance yang bersifat luaran. Sedangkan scorecard (kad skor)
iaitu kad yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kad skor juga
boleh digunakan untuk merancang skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di
masa
Mula-mula

depan.
BSC

eksekutif. Awal

digunakan

untuk

penggunaannya

memperbaiki

prestasi

eksekutif

sistem

pengukuran

diukur

hanya

prestasi

dari

segi

kewangan. Kemudian berkembang menjadi luas iaitu empat perspektif, yang kemudian
digunakan untuk mengukur prestasi organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut
iaitu kewangan, pelanggan, proses perniagaan dalaman serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
BSC adalah suatu mekanisme sistem pengurusan yang mampu menterjemahkan visi
dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat
pengurusan yang telah terbukti telah membantu banyak syarikat dalam melaksanakan
strategi

perniagaannya.

Keunggulan Balanced Scorecard


Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu syarikat untuk berjaya
mencapai matlamatnya. BSC mempunyai beberapa kelebihan yang tidak dimiliki sistem
strategi pengurusan tradisional. Strategi pengurusan tradisional hanya mengukur
prestasi organisasi dari sisi kewangan sahaja dan lebih menitik beratkan ukuran pada
hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan perniagaan menuntut untuk
mengubah pandangan bahawa hal-hal intangible juga memainkan peranan dalam
kemajuan organisasi. BSC menjawab keperluan tersebut melalui sistem pengurusan
strategi kontemporari, yang terdiri dari empat perspektif iaitu: kewangan, pelanggan,
proses perniagaan dalaman serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perancangan strategik (Ng, 2001, P.18)
adalah mampu menghasilkan rancangan strategik, yang mempunyai ciri-ciri sebagai
berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3) seimbang dan (4) diukur

Perspektif dalam Balanced Scorecard


Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut:
1. Perspektif Kewangan
BSC memakai tolak ukur prestasi kewangan seperti labah bersih dan ROI, kerana tolak
ukur

tersebut

secara

umum

digunakan

dalam

syarikat

untuk

mengetahui

keuntungan. Tolak ukur kewangan sahaja tidak dapat menggambarkan penyebab yang
menjadikan perubahan kekayaan yang dicipta syarikat atau organisasi (Mulyadi dan
Johny Setyawan, 2000).
Balanced Scorecard adalah suatu kaedah pengukuran prestasi yang di dalamnya ada
keseimbangan antara kewangan dan non-kewangan untuk mengarahkan prestasi
syarikat terhadap kejayaan. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi
yang berperanan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut (Ng dan Johny
Setyawan,

2000)

sebagai

berikut:

1. Peningkatan customer 'yang puas sehingga meningkatkan keuntungan (melalui


peningkatan

revenue).

2. Peningkatan produktiviti dan komitmen pekerja sehingga meningkatkanlaba (melalui


peningkatan cost effectiveness).
3. Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan
mengurangkan modal yang digunakan atau melakukan pelaburan daiam projek yang
menghasilkan return yang tinggi.
Di dalam Balanced Scorecard, ukuran kewangan mempunyai dua peranan penting, di
mana yang pertama adalah semua perspektif bergantung pada ukuran kewangan yang
menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah dirancang dan yang kedua adalah
akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lain mengenai sasaran yang perlu
dicapai

dalam

mencapai

matlamat

organisasi.

Menurut Kaplan dan Norton, kitaran perniagaan terbahagi 3 tahap, yaitu: bertumbuh
(growth), berlangsung (sustain), dan menuai (harvest), di mana setiap tahap dalam
kitaran tersebut mempunyai tujuan fmansial yang berbeza. Growth merupakan tahap

awal dalam kitaran suatu perniagaan. Pada tahap ini diharapkan suatu perniagaan
mempunyai produk baru yang dirasa sangat berpotensi bagi perniagaan tersebut.
Untuk itu, maka pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber-sumber
untuk membangunkan produk baru dan meningkatkan perkhidmatan, membina serta
membangunkan kemudahan yang menunjang pengeluaran, pelaburan pada sistem,
infrastruktur dan rangkaian pengedaran yang akan menyokong terbentuknya hubungan
kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan hubungan yang baik dengan
pelanggan. Secara keseluruhan tujuan fmansial pada tahap ini adalah mengukur
peratusan tahap pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan jualan di pasaran
sasaran.
Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan), di mana pada tahap ini timbul soalan
mengenai akan ditariknya pelaburan atau melakukan pelaburan semula dengan
mempertimbangkan tingkat pengembalian yang mereka laburkan. Pada tahap ini tujuan
fmansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. Kemudian suatu
usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai), di mana suatu
organisasi

atau

badan

usaha

akan

berusaha

untuk

mempertahankan

perniagaannya. Tujuan kewangan dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran
tunai dan mengurangkan aliran dana.
2. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, syarikat perlu terlebih dahulu menentukan segmen
pasaran

dan

pelanggan

yang

menjadi

sasaran

bagi

organisasi

atau

badan

usaha.Seterusnya, pengurus perlu menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur
prestasi

dari

setiap

unit

opetasi

dalam

usaha

mencapai

sasaran

kewangannya.Seterusnya apabila suatu unit perniagaan ingin mencapai prestasi


kewangan yang cemerlang dalam jangka panjang, mereka harus mencipta dan
menyajikan suatu produk baru / jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka
(Kaplan,

dan

Norton,

1996).

Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada
kos perolehan (bila prestasi produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa
yang diharapkan dan dipersepsikan pelanggan). Syarikat terhad untuk memuaskan
potential customer sehingga perlu melakukan segmentasi pasaran untuk berkhidmat
dengan cara terbaik mengikut kemampuan dan sumber-sumber yang ada. Ada 2
kumpulan ukuran dalam

perspektif pelanggan, iaitu:


1. Kelompok ukuran teras icore measurement group).
Kumpulan pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana syarikat memenuhi
keperluan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan
merebut pangsa pasar yang telah disasarkan. Dalam kumpulan ukuran teras, kita
mengenal lima tolak ukur, iaitu: pasaran, pengambilalihan pelanggan (perolehan
pelanggan),

pengekalan

pelanggan

(pelanggan

yang

dipertahankan),

kepuasan

pelanggan, dan keuntungan pelanggan.


2. Kelompok ukuran nilai pelanggan {customer value proposition).
Kumpulan pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana syarikat mengukur
nilai pasaran yang mereka kuasai dan pasaran yang berpotensi yang mungkin boleh
mereka masuki. Kumpulan ukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu prestasi
yang menyangkut apa yang perlu disajikan syarikat untuk mencapai tahap kepuasan,
kesetiaan, pengekalan, dan pengambilalihan pelanggan yang tinggi. Value proposition
menggambarkan sifat-sifat yang disajikan syarikat dalam produk / perkhidmatan yang
dijual untuk mewujudkan kesetiaan dan kepuasan pelanggan. Kumpulan mengukur nilai
pelanggan terdiri dari:
a. Ciri-ciri produk / perkhidmatan, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualiti produk.
b. Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: pengedaran produk kepada pelanggan,
termasuk respon dari syarikat, masa penghantaran, serta bagaimana perasaan
pelanggan

setelah

membeli

produk

perkhidmatan

daripada

syarikat

yang

bersangkutan.
c. Imej dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi syarikat untuk
menarik pelanggan untuk berhubungan dengan syarikat, atau membeli produk.

3. PerspektifProses Perniagaan Internal


Perspektif proses perniagaan dalaman memaparkan proses kritikal yang membolehkan
unit perniagaan

untuk memberi value

proposition

yang

mampu menarik dan

mengekalkan para pelanggannya di seluruh segmen pasaran yang diinginkan dan


memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial retums (Simon, 1999).
Tiap-tiap perasahaan mempunyai satu set proses penciptaan nilai yang unik bagi
pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membahagikan dalam 3 prinsip
asas,

iaitu:

1. Proses inovasi.
Proses

inovasi

adalah

bahagian

terpenting

dalam

keseluruhan

proses

pengeluaran. Tetapi ada juga syarikat yang menempatkan inovasi di luar proses
pengeluaran. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri daripada dua komponen, iaitu:
pengenalan keinginan pelanggan, dan melakukan proses perancangan produk yang
sesuai

dengan

keinginan

pelanggan. Bila

hasil

inovasi

dari

syarikat

tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat maklum
balas positif daripada pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi
perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan kos pelaburan pada proses
penyelidikan

dan

pembangunan.

2. Proses operasi.
Proses operasi adalah aktiviti yang dilakukan syarikat, mulai dari saat penerimaan order
dari

pelanggan

sehingga

produk

dihantar

kepada

pelanggan. Proses

operasi

menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara berkesan, dan


tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran
prestasi

sebahagian

besar

organisasi.

3. Pelayananpumajual.
Adapun perkhidmatan purna jual yang dimaksudkan di sini, dapat berupa jaminan,
penggantian untuk produk yang rosak, dll.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya,
dan untuk menjana pertumbuhan dan pembaikan jangka panjang.
Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan pelaburan tidak hanya pada peralatan
untuk menghasilkan produk / perkhidmatan, tetapi juga melakukan pelaburan pada
infrastruktur, iaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur.Tolak ukur kinerja
keuangan, pelanggan, dan proses perniagaan dalaman boleh mendedahkan jurang yang
besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk
mengurangkan jurang itu, maka suatu badan usaha harus melakukan pelaburan dalam

10

bentuk reskilling pekerja, iaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi


maklumat, serta menata ulang prosedur yang ada.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merangkumi 3 prinsip keupayaan yang
berkaitan dengan keadaan intemal syarikat, iaitu:
1. Kapabilitas pekerja.
Keupayaan

pekerja

adalah

merupakan

sebahagian

sumbangan

pekerja

dalam

syarikat. Sehubungan dengan keupayaan pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan
oleh pengurusan:
a. Kepuasan pekerja.
Kepuasan

pekerja

merupakan

prasyarat

untuk

meningkatkan

produktiviti,

tanggungjawab, kualiti, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang boleh diukur
dalam kepuasan pekerja adalah penglibatan pekerja dalam mengambil keputusan,
pengakuan, akses untuk mendapatkan maklumat, dorongan untuk bekerja kreatif, dan
menggunakan

inisiatif,

serta

sokongan

dari

atasan.

b. Pengekalan pekerja.
Pengekalan pekerja adalah kemampuan imtuk mengekalkan pekerja terbaik dalam
syarikat. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan pelaburan jangka panjang bagi
syarikat. Jadi, keluamya seorang pekerja yang bukan kerana keinginan syarikat
merupakan loss pada intellectual capital dari syarikat.Pengekalan pekerja diukur dengan
peratusan perolehan di syarikat.
c. Produktiviti pekerja.
Produktiviti
peningkatan

pekerja

merupakan

kepakaran

dan

hasil

moral,

daripada
inovasi,

pengaruh
proses

keseluruhan

dalaman,

dan

daripada
kepuasan

pelanggan. Tujuannya adalah untuk menyambung output yang dihasilkan oleh pekerja
dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut.
2. Kapabilitas sistem maklumat.
Adapun yang menjadi tolak ukur untuk keupayaan sistem inforaiasi adalah tahap
ketersediaan maklumat, tahap ketepatan maklumat yang disediakan, serta jangka masa
untuk memperoleh maklumat yang diperlukan.
3. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan adalah
penting untuk mewujudkan pekerja yang berinisiatif. Adapun yang menjadi tolak ukur
hal tersebut di atas adalah jumlah cadangan yang diberikan .

11

12

Anda mungkin juga menyukai