Scorecard
Konsep Balance Scorecard dibangunkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton yang
berpunca dari kajian tentang pengukuran prestasi di sektor perniagaan pada tahun 1990. Balanced
Scorecard terdiri dari dua kata: (1) kad skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced ). Kad skor
adalah kad yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja suatu organisasi atau skor
individu. Kad skor juga boleh digunakan untuk merancang skor yang hendak diwujudkan di masa
depan. Melalui kad skor, skor yang hendak diwujudkan organisasi / individu di masa depan
berbanding dengan hasil prestasi sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk
melakukan penilaian atas prestasi organisasi / individu yang bersangkutan. Kata berimbang
bertujuan untuk menunjukkan bahawa prestasi organisasi / individu diukur secara berimbang dari
dua aspek: kewangan dan bukan kewangan, jangka pendek dan jangka panjang, dalaman dan
luaran. Dalam definisi lain Balance Scorecard adalah suatu konsep untuk mengukur sama ada
aktiviti-aktiviti operasi suatu syarikat dalam skala yang lebih kecil selaras dengan sasaran yang lebih
besar dalam hal visi dan strategi.
Balanced scorecard secara ringkas adalah suatu sistem pengurusan untuk menguruskan
pelaksanaan strategi, mengukur prestasi secara utuh, menyampaikan visi, strategi dan sasaran
kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced
scorecard merujuk
pada
konsep
keseimbangan antara pelbagai perspektif, jangka masa (pendek dan panjang), lingkup perhatian
(intern dan ekstern). Kata scorecard merujuk pada rencana prestasi organisasi dan bahagianbahagiannya serta ukurannya secara kuantitatif.
Balanced scorecard memberi manfaat kepada organisasi dalam beberapa cara:
Selanjutnya
dalam
melaksanakan balanced
scorecard, Robert
Kaplan
dan
David
Norton,
3. Membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui sumbangan setiap orang
dalam implementasi strategik
4. Membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan penyesuaian
organisasi dan
5. Melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna menggerakkan perubahan.
Munculnya Balanced Scorecard disebabkan kerana adanya pergeseran tahap persaingan
perniagaan dari industrial competition ke information competition,sehingga mengubah alat ukur
atau
acuan
yang
Teknologi? Persaingan
dipakai
ketat
oleh
di
syarikat
dunia
untuk
mengukur
prestasinya. Perubahan
perniagaan? Mendorong
keperluan
akan
Informasi? Mengakibatkan persaingan Maklumat? Untuk membantu ambil keputusan, adanya kata
Balance itu sendiri menunjukkan sebuah keseimbangan dalam pengurusan organisasi sehingga
dapat berjalan dengan baik dan mampu meningkatkan prestasi organisasi dengan baik. Untuk
mewujudkan itu maka dalam Balance Scorecard dalam konsep ini memperkenalkan suatu sistem
pengukuran prestasi syarikat dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu. Kriteria tersebut
sebenarnya merupakan penjabaran dari apa yang menjadi misi dan strategi syarikat dalam jangka
panjang, yang digolongkan menjadi empat perspektif yang berbeza iaitu:
1. Perspektif kewangan yaitu Bagaimana kita berorientasi pada para pemegang saham.
2. Perspektif customer adalah Bagaimana kita boleh menjadi supplier utama yang paling
bernilai bagi para customer.
3. Perspektif proses, perniagaan dalaman, yakni Proses perniagaan apa saja yang terbaik
yang perlu kita lakukan, dalam jangka panjang mahupun jangka pendek untuk mencapai
matlamat kewangan dan kepuasan customer.
4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ialah Bagaimana kita dapat meningkatkan dan
mencipta value secara terus menerus, terutama dalam hubungannya dengan kemampuan
dan motivasi pekerja.
Dalam Balanced Scorecard, keempat persektif tersebut menjadi satu kesatuan yang tidak dapat
dipisahkan. Keempat perspektif tersebut juga merupakan penunjuk pengukuran prestasi yang saling
melengkapi dan saling mempunyai hubungan sebab akibat.
1. Perspektif Financial menurut Kaplan (Kaplan, 1996) pada saat syarikat melakukan
pengukuransecara
kewangan,
maka
hal
pertama
yang
harus
dilakukan
adalah
pengukuran
pasaran, pengukuran
terhadap
besarnya
pasaran
syarikat
5. Apakah scorecard yang ada dapat menggantikan keseluruhan sistem pengurusan lama,
Dalam praktiknya, sangat sukar menukar sistem pengurusan yang lama dengan sistem
pengurusan yang sama sekali baru (Balanced Scorecard), tetapi syarikat diharapkan dapat
melakukannya apabila dirasa sistem pengurusan yang lama sudah tidak boleh menyokong
matlamat organisasi selama ini. Pada beberapa syarikat di Amerika yang berusaha
menerapkan konsep Balanced Scorecard dalam syarikatnya (Mavrinac, 1999: 4), mereka
memilih menggabungkan antara sistem yang masih relevan dengan pencapaian matlamat
organisasi dengan system Balanced Scorecard.
Salah satu kunci kejayaan pelaksanaan Balanced Scorecard menurut O'Reilly (Mattson, 1999: 2)
adalah
adanya
sokongan
penuh
dari
setiap
lapisan
pengurusan
yang
ada
dalam
organisasi. Balanced Scorecard tidak hanya berfungsi sebagai laporan sahaja tetapi lebih dari itu,
Balanced Scorecard haruslah benar-benar merupakan refleksi dari sebuah strategi syarikat serta
visi dari organisasi. Bahkan O'Reilly mengatakan bahawa Balanced Scorecard boleh dipandang
sebagai sebuah alat untuk menyampaikan strategi dan visi organisasi syarikat secara
berterusan. Ian Alliott, sebuah syarikat perunding yang besar di Amerika, berjaya mengenal pasti
empat langkah utama yang harus ditempuh oleh syarikat apabila syarikat akan menerapkan konsep
Balanced Scorecard. Langkah-langkah tersebut adalah (Mattson, 1999: 2):
1. Memperoleh kesepakatan dan komitmen bersama antara pihak pengurusan puncak syarikat.
2. Merekabentuk sebuah model (rangka) Balanced Scorecard, yang membolehkan syarikat
untuk menentukan beberapa faktor penentu seperti matlamat strategik, perspektif
perniagaan, penunjuk-penunjuk kunci penilaian prestasi.
3. Mengembangkan suatu program pendekatan yang paling tepat digunakan oleh syarikat
sehingga Balanced Scorecard menjadi sebahagian daripada budaya organisasi yang
bersangkutan. Konsep Scorecard yang dibangunkan dapat dijadikan sebagai salah satu
pengendali jika berlaku perubahan budaya dalam syarikat. Dengan kata lain syarikat
haruslah mengambil kira sama ada pelaksanaan Balanced Scorecard akan mengakibatkan
perubahan yang cukup besar dalam organisasi syarikat.
4. Aspek penggunaan teknologi, Banyak syarikat sudah mula menggunakan perisian komputer
dalam menentukan elemen-elemen scorecard dan mengautomasikan pengedaran data ke
dalam scorecard. Data-data scorecard, yang berwujud angka-angka ukuran tersebut, akan
interview dari tempoh ke tempoh secara terus-menerus.
keseimbangan
antara
performance
kewangan
dan
bukan-kewangan,
performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang
bersifat dalaman dan performance yang bersifat luaran. Sedangkan scorecard (kad skor)
iaitu kad yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kad skor juga
boleh digunakan untuk merancang skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di
masa
Mula-mula
depan.
BSC
eksekutif. Awal
digunakan
untuk
penggunaannya
memperbaiki
prestasi
eksekutif
sistem
pengukuran
diukur
hanya
prestasi
dari
segi
kewangan. Kemudian berkembang menjadi luas iaitu empat perspektif, yang kemudian
digunakan untuk mengukur prestasi organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut
iaitu kewangan, pelanggan, proses perniagaan dalaman serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
BSC adalah suatu mekanisme sistem pengurusan yang mampu menterjemahkan visi
dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat
pengurusan yang telah terbukti telah membantu banyak syarikat dalam melaksanakan
strategi
perniagaannya.
Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perancangan strategik (Ng, 2001, P.18)
adalah mampu menghasilkan rancangan strategik, yang mempunyai ciri-ciri sebagai
berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3) seimbang dan (4) diukur
tersebut
secara
umum
digunakan
dalam
syarikat
untuk
mengetahui
keuntungan. Tolak ukur kewangan sahaja tidak dapat menggambarkan penyebab yang
menjadikan perubahan kekayaan yang dicipta syarikat atau organisasi (Mulyadi dan
Johny Setyawan, 2000).
Balanced Scorecard adalah suatu kaedah pengukuran prestasi yang di dalamnya ada
keseimbangan antara kewangan dan non-kewangan untuk mengarahkan prestasi
syarikat terhadap kejayaan. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi
yang berperanan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut (Ng dan Johny
Setyawan,
2000)
sebagai
berikut:
revenue).
dalam
mencapai
matlamat
organisasi.
Menurut Kaplan dan Norton, kitaran perniagaan terbahagi 3 tahap, yaitu: bertumbuh
(growth), berlangsung (sustain), dan menuai (harvest), di mana setiap tahap dalam
kitaran tersebut mempunyai tujuan fmansial yang berbeza. Growth merupakan tahap
awal dalam kitaran suatu perniagaan. Pada tahap ini diharapkan suatu perniagaan
mempunyai produk baru yang dirasa sangat berpotensi bagi perniagaan tersebut.
Untuk itu, maka pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber-sumber
untuk membangunkan produk baru dan meningkatkan perkhidmatan, membina serta
membangunkan kemudahan yang menunjang pengeluaran, pelaburan pada sistem,
infrastruktur dan rangkaian pengedaran yang akan menyokong terbentuknya hubungan
kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan hubungan yang baik dengan
pelanggan. Secara keseluruhan tujuan fmansial pada tahap ini adalah mengukur
peratusan tahap pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan jualan di pasaran
sasaran.
Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan), di mana pada tahap ini timbul soalan
mengenai akan ditariknya pelaburan atau melakukan pelaburan semula dengan
mempertimbangkan tingkat pengembalian yang mereka laburkan. Pada tahap ini tujuan
fmansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. Kemudian suatu
usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai), di mana suatu
organisasi
atau
badan
usaha
akan
berusaha
untuk
mempertahankan
perniagaannya. Tujuan kewangan dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran
tunai dan mengurangkan aliran dana.
2. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, syarikat perlu terlebih dahulu menentukan segmen
pasaran
dan
pelanggan
yang
menjadi
sasaran
bagi
organisasi
atau
badan
usaha.Seterusnya, pengurus perlu menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur
prestasi
dari
setiap
unit
opetasi
dalam
usaha
mencapai
sasaran
dan
Norton,
1996).
Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada
kos perolehan (bila prestasi produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa
yang diharapkan dan dipersepsikan pelanggan). Syarikat terhad untuk memuaskan
potential customer sehingga perlu melakukan segmentasi pasaran untuk berkhidmat
dengan cara terbaik mengikut kemampuan dan sumber-sumber yang ada. Ada 2
kumpulan ukuran dalam
pengekalan
pelanggan
(pelanggan
yang
dipertahankan),
kepuasan
setelah
membeli
produk
perkhidmatan
daripada
syarikat
yang
bersangkutan.
c. Imej dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi syarikat untuk
menarik pelanggan untuk berhubungan dengan syarikat, atau membeli produk.
proposition
yang
iaitu:
1. Proses inovasi.
Proses
inovasi
adalah
bahagian
terpenting
dalam
keseluruhan
proses
pengeluaran. Tetapi ada juga syarikat yang menempatkan inovasi di luar proses
pengeluaran. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri daripada dua komponen, iaitu:
pengenalan keinginan pelanggan, dan melakukan proses perancangan produk yang
sesuai
dengan
keinginan
pelanggan. Bila
hasil
inovasi
dari
syarikat
tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat maklum
balas positif daripada pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi
perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan kos pelaburan pada proses
penyelidikan
dan
pembangunan.
2. Proses operasi.
Proses operasi adalah aktiviti yang dilakukan syarikat, mulai dari saat penerimaan order
dari
pelanggan
sehingga
produk
dihantar
kepada
pelanggan. Proses
operasi
sebahagian
besar
organisasi.
3. Pelayananpumajual.
Adapun perkhidmatan purna jual yang dimaksudkan di sini, dapat berupa jaminan,
penggantian untuk produk yang rosak, dll.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya,
dan untuk menjana pertumbuhan dan pembaikan jangka panjang.
Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan pelaburan tidak hanya pada peralatan
untuk menghasilkan produk / perkhidmatan, tetapi juga melakukan pelaburan pada
infrastruktur, iaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur.Tolak ukur kinerja
keuangan, pelanggan, dan proses perniagaan dalaman boleh mendedahkan jurang yang
besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk
mengurangkan jurang itu, maka suatu badan usaha harus melakukan pelaburan dalam
10
pekerja
adalah
merupakan
sebahagian
sumbangan
pekerja
dalam
syarikat. Sehubungan dengan keupayaan pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan
oleh pengurusan:
a. Kepuasan pekerja.
Kepuasan
pekerja
merupakan
prasyarat
untuk
meningkatkan
produktiviti,
tanggungjawab, kualiti, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang boleh diukur
dalam kepuasan pekerja adalah penglibatan pekerja dalam mengambil keputusan,
pengakuan, akses untuk mendapatkan maklumat, dorongan untuk bekerja kreatif, dan
menggunakan
inisiatif,
serta
sokongan
dari
atasan.
b. Pengekalan pekerja.
Pengekalan pekerja adalah kemampuan imtuk mengekalkan pekerja terbaik dalam
syarikat. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan pelaburan jangka panjang bagi
syarikat. Jadi, keluamya seorang pekerja yang bukan kerana keinginan syarikat
merupakan loss pada intellectual capital dari syarikat.Pengekalan pekerja diukur dengan
peratusan perolehan di syarikat.
c. Produktiviti pekerja.
Produktiviti
peningkatan
pekerja
merupakan
kepakaran
dan
hasil
moral,
daripada
inovasi,
pengaruh
proses
keseluruhan
dalaman,
dan
daripada
kepuasan
pelanggan. Tujuannya adalah untuk menyambung output yang dihasilkan oleh pekerja
dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut.
2. Kapabilitas sistem maklumat.
Adapun yang menjadi tolak ukur untuk keupayaan sistem inforaiasi adalah tahap
ketersediaan maklumat, tahap ketepatan maklumat yang disediakan, serta jangka masa
untuk memperoleh maklumat yang diperlukan.
3. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan adalah
penting untuk mewujudkan pekerja yang berinisiatif. Adapun yang menjadi tolak ukur
hal tersebut di atas adalah jumlah cadangan yang diberikan .
11
12