102035-DESARROLLO ORGANIZACIONAL
AYMER ROMAN BARRERA NOVOA
(Director Nacional)
SOGAMOSO-COLOMBIA
JUNIO DE 2014
INDICE DE CONTENIDO
Introduccin.
Justificacin.
Intencionalidades formativas
Unidad Uno. Conceptos y antecedentes histricos del Desarrollo Organizacional.
Leccin 1. Conceptos sobre Desarrollo Organizacional.
Leccin 2. Conceptos generales sobre Desarrollo Organizacional.
Leccin 3. Antecedentes histricos y orgenes del Desarrollo Organizacional.
Leccin 4. El desarrollo organizacional en lo acadmico.
Leccin.5. El desarrollo Organizacional en lo empresarial.
Leccin 6. Caractersticas del Desarrollo organizacional.
Leccin 7. Caractersticas especificas del Desarrollo Organizacional.
Leccin 8. Elementos y componentes operacionales del Desarrollo Organizacional.
Leccin 9. Como afrontar el Desarrollo Organizacional.
Leccin 10. Logros del Desarrollo Organizacional.
Leccin 11. Conceptos de Organizacin.
Leccin 12. Concepto de Desarrollo.
Leccin 13. reas de interaccin en el Desarrollo Organizacional.
Leccin 14. Concepto de cambio organizacional.
Leccin 15. Tipos de cambio.
Unidad Dos. Fases, Tcnicas de Intervencin, Beneficios, Crisis y Problemas en
Desarrollo Organizacional.
LISTADO DE TABLAS
1. Elementos del entorno que tiene relacin con algunas de las unidades de la
organizacin
cmo
afrontar
el
Desarrollo
Organizacional,
logros
de
Desarrollo
INTRODUCCIN
JUSTIFICACION
El mundo de hoy se caracteriza por un evidente y acelerado caudal de
transformaciones de orden tecnolgico, cientfico y social y a la par con estos
fenmenos debe darse el desarrollo de toda clase de organizaciones (industriales,
comerciales, comunitarias, educativas, privadas, pblicas, etc.), tomando como
fundamento para ello, la modificacin de las actitudes, dado que se trata de
organizaciones humanas, conformadas por personas con aspiraciones, deseos,
sentimientos, emociones para lo cual se debe propiciar la generacin de una
cultura corporativa, a la cual se puede acceder con la creacin de patrones de
identidad y estructuras psicolgicas que eliminen incertidumbres, procuren la
satisfaccin de necesidades y contribuyan al desarrollo sostenible de las
organizaciones a travs del desarrollo humano,
El desarrollo organizacional est compenetrado con las ciencias de la conducta,
pero ha evolucionado no como consecuencia de las teoras del comportamiento
humano, sino como una respuesta a las constantes exigencias de cambio propias
de la poca y tiene por objeto el aumento en la eficiencia de las organizaciones
como respuesta a los requerimientos de la sociedad.
Las empresas de hoy, identificadas con ese propsito se han fijado como objetivo,
aumentar la eficiencia con calidad total, con la seguridad que si ni lo logran, no
sern organizaciones sostenibles y sucumbirn por accin de la competencia.
La calidad se expresa como una respuesta del espritu de los hombres con una
visin de futuros un ideal que ponga en juego la creatividad y la imaginacin,
dirigidas a realizar un trabajo bien hecho que a la vez realce y fomente los
sentimientos de logro y autoestima.
Se obtiene con la concurrencia de ciertos principios y valores como el propsito
comn, la participacin integral, del mrito por el buen desempeo, el humanismo,
el mejoramiento continuo, el mejoramiento de la calidad de vida, el pensamiento
UNIDAD 1
Nombre de la Unidad
Introduccin
Justificacin
Intencionalidades Formativas
Denominacin de captulo 1
Denominacin de Leccin 1
Denominacin de Leccin 2
Denominacin de Leccin 3
Denominacin de Leccin 4
Denominacin de Leccin 5
Denominacin de captulo 2
Denominacin de Leccin 6
Denominacin de Leccin 7
Denominacin de Leccin 8
Denominacin de Leccin 9
Denominacin de Leccin 10
Denominacin de captulo 3
Denominacin de Leccin 11
Denominacin de Leccin 12
Denominacin de Leccin 13
Denominacin de Leccin 14
Denominacin de Leccin 15
funcionar
las
tareas
de
direccin
empresarial
se
encomendaban
comportamiento
organizacional
es
una
disciplina
que
logra
integrar
la
medida
que
se
puedan
establecer
divisiones
asignacin
de
Organizacional,
Componentes
operacionales
del
Desarrollo
El
Desarrollo
Organizacional
implica
valores
realmente
humansticos;
de
confianza,
comportamiento
autntico,
expresin
de
los
sentimientos.
Una intervencin adecuada de desarrollo organizacional conduce an mayor
aprovechamiento de los recursos humanos al dedicar a los empleados tanto como
sea posible a las actividades de la organizacin. Los empleados resolvern
problemas y contribuirn plenamente en la organizacin, en lugar de que se les
trate como solamente otra parte del proceso de produccin que realiza trabajos
rutinarios. Se ofrece a las personas la oportunidad de desarrollar su potencial
humano, su trabajo se vuelve ms atractivo y desafiante y las personas reciben la
oportunidad de influir en su ambiente de trabajo.
Leccin 8. Elementos y componentes operacionales
Organizacional.
del Desarrollo
El Proceso de Asesora
Un adecuado proceso de asesora en Desarrollo Organizacional debe comprender
al menos los siguientes pasos:
Recoleccin de informacin
Diagnstico organizacional
Planeacin de la accin
El paso preliminar en una accin de Desarrollo Organizacional es la recoleccin y
anlisis de la informacin. En esta etapa se debe definir qu tipo de informacin es
requerida, su disponibilidad y las tcnicas apropiadas para su recoleccin.
El propsito fundamental es realizar un sobrio acopio de datos sobre aspectos
internos caractersticos de la organizacin y los externos que la rodean
(ambiente).
La recopilacin, clasificacin y anlisis de la informacin, permite realizar una
caracterizacin de la organizacin y la identificacin de los aspectos favorables y
desfavorables inherentes al desempeo de la organizacin en su conjunto y facilita
la elaboracin del diagnstico.
El diagnstico constituye la segunda etapa del proceso y reviste singular
importancia por cuanto permite la identificacin de los problemas, la definicin de
prioridades y la fijacin de los objetivos.
Es un examen sobre el estado en que se encuentra la organizacin, de lo que
ocurre en su interior, de la manera como se desarrollan las relaciones internas y
externas, de la forma como se resuelven los conflictos, etc.
varias
dimensiones
de
accin
como
son:
diagnstico,
formales,
esta
estructura
est
formalizada,
existe
con
una
organizacin
formal
las
actividades
de
las
personas
estn
hasta cierto nivel, no se reduce slo al aspecto de riqueza. Se hace nfasis en que el
desarrollo humano incluye dos facetas complementarias. Una de ellas es la formacin de las
capacidades humanas. La otra, que esas capacidades puedan ser ejercidas en las
diferentes esferas de la vida: econmica, social, cultural o poltica.
Leccin 13. Areas de Interaccin en el Desarrollo Organizacional.
Es fcil identificar tres problemas claves que enfrenta la organizacin en su desarrollo y que
tienen que ver con las reas de Interaccin en Desarrollo Organizacional.
Interaccin entre la organizacin y el medio ambiente.
Entender la organizacin como un sistema, impone el reconocimiento de la existencia del
ambiente en que ella se desenvuelve, asumiendo el ambiente de la organizacin como el
conjunto de condiciones (sociales, tecnolgicas, polticas, econmicas, etc.) que la rodean
en las diferentes etapas de su existencia.
El tipo de interaccin de la organizacin con el medio ambiente est condicionado a la
naturaleza de la organizacin en trminos de su concepcin como sistema cerrado o como
sistema abierto producto de la apertura o cierre de la empresa hacia su entorno.
La idea de los sistemas cerrados tiene su origen en las ciencias fsicas y ejerci alguna
influencia sobre los primeros conceptos de las ciencias sociales y de la teora administrativa
en que sta ltima consideraba la organizacin como un ente autosuficiente. As la teora
clsica concentraba su ocupacin al estudio de las operaciones internas de la institucin,
asumiendo que por ser la organizacin un ente independiente, sus problemas podran ser
analizados y resueltos en funcin de su ambiente interno (tareas, relaciones formales,
estructura interna, etc.)
La teora administrativa actual, caracterizada por el enfoque de sistema abierto, reconoce
En el siguiente cuadro se puede ver cul podra ser el elemento del entorno que
tiene relacin con algunas de las unidades de la organizacin:
administrativas
bajo
la
denominacin
de
Vicepresidencias,
Muchas investigaciones que sostienen que a una mayor motivacin humana debe
corresponder un mejor rendimiento de la organizacin, han sido acogidas para
implementar acciones de cambio.
Muchas organizaciones adoptan acciones de cambio provocadas por las
presiones econmicas que obligan a incrementar su eficiencia frente a la
competencia.
Los acelerados avances tecnolgicos que imponen a la empresa la necesidad de
acogerse a las nuevas tendencias globales que hacen obsoletas algunas
estructuras jerrquicas.
Las actuales condiciones indican que los avances tecnolgicos, las nuevas
tendencias de los mercados, la competencia, son fenmenos de indiscutible
trascendencia para el desarrollo de las organizaciones que involucran varias de
las razones de cambio mencionadas.
La competencia, entendida como la rivalidad entre dos o ms organizaciones que
disputan una variedad de recursos (compradores, proveedores, trabajadores, etc.)
es el elemento que las empuja a incrementar su eficiencia, definir y lograr
objetivos, solucionar adecuadamente sus conflictos y emplear adecuadamente el
trabajo humano.
La empresa que saca mejor provecho de esta rivalidad, refleja mejores resultados
econmicos (Incremento de utilidades, disminucin de costos, mejoramiento de la
rentabilidad, nuevos mercados, etc.), de participacin a sus trabajadores
(incentivos, estabilidad, etc.) y mejora su capacidad de modificar y hacer uso
adecuado de la tecnologa.
adecuado
programa
de
Desarrollo
Organizacional
debe
consistir
que
tienen
estructurados
sus
programas
de
Desarrollo
Organizacional.
Los programas de cambio son muy necesarios en las empresas de menor tamao,
dado su particular inters en su crecimiento y expansin. Las grandes
organizaciones de hoy crecieron y se consolidaron gracias a constantes
programas de cambio planificado, implementados desde su nacimiento y no al
alcanzar un determinado tamao.
El desafo del crecimiento y expansin de las organizaciones impone la postura
administrativa necesaria para afrontar los cambios bruscos y espontneos que la
asechan, lo cual significa, una conducta administrativa capaz de impulsar
modificaciones planeadas en diferentes niveles de la organizacin y en el
momento justo.
Leccin 15. Tipos de cambio
El cambio comportamental
Con frecuencia se afirma que la organizacin es lo que refleja su talento humano.
En ese sentido, los programas de cambio que se promuevan en el rea de los
recursos
humanos,
buscan
provocar
en
los
individuos
modificaciones
Actividad de Lectura
difusas entre sectores empresariales hacen necesario, por ejemplo, que un directivo
cuente con relaciones personales en otros pases o en reas de actividad diversas.
De hecho, el mercado laboral valora esta capacidad como uno de los aspectos
bsicos en los procesos de seleccin de directivos entre las mayores empresas.
La adaptacin al cambio y una visin estratgica pasan a ser obligatorias y
prcticamente decisivas, "Hacer lo mismo" o "seguir igual" son expresiones
desterradas de la argumentacin empresarial.
Ciertamente, muchas oportunidades para innovar o para desarrollar nuevas
oportunidades de negocio consisten en enfocar los procesos empresariales, la
manera de hacer las cosas, de una forma diferente, diversa de las convenciones.
Uno de los ejemplos recientes ms claros es la distribucin de productos de consumo
a travs de Internet, sector que ha nivel mundial se ha desarrollado de una manera
que hace unos aos ni si quiera imaginaramos, es mas que parecera sacada de las
pelculas. No obstante, la cada vez ms veloz evolucin de los cambios hace ms
necesario, si cabe, el desarrollo de una visin estratgica que permita identificar la
actividad nuclear de una empresa, sobre la base de las necesidades satisfechas a sus
clientes o usuarios.
El tener un espritu emprendedor tiene que ver con el hecho de la adopcin de un
punto de vista empresarial, y no puramente administrativo, es una de las facetas ms
exigidas al directivo de empresa.
Este hecho tiene un reflejo evidente en la reestructuracin organizativa que se est
llevando a cabo en muchas empresas a raz de fusiones, adquisiciones, etctera. Su
objetivo es dotar de mayor responsabilidad y capacidad de decisin a las unidades de
negocio, en detrimento de los rganos de decisin corporativos.
4. Conclusiones
El cambio de milenio es una buena oportunidad para reflexionar sobre las
habilidades caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los
directivos.
Los directivos del siglo XXI sern similares a los de la dcada de los noventa, pero
no iguales. La preparacin ser diferente y las formas de trabajo variarn. Idiomas,
estudios, conocimientos informticos y capacidad de comunicacin son algunos de
los aspectos a tener en cuenta para ser un directivo. Lo primero es tener ganas de
conseguir el cargo; despus, mucho sacrificio. La mejor medicina es la confianza y
la peor la infravaloracin personal o el desnimo.
Las caractersticas que hoy conocemos son tiles, pero cada vez se tornaran mas
inseparables; deber ser estratega, pero al tiempo organizador y lder, pero para
poder organizar necesita saber hacia dnde va, como va a organizarse, y en cada
etapa saber ser lder, segn se lo vaya exigiendo cada poca de la historia,
5. Referencias
apicsmx.com.mx
printech.com/resources/earticle.shtml
iienet.org
adminstraccin.com.ar
Microsoft.com
Lagaceta.com.ar
Fuentes documentales de la Unidad 1.
BIBLIOGRAFIA
ANDERSON, John y otros. "Los Crculos de Participacin". Ed. Suramrica.
Buenos Aires, 1981, 30-35.
ANZOLA ROJAS, Javier y otro. "Administracin de Personal". Ed. UNAD. Bogot.
1999, 600-617.
AUBRY, JeanMarie y otro. "Dinmica de Grupos". Euroamrica S.A. Madrid.
1969, 435-438.
BECKHARD, Richard. "Desarrollo Organizacional. Estrategias y Modelos".
Ed.Aguilar. Madrid. 1975, 289-324.
BENNIS, Warren. "Desarrollo Organizacional, su Naturaleza, sus Orgenes y
Perspectivas EU".McGraw Hill. 1973, 112-178.
CHIAVENATO, Idalberto. "Administracin de Recursos Humanos". McGraw Hill.
Bogot. 1984, 345-348.
DAVILA, Carlos y otros. "Desarrollo Organizacional. Su Naturaleza, Origen y
Perspectivas". Fondo Educativo Interamericano. 1973, 234-256.
DAVILA, Carlos. "Desarrollo Organizacional". Ed. Interamericano S.A. 1973, 77-98.
EQUIPO DE CONSULTORES. "Biblioteca Prctica de Negocios" Ed. McGrawHill.
Mxico. 1989, 345-356.
GAYNOR BUTTERFIELD, Eric. Cambio Organizacional y Desarrollo
Organizacional Buenos Aires, Argentina. 2003, 190-211.
INFANTE VILARREAL, Arturo y otros. "Desarrollo Organizacional". Universidad de
Amrica. 1977, 567-589.
KOONTZ, Harold y otro. "Administracin, una Perspectiva Global" Ed. McGrawHill.
Mxico. 1996, 624-678.
UNIDAD 2
1. Objetivo General.
Que el estudiante interprete las etapas del Diagnstico, a partir de los mecanismos
de observacin del ambiente externo y del clima organizacional, interpretando sus
caractersticas, buscando identificar sus beneficios y problemas propios de la
aplicacin del Desarrollo Organizacional.
2. Objetivos Especficos.
2.1 Interpretar las etapas del diagnstico y la planeacin de la accin en el
Desarrollo Organizacional.
2.2 Interpretar sus caractersticas, estrategias de aplicacin del Desarrollo
Organizacional.
2.3 Identificar los beneficios y problemas propios de la intervencin en Desarrollo
Organizacional.
El estudiante, interpreta las etapas del diagnstico y la planeacin de las acciones
como fundamentales para la identificacin de las situaciones problema en la
empresa y la formulacin de una adecuada propuesta para su solucin.
A partir de los mecanismos de observacin del ambiente externo y del clima
organizacional, el estudiante reconoce generalidades de la problemtica
empresarial y genera habilidades para orientar la planeacin del esfuerzo de
cambio mediante el manejo de diferentes tcnicas o estrategias de intervencin en
Desarrollo Organizacional, interpreta sus caractersticas, estrategias de aplicacin,
ventajas y desventajas, etc.
El estudiante identifica los beneficios y problemas propios de la intervencin en
Desarrollo organizacional y a partir de la caracterizacin de los factores de
aceptacin o resistencia puede inferir la estrategia o plan de accin para motivar
actitudes de cambio individual, grupal u organizacional.
datos que pueden ser combinadas, por ejemplo, entrevistas con encuestas, segn
los requerimientos del caso.
La forma de presentar e interpretar los datos por parte de los miembros de la
organizacin se puede llevar a cabo de dos maneras:
a. Se discuten los datos concisos con el director general de la empresa, a quien se
le solicita la elaboracin del diagnstico desde su propia estructura.
b. El agente e cambio presenta su propio diagnstico sin hacer explcito su modelo
para analizar la conducta en la organizacin.
En el informe del director de la empresa, el problema estar circunscrito a su
propia estructura y la tendencia ser a considerar cada problema en forma aislada
sin establecer relacin entre los problemas y lo que hay detrs de ellos.
Por su parte, el agente de cambio fundamentar su actuacin en las
comunicaciones, para lograr que la gerencia capte los motivos por los cuales el
agente considera los problemas y la forma como lo hace.
La estrategia ms utilizada, aunque demanda mucho tiempo y esfuerzo, consiste
en la aplicacin de cuestionarios y programas de entrevistas, para analizarlos en
funcin de un engranaje conceptual. A partir de ese anlisis conceptual, se vende
a la gerencia la idea sobre ese plan conceptual identificando significado y
limitaciones de los datos.
La recoleccin de datos en el diagnstico.
La recoleccin de datos referentes a un problema organizacional que se quiera
solucionar, no consiste solamente en reunir algunas comprobaciones cuantitativas,
mediante cuestionarios u otros medios, sino, incluye el dilogo con las personas,
el estudio de procesos, documentos, informes y archivos en la entidad en que se
ha de realizar intervencin en Desarrollo Organizacional.
Un acertado diagnstico organizacional, deben incluir toda la cultura de la
organizacin y los diferentes procesos y sistemas que la conforman.
Los datos recolectados para los procesos de Desarrollo Organizacional deben
tener las siguientes caractersticas:
*El proceso de Desarrollo Organizacional hace ms nfasis en los datos que en
otros programas de cambio. Los miembros de la organizacin deben aprender a
recolectar informacin, trabajar con ella y aplicarla en la resolucin de problemas
especficos de su organizacin.
*Son ms importantes los datos referentes a la estructura y procesos de la
organizacin, que los relacionados con aspectos tcnicos como mercadeo,
produccin, finanzas, etc.
*La obtencin de datos contradictorios no debe tomarse como un obstculo; antes
bien, son una oportunidad para contrastar y comparar diferentes puntos de vista,
en cuanto a motivaciones, actitudes, etc. que pueden dar pautas para la solucin
de los conflictos.
*Los datos en Desarrollo Organizacional no pueden ser considerados buenos o
malos por s mismos; al contrario, son elementos que pueden brindar informacin
sobre la funcionalidad o disfuncionalidad de la organizacin, y su aprovechamiento
depende del nivel de objetividad del anlisis.
Esta es una de las tcnicas de mayor utilizacin y puede ser aplicada tanto a
personas como a empresas grandes o pequeas.
Para la aplicacin de las encuestas es necesario tener algunas precauciones
como: Seleccionar adecuadamente a las personas que deben responder el
cuestionario, para as analizar grupos en particular.
Las personas que reciben el formulario deben conocer bien la organizacin, y el
significado de la terminologa empleada en las preguntas y disponer del tiempo
necesario para diligenciar el formulario.
Los puntos del cuestionario deben ser diseados para todos los elementos de la
empresa (debe ser homogneo)
Para garantizar su confiabilidad es recomendable combinarlo con otras tcnicas o
disear preguntas de control.
Ventajas.
-Permite la recoleccin de amplia informacin.
-Es una tcnica de uso comn y se puede aplicar a cualquier tipo de empresa.
Desventajas.
-En algunas ocasiones, preguntas abiertas pueden significar dificultades para
personas con problemas de redaccin.
-Las preguntas deben ser muy bien elaboradas para evitar poner en dificultades al
entrevistado.
La Entrevista
La entrevista es una estrategia de recoleccin de informacin, fundamentada en
conversaciones entre el entrevistado y el entrevistador. Es una de las tcnicas
ms flexibles ya que permite profundizar y aclarar dudas mediante el dilogo,
posibilita el intercambio, sirve para verificar y comprobar la validez de algunos
datos recogidos anteriormente.
Para garantizar los resultados esperados de la utilizacin de la entrevista como
medio para recolectar informacin, es conveniente tener en cuenta algunas
precauciones:
-No se puede desatender el objetivo central que se va a examinar para discernir
adecuadamente entre lo importante y lo trivial.
-El entrevistador debe tener la suficiente capacidad y conocimiento sobre la
organizacin y la seccin a intervenir.
-Se debe motivar al entrevistado explicndole los propsitos del anlisis, a fin de
obtener resultados favorables.
-No se pueden asumir posiciones de superioridad ante el entrevistado.
-La entrevista debe manejarse mediante una secuencia lgica y las anotaciones se
registran en la medida en que se recopilan los datos, en un formato prediseado o en
un esquema mental.
Con el fin de comprobar hiptesis alrededor de estilos de direccin, conducta de
individuos, de grupos, o sobre otros aspectos, se puede contar con otras tcnicas que
apoyen el propsito.
con
Organizacional.
caractersticas
especficas
del
proceso
de
Desarrollo
cooperativas
que
posibiliten
el
desarrollo
transparente
de
la
organizacin.
Superada esta primera etapa, se habrn generado condiciones para concentrarse
en el diagnstico de la organizacin y en la formulacin de planes para proponer
cambios que la re direccionen.
Uno de los retos en la aplicacin de los laboratorios, es la generacin de actitudes
que permitan valorar objetivamente la organizacin y su sistema actual, para idear
y proponer los cambios requeridos para el alcance de los objetivos claves de la
organizacin en forma ms eficiente.
La lista de aspectos para manejar y tener en cuenta en la aplicacin de los
laboratorios de diagnstico es compleja y debe contemplar entre otros, la
atmsfera imperante, los conceptos, la estructuracin, las normas, las polticas, los
procedimientos, el talento humano, las operaciones y el medio ambiente.
A este nivel, el grupo de trabajo debe estar mejor preparado para desarrollar
escenarios de comunicacin, no solo con las directivas sino entre unos y otros.
Las comunicaciones entonces dependern del tipo de problema planteado y de los
recursos para aplicar sin basarse en las relaciones de autoridad propias de la
estructura de la organizacin.
que pueden ser de su entorno extra laboral o de vecindario y que muchas veces
generan conductas de carcter defensivo para prevenirse de amenazas externas.
Una comprensin susceptible de la conducta del individuo y de los grupos de
trabajo puede generar la estructuracin adecuada de los factores y antecedentes
en los que pueden influir la administracin y los planes de Desarrollo
Organizacional.
La hiptesis en Desarrollo Organizacional
La hiptesis se entiende como una proposicin enunciada para responder
tentativamente a un problema determinado.
En los procesos de Desarrollo Organizacional, la formulacin de hiptesis
responde tentativamente a unas causas y problemas, pero apoyndose en las
personas como sujetos activos de la proposicin.
As, para el Desarrollo Organizacional, la hiptesis se refiere a las personas en su
condicin de: individuos, miembros del grupo, dirigentes y miembros del sistema
total.
Como individuos
Con respecto a los individuos, normalmente se sientan dos tipos de hiptesis en
Desarrollo Organizacional:
a. Con relacin al desarrollo individual. Se considera que toda persona
alimenta impulsos hacia su propio perfeccionamiento y desarrollo, es decir,
toda persona siempre quiere ser algo ms de lo que es actualmente.
Como dirigentes
El buen desempeo del grupo no es posible si el directivo desempea todas las
funciones en todo momento. En cumplimiento de su gestin, el jefe debe delegar
algunas de sus funciones, actitud que adems de contribuir a la solucin de
problemas, fortalece la disposicin de cooperacin y participacin de los miembros
de la organizacin, y la unificacin de esfuerzos para hacer el trabajo cada vez
mejor.
Como miembros del sistema total
Las hiptesis acerca del desempeo de las personas dentro de unidades tales
como departamentos, divisiones, etc. cuya estructura es mayor que la de los
grupos, son apoyo vital para el sistema de Desarrollo Organizacional.
Las organizaciones se caracterizan por estar integradas por grupos de trabajo que
se relacionan e invaden entre s, gracias a la gestin de dirigentes u otras
personas que forman lazos de unin.
el aumento de la productividad con algn referente, etc., variables que deben ser
identificadas en forma sencilla y muy comprensible, sin olvidar la definicin de
tiempo y recursos que se van a destinar de manera que se posibilite la evaluacin
del retorno de la inversin del proyecto.
Cuando los integrantes de una organizacin ignoran lo que est sucediendo, cmo
resultarn afectados, se pueden generar escenarios de incertidumbre que a su vez
pueden conducir al deterioro de los propsitos por cambios de conducta, actitudes
de rechazo, etc., ms an cuando empiezan a manifestar los primeros cambios.
Es indispensable que todos miembros sepan lo que est sucediendo, por qu y
para qu, as como si les va a afectar en sus condiciones personales y
profesionales.
En un plan de comunicacin se deben definir todos sus componentes: objetivos,
destinatarios, contenidos de los mensajes, frecuencia, etc. Creacin de equipos de
trabajo.
La correcta gestin del cambio hace indispensable la conformacin de equipos de
trabajo que se enteren del cambio y que lo transmitan a toda la organizacin. En
funcin de las caractersticas del proyecto y del tamao de la organizacin, ser
necesaria la creacin de ms o menos equipos con una cantidad u otra de
integrantes.
En cada equipo de trabajo, se deben definir puntualmente las funciones y
responsabilidades, quienes sern los integrantes, la dedicacin de cada uno de
ellos al proyecto, quien lo liderar y la frecuencia de las reuniones.
Los equipos de trabajo conformados, con el apoyo
de los asesores
Disponibilidad de recursos
La disponibilidad de medios e instrumentos para la ejecucin del proyecto es vital
para el alcance de los resultados esperados. El agente de cambio y el personal
involucrado deben organizar la programacin de acuerdo con las disponibilidades
de tiempo, espacios, materiales de trabajo, recursos financieros, etc. No obstante,
todos los recursos necesarios deben estar disponibles para el momento en que se
requieran segn las actividades a realizar. Es conveniente elaborar una relacin
de recursos y su tiempo de utilizacin a fin de que en el momento justo estn
disponibles mximo cuando no existen en inventario y se requiere de algn trmite
para su adquisicin. La ineficiente disponibilidad de materiales de trabajo, de
espacios o de otros recursos puede exteriorizar una imagen de improvisacin y
desorganizacin del plan, circunstancia que puede afectar el nivel motivacional
necesario para el logro de los objetivos fijados.
Establecimiento de prioridades
Con el fin de agotar adecuadamente el cumplimiento de las tareas en la ejecucin
del plan de cambio, es necesario determinar en forma ptima la importancia y la
urgencia de su implementacin para definir un desarrollo preferencial hacia el
cumplimiento de determinados objetivos y metas.
La prioridad en la ejecucin de las tareas se realiza clasificando y jerarquizando
los cambios que requieren implementacin inmediata y la satisfaccin del
porcentaje ms alto de la poblacin que forma parte de la organizacin. La
atencin oportuna de las necesidades y la satisfaccin de los integrantes de la
organizacin resultan de vital inters para mantener dispuestas las expectativas
en torno al programa y hacia futuras acciones.
Determinacin de las tcnicas de intervencin
pregrado
de
cualquier
carrera
tenga
en
cuenta
para
desarrollar
Todo grupo tiene un fundamento para existir que lo obliga a definir sus propios
mecanismos y a adoptar una determinada estructura y modelo de autoridad que
haga del trabajo en grupo una tcnica educativa con miras a incrementar el grado
de eficiencia en el funcionamiento y procesos del equipo. Esta es una definicin
general que caracteriza al trabajo en grupo y lo diferencia de otras estrategias de
intervencin en Desarrollo Organizacional.
El trabajo en grupo como proceso educativo y bajo la orientacin de un experto
encamina a sus integrantes hacia la sensibilizacin en el manejo de procesos
internos relacionados con escenarios de participacin, liderazgo, manejo de
conflictos, tensiones, etc.
A partir de esta premisa, las reuniones de los equipos de trabajo deben tener
como objetivos 3:
*La investigacin conjunta de los conceptos involucrados en su trabajo.
*La investigacin de las dificultades interpersonales del grupo en sus relaciones.
*Conciencia de pertenencia al grupo.
*Conciencia de participacin.
*Conciencia en la educacin.
La caracterizacin de estos objetivos permite deducir que el propsito del trabajo
en equipo no es solamente identificar y solucionar los problemas propios de las
actividades que desarrolla la organizacin sino de despertar en los trabajadores su
inters por el trabajo en equipo, de manera tal que no hay necesidad de buscar
espacios para las reuniones ni simular los casos, ya que los primeros se
encuentran en el lugar de trabajo y los temas surgen de las propias vivencias.
De otra parte la participacin en equipos de trabajo supone el inters de cada
integrante de ser reconocido y aceptado independientemente de sus condiciones
personales y de contribuir en el desarrollo de las tareas y el alcance de metas
busca su equipo. Cada integrante debe desempear un rol importante en la
formulacin de objetivos del grupo, la ejecucin y control del plan de accin; en
general debe ejercer funciones de liderazgo y responsabilidad que contribuyan a la
sostenibilidad del conjunto.
Propsitos del desarrollo de grupos
3 MORENO, Rafael T. y Otro. Desarrollo Organizacional. Ed. Unisur. Bogot. 1994
El desarrollo de grupos persigue dos propsitos especficos:
El primero consiste en la transformacin de un grupo secundario en grupo
primario. El grupo secundario se caracteriza por su orientacin hacia el individuo
egosta; la conducta del individuo se orienta hacia el cumplimiento de ambiciones
personales, lo que supone la imposicin de reglas contractuales rgidas.
El grupo primario maneja un concepto totalmente diferente de las relaciones
interpersonales y el comportamiento individual se dirige al cumplimiento de metas
comunes a travs del trabajo cooperativo y colaborativo que contribuye en la
ejecucin de tareas fluidas y fructferas.
Un segundo propsito apunta a la fusin de las tareas y las operaciones propias
del proceso en el sentido de identificar el "qu hacer" (tareas) con el "cmo hacer"
(proceso) en una estrategia mediante la cual, al realizar una evaluacin al final de
la tarea se pueda establecer si aunque la tarea fue exitosa, el mtodo utilizado fue
el adecuado. La fusin de las tareas y las operaciones permite comprender que el
se
realiza
mediante
el
diligenciamiento
de
formularios
Para la evaluacin del grupo pueden considerarse dos estrategias: Una previa a la
reunin, que consiste permitir a los integrantes del grupo que propongan una
agenda que ha de realizarse de acuerdo con los temas de discusin propuestos
por los interesados; otra alternativa es la aplicacin de la evaluacin al finalizar
cada reunin, con el fin de establecer aciertos y desaciertos e implementar
acciones de mejoramiento para los siguientes encuentros.
En la evaluacin del trabajo del grupo del grupo, sus integrantes deben expresar
su concepto sobre el funcionamiento del equipo, el cumplimiento de los objetivos,
los obstculos en su labor, etc. Como en el caso de la evaluacin individual, es
conveniente disear cuestionarios mediante los cuales se pueda evaluar el
desempeo del conjunto, para asumir las acciones correctivas que correspondan.
La interaccin participante del grupo
La actitud objetiva de los integrantes frente a la evaluacin individual y de grupo,
se puede hacer, mediante la observacin de la conducta de uno y otro. El
propsito de esta evaluacin se logra si existe la conciencia de la importancia de
tal actividad, para lo cual se requiere absoluto compromiso, seriedad y habilidad
de los integrantes del grupo lo mismo que conocimiento de los propsitos que se
persigue.
El grupo debe aceptar la implementacin del mtodo de evaluacin y
comprometerse con el alcance de los objetivos.
Este tipo de evaluacin requiere el concurso de un observador quien se ubicar en
sitio estratgico que le permita observar las actitudes y comportamiento de los
integrantes del grupo y de su lder, sin tomar parte en las discusiones. El trabajo
categora que incluye el uso de las habilidades mas que la aplicacin repetitiva de
una sola tarea y la retroalimentacin sobre los resultados de las actividades como
base de autorregulacin.
*Oportunidades de crecimiento continuo y de seguridad, mediante la asignacin de
trabajos y propuestas de formacin para mejorar las competencias del trabajador,
ofrecer oportunidades de ascenso y garantizar la seguridad en el empleo.
*Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin; significa liberarse de
prejuicios, apertura interpersonal y apoyo constante a los equipos de trabajo.
remuneracin
no
compensa
los
nuevos
deberes,
los
nuevos
nuevos
ambientes,
nuevos
programas
de
capacitacin
adiestramiento, etc.
Algunas organizaciones realizan altas inversiones en equipos tecnolgicos cuyas
condiciones contrastan con actitudes negativas del empleado en lo concerniente al
mejoramiento de las condiciones de trabajo, ste, se hace inapropiado mientras no
se transforme el ambiente para hacerlo ms favorable.
Leccin 24. Crculos de Calidad.
Concepto
Enrique Ogliastri, 6 define los Crculos de Calidad como un programa a travs del
cual grupos de trabajadores se renen a analizar sus problemas y a proponer
soluciones en el lugar de trabajo; son parte de un grupo de gerencia democrtica
que busca ampliar la participacin de los trabajadores en el control y en la
administracin de las empresas.
Historia de los crculos de calidad
La prctica de los crculos de calidad se origin en Japn, donde los grupos se
componen con un nmero de personas que oscilan entre os tres y los quince, que
trabajan regularmente en el mismo lugar. La participacin en estos grupos es
voluntaria, los temas que se tratan son de libre eleccin por parte de los
trabajadores y por lo general el grupo incluye al jefe o supervisor.
Posiblemente, su desarrollo se origin en los grupos Jishu Kanri, una experiencia
de autogestin que tuvo lugar durante la Segunda Guerra Mundial, en especial en
la industria del acero. La escasez de mano de obra, ocasion que los trabajadores
se encargaran de las funciones de control y administracin que normalmente
correspondan a los supervisores, lo que coincidi con el profundo significado de
familia caracterstico de la poblacin japonesa. Otro antecedente fue el enorme
problema de calidad que tena el Japn, debido a que sus productos tenan la peor
reputacin del mundo.
Durante el perodo de la posguerra y durante la ocupacin de los Estados Unidos,
Japn busc ayuda internacional para mejorar sus condiciones de calidad.
Una vez aprehendidos los elementos bsicos de los crculos de calidad, los
miembros proceden a escoger un problema comn que se presente en su lugar de
trabajo como tema para su investigacin.
Para promover la organizacin de los crculos de calidad en una empresa, en
primera instancia es conveniente establecer o elegir una divisin que asuma la
responsabilidad de liderar las actividades de los crculos, y luego escoger a la
persona que ha de dirigirla. Si la empresa ya tiene una dependencia de control de
calidad, las actividades de los crculos pueden colocarse bajo su jurisdiccin.
La introduccin de los crculos de calidad en una empresa se requiere
fundamentalmente las siguientes fases o etapas:
*Persuadir y comprometer a la direccin de la empresa en el proceso.
*Establecer la organizacin necesaria para la administracin de los crculos de
calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su
introduccin y operacin.
*Disear y desarrollar un plan de trabajo para la introduccin de los crculos de
calidad, buscando su integracin a la actividad operativa del negocio.
*Reglamentar el funcionamiento de los crculos de calidad.
*Proponer y desarrollar sistemas de apoyo para los crculos de calidad.
*Disear y desarrollar programas de capacitacin para todo el personal y niveles
de la organizacin, para que se tenga un conocimiento y metodologa de trabajo
homogneos.
A los supervisores de rea como jefe natural de los grupos de trabajo corresponde
la tarea de Liderazgo de los Crculos de Calidad como smbolo del respaldo de la
direccin de la organizacin y como cabeza del subsistema. El apoyo de los
supervisores resulta importante para el desarrollo del crculo, mientras el mismo
grupo, una vez consolidado y con la experticia necesaria tome la decisin de
ratificarlo o de elegir otro lder.
Es conveniente que los supervisores entiendan que las operaciones y desarrollo
de los crculos de calidad son ms responsabilidad de los trabajadores y que una
eventual remocin de sus actividades como lder no debe tomarse como una
agresin personal.
Dentro de las responsabilidades de los lderes de los crculos de calidad se
encuentran:
*Propiciar la participacin de todos integrantes en las reuniones del crculo.
*Disear estrategias de interaccin que permitan la exposicin y discusin de
todos los puntos de vista.
*Motivar la toma de decisiones a partir de la concertacin y unificacin de criterios.
*Asignar responsabilidades para la ejecucin de los acuerdos y decisiones
tomadas en el crculo de calidad.
*Promover rutinas de seguimiento a las propuestas y planes de accin aprobados.
activa
de
los
trabajadores
en
el
logra
de
los
objetivos
descentralizacin
resulta
ventajosa
para
la
alta
direccin
pues
su
La solucin a la crisis tiene unos costos que alguien tiene que pagar.
consciente
de
esta
definicin
estn
incorporados
cuatro
son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la organizacin,
y sta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para servir a
las personas y no sta para servir a las organizaciones.
Estructura: La estructura define las relaciones oficiales de las personas en el
interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas
las actividades en una organizacin por lo que hay gerentes y empleados,
contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben relacionar en una forma
estructural para que su trabajo sea eficaz.
Tecnologa: La tecnologa proporciona los recursos con los que trabajan las
personas e influyen en la tarea que desempean. La tecnologa resultante posee
una influencia positiva en las relaciones de trabajo.
Leccin 29. Medio del Desarrollo Organizacional.
Todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo. Una
organizacin no existe por s misma, sino que forma parte de un sistema mayor
que comprende otros mltiples elementos. El medio debe ser tomado siempre en
cuenta cuando se estudia el comportamiento humano en las organizaciones.
Como puede observarse, al hablar de la persona en la organizacin, deben estar
presente una serie de elementos que se encuentran implcitos en el tema, pero no
son solamente estos que se acaban de definir, como se seal al principio el
hombre tiene una serie de necesidades que desea satisfacer y en muchas
oportunidades esa satisfaccin la consigue en el medio de trabajo donde se
desenvuelve, en la organizacin, pero no todas las personas satisfacen de igual
modo sus necesidades, ni existe una varita mgica ni formulas simples, debido a
que cada individuo tiene una carga emocional y unas vivencias diferentes.
de los dems, cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya sea en las
relaciones amorosas o elegir las reglas tcitas que gobiernan el xito en la poltica
organizativa.
Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tambin tienen mas
probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los
hbitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no
pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que
sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad.
La inteligencia emocional es la capacidad para comprender a los dems: que los
motiva, cmo operan, como trabajar cooperativamente con ellos, es la capacidad
para discernir y responder adecuadamente al humor, el temperamento, las
motivaciones y los deseos de los dems, es la clave para el autoconocimiento, el
acceso a los propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos
para guiar la conducta.
Como puede concluirse por lo antes expuesto, la inteligencia emocional viene a
convertirse en un elemento fundamental que debe estar presente en todo
individuo, debe desarrollarse desde muy temprana edad con el propsito de tomar
decisiones mas acertadas en la vida y mantener a lo largo de su existencia las
mejores relaciones en el mundo que lo rodea, por supuesto incluyendo las
organizaciones en las cuales deba estar presente.
Dean Tvosjold dijo "tal vez el supuesto ms irracional que podemos hacer es
suponer que la gente se debe comportar en forma racional y no emotiva".
En una organizacin, en cualquier empresa, en cualquier industria, uno puede
comprar el tiempo del empleado; puede comprar su presencia material en un lugar
determinado; hasta se puede comprar cierto nmero de movimientos musculares
manera
cientfica, circunstancia
que
puede
deberse
su
reciente
ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACION
1. En forma breve interprete el ciclo del Desarrollo Organizacional formulado por
Chris Argyris
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2. En qu consiste la fase del diagnstico en los Procesos de Desarrollo
Organizacional?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. Elabore un breve ensayo sobre la importancia de la recoleccin de datos y la
localizacin de las fuentes de informacin en el Diagnstico
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. Haga una breve descripcin sobre las tcnicas de recoleccin de datos con
fines
de
elaboracin
del
Diagnstico
en
Desarrollo
Organizacional
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5.
Cul
es
la
importancia
del
anlisis
para
el
Diagnstico?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
6. Elabore un comentario argumentativo acerca de la formulacin de hiptesis
como herramienta para el Diagnstico.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
7. En qu consiste la eliminacin de barreras dentro del proceso de Desarrollo
Organizacional?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
8. Qu aspectos considera necesarios para neutralizar los efectos de la
resistencia al cambio en programas de Desarrollo Organizacional?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
9. En qu consiste la fase de Planificacin en los programas de Desarrollo
Organizacional?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
10. Elabore un comentario argumentativo en que evidencie su aprehensin de los
destinatarios y requisitos mnimos de la planeacin en Desarrollo Organizacional.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
11. Comente los interrogantes clsicos en que se fundamenta la planeacin.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
12. Cmo se debe implementar un plan de accin en Desarrollo Organizacional?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
13. Cul es la importancia de la evaluacin en los procesos de Desarrollo
Organizacional?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Responda este cuestionario en forma individual y reflexiva; posteriormente
socialcelo y disctalo en los diferentes foros que se estarn planteando dentro del
curso, para ganar experiencia y aclarar dudas.
ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACION
1. Defina el concepto de trabajo en equipo. Existe alguna diferencia entre grupo y
equipo? Comente.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2. Cules son los objetivos del trabajo en equipo? Relacione comentarios al
respecto.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. Cul es la importancia de la evaluacin en los grupos de trabajo?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. En que consiste la Rotacin de Cargos como tcnica de intervencin en
Desarrollo Organizacional?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5. Cul es su concepto de la calidad de vida en el trabajo?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
6. Cmo evolucionaron los conceptos de calidad de vida en el trabajo?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
7. Comente los criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el
trabajo.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
8. Comente los beneficios y limitaciones de los proyectos de calidad de vida en el
trabajo
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
9. Explique su concepto y los orgenes de los crculos de calidad y participacin.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
10. Cules son las consideraciones adecuadas para implementar un programa
de crculos de calidad?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
11. Cmo se estructura un crculo de calidad?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
12. Comente las caractersticas y los beneficios de los crculos de calidad.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
TRABAJO FINAL
El trabajo que se propone a continuacin busca consolidar los aprendizajes de los
estudiantes, mediante la realizacin de un ejercicio prctico, que ser presentado
como Estudio de Caso, con las siguientes consideraciones:
El trabajo debe ser realizado en Pequeos Grupos Colaborativos del Aprendizaje.
Actividades:
1. El grupo selecciona una de las empresas que han sido objeto de visita
individual.
2. Solicita a las directivas de la empresa autorizacin para adelantar el trabajo
propuesto.
3. Hace una descripcin objetiva de la organizacin.
4. Con el apoyo de la direccin de la empresa, determina un problema que pueda
convertirse en objeto de estudio.
5. Propicia la integracin del grupo de trabajadores con quienes se va a realizar la
intervencin.
6. Formula el diagnstico correspondiente a la situacin problema seleccionada.
7. Identifica barreras que se puedan presentar para la implementacin de la
propuesta y propone la accin de cambio pertinente.
8. Planea la implementacin de la propuesta de cambio.
9. Ejecuta la implementacin de la propuesta de cambio.
10. Evala resultados de la accin de cambio El equipo de trabajo selecciona una
de las tcnicas de intervencin en Desarrollo Organizacional descritas en el
mdulo, la que ms se ajuste a la propuesta formulada. Si el grupo decide aplicar
otra tcnica diferente, podr implementarla sealando sus caractersticas. A pesar
de que los resultados de los programas de Desarrollo Organizacional son
proyectados a largo plazo, se sugiere a los estudiantes realizar el trabajo en una
escala adecuada al tiempo de dedicacin acadmica, sin desconocer la
importancia de la intervencin. Finalmente, como ya se seal el informe final ser
presentado en la modalidad de Estudio de Caso y sustentado en encuentro del
grupo decurso, como componente de la evaluacin final.
Se recomienda que con la asesora del tutor del curso acadmico, se presente a la
empresa la retroalimentacin y el reconocimiento correspondientes.
LECTURA
VIAJE AL FONDO DE UNA EMPRESA ALTAMENTE EXITOSA.- Parte 2.
Por. Juan Carlos Dez Posada.
Como lo prometido es deuda, con gusto retorno al exquisito acopio de saberes
prcticos de Mary Kay Ash contenidos en su obra Cmo organizar a la gente. En
el primer artculo recogimos una serie de recomendaciones de la seora Kay
relacionadas con el talento de escuchar activa y efectivamente, talento que
Continuemos entonces con el esquema del artculo I, pero esta vez incluiremos
anotaciones que contienen muchas otras claves para conformar equipos de
trabajo de alto rendimiento:
15.Los administradores situados en la parte ms elevada de la escalera
corporativa a veces olvidan los malos ratos que tuvieron que soportar antes de
llegar ah o, lo que es peor todava, tratan de resarcirse: "Mi jefe nunca me
escuch cuando trataba de comunicarle mis problemas personales, as que no me
moleste usted con los suyos".
Son muchos los relatos que podra hacerle acerca de algunas de mis experiencias
pasadas. Sin embargo, sorprendentemente, cuando me doy tiempo para repasar
incidente por incidente, veo que aquellos administradores no eran tan despiadados
y egostas como podran parecer a primera vista. En su mayor parte eran gente
recta, personas capaces que crean sinceramente que estaban desempeando
una buena labor. Sus defectos se deban a cierta falta de empata hacia sus
subordinados. Fallaban en hacerse ellos mismos aquella pregunta tan importante:
Qu hara yo si fuera la otra persona?
16. Como parte de nuestro programa de entrenamiento, le enseamos a cada
directora a interrogarse a s misma: "Si estuviera en su posicin y ella estuviera en
la ma, cmo resolvera el problema?". Con esa "doble visin", las buenas
administradoras de personas se enfrentarn con mayor xito a los problemas.
17. Un buen administrador confrontar problemas (como una intempestiva e
injustificada solicitud de aumento de salario) con sensibilidad y buscar las
mejores
soluciones,
aunque
las soluciones no
deben
comprometer su
18. Aunque mucha gente piensa que no hay sitio para la Regla de Oro en el
mundo de los negocios, en la Mary Kay Cosmetics es parte de los cimientos de
nuestra empresa. Ms an, pienso que la administracin eficaz de las personas no
puede conseguirse de ninguna otra manera.
19. Cuando entre usted al edificio de nuestra oficina matriz en Dallas, lo recibirn
unas fotografas de tamao mayor que el natural de nuestras Directoras
Nacionales de Ventas. Aunque algunas empresas usan pinturas, esculturas o
quiz imgenes de su producto a guisa de declaracin, nosotros deseamos que
nuestro mensaje sea este: Somos una compaa de personas.
20. Recuerdo a una gran corporacin que compr una prspera cadena de tiendas
de alimentos para llevar, despidi a la administracin anterior y los remplaz con
su propia gente. A los dieciocho meses, ese negocio de altas utilidades ya estaba
funcionando a prdida. Lo que la compaa compradora jams comprendi fue
que no estaba comprando cientos de restaurantes y de equipo. El activo ms
valioso que haban comprado era el equipo de administracin que manejaba la
cadena. Sin esas personas, la adquisicin muy pronto se convirti en una costosa
obligacin. Docenas de otras compaas han cometido el mismo error.
21. En la medida en que fuimos creciendo, pudimos atraer a la mejor gente para
que se nos uniera. Siempre estuvimos dispuestos a pagar lo mximo por el mejor
talento. Cuando se trata de contratar gente, una compaa obtiene aquello por lo
que paga.
22. Siempre es difcil de encontrar gente capaz, por lo que, cuando uno la
encuentra, lo ms importante es hacer todo lo posible para conservarla!
23. Siempre que conozco a alguien, trato de imaginrmelo con un letrero invisible
que dice: HAZ QUE ME SIENTA IMPORTANTE! Y como yo siempre respondo de
inmediato a ese letrero, produce maravillas!
24. Cierta vez entr a una sala de exhibicin de automviles Mercury. Tenan all
un modelo amarillo y, aunque me gust muchsimo, el precio que tena en la
etiqueta de venta era mucho ms alto del que yo haba planeado invertir. En
realidad, estaba mucho ms interesada en el Ford que acababa de mirar en otro
concesionario. Sin embargo, el vendedor se mostr tan corts conmigo que me
hizo sentir como si realmente quisiera atenderme. Cuando supo que era el da de
mi cumpleaos, me pidi que lo excusara unos momentos y despus regres a
seguir conversando conmigo. Un cuarto de hora ms tarde, una secretaria le trajo
un ramo de rosas que l puso en mis manos como regalo de cumpleaos. Yo me
sent profundamente impresionada! No necesito agregar que compr el Mercury
amarillo aquella misma maana.
Ese vendedor obtuvo la venta porque hizo que me sintiera importante.
Un administrador debe pensar eso acerca de la gente, pero es una actitud que no
puede fingirse. Uno tiene que estar honradamente convencido de que todo ser
humano es importante. Esa es una leccin bsica, una leccin que probablemente
haya escuchado usted muchas veces. Sin embargo, yo se la recuerdo porque
mucha gente de negocios se sumerge tan profundamente en su trabajo que olvida
aplicar esa regla.
25. Yo creo que los empleados que tratan de satisfacer las ms altas expectativas
que usted espera de ellos se comportarn por encima del promedio, mucho mejor
que la gente que no se tiene en gran estima. Motive a su gente para sacarle ese
50% intocado de su habilidad y su nivel de desempeo se ir a las nubes.
BUTTERFIELD,
Eric.
Cambio
Organizacional
Desarrollo
1968, 112-115.
MORENO, Rafael Tobas y otro. "Desarrollo Organizacional". Unad. Bogot. 1998,
221-245.
OGLIASTRI, Enrique. "Gerencia Japonesa y Crculos de Participacin" Ed. Norma,
Bogot. 1988,456-468.
RODRIGUEZ, Mauro. "Psicologa de la Organizacin". Trillas. Mxico.1981, 124145.
Glosario de trminos
Administracin por objetivos. Sistema de administracin en donde cada
individuo y cada unidad de la estructura organizacional tienen metas especficas y
cada uno se esfuerza para obtener los resultados propuestos.
Anlisis Prescriptivo. Conjunto de metas propuestas por una organizacin para
el cambio.
Autoridad. Poder de gobernar que ostentan una o varias personas dentro de una
organizacin y de acuerdo con su ubicacin en la escala jerrquica. Ambiente.
Medio que rodea a la organizacin e indica actitudes y valores predominantes en
l y que en medida particular afectan a la organizacin.
Area de contacto. Se refiere al punto de unin entre toda una gama de
situaciones entre personas, grupos y organizaciones.