Anda di halaman 1dari 27

Makalah Akuntansi Keperilakuan

Behavioral Aspects of Profit Planning and Budgeting

Oleh :
Ayu Sekar Pramesthi

135020301111041

Afifah Nabilah

135020301111042

Maulidha Prasastining Prima

135020301111043

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2016

CHAPTER 8
Behavioral Aspects of Profit Planning and Budgeting I

1. INTRODUCTION
Pembuatan anggaran adalah tugas teknis. Di balik semua hal teknis terkait dengan
anggaran adalah manusia. Manusia membuat anggaran dan harus hidup dengan hal itu.
Aspek perilaku dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang dibawa dalam
proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang disebabkan ketika orang
mencoba hidup dengan anggaran. Anggaran memiliki dampak langsung terhadap perilaku
manusia. Anggaran memberitahu tentang apa yang diharapkan. Menempatkan batasan
pada apa yang dapat dibeli dan berapa banyak yang mungkin dihabiskan. Anggaran
menahan tindakan manajerial, dan merupakan alasan bahwa kinerja manajer harus terus
dimonitor dan standar hasil kinerja dibandingkan. Manajer sering menghadapi masalah
bahwa sesuatu tidak dalam anggaran, atau bahwa "sudah lebih dari anggaran".
Anggaran sering dipandang sebagai hambatan birokrasi atau ancaman untuk kemajuan
karir . Ketidaksukaan dari proses penganggaran keseluruhan bahkan dapat menyebabkan
orang untuk menyabotase anggaran.
2. THE BUSINESS DILEMMA
Ramus Corporation memproduksi peralatan rekaman elektronik yang dijual di
seluruh Amerika Serikat. Penjualan telah tumbuh stabil selama 10 tahun. Namun
keuntungannya, telah berubah dari yang menjanjikan menjadi buruk. Juni 1983,
manajemen puncak menyewa Paul Cooper sebagai direktur perencanaan laba dan
menugaskan dia untuk memasang sistem perencanaan laba dan penganggaran yang
komprehensif.
Posisi baru diciptakan karena laporan laba rugi kuartal pertama Ramus
Corporation 1983 menunjukkan kerugian. Roberta Powell, controller, dan Anthony
Ramus pendiri dan presiden perusahaan, sepakat bahwa pendekatan penganggaran
informal yang diadopsi tahun lalu tidak bekerja dan keparahan situasi keuangan menuntut
perhatian penuh dari seorang eksekutif yang berpengalaman dalam perencanaan.
Keuntungan mulai menurun pada tahun 1980: penurunan berlanjut ke 1981. Untuk
memperbaiki tren yang tidak menguntungkan, Powell melakukan penganggaran secara
partisipatif, sistem anggaran longgar terstruktur pada tahun 1982. Dia meminta manajer
lini untuk menyerahkan anggaran departemen. Dia sedikit memodifikasi ini untuk
mencapai derajat kompatibilitas seluruh perusahaan dan konsolidasi ke dalam rencana
organisasi secara keseluruhan. Anggaran departemental yang diubah kemudian
dikembalikan ke manajer departemental. Sistem anggaran Powell tidak memberikan

langkah-langkah pelaksanaan formal, juga tidak mencoba tindak lanjut periodik


sistematis.
Sistem penganggaran yang dilembagakan oleh Powell gagal. Keuntungan jatuh
lagi pada 1982. Powell menghubungkan hasil ini dengan kegagalannya untuk secara
efektif melaksanakan dan memantau anggaran. Dia tidak punya waktu untuk meninjau
atau mengevaluasi rencana anggaran yang diajukan oleh manajer departemen, dia juga
tidak punya waktu untuk bekerja dengan manajer departemen dalam menentukan dan
mengoreksi penyebab inefisiensi operasi yang ditunjukkan dalam laporan kinerja bulanan.
Ramus (pimpinan perusahaan) adalah seorang insinyur penelitian yang tidak ingin
diganggu dengan rincian keuangan. Banyak waktu Powell dihabiskan pada pertemuan
dengan pengacara, bankir, dan konsultan keuangan. Memiliki Paul Cooper di perusahaan
memungkinkan dia untuk memenuhi kebutuhan penting dalam perencanaan laba.
Cooper percaya jika orang-orang terlibat dalam pembuatan anggaran, mereka
akan memiliki gagasan yang lebih baik dari keterbatasan yang dihadapi perusahaan dan
ketergantungan dari departemen. Ini akan menghasilkan orang yang melihat anggaran
lebih positif karena mereka mengalami langsung peran anggaran dalam mengalokasikan
sumber daya yang terbatas untuk bidang perusahaan yang memiliki kebutuhan yang
paling mendesak. Selain itu, Cooper menyadari efek positif dari partisipasi dalam
penganggaran terhadap motivasi, identifikasi, dan kekompakan. Karena manajer
berpartisipasi dalam membuat anggaran, mereka memiliki kepentingan pribadi dalam
berusaha untuk mencapai tujuan anggaran. Mereka merasa satu tujuan dengan rekanrekan mereka di departemen lainnya. Ini membuat lingkungan kerja yang kondusif untuk
hubungan perersonal baik dan efisiensi operasi.
Dilema yang dihadapi Cooper terutama berkaitan dengan partisipasi dan peran
manajemen puncak dalam membentuk lingkungan kerja. Apakah Cooper mengikuti
preferensi pembuatan anggaran dalam mengembangkan anggaran satu tahun dan
menyerukan partisipasi manajerial secara dalam proses perencanaan, ia mungkin akan
gagal dalam tujuannya membangun kembali tingkat keuntungan masa lalu Ramus dalam
waktu dekat. Hal ini karena tahun lalu, partisipasi itu tidak efektif digunakan: itu
mengakibatkan anggaran berisi hal yang tidak perlu, persaingan dana departemen, ego,
sikap negatif terhadap penganggaran, iri, dan kehilangan kontrol atas standar kualitas.
Tahun lalu, proses pembuatan anggaran tidak benar. Cooper mendapat kesan bahwa untuk
melanjutkan penganggaran dengan partisipasi manajerial secara luas tahun ini mungkin
menyebabkan pengulangan perilaku tahun lalu.

Namun, beberapa hasil negatif dapat berkembang. Ketika manajer tidak


berpartisipasi dalam menetapkan tujuan anggaran, mereka mungkin melihat anggaran
sebagai gangguan yang tidak diinginkan dalam pengambilan keputusan manajerial
mereka. Mereka mungkin menolak anggaran, mencoba untuk merusak itu, atau
melihatnya sebagai tekanan. Mereka mungkin mulai mempertimbangkan Cooper sebagai
musuh. Singkatnya, permusuhan terhadap proses penganggaran mungkin terjadi. Jika
demikian, kerja sama yang diperlukan untuk menyukseskan anggaran dan koordinasi
untuk efisiensi operasional akan kurang baik. Dengan demikian, Cooper harus
memutuskan apakah akan mencoba jenis anggaran partisipatif atau menggunakan
pendekatan yang lebih otoriter.
3. THE MULTIPLE FUNCTIONS OF PROFIT PLANNING AND BUDGETING
Anggaran adalah rencana manajerial untuk tindakan yang dinyatakan dalam
keuangan. Merupakan rencana laba komprehensif jangka pendek yang menempatkan
tujuan dan sasaran manajemen dalam operasi. Anggaran adalah alat manajerial yang
menjamin pencapaian tujuan organisasi dan memberikan pedoman untuk operasi seharihari. Jika suatu perusahaan menetapkan tujuan untuk meraih pangsa pasar yang lebih
besar, meningkatkan keuntungan, dan meningkatkan citra di kalangan konsumen, maka
anggarannya harus berkomitmen terhadap sumber daya yang diperlukan untuk mencapai
tujuan tersebut. Anggaran harus mencerminkan iklan tambahan dan biaya promosi yang
diperlukan untuk memicu penjualan dan meningkatkan citra. Ini harus mencakup
perkiraan biaya gaji yang diperlukan untuk mempertahankan tenaga penjualan yang lebih
besar dan komisi lebih yang dimaksudkan untuk memotivasi usaha penjualan yang lebih
besar. Ini harus mencakup perkiraan arus kas yang memperhitungkan waktu penerimaan
kas dari pelanggan, pembayaran tunai kepada pemasok, dan antisipasi peningkatan pada
berbagai beban. Singkatnya, harus rinci, anggaran merupakan cetak biru keuangan
bagaimana perusahaan mengharapkan untuk beroperasi.
Anggaran memiliki beberapa fungsi. Pertama, anggaran adalah hasil akhir dari
proses perencanaan perusahaan. Sebagai hasil dari negosiasi antara anggota organisasi
yang dominan, mereka mewakili konsensus organisasi tentang tujuan operasi untuk masa
depan. Kedua, anggaran adalah cetak biru perusahaan untuk bertindak, yang
mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi. Anggaran
menunjukkan bagaimana berbagai sub unit organisasi seharusnya bekerja sesuai arah
pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan. Ketiga, anggaran bertindak sebagai
perangkat komunikasi internal yang menghubungkan berbagai departemen atau divisi

organisasi dengan satu sama lain dan dengan manajemen puncak. Pesan mengalir dari
manajemen puncak ke tingkat organisasi yang lebih rendah yang berisi ekspektasi kinerja
dan standar. Pesan mengalir dari departemen ke departemen berfungsi untuk
mengkoordinasikan dan memfasilitasi kegiatan organisasi secara keseluruhan. Pesan yang
mengalir dari departemen untuk manajemen puncak berisi penjelasan operasional
anggaran pencapaian atau penyimpangan.
Keempat, dengan menyatakan tujuan dalam kriteria kinerja yang terukur,
anggaran berfungsi sebagai standar terhadap hasil operasi yang sebenarnya dapat
dibandingkan. Ini adalah dasar untuk mengevaluasi biaya kinerja dan profit manajer
pusat. Kelima, anggaran berfungsi sebagai alat kontrol yang memungkinkan manajemen
untuk menentukan bidang perusahaan yang kuat atau lemah. Hal ini memungkinkan
manajemen untuk menentukan tindakan koreksi yang tepat. Keenam, anggaran mencoba
untuk mempengaruhi dan memotivasi manajer dan karyawan untuk terus bertindak
dengan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien selaras dengan tujuan
organisasi. Anggaran telah menjadi alat manajemen untuk perencanaan dan kegiatan
pengendalian organisasi.
4. A BEHAVIORAL OVERVIEW OF THE BUDGET-MAKING PROCESS
Ada 3 hal utama dalam proses pembuatan anggaran yaitu penetapan tujuan,
pelaksanaan, serta kontrol dan evaluasi kinerja. Untuk mengembangkan anggaran atau
perencanaan laba, langkah-langkah berurutan tertentu harus diambil. Pertama,
manajemen puncak harus memutuskan apa tujuan jangka pendek perusahaan dan strategi
apa yang akan digunakan untuk mencapai hal tersebut. Tujuan adalah hasil yang ingin
dicapai. Strategi adalah sarana untuk mencapai tujuan. Kedua, tujuan harus ditetapkan
dan sumber daya yang apa yang harus dialokasikan . Tujuan adalah kuantifikasi jarak
pendek dari tujuan.
Ketiga, anggaran atau perencanaan laba komprehensif harus disiapkan, kemudian
disetujui oleh manajemen puncak. Setelah disetujui, harus dikomunikasikan kepada
supervisor dan karyawan yang akan mengontrol kinerjanya. Pada akhirnya, itu
digunakan untuk mengontrol biaya dan menentukan area masalah dalam organisasi
dengan secara berkala membandingkan hasil kinerja aktual dengan tujuan anggaran.
Interaksi manusia diperlukan pada setiap langkah proses penganggaran. Dengan
demikian, aspek perilaku dari penganggaran harus dipahami sepenuhnya untuk
menghindari efek samping disfungsional manusia terkait penganggaran.
1. Goal-Setting Stage

Kegiatan perencanaan dimulai dengan penjabaran tujuan organisasi yang luas


menjadi tujuan aktivitas spesifik. Untuk mengembangkan rencana realistis dan
membuat anggaran yang bisa diterapkan, interaksi yang luas diperlukan antara lini
organisasi dan staf manajer organisasi. Pengendali dan direktur perencanaan
memainkan peran kunci dalam proses pembuatan anggaran. Mereka bertanggung
jawab untuk memulai dan mengelola proses pembuatan anggaran dan untuk
membantu personil lini lainnya. Ketika merumuskan tujuan organisasi dan
menerjemahkannya ke dalam tujuan operasi, kepedulian harus dilakukan untuk
membangun hirarki tujuan dan sasaran yang baik, realistis dan selaras dengan tujuan
dan kebutuhan manajer dan karyawan.
Jika kompatibel dengan struktur organisasi dan gaya kepemimpinan, manajer tingkat
yang lebih rendah dan karyawan harus diberikan kesempatan untuk berpartisipasi
dalam

proses

penetapan

tujuan

karena

mereka

memungkinkan

untuk

mengidentifikasi dan menerima tujuan yang telah mereka bantu rumuskan. Tujuan
yang realistis dibangun melalui partisipasi yang akan mempengaruhi tingkat aspirasi
manajer dan karyawan. Kurangnya partisipasi dapat mengakibatkan sejumlah
perilaku disfungsional. Konsep-konsep perilaku utama yang berdampak pada fase
penetapan tujuan dari proses perencanaan adalah partisipasi, keselarasan, dan
komitmen.
2. Implementation Stage
Pada tahap implementasi, rencana formal digunakan untuk mengkomunikasikan
tujuan dan strategi organisasi dan memotivasi orang dalam organisasi. Hal ini dicapai
dengan

memberikan

tujuan

kinerja

rinci.

Untuk

rencana

kerja,

harus

dikomunikasikan secara efektif; kesalahpahaman harus segera dideteksi dan diatasi.


Konsep utama perilaku yang mempengaruhi tahap implementasi adalah komunikasi,
kerjasama, dan koordinasi.
3. Control and Performance Evaluation Stage
Setelah anggaran diimplementasikan, maka berfungsi sebagai elemen kunci dalam
sistem kontrol. Ini menjadi tolok ukur terhadap kinerja aktual dan berfungsi sebagai
dasar untuk manajemen dengan pengecualian. Perlu ditunjukkan bahwa manajemen
dengan pengecualian tidak percaya bahwa hanya varians yang tidak menguntungkan
yang perlu diselidiki. Sebaliknya, manajer harus fokus pertama pada varians yang

tidak menguntungkan. Memang, untuk mempertahankan efisiensi dalam operasi, baik


di atas standar dan standar kinerja harus diakui dan diselidiki.
Varians yang menguntungkan dan kinerja di atas standar akan mengindikasikan
bagaimana periode masa mendatang akan bermanfaat dengan mentransfer
pengetahuan dan teknologi untuk operasi serupa. Sebagai alternatif, varians yang
menguntungkan dapat menunjukkan perlunya penyesuaian anggaran. Varians yang
tidak menguntungkan dan kinerja di bawah standar harus memicu tindakan perbaikan
segera untuk menghindari biaya yang mahal. Kebijakan manajemen, sikap, dan
tindakan dalam evaluasi kinerja dan varian memiliki sejumlah konsekuensi perilaku.
Beberapa konsekuensi perilaku antara lain tekanan, motivasi, aspirasi, dan
kecemasan.
5. DYSFUNCTIONAL CONSEQUENCES OF THE BUDGET-MAKING PROCESS
Beberapa fungsi anggaran sebagai penetapan tujuan, kontrol, dan mekanisme evaluasi
kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional seperti :
4. Distrust
Anggaran terdiri dari satu set tujuan tertentu. Meskipun dapat disesuaikan untuk
namun anggaran adalah sumber tekanan yang dapat membuat ketidakpercayaan,
permusuhan, dan menyebabkan menurunnya kinerja. Penelitian telah menemukan
banyak ketidakpercayaan dari seluruh proses penganggaran pada level pengawasan.
Alasan untuk tidak percaya didasarkan pada keyakinan pengawas (supervisor)
bahwa:
- Anggaran cenderung menggampangkan atau mendistorsi situasi nyata dan
-

gagal untuk memprediksi variasi dari faktor eksternal


Anggaran tidak cukup mencerminkan variabel kualitatif seperti mengetahui

bagaimana tenaga kerja, kualitas bahan, dan efisiensi mesin


Anggaran hanya menegaskan apa yang sudah diketahui supervisor
Anggaran sering digunakan untuk memanipulasi pengawas (supervisor)

sehingga indikasi ukuran kinerja dicurigai


Laporan anggaran menekankan hasil, bukan alasan
Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan supervisor
Anggaran cenderung menekankan kegagalan

5. Resistance
Meskipun anggaran secara luas digunakan dan manfaatnya sangat mendukung,
namun masih seringkali ditentang oleh banyak peserta organisasi. Literatur dalam
ilmu, manajemen, dan bidang sosial organisasi perilaku menggambarkan fenomena
resistensi karyawan untuk berubah. Banyak orang menjadi terbiasa dengan cara-cara

tertentu dalam melakukan sesuatu dan tidak tertarik untuk berubah. Ini adalah
tantangan untuk manajemen untuk mengatasi resistensi dan berhasil memperkenalkan
inovasi baru yang dapat meningkatkan kinerja organisasi. Alasan lain untuk resistensi
anggaran adalah bahwa proses anggaran membutuhkan banyak waktu dan perhatian.
Akhirnya, banyak manajer dan supervisor tidak memahami seluk-beluk pembuatan
anggaran.
6. Internal Conflict
Anggaran membutuhkan interaksi antara orang-orang di tingkat berbagai tingkat
dalam organisas. Konflik internal dapat berkembang sebagai hasil dari interaksi ini,
atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen ke
departemen lain. Gejala yang paling umum dari konflik adalah ketidakmampuan
untuk mencapai kerjasama interpersonal dan antarkelompok selama proses
pembuatan anggaran. Konflik internal menciptakan lingkungan kerja yang
kompetitif. Konflik dapat menyebabkan orang untuk fokus secara eksklusif pada
kebutuhan departemen mereka sendiri daripada kebutuhan organisasi. Situasi ini
membuat keselarasan tujuan lebih sulit. Persaingan antara bawahan akan meningkat
dan kualitas pekerjaan dapat menurun. Untuk mengakhiri siklus, manajemen harus
mengidentifikasi dan mendiagnosa penyebabnya. Kemudian, tindakan untuk
meringankan konflik intermal dan memulihkan hubungan kerja yang harmonis dan
produktif dapat dimulai.
7. Other Unwanted Side Effects
Anggaran dapat menghasilkan efek samping yang tidak diinginkan lainnya. Salah
satunya adalah pembentukan kelompok informal kecil yang bekerja terhadap tujuan
anggaran. Kelompok karyawan ini biasanya dibentuk untuk memerangi konflik
internal dan tekanan pembentukan anggaran. Namun, tujuan mereka mungkin
bertentangan dengan tujuan organisasi, dan efek dari kegiatan mereka mungkin
bertentangan dengan tujuan mereka untuk mengurangi ketegangan. Kelompok
karyawan ini kadang-kadang mengalihkan tanggung jawab kepada departemen lain,
mempertanyakan validitas data anggaran, dan melobi untuk standar yang lebih
rendah. Situasi seperti membuat sulit untuk fungsi staf akuntansi secara efektif
melaksanakan, membuat ketegangan di iklim organisasi, dan merusak kegunaan
anggaran.

Anggaran sering dianggap sebagai tekanan manajerial. Orang-orang merasa tekanan


saat manajemen puncak mencoba untuk meningkatkan efisiensi dengan mendapatkan
lebih banyak output dari tingkat input. Sementara beberapa tekanan yang berlebihan
dapat berhubungan dengan frustrasi, emosi, dan penyakit fisik yang disebabkan oleh
stres. Tekanan anggaran yang paling akut adalah bagi supervisor yang bertanggung
jawab untuk memenuhi tujuan tertentu. Maka ini memungkinkan supervisor akan
mencapai tujuan dengan manipulasi data terang-terangan atau dengan membuat
keputusan operasi yang meningkatkan kinerja secara langsung tetapi membahayakan
perusahaan dalam jangka panjang.
Efek samping lain yang mungkin berkembang adalah penekanan yang berlebihan
terhadap kinerja departemen dan penekanan yang kurang pada kinerja organisasi
secara keseluruhan. Dengan memfokuskan perhatian secara eksklusif pada kinerja
departemen, ketergantungan antar departemen dan ekonomi dapat diabaikan.
Masalah yang terkait dengan proses penganggaran tidak harus berarti bahwa proses
akan

dibuang,

melainkan

pertimbangan

untuk

hati-hati

diperlukan

untuk

mendapatkan efek yang diinginkan. Untuk membuat kerja anggaran, karyawan harus
dibuat sadar akan fungsi anggaran sebagai alat positif untuk membuat operasi
perusahaan lebih baik. Dan orang harus belajar untuk menganggap anggaran sebagai
alat untuk membangun keselarasan tujuan dan sebagai standar kinerja yang
dimaksudkan untuk menguntungkan semua anggota perusahaan.
Seorang manajemen berpendidikan dan tenaga kerja memungkinkan untuk bekerja
sama dalam pembuatan anggaran dan perencanaan laba. Tanpa pendidikan anggaran,
kerja sama tersebut kurang mungkin. Tidak peduli seberapa canggih teknik anggaran,
proses anggaran mungkin menguras dana perusahaan lebih banyak kecuali potensi
masalah yang dibahas sebelumnya ditangani dengan tepat.
6. RELEVANT BEHAVIORAL SCIENCE CONCEPTS IN THE PLANNING
ENVIRONMENT
8. The Impact of the Planning Environment
Sebelum kita mendiskusikan konsep perilaku yang mempengaruhi proses
perencanaan atau pembuatan budget, sangatlah penting untuk mengetahui faktorfaktor yang menyebabkan variasi dalam perencanaan.
Organizational Size and Structure (Ukuran dan Struktur Organisasi)
Ukuran dan struktur organisasi mempengaruhi perilaku seseorang dan pola
interaksi dalam tahap penetapan tujuan tujuan, implementasi, kontrol serta

implementasi

dalam proses perencanaan. Ukuran organisasi dilihat dari

jumlah karyawan, volume penjualan, jumlah kantor cabang dan lainnya.


Sedangkan struktur organisasi biasanya merujuk pada hubungan formal dan
informal antar anggota organisasi. Seperti jumlah lapisan otoritas, jumlah
posisi dalam masing-masing lapisan, tanggung jawab pada masing-masing
jabatan. Ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Pada
perusahaan kecil, struktur perencanaan dan kontrol relatif lebih simpel karena
aktivitas organisasi hanya dijalankan oleh sejumlah orang sehingga
aktivitasnya lebih mudah dikontrol dan masalah keselarasan tujuan dapat
lebih mudah diatasi. Sedangkan perusahaan besar sebaliknya, perusahaan
besar umumnya harus mengembangkan struktur birokratis yang rumit.
Dalam organisasi dengan birokrasi besar, sistem perencanaan harus di desain
untuk

mengurangi

kemungkinan

manajer

yang

tidak

puas

untuk

mempraktekan pembangkangan terhadap perusahaan dan juga sistem


perencanaan harus mengurangi ketidakaselarasan tujuan. Lingkungan
perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat otonomi, hak prerogatif
pengambilan keputusan yang diberikan kepada subunit atau dibawah manajer.
Aspek ini biasanya ditunjukkan dalam bentuk sentralisasi atau desentralisasi.
Sentralisasi ditandai dengan pemusatan pengambilan keputusan ada pada
tingkat manajerial yang lebih tinggi sedangkan desentralisasi memungkinkan
tingkat manajer yang lebih rendah untuk membuat keputusan.
Leadership Styles (Gaya Kepemimpinan)
Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi

lingkungan

perencanaan

perusahaan. Teori X dari McGregor menyebutkan bagaimana sebuah gaya


kepemimpinan otoriter. Jika diaplikasikan dalam fungsi perencanaan, teori ini
mengimplikasikan jika anggaran disiapkan oleh manajemen puncak dan
dibebankan kepada manajemen di tingkat lebih rendah. Dalam gaya
kepemimpinan otoriter, anggaran dipandang sebagai alat kontrol manajemen
yang dibuat untuk memastikan kesesuaian karyawan dengan harapan
manajemen puncak. Kepemimpinan otoriter dengan jelas memfasilitasi
aktivitas kontrol dan koordinasi, terutama ketika tanggungjawab atas tugas
jelas.

Gaya ini efisien dalam kasus perbedaan bahasa atau budaya tapi

kekurangannya adalah tidak mendorong partisipasi karyawan dan dapat

menyebabkan tekanan atas anggaran yang berlebihan, kecemasan hingga


gangguan motivasi.
Berbeda dengan Teori Y dari McGregor mengenai gaya kepemimpinan
demokratis yang mendorong karyawan untuk terlibat dan berpartisipasi dalam
pembuatan tujuan dan keputusan. Gaya ini memungkinkan proses pembuatan
anggaran yang fleksibel dan memberi karyawan kesempatan untuk terlibat
agar memberi ide bagaimana seharusnya organisasi beroperasi dan
menggunakan kemampuan mereka secara efektif. Dengan pendekatan ini,
lebih banyak waktu yang dibutuhkan dalam membuat anggaran karena
komunikasi dan negosiasi antar departemen sangat dibutuhkan. Tapi menurut
penelitian orang yang terlibat dalam pembuatan suatu tujuan biasanya akan
berusaha lebih kuat untuk mencapai tujuan tersebut. Sementara itu, Hopwood
membedakan gaya kepemimpinan menjadi budget-constrained dan profitconscious. Budget constrained mengevaluasi bawahan berdasar seberapa baik
anggaran jangka pendeknya tercapai sedangkan profit-conscious lebih
berfokus pada pencapaian jangka panjang sehingga tidak terlalu menekankan
ketaatan pada anggaran saat ini.
Stability of Organizational Environment (Stablitas Lingkungan Organisasi)
Faktor lainnya yang mempengaruhi lingkungan perencanaan adalah
lingkungan eskternal organisasi seperti iklim politik dan ekonomi. Resiko
dalam lingkungan yang stabil sangatlah terbatas dan memungkinkan proses
penetapan tujuan menjadi demokratis dan partisipatif. Sedangkan perubahan
lingkungan yang cepat akan menghasilkan situasi beresiko tinggi. Untuk
mengatasi perubahan seperti itu, keputusan harus dibuat secara cepat dan
meyakinkan. Penyesuaian tujuan dan atau strategi sering kali dibutuhkan.
Pada contoh tersebut, gaya kepemimpinan yang otoriter terbukti lebih efisien
digunakan dibanding gaya kepemimpinan demokratis-partisipatif.

CHAPTER 9
Behavioral Aspects of Profit Planning and Budgeting II
1. RELEVANT BEHAVIORAL SCIENCE CONCEPTS IN THE BUDGETING
PROCESS
9. The Goal-Setting Stage (Tahap Penetapan Tujuan)
Setelah mempelajari faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku dalam lingkungan
perencanaan, sekarang kita mempelajari konsep yang mempengaruhi perilaku dalam
tahap penetapan tujuan. Dalam tahap ini, tujuan umum manajemen puncak dijabarkan
dalam tujuan yang pasti dan terukur untuk organisasi dan untuk masing-masing
subunit utama. Harus diingat bahwa seluruh orang dalam organisasi bertanggung
jawab dalam menentukan tujuan dan menetapkan sasaran serta bertanggung jawab
dalam mencapai keduanya. Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan dari
anggota organisasi yang dominan, yang memiliki kontrol atas sumber daya organisasi.
Tujuan dapat dilihat sebagai suatu kompromi yang rumit atas kebutuhan dan tujuan
individu atau pribadi yang seringkali saling bertentangan.
Goal Congruence (Keselarasan Tujuan)
Masalah utama yang dihadapi dalam tahap penetapan tujuan adalah
bagaimana untuk mencapai kesesuaian antara tujuan yang dibuat organisasi
dengan tujuan masing-masing subunit dan anggota yang berpartisipasi.
Keselarasan atau kesesuaian tujuan terjadi ketika individu merasa bahwa
kebutuhan pribadi mereka terpuaskan dengan mencapai tujuan organisasi.
Jika tujuan organisasi dianggap sebagai sarana untuk mencapai tujuan pribadi
atau untuk memuaskan kebutuhan pribadi, maka hal ini akan memotivasi
karyawan untuk mencapai tujuan tersebut.
Proyek dengan tantangan yang tidak biasa akan memenuhi kebutuhan
individu atas aktualisasi dan harga diri karena orang akan merasa terhormat
jika diberi tugas yang penting dan sulit, lalu kemudian usaha mereka akan
meningkat untuk menjamin kinerja yang sukses. Kesesuaian antara tujuan
organisasi dan individu dapat pula ditingkatkan dengan menjelaskan ke
karyawan alasan yang menjadi dasar tujuan organisasi. Karena tujuan
organisasi dan individu sangat statis, maka kesesuian antara organisasi dan
individu harus dibuat kembali secara berkala, karena kalau tidak akan muncul

berbagai masalah seperti hilangnya semangat kompetisi akan menggantikan


kerja sama dalam organisasi.
Participation (Partisipasi)
Partisipasi adalah sebuah proses pengambilan keputusan bersama oleh dua
pihak atau lebih dimana keputusan tersebut memiliki efek di masa depan
terhadap mereka. Atau dengan kata lain, pekerja dan manajer di tingkat
bawah memiliki pengaruh dalam proses manajemen. Ketika diaplikasikan
kedalam perencanaan, partisipasi mengacu pada keterlibatan manajer tingkat
menengah dan rendah dalam keputusan yang mengarah pada penentuan
tujuan operasional dan penetapan tujuan perusahaan. Hampir seluruh
penelitian menyimpulkan bahwa partisipasi menguntungkan organisasi karena
mempengaruhi secara positif sikap karyawan, meningkatkan kualitas dan
kuantitas produksi serta kerjasama antar manajer.
Dalam arti luas, partisipasi adalah inti dari proses demokrasi dan tidaklah
wajar jika ditempatkan dalam struktur organisasi yang otoriter. Perusahaan
dengan gaya kepemimpinan demokratis dan struktur organisasi desentralisasi
memungkinkan partisipasi manajemen yang lebih besar dalam keputusan
penetapan anggaran. Banyak dari perusahaan ini yang mendorong baik
manajer tingkat rendah maupun karyawannya untuk berkontribusi dalam
proses perencanaan. Agar partisipasi yang dilakukan menjadi efektif,
partisipan harus memiliki input nyata terhadap keputusan dan pandangan
mereka harus memberi sejumlah pengaruh dalam keputusan akhir.
Benefits from Participation (Manfaat dari Partisipasi)
Salah satu keuntungan partisipasi yang berhasil adalah partisipan menjadi
lebih melibatkan dirinya dan tidak hanya terlibat dalam tugas di
pekerjaannya. Hal ini meningkatkan semangat dan mendorong inisiatif yang
lebih besar di semua tingkatan manajemen. Partisipasi yang berarti atau
bermakna juga meningkatkan kekompakan kelompok yang dimana cenderung
meningkatkan kerjasama diantara anggota kelompok dalam penetapan tujuan.
Tujuan perusahaan yang orang-orang bantu bangun akan dianggap sesuai
dengan tujuan pribadi mereka sendiri. Proses ini disebut goal internalization.
Partisipasi yang berarti juga ditandai dengan berkurangnya tekanan dan
kecemasan terkait anggaran. Hal ini karena orang yang berpartisipasi dalam

penetapan tujuan mengetahui jika tujuannya masuk akal dan dapat dicapai.
Partisipasi juga dapat mengurangi kesenjangan dalam pengalokasian
sumberdaya organisasi dalam subunit.
Limitations and Problems (Berbagai Batasan dan Masalah)
Walaupun dalam kondisi paling ideal, partisipasi dalam penetapan tujuan
tetap memiliki batasan. Proses partisipasi memberikan manajer kekuatan
untuk menetapkan isi dari anggaran. Kekuatan ini sering digunakan dengan
cara yang memberi akibat disfungsi terhadap organisasi. Contohnya, manajer
mungkin saja melakukan organizational slack atau kelonggaran organisasi
dalam anggaranya. Slack atau kelonggaran adalah perbedaan antara
sumberdaya yang sebenarnya dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas secara
efisien dan jumlah sumberdaya lebih besar yang dialokasikan dalam tugas.
Manajer

membuat

kelonggaran

ini

dengan

merendahkan

perkiraan

pendapatan dan melebihkan perkiraan biaya hal ini agar menghasilkan batas
aman sehingga dapat mencapai tujuan anggaran. Hal ini mengurangi tekanan
terkait anggaran dan rasa frustasi karena anggaran yang ketat. Sehingga
memungkinkan manajer untuk lebih fleksibel dan lebih pasti dalam mencapai
tujuan pribadi dan organisasi. Beberapa mengatakan kelonggaran dengan
jumlah kecil dibutuhkan karena mengurangi sejumlah tekanan dan
membolehkan adanya percampuran tujuan organisasi dan pribadi sehingga
keselarasan tujuan lebih mungkin terjadi.
Tetapi kelonggaran yang berlebihan jelas akan merugikan kepentingan
organisasi. Jika tujuan anggaran sangat mudah dicapai karena kelonggaran
tersebut maka keuntungan motivasional akan menjadi kecil atau bahkan
menjadi tidak ada. Orang-orang akan bekerja secara tidak optimal. Tapi jika
tujuan anggaran sulit dicapai dan kinerja aktual mulai menyimpang dari
standar maka biasanya orang-orang akan mencoba meningkatkan kinerja
mereka.
Jika penyimpangan anggaran semakin besar maka orang akan semakin patah
semangat dan berhenti mencoba memperbaiki situasi. Intinya, jika anggaran
terlalu ketat atau terlalu longgar atau dibuat dengan kelonggaran berlebihan
atau tidak samasekali akan menghasilkan respon perilaku yang tidak menjadi

kepentingan utama perusahaan. beberapa peneliti mengobservasi beberapa


masalah yang berhubungan dengan penetapan tujuan yang partisipatif yaitu
sejumlah

perusahaan

yang

menggunakan

anggaran

partisipatif

tapi

sebenarnya tidak karena sebenarnya mereka yang terlibat hanya berpartisipasi


secara semu atau pseudoparticipation. Yaitu contohnya ketika pemegang
kontrol mengundang para partisipan untuk datang ke diskusi mengenai
anggaran, kebanyakan dari partisipan itu hanya datang, duduk dan setuju
terhadap apa yang sudah ada.
Kebanyakan tidak mengatakan apa yang sebenarnya dipikirkan. Lalu
pemegang kontrol meminta mereka menandatangani anggaran baru tersebut
sehingga mereka dianggap setuju dengan anggaran yang baru. Ketika ada
sesuatu yang tidak sesuai mereka tidak dapat mengajukan complain karena
mereka sudah menandatangani anggaran tersebut sebagai tanda mereka hadir
dan menyetujui anggaran saat rapat sebelumnya. Partisipasi semu diragukan
akan memberikan keuntungan pada organisasi. Karena itu dibanding
menimbulkan masalah moral dan motivasi yang serius, jika suatu perusahaan
tidak dapat menggunakan partisipasi sebenarnya dengan efektif maka akan
lebih baik jika perusahaan itu mengikuti praktik anggaran yang otoriter

10. The Implementation Stage


Setelah tujuan organisasi telah ditetapkan, direktur perencanaan mengkonsolidasikan
mereka ke dalam anggaran resmi yang komprehensif. Perusahaan ini lebar cetak biru
untuk tindakan ini kemudian disetujui oleh presiden atau direksi. Anggaran tersebut
dilaksanakan melalui komunikasi kepada personil organisasi kunci. Ini memberitahu
mereka dari harapan manajemen, alokasi sumber daya, kuota produksi. dan batas
waktu.
Untuk membuat anggaran kerja, semua karyawan harus belajar untuk melihatnya
sebagai kendaraan positif bagi tindakan organisasi dan sebagai perbaikan daripada
beban atau senjata manajemen. Mereka harus belajar untuk mempertimbangkan
anggaran sebagai alat manajerial untuk perencanaan dan pengendalian kegiatan
organisasi. Tanpa pemahaman seperti itu, bahkan proses penganggaran yang paling

teknis canggih mungkin menjadi menguras dana perusahaan dan gagal untuk
meningkatkan efisiensi operasional.
Communicating the Budget
Controller atau direktur perencanaan bertanggung jawab untuk melaksanakan
anggaran. Hal ini dicapai dengan mengkomunikasikan tujuan operasional
yang telah disetujui untuk orang-orang di tingkat organisasi yang lebih
rendah. Ini kadang-kadang disebut sebagai "menjual" anggaran ke bawah.
Banyak masalah komunikasi yang kompleks dapat berkembang pada tugas
jual ini karena pesan harus dipahami oleh orang-orang yang memiliki
beragam latar belakang dan pelatihan dan yang bekerja di tingkat organisasi
yang berbeda. Untuk mengurangi beberapa masalah potensial, controller
harus menerjemahkan tujuan organisasi secara keseluruhan dalam sub tujuan
dimengerti untuk setiap sub unit organisasi.
Sub tujuan dapat dikomunikasikan secara efektif jika mereka secara pribadi
menjelaskan dan ditambah dengan pedoman tertulis maupun informal diskusi
tindak lanjut dengan para pemimpin subunit. Artinya, direktur perencanaan
harus menjelaskan dasar-dasar proses anggaran pembuatan dan asumsi yang
mengakibatkan jumlah anggaran akhir. Jika tingkat inflasi, misalnya, harus
dipertimbangkan

ketika

anggaran

sedang

disatukan,

maka

direktur

perencanaan harus menunjukkan mengapa tingkat tertentu digunakan.


Demikian juga, orang-orang di tingkat yang lebih rendah harus diberitahu
asumsi mengenai alokasi biaya, prioritas pemasaran, ekspektasi ekonomi, dan
masalah lainnya diantisipasi oleh perusahaan.
Selain 1n untuk tujuan menginformasikan manajer tingkat lebih rendah dari
tanggung jawab mereka, komunikasi dari sub tujuan anggaran juga
dimaksudkan untuk memenangkan kepercayaan dari tingkat yang lebih
rendah personnel. Sebagai contoh, jika manajemen puncak memiliki keraguan
tentang kelayakan memperoleh tujuan organisasi, persepsi ini mungkin secara
tidak sengaja disampaikan kepada bawahan dan mendorong perilaku yang
tidak diinginkan. Dengan demikian, manajemen puncak harus memastikan
bahwa tujuan yang realistis ditetapkan. Kemudian manajemen top dapat
menunjukkan

kepercayaan

dalam

membuat

menginspirasi perilaku yang diinginkan di bawahan.

anggaran

yang

akan

Coorperation and Coordination

Pelaksanaan anggaran sukses membutuhkan kerja sama dari orang-orang


dengan keterampilan dan bakat secara luas beragam. Setiap dimensi rencana
harus hati-hati menjelaskan kepada mereka yang bertanggung jawab untuk
tindakan untuk mengembangkan di dalamnya rasa keterlibatan mereka sendiri
dan pentingnya dalam konteks anggaran keseluruhan. Ini juga akan
menunjukkan tugas yang saling berhubungan yang terdiri dari seluruh
aktivitas organisasi dan akan mengungkapkan peran yang masing-masing
memainkan subunit. Perencanaan kerjasama antar subunit. Masalah-masalah
ini harus ditangani secepat terdeteksi untuk menghindari konsekuensi
organisasi yang lebih serius.
Direktur Perencanaan juga harus menyadari sikap orang terhadap anggaran
dan proses anggaran pembuatan. Jika anggaran diadakan dalam hal rendah
dengan manajemen keuangan non, itu kurang mungkin untuk diterima. Hal ini
menimbulkan masalah berpotensi berat bagi kinerja organisasi secara
keseluruhan karena sub unit organisasi kunci yang tidak bekerja sama dalam
rencana keseluruhan akan mengganggu koordinasi antardepartemen yang
diharapkan.
Koordinasi adalah seni secara efektif menggabungkan semua sumber daya
organisasi. Dari sudut pandang perilaku, ini berarti penggabungan bakat dan
kekuatan dari peserta organisasi dan memiliki mereka berusaha menuju tujuan
yang sama. Untuk mencapai hal ini, pelaksana harus berhasil berkomunikasi
bagaimana pekerjaan masing-masing orang berkontribusi pada pencapaian
tujuan organisasi. Lebih dari itu, direktur perencanaan harus menunjukkan
yang departemen bertanggung jawab untuk aspek tertentu dari pekerjaan yang
harus dilakukan, yang individu dalam departemen yang bertanggung jawab,
dan di mana orang bisa pergi untuk bantuan.
Dengan demikian, pengetahuan karyawan dari struktur organisasi penting
untuk komunikasi yang sukses dan kerjasama. Untuk mendapatkan sesuatu
yang dicapai, orang harus tahu peran yang lain bermain di kedua organisasi
formal dan informal. Artinya, beberapa individu yang mungkin tidak "resmi"
para pemimpin tetap akan "informal" pemimpin dan memiliki kemampuan
untuk mempercepat pekerjaan. Lainnya, meskipun bertanggung jawab untuk

fungsi-fungsi organisasi tertentu, dapat dihindari jika mereka dianggap sulit


untuk bergaul dengan. Direktur perencanaan harus menyadari struktur
organisasi informal, menggunakannya bila diperlukan, dan melawan ketika
itu tampaknya mengancam proses tujuan pencapaian.
Direktur Perencanaan membutuhkan lebih dari pemahaman teknis dimensi
keuangan organisasi. Dia harus memahami perilaku manusia, dinamika
kelompok, struktur organisasi, dan peran formal. Pengetahuan dan
pemahaman tentang faktor-faktor yang mempengaruhi individu dan kelompok
perilaku yang diperlukan dalam rangka untuk mengubah perilaku. Direktur
Perencanaan harus berurusan dengan orang-orang dan biasanya tidak mampu
untuk menyinggung siapapun agar anggaran disabotase. Dia harus
berinteraksi dengan kelompok-kelompok dan harus menetapkan hak dan
tanggung jawab. Direktur perencanaan harus menuntut kinerja, namun tidak
menjadi pemberi tugas a. Singkatnya, direktur perencanaan memiliki tugas
yang paling sulit untuk mendapatkan beberapa, karakteristik yang unik,
manajer power-seeking egois dan supervisor untuk bekerja sama dengan
rencana yang tidak 100 persen sesuai dengan keinginan mereka.
11. Kontrol dan Evaluasi Kinerja Tahap
Tujuan dianggarkan jarang dicapai tanpa terus memantau kemajuan karyawan untuk
mencapai tujuan mereka. Dalam kontrol dan evaluasi kinerja panggung, kinerja
aktual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan untuk menentukan area
masalah dalam organisasi dan menyarankan tindakan yang tepat untuk memperbaiki
kinerja di bawah standar. Perbandingan biaya aktual dan dianggarkan juga akan
menunjukkan kinerja di atas standar.
Laporan Kinerja
Untuk mempertahankan control atas biaya dan untuk menjaga karyawan
termotivasi menuju pencapaian tujuan, laporan kinerja harus disiapkan dan
didistribusikan di leasts bulanan. Pentingnya komunikasi sering hasil kinerja
telah berulang kali menunjukkan dalam studi empiris. Penerbitan tepa waktu
laporan kinerja memiliki efek memperkuat pada semangat kerja karyawan
kurangnya umpan balik kinerja, keterlambatan umpan balik. Dan kinerja itu
juga

menemukan

bahwa

peningkatan

umpan

balik

mengakibatkan

peningkatan akurasi tugas dan kepercayaan diri yang tinggi dan amily
kurangnya umpan balik didampingi confidance rendah dan permusuhan.
Kurangnya umpan balik kinerja mencegah orang dari mengetahui tingkat
sebenarnya dari prestasi dicapai dan dapat mengganggu tingkat aspirasi
mereka berikutnya. "Tingkat aspirasi" adalah diri dikenakan standar yang
orang menembak untuk itu adalah tujuan yang bahkan ketika hanya mengarah
nyaris mencapai subyektif perasaan keberhasilan dan ketika tidak tercapai,
subyektif fellings kegagalan. pergeseran dalam tingkat aspirasi dapat
disebabkan oleh perubahan keyakinan karyawan tentang kemampuannya
untuk mencapai tujuan kinerja. itu telah dibuktikan secara empiris, misalnya,
bahwa keberhasilan di satu daerah biasanya mengarah ke tingkat aspirasi
yang lebih tinggi di bidang yang terkait similary. kegagalan dalam salah satu
hasil daerah di tingkat aspirasi yang lebih rendah di daerah lain.
Jika particaption berhasil meningkatkan tujuan internalisasi, dan jika orangorang melihat tujuan harus realistis dan adil. maka tingkat prestasi yang
ditentukan dalam anggaran dapat menjadi tingkat aspirasi angkatan kerja, di
sisi lain, jika tujuan anggaran tidak dianggap sebagai realistis dan adil, maka
tingkat aspirasi angkatan kerja cenderung lebih rendah dari pencapaian
tingkat yang ditentukan dalam anggaran.
Evaluasi kinerja sering dan umpan balik enhaces efisiensi organisasi dengan
menunjukkan yang tujuan harus direvisi untuk siklus perencanaan berikutnya.
manajer dapat menyimpulkan ini dari apa yang diketahui tentang tingkat
aspirasi sejak tingkat aspirasi naik ketika kinerja aktual memenuhi atau
melebihi anggaran. Kinerja menguntungkan mungkin menyarankan bahwa
tujuan tertentu harus dinaikkan agar sesuai dengan tingkat aspirasi baru. jika
kinerja aktual hanya sedikit di bawah tingkat kinerja yang diharapkan, tidak
ada perubahan langsung dalam tujuan anggaran diperlukan karena orang akan
berusaha untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Namun, penyesuaian tujuan
harus dibuat ketika orang merasa bahwa usaha mereka sia-sia dan ketika
aparent bahwa mereka putus asa. Jika kinerja aktual jauh di bawah tingkat
yang diharapkan, tujuan harus diturunkan sehingga tingkat aspirasi tidak
menurun ke tingkat yang sangat rendah. Jika tujuan diturunkan ke tingkat

yang dianggap dicapai, kemudian diberi upaya yang wajar, orang lagi akan
berusaha untuk mencapai tujuan.
Sehingga umpan balik kinerja periodik memicu perasaan subjektif dari
keberhasilan atau kegagalan. Karyawan dihadapkan dengan laporan dua
mingguan atau bulanan yang menunjukkan apakah mereka memproduksi
sebanyak yang mereka seharusnya, dalam waktu yang singkat waktu
sebanyak mungkin, sementara belanja sesedikit mungkin, dan tanpa
mengorbankan kualitas. Hal ini tidak mengherankan kemudian ketika orang
"membuat anggaran" - yaitu, memenuhi semua goals- mereka "merasa baik".
Mereka pantas bahwa perasaan prestasi.
Laporan kinerja juga dapat menginduksi karyawan untuk merasakan tekanan,
kecemasan, iri hati, amarah, kekecewaan, penyesalan, kegembiraan, dan
sebagainya. Kita tahu dari ilmu-ilmu sosial yang orang akan bertindak
berdasarkan apa yang mereka pikirkan atau rasakan. Dengan demikian,
perencanaan direksi harus sangat sensitif terhadap reaksi manusia untuk
laporan kinerja. Harus ditekankan bahwa perasaan keberhasilan atau
kegagalan dipicu oleh laporan kinerja, pada kenyataannya, "subjektif".
Keberhasilan atau kegagalan didefinisikan oleh hubungan kinerja aktual bulan
ini dengan standar yang ditetapkan di masa lalu. Atas dasar standar kinerja
yang telah ditetapkan tersebut, karyawan dinilai dalam, cara mutlak yang
jelas: Anda membuat anggaran atau Anda tidak; Anda berhasil atau gagal.
Namun, kategori tampaknya yang jelas dari keberhasilan dan kegagalan dapat
dipertukarkan dengan hanya mendefinisikan standar kinerja yang telah
ditetapkan. Ini berarti bahwa perasaan orang kebanggaan dan tekanan,
kekhawatiran mereka, kecemasan dan aspirasi tingkat, motivasi, dan
perspektif umum tentang pekerjaan mereka tidak semata-mata ditentukan oleh
kinerja mereka yang sebenarnya. Sikap karyawan dan perilaku yang
disebabkan oleh anggaran bergantung bukan pada standar kinerja yang telah
ditetapkan. Artinya, kinerja aktual yang sama dapat dinilai sebagai
keberhasilan atau kegagalan dan karyawan dibuat merasa "baik" atau "buruk"
tergantung pada standar.

Ini menunjukkan relevansi ekstrim penetapan tujuan, standar kinerja yang


telah ditetapkan, dan kendur untuk perilaku manusia dan membuat jelas
pentingnya standar memperbarui terus menerus. Hal ini juga menunjukkan
sifat penting dari laporan kinerja sebagai perangkat komunikasi yang memicu
reaksi manusia. Ia mengungkapkan pentingnya menetapkan standar untuk
pengendalian kualitas serta untuk pengeluaran dan produksi batas.
pengeluaran dan produksi tingkat masyarakat dapat muncul baik pada laporan
kinerja jika input kualitas miskin diganti untuk input kualitas yang lebih baik.
Akhirnya, hal itu menunjukkan bagaimana modifikasi dalam sistem
akuntansi, melalui penyesuaian anggaran, dan informasi yang dihasilkan oleh
sistem, dalam bentuk laporan kinerja, perilaku manusia perubahan.
2. DIAGNOCTIC EVALUATION OF THE BUSINESS DILEMMA
Kami sekarang mengalihkan perhatian kita kembali ke dilema bisnis dijelaskan di
awal Ch 8. Menggunakan konsep perilaku bahwa perilaku dampak di setiap tahap dari
proses perencanaan, kita akan membahas perilaku disfungsional yang terjadi,
mengeksplorasi kemungkinan penyebab, dan menyarankan strategi untuk menghindari
terulangnya selama upaya Paul Cooper untuk merestrukturisasi sistem anggaran
pembuatan.
Sebuah prasyarat penting untuk penganggaran yang sukses adalah komitmen
sepenuh hati manajemen puncak untuk perencanaan sebagai cara melakukan bisnis. Tanpa
dukungan eksekutif tersebut dan iklim perencanaan menguntungkan itu menciptakan,
bahkan sistem anggaran yang paling canggih cenderung gagal. The Ramus Perusahaan
presiden, yang tidak ingin diganggu oleh masalah keuangan, dan controller, yang benarbenar sibuk dengan masalah lain, tentu tidak memberikan suasana kondusif untuk
kegiatan perencanaan yang serius.
Keasyikan dari dua kepala eksekutif dengan hal-hal lain menunjukkan bahwa
Ramus Corporation dijalankan dalam desentralisasi, fashion laissez-faire. Manajemen
departemen tampaknya menikmati gelar besar otonomi pengambilan keputusan karena
kontrol manajemen puncak tampaknya longgar atau tidak ada. Hingga 18 bulan yang lalu,
perusahaan ternyata tidak memiliki sistem perencanaan yang formal maupun evaluasi
berkala formal kinerja operasional. Satu-satunya tanda-tanda nyata dari keberhasilan atau
kegagalan yang semi laporan laba rugi tahunan dan tahunan. Tanpa sistem biaya standar,
tidak ada cara mengevaluasi efisiensi kegiatan produksi: informasi paling dihasilkan oleh
sistem akuntansi perusahaan hanya menunjukkan apakah biaya per unit meningkat,

menurun, atau tetap sama sejak laporan terakhir. Oleh karena itu seharusnya tidak
mengejutkan bahwa informal nd kurang terstruktur pendekatan penganggaran
diperkenalkan oleh controller tidak berhasil.
Dengan demikian, tugas Paul Cooper, direktur baru perencanaan, cukup terlibat.
Dia harus mengembangkan dari awal pendekatan sistematis untuk merumuskan tujuan
operasional organisasi dan tujuan, menerjemahkannya ke dalam istilah keuangan, dan
mengalokasikan sumber daya yang diperlukan untuk mendapatkan pekerjaan yang
dilakukan. Dia juga harus mendidik manajer departemen tentang tujuan dan manfaat dari
perencanaan, mendapatkan kepercayaan diri mereka, dan dari mereka komitmen untuk
bekerja sama dengan proses pembuatan anggaran yang mereka sudah melihat dengan
kerugian dan kebencian.
Sebelum bertemu dengan manajer departemen, Cooper memiliki manajemen
puncak merumuskan jarak pendek mereka (satu tahun) tujuan, strategi operasional, dan
tujuan keuntungan. Kasus ini tidak memberitahu kita yang terlibat selain presiden dan
controller. Itu akan menjadi diinginkan jika tujuan, strategi, dan tingkat yang diinginkan
pengembalian ditentukan oleh kelompok yang terdiri dari semua eksekutif fungsional
(misalnya, penelitian dan pengembangan, produksi, penjualan, dll)
Cooper akan menyukai penetapan tujuan telah demokratis dan partisipatif.
Manajer departemen diberi tujuan top manajemen, strategi operasional, dan tujuan
keuntungan yang diinginkan. Saat itu tanggung jawab mereka untuk menerjemahkan
target-target keseluruhan menjadi gol operasional untuk departemen mereka. Artinya,
manajer departemen yang bertanggung jawab untuk menetapkan penjualan dan tingkat
produksi dan untuk menentukan pendapatan terkait dan biaya yang akan menghasilkan
tingkat keuntungan yang diharapkan dan persentase.
Untuk memastikan keseragaman pendekatan, manajer departemen telah tersedia
dengan jadwal yang diperlukan dan pedoman prosedural. Jadi, kecuali karena kurangnya
komitmen terlihat manajemen puncak dan dukungan, keputusan akhir tentang tingkat
partisipasi dalam pendekatan perencanaan tampaknya dipikirkan. Kita tidak tahu,
bagaimanapun, apakah Cooper cukup menjelaskan tujuan perencanaan ke manajer
departemen dan menunjukkan apa anggaran bisa lakukan untuk mereka, bukan untuk
mereka. Dia seharusnya meyakinkan mereka bahwa tujuan karir mereka sendiri
berhubungan erat dengan partisipasi mereka dalam penetapan tujuan dan dengan upaya
mereka untuk mencapai tujuan. Artinya, manajer departemen memiliki kekuasaan
langsung mempengaruhi efisiensi korporasi dan profitabilitas dan dengan demikian nasib
mereka sendiri juga. Cooper juga harus telah menunjukkan kepada manajer bagaimana

anggaran dapat digunakan untuk memotivasi dan mengevaluasi bawahannya dan


bagaimana mungkin untuk meminimalkan kerugian yang parah dengan menemukan
inefisiensi dalam operasi sebelum mereka menjadi bermasalah.
Kasus ini tidak menyebutkan interaksi yang terjadi antara manajer departemen
dan bawahan mereka ketika mereka mengatur penjualan dan produksi tujuan dan
merumuskan rencana awal mereka. Kami tidak tahu sejauh mana para manajer
departemen diizinkan bawahan mereka untuk berpartisipasi dalam proses pembuatan
anggaran. Sejak organisasi tampaknya desentralisasi dan karena kita dapat mengharapkan
bahwa manajer yang berbeda bervariasi dalam gaya kepemimpinan dan mengawasi
orang-orang dengan latar belakang pendidikan yang beragam dan kepribadian, ada
kemungkinan bahwa pendekatan mereka untuk partisipasi berbeda juga. Pada departemen
dengan partisipasi luas, adalah mungkin bahwa anggaran yang terkandung slack cukup
karena semua orang yang berpartisipasi ingin meningkatkan peluang mereka untuk
mencapai tujuan. Slack juga bisa terjadi dalam situasi penetapan tujuan otoriter. Manajer
departemen (tanpa konsultasi dengan bawahan mereka) bisa melangkah anggaran mereka
untuk meningkatkan peluang mereka sendiri untuk sukses, pengakuan, dan mungkin
promosi.
Sementara Powell tidak sensitif mengendur dan hanya peduli dengan perusahaan
yang jelas inkonsistensi perencanaan lebar, Cooper, dalam upaya restrukturisasi nya,
menunjukkan kesadaran pasti dari kemungkinan efek samping disfungsional. Dia
memperkenalkan berikut resmi langkah ulasan untuk rencana anggaran awal. Dia sais:
"Setelah saya telah mempelajari dan mengevaluasi rencana Anda, saya akan
menjadwalkan pertemuan dengan masing-masing dan mendiskusikan jasa-jasa mereka
Jika mereka tidak memuaskan, Anda akan memiliki sepuluh hari untuk mengubah
mereka.." Pernyataan itu tampaknya menunjukkan bahwa Cooper ingin, partisipasi benar.
Daripada menolak rencana langsung, ia menunjukkan kesediaan untuk bertemu dengan
semua manajer departemen dan membahas setiap rencana manfaat. Dalam diskusi dengan
manajer departemen, Cooper mungkin memerintahkan mereka untuk meminimalkan
kendur dan menyesuaikan bagian-bagian dari rencana yang tidak dalam keselarasan
dengan tujuan dan sasaran perusahaan lebar atau departemen lain '. Diskusi ini seharusnya
pada, secara konstruktif ramah untuk menggagalkan perkembangan sikap negatif atau
sentimen bermusuhan terhadap manajemen puncak yang kadang-kadang terjadi ketika
anggaran yang dijual ke bawah.
Jika review diskusi yang produktif, tugas Cooper melaksanakan anggaran setelah
persetujuan oleh presiden akan telah dibuat relatif mudah. Sekali lagi, kita hanya bisa

berspekulasi mengenai bagaimana manajer lini diberitahu tentang harapan keuangan


manajemen puncak atau bagaimana anggaran itu "dijual" ke bawah garis. Misalnya,
reaksi manusia akan berbeda tergantung pada apakah anggaran tiba melalui surat antar
atau diserahkan pada departemen "semangat" pertemuan. Intinya adalah bahwa
pendekatan orang-ke-orang adalah cara yang paling efektif untuk memperkenalkan
anggaran untuk orang-orang yang akan bertanggung jawab: setiap manajer harus
berbicara dengan individual. Jika kita berasumsi bahwa perusahaan tujuan dan sasaran
yang luas secara efektif digambarkan dan Ramus Perusahaan karyawan diberitahu
kepentingan mereka sendiri dalam konteks keberhasilan perusahaan secara keseluruhan,
maka kemungkinan bahwa kesediaan untuk bekerja sama dan berusaha ke arah
pencapaian tujuan akan berkembang .
Fase kontrol dari proses penganggaran di Ramus Perusahaan dipamerkan perilaku
yang paling disfungsional. Kasus ini menyebutkan bahwa laporan kinerja bulanan
disiapkan dan bahwa mereka semua menunjukkan varians yang tidak menguntungkan
antara kinerja atual dan dianggarkan goals.These tidak menyebutkan setiap pencarian
untuk penyebab inefisiensi, tidak ada upaya oleh manajer departemen untuk memperbaiki
situasi yang tampaknya berada di luar kontrol. Dengan mengabaikan untuk menyelidiki
varians dan menentukan penyebab, pengelolaan Ramus Perusahaan kehilangan
kesempatan menggunakan sistem anggaran untuk membatasi disfungsi lebih parah yang
terjadi kemudian.
Tanggung jawab utama karena gagal untuk menyelidiki varians terletak dengan
Roberta Powell, controller. Itu tanggung jawabnya secara efektif menggunakan sistem
perencanaan laba secara keseluruhan. Dia seharusnya melihat itu bahwa manajer
departemen melakukan upaya untuk memperbaiki inefisiensi. Dia seharusnya
ditindaklanjuti pengiriman bulanan laporan kinerja dengan pertemuan untuk membahas
tindakan korektif. Tidak ada alasan untuk menonton bulan kinerja kurang baik terjadi
tanpa menekan manajer departemen untuk tindakan.
Orang ingin menjadi berkala informasi tentang hasil kinerja mereka dan tahu
mengapa upaya mereka untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan berhasil atau gagal.
Dengan tidak melakukan investigasi mengenai penyebab varians, karyawan Ramus
Perusahaan tidak bisa tahu pasti bagaimana memodifikasi upaya mereka untuk
meningkatkan peluang memenuhi tujuan. Seperti disebutkan sebelumnya, karyawan bisa
menjadi begitu putus asa bahwa mereka akan berhenti berusaha untuk memenuhi tujuan.
Mereka secara psikologis dan / atau fisik akan menarik diri dari lingkungan anggaran,
tingkat aspirasi mereka dan tingkat kinerja akan memburuk, dan mereka mungkin telah

menggunakan berbagai jenis perilaku disfungsional untuk meringankan tekanan anggaran


yang berlebihan. Ini juga mungkin telah menahan upaya manajemen untuk mencoba
pendekatan baru, yang akan senyawa situasi yang sudah sulit.
Investigasi varians akan mengungkapkan apakah anggaran memiliki kelemahan
struktural dan apakah karyawan dirasakan tujuan anggaran sebagai adil dan dapat dicapai.
Karena tahun lalu adalah siklus Ramus pertama perencanaan, prosedural dan kelemahan
struktural bisa eksis. Untuk menjadi prihatin tentang penyimpangan operasional dan
kelemahan dalam sistem anggaran hanya ketika laporan laba rugi tahunan
mengungkapkan kerugian tidak akan memperbaiki kerusakan yang telah dilakukan.
Sudah terlambat untuk melakukan sesuatu tentang inefisiensi pada kuartal
pertama tahun ini. Koreksi dilembagakan untuk masa depan akan sangat mahal,
menyakitkan dan memakan waktu. Dari ulasan diagnostik kami upaya Ramus
Corporation untuk melembagakan sistem perencanaan formal, kita menyimpulkan bahwa
hasil yang mengecewakan dari ya lalu bisa diatasi jika Cooper, direktur perencanaan baru,
mengoreksi beberapa kesalahan yang dilakukan tahun lalu dan keuntungan theconfidence
dan komitmen dari departemen manajer. Pertama, Cooper harus menciptakan iklim
anggaran pembuatan sehat di mana perencanaan akan dihargai dan dianggap sebagai cara
melakukan bisnis. Untuk melakukan hal ini, adalah penting bahwa ia mengamankan
komitmen sepenuh hati dan aktif dari presiden dan crontoller. Dia memiliki memberikan
kesan kepada presiden bahwa sikap manajemen puncak terhadap anggaran memiliki efek
penting pada keberhasilannya. Cooper memiliki risiko mendekati presiden meskipun ia
diberitahu untuk tidak saudara dia dengan rincian keuangan. Kemampuan perusahaan
untuk mencapai tujuan laba depent di atasnya. Kedua, karyawan harus dididik ulang pada
tujuan dan proses penganggaran sehingga kesalahan tahun lalu tidak akan terulang, bahwa
kebiasaan tahun lalu rusak, dan bahwa partisipasi dalam penetapan tujuan dianggap
sebagai berada di mereka sendiri kepentingan karir.
Untuk memperbaiki situasi, presiden harus keluar dari laboratorium penelitian
dan meyakinkan manajer fungsional dan karyawan yang menjadi ingin sistem anggaran
untuk berhasil. Dia akan harus membuat jelas bahwa manajer secara pribadi bertanggung
jawab kepadanya untuk mencapai tujuan perusahaan. Manajer departemen tentu harus
diberikan beberapa tingkat masukan ke dalam penetapan tujuan. Namun, tingkat
partisipasi yang akan optimal tidak dapat ditentukan dengan mendekati presisi mutlak.
Cooper harus memutuskan berapa banyak otonomi untuk diberikan kepada manajer
departemen berdasarkan apa yang manajer katakan atau tidak katakan selama pertemuan
bahwa ia memegang dengan mereka. Cooper harus menentukan sikap manajer

departemen 'terhadap anggaran dan menilai apakah sikap mereka akan mudah untuk
mengubah. Beban tambahan menghadapi direktur perencanaan baru adalah untuk
membawa semua manajer departemen bersama-sama untuk udara dan menyelesaikan
perbedaan pahit yang dikembangkan tahun lalu.
Akhirnya, harus ada lebih menekankan pada penggunaan laporan kinerja dan
investigasi varians dalam tahap tindak lanjut dari siklus perencanaan. Semua varian,
menguntungkan serta menguntungkan, harus diselidiki, dan tindakan perbaikan segera
harus diambil bila diperlukan. Jika kelemahan struktural dan prosedural ada dalam sistem,
Cooper

harus

memperbaikinya.

Sangat

hati-hati

harus

diambil

untuk

tidak

mempublikasikan kegagalan satu departemen atau manajer di seluruh perusahaan. Hal ini
dapat menyebabkan rasa malu, menahan inisiatif, dan selanjutnya membatasi keterlibatan
rakyat dalam proses anggaran. Dengan menggunakan anggaran secara efektif sebagai
perencanaan, kontrol, komunikasi, dan belajar perangkat, perusahaan akan lebih mampu
untuk mencapai tujuannya.
Ini adalah kesalahpahaman umum bahwa anggaran dan penganggaran adalah obat
instan untuk mengatasi krisis organisasi. Hal ini hanya tidak terjadi. direktur perencanaan
mengalami menyadari bahwa dibutuhkan dua sampai tiga tahun untuk anggaran untuk
mencapai kematangan teknis dan memiliki dampak menentukan operasi perusahaan.
Pertama kalinya melalui, anggaran tidak akan bekerja persis seperti yang diharapkan. Ini
tidak berarti bahwa Cooper tidak dapat mengharapkan untuk melihat hasil yang dramatis
tahun ini, bukan, potensi penuh dari kontribusinya untuk Ramus Corporation akan
mungkin tidak terwujud selama beberapa tahun.
3. KESIMPULAN
Beberapa pertanyaan yang dilontarkan sebelumnya di Ch 8 sekarang bisa
menjawab. Kami meminta siapa yang harus memberikan masukan keputusan selama
tahap perencanaan, menyetujui rencana, melaksanakan anggaran, mengevaluasi varians,
dan bertanggung jawab untuk memperbaiki inefisiensi. Jawabannya tergantung pada
banyak variabel yang mempengaruhi proses pembuatan anggaran. Struktur organisasi,
budaya organisasi, gaya kepemimpinan, tingkat partisipasi karyawan dalam pengambilan
keputusan, jumlah slack akan diizinkan dan tingkat tekanan anggaran adalah untuk
menginduksi beberapa faktor yang akan mempengaruhi jawabannya.
Meskipun tidak ada jawaban yang pasti yang berlaku untuk semua organisasi, ada
aturan umum tertentu yang terus. Partisipasi angkatan kerja dalam pengambilan
keputusan telah terbukti memiliki efek psikologis yang positif pada tenaga kerja dan

untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas output pekerja. Ini akan menunjukkan bahwa
sedapat mungkin, orang sebanyak mungkin disertakan dalam beberapa aspek dari proses
pengambilan keputusan. Ini harus diingat, bagaimanapun, bahwa partisipasi karyawan
tidak akan secara otomatis menyelesaikan semua masalah organisasi. Selanjutnya,
sementara partisipasi yang diinginkan, masih ada kebutuhan untuk otoritas dalam suatu
organisasi. Seseorang harus menjadi koordinator, seseorang harus memiliki kekuatan
untuk mengatakan "tidak" untuk keputusan dicapai oleh sekelompok peserta organisasi.
Singkatnya, partisipasi dalam batas yang bisa diterapkan sangat bisa mendapatkan
keuntungan organisasi; anarki atau burung lengkap otoritas pasti akan mengakibatkan
runtuhnya organisasi.
Persetujuan anggaran adalah tanggung jawab presiden dan / atau dewan direktur.
Implimentation anggaran adalah tanggungjawab dari para Direcor anggaran atau
controller; ini adalah fungsi staf. pengendalian biaya adalah tanggung jawab personil line.
Dengan demikian, kami menyarankan bahwa manajer departemen, supervisor pusat
bertanggungjawab, atau mandor pabrik dibebankan dengan mengevaluasi varians di
daerah mereka dan dengan mengembangkan sarana untuk mengatasi inefisiensi. Ini bukan
tanggung jawab direktur perencanaan atau atau stafnya. Direktur Perencanaan ini hanya
sekunder bertanggung jawab. Jika ditemukan bahwa manajer departemen tidak
melakukan apa yang harus mereka lakukan, direktur perencanaan harus campur tangan.
Kita bisa mengatakan bahwa atasan langsung dari aech manajer tingkat lebih rendah
kontinjensi bertanggung jawab untuk investigasi dan koreksi variasi. Tanggung jawab
kontingen mereka akan becoem nyata jika bawahan mereka gagal untuk melakukan
pekerjaan mereka. Sistem ini tanggung jawab kontingen akan terus menaiki tangga
organisasi hingga mencapai direktur perencanaan dan eksekutif keuangan top lainnya.