Gerencia de Valor
Gerencia Financiera / Autor: Miguel Angel Rojas
Indice
Generalidades
Desarrollo Temtico
Bibliografa
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NDICE
RECOMENDACIONES ACADMICAS
1.
2.
3.
4.
5.
Contenido
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INTRODUCCIN
La gerencia financiera se rige, principalmente, por la generacin de valor a la empresa. En este
captulo, desarrollaremos los conceptos aplicados a la creacin de valor, por lo que se hace
obligatorio basarnos en el libro del Dr. Oscar Len Garca, Valoracin de empresas, gerencia del
valor y EVA quien define claramente una serie de procesos que se deben implementar dentro
de las organizaciones como sistema de creacin de valor. Este sistema se aplica a toda la
organizacin, por lo que se hace necesario que todos participen de l, pues se orienta en
alcanzar el bienestar de todos, no solamente de sus accionistas.
1. Los procesos considerados son:
2. Adoptar mentalidad estratgica
3. Implementar la estrategia
4. Definir y gestionar inductores de valor
5. Identificar y gestionar microinductores de valor
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ESTRATEGIA
ADOPTADA
DESCRIPCIN
6. Valorar la empresa
7. Monitorear el valor
JUSTO A TIEMPO
PRODUCCIN
CLIENTES
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CALIDAD DE VIDA
Surge de la necesidad de brindar bienestar a los empleados de
la empresa, mejorando su entorno laboral y apoyando su
entorno familiar.
EMPLEADOS
VALOR AGREGADO
ECONMICO
ACCIONISTAS
Las economas que hacen parte hoy de los procesos de globalizacin se apoyan, en gran medida,
en los capitales externos que siempre estn dispuestos a ingresar, si encuentran alguna de las
siguientes caractersticas:
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En la actualidad, en todas las empresas hay una alta preocupacin por la generacin de valor.
Encontramos distintas vas que permiten esta labor: tanto en iniciativas internas como la una
eficiente administracin del efectivo o un buen anlisis financiero; as como en actividades
externas en procesos de consolidacin y crecimiento. Hoy en da, todas las empresas, para no
desaparecer, deben pensar en conceptos como globalizacin, mercados externos de capital y
deben contar con mejores herramientas de valoracin. A continuacin desarrollaremos algunas
de ellas.
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Empresas que tengan una lnea de negocio especial, donde su precio de venta
pueda cubrir la deuda objeto de la compra de la respectiva empresa
Empresas con altos costos y gastos fijos que puedan ser reducidos
significativamente sin afectar su productividad.
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gobiernos y las industrias del Estado, para garantizar su xito en los procesos productivos, se
ven obligadas a generar valor previo a dichos procesos de privatizacin.
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Muchas empresas hoy carecen de un buen anlisis financiero, sin embargo existen muchas
herramientas para medir desempeos, pero no se tiene un acuerdo de qu indicadores son los
que realmente deben estar a cargo de una gerencia que facilite la integracin y los procesos de
creacin de valor. Algunos de dichos problemas eran:
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Figura 1. Sistema de creacin de valor
Fuente: (Garca, O. 2003, p.11)
Direccionamiento estratgico
Gestin financiera
Para gestionar un proceso de creacin de valor a los propietarios, se deben gestionar 8 procesos
que involucran las tres reas de las que hacemos mencin, esta implementacin garantiza la
cultura de la gerencia de valor en la organizacin.
En cada rea se deben implementar procesos que se articulan para el sistema de creacin de
valor, a saber:
A travs del direccionamiento estratgico se debe:
Valorar la empresa
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Como todo proceso requiere de un lder, en este caso el direccionamiento estratgico precisa
de alguien que lo cuantifique y controle: la Gestin Financiera. Tambin es fundamental
desarrollar los incentivos necesarios para que el proceso genere resultados, estos estarn a
cargo de la Gestin del Talento Humano, rea que implementar los dos procesos.
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Eventualmente las empresas trabajan en todas o algunas de estas reas, pero en muchos casos
las reas no estn debidamente engranadas en el propsito de generar valor a los propietarios.
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3. Mentalidad estratgica
Implementar un esquema de generacin de valor requiere un grupo responsable encargado de
liderar el proceso. Naturalmente, el gerente es quien debe asumir este rol, en compaa de los
responsables de cada rea, y para garantizar el xito, es imprescindible que este grupo adopte
una mentalidad estratgica.
Adoptar una mentalidad estratgica implica que el horizonte de la organizacin debe ser claro y
definido, en otras palabras es la estrategia misma de la compaa. La estrategia es la
consecuencia de la visin que haya definido la empresa, por lo tanto, se puede afirmar que la
adopcin de una mentalidad estratgica, es lo que va a permitir transformar la visin de la
empresa en valor agregado a los propietarios.
Figura 2. Mentalidad estratgica
Fuente: Elaboracin propia (2015)
Un sistema de creacin de valor se fundamenta en la estrategia y la estrategia es la forma de
llegar a esa generacin de valor, por lo tanto la estrategia debe ser lo que mejor hace la
empresa, o en lo que la empresa quiere destacarse, esto se denomina ventaja competitiva, y la
ventaja competitiva es lo que realmente le genera valor a la organizacin.
En el siguiente grfico vemos que para la formacin de competencias fundamentales dentro de
la organizacin, se requiere tener definidos aspectos como la Visin y la Misin, la fuerza
inductora de valor y el modelo del negocio.
Las competencias fundamentales definidas desde un punto de vista empresarial son el conjunto
de habilidades y motivaciones que debe desarrollar la organizacin, con base en mano de obra
calificada y apoyados en la tecnologa, para beneficiarla adecuadamente y mucho mejor a como
lo hacen sus competidores con los clientes. Su proceso debe ser diferenciador y difcil de copiar,
lo que conlleva a generar mayor valor a la compaa.
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La seleccin de la herramienta debe ser la adecuada y debe enlazar todos los objetivos
estratgicos de la empresa. Una herramienta sencilla de aplicar y que facilita el proceso de
implementacin estratgica es el Balanced Scorecard, BSC, conocido en espaol como Cuadro
de Mando Integral.
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Figura 3. Direccionamiento estratgico y Creacin de valor
Esquema que muestra cmo generar ventaja competitiva en la organizacin
Kaplan caracteriza este modelo as: Este audaz modelo, producto del trabajo acadmico de los
profesores Robert Kaplan, David Norton y su grupo de colaboradores de la Universidad de
Harvard, enlaza en relacin causa-efecto todos los objetivos estratgicos de la empresa
alrededor de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Crecimiento y
Aprendizaje (Kaplan, 2001)
El BSC permite concretar la estrategia pidiendo a cada rea, en primera medida, definir los
objetivos estratgicos, posteriormente y con base en ellos los indicadores de desempeo y de
resultado (que sean fcilmente cuantificables), y una vez se tienen los resultados, generar
nuevas iniciativas.
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Microinductores.
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Para dar inicio a cualquier estrategia de inversin, el autor del libro Valoracin de empresas,
Gerencia del valor y EVA, Oscar Len Garca, manifiesta que se debe tener claridad en los
lineamientos de dicha inversin. De esta manera se deben tener los siguientes aspectos:
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Figura 5. Relacin entre los inductores de valor
Fuente: Elaboracin propia basado en (Garca, O. 2003, p.17)
En la siguiente tabla definiremos en detalle cada categora de los inductores de valor, y los
esquemas de medicin.
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INDUCTORES DE VALOR
Rentabilidad del activo
Macroinductores
Flujo de caja libre
Reinversin de capital
DEFINICIN
Estn estrechamente relacionados con el
MVA y el EVA, tanto en la generacin de
valor como en la rentabilidad del flujo de
caja.
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PKT=KTNO / iNGRESOS
Productividad del capital de KTNO = CxC + Inventarios + CxP
trabajo : Mide qu tanto se proveedores
aprovechan los activos
Mrgen EBITDA
corrientes de la empresa
PDC =
Inductores
Operativos y
Financieros
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MICROINDUCTORES DE VALOR
Costo de capital
Inductores
Estratgicos
PKT
Inductores estratgicos
Se pueden definir como las competencias que explota la empresa para resaltar en el mercado,
deben estar relacionadas con las competencias esenciales de la empresa y los inductores
operativos y financieros.
La seleccin de los microinductores debe estar enfocada a lo que ms puede afectar su cadena
de valor tanto a favor como en contra. A continuacin presentar un cuadro tomado de Value
Drivers y desarrollado por Mark Scott, John Wiley & Son, donde se define una serie de
actividades por cada rea de la empresa que sirve de gua para la definicin de los
microinductores dentro de la organizacin.
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Figura 7. Pasos para la valoracin de la empresa
Fuente: Elaboracin propia basado en (Garca. O. 2003, p.23)
Figura 6. Relacin de la cadena de valor y los microinductores
Fuente: Elaboracin propia basado en (Garca, O. 2003, p.21)
5. Valoracin de la empresa
La nica forma de medir si la empresa est o no generando valor es implementando un mtodo
de valoracin para determinar si el valor de la empresa se est aumentando o disminuyendo, lo
mnimo que se debe tener disponible es una estimacin de su valor, que se puede dar de
diversas formas.
La valoracin de una empresa no solo se da para efectos de medir su generacin de valor, se
utiliza tambin para procesos de venta o fusiones con otras compaas.
Se pueden implementar dos tipos de procesos: uno que tiene ms relacin con la gestin
empresarial, y otro que est ms relacionado con su valor actual respecto a la generacin de
flujos futuros.
Esta valoracin identifica reas que requieran algn ajuste o reestructuracin, para optimizar y
reducir sus costos y para incrementar su rentabilidad, lo que se determina fijando un plan de
desarrollo y un plan financiero (flujo proyectado de caja) que se deben cumplir.
En la proyeccin financiera el objetivo es identificar el Flujo de Caja Libre y el EVA (Economic
Value Added), en ambos casos el resultado de su valor actual bajo cualquiera de los dos (2)
mtodos debe ser el mismo.
El Valor de continuidad se relaciona con lo que se espera de la empresa despus del ltimo
perodo proyectado, este valor adquiere diversos nombres de acuerdo con el criterio que se
aplique. El Valor residual o de perpetuidad parte del hecho que la empresa seguir generando
recursos en el largo plazo, en cambio el Valor Terminal se asocia con lo que se recibira si ese da
se liquida la empresa y dicho valor es el que se esperara de la venta de los activos tangibles e
intangibles a precios de mercado.
Monitoreo del valor
Los procesos de valoracin requieren un seguimiento continuo, as como una depuracin de la
informacin contable, que garantice unos resultados ms confiables, en especial en lo referente
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al clculo del EVA. Este seguimiento lo podemos monitorear a travs de la Rentabilidad Total
(RT), que se determina a travs de la relacin del EVA y el MVA.
El tercer parmetro de medida es la inversin, la cual se mide en la proyeccin del flujo de caja
libre, estableciendo claramente la relacin de nuevas inversiones respecto a los flujos esperados
medidos a una tasa de oportunidad dada.
RT =
(V1 - V0 ) + FCL )
V0
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Una adecuada poltica de dividendos mantiene una relacin inversa entre las utilidades a
repartir y las posibilidades de crecimiento de la empresa. Es importante detectar en qu curva
de crecimiento se encuentra la empresa, porque cuando ya tiene de alguna manera
estabilizados sus ingresos, las necesidades de capital van a ser menores y, por lo tanto, el no
repartir utilidades va a afectar la rentabilidad sobre el capital.
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Para los gerentes, los indicadores de crecimiento como el EVA y el MVA, la Rentabilidad Total, el
margen EBITDA, la PKT, entre otras, deben ser los indicadores con los cuales se les asignan los
incentivos y se mide su desempeo.
Paralelamente al concurso de ideas, todos los equipos de diseo que durante el ao hayan
lanzado o estn desarrollando una innovacin participan en el concurso para obtener el Premio
a la Innovacin. Tras un acto en el que representantes de cada equipo expone su proyecto, los
distintos Comits de Innovacin (uno por cada unidad de negocio) votan la concesin del
premio. El equipo ganador recibe, adems de un trofeo y un diploma acreditativo, la
participacin en una actividad ldica que fomente la integracin del equipo.
Para los otros niveles de la organizacin, los indicadores que se deben medir son los que
apunten directamente a la mejora del Margen EBITDA, la productividad del capital de trabajo y
la productividad de los activos fijos. Como ya se ha explicado a lo largo de este captulo, dichos
indicadores estn relacionados con las competencias esenciales de la empresa y se materializan
en los denominados Microinductores de Valor.
EJEMPLIFICACIN DE LA TEMTICA
El plan innova de Nestl
Fuente: http://merkado.unex.es/- Grupo extremeo de marketing y direccin de operaciones
Elaboracin de la pgina a partir de informacin de Nestl Espaa y Emprendedores (n. 65, febrero de 2003).
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Despus de varias ediciones, el plan Innova parece haber alcanzado claramente sus objetivos.
En 2001, se haban recibido casi 2500 ideas y ms de 100 se haban transformado
definitivamente en innovaciones: el 45,8% fueron ampliaciones de gama, el 28,2% nuevos
conceptos de productos, el 16,2% nuevos negocios y el 9,7% nuevas tecnologas. Este xito de
participacin ha derivado en un incremento de las ventas de productos innovadores respecto
del total de ventas desde el 5% hasta el 9,3%.
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Entre las ideas ms recientes que Nestl ha decidido convertir en realidad la compaa lanza
setenta novedades cada ao destaca el gazpacho en lata Oz, el nuevo envase de La Lechera
con vlvula antigoteo o la nueva gama de precocinados congelados Maggi Mediterrneo, que
incorpora platos como el arroz negro o la fideu. Adems de ideas brillantes, el programa
Innova ha permitido a Nestl reducir el periodo de lanzamiento de nuevos productos, que ha
pasado de dieciocho a doce meses.
IDENTIFIQUE - (Las preguntas son adaptadas al tema desarrollado)
1. Identifique los generadores de valor en esta iniciativa de Nestl.
2. En un diagrama de flujo represente la estructura de generacin de valor dentro de la
compaa (dnde inicia y dnde termina) identificando los distintos departamentos de la
empresa por donde considera pasa la generacin de valor.
RESPUESTAS
Para Nestl es claro que su generacin de valor est en la creacin de nuevos productos o
mejoramiento de los productos existentes, siempre lo ha sido, con el plan Innova, Nestl ha
conseguido que este proceso se realice de una forma ms rpida y econmica, ya que tiene a
toda la organizacin trabajando en el objetivo, y ms econmica porque los incentivos se pagan
cuando la idea genera rentabilidad.
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enlace2
Diagrama de flujo
REFERENCIAS
Referencias bibliogrficas
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Lista de figuras
Figura 8. Diagrama de flujo Plan Innova de Nestl.
Fuente: Elaboracin propia
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