I.
INTRODUCCIN
2.
3.
4.
5.
6.
De esta forma, se presenta un marco terico que hace una revisin de los principales
modelos de liderazgo, con la finalidad de presentar el abordaje metodolgico que stos
hacen para el logro de la eficacia.
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10.
11.
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13.
II.
PROBLEMA DE INVESTIGACIN
14.
15.
16. La empresa, como unidad econmica y social, esta conformada por mltiples factores
ambientales, tanto internos como externos que se traducen en el amplio campo de
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (Porter, 1994). Tal escenario impone el
cumplimiento de exigencias en distintos campos del saber administrativo, en la bsqueda
por alcanzar altos niveles de productividad y calidad en los procesos, con el propsito de
mantener una capacidad competitiva suficientemente estable como para lograr su
viabilidad en el tiempo. En este sentido, en el mbito interno, si entendemos que el
recurso humano es fundamental para el logro de los objetivos institucionales, el liderazgo
de quienes tienen la responsabilidad de dirigir las unidades organizacionales de una
empresa es clave para lograr influir y comprometer a los seguidores ms all del
resultado que concede la autoridad que le es delegada. No obstante, es importante
considerar que el estilo de liderazgo adoptado por las jefaturas, muchas veces suele estar
influido por sus supuestos respecto a las personas, sus valores, la forma como enfrentan
situaciones complejas, o bien la manera como han ejercido el liderazgo los fundadores o
la direccin superior, independientemente de la observancia de factores contingentes
preferentemente vinculados a los seguidores. En tal sentido Edgar Schein se refiere a esta
ltima situacin como una habilidad del lder para hacer entender las presunciones y
valores ms importantes de una manera grfica y clara planteando adems que tal
inclusin es fruto de aquello que es atendido, medido y controlado por los lderes, as
como de la reaccin de los lderes ante los incidentes crticos y las crisis empresariales
(Edgar Schein, 1988, pp 223, 224), lo cual va configurando una cultura organizacional
que consolida este modelo o patrn. Sin embargo, de acuerdo a lo sealado Nureya
Abarca, dadas las exigencias coyunturales existentes, el lder que necesitan las
organizaciones modernas, en que el cambio es la norma, es precisamente uno muy
flexible, adaptado a las diferentes situaciones que enfrenta (Abarca, 2001, pp.33), de
modo que, tal como lo establece Hersey, Blanchard y Johnson, sea un buen
diagnosticador de las variables ambientales que componen el contexto interno de la
organizacin (Hersey, Blanchard y Jhonson, 1998), principalmente las que corresponden
a los seguidores. En este sentido Rodrguez seala, el lder esta intervinculado con los
roles de los seguidores y contina sealando que para entender el liderazgo en un grupo
hay que considerar tanto al lder como al resto de los componentes de la estructura
grupal (Rodrguez, 2001, pp 125), lo que gravita decididamente en las relaciones
laborales y en su capacidad de respuesta ante las presiones de su entorno externo.
17.
18. Para satisfacer los requerimientos ya sealados, la revisin bibliogrfica (Brown, 1973;
Gardner, 1998; Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1997; Hellriegel, Slocum y Woodman,
1999; Hersey, Blanchard y Jhonson, 1998; Hill, 1993; Kolb, Rubin y Mcintyre, 1994;
Pucheu, 1991; Robbins, 1996; Rodrguez, 1995; Shein, 1985; Shein 1988; Codocedo,
2000), nos ha demostrado que, a travs de aos de experiencia e investigacin en reas
como la administracin, psicologa y sociologa, se han desarrollado modelos para el
ejercicio del liderazgo que han nutrido la extensa gama de estilos de formacin de lideres
1.
2.
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41.
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2.
comportamientos que pueden identificarse como propios del liderazgo. En tal sentido los
aspectos que explican la facultad y capacidad para liderar esta supeditada a propiedades
de la conducta que slo provienen del temperamento, del carcter y de atributos fsicos,
principalmente. Esta concepcin limita la gnesis del liderazgo y su alcance, a una
condicin ajena a la voluntad del individuo y distante de los aspectos contingentes
presentes en el entorno, de modo tal que es la persona la que se considera apropiada para
enfrentar diversas situaciones, sin importar la caractersticas de sta. Por lo tanto el
liderazgo se constituye en un arte ms que en una ciencia, es decir, es un atributo que
forma parte o no de un individuo, como podra considerarse al talento y que en modo
alguno sera una facultad que pudiese ser desarrollada y entrenada para posibilitar su
ejercicio en diferentes escenarios o coyuntura. De este modo, el planteamiento presentado
por esta teora no considera el aspecto formativo del sujeto, el que, en primera instancia,
puede obtenerse en su desarrollo evolutivo. De esta forma, la condicin que promueve la
existencia de un lder no es un aspecto innato necesariamente, sino que ms bien puede
ser producto de una situacin de modelado (tesis presentada por Bandura) en un primera
momento y a una condicin de formacin tcnica situada en el contexto de las
organizaciones de distinta ndole. Esto deja abierta la posibilidad que el lder pueda ser
formado y que ciertos aspectos constitucionales pueden facilitar tal desarrollo.
51.
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2.
1.
2.
1.
2.
grupo selecciona siempre al lder que parece ms adecuado para enfrentar los problemas del
momento, al individuo cuya personalidad concentra las actitudes del grupo en ese momento,
es completamente errneo concluir que ese individuo ser siempre objetivamente el mejor
disponible. Como el lder refleja las actitudes del grupo slo el grupo, saludable est en
condiciones de seleccionar el lder ms adecuado en una situacin dada (Brown, 1973).
72.
73. Por lo tanto un lder no slo debe ser capaz de dar rdenes e instrucciones, sino tambin
de recibir impresiones del ambiente, que influyan sobre sus rdenes e instrucciones.
74.
75. Este planteamiento es anlogo al funcionamiento de una mquina primitiva a vapor o
elctrica que funcionaban hasta que el individuo que las controlaba interrumpa su
funcionamiento o hasta que se agotaba el combustible. Al contrario, las mquinas
modernas, como un sistema de calefaccin, tienden cada vez ms a controlarse ellas
mismas, y su funcionamiento es regulado por dispositivos computarizados de alta
tecnologa. El lder ineficaz es como la mquina primitiva. Su personalidad es rgida y
fija, no recibe informacin del exterior y su liderazgo es efectivo cuando el clima
emocional del grupo coincide con sus propias peculiaridades. Por otra parte, el lder
efectivo es comparable al sistema de calefaccin con termostato de control, que a la vez
acta como unidad homeosttica. Es receptivo y su poder es regulado por los mensajes
que le llegan, los cuales le proporcionan informacin sobre los climas emocionales
cambiantes de su grupo. Como es sensible a tales cambios, se esforzar por actuar como
termostato humano, y mantener constante el ambiente en un nivel saludable. Con esta
facultad ser capaz de encarar mayor variedad de situaciones que el individuo con
prejuicios e ideas fijas. En una palabra, su funcin es mantener constante el clima
emocional a travs de muchas situaciones cambiantes, y evitar aqullas que parezcan
exigir la aparicin de un dictador o de un agitador (Brown, 1973).
76.
77. Pese a los planteamientos anteriores, en la actualidad han surgido nuevas propuestas, que
sin estar adscritas a las teoras de rasgos, por sus caractersticas se pueden ubicar en esta
clasificacin. Tales son los planteamientos de Howard Gardner, desde una perspectiva
cognitiva y Otto Kernberg, desde el plano de la estructura de la personalidad. El primero
de ellos entrega los resultados del anlisis efectuado a las historias de un importante
grupo de lderes mundiales, para llegar a determinar cul es el discurso o idea central que
ha guiado sus acciones en los mbitos donde le ha correspondido actuar. As mismo
Kernberg entrega un anlisis de los comportamientos patolgicos del lder o el impacto
de ciertos rasgos de personalidad en el grupo que les corresponde dirigir. De este modo,
en ambos casos, se destaca el comportamiento del grupo de seguidores ante los estmulos
que ofrece el lder y de qu manera esta situacin los compromete e involucra en las
acciones a desarrollar.
78.
79. 3.1.3. Sntesis concluyente
80.
81. Concluyendo esta exposicin es posible sealar que una desventaja primordial de las
teoras que buscan explicar el liderazgo a travs de rasgos es su independencia del
entorno al cual se ven enfrentadas. En tal sentido, la seleccin de un conjunto de rasgos
1.
2.
10
86. Estas teoras proporcionan un aporte al entendimiento del liderazgo sobre la base de lo
que el lder hace, en trminos de su comportamiento o estilo (Kast y Rosenzweig, 1992)
ante sus seguidores, con el propsito de encontrar si hay algo nico en la conducta de los
lderes que lo hace eficaz, lo que lo diferencia de las teoras de rasgos que muestran lo
que el lder es.
87.
88.
89.
90.
91.
Ronald Lippit y Ralph Whaite en el ao 1939 desarrollan un modelo explicativo del
liderazgo a travs de los estilos de comportamiento de quienes tienen la responsabilidad de
dirigir las acciones administrativas, productivas o comerciales en busca de lograr objetivos
institucionales, sin preocuparse por las caractersticas de personalidad. Se trata del
planteamiento de tres estilos de liderazgo: Autoritario, Democrtico y Laissez-Faire (o liberal)
(Chievenato, 1999)
92.
93. Segn lo planteado por Brown, 1973, al lder que es en realidad un hombre orquesta, se le
denomina Autcrata. El gobernante autcrata muestra las siguientes caractersticas: da
rdenes e insiste en que sean obedecidas; impone actitudes al grupo sin consultarlo; no
proporciona informacin detallada sobre los planes para el futuro, sino que se limita a
indicar al grupo qu medidas inmediatas debe tomar; por su propia iniciativa, reparte
elogios o crticas personales entre los miembros, pero permanece apartado del grupo la
mayor parte del tiempo. En otras palabras, al igual que un sistema anticuado de
calefaccin (sin termostato), proporciona energa sin considerar el clima externo, en este
caso el clima emocional que lo rodea. En contraste con este tipo de lder est el
Demcrata, que slo da rdenes despus de consultar al grupo, se encarga de que las
futuras acciones del grupo se decidan colectivamente y cuenten con la aprobacin de
todos, nunca pide accin a nadie sin bosquejar los planes a largo plazo en los cuales
1.
2.
11
trabajan, insiste en que el elogio o la culpa son asuntos del grupo, y participa en ste
como miembro. Poco hay que decir acerca de un tercer tipo de lder, el tipo LaissezFaire, que se abstiene de guiar, abandona el grupo a sus propias inclinaciones y no
participa (Brown, 1973). Estos tipos o estilos de liderazgo se pueden subdividir en los
siguientes comportamientos, tal como se seala en la figura 3.1:
94.
Autcrata
Estricto
LIDER
AUTCRATA
Demcrata
Autntico
Autcrata
Benevolente
LIDER
DEMCRATA
Seudodemcrata
LDERES
LAISSEZ-FAIRE
95.
96.
97. El autcrata estricto es:
98.
Esta centrado en los aspectos tcnicos del negocio, en la eficiencia lograda y en una
forma de relacin con los seguidores caracterizada por el inters en sus aportes productivos
ms que en los aspectos emocionales del grupo.
99.
100.
El autcrata benevolente recuerda al anterior en muchos aspectos, pero lo perturba
una conciencia no conformista.
101.
Su prioridad es la productividad de sus empleados, pero a la vez es consciente de su
responsabilidad moral hacia el grupo que dirige.
102.
Quiere hacer bien a la gente, pero no concediendo lo que la gente quiere, sino lo que, segn
l, se necesita.
Sustenta la conviccin de que sus empleados deben aceptar lo que se les entrega para su
beneficio, independientemente si tales garantas son suficientes para resguardar su bienestar.
1.
2.
12
103.
104.
En tanto que los dos tipos descritos, pese a sus faltas, son lgicos y consistentes
en su posicin, el autcrata incompetente se caracteriza por:
105.
Ser energtico y a la vez ser dominante y voluble.
La crtica y el elogio dependen por completo de sus sentimientos del momento.
Desea ser importante e influyente, pero revela una importante inseguridad.
En consecuencia, tiende a crear, a falta de proteccin afectiva, ms individuos dbiles que
fuertes, y entonces se encoleriza porque nadie es capaz de asumir una responsabilidad.
Tambin cree en la omnipotencia de sus deseos, o sea que, cuando da una orden, olvida que a
menudo se requiere mucho tiempo y trabajo para cumplirla, con el resultado de que acosa a
sus seguidores o seguidores con reclamaciones insistentes y quejumbrosas acerca de si el
trabajo se ha hecho ya.
Generalmente su comportamiento carece de tica y puede adoptar cualquier medida que considera, le ayudar a alcanzar sus fines.
106.
107.
Lo anterior queda representado en la figura 3.2.
108.
109.
El lder Demcrata es:
110.
Considera que su misin es coordinar las contribuciones voluntarias de sus empleados ms
all de vigilar constantemente el cumplimiento de planes.
Comprende que una empresa debe estar por encima de las personalidades individuales.
Confa en la capacidad, compromiso y honestidad de sus empleados.
111.
Autcrata Incompetente
Autcrata Estricto
Inflexible
Estricto
Justo de acuerdo a sus principios
No delega
Preocupado de los aspectos
tcnicos y en la eficiencia
lograda
LIDER
AUTCRATA
112.
Figura
3.2:
Tipologa
del
Autcrata
113.
1.
2.
13
lder
114.
115.
LIDER
DEMCRATA
Seudodemcrata
Se asemeja al autcrata incompetente
116.
Figura
3.3:
Tipologa
del
lder
demcrata
117.
118.El lder del tipo Laissez-Faire est representado por:
119.
Conceder libertad absoluta para las decisiones grupales e individuales.
Limitada participacin en debates ante el grupo y aportes limitados a expectativas.
Absoluta falta de participacin en la formacin de equipos de trabajo o en la atencin a
los aspectos organizativos requeridos.
Falta de participacin en la solucin de conflictos y en abordar de modo constructivo las
dificultades propias de las acciones administrativas, productivas o comerciales de su personal.
120.
121.
Los comportamiento citados hasta aqu han sido medidos con precisin en la
observacin de sus efectos sobre los seguidores. Lewin, Lippit y White, de la
Universidad de Iowa (Brown, 1973, Chiavenato, 1999), revelaron algunos de esos efectos
en una serie de experimentos planeados para descubrir las posibles consecuencias de los
diversos tipos de estructura social sobre los miembros de un grupo. Se pidi a escolares
de unos diez aos de edad que asistieran voluntariamente, despus de clases, a un club
dedicado a realizar trabajos manuales, como tallado en madera, modelado, diseo de
aeroplanos de juguete, etctera. Se les dividi en grupos, algunos autocrticos, otros
democrticos y otros laissez-faire. Los grupos estaban a cargo de adultos, encargados,
por as decirlo, de crear la atmsfera deseada. En los grupos democrticos, el lder reuna
a los nios y discuta con ellos lo que debera hacerse. Los nios recibieron varios
estmulos para el trabajo, y el lder ofreci darles cualquier informacin ulterior que
1.
2.
14
desearan, pero la decisin final se dej siempre en manos de los nios, que decidan lo
que se iba a hacer, elaboraran un plan completo y dispusieran qu miembros trabajaran
juntos. El lder actu como un miembro ms del grupo. Los lderes autocrticos
impusieron en sus propios grupos las decisiones alcanzadas en los grupos democrticos,
de manera que ambos grupos hacan el mismo trabajo, el primero por seleccin y acuerdo
general, y, el segundo por rdenes superiores. El lder autocrtico dijo a los nios lo que
tenan que hacer, sin revelarles en cada ocasin ms que un paso de la operacin, y
reparti a los nios en subgrupos que trabajaran juntos, sin considerar preferencias.
Diriga a todos, pero se mantena al margen del grupo; era amigable pero impersonal. A
diferencia del lder democrtico, no dio motivos para ser alabado o culpado. Finalmente,
al grupo laissez-faire se le permiti hacer lo que gustasen: se proporcion a los nios
materiales para el modelado y se les indic que podan pedir la informacin que desearan.
El lder no ofreca ayuda ni participaba a menos que se lo pidieran, y se abstuvo de
elogiar o culpar a nadie. De hecho, rara vez se le pidi informacin, y su colaboracin
fue solicitada con menor frecuencia todava (Brown, 1973).
122.
123.
Es interesante advertir que los mtodos del lder Autcrata eran muy parecidos a
los que se emplean generalmente en la empresa; el director elaboraba el plan sin consultar
al grupo, lo impona sin revelarlo siquiera en su totalidad, daba instrucciones en cada
paso y, finalmente, manejaba a los individuos sin considerar sus preferencias en materia
de actividad o compaa. Los resultados de esta organizacin fueron tambin
comparables a los que se ven con frecuencia en las empresas productores de bienes y de
servicios.
124.
125.
126.
1.
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15
1.
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4.
5.
Los grupos laissez-faire fueron caticos. Los miembros mostraban enorme agresividad,
pero sin la tensin exhibida por los grupos autoritarios. Prcticamente no se trabajaba, y los
nios hacan lo que les vena en gana, estuviese o no presente el lder (Brown, 1973).
128.
En cambio, los nios de los grupos democrticos se comportaron en forma enteramente
distinta. Tenan una elevada opinin del lder, se estimul la formacin de grupos de amistad,
se foment la comunicacin abierta y espontnea, el trabajo mantuvo un ritmo seguro y sin
alteraciones y se expreso un ntido sentimiento de responsabilidad y compromiso entre sus
miembros (Chievanato, 1999). La crtica del trabajo de los dems era justa y objetiva, y
cuando el lder abandonaba el saln, el trabajo segua en marcha. Los resultados materiales
eran mejores, en calidad y cantidad, que los alcanzados por los otros grupos (Brown, 1973).
129.
130.
Esos experimentos se han repetido muchas veces con los mismos resultados y
parecen demostrar:
131.
La superioridad del liderazgo democrtico.
Que, si bien la disciplina es siempre necesaria, hay mucha diferencia entre la
disciplina impuesta por s misma en el grupo del tipo nosotros" y la disciplina impuesta
desde el exterior en el grupo autocrtico.
Que es muy estrecha la analoga entre la conducta de los miembros de un grupo
experimental autocrtico y la conducta de la cual se quejan muchas administraciones.
Que los mtodos democrticos de control pueden ensearse a cualquier que no sufra
de defectos como escasa inteligencia, personalidad egocntrico o prejuicios emocionales.
Que ante ciertas circunstancias, el estilo autocrtico puede ser eficaz, toda vez que las
acciones sean producto de altas demandas en la oportunidad de ejecucin, ante lo cual, no hay
tiempo para consultas, ejerciendo una comunicacin mas bien unidireccional, vertical y
descendente que bidireccional en los seguidores.
132.
133.
No obstante lo anterior, es importante acotar que, la muestra de nios involucradas
en este estudio, que en otro momento puede estar compuesta por sujetos de cualquier
organizacin o grupo de ellas esta supeditada a los aspectos culturales caractersticos de
cada grupo. En tal sentido, el estudio presentado ha sido con nios norteamericanos,
cuyos resultados pueden ser muy distintos a nios provenientes de familias autocrticas.
Lo mismo ocurre con grupos de personas provenientes de culturas autocrticas o con un
fuerte sentido de responsabilidad y compromiso con la moral o el legado de sus
antepasados, como es el caso de las culturas orientales, en comparacin con culturas de
tradicin democrtica.
134.
135.
La voluntad del grupo para seguir al lder
136.
137.
Por lo general se constata que las tendencias autocrticas, no toman en
consideracin el hecho evidente de que ni el lder ms poderoso que haya existido puede
extraer del grupo que conduce algo que no se encuentre all de antemano y que el grupo
quiera ceder. Ningn lder puede organizar en un movimiento agresivo una masa de
individuos equilibrados, ningn lder puede incrementar la productividad, mejorar el
1.
2.
16
estado de nimo o elevar el nivel social de una fbrica sin la cooperacin de los dems.
Es una peligrosa fantasa suponer que el lder es alguien dotado de "poderosa
personalidad", "mirada magntica", "voz de mando", etc (Brown, 1973). De hecho,
segn lo sealado por Kernberg, 1999, es inconveniente asignar cargos de
responsabilidad a individuos con trastornos obsesivos o narcisos, amantes del poder,
porque un sujeto con estas caractersticas intenta compensar su propia desadaptacin
obteniendo control sobre otros sin lograr ningn propsito sino aquel representativo de
sus propios intereses. De hecho algunos autores sealan que el amor al poder y la delincuencia estn estrechamente relacionados (Brown,1973).
138.
139.
140.
141.
142.
1.
2.
17
143.
144.
145. 3.2.2. LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE OHIO:
ESTRUCTURACIN INICIAL Y CONSIDERACIN
146.
147.
Entre los programas ms importantes de investigacin sobre el liderazgo
desarrollados despus de la segunda guerra mundial, a finales de los aos 40, destaca el
realizado por Fleishman, Ralph Stogdill y su equipo en el Departamento de Investigacin
Empresarial de la Universidad Estatal de Ohio en 1945 (Donnelly, Gibson e Ivancevich,
1999). El objetivo de este programa fue desarrollar una teora del liderazgo de dos
factores denominados estructuracin inicial y consideracin. La estructuracin inicial
explica una conducta segn la cual el lder organiza y define las relaciones en el grupo,
tiende a establecer modelos, roles, canales de comunicacin bien definidos y explicita la
forma de realizar el trabajo. As mismo, se caracteriza por la activa planificacin,
organizacin, coordinacin y control de las labores de los seguidores (Hellriegel y
Slocum, 1998). En consecuencia, los lderes con una alta tendencia a la estructuracin
inicial enfocan su atencin a los objetivos y a los resultados (Gibson, Ivancevich y
Donnelly, 1999). La consideracin supone una conducta que muestra amistad, confianza
mutua, respeto, calor humano y entendimiento entre el jefe y los trabajadores. As mismo
se caracteriza por la expresin de relaciones sustentadas en la confianza mutua, el respeto
por las ideas de los seguidores y la preocupacin por los sentimientos de lo seguidores
(Robbins, 1996). Los lderes con un nivel alto de consideracin apoyan la comunicacin
abierta y la participacin. Lo anterior queda representado en la figura 3.4.
148.
1.
2.
18
ESTRUCTURACIN
INICIAL
Implican la
organizacin y
definicin de tareas
de grupo
Definicin de canales
de comunicacin
Explicita la forma
de realizar
el trabajo
149.
CONSIDERACIN
Lder expresa:
Confianza mutua
Respecto por las
ideas y sentimientos
Apoyo constate
hacia los miembros
del grupo
150.
151.
152.
153. 3.2.3. ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN: LIDERAZGO
CENTRADO EN EL TRABAJO Y EN LOS EMPLEADOS.
154.
155.
Rensis Likert, comenz en 1947 sus estudios sobre cmo conducir los esfuerzos
de los individuos para alcanzar los objetivos de rendimiento y satisfaccin deseados
(Gibson, Ivancevich y Donnely, 1999). El propsito de las principales investigaciones
sobre liderazgo del equipo inspirado por Likert en la Universidad de Michigan fue
descubrir los principios y mtodos de un liderazgo eficaz. Los criterios de eficacia
utilizados en casi todos los estudios incluan:
156.
Productividad por hora trabajada u otras medidas similares del xito de la organizacin para
alcanzar sus objetivos de produccin
Satisfaccin en el trabajo de los miembros de la organizacin
1.
2.
19
1.
2.
20
LIDER CENTRADO
EN LAS PERSONAS
LIDER CENTRADO
EN LA TAREA
Persona que
supervisa y
observa de cerca
el trabajo de los
dems
166.
Persona que
supervisa el trabajo
de los dems, pero
slo de forma general
Intenta ofrecer
a los dems una
sensacin de
autonoma y de
apoyo
167.
168.
169.
170.
1.
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21
176.
177.
178.
179.
180.
181.
182.
183.
Por otra parte la Teora Y se sustenta sobre la base de que el gasto de energa
mental y fsica en el trabajo es un proceso normal ordinario, as como lo es el juego y el
1.
2.
22
1.
2.
23
1.
2.
3.
4.
185.
De esto se desprende:
186.
Que los controles rgidos y amenazas de castigo no son los nicos medios con los cuales se
pueden obtener los objetivos de la organizacin. El hombre ejercitar cierto grado de
autonoma, tanto en la direccin como en el control, siempre que sea debidamente motivado.
Que la satisfaccin del ego (Yo) y las necesidades de autorrealizacin pueden ser orientadas
directamente hacia los objetivos de la organizacin.
Que el ser humano medio aprende, en ciertas condiciones, no solo aceptar sino a buscar
mayores responsabilidades.
Que la capacidad para ejercer un grado importante de imaginacin, ingenio y creatividad en
la solucin de los problemas administrativos, es bastante ms comn de lo que uno se
imagina.
187.
188.
Los conceptos de Mc Gregor destacan tambin la complejidad inherente a la
conducta humana. Las personas no se mueven por el impulso de una fuerza nica.
Buscan, en cambio, muchas satisfacciones, y estas necesidades son dinmicas y
cambiantes a medida que la gente crece y se desarrolla. El hecho refuerza la necesidad de
una conducta flexible y adaptable por parte del jefe, en lo que se refiere a diferentes
estilos de liderazgo (Kolb, Rubin y Mcintyre, 1994) . En este sentido, la consideracin
del impacto que pueden tener las variables ambientales en el ejercicio del liderazgo, no
slo se relaciona con los aspectos coyunturales propios de la administracin de las
organizaciones, como producto de su constante interaccin con su mercado de referencia
y a la necesidad de adaptarse, como respuesta a la evolucin permanente experimentada
por estos mercados, sino que adems, en el plano social significa reconocer que la
conducta humana no es esttica, sino que evoluciona a niveles de madurez tales que un
sujeto puede lograr una expectriz que lo habilite para el desarrollo de un trabajo
autnomo. Al mismo tiempo su disposicin para el trabajo puede sufrir alteraciones,
derivado de aspectos personales u organizacionales que lo afectan y que impone la
necesidad de la direccin de adoptar conductas que atenen las consecuencias de estos
cambios, para lograr la mantencin de compromisos y de una alta moral en el grupo de
trabajo.
189.
190.
Al hacer una comparacin de la teora presentada por Mc Gregor con las
formuladas por los estudios de Ohio y Michigan, es posible constatar que los supuestos
acerca de las personas entregan orientaciones bastante claras para comprender las causas
que estn a la base de comportamientos orientados a la tarea o estructura inicial y hacia
las personas o consideracin. Presenta adems los desafos involucrados para intentar
cambios de actitudes de los lderes en busca de adaptaciones en sus estilos de liderazgo
de habitual preferencia. Sin embargo esto no es todo, pues debemos considerar la
experiencia del directivo en la solucin de contingencias y en los resultados obtenidos,
as como la forma habitual de resolver situaciones emergentes. Tales experiencias son un
argumento poderoso para no querer modificar la forma habitual para ejercer el liderazgo.
Esto ltimo es congruente con los planteamientos de Shein, 1988, quien establece que
existe una forma habitual en que los lderes reaccionan ante los incidentes crticos y crisis
1.
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24
193.
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196.
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198.
199.
200.
201.
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Pedrals, interpretando los postulados de Blake y Mouton, plantea que la labor del
ejecutivo en este contexto es perfeccionar un "cultivo" que:
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210.
211.La segunda es "la preocupacin por la gente". Aqu pueden considerarse: el grado de
responsabilidad inculcado en el personal para desarrollar su objetivo, el grado de respeto
o confianza que se le de al personal, el establecimiento de buenas condiciones de trabajo,
la preocupacin por una adecuada estructura de remuneraciones y beneficios laterales,
seguridad en el trabajo, relaciones de tipo social entre los componentes del grupo, u otros
aspectos centrados en el ser humano (Pedrals, 1968).
212.
213.
La tercera es la jerarqua, conceptualizada por Pedrals como la posicin del ejecutivo
en la estructura organizacional (Pedrals, 1968).
214.
215.
Estos planteamientos pretenden destacar la posicin del directivo ms all de su rol
de administrador, en su posicin de lder, toda vez que sea capaz de concebir una visin
de lo que la empresa puede y debe hacer, lograr la cooperacin de los integrantes de la
organizacin o seguidores a travs del logro de una adecuada motivacin e infundir en
ellos el compromiso que nace de su identificacin con esta visin. Ello es un aspecto
clave para el logro de los objetivos organizacionales (Hellriegel, Slocum y Woodman,
1999).
216.
217.
En consecuencia, la "Rejilla Administrativa" analiza la interaccin de la
"preocupacin por la produccin" y la "preocupacin por el personal" y el tipo de
ejecutivo resultante.
218.
1.
2.
26
219.
220.
1.
2.
27
EL GRID ADMINISTRATIVO
Alta 9
8
1.9
9.9
Administracin en Equipo
7
6
5.5
4
3
2
9.1
1.1
Autoridad Obediente
Administracin Empobrecida
Baja 1
Baja 1
222.
9 Alta
223.
224.
225.
Si bien es cierto los autores del modelo definen 5 posiciones, existen en la prctica
un nmero mucho mayor de ellas (9 x 9). En efecto, un mismo ejecutivo frente a
diferentes situaciones puede actuar dentro de un cierto rango de actitudes y segn sea el
medio en que trabaje y el "estilo" que l adopte sern los resultados que obtenga (Pedrals,
1968).
226.
227.
Los autores Pedrals, 1968; Robbins y Coulter, 1996; Hellriegel y Slocum, 1998;
Hersey, Blanchar y Johnson, 1998;Dubrin; Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1999, entre
otros, coinciden en la caracterizacin de cada uno de estos cinco estilos bsicos que no
siempre se dan en la prctica qumicamente puros. La sntesis es la siguiente:
228.
1.
2.
28
229.
El estilo 1.1: Denominado Administracin Empobrecida
230.
El ejecutivo realiza el menor esfuerzo para efectuar su trabajo. Habitualmente se margina de
los problemas de produccin y los de su personal. Es muy comn verlo en operaciones
rutinarias y en posiciones de asesora.
Tiende a adoptar un estilo Laissez-faire con su personal.
Se cie estrictamente a "reglas y procedimientos.
No asume la responsabilidad por los errores que se comenten. Se mantiene conscientemente
alejado de los problemas. Evade los conflictos
Trata de aislarse tanto de sus seguidores como de sus jefes, mientras menos contacto con
ellos tanto mejor.
Es probable que un ejecutivo que adopte la posicin 1.1 busque su desarrollo profesional
fuera de la organizacin o en actividades de tipo social dentro de su propia organizacin.
Cuando debe calificar a alguien toma posiciones intermedias no conflictivas.
Trata de ser neutral en los problemas interdepartamentales.
La posicin 1.1 se produce cuando una persona ocupa una funcin que no es capaz de
cumplir adecuadamente, (le queda grande el trabajo). Ocurre lo mismo si a travs de
promociones se ubican en mejores posiciones colaboradores a quienes l no reconoce
mritos.
231.
232.El estilo 1.9: Denominado Administracin de Club Campestre
233.
El ejecutivo presta atencin cuidadosa a las necesidades de su personal.
Con el propsito de tener relaciones satisfactorias, produce un ambiente organizacional y un
ritmo de trabajo cmodo y amigable.
Da gran libertad de accin a sus seguidores en la parte de planeamiento.
No es partidario de la crtica o de corregir errores adecuada y oportunamente.
Siempre trata de ayudar a cambio de la lealtad de sus seguidores, partiendo de la base que la
gente leal y dedicada realiza sus tareas en buena forma.
No se preocupa de la responsabilidad y del real desempeo de su gente.
Segn l, la disciplina produce tensiones y stas se traducen en mayor nmero de errores.
Como resultado existe en general un cierto relajamiento en los horarios, en las salidas dentro
del trabajo, en las ausencias y permisos.
Trata en todo momento de ser agradable con su personal.
A veces a travs del 1.9 se crea un clima tal que trae como resultado buenas metas de
produccin, metas que han sido fijadas en el fondo por el propio personal.
El 1.9 trata de crear el ambiente de una "gran familia feliz". A travs de los eventos sociales
se busca la formacin del "espritu de cuerpo".
Cuando informa a su superior por lo general se "guarda" las malas noticias y cuando las da lo
hace en forma parcial "mirando" la reaccin de su superior para no "dejarlo enojado".
El ambiente que crea el 1.9 es de alta moral de grupo.
Las comunicaciones en general son informales. Las formales se reducen a un mnimo.
1.
2.
29
1.
2.
30
1.
2.
31
El ejecutivo 9.9 puede resolver problemas en tres diferentes maneras, segn sea el tipo de
problema que tiene:
243.
1. Por l mismo. Existen problemas que slo l debe decidir, sin necesidad ni conveniencia
que los dems participen.
2. Uno a uno. El ejecutivo con un determinado subordinado resuelven un problema cuando
este tipo de problemas no significa fundamentalmente ninguna interaccin lateral.
3. Uno con todos. El con todos sus seguidores ataca la solucin de un problema para lo
cual hay implicancia del grupo.
244.
245. Posicin del Ejecutivo en la Rejilla Administrativa.
246.
247.
Pedrals seala que la posicin del ejecutivo en la Rejilla Administrativa no es
fija. No est anclado a una posicin dada. Por el contrario la idea de estudiar la red
administrativa permite analizar qu presiones influyen en un ejecutivo a tomar una
posicin dada (Pedrals, 1968).
248.
249.
Segn este autor existen presiones tanto internas como externas que determinan la
posicin del ejecutivo en la Rejilla Administrativa. Tales factores pueden ser los aspectos
personales del ejecutivo, como sus supuestos acerca de las personas, sus valores o la
forma de enfrentar las situaciones contingentes, o bien los factores econmicos, polticos,
demogrficos, sociales y hasta ecolgicos.
250.
251. El Grid Administrativo elaborado por Blake y Mouton, presenta una mayor amplitud de
estilos de liderazgos, dentro de los cuales un directivo puede situarse. No obstante la
adopcin de un estilo u otro dentro del Grid, responder bsicamente a las condiciones
personales del directivo y de acuerdo a su estimacin probable de algunos aspectos
situacionales. Este planteamiento busca la adopcin del mejor estilo posible para lograr
los resultados esperados, pero nuevamente no considera las variables ambientales en
profundidad, supeditando la adopcin de un estilo a las limitaciones o facultades
personales del directivo.
252.
253.
3.2.6. TEORA TRIDIMENSIONAL 3D DE REDDIN
254.
255.
Blake y Mouton analizaron el comportamiento del lder situndolo en un plano,
producto de la combinacin de dos dimensiones: la preocupacin por la produccin y la
preocupacin por las personas, del cual se obtenan al menos cinco diferentes estilos. El
profesor William Reddin de la Universidad de Brunswick - Canad con estudios en
Harvard y MIT, en sus ideas que comenz a generar en 1960 y publicadas en 1966,
agrega una tercera: la efectividad, o sea, la capacidad para obtener alta productividad,
creando lo que se ha dado en llamar la Teora 3D. En ella presenta dos planos
principales: uno de baja eficacia y otro de alta eficacia (Pedrals, 1968). Llega as a
formar ocho estilos diferentes:
1.
2.
32
256.
257. Plano de baja eficacia:
Desertor
Misionero
Autcrata
Componedor
Burcrata
Promotor
Autcrata benevolente
Ejecutivo
258.
259. Plano de mejor eficacia:
260.
261.
Los ocho estilos resultantes, tienen un cierto paralelismo con los prototipos de
ejecutivos presentados en el Grid o "Rejilla Administrativa". Lo anterior queda
representado en la figura 3.7.
262.
TEORA 3 D
PLANO DE MEJOR EFICACIA
Ejecutivo
Promotor
Misionero
Componedor
Burcrata
Autcrata
benevolente
Desertor
Autocrata
263.
264.
265.
Una explicacin de cada uno de los estilos de baja y alta eficacia es presentada por
Pedrals, como sigue:
266.
267.
268.
269.
El Desertor:
No tiene inters alguno en el trabajo ni en la gente. Es "comn" en empresas
grandes. Es negativo. Produce ineficiencia colectiva porque retiene informacin til a
otros. Se considera herido e ignorado (Pedrals, 1968).
270.
1.
2.
33
271.
272.
273.
El Burcrata:
1.
2.
34
El Ejecutivo:
Es aquel que considera que su trabajo consiste en maximizar el esfuerzo de los
dems, tanto en las tareas a corto como a largo plazo. Fija altas metas de produccin y
perfomances, pero reconoce que a causa de la existencia de personas con caractersticas
diferentes, deber tratar a cada uno ligeramente distinto. Su efectividad para cumplir con
las tareas manteniendo un alto nivel de preocupacin por el personal son tan evidentes a
los dems, que esto sirve de fuerte motivacin. Su capacidad para obtener buenos
resultados en estas dos orientaciones trae como consecuencia una ptima produccin. Su
administracin es a menudo "administracin en equipo". Reconoce la interdependencia
de las funciones y trabaja de tal modo que logra crear un conjunto que opera sin mayores
problemas y en forma eficiente. A travs de la participacin obtiene integracin de
propsitos. Logra hacer participar a todos los que corresponde en su planificacin,
obteniendo as lo mejor de las ideas de todos. Sabe que una persona madura necesita a
veces dependencia y otras independencia y que las necesidades de las personas deben
interrelacionarse con las metas de la organizacin, que a veces lo mejor es tomar una
decisin y simplemente anunciarla, pero en otras oportunidades el grupo total debe
producir una decisin (Pedrals, 1968).
297.
298.
299.
300.
301.
302.
1.
2.
35
entre estilos eficaces e ineficaces no es la conducta concreta del lder, sino su pertinencia
en el medio en que se da (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998)
303.
1.
2.
36
304.
305.
306.
307.
308.
309.
310.
311.
312. 3.3.1. ENFOQUE SITUACIONAL DE LIDERRAZGO DE ROBERT
TANNENBAUM Y WARREN SCHMIDT
313.
314.
A travs del artculo "How to Choose a Leadership Pattern" ("Cmo elegir una
pauta de liderazgo"), de Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt publicado en 1957
para la Harvard Business Review, quedan establecidos los primeros y seguramente uno de
1.
2.
37
317.
318. Figura 3.8: El Continuo de comportamiento de Tannenbaum y Schmidt
319.
320.
Liderazgo Democrtico
Liderazgo Autoritario
321.
322.
323.
324.
Fuentes
de
325.
autorida
d
326.
327.
328.
329.
330.
331.
332.
333.
334.
335.
336.
337.
1.
338. El
339. El
340. El
341. El
342. El
343. El
344. El
lde
lder
lder
ld
lder
lder
ld
defi
prese
er
prese
prom
er
per
ne
nta
pre
nta
ueve
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mit
los
los
sen
ideas
la
ma
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lmit
probl
ta
impor
la
los
es;
emas
ten
invita
tancia
de
2.
38
seg
pide
, pide
tati
de la
cis
uid
al
suger
va
pregu
decisi
in
ores
grup
encia
de
ntar.
ope
sy
dec
adopt
la
rar
que
toma
isi
ada.
an
dent
tom
la
un
ro
decis
suj
cia
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deci
in.
eta
los
sion
lmi
es.
ca
tes
mb
defi
ios.
nid
os
por
su
sup
erio
r.
345.
346.
347.
348.
349.
350.
1. Fuerzas en el administrador, tales como:
351.
Su sistema de valores y convicciones personales. Es decir, su creencia en la capacidad de
los seguidores para participar o no en la toma de decisiones. La fuerza de las
convicciones del ejecutivo acerca de esta clase de presunciones tender a influir en su
estilo de liderazgo, en particular en trminos del grado de direccin o apoyo.
Su confianza en los seguidores. Esta influida por los postulados que sostiene el ejecutivo
basado en la Teora X e Y de Mc Gregor, respecto a la naturaleza humana. En otras
palabras, el grado de control o de libertad que concede a los miembros de su equipo
depende de si cree que la gente es en esencia floja, poco confiable o irresponsable, o
bien que puede ser creativa y autocontrolada en un ambiente adecuadamente motivado.
1.
2.
39
Adems esta confianza del ejecutivo esta relacionada con el grado de conocimientos y
competencias demostrada por los miembros de su equipo en cada rea de
responsabilidad.
Sus inclinaciones personales respecto de cmo ejercer liderazgo. Algunos ejecutivos se
sienten cmodos controlando y supervisando. Otros operan con ms comodidad en un
grupo al que le proporcionan cierta direccin o en el que facilitan las relaciones entre sus
miembros. Otros prefieren delegar y dejar que los miembros del equipo se hagan cargo de
problemas y otros aspectos particulares.
Sus sentimientos de seguridad en situaciones inciertas. Este aspecto tiene un impacto
definitivo en la voluntad del ejecutivo de ceder el control de las decisiones a otros en un
ambiente de incertidumbre. Lo importante aqu es la tolerancia del ejecutivo a la
ambigedad.
352.
353.
354.
355.
2. Fuerzas en los seguidores, tales como:
356.
Su necesidad de libertad o de orientacin superior.
Su disposicin de asumir responsabilidad.
Seguridad en la incertidumbre o su tolerancia a la ambigedad.
Su inters por el problema o por el trabajo.
Su comprensin e identificacin del problema o las metas de la organizacin.
Sus conocimientos y experiencia para resolver el problema.
Su expectativa de participacin en las decisiones.
357.
358.
Es importante considerar los estilos de los seguidores no solo porque, en definitiva
validan la legitimidad del lder, sino porque como grupo son los que en realidad deciden
qu tanto poder personal tendr. Por lo tanto ser conveniente que los lderes, de
cualquier nivel jerrquico en la organizacin deban adaptarse, al menos por un tiempo, al
comportamiento actual de sus seguidores, estableciendo modificaciones graduales a largo
plazo para conseguir lo que se espera de ellos. En este sentido, la influencia gradual del
lder sobre sus seguidores estar fundado en la competencia de ste sobre temas de inters
colectivo y su capacidad para comprometer al grupo en el cumplimiento de objetivos
organizacionales, evaluando en todo momento la efectividad de su posicin en el
continuo de estilos definido en este modelo terico, en funcin de los efectos observados
en los seguidores.
1.
2.
40
359.
360.
361.
362.
363.
364.
365.
366.
367.
368.
369.
1.
1.
2.
41
2.
3.
4.
Un lder puede asumir diferentes estndares de liderazgo para cada uno de sus
seguidores, de acuerdo con las fuerzas antes mencionadas (Chavenato, 1999).
Para un mismo subordinado, el lder tambin puede asumir diferentes
estndares de liderazgo, conforme a la situacin que se presenta. En situaciones en que el
subordinado presenta un alto nivel de eficiencia, el lder puede darle mayor libertad en las
decisiones, pero si el subordinado presenta errores frecuentes y graves, el lder puede
imponerle mayor autoridad personal y menor libertad en el trabajo (Chavenato, 1999).
El comportamiento de los ejecutivos proviene de la interaccin de estilo y
expectativas. En este sentido, tal como se seala en el primer punto, cuando se espera que un
cargo o posicin deba desempear tareas estructuradas, con un escaso margen a la creatividad
dada la naturaleza de sus funciones, los seguidores sern habitualmente supervisados en forma
estrecha, asumiendo una posicin Autocrtica, o sustentada en la Teora X de Mc Gregor. Al
contrario si estamos frente a una posicin donde se tiene la expectativa de que posea una
amplia potencialidad de innovacin o necesidad de ser desempeada con creatividad, la
supervisin suele ser Democrtica o sustentada en la Teora Y de Mc Gregor (Hersey,
Blanchard y Johnson, 1998) .
370.
371.
No obstante lo anterior, creemos que tales criterios no son suficientes para adoptar
un estilo de liderazgo que ofrezca altas probabilidades de xito, puesto que no considera
la posibilidad de realizar un diagnostico situacional de las condiciones imperantes en un
momento dado, ni entrega metodologas que posibiliten este anlisis.
372.
373.
374.
Al considerar las fuerzas de los seguidores, uno de los criterios que sustentan la
decisin de adoptar un estilo de liderazgo determinado, es necesario profundizar en las
causas que pueden estar a la base de algunos comportamientos observados en los
seguidores. Para ello Chris Argyris propone le existencia de lo ha llamado madurez
psicolgica para comprender la necesidad de autonoma y otros aspectos propios de la
conducta de los seguidores en los ambientes organizacionales.
375.
376.
377.
378.
379.
380.
Entre los aos 1957 y 1964 Argyris propone un modelo terico que viene a
representar su pensamiento, orientado a mejorar el nivel de funcionamiento psicolgico
de la organizacin, basado en el supuesto de que si el gerente y el subordinado pudiesen
actuar en una forma ms madura psicolgicamente, la organizacin y la gente que est en
ella se beneficiaran (Schein, 1982).
381.
382.
1.
2.
42
los valores con los cuales funcionan la mayora de las organizaciones (valores
piramidales) tienen la tendencia a asumir que en los seguidores existe o que se puede
producir un nivel de inmadurez psicolgica, considerndolos irresponsables y dependientes (Schein, 1982). Estos supuestos conducen a relaciones pobres, superficiales y
recelosas. Como estas relaciones no permiten la expresin libre y natural de los
sentimientos, son falsas, y dan por resultado un descenso en la competencia personal. En
consecuencia, sin competencia interpersonal o carente de un ambiente psicolgicamente
estable y seguro, la organizacin es un caldo de cultivo para la desconfianza, los
conflictos entre grupos, la rigidez, u otras manifestaciones, que por su parte disminuyen
la capacidad de la organizacin para resolver los problemas (Hersey, Blanchard y
Johnson, 1998). Argyris considera que el lder tiene la tendencia a reforzar consciente o
involuntariamente esos valores y esos supuestos que le dificultan al lder o a la
organizacin en general desarrollar mayor madurez psicolgica (Schein, 1982)
383.
384.
385.
386.
387.
388.
389.
390.
Argyris anota que la mayora de los ejecutivos que ha observado funcionan con
dos "teoras" diferentes: (a) una teora que se predica, conformada por los fines, los
1.
2.
43
supuestos y los valores que segn lo que la persona dice, guan su conducta; y (b) una
teora que se practica, conformada por los supuestos implcitos que en realidad guan la
conducta observada. Las teoras que se predican varan grandemente entre autocrticas y
participativas pero cuando al lder se le observa en grupo, resulta que las teoras que
practican reflejan casi uniformemente lo que Argyris llama el Modelo 1.
391.
392.
393.
394.
395.
396.
Argyris propone que las organizaciones saldran mejor libradas si el lder pudiera
aprender a comportarse de acuerdo al Modelo II, que est orientado por premisas
diferentes: (1) que la accin se debe basar en informacin vlida, es decir resguardando la
claridad de las expectativas; (2) que la accin debe estar orientada por una escogencia
libre e informada, es decir, a travs de acciones democrticas; y (3) que la accin debe
estar basada en un compromiso interno con la escogencia y un seguimiento constante de
la implementacin de esa escogencia (Schein, 1982).
397.
398.
Con este modelo terico Argyris propone cambiar algunos de los valores culturales de donde se derivan los supuestos sobre competencia, racionalidad y no
confrontacin de sentimientos negativos.
1.
2.
44
399.
400.
401.
402.
403.
404.
405.
406.
1.
2.
45
antes citados sealan que por lo general el seguidor de nuestro pas es inseguro al
momento de asumir responsabilidades, tendencia que disminuye a medida que los
seguidores tienen un mayor nivel de preparacin. El chileno es adverso a la crtica, lo que
viene a confirmar la creencia del lder de que es necesario evitar toda confrontacin. Esta
aversin a la crtica slo puede verse atenuada en la medida que existe confianza en las
relaciones interpersonales entre jefe y subordinado. El chileno es ms proclive a las
estructuras normativas, como una forma de satisfacer su necesidad de certidumbre. El
chileno busca modelos en el extranjero ms que en su propio pas, lo que revela un dficit
importante en la identidad. Prefiere improvisar que planificar por el hecho de orientarse
ms al presente que al futuro, an cuando esta tendencia se ve atenuada en la medida que
se observen mejores niveles de preparacin educacional. En el plano social, se evidencia
en el seguidor de nuestro pas la bsqueda por generar vnculos personales con sus jefes,
lo que hace difusa la definicin de expectativas de compromiso y rendimiento. En las
organizaciones chilenas se tiende a valorar una forma de relaciones asimtricas, por la
necesidad de poder de unos pocos sobre la masa trabajadora y por la necesidad de
dependencia y certidumbre que demuestran los seguidores. Finalmente, lo ms
destacable, el chileno espera que le digan las cosas, lo que privilegia la creencia de la
empresa de que las relaciones autocrticas son siembre ms eficaces, haciendo difcil la
adopcin de otros estilos por muy convincentes que sean los modelos tericos
presentados (Rodrguez, Majluf, Abarca y Bassa, 1996).
407.
408.
409.
410.
411.
412.
1.
2.
46
413.
414.
Esta proposicin implica que el lder puede tener la facultad de modificar los
aspectos del entorno que sean necesarios para hacerlos concordantes con su forma
particular de liderar, o de lo contrario, al encontrarse con situaciones que le impidan tales
ajustes, ceder el papel de liderazgo a otra persona cuyo estilo coincida con la situacin
(Hellriegel y Slocum, 1998).
415.
416.
417.
418.
419.
420.
421.
422.
Definicin de la Situacin:
Fiedler propone tres factores situacionales para determinar si los lderes con alto o
con bajo EMPCT son ms tendentes a alcanzar la eficacia: relaciones lder-seguidores,
estructura de la tarea y poder del puesto (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).
423.
Relacin lder seguidores : corresponde al grado de aceptacin del lder por parte de
sus seguidores y es la determinante ms importante de la eficacia del lder. El lder que se
lleva bien con sus empleados y cuya experiencia y capacidad para lograr la realizacin de las
labores son respetadas, no tiene que recurrir mucho a la autoridad formal. En cambio el lder
que no cuenta con la simpata de sus empleados, a quin no se le tiene confianza y que parece
carecer de peso en la organizacin debe echar mano de su poder legtimo y de coercin para
conseguir que los dems desempeen sus tareas (Hellriegel y Slocum, 1998).
Estructura de la tarea: es el grado en que un trabajo es rutinario, sujeto a estndares de
desempeo claramente definidos, as como a detalladas instrucciones sobre su realizacin.
1.
2.
47
Por el contrario, las labores complejas y no rutinarias suponen para lder y seguidores muchas
alternativas de realizacin; en este caso se carece de lineamientos claros para la ejecucin de
las labores, por lo que el lder debe guiar y dirigir a los empleados (Hellriegel y Slocum,
1998). De acuerdo con Gibson, Ivancevich y Donnelly, la ponderacin de esta dimensin esta
sujeta a las siguientes consideraciones: claridad de los objetivos y claridad en su difusin a
quienes van a realizar las tareas encomendadas; variedad de medios para conseguir los
objetivos; grado en que se puede demostrar lo correcto de las soluciones o de las
decisiones tomadas en un trabajo recurriendo a normas, procedimientos o mediante
retroalimentacin de jefes superiores y, especificidad de la decisin, es decir, el grado en el
que se presenta generalmente ms de una solucin correcta (Gibson, Ivancevich y Donnelly,
1999).
El poder del puesto: es el grado en el que un lder posee poder legtimo, coercitivo y de
retribucin. La posesin pronunciada de este tipo de poder hace ms fcil para un lder
ejercer influencia en sus seguidores; en cambio si es deficiente, se complica la tarea del lder,
ya que lo obliga a recurrir a fuentes de poder personales, ms que organizacionales.
424.
425.
Tanto desde puntos de vista tericos como intuitivos, la relacin interpersonal
lder-seguidor tiende a ser la variable ms importante para determinar el poder y la
influencia. Este factor indica el grado de confianza y respeto que los seguidores sienten
por el lder. La influencia del lder depende en parte de la aceptacin de sus seguidores.
Si stos siguen al lder por su carisma, su autoeficacia o por el respeto mutuo, el lder no
tendr necesidad de apoyarse en la estructura de trabajo o en una postura de poder. Sin
embargo, si los seguidores no confan en el lder y lo ven de forma negativa, la situacin
ser mucho menos favorable en la teora de Fiedler (Gibson, Ivancevich y Donnelly,
1999).
426.
427. Evaluacin del modelo
428.
429.
Los planteamientos del Modelo de Contingencia de Fiedler posee limitaciones que
se derivan tanto de su formulacin como de su viabilidad de aplicacin en situaciones
econmicas emergentes. En primer lugar, las variables situacionales (relaciones ldermiembros, estructura de tareas y poder) son difciles de determinar con claridad y por
tanto su consideracin queda sujeta al juicio valorico del evaluador. En segundo lugar, en
este modelo se presta escasa atencin a las caractersticas de los seguidores; el hecho de
que sean profesionales, o personal operativo puede tener gran importancia en la
determinacin del estilo por adoptar. En tercero, este modelo se basa en el supuesto de
que el lder posee las habilidades necesarias para dirigir competentemente los esfuerzos
de sus seguidores. Pero si el lder carece de las habilidades bsicas de liderazgo, es poco
probable que los dems lo respeten o confen en su juicio, lo que invalida las variables
situacionales. Finalmente, la lgica en la que se basa la escala de EMPCT es
cuestionable puesto que carece de la debida confiabilidad (Hellriegel y Slocum, 1998). A
lo anterior es importante agregar que la consideracin de un estilo de liderazgo bsico de
mayor recurrencia de aplicacin por parte del lder, que a la vez se configura como una
cualidad estable, no sujeta a cambios, lo hace limitado para el logro de resultados en
diferentes entornos. Esta deficiencia queda respaldada ante la imposibilidad de modificar
1.
2.
48
los aspectos situacionales para adecuarlos exactamente a la medida de las cualidades del
lder, debido a que muchas veces las dificultades presentadas son de orden estructural,
sindical y de coyuntura econmica, entre otros importantes aspectos.
430.
1.
2.
49
431.
432.
433.
434.
435.
436.
437.
438.
439.
Para el logro de estos cometidos, el lder debe adoptar una de cuatro conductas
especficas (directiva, de apoyo, participativa y de logros), en funcin de tres actitudes
subordinadas (expectativas sobre las relaciones esfuerzo-rendimiento-recompensa,
satisfaccin en el trabajo y aceptacin del lder), (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).
440.
441.
1.
2.
50
444.
445.
1.
2.
51
456.
457.
458. Cuadro III-2: Estilo de liderazgo e impacto en los seguidores
459. Situacin
460. Estilo de
Liderazgo
463.
464. Los seguidores
presentan dficit
en la expectativa
de autoeficacia.
465.
466. Liderazgo de
Apoyo
471.
472. Disminucin en el
compromiso de
los seguidores.
473.
474. Liderazgo de
Orientacin a los
Logros.
479.
480. Compromiso en el
cumplimiento de
metas desafiantes
y alcanzables.
481.
482. Liderazgo
Participativo
487.
488. Tareas poco
estructuradas o
ambiguas.
489.
490. Liderazgo
Directivo
475.
476. Promocin de
establecimiento de
metas desafiantes,
pero alcanzables.
483.
484. Necesidad de los
seguidores de
hacer aportes y
participar
activamente.
491.
492. Especificar con
claridad los
caminos para la
obtencin de
retribuciones.
462. Resultados
469.
470. Incremento en la
curva de
esfuerzos. Mayor
satisfaccin
laboral.
Disminucin de
conflictos.
477.
478. Mejor desempeo
y mayor
satisfaccin
laboral.
485.
486. Mejor desempeo,
mayor
participacin y
menor rotacin.
493.
494. Mejor desempeo.
495.
496.
497.
1.
2.
52
Caractersticas seguidor/subordinado
LUGAR DE CONTROL (ATRIBUCIN)
EXPECTATIVA DE AUTOEFICACIA
Conducta/estilo
del lder
Seguidores/
subordinados
DIRECTIVO
DE APOYO
PARTICIPATIVO
ORIENTACIN A LOS
OBJETIVOS
PERCEPCIONES
Factores del entorno
Satisfaccin en el trabajo
Aceptacin del Lder
RESULTADOS
SATISFACCIN
RENDIMIENTO
MOTIVACIN
EXIGENCIA DE TAREAS
SISTEMA DE AUTORIDAD
FORMAL
TRABAJO EN EQUIPO
498.
Figura
3.9:
El
modelo
de
499.
500.
501.
502.
El Modelo de la Orientacin a los Objetivos supone una mejora sobre las teoras
de rasgos y las del comportamiento, ya que intenta indicar qu factores afectan a la
motivacin para ser ms eficaces (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999). En tal sentido,
centra su atencin en la consideracin del comportamiento experimentado por los
seguidores, como producto de claves internas, tales como la autoeficacia y el lugar de
control, aspectos que claramente inciden en el aporte de los seguidores y que deben ser
considerados por los lderes. Por otra parte, introduce factores situacionales y diferencias
individuales cuando examina la conducta del lder. En ambos casos el enfoque se esfuerza
por explicar por qu un estilo particular de liderazgo funciona mejor en una situacin
dada. Tales criterios constituyen una base para adoptar un estilo de liderazgo en funcin
del diagnstico de variables situacionales, fundadas principalmente en la motivacin de
los seguidores como vehculo para lograr una mayor productividad y compromiso en la
gestin desempeada.
503.
504.
505.
506.
1.
2.
53
507.
508.
El modelo de liderazgo de Vroom y Yetton seala que diversos grados de participacin en la toma de decisiones son apropiados en situaciones diferentes. En este sentido
el comportamiento del lder debe ajustarse conforme a las caractersticas de la estructura
de la tarea, la que puede ser rutinaria, no rutinaria (Robbins y Coulter, 1996), con mayor
o menor demanda en la prontitud de respuesta, con mayores o menores costos
involucrados, dentro de otros importantes aspectos.
Dado este escenario los
investigadores suponen que el lder elige un estilo de liderazgo a lo largo de un continuo,
oscilando desde muy autocrtico hasta muy participativo (Hellriegel, Slocum y
Woodman, 1999). De esta forma el modelo supone que puede ser factible la aplicacin de
cualquiera de cinco comportamientos en una situacin determinada: Autocrtico 1 (A1);
Autocrtico 2 (A2); Consultor 1 (C1); Consultor 2 (C2); y Grupo 2 (G2) (Robbins, 1996).
509.
A1: El lder resuelve el problema o toma una decisin por s mismo, utilizando la
informacin disponible en ese momento.
A2: El lder obtiene la informacin necesaria de los seguidores, luego por s mismo decide la
solucin del problema. Puede decirles o no a los seguidores cul es el problema en el
momento de obtener de ellos la informacin. Es claro que el papel de los seguidores es slo
el de proporcionar la informacin necesaria en lugar de generar o evaluar soluciones
alternativas.
C1: El lder comparte el problema con los seguidores correspondientes en forma individual,
obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. Entonces se toma la decisin,
que puede reflejar o no la influencia de los seguidores.
510.
C2 : El lder comparte el problema con los seguidores como grupo, obteniendo de manera
colectiva sus puntos de vista y sugerencias. Entonces se toma la decisin, que puede reflejar
o no la influencia de los seguidores.
G2 : El lder comparte el problema con los seguidores, como grupo. De manera conjunta se
generan y evalan alternativas, y se trata de llegar a un acuerdo (consenso) sobre una
solucin.
511.
512.
El modelo de Vroom y Yetton es de carcter normativo, es decir, proporciona un
conjunto secuencial de reglas que deberan seguirse para determinar la forma y nivel
deseables de participacin en la toma de decisiones, segn lo dicten diferentes
situaciones. El modelo se define como un complejo rbol de decisiones que incorpora
inicialmente doce contingencias alrededor de la estructura de la tarea. Una enumeracin
de tales contingencias y los cuestionamientos sujetos a evaluacin se presentan se
presenta en el cuadro III-3.
513.
514. Cuadro III-3: Variables de contingencia en el modelo revisado Lder participacin
515. (1) RQ: Requisito de calidad
517. (2)
RC:
compromiso
1.
Requisito
de
516. Existe algn requisito de calidad por el que una solucin sea
ms racional o exitosa que otra?
518. Qu tan importante es el compromiso del seguidor con la
decisin?
2.
54
519.
(3) IL: Informacin del
lder
521.
(4) EP: Estructura del
problema
523.
(5) PC: Probabilidad del
compromiso
524.
526. (6) CM: Congruencia de metas
528. (7)
CS:
Conflicto
entre
seguidores
530. (8)
IS:
informacin
de
seguidores
532. (9) RT. Restricciones de tiempo
534. (10) DG: Dispersin geogrfica
536. (11) MT. Motivacin tiempo
538. (12)
MD:
desarrollo
Motivacin
540.
1.
2.
55
541.
542.
543.
544.
545.
Efectividad de la decisin
La efectividad de la decisin depende de la calidad de la decisin, la aceptacin y
la oportunidad. La calidad de la decisin es el grado en que el mtodo de enfrentar una
situacin produce una decisin de calidad. La aceptacin de la decisin es el grado en
que se genera compromiso del seguidor mediante un proceso. Es ms probable que los
seguidores pongan en prctica una decisin acorde con sus valores y preferencias que una
que consideren daina para ellos. El costo de la decisin es el resultado negativo de que
la decisin no se haya tomado en forma oportuna. Los lderes toman la mayor parte de
las decisiones cuando el tiempo es esencial. Por ejemplo, los controladores del trnsito
areo, los lderes de brigadas forestales o los encargados del rescate de personas
accidentadas tendrn tiempo limitado para obtener informacin de los dems antes de
tomar una decisin. El costo por el tiempo es de cero cuando no hay presiones graves de
tiempo sobre los lderes para tomar una decisin (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999).
La efectividad de la decisin puede expresarse como:
546.
547.
Efecti
vidad de la
decisin
548.
=
549.
Cal
idad de la
decisin
550.
+
551.
Ace
ptacin de
la decisin
553.
552.
-
Cost
o por el
tiempo de la
decisin
554.
555.
556.
557.
Efectividad total = Efectividad de la decisin - Costo + Desarrollo.
558.
559.
Por consiguiente, un costo es el valor del tiempo perdido mediante el uso de toma
de decisiones participativas. Los comportamientos del lder participativo ayudan a
desarrollar las habilidades tcnicas y gerenciales de los empleados, a establecer el trabajo
en equipo y a crear lealtad y compromiso con las metas de la organizacin.
560.
Evaluacin del Modelo
561.
562.
El modelo Liderazgo Participativo confirma que la investigacin sobre el
liderazgo se debe dirigir a la situacin, en lugar de dirigirse a la persona. Tal vez tenga
ms sentido hablar de situaciones autocrticas y participativas que de lderes autocrticos
y participativos. Al igual que House en su teora de orientacin hacia los objetivos,
1.
2.
56
Vroom, Yetton y Jago argumentan en contra de la idea de que el comportamiento del lder
es inflexible. El modelo de Liderazgo Participativo supone que el lder puede ajustar su
estilo a diferentes situaciones (Robbins, 1996).
563.
564.
Por otra parte, si bien es cierto, este modelo terico entrega nuevos criterios para
adoptar estilos de liderazgo adecuados a cada situacin, que, al igual que el Enfoque
Situacional de Tannenbaum y Schmidt se sustentan sobre la base del grado de
participacin de los seguidores en la toma de decisiones, como factor que contribuye al
logro de mayores compromisos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales,
no considera la reaccin de los seguidores ante determinadas conductas del lder. En este
sentido, los factores situacionales o variables de contingencia, en palabras de estos
autores, se caracterizan por enfatizar su atencin a los aspectos de gestin tales como el
logro de la calidad, caracterizacin y envergadura de los problemas, conflicto entre
seguidores, entre otros aspectos y las condiciones asociadas a los seguidores son tratadas
en funcin de su relacin con los aspectos productivos propios de la gestin de la
organizacin. Esta caracterstica le confiere cierta parcialidad, al estar inclinado a
aspectos de gestin, soslayando los aspectos propios del comportamiento humano.
565.
566.
567.
568. 3.3.6. MODELO TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA DEL LDER DE
HERSEY Y BLANCHARD
569.
570.
Paul Hersey y Kenneth Blanchard desarrollaron en 1977 una teora del liderazgo
situacional que ha llamado la atencin especialmente en nuestro medio empresarial
chileno, entre muchos de nuestros ejecutivos de primera lnea, puesto que ha demostrado
ofrecer criterios efectivos para el arte de dirigir. No obstante, ste modelo impone
adems que el dirigente se convierta en un excelente diagnosticador de ambientes para
as poder aplicar un estilo de liderazgo u otro con total eficacia.
571.
572.
Fundado en los conceptos aportados por los modelos tericos revisados hasta
aqu, Hersey y Blanchard definen dos comportamientos que vienen a representar dos
orientaciones o estilos bsicos que un directivo puede adoptar. stos reciben la
denominacin de Comportamiento de Tarea y Comportamiento de Relaciones,
conceptos similares al estilo Autoritario y Democrtico propuesto por Lippit, Whaite
y Lewin, a la Estructura Inicial y Consideracin, presentado en los estudios de la
Universidad de Ohio, al Centrado en la Tarea y Centrado en las Personas, propuesto
en los estudios de la Universidad de Michigan, a la Teora X e Y, propuesta por Mc
1.
2.
57
Gregor o al estilo 9.1 o 1.9. de la Teora del Grid Administrativo propuesta por Blake y
Mouton. De esta forma el Modelo Tridimensional de la Eficacia del Lder asume una
concepcin bidimensional, en una primera fase de desarrollo.
573.
574.
575.
576.
577.
578.
579.
580. Figura 3.10: Estilos bsicos de comportamiento del lder. Modelo bidimensional
Alta Relacin
Baja Tarea
Baja Relacin
Baja Tarea
Alta Tarea
Alta Relacin
Alta Tarea
Baja Relacin
581.
1.
2.
58
582.
583.
584.
585.
586.
587.
588.
589.
590.
Segn Rogelio Daz (1997) (citado por Ana Vernica Peralta, docente P.U.C,
1999), en el mbito organizacional, la eficacia puede ser definida como: el grado en que
el lder logra los requisitos de resultado de su posicin (Vernica Peralta, 1999).
591.
592.
Para Daz, es preciso hacer algunas precisiones respecto a este concepto:
593.
La eficacia debe ser definida, esencialmente en trminos de productos y no de insumos. De
esta manera esta variable se mide por lo que el lder logra y no por lo que hace.
El resultado obtenido por el lder deber ser acorde a los objetivos de la organizacin.
1.
2.
59
Con esta dimensin, se puede concluir que cada estilo es apropiado para determinadas
situaciones e inapropiado para otras.
594.
1.
2.
60
595.
596.
597.
Continuo de la Eficacia
Los estilos eficaces e ineficaces se representan en un continuo. Hersey y
Blanchard utilizan un rango eficaz de calificacin de +l a +4 y un rango ineficaz de
calificacin de -1 a -4. La figura 3.11 ilustra este planteamiento (Donnelly, Gibson e
Ivancevich, 1999).
598.
599.
600.
601.
602.
ESTILOS BASICOS
Nivel alto
de relaciones
y bajo de tarea
Nivel alto
de trabajo y
relaciones
Nivel bajo
de relaciones y
de tarea
Nivel alto
de trabajo y
bajo de
relaciones
Nivel bajo
de relaciones y
de tarea
Nivel alto
de trabajo y
relaciones
Nivel alto
de trabajo y
bajo de
relaciones
4
Nivel alto
de relaciones
y bajo de tarea
Nivel bajo
de relaciones y
de tarea
603.
Nivel alto
de trabajo y
relaciones
Nivel alto
de trabajo y
bajo de
relaciones
Eficaz
3
2
-1
Ineficaz
-4
-3
-2
604.
605.
606.
1.
2.
61
607.
608.
609. Cuadro III-4: Continuo de eficacia
610.
611. INEFICAZ
612. (No responde a la
situacin)
619.
620. AUTCRATA
621. Pone nfasis slo en el
trabajo. No confa en sus
seguidores.
Usa
la
motivacin
negativa.
Trabaja bajo el supuesto de
la teora X.
629.
630. COMPONEDOR
631. Visto a menudo como
alguien que trata de
agradar a todos y, por lo
tanto, vacila de un lado a
otro para evitar tensiones
en una situacin.
639.
640. MISIONERO
641. Visto a menudo como
alguien
que
esta
primordialmente interesado
en la armona y en ser
considerado buena gente
reticente a arriesgar la
ruptura de la relacin con
tal de cumplir la tarea.
649.
650. DESERTOR
651. Visto a menudo como
alguien que no se siente
1.
613.
614. ESTILO BSICO
615.
622.
623. ESTILO N1
624.
625. Alta preocupacin por la
produccin y baja
preocupacin por las
personas (relaciones).
632.
633. ESTILO N2
634.
635. Alta preocupacin por la
produccin y alta
preocupacin por las
personas (relaciones).
642.
643. ESTILO N3
644.
645. Baja preocupacin por la
produccin y alta
preocupacin por las
personas (relaciones).
652.
653. ESTILO N4
654.
655. Baja preocupacin por la
616.
617. EFICAZ
618. (Responde a la situacin)
626.
627. AUTCRATA
BENEVOLENTE
628. Conoce bien el trabajo, los
mtodos y reglas de la
organizacin. No provoca
resentimientos en los
seguidores.
636.
637. EJECUTIVO
638. Visto a menudo como
alguien que es buen
motivador, fija normas
elevadas, trata a cada uno
de modo diferente y
prefiere administrar en
equipo.
646.
647. PROMOTOR
648. Visto a menudo como
alguien que tiene una
confianza implcita en las
personas y que se interesa
primordialmente
en
desarrollar sus aptitudes.
656.
657. BURCRATA
658. Visto a menudo como
alguien que permite a sus
2.
62
comprometido y es pasivo.
Se preocupa poco por la
tarea o por las personas
que participan en ella.
produccin y baja
preocupacin por las
personas (relaciones).
seguidores
decidir
convenientemente cmo
debe hacerse el trabajo y
desempea
un
papel
menor en su interaccin
social.
659.
660.
661.
662.
Promotor
Ejecutivo
Autcrata
Nivel alto
de relaciones
y bajo de tarea
Misionero
Desertor
663.
Nivel bajo
de tareas
y bajo de
relaciones
Nivel alto
de tareas
y alto de
relaciones
Burcrata benevolente
Nivel alto
de tareas
y bajo de
relaciones
Componedor
Autcrata
liderazgo
664.
665.
666.
667.
1.
2.
63
669.
As, aunque son importantes todas las variables situacionales (lder, seguidores,
administracin general, asociados, organizacin, requerimientos del trabajo y tiempo), el
Liderazgo Situacional insiste en el comportamiento del lder con relacin a los
seguidores. En todas las situaciones son vitales los seguidores, no slo porque cada uno
acepta o rechaza al lder, sino porque como grupo de hecho determinan qu tanto poder
personal tenga (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998). En este sentido el impacto que tenga
la conducta del lder sobre sus seguidores no estriba en el estilo de liderazgo que l crea
tener o adoptar, sino ms bien el que sus seguidores interpreten, derivado de sus actos y
que en definitiva determinar su real eficacia.
670.
671.
Eleccin del estilo de liderazgo
672.
673.
Los comportamientos de tarea y de relacin sealadas al inicio son dimensiones
distintas. Se colocan en dos ejes diferentes en una grfica plana, en la que los cuatro
cuadrantes sirven para identificar los cuatro estilos bsicos de liderazgo, tal como se
presenta en la figura 3.13. El comportamiento de tarea (de baja a alta) se seala en el eje
horizontal y el comportamiento de relacin (tambin de baja a alta), sobre el eje vertical.
En funcin de este orden es posible describir la conducta del lder segn cuatro modos o
estilos (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
674.
Alta Relacin
Baja Tarea
Alta Tarea
Alta Relacin
PARTICIPAR
CONVENCER
Baja Relacin
Baja Tarea
Alta Tarea
Baja Relacin
DELEGAR
DIRIGIR
675.
676.
677.
678.
679. Cuadro III-5: Descripcin general de estilos
680.
681.
Estilo 1 (DIRIGIR). Se caracteriza por un comportamiento de tarea por encima del promedio, y un
1.
2.
64
Dirigente mas centrado en la tarea que en los sentimientos y satisfacciones personales de sus seguidores.
1.
2.
65
684.
685.
686.
Estilo 2 (CONVENCER). Se reconoce porque ambos comportamientos estn por encima del
promedio.
687.
Enfatiza la realizacin del trabajo, pero a su vez se interesa y acepta la individualidad de sus colaboradores
(necesidades e ideas).
Prefiere la comunicacin en ambos sentidos. Informa quin, qu, cundo, cmo y por qu. Explica las
decisiones y permite las aclaraciones.
Estilo 3 (PARTICIPAR). Este estilo se caracteriza por un comportamiento de relacin por arriba
Muestra mayor inters por las necesidades de los individuos que por la tarea que se debe llevar a cabo.
Rehuye el conflicto.
693.
694.
695.
696.
Permite que sus seguidores dirijan sus propias actividades. Delega tareas.
1.
2.
66
698.
699.
700.
701.
702.
703.
704.
705.
Definicin de preparacin
En el Liderazgo Situacional, preparacin se define como el grado al que el
seguidor demuestra la capacidad y la disposicin para cumplir con cierta tarea. La gente
tiende a hallarse en diferentes niveles de preparacin, segn la tarea que se le ha
encomendado. La preparacin no es una caracterstica personal ni una valoracin de
peculiaridades, valores, edad, etc. La preparacin es qu tan listo est el individuo para
desempear cierta tarea o tareas, es un concepto que remite a situaciones concretas
referidas al ejercicio del cargo o posicin, no a un estado total de preparacin. Todos
tienden a estar ms o menos listos para la tarea, funcin u objetivo que el lder pretende
cumplir (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
706.
707.
708.
709.
710.
La capacidad es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el individuo o el
grupo aporta a determinada tarea o actividad (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
La disposicin es el grado al que el individuo o el grupo muestra la confianza,
compromiso y motivacin para realizar cierta tarea (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
711.
712.
Disposicin es slo una palabra para describir este aspecto. Muchas veces, no es
tanto que la gente no est dispuesta, sino que, probablemente nunca ha realizado la tarea,
y como no tiene experiencia quiz se siente insegura o temerosa. En general, si la
cuestin se reduce a esta falta de experiencia, el problema es de inseguridad. Por otra
parte el trmino indispuesto es ms apropiado cuando, por alguna razn la gente ha
1.
2.
67
715.
716. Cuadro III-6: Secuencia de preparacin del seguidor
717.
718. ELEV
ADA
721. P4
725. Capaz
y
726. dispue
sto o
727. confia
do
719. MODERADA
722. P3
728. Capaz
pero
729. indisp
uesto
o
730. insegu
ro
723. P2
731. Incap
az
pero
732. dispu
esto o
733. confi
ado
720. ESC
ASA
724. P1
734. Incap
az e
735. indisp
uesto
o
736. inseg
uro
737.
738.
739.
1.
2.
68
Dispuesto o
Indispuesto
Capacidad de fijar metas altas pero alcanzables, el
deseo y la habilidad de asumir responsabilidades,
capacidad de compromiso.
Confiado o
Inseguro
740.
741.
742.
743.
744.
745.
746.
747. Cuadro III-7: Descripcin de la preparacin
748. P1. : Incapaz e indispuesto
750.
Frustracin intensa.
751.
754.
755.
756. P2 : Incapaz pero dispuesto o confiado
757.
Busca clarificar.
Miedo al fracaso.
753.
758.
Acepta las tareas.
Acta con rapidez
Le preocupa el resultado final ms que los pasos
intermedios
759.
760.
1.
2.
69
761.
762. P3.: Capaz pero indispuesto
765.
Duda o se resiste.
Busca reforzamiento.
763.
764.
767.
768.
769.
770.
774.
775.
776.
Destacar directamente hechos concretos.
Reforzar los pequeos avances.
Considerar las consecuencias de la falta de rendimiento.
Verificar los estados emocionales.
777.
778.
Alternativamente, con un nivel de preparacin P1 (Incapaz e inseguro), el lder
deber exhibir las siguientes conductas especficas:
779.
Dar la informacin acerca de las tareas en cantidades asimilables.
No abrumar al seguidor.
Reducir el miedo a los errores.
Ayudar paso a paso.
Concentrarse en la enseanza.
780.
781.
1.
2.
70
784.
785.
786.
Trata de convencer por la persuasin
Verifica que se entienda la tarea
Estimula las preguntas
Discute los detalles
Explora habilidades relacionadas. Explica "por qu"
Da al seguidor pasos secuenciales (no lo apresura)
Insiste en el "cmo hacerlo"
787.
788.
El nivel de preparacin P3 es el del grupo o individuo que acaba de adquirir una
capacidad y no ha tenido la oportunidad de ganar confianza al llevarla a la prctica por s
mismo. El nivel de preparacin 3 tambin es el de quien es capaz y estaba bien
dispuesto, pero que por alguna razn ha perdido motivacin (Hersey, Blanchard y
Johnson, 1998). En cualquier caso, el comportamiento apropiado consiste en mucho
dilogo y apoyo, pero pocos lineamientos, pues como el grupo o el individuo ya ha
mostrado que es capaz de desempear la tarea, no es necesario insistir en qu hacer,
dnde o cmo. Una conducta facilitadora, de dilogo y respaldo, ser la ms conveniente
para resolver el problema o paliar la aprensin (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
789.
790.
791.
792.
793.
Compartir la responsabilidad de la toma de decisiones
Satisfacer la necesidad de saber del seguidor
Concentrarse en los resultados
1.
2.
71
1.
2.
72
794.
795.
Y para el nivel de preparacin P3 (capaz pero inseguro):
796.
Tomar juntos las decisiones
Decidir el siguiente paso
Alentar y respaldar
Analizar los temores
797.
798.
Finalmente, el nivel de preparacin P4 ocurre cuando el grupo o el individuo es
capaz y est dispuesto o se siente confiado. Ha tenido suficientes oportunidades para
practicar y se siente cmodo sin que el lder d instrucciones (Hersey, Blanchard y
Johnson, 1998).
799.
800.
Es innecesario brindar direcciones acerca de dnde, qu, cundo o cmo, porque
los seguidores ya poseen la capacidad. Del mismo modo, no hace falta un
comportamiento de respaldo y aliento por encima del promedio cuando el grupo tiene
confianza y est comprometido y motivado (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
801.
802.
Este estilo se llama Delegar, y hay otros trminos que se le aplican como
separar, observar y vigilar (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
803.
804.
Las conductas especficas del lder, apropiadas para el nivel de preparacin P4
(capaz y dispuesto o confiado), consisten en:
805.
Escuchar las novedades.
Evitar las cargas excesivas.
Fomentar la autonoma.
Practicar una administracin general al margen; observar.
Reforzar la comunicacin con los seguidores.
Ofrecer apoyo y recursos.
Delegar actividades.
Fomentar la libertad para correr riesgos.
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1.
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73
CAPACIDAD
P1
INCAPAZ
(baja
capacidad)
P2
INCAPAZ
(Escasa o
moderada
capacidad)
P3
CAPAZ
(Moderada a
elevada
capacidad)
P4
CAPAZ
(Elevada
capacidad)
DISPOSICIN
INDISPUESTO
O INSEGURO
DISPUESTO O
DIRIGIR
L1
CONVENCER
CONFIADO
L2
INDISPUESTO
O INSEGURO
L3
PARTICIPAR
(Baja tarea y alta
relacin)
DELEGAR
DISPUESTO O
CONFIADO
L4
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814.
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1.
2.
74
819. Figura 3.16: Sntesis del Modelo Tridimensional de la Eficacia del Lder
820.
PARTICIPAR
CONVENCER
Baja Tarea
Alta Relacin
Alta Tarea
Alta Relacin
DELEGAR
831. CON
DUC
TA
DEL
LDE
R
822.
1
832.
1
823. El lder
toma
las
decisio
nes
824.
833. Da
instruc
ciones
especf
icas y
supervi
sa
825.
2
Baja Tarea
Baja Relacin
821. ESTI
LOS
DE
DEC
ISI
N
DIRIGIR
Alta Tarea
Baja Relacin
826. El lder
toma
las
decisio
nes
despu
s
de
dialoga
r
o
explica
r
827.
3
828. El lder
y
el
seguido
r toman
las
decisio
nes o lo
hace
ste
con
respald
o
de
aquel.
829.
4
830. El
seguido
r toma
las
decisio
nes
1.
834.
2
835. Explica
las
decisio
nes y
permite
aclararl
as
836.
837.
3
838. Compa
rte
ideas y
facilita
la toma
de
decisio
nes
839.
840.
4
841. Cede la
respons
abilida
d de las
decisio
nes y
su
implant
acin
2.
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842.
843. E
844. MODERADA
845.
L
E
V
A
D
A
846. P
4
850. C
a
p
a
z
y
di
s
p
u
es
to
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c
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nf
ia
d
o
854.
847. P3
851. Cap
az
per
o
indi
spu
esto
o
inse
gur
o
848. P
2
852. In
c
a
p
a
z
p
er
o
di
s
p
u
es
to
o
c
o
nf
ia
d
o
849. P1
853. Incapaz e indispuesto o inseguro
DIRIGIDO POR EL
SEGUIDOR
855.
DIRIGIDO POR
856.
EL LDER
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Herramienta Lead
Para acopiar datos acerca del comportamiento de los lderes, Hersey y Blanchard
elaboraron una herramienta destinada a determinar el estilo de liderazgo y autopercepcin
del lder. Se trata del Leader Effectiveness and Adaptability Description (LEAD), que
pretende adems una descripcin de la eficacia y adaptabilidad del lder y a la vez
emplearlos en programas de capacitacin. Para cumplir este propsito, dicho instrumento
de medicin en formato de encuesta es utilizado en dos modalidades: la LEAD Yo y la
LEAD Otro, ambas conteniendo 12 situaciones de liderazgo de las que los examinados
deben elegir cuatro alternativas (comportamiento de tarea alta y relaciones bajas, de tarea
alta y relaciones altas, de relaciones altas y tarea baja y de relaciones bajas y tarea baja),
al comportamiento que en su opinin se acercara ms a su propia conducta en esta
situacin (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998). En los anexos de sta Tsis se presenta la
encuesta completa.
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Estilo de Liderazgo
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El estilo de liderazgo son las pautas de conducta que exhibe quien trata de influir
en las actividades de los dems, tal como stos las ven, que, como ya se ha dicho, pueden
1.
2.
77
ser muy diferentes de la propia imagen personal que tiene el lder y que Hersey y
Blanchard denominan autopercepcin. Comparar la autopercepcin del estilo de
liderazgo con las percepciones de los dems es muy til, sobre todo porque aqulla refleja
o no el estilo real dependiendo de qu tan cerca est de la imagen que tienen los dems
(Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
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Kelly propuso tres criterios para determinar si una conducta es atribuible a una
persona o a una situacin (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999):
908.
Consenso: Atribuir la causalidad de la conducta del individuo al entorno, toda vez que la
mayora de los seguidores coincide en que ciertos atributos del ambiente son el origen del
problema.
Diferenciaciacin: Atribuir la causalidad de la conducta al seguidor, toda vez que se
detecten aspectos atpicos o inusuales en una persona en particular.
Consistencia: Atribuir la causalidad de la conducta del individuo al entorno, toda vez que
el seguidor no se vea afectado permanentemente por situaciones atpicas o conductas
disfuncionales.
909.
910.
De esta forma el lder se transforma en un procesador de informacin, buscando
las claves que lo lleven a descubrir la causalidad de los sucesos de inters. Por este
motivo la secuencia lgica de anlisis es: conducta del subordinado - atribuciones del
lder - conducta del lder. Por lo tanto, la primera tarea atributiva del lder es categorizar
las causas de las conductas de los seguidores en una de tres dimensiones primarias:
persona, entidad o contexto. As, para una calidad deficiente en un trabajo especfico, el
lder deber determinar si la causa esta en la persona, en la tarea o en un conjunto de
eventos provenientes del entorno(Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999). Finalmente, para
completar el anlisis, el lder debe buscar tres tipos de informacin cuando forma
atribuciones sobre la conducta del seguidor: el consenso, la diferenciacin y la
consistencia, conforme a los trminos sealados anteriormente (Gibson, Ivancevich y
Donnelly, 1999).
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Varios autores han intentado arribar a un conjunto de atributos que den con las
causas que hacen de un lder un sujeto carismtico (Weber, 1947; House, 1976; Sculleys,
1987; Meidl, 1992; Conger, 1989) (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999), sin embargo
esto no ha sido posible. No obstante, recientemente Howard Gardner ofrece un
planteamiento que ms bien entrega criterios que contribuyen a lograr una mayor
precisin del origen del llamado carisma.
1.
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924.
925.
La Historia: Un lder debe tener una historia o mensaje central, es decir, un argumento en
el cual crea fervientemente y que, para el caso de una empresa debiera estar asociado a la
excelencia como persona, o a los valores ms trascendentales que quiera difundir un sujeto.
En consecuencia, a un grupo amplio y heterogneo, es ms probable que la historia sea eficaz
si puede interpelar directamente a los seguidores y logre abordar el sentido de identidad
individual y grupal. En casos excepcionales, una historia novedosa o transformativa puede
triunfar por ser persuasiva, ante lo cual, las posibilidades de xito sern mayores en la medida
que dicha historia se convierta en la misin fundamental del lder (Gardner, 1998). Por
ejemplo, para la antroploga Margaret Mead ( 1901 1978), su historia de identidad era
Nosotros los antroplogos tenemos el privilegio de hacer la crnica de las culturas del
mundo, demostrar que ninguna es superior .. o para Martin Luther King (1929 1968), su
historia fue Nosotros los negros debemos defender nuestros derechos y hacerlo de forma no
violenta (Gardner, 1998. pp. 397-398)
El auditorio: Se trata de un grupo de personas dispuestos a or la historia. Para el caso de
los individuos que dirigen una organizacin, dotados de una cierta jerarqua, existen
relativamente pocos problemas para guiar el auditorio, siempre y cuando no exijan a sus
miembros moverse en direcciones nuevas e inesperadas. En este sentido, ante la necesidad de
promover cambios importantes y duraderos en el grupo, un lder no slo debe elaborar
mensajes o ideas fuerza en varios cdigos o lenguajes matizados, sino, cuando falta
conocimiento especializado, comenzar por dirigirse a la mente no instruida. Es decir,
concentrarse en el mismo mensaje bsico, unido a la flexibilidad en el modo de presentarlo y
apertura para que el mensaje sea comprendido en varios planos de refinamiento (Gardner,
1998).
La organizacin: Aunque un lder puede a veces hablar directamente a un auditorio
amplio y conseguir un xito inicial mediante el vnculo percibido entre l mismo y sus
oyentes, el liderazgo duradero exige en ltima instancia algn tipo de base institucional o
organizativa. Por ejemplo, una Iglesia, una Institucin o una Empresa (Gardner, 1998).
La encarnacin: El lder debe haber vivido lo que cuenta y creer fervientemente en su
historia. De esta forma, si el lder contradice su historia con sus actos, si se muestra poco
crtico, probablemente la historia no seguir siendo convincente (Gardner, 1998).
La pericia: Son los conocimientos tcnicos o experticia que puede ser inaccesible a los
seguidores.
Lderes directos e indirectos: Se relaciona con la influencia directa o indirecta del lder en
la opinin o percepcin de sus seguidores, en el camino por persuadir y comprometer
(Gardner, 1998).
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Por tanto el fundamento central para este Modelo de Liderazgo es " elaborar y
mantener intercambios en las organizaciones para que las personas trabajen juntas con
eficacia" (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1998, pp.344), lo cual es un factor central y
determinante.
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