ANAIS DO I SEMINRIO SOBRE DOCNCIA UNIVERSITRIA

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIS UnU INHUMAS

12 de maro de 2011

A GESTO DO ENSINO SUPERIOR: O GESTOR E SEU PAPEL1

MANAGING THE HIGHER EDUCATION:
THE MANAGER AND ITS ROLE
Valdete Rodrigues da Silva Tanaka2
Lucineide Maria de Lima Pessoni3
Resumo: Este artigo intitulado: O gestor Universitrio e sua atuao tm por finalidade refletir sobre o
papel do gestor acadmico desenvolvido no interior das instituies de ensino superior. Restringindose a Universidade Estadual de Gois: Unidade de Inhumas e Unidade de Goinia/ESEFEGO (Escola
Superior de Educao fsica e Fisioterapia do Estado de Gois). A presente pesquisa foi pensada por
ser uma temtica passvel de novas indagaes e reflexes que podero contribuir na construo de
resultados positivos. Este estudo objetivar a compreenso do significado de ser gestor acadmico:
diretor e coordenador de graduao e suas contribuies para assegurar a melhoria dos cursos de
formao do estudo. Os instrumentos norteadores sero: a pesquisa bibliogrfica e a pesquisa de
campo. Com anlises bibliogrficas e entrevistas com a diretora e uma coordenadora da Unidade de
Inhumas e o diretor e uma coordenadora da Unidade de Goinia/Esefego. Verificar-se-: atuao dos
gestores nos aspectos administrativos, financeiros e pedaggicos; o trabalho existente nas Unidades no
tocante a pesquisa e extenso; a autonomia dos gestores em relao aos recursos que se destinam a
instituio; Verificar-se- tambm postura com relao s polticas pblicas; e se a forma de gesto
centralizada. Visualizar-se-: tambm, o conceito de gesto educacional e o contexto histrico
perpassando pelas polticas pblicas a partir de 1968 at os dias atuais com as entrevistas aos diretores
e coordenadores e as anlises.
Palavras-chave: Gesto. Ensino Superior. Papel do gestor
Abstract: This article entitled "The University and its operations manager are intended to reflect on
the role of managers developed within the academic institutions of higher education. Restricting the
Universidade Estadual de Gois: Unidade Inhumas and Unidade Goinia/ESEFEGO (School of
Physical Education and Physiotherapy of the State of Gois). This research was thought to be a likely
topic of new questions and reflections that could contribute to building positive results. This study will
aim to understand the meaning of being an academic manager, director and coordinator of graduate
studies and their contributions to ensure the improvement of the training courses of study. The
instruments will be guiding: a literature review and field research. With Literature reviews and
interviews with the director and coordinator of a unit Inhumas and director and a coordinator of the
Unit Goinia / Esefego. It will check: the role of managers in administrative matters, financial and
educational, the existing work in the Units in respect of research and extension, the autonomy of
managers in relation to resources intended for the institution; Check will also posture with respect to
public policies and the way management is centralized. Show will be: well, the concept of educational
management and historical context by traversing public policy from 1968 until the present day
interviews with the directors and coordinators and analysis.
Keywords: Management. Higher Education. Managers Role

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Artigo apresentado como requisito parcial para a concluso do curso de Ps-graduao Lato Sensu em
Docncia Universitria, da Unidade Universitria de Inhumas, Universidade Estadual de Gois.
Graduada em Pedagogia. Ps-Graduanda em Docncia Universitria (UEG/Inhumas).
Graduada em Pedagogia, especializaao em Planejamento Educacional, mestre em Educao (PUC-GO).
Coordenadora do Polo de apoio presencial de Inhumas-Go, vinculado ao Sistema Universidade Aberta do
Brasil e professora da Universidade Estadual de Gois.
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1 Introduo

No cenrio globalizado e tecnolgico atual, o conhecimento tem sido o diferencial

imposto pela sociedade como exigncia para o mercado de trabalho. Promovendo um notrio
crescimento da educao superior. E muitas vezes os gestores esto mal preparados para
dirigirem estas instituies, imprimindo-lhe uma m qualidade aos cursos de formao.
Este artigo ter como objeto de estudo a reflexo da atuao e contribuio dos
gestores da Universidade Estadual de Gois, unidade de Inhumas e Unidade de
Goinia/ESEFEGO (Escola superior de educao fsica e fisioterapia do Estado de Gois),
para a graduao. Tentando descobrir o que significa ser um gestor universitrio: diretor e
coordenador de graduao? Quais influncias exercem os gestores das referidas unidades na
prtica pedaggica docente? De que forma conduzido o processo administrativo, financeiro
e pedaggico para imprimir qualidade a todos os cursos da Universidade? Existe uma reviso
sistemtica da metodologia que garanta os resultados at a mais precisa e definida soluo?
Para alcanar os objetivos propostos a pesquisa utilizar de fontes bibliogrficas e
pesquisa de campo, utilizando como instrumento entrevistas semi-estruturada com dois
diretores e dois coordenadores, sendo: a diretora e uma coordenadora da unidade de Inhumas
e o diretor e um coordenador da unidade de Goinia/ESEFEGO da UEG.
Neste trabalho tambm apresenta-se um contexto histrico perpassando pelas
polticas pblicas a partir de 1968 at os dias atuais; gesto acadmica e as habilidades e
competncias dos gestores contextualizando-se com as entrevistas.
Espera-se que as questes aqui apresentadas sirvam de reflexo para um estudo sobre
a temtica, a qual possibilite a visualizao de novas formas de maneira a provocarem a
melhoria dos cursos de formao oferecidos pelas instituies, onde foram realizadas as
entrevistas para a gesto da educao universitria.

2 Contexto histrico: Um olhar a partir da reforma de 1968

No Brasil a questo educacional surge como um tema socialmente problematizado no

cerne da prpria estrutura do Estado-Nao.
Refletir sobre a gesto da educao requer a compreenso das polticas pblicas que
direcionam legalmente, socialmente, economicamente e politicamente, a educao superior ,
no Brasil, este texto basear na dcada de 1960 at os dias atuais.

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Os primeiros anos da dcada de 1960 foram marcados por um intenso movimento

visando a reforma do sistema universitrio brasileiro do qual participaram: reitores, docente,
pesquizadores e o movimento estudantil.
No incio de 1968, a mobilizao estudantil, caracterizada por intensos debates no
mbito das universidades e pelas manifestaes de rua, impulsionou o governo a decretar
medidas para buscar solues para os problemas educacionais. O modelo de ensino superior
que se implantou na dcada de 60 foi o que mais se aproximou do norte da Amrica, o pas
implantou o convenio MEC-USAID, que tratava de um acordo de cooperao e recebeu o
apoio tcnico para reformulao de seu sistema educacional. Conforme pontua Souza
(2001): de visando reforma do sistema universitrio brasileiro do qual participaram: os
reitores, os docentes, os pesquisadores e o movimento estudantil.

A lei 5.540/68 foi aprovada, no intuito de disciplinar a balbrdia instalada

contestada pela comunidade educacional, que politizou suas crticas s
normas preconizadas por essa legislao (e bom lembrar que o regime
poltico era de exceo e houve forte influncia do acordo MEC_USAID nas
regras postas em rigor), a reforma no pegou e a expanso quantitativa
continuou a fazer-se anrquica e incontrolavelmente (SOUZA, 2001, p. 17).

A reforma universitria significou modernizar e racionalizar a educao superior que

naquele momento refletia os anseios de uma sociedade que se encontrava no auge de seu
desenvolvimento industrial e vivia sob a gide do Regime Militar. Assim sendo a Reforma
Universitria aconteceu num espao de disputas de duas forcas interna, as quais
caracterizavam a crise do mundo capitalista.
Nesse contexto a Reformulao do Ensino Superior exprimia os desejos de
romper com as estruturas sociais j ultrapassadas para o momento, cuja finalidade era manter
o controle do poder econmico, cultural e poltico, por meio da educao.
Saviani (1996, p. 21) diz que os estudos sobre a reforma universitria tinha
como objetivo garantir a eficincia, modernizao e flexibilidade administrativas da
Universidade brasileira.
Os estudantes no participaram do processo de elaborao da Lei, apesar de terem
sido convidados se recusaram por entenderem que eram os nicos a resistirem as presses dos
governos militares. Dessa forma a Lei foi aprovada sem a participao dos segmentos dos
estudantes os quais eram os mais interessados em fortalecer o Ensino Superior publico no
Brasil.

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Assim, com a sano da Lei pelo poder executivo em 28 de novembro de 1968,

estava aprovada a primeira Lei de expanso do ensino superior com a criao de varias
instituies isoladas de iniciativa privada, o que favoreceu a expanso do ensino superior de
forma desordenada e a crescente privatizao e interiorizao deste ensino, cujo resultado
possuir funcionalidade econmica, poltica e social, atravs do discurso de modernizao e
desenvolvimento regional do Brasil.
A Lei da Reforma Universitria de 1968 em pleno Regime Militar no expressou os
verdadeiros anseios da comunidade acadmica e nem dos monumentos da sociedade civil
segundo Jesine apud Neto (2006):

Representou elemento de consenso e dominao entre as forcas do estado

intervencionista e a luta de movimentos advindos da sociedade civil e do
interior da prpria universidade de modo que incorpora, embora de forma
desfigurada, experincias e demandas anteriores. As recomendaes dos
assessores do Acordo MEC-USAID, do Consultor Atcon e da Comisso
Especial presidida pelo General Meira Mattos, destacavam vinculo direto
entre educao e mercado de trabalho, sob a concepo da teoria do Capital
humano [...] (JESINE apud NETO, 2006, p. 59).

No final dos anos 70 e incio dos anos 80, as lutas pela democratizao da sociedade
se fortaleceram, criando uma ampla mobilizao da sociedade em favor das eleies diretas
para os cargos executivos, sobretudo para presidente da repblica, um aumento do controle
pblico sobre o estado, ressaltando-se aqui a gesto democrtica da educao. Surgem, ento,
as manifestaes para eleies direta dos dirigentes de instituies de ensino. A luta dos
movimentos em defesa da educao foi contemplada na nova constituio federal,
promulgada em 1988.
A Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional em vigor (Lei n 9.394/1996 LDB
ou LDBEN) foi sancionada no dia 20 de dezembro de 1996, aps oito anos de discurso no
congresso nacional. Brzezinski (2003)

Foi neste contexto, emoldurado pelas aes do mundo do sistema em

contraposio ao mundo vivido dos educadores brasileiros, que a LDB foi
sancionada, lei que vem suscitando as mais diferentes interpretaes,
consoante princpios, ideolgicos e iderios pedaggicos de quem a
examina. Por um lado ela suscita criticas contundentes dos educadores
comprometidos com a democratizao da sociedade brasileira, com a
universalizao da escola pblica em todos os nveis e com a defesa da
universidade pblica brasileira. (BRZEZINSKI, 2003, p. 150)

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De acordo com o texto da ADUSP (Associao dos docentes universitrios de So

Paulo): a LDB de 1996 foi elaborada em um perodo histrico (do final dos anos 80 e meados
dos anos 90) em que as perspectivas e as propostas dos neoliberais comearam a se impor
com fora. Tambm as entidades acadmicas e sindicais construram um projeto alternativo de
LDB e alguns aspectos positivos acabaram sendo incorporados nesta lei. Em relao ao
ensino superior a exigncia nas faculdades, previso do aperfeioamento do aperfeioamento
profissional continuado do magistrio incluindo a possibilidade de licenciamento remunerado.
No entanto, nesse contexto de liberao geral as brechas contidas e as tolerncias contidas na
LDB/96, passaram a ser usadas pelo setor privado.
Ainda segundo a ADUSP (2008): a LDB de 1996 buscou reestruturar o sistema
educacional brasileiro com regulaes nas reas de formao dos professores, gesto,
currculos e aborda a questo dos recursos financeiros pelo setor privado que ainda foi capaz
de impor conquistas adicionais, por conta da forte representao de seus interesses seja nas
casas legislativas, seja nos conselhos nacionais. Vale dizer: do ponto de vista social, foi feito
um enorme estrago. O ensino superior, por exemplo, foi altamente privatizado. De acordo
com a anlise de Fagundes (2008),

a Lei de diretrizes e Bases de 9394/96 est longe de ser o que se precisa para
dar andamento a uma reforma educacional. O que significa que nem tudo
que ela traz foi implantado. Muitas diretrizes nem sequer foram efetivadas.
As transformaes foram se dando aos poucos. Muitos artigos, pargrafos e
incisos, trouxeram inovaes e foram responsveis por mudanas estruturais
importantes. Pela primeira vez uma lei educacional deixa a unio com um
forte papel de coordenador, o que abre margem para a iniciativa, a
autonomia dos Estados Municpios e escolas. (FAGUNDES, 2008, p. 3)

As polticas educacionais envoltas a tantas limitaes burocrticas necessitam

construir um modelo educacional que imprima: qualidade, autonomia e democracia ao ensino
de educao superior, sendo a prtica parceira da teoria.
No ano de 2007, foi apresentado pelo presidente Lula um decreto 6096/7 Reuni
(Reestruturao e expanso Universidades federais), o projeto hoje considerado uma ameaa
maior do que antes no ensino pblico ao destruir o diploma profissional com a flexibilidade
das modalidades de graduao prevista no inciso IV do segundo pargrafo onde prev que a
diversificao das modalidades de graduao, preferencialmente no voltadas
profissionalizao precoce e especializada.
O Reuni visa dotar as universidades federais das condies necessrias para a
ampliao do acesso e permanncia na educao superior. Em razo da insuficincia da oferta
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de vagas, em termos quantitativos, pelo sistema federal de ensino superior, as propostas que
visam correo deste cenrio devem ser analisadas. Tambm preciso estar atento a
qualquer procedimento que traga consigo modificaes de largo alcance, a fim de garantir o
patamar de excelncia, alcanado pelas universidades federais brasileiras ao longo das ultimas
dcadas.
Muitas entidades consideram importante o projeto Reuni (o aumento de vagas na
universidade pblica). Mas existe o receio da perda de qualidade de ensino. Acredita-se que
esse fato poder levar a instituio no intento de manter a exigncia a conferir aprovaes
sem contemplar aprendizagens. Em outras palavras, poder ter uma perda substancial na
qualidade de ensino, pois ser necessrio cumprir metas numricas e no qualitativas.
A anlise atual sobre o Reuni, de vrios especialistas, de que os resultados
ficaram aqum do esperado necessrio. Alm do desempenho insuficiente, na
expanso de matriculas, o governo Lula no conseguiu um importante saldo
de qualidade. Nenhuma universidade brasileira figura entre as cinquenta
melhores do mundo. Alm disso, as avaliaes nacionais mostra a baixa
qualidade praticamente generalizada das instituies do ensino superior.
(CARA, 2011, p. 4).

Azevedo (2008) enfatiza que a educao no Brasil, se constitui como um setor que se
tornou alvo de polticas pblicas, em estreita articulao com as caractersticas que moldaram
o seu processo de modernizao e desenvolvimento. Por meio da abordagem histrica, em que
se destacam marcos da poltica educacional, procura-se mostrar como o tratamento da questo
educacional tem sido sempre condicionado pelos valores autoritrios que presidem as relaes
sociais brasileiras e que se incrustaram em nossa cultura.
Neste cenrio em que a educao Superior no Brasil, busca seu fortalecimento,
principalmente nas instituies pblicas que se encontra inserido o gestor acadmico, o qual
dever obedecer ao princpio da gesto democrtica, destacado na LDB 9394/96.

Art. 56: As instituies pblicas de educao superior obedecero ao

princpio de gesto democrtica, assegurada a existncia de rgos
colegiados deliberativos, de que participaro os segmentos da comunidade
institucional de educao, local e regional.

3 Gesto acadmica

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Anteriormente o conceito de administrador educacional predominava nas

instituies educacionais e com grande relevncia a administrao burocrtica, o indivduo
no era reconhecido na sua amplitude.
Segundo Luck (2006) a gesto caracterizada pelo reconhecimento da
importncia da participao consciente e esclarecida das pessoas nas decises sobre a
orientao e planejamento de seu trabalho. Conforme Luck a gesto educacional surge em
substituio gesto administrativa educacional para apresentar no apenas novas idias, mas
sim um novo paradigma, que busca estabelecer na instituio uma orientao transformadora,
a partir da dinamizao de rede de relaes que ocorrem, dialeticamente no seu contexto
externo e interno.
A idia de gesto e a superao de limites e a busca de solues inovadoras
comprometidas com a qualidade do ensino e a capacidade de gerir simultaneamente os
aspectos administrativos, financeiros e pedaggicos e habilidade necessria para promover
uma gesto descentralizada. De acordo com Pazeto (2000)

a gesto da educao tem carter institucional, porm sua nfase est

centrada na interveno em realidades especficas, atravs de programas,
condies, e resultados, nos quais o gestor centra sua ateno, tendo
presentes a misso, funes e especificidade da instituio e de curso
(PAZETO, 2000, p. 164).

O primeiro destaque a ser feito a respeito do diretor e coordenador da Universidade

superior que, estes tem uma importncia fundamental na organizao e funcionamento da
instituio universitria em todos os seus aspectos: fsico, scio-poltico, relacional material
financeiro e pedaggico.
Discutir sua atuao nas polticas nacionais de educao implica ter em conta que os
sistemas de ensino no so meros refletores da poltica educacional, mas constituem e so
constitudos na relao entre o contexto social e ao das pessoas que atuam nos ambientes
escolares, quais sejam: diretores, docentes, coordenadores, discentes, funcionrios em geral e
a comunidade. Nesta perspectiva, a ateno especial deve ser dada aos aspectos relevantes que
caracterizam a atuao dos gestores.
necessrio conhecer historicamente o desenvolvimento dessa atividade e atentos s
novas realidades sociais e compreender sua funo; Penin & Vieira (2007) pontuam que:

Vive-se um perodo de transformaes sem precedentes na histria da

humanidade. Esse tem recebido muitas denominaes: Era do conhecimento,
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sociedade do conhecimento, sociedade em rede, sociedade da comunicao

[...] Sempre que a sociedade defronta-se com mudanas significativas em
suas bases sociais e tecnolgicas, novas atribuies passam a ser exigidas
escola. Consequentemente, tambm sua funo social tende a ser revista:
seus limites e possibilidades questionados (PENIN & VIEIRA, 2007, p. 13).

O conhecimento vem cada vez mais, sendo almejado por muitos. possvel perceber
isto quando nota-se a grande procura por cursos superiores. Por outro lado, h uma ampliao
das ofertas de cursos universitrios, principalmente nas faculdades isoladas, o que no
significa ter qualidade.
Neste sentido cabe indagar: Qual o papel do gestor acadmico no interior das
instituies no interior das instituies do ensino superior? Est se apostando em qualidade
ou quantidade? Qual o papel do gestor acadmico no interior das instituies de ensino
superior?
A presso e exigncia da sociedade poltica e civil para preparar mo de obra para o
mercado de trabalho para uma universidade de maior qualidade se evidncia na procura de
pessoal com maior qualificao.
Sobre a gesto para gestores, na concepo de Gracindo (2009) a literatura identifica
claramente dois tipos de formao: a formao inicial e a continuada, a formao inicial
desenvolve-se nas instituies de Ensino Superior com realce e preferncia nas
Universidades, dada possibilidade de conciliao ensino pesquisa e extenso. Nesse
formato, fica reforada a necessidade de formao docente para o gestor, seja ela simultnea
ou anterior formao especfica, que pode ocorrer em nvel de graduao, como
aprofundamento na formao, ou de ps-graduao, a partir dessa formao, o gestor de
credencia para atuar nos sistemas de ensino, com os conhecimentos, habilidades e atitudes
bsicas desenvolvidas no currculo.
A formao continuada, por seu turno, a possibilidade do gestor estar em constante
movimento de aprendizagem, nem sempre estabelecida em cursos formais, mas,
especialmente por meio de apropriao dos avanos obtidos na rea e desenvolvidos, tanto em
aes presenciais, como pela mediao das diversas tecnologias de informaes e de
comunicao (TIC) disponveis.
A esses dois tipos, agrega uma terceira possibilidade: a formao em servio. Para o
autor a formao em servio, tarefa das mesmas instituies que oferecem a formao
inicial; Cury (1997) destaca:

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Pela oferta de cursos de aperfeioamento ou especializao, fazem parte do

direito de atualizao pelo lado dos profissionais. Do mesmo modo, em
especial do dever das autoridades pblicas, a oferta de um tempo para que os
profissionais da rea, por meio de quadros escolares ou no ou por meio dos
servios da educao distncia, possam fazer de sua experincia um ato de
(re)aprendizagem e reflexo (CURY, 1997, p. 1).

A exigncia pelo aumento de resultados positivos foram uma maior competncia da

gesto educacional: Cavalcante e Morais fazem referencias a formao do administrador
educacional, como princpio bsico norteador de uma viso descentralizada, que direciona o
gestor q aquisio de competncias para a identificao e solues de problemas, vivenciados
nos diversos ambientes organizacionais, pessoais, polticos e sociais.
So vrias as competncias e habilidades e habilidades a serem desempenhadas por
um gestor democrtico. Os autores referenciados acima destacam vrias habilidades de um
gestor saber.
Competncias Intelectuais:
Transferir, generalizar e aplicar conhecimentos;
Desenvolver raciocnio lgico, crtico e analtico;
Propor e/ou introduzir modificaes no processo de trabalho;
Atuar de forma preventiva e pr-ativa;
Pensar estrategicamente;
Reconhecer e definir problemas, propondo solues para equacion-los;
Exercer em diferentes graus de complexidade o processo decisrio.
Competncias Organizacionais:
Gerenciar tempo, recursos e espao de trabalho;
Desenvolver capacidade para realizar consultoria em gesto e administrao
Estabelecer mtodos prprios de ao;
Auto-planejar e auto-organizar;
Liderar;
Desenvolver capacidade para elaborar, implementar e consolidar projetos.
Competncias sociais:
Compreender o meio social, poltico, econmico e cultural, onde est inserido para
tomar decises em um mundo diversificado e interdependente;
Empreender, analisando criticamente as organizaes, antecipando e promovendo suas
transformaes;
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Compreender a necessidade de um contnuo aperfeioamento profissional, do

desenvolvimento da autoconfiana e da atuao em equipes interdisciplinares;
Atuar na gesto das organizaes, alm de desenvolver atividades especficas da
prtica profissional, com base em slida formao tcnica e cientfica;
Trabalhar em equipes de forma eficiente, considerando opinies divergentes e
gerenciando conflitos e interesses, sendo hbil o suficiente para estabelecer uma
comunicao interpessoal;
Ter uma formao humanstica e viso global que permita o desenvolvimento da
sensibilidade s mudanas e aplicao de conhecimentos na soluo dos problemas e
no repensar da prpria Administrao;
Desenvolver capacidade de transferir conhecimentos da vida, para o ambiente de
trabalho.
Competncias Comportamentais
Iniciativa;
Criatividade;
Adaptabilidade;
Conscincia de qualidade;
tico internalizar valores de responsabilidade social, justia e tica profissional;
Interesse em aprender.
Competncias polticas
Atuar e refletir criticamente, compreendendo sua posio e funo na estrutura
produtiva, seus direitos e deveres, bem como seu papel de cidado.
Competncias Comunicativas
Desenvolver a expresso e a comunicao, de forma eficaz com as pessoas envolvidas
no processo produtivo e na vida. Compreender a realidade a sua volta, no s no
mbito da linguagem verbal, como no verbal.
Ainda de acordo com Cavalcante & Morais (2007), h as funes e atribuies do
coordenador de curso.
Funes bsicas: (1) orientar alunos e professores; (2) alocar recursos para
funcionamento das atividades; (3) coordenar a execuo do calendrio acadmico.
Suas principais atribuies so:
Administrar, coordenar e supervisionar as atividades do curso, imprimindo-lhes carter
de reviso e atualizao constante;
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Manter a integrao com as coordenaes de curso existentes no campus;

Analisar processos de transferncia interna, transferncia externa e matricula sem
vestibular para fins de encaminhamento matricula;
Implementar e supervisionar programas de monitoria;
Selecionar os membros do corpo docente do curso e encaminhar para a aprovao da
direo do curso;
Acompanhar a organizao de formaturas e presidir a colao de grau na ausncia do
superior hierrquico;
Supervisionar as atividades do corpo docente, discente e tcnicos administrativos
vinculados ao curso e ao cumprimento das exigncias do regime didtico, acadmico,
administrativo e disciplinar.
Torna-se importante destacar que, quando no h pluralidade de campus
institucional as funes so cumulativas a figura do coordenador geral de curso, passando-se a
chamar apenas de coordenador geral.
O gestor tem que ter estratgias, eficcias, adequar-se a globalizao e transcende-la.
Enfim acompanhar a evoluo tecnologia e as mudanas contemporneas.
preciso ser inovador e gerador de conhecimentos, preciso que o gestor seja um
agente transformador da realidade social econmica, poltica, cultural e educacional, no que
compete as suas funes.

4 Contextualizao das entrevistas

Para evidenciar o papel desempenhado pelo gestor acadmico, foi realizada uma
entrevista com dois diretores e dois coordenadores para perceber o que estes gestores tem
realizado frente da administrao de uma instituio pblica de ensino superior, bem como
identificar as dificuldades e conhecer seus principais desafios enquanto profissionais que
anseiam por mudanas significativas.
Realizou-se as entrevistas no interior das instituies de ensino superior,
restringindo-se a Universidade Estadual de Gois: Unidade de Inhumas e Unidade de
Goinia-ESEFEGO (Escola Superior de Educao Fsica e fisioterapia o Estado de Gois). A
contextualizao das respostas obtidas por meio das entrevistas se dar quanto a formao
acadmica, onde os dois diretores entrevistados possuem a titulao de mestre. E os dois

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coordenadores entrevistados so especialistas e atuam na sua rea de formao. O que faz um

diferencial, porque alm de possurem formao inicial, esto investindo em formao
continuada, portanto os quatros gestores esto aptos aos cargos ocupados.
Quando perguntado, aos diretores e coordenadores como ingressaram no cargo,
disseram que foram eleitos pelo voto direto da comunidade acadmica, sendo que um dos
diretores se encontra no segundo mandato; o outro diretor est em seu segundo ano e
anteriormente j fora coordenador; um dos coordenadores se encontra em seu segundo ano de
gesto e antes era coordenador adjunto; o outro coordenador est em seu segundo mandato.
Todos os cargos foram conquistados atravs da eleio direta.
Entende-se que eleio para diretores e coordenadores, so formas democrticas de
gesto educacional conforme, Luck (2006, p.79) destaca que [...] no mbito da organizao e
gesto de escolas, importante salientar que a eleio de diretores, como um importante meio
de democracia [...].
Sobre a autonomia financeira, pedaggica, e administrativa a Constituio Federal
(1988) ressalva no Art. 207 que as universidades gozam de autonomia didtico-cientfica,
administrativa e de gesto financeira e patrimonial, e obedecero ao princpio de
indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extenso. Na pesquisa realizada os gestores
afirmaram que a autonomia limitada em relao aos recursos financeiros recebidos, o qual e
submetido ao fundo rotativo trimestral, que tem uma normativa prestando- se conta para o
tribunal de contas, s podem gastar com bens de consumo (material de expediente, higiene e
limpeza). A Universidade uma autarquia, ao todo so 42 unidades ligadas a seus
mantenedores. So refns de uma poltica imposta, enquanto isto prevalecer a Universidade
no ter autonomia (fala da diretora da Unidade de Inhumas). No se inverte numa melhor
estrutura pedaggica: biblioteca, formao de professores; no se inverte na estrutura fsica
das unidades, reformas paradas h cinco anos, ampliaes sem concluir.
No que diz respeito ao aspecto administrativos e pedaggicos os dois diretores e os
dois coordenadores, foram enfticos em afirmar que procuram sempre, fazer uma gesto
descentralizada, todas as decises so tomadas mediante as reunies com o conselho
acadmico e colegiados.
Antes necessrio saber o que vem a ser pesquisa e extenso na universidade.
Primeiramente a pesquisa pode ser considerada como um processo que visa a construo de
um novo conhecimento ou a reconstruo/resignificao do conhecimento pr-existente. Esse
processo se d de forma coletiva. J a extenso universitria acontece atravs da relao que a
universidade estabelece com a comunidade onde est inserida, onde essa busca disponibilizar
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sociedade meios que visem o ingresso dos mesmos ao ensino pblico e tambm acesso aos
diversos servios prestados pela instituio. De acordo com o Art. 43 da LDB 9394/96:

A educao superior tem por finalidade:

I - estimular a criao cultural e o desenvolvimento do esprito cientfico e
do pensamento reflexivo;
II - formar diplomados nas diferentes reas de conhecimento, aptos para a
insero em setores profissionais e para a participao no desenvolvimento
da sociedade brasileira, e colaborar na sua formao contnua;
III - incentivar o trabalho de pesquisa e investigao cientfica, visando o
desenvolvimento da cincia e da tecnologia e da criao e difuso da cultura,
e, desse modo, desenvolver o entendimento do homem e do meio em que
vive;
IV - promover a divulgao de conhecimentos culturais, cientficos e
tcnicos que constituem patrimnio da humanidade e comunicar o saber
atravs do ensino, de publicaes ou de outras formas de comunicao;
V - suscitar o desejo permanente de aperfeioamento cultural e profissional e
possibilitar a correspondente concretizao, integrando os conhecimentos
que vo sendo adquiridos numa estrutura intelectual sistematizadora do
conhecimento de cada gerao;
VI - estimular o conhecimento dos problemas do mundo presente, em
particular os nacionais e regionais, prestar servios especializados
comunidade e estabelecer com esta uma relao de reciprocidade;
VII - promover a extenso, aberta participao da populao, visando
difuso das conquistas e benefcios resultantes da criao cultural e da
pesquisa cientfica e tecnolgica geradas na instituio.

Na pesquisa realizada os entrevistados relataram em relao a pesquisa e extenso

que existem alguns projetos em andamento, mas o investimento ainda est muito aqum do
necessrio para se promover a qualidade e avano do ensino-aprendizagem. Outro aspecto
abordado que nem sempre as universidades vm acompanhadas das condies fsicas,
materiais, estruturais e financeiras necessrias para que o gestor desempenhe suas atividades
focadas na qualidade dos cursos oferecidos na instituio, isto se constitui um grande desafio
para os gestores acadmicos. Os gestores das referidas universidades pesquisadas pontuaram
como maiores desafios o fato de serem longe uma das outras, ou seja, acaba prejudicando a
discusso que se pode ter com os demais gestores, no se senta para uma anlise da conduo
de todas as 42 unidades da Universidade Estadual de Gois. As decises so tomadas por
poucos e de cima para baixo; no existe uma coeso, uma proximidade entre os gestores; a
viso dos gestores no se amplia enquanto um todo fica limitada a especificidade de sua
unidade. preciso que haja uma coeso, um trabalho de equipe entre todos: diretores e
coordenadores da referida universidade, s assim caminhar em torno de objetivos comuns
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fazendo a educao alavancar. Outro desafio que se criam programas e mais programas, e o
IDP4 continua baixo, no se trabalha com que precisa, os tericos esto sentados nos
gabinetes e no chegam na sala de aula. A teoria esta longe da prtica. Segundo os
entrevistados ser um gestor significa contribuir para a melhoria dos cursos de formao; ser
gestor contribuir com o processo e trabalhar com o senso de equipe promovendo com que
esta equipe funcione de fato; ter como objetivo principal fazer a educao alavancar; estar
sempre aberto as crticas, ao aprendizado, ao conhecimento, lembrar que ser um gestor de
uma instituio pblica tem que ser transparente, tentar solucionar os problemas da melhor
forma possvel; ser gestor de uma instituio sem o financeiro tem que ser criativo,
determinado e ser capaz de articular ensino, pesquisa e extenso.
Os gestores educacionais devem atuar com liderana de modo a mobilizar docentes,
discentes e funcionrios para que juntos atuem no sentido que a Universidade seja uma
instituio de aprendizagem constante imbuda de qualidade.
A entrevista realizada permitiu para a reflexo do ponto de vista que os dois diretores
e os dois coordenadores tecem sobre questes relativas gesto acadmica. Os
posicionamentos dos quatro gestores evidenciaram as preocupaes, as limitaes e os
anseios.

5 Consideraes finais

IDP: Instituio Brasiliense de Defensoria Pblica

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Ao realizar esta pesquisa referente a gesto do ensino superior teve-se como foco
principal, refletir sobre

o papel do gestor acadmico desenvolvidas no interior das

instituies. Restringiu-se a Universidade Estadual de Gois Unidade de Inhumas e Unidade

de Goinia/ESEFEGO (Escola Superior de Educao Fsica e Fisioterapia do Estado de
Gois).
A partir do estudo bibliogrfico foi possvel a visualizao dos conceitos de gesto
educacional, as funes de competncias e habilidades do gestor e as atribuies do
coordenador de curso. Inteirou-se tambm do contexto histrico a partir de 1968.
Atravs das entrevistas realizadas, pode-se perceber, situaes que se referem a
gesto acadmica

e conhecer como so efetivadas no ensino superior parte dos

procedimentos da pratica pedaggica, financeira e administrativa; os trabalhos realizados com

relao a pesquisa e extenso.
Ainda no tocante as entrevistas foi possvel perceber que existe por parte dos
diretores e dos coordenadores uma grande preocupao e um enorme interesse de se fazer
uma gesto descentralizada e capaz de construir resultados positivos. Ficou claro tambm,
muitos processos vivenciados pelos gestores no dependem das polticas educacionais,
elaboradas pelos seus mantenedores, sempre de acordo com os momentos histricos, polticos
e econmicos que delineiam as leis de mercado.
Desta forma o papel dos gestores fica limitado a administrao interna nas
instituies.Apenas da boa vontade de seus administradores, mas das polticas educacionais
pblicas, as quais so estabelecidas por legislaes e regulamentos especficos, que norteiam
os rumos da educao superior no Brasil.
Verificou-se que a gesto do ensino superior correlaciona-se ao processo de gerir a
dinmica do ensino superior como um todo e que por parte dois diretores e dois dos
coordenadores entrevistados, cada vez mais busca-se uma gesto comprometida com a pratica
da qualidade do ensino, aprendizagem significativa e a descentralizao para formao
docente, superando limites e buscando solues inovadoras comprometidas.
Pode-se perceber que os profissionais entrevistados, buscam uma gesto
comprometida com a prtica da qualidade do ensino, da aprendizagem significativa e a
descentralizao para a formao docente, superando limites e buscando solues inovadoras.

REFERNCIAS

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ADUSP. Problemas criados pela LDB e Possveis Encaminhamentos e Solues. So

Paulo: 2008.

AZEVEDO, Janete Maria Lins. Gesto da Educao: impasse, perspectivas e

compromissos. So Paulo: Cortez, 2008.

Brasil. Constituio da Repblica Federativa do Brasil. Braslia: Senado Federal, 1988

BRZEZINSKI, Iria. LDB Interpretada: diversos olhares se entrecruzam. So Paulo:

Cortez, 2003.

CARA, Daniel. Anlise: Avanos tmidos perante as necessidades na educao. UOL

Notcias Poltica. Acesso em: 03/01/2011.

CAVALCANTE, Flvio & MORAES, Ana Shirley de Frana. Gesto Educacional em

escolas de educao superior o papel dos gestores acadmico-administrativos. Revista
ANGRAD. vol. 9, n.1, Jan./Fev./Mar. 2008.

CURY, Carlos Roberto Jamil. Reforma Universitria na nova Lei de Diretrizes e Bases da
Educao Nacional. In Cadernos de Pesquisa. So Paulo: Cortez, 2001.
FAGUNDES, Augusta Isabel Junqueira. LDB - Dez anos em ao. Disponvel em:
http://www.ipae.com.br/ldb/augustafagundes.doc. Acesso em 22/01/2011.

GRACINDO, Regina Vinhares. O gestor escolar e as demandas da gesto democrtica:

Exigncias, prticas, perfil e formao. Revista: Retratos da escola Braslia, ESFORCE, 2009.

LDB - Leis de Diretrizes e Bases da Educao Nacional. LEI n. 9.394, de 20 de dezembro

de 1996. D.O. U. de 23 de dezembro de 1996.

LUCK, Helosa. Gesto Educacional: Uma Questo Paradigmtica. So Paulo: Vozes, 2006.

NETO, Armindo Quilici. A concepo poltica e histrica da formao da Educao Superior

no Brasil: da origem aos dias atuais. Joo Pessoa: Editora UFPB, 2006.

PAZETO, Elizio Antnio. Participao: exigncias para qualidade do gestor e processo

permanente de atualizao. vol. 17, n 72. Em aberto, Braslia: 2000.

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PENIN, Snia T. Sousa, VIEIRA, Sofia Lerche. Gesto da Escola: Desafios a enfrentar. Rio
de Janeiro: DP&A, 2007.

SAVIANI, Dermeval. A Nova Lei da Educao: Trajetria, Limites e Perspectivas.

Campinas: Autores Associados, 1996.

SOUZA, Nathanael Pereira de. LDB e a Educao Superior: Estrutura e funcionamento.

So Paulo: Pioneira, 2001.

ANEXO
Universidade Estadual de Gois
Ps-graduao em docncia Universitria na UEG
Unidade de Inhumas.
Acadmica: Valdete Rodrigues da Silva Tanaka.
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Pesquisa realizada para concluso do artigo: Gesto Universitria e sua atuao. De

acordo com a atuao gestora da universidade, e que se verifica seu nvel de
comprometimento com uma prtica que imprima qualidade para atender a demanda
educacional?
Entrevista com gestores da Universidade de Goinia/ESEFEGO da UEG.
Perguntas: Diretor
1 Qual sua rea de formao?
2 H quanto tempo est gestor? Como entrou?
3 Como sua forma de gesto? (Os centros acadmicos so atuantes?)
4 Qual o nvel de autonomia?
5 Nos aspectos financeiros:
a) Quais os recursos recebidos?
b) De que forma so aplicados?
c) Possui colegiado? Atuante?
6 Nos aspectos pedaggicos, qual a sua participao na administrao pedaggica?
7 Como se dar o trabalho, na unidade com relao a pesquisa e extenso?
8 - Quais os principais desafios de ser gestor acadmico hoje?
9 O que significa ser um gestor acadmico?
Perguntas: Coordenador
1 Qual a sua rea de formao?
2 H quanto tempo est coordenador?
3 Como sua forma de gesto?
4 Qual o nvel de autonomia?
5 Nos aspectos financeiros:
a) Quais os recurso recebidos?
b) De que forma so aplicados?
6 Nos aspectos pedaggicos: Qual sua participao na administrao pedaggica?
7 Quais os principais desafios de ser gestor?
8 O que significa ser um gestor acadmico?
9 Como se d o trabalho, na unidade, com relao a pesquisa extenso?

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