UNIVERSIDAD DE CUENCA

FACULTAD DE CIENCIAS QUMICAS

ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL
DISTRIBUCIN DE PLANTA.

JHON RAMREZ VARGAS

9NO CICLO

La Meta de Eliyahu Goldratt nos adentra en la realidad de una planta de

produccin que viene atravesando serios problemas de manejo de inventarios y retrasos
en tiempos de entrega, al mando de la planta se encuentra Alex Rogo a quien el
vicepresidente de la organizacin UniCo, Bill Peach le ha puesto un ultimtum
despus de visitar la fbrica y constatar que un pedido grande an no ha sido entregado,
Alex tiene 3 meses para presentar un informe con resultados satisfactorios de la planta,
caso contrario esta cerrar, esto provoca que Alex comience a cuestionarse sobre la
funcionalidad de su empresa, puesto que estaba convencido que la fbrica cuenta con
los recursos necesarios para hacer frente a este problema; tecnologa, maquinaria eficaz
y personal capacitado, sin embargo no puede dejar de preguntarse cul es el verdadero
problema de productividad de la planta, ya que sabe que algo debe andar mal para que
se produzcan tantos problemas.
En una reunin precedida por Peach para tratar el serio problema que atraviesan
sus plantas manufactureras, Alex recuerda una conversacin que tuvo con su profesor de
fsica Jonah, quien le cuestion sobre cul es la verdadera meta de una empresa, Alex
luego de darle vueltas en la cabeza responde que ganar dinero es la meta de cualquier
organizacin, con esto, Alex ya tena el punto de partida, al saber que la meta de su
planta es ganar dinero sabe que todo lo que conduzca a esta meta es productivo.
Alex convoca a una reunin con su grupo de trabajo para tratar lo que haba
hablado don Jonah e indaga en que uno de los problemas de la empresa es el exceso de
inventario debido a que producen piezas que no son demandadas solamente por el hecho
de mantener en funcionamiento sus recursos, esto causa que los plazos de entrega de
productos no sean cumplidos, bajo estas directrices Alex pide ayuda de nuevo a Jonah
quien le indica los parmetros que tiene una organizacin para ganar dinero:

Ingresos es el dinero que entra.

Inventario es el dinero que est actualmente dentro del sistema.
Gastos de operacin es el dinero que hay que pagar para que se produzcan los
ingresos. Un parmetro para el dinero ingresado, otro para el retenido dentro, y
un tercero para el dinero que sale.

Jonah menciona a Alex que Una fbrica en la que todo el mundo produce
ininterrumpidamente es muy poco productiva, sino que se debe equilibrar la capacidad
de cada recurso de acuerdo con la demanda, Alex comienza a trabajar para mejorar la
productividad de su planta pero en cierto punto se encuentra de nuevo a la deriva, es por

eso que decide acudir de nuevo a Jonah quien le habla de dos conceptos, los sucesos
dependientes y las fluctuaciones estadsticas.
Alex al llevar a su hijo y amigos de paseo nota un parmetro importante para el
mejoramiento de su planta, que el recurso ms lento es el que marca el ritmo de
produccin, esto al darse cuenta que un nio no contaba con el fsico de sus compaeros
y adems cargaba con material adicional, al notar esto decide contactarse con Jonah
quien le explica que existen dos recursos:
1.
2.

Los cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es menor o igual a la
demanda.
Los que no son cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es mayor
que la demanda.

Luego de entender estos conceptos trata de llevarlos a la prctica en su planta, en

primera instancia identifica los cuellos de botella y trata de reubicarlos tal como lo hizo
con los nios en el campamento, pero se da cuenta que esto no es posible ya que estos
se encuentran distribuidos de acuerdo al orden de los procesos, as que buscan otras
estrategias para aumentar la capacidad de los cuellos de botella, el primero de ellos se
trata sobre la calidad, haciendo un control de calidad para evitar que los cuellos de
botella procesen productos defectuosos, otro de ellos fue el adquirir maquinaria que
pueda servir de apoyo en el proceso de la mquina cuello de botella, esto con el fin de
descargar la carga de trabajo y poder optimizar el proceso, otro punto importante que se
hace mencin es el cuello de botella nunca pueda estar parada puesto que una hora que
se encuentre parada significa una hora parado todo el proceso productivo, as que los
trabajadores hacen turnos de descanso para mantener a la mquina en constante
funcionamiento, adems de esto se pudo conocer que en la otra mquina cuello de
botella que se encarga del calentamiento trmico est sobrecargada puesto que existen
ciertas piezas que pasan por este proceso sin que sea necesario, luego de esto
procedieron a crear un sistema de prioridades para cumplir con los retrasos, aquellas
piezas que se encuentren marcadas con rojo tienen prioridad que aquellas que estn
marcadas con verde, pero esto a su vez fue un problema puesto que no se tard mucho
tiempo para que las verdes se convirtieran en las nuevas rojas.
A partir del problema presentado con el sistema de identificacin de la prioridad
de la piezas, Alex acude nuevamente a Jonah quien visita la fbrica y se percata del
problema de los cuellos de botella, comenta que la capacidad de los cuellos de botella,
es decir de la planta puesto que estos son los que dominan la capacidad de la planta
debe ser inferior a la demanda, ya que si por algn motivo la demanda disminuye no se
tendra ningn problema de aumento de inventario, gracias a estas estrategias la fbrica
comienza a marchar viento en popa y pueden entregar los pedidos retrasados, Jonah
adems de esto les indica que no es necesario mantener trabajando constantemente los
no cuellos de botella puesto que ellos dependen de de los cuellos de botella, ya que los
no cuellos de botella poseen ms capacidad y el hacerlos trabajar a igual ritmo
producira exceso de inventario.

Alex es convocado a una reunin con Bill Peach donde es felicitado por los
resultados que presentan la planta pero que esto no es suficiente para no cerrar la planta
y que debe aumentar los rendimientos por lo menos un 15% para el siguiente mes.
Rogo angustiado de la noticia de Bill Peach consulta con Jonah sobre la
situacin que est atravesando y este explica que el siguiente paso es de reducir el
tamao de los lotes a la mitad y que adems existen 4 tiempos para reducir los ciclos de
fabricacin y aumentar el throughput:

1.

2.
3.

4.

Tiempo de preparacin: es el tiempo que la parte est en espera de entrar a

procesamiento, mientras la maquina procesadora se est preparando para
trabajar en la parte.
Tiempo de procesado: es el tiempo que tarda la parte en ser transformada en
una pieza de forma nueva y de mayor valor.
Tiempo en cola: es el tiempo que la pieza se pasa formada en fila frente a
una maquina procesadora que est ocupada trabajando otras piezas que
estaban antes.
Tiempo de espera: es el tiempo que pasa la pieza esperando no a la maquina
procesadora, sino a otra pieza, para que ambas puedan ser ensambladas.

Jonah explica que los tiempos de cola y espera son los que ms inciden en la
duracin de las piezas, en los cuellos de botella el tiempo que predomina es el de cola y
en los que no son cuellos de botella el que predomina es el de espera, teniendo presente
estos consejos lograron conseguir una mejora de ms del 15% pero cuando llegaron con
los informes a la vicepresidencia estos no se mostraron muy contentos con los datos ya
que la manera en que los presentaron era opuesta a los mtodos tradicionales de
contabilidad de costos, pero luego de una explicacin ardua de Alex Rogo la comisin
decidi no cerrar la fbrica y adems fue ascendido a jefe de divisin y que estar a
cargo de 3 plantas.
Alex se muestra entusiasmado y consulta con su equipo para llevarlos con ellos
puesto que todos fueron los que lograron la mejora en su planta, pero algunos desisten y
se quedan en la fbrica para continuar con las mejoras, Alex un poco triste por esto
decide reunirlos para establecer los pasos que hicieron que su planta comience a
marchar a un ritmo de mejora constante, luego de la junta se logr concluir en 5 pasos
de mejora continua,
1.
2.
3.
4.
5.

Identificar las restricciones del sistema

Decidir como explotar las restricciones del sistema
Subordinar todo lo dems a la decisin del paso anterior
Elevar las restricciones del sistema
Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restriccin, regresar al paso uno,
pero no permitir que la inercia, sea la causa de restricciones en el sistema.

Con este procedimiento Alex queda conforme y se encamina en la misin de

dirigir toda una divisin.

Comentario.
El libro la Meta de Eliyahu Goldratt debe ser de obligada lectura para cualquier
ingeniero industrial, debido a que potencia el mtodo deductivo para la solucin de
problemas, ya que nos hace indagar hasta la causa raz del mismo, adems nos brinda
importantes conocimientos de la teora de las restricciones, que comprende una amplia
variedad de herramientas para el manejo de las organizaciones sin importar el tamao
de las mismas, de acuerdo a esta teora existen 3 conceptos vitales.

Ingresos es el dinero que entra.

Inventario es el dinero que est actualmente dentro del sistema.
Gastos de operacin es el dinero que hay que pagar para que se produzcan los
ingresos. Un parmetro para el dinero ingresado, otro para el retenido dentro, y
un tercero para el dinero que sale.

Adems la teora de las restricciones se enfoca en el proceso de mejora continua

conformado por 5 pasos:
1.
2.
3.
4.
5.

Identificar las restricciones del sistema

Decidir como explotar las restricciones del sistema
Subordinar todo lo dems a la decisin del paso anterior
Elevar las restricciones del sistema
Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restriccin, regresar al paso uno,
pero no permitir que la inercia, sea la causa de restricciones en el sistema.