Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik

Makalah ini dibuat dalam rangka memenuhi tugas mata kuliah Akuntansi Sektor Publik

Disusun Oleh :
Bagas Wahyu Pratama

120110140012

Rhieska Sanggita P.

120110140043

Maharya Ali Mugni

120110140059

Program Studi Akuntansi

Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Padjadjaran
Bandung

A. Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik

Sistem menurut KBBI adalah susunan yang teratur dari pandangan, teori, asas,
dan sebagainya. Pengendalian adalah pengawasan atas kemajuan dengan
membandingkan hasil dan sasaran secara teratur serta menyesuaikan usaha dengan hasil
pengawasan. Manajemen merupakan upaya atau proses pencapain tujuan dengan
mengguanakan keahlian orang lain. Jadi Sistem pengendalian manajemen artinya adalah
sebuah pandangan atau teori untuk melakukan pengawasan dengan membandingkan
hasil dan sasaran secara teratur agar dapat mencapai tujuan manajemen.
Sistem Manajemen Sektor Publik merupakan suatu bentuk pengawasan pada
organisasi sektor publik ( Pemerintah ) dalam melaksanakan kinerjanya dibandingkan
dengan perencanaan awal yang sudah dibuat sebelumnya (membandingkan Expected
Result dan Actual Result).
Terdapat beberapa aktivitas dalam sistem pengendalian manajemen, yaitu (1)
Perencanaan, (2) Koordinasi antar bagian dalam suatu organisasi, (3) Komunikasi
informasi, (4) Pengambilan Keputusan, (5) Memotivasi setiap pihak yang terlibat dalam
organisasi untuk mencapai tujuan bersama, (6) Pengendalian, dan (7) Penilaian atau
Evaluasi terhadap hasil kerja.

Sistem Pengendalian manajemen sektor Pubik menilai kinerja organisasi sektor

publik dalam mencapai tujuannya dengan melaksanakan strategi organisasi secara efektif
dan efisien. Untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien, diperlukan
dukungan dari perangkat lain dalam organisasi seperti struktur organisasi, manajemen
sumber daya manusia, dan lingkungan sekitar organisasi.
Sistem pengendalian manajemen yang akan di desain harus sesuai dengan struktur
yang ada, agar sistem pengendalian manajemen dapat berfokus pada unit unit organisasi
sebagai pusat pertanggung jawaban. Pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut merupakan
basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kerja.

B. Tipe Pengendalian Manjemen

Dalam bagian ini, akan dibahas apa saja tipe-tipe pengendalian manajemen.
1. Pengendalian Preventif
Yang dimaksud pengendalian preventif adalah pengendaian yang dilakukan untuk
mencegah hal yang diinginkan terjadi. Pada tahap ini pengendalian manajemen terkait
dengan perumusan strategi dan perencanaan stratejik yang dijabarkan dalam bentuk
program-program.
2. Pengendalian Operasional
Maksudnya adalah pengendalian yang dilakukan pada saat kegiatan operasional. Pada
tahap ini pengendalian manajemen terkait dengan pengawasan pelaksanaan program
yang telah ditetapkan melalui alat berupa anggaran
3. Pengendalian Kinerja
Pada tahap ini pengendalian manajemen berupa analisi s evaluasi kinerja
berdasarkan tolak ukur kinerja yang telah ditetapkan

C. Struktur Pengendalian Manajemen

Sistem Pengendalian manajemen merupakan suatu sistem yang terdiri dari struktur dan
proses. Struktur pengendalian manajemen meliputi pengendalian terhadap pendelegasian

wewenang, pengambilan keputusan, penilaian prestasi dan pusat pertanggungjawaban,

sedangkan proses pengendalian meliputi penyusunan program, penyusunan anggaran,
pelaksanaan dan pengukuran, serta pelaporan dan analisa.
Sistem pengendalian manajemen adalah suatu sistem yang digunakan untuk merencanakan
berbagai kegiatan perwujudan visi organisasi melalui misi yang telah dipilih dan untuk
mengimplementasikan dan mengendalikan pelaksanaan rencana kegiatan tersebut.
Sistem Pengendalian Manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik.
Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban
(responsibility center).
Pusat pertanggung jawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu
organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban. Tujuan dibuatnya
pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:
a. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja manajer, unit organisasi
yang dipimpinnya.
b. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi
c. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.
d. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga
mengurangi beban tugas manajer pusat.
e. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan.
f. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secraa efektif dan efisien.
g. Sebagai alat untuk pengendali anggaran.
Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan
yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan
dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan, sedangkan
output dikur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan.
Sistem Pengendalian Manajemen dapat diterapkan pada berbagai bentuk organisasi, sebab
hakikatnya setiap organisasi mempunyai komponen yang sama, yaitu:

Work (W)

Employee (E)

Relationship (R)

Environment (E)

1. Pusat-pusat Pertanggungjawaban
Pada dasarnya terdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban, yaitu:

a. Pusat Biaya (Expense Center)

Adalah pertanggungjawaban yang prestasi manajemennya dinilai berdasarkan biaya yang telah
dikeluarkan. Pusat biaya banyak diketemui pada sektor publik. Contohnya, Departemen
Produksi, Dinas Sosial, dan Dinas Pekerjaan Umum.
b. Pusat Pendapatan (Revenue Center)
Adalah pusat pertaggungjawab yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan pendapatan yang
dihasilkan. Contohnya, Dinas Pendapatan Daerah, Dan Departemen Pemasaran.
c. Pusat Laba (Profit Center)
Adalah puat pertanggungjawaban yang membandingkan expense dengan revenue dalam satuan
moneter. Kinerja manajer dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan. Contoh, BUMN, BUMD,
Objek wisata PEMDA, Bandara dan Pelabuhan.
d. Pusat Investasi (Investment Center)
Adalah pusat pertanggungjawaban yng prestasi manajernya dinilai berdasarkan laba yang
dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang ditanamkan pada pusat pertanggungjawaban yang
dipimpinnya. Contoh, Departemen Riset, dan Pengembangan.

Pusat pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program

yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategik. Pusat-pusat pertanggungjawaban
organisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam melakukan perencanaan dan
pengendalian anggaran. Melalui pusat pertanggungjawaban tersebu anggaran dibuat, dan jika
telah disahkan anggaran tersebut dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawah
untuk dilaksanakan.

2. Unsur unsur pengendalian manajemen

Gambar 3.1. Proses Pengendalian Manajemen

Proses berawal ketika detektor mencari informasi tentang aktivitas. Detektor ini dapat
berupa sistem informasi baik formal maupun informal, yang menyediakan informasi kepada
pimpinan mengenai apa yang terjadi di dalam suatu aktivitas.
Setelah informasi diperoleh, aktivitas yang terekam didalamnya dibandingkan dengan
standard atau patokan berupa kriteria mengenai apa yang seharusnya dilaksanakan dan seberapa
jauh perlunya pembenaran.
Proses perbaikan dilaksanakan oleh efektor, sehingga penyimpangan-penyimpangan
diubah agar kegiatan kembali mengikuti kriteria yang telah ditetapkan. Begitulah Proses
Pengendalian Manajemen, dinamis dan berkelanjutan.
3. Metode pengendalian
a. Steering Controls
Dirancang untuk mendeteksi penyimpangan dari standar atau tujuan
Koreksi dilakukan sebelum tahap-tahap tertentu selesai
b. Screenng Controls
Proses penyaringan, dimana sebelum suatu kegiatan operasional dapat dilanjutkan, harus
dipenuhi : Approval Suatu Prosedur, atau Suatu Kondisi Khusus
c. Post-Action Controls
Kontrol dengan menggunakan pengukuran tindakan masa lalu, dimana :
Penyebab penyimpangan rencana (standar) ditentukan
Temuan digunakan untuk kegiatan yang akan datang

4. Contoh Kasus
Rumah Sakit Pemerintah terutama Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) merupakan sarana
pelayanan kesehatan yang menjadi ujung tombak dalam memberikan pelayanan kesehatan
lanjutan kepada masyarakat di daerah. Untuk itu diharapkan RSUD dapat memberikan pelayanan
kesehatan yang bermutu dan terjangkau ke seluruh lapisan masyarakat. Namun sampai saat ini,
ada beberapa masyarakat mengeluhkan pelayanan kesehatan di RSUD, keluhannya terutama
diarahkan pada kualitas pelayanan rumah sakit yang dinilai masih rendah sehingga ada citra
pelayanan RSUD yang kurang baik di masyarakat. Salah satu penyebab kurangnya kualitas
pelayanan di RSUD adalah merupakan masalah klasik, yaitu masalah keterbatasan dana yang di
miliki RSUD sehingga belum bisa mengembangkan mutu layanannya, baik karena peralatan
medis yang terbatas maupun kurangnya kemampuan sumber daya manusia (SDM). Akibatnya,
rumah sakit belum maksimal mengembangkan mutu layanan kepada pasien. Tuntutan lainnya
adalah pada pengendalian biaya.
Pengendalian biaya merupakan masalah yang komplek karena dipengaruhi oleh berbagai
pihak yaitu mekanisme pasar, tindakan ekonomis, sumber daya manusia
yang dimiliki (profesionalitas) dan yang tidak kalah penting adalah perkembanganteknolog
dari rumah sakit itu sendiri. Di pandang dari segmentasi kelompok masyarakat, secara umum
RSUD merupakan layanan jasa yang menyediakan untuk kalangan menengah ke bawah,
sedangkan rumah sakit swasta melayani masyarakat menengah ke atas. Biaya kesehatan
cenderung terus meningkat, dan rumah sakit di tuntut untuk secara mandiri mengatasi masalah
tersebut. Peningkatan biaya kesehatan menyebabkan fenomena tersendiri bagi RSUD.
Pembiayaan operasional rumah sakit, selama ini sebagian besar masih bergantung pada
anggaran pemerintah daerah setempat. Di lain pihak dengan keterbatasan anggaran yang dimiliki
pemerintah daerah, diharapkan Rumah Sakit Umum Daerah sebagai unit penghasil dari retribusi
pelayanan kesehatan dapat dikelola secara profesional. Pada tenaga yang bertanggung jawab
pada pusat biaya di rumah sakit harus dibekali dengan pengetahuan tentang biaya (cost) dan
satuan biaya (unit cost) serta mampu melibatkan tenaga profesional dalam perhitungan ini, yang
berhubungan dengan pusat biaya. Dari laporan yang dihasilkan belum sepenuhnya mampu
menunjukkan hasil kerja pusat pertanggungjawaban biaya, hal ini juga disebabkan karena dalam
pengusulan anggaran yang akan diterima rumah sakit ada perbedaan dalam realisasi anggaran.
Masalah sumberdaya manusia di rumah sakit juga merupakan masalah krusial, yang hanya
dapat dilakukan oleh tenaga-tenaga profesional yang tentu saja harus memberikan jasa pelayanan
yang layak dan wajar, pada pengukuran kinerja dapat memberi arah pada keputusan strategis
yang menyangkut perkembangan rumah sakit dimasa yang akan datang. Pengukuran kinerja
dilakukan berdasarkan ukuran yang cocok dengan karakteristik operasi kinerja manajerial rumah
sakit. Untuk mengetahui apakah hal tersebut telah tercapai atau tidak diperlukan suatu
evaluasi/penilaian yang tepat yang ditujukan pada pusat pertanggungjawaban biaya dan pusat
pertanggungjawaban pendapatan agar manajemen dapat berjalan sesuai dengan visi dan misi
rumah sakit, selain itu kompetisi dibidang layanan kesehatan semakin ketat, dibandingkan rumah

sakit swasta yang independen dan mandiri diperlukan suatu pembenahan yang tepat agar RSUD
tidak tertinggal.
Keberhasilan manajer dalam mengelola rumah sakit sulit tercapai jika tidak didukung oleh
seluruh karyawan rumah sakit. Agar terjadi Jurnal Penelitian Universitas Jambi Seri Humaniora
110 keselarasan antara tujuan pribadi dengan tujuan RSUD maka diperlukan penerapan
pengendalian manajemen yang baik yang disebut Sistem Pengendalian Manajemen. RSUD yang
sudah menerapkan Sistem Pengendalian Manajemen berdasarkan pada fasilitas yang dimiliki dan
mempunyai kemampuan pelayanan berdasarkan tipe A dan tipe B. RSUD tipe A mempunyai
fasilitas dan kemampuan pelayanan medik spesialistik dan sub spesialistik yang luas, dan sudah
di kategorikan pada rumah sakit yang sudah menjadi Badan Layanan Umum (BLU) berdasarkan
Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 23 tahun 2005, dengan adanya PP ini, maka status rumah sakit
milik pemerintah termasuk RSUD ada yang berubah menjadi Badan Layanan Umum (BLU),
dengan BLU manajemen RSUD memiliki otonomi yang luas dalam melaksanakan prinsipprinsip manajemen korporasi yang efektif dan akuntabel, manajemen rumah sakit memiliki
keleluasaan dalam mengelola keuangannya dan pendayagunaan pendapatannya.
Beberapa penelitian yang terkait dengan Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) pada
rumah sakit, organisasi sektor publik dan perusahaan manufaktur telah dilakukan oleh beberapa
peneliti sebelumnya. Hasil penelitian Syed Amin Tabish, Ajaz Mustafa, Rangrez RA (2001) yang
berjudul : Hospital Accounting Based Cost Studies: Indian Experience, menyatakan bahwa di
negara-negara berkembang (India), banyak pengeluaran dalam bidang kesehatan disia-siakan
(wasted) karena terjadinya kesalahan alokasi (misallocation), tidak efisiennya manajerial dan
kegiatan teknik di rumah sakit. Penerapan SPM dapat digunakan membantu manajemen rumah
sakit untuk menentukan alokasi optimum dari sumber daya yang ada dengan merekonstruksi
SPM diseluruh struktur finansial, seperti sumbersumber pembiayaan pada unit keuangan rumah
sakit.
Hasil penelitian Mitra Lagerstrom (2002) yang berjudul : Performance measurement and
management control systems profit-oriented corporation versus non-profit organizations,
menyatakan bahwa sistem pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat
diaplikasikan pada bagian penganggaran (budget), sistem akuntansi (the accounting systems),
auditing, pengendalian proyek (project controls), laporan informasi (information report), dan
laporan kinerja (performance report). Hasil interview peneliti pada beberapa manajer organisasi
non-profit di Amerika Serikat, Komite Palang Merah International (International Red Cross
Committee), Save the Children, dan SIDA (Swedish International Cooperation Agency)
menyimpulkan bahwa aplikasi sistem pengendalian manajemen pada bagian penganggaran
organisasi nonprofit (terutama bagian pembiayaan) lebih intensif daripada organisasi profit.
Beberapa penelitian yang berhubungan dengan sistem Jurnal Penelitian Universitas jambi
Seri Humaniora 108 pengendalian manajemen pada rumah sakit di Indonesia juga sudah
dilakukan. Pada penelitian yang dilakukan Animah (2002) tentang : Pengaruh Sistem
Pengendalian Manajemen Terhadap Kinerja Keuangan (Penelitian pada Rumah Sakit Umum
Swasta Kelas B di Propinsi Jawa Barat), menyatakan bahwa struktur pengendalian manajemen
berpengaruh positif yang tergolong sedang terhadap proses pengendalian manajemen pada rumah

sakit umum swasta kelas B di Provinsi Jawa Barat. Hal ini berarti struktur pengendalian
manajemen rumah sakit umum swasta kelas B di Propinsi Jawa Barat baik, maka baik pula
proses pengendalian manajemennya, demikian pula sebaliknya. Pengaruhnya diduga karena
struktur organisasi rumah sakit yang masih berbentuk fungsional.
Anggaran yang terbatas, lambatnya pencairan dana anggaran serta ketatnya manajemen
pengelolaan keuangan rumah sakit yang disebabkan karena masalah sumber daya manusia, Hal
ini diantaranya bisa disebabkan karena pelaksanaan observasi personel tidak terhadap semua
karyawan, hanya kepada yang memegang jabatan penting saja yang menyebabkan pelaporan dan
analisis belum bisa dilaksanakan secara maksimal. Sehingga dalam analisis terhadap laporan
belum bisa dilakukan secara teratur.
Beberapa hal tersebut diatas berpengaruh pada kualitas jasa pelayanan rumah sakit, sehingga
masih banyak anggapan dikalangan masyarakat pelayanan RSUD belum bisa memadai, mutu
layanan kepada pasien atau konsumen menurun. Akibatnya, rumah sakit belum sepenuhnya
dapat mengembangkan mutu layanan kepada masyarakat, dari beberapa permasalahan tersebut
hal ini merupakan masalah, khususnya pada proses dalam sistem pengendalian manajemen.
Sehingga berpengaruh juga pada kinerja manajerial rumah sakit, dalam memberikan pelayanan
kepada masyarakat.
Data yang dikumpulkan menggunakan kuisioner dan analisis data dan pengujian hipotesis
dilakukan dengan menggunakan regresi linier dan berganda. Analisis data dan pengujian
hipotesis dilakukan dengan menggunakan analisis jalur. Hasil penelitian menunjukkan bahwa :

Penerapan struktur pengendalian manajemen berpengaruh positif terhadap

proses pengendalian manajemen pada pusat pendapatan dan pusat biaya
RSUD di Kota Jambi.

Penerapan struktur pengendalian manajemen berpengaruh positif terhadap

kinerja manajerial pada pusat pendapatan dan pusat biaya RSUD di Kota
Jambi.

Penerapan proses pengendalian manajemen berpengaruh positif terhadap

kinerja manajerial pada pusat pendapatan dan pusat biaya RSUD di Kota
Jambi.

Penerapan struktur pengendalian manajemen melalui proses pengendalian

manajemen berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial pada pusat
pendapatan dan pusat biaya RSUD di Kota Jambi.

D. Proses Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat dilakukan dengan dua acara
komunikasi, yakni komunikasi formal dan informal. Saluran Komunikasi formal terdiri dari
beberapa aktivitas organisasi yang terdiri dari (1) Perumusan Strategi, (2) Perencanaan Strategis,
(3) Penganggaran, (4) Operasional, dan (5) Evaluasi Kerja. Saluran Informal dapat dilaksanakan
melalui komunikasi langsung saat pertemuan yang bersifat informal.
Sistem pengendalian manajemen suatu organisasi dirancang untuk mempengaruhi orangorang di dalam organisasi tersebut agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi.
Pengendalian organisasi dapat berupa aturan dan prosedur birokrasi atau melalui sistem
pengendalian dan manajemen informasi yang dirancang secara formal.
Setiap pribadi yang ada dalam suatu organisasi tentunya memiliki tujuan tertentu yang ingin
dicapai. Hal tersebut dapat berdampak pada pencapaian tujuan organisasi, maka harus ada suatu
media yang dapat mengantarkan organisasi mencapai tujuannya, yaitu tercapainya keselarasan
antara tujuan individu dan tuuan oraganisasi. Dalam hal ini hendaknya pengendalian manajemen
dapat digunakan sebagai jembatan untuk mewujudkan goal congruence yaitu keselaran antara
tujuan individu dan tujuan organisasi.
Faktor yang mempengaruhi goal congrunce dapat dikategorikan dalam dua kelompok yaitu
faktor pengendalian formal dan informal. Faktor pengendalian formal misalnya : sistem
pengendalian manajemen dan sistem aturan. Sedangkan faktor informal terdiri dari ekstrenal dan
internal. Yang bersifat eksternal contohnya etos kerja dan loyalitas karyawan ( dalam
pemerintahan kita kenal sebagi abdi negara dan abdi masyarakat), sedangkan yang bersifat
internal : kulktur organisasi, gaya manajemen dan gaya komunikasi.

Perumusan Strategi

Perumusan strategi merupakan proses penentuan visis, misi, tujuan, sasaran, target,arah dan
kebijakan serta strategi organisasi. Perumusan strategi merupakan tugas dan tanggungjawab
manajemen puncak. Dalam organisasi pemerintahan perumusan strategi dilakukan oleh dewan
legislatif yang hasilnya berupa GBHN yang akhirnya merupakan acuan bagi eksektutif dalam
berindak.
Hasil perumusan strategi bersifat permanen dan jangka panjang. Perubahan visi, misi dan
tujuan oragnisasi sangat jarang dilakukuan oleh organisasi baik itu pemerintahan atau swasta.
Yang berubah hanyalah strategi untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan yang telah ditetapkan.
Pertimbangan untuk revisi strategi biasanya kalau muncul perubahan lingkunan yang berupa
ancaman atau peluang baru. Perubahan lingkungan dalam organisasi sektor publik sanat mungkin
karena organisasi sektor publik dipengaruhi oleh faktor politik, ekoomi, sosial dan budaya.
Karenanya perumusan strategi bersifat tidak sistematis dan tidak harus kaku.

Strategi organisasi ditetapkan untuk memberikan kemudahan dalam mencapai tujuan

organisasi. Salah satu metode penentuan strategi adalah dengan menggunakan analisis SWOT.
Analsisi ini dikembangkan dengan menganalisis faktor internal yang menjadi kekuatan dan
kelemahan dalam suatu organisasi dan faktor eksternal yang merupakan ancaman dan peluang.
Berdasarkan analisis SWOT oganisasi dapat menentukan startegi terbaik untuk mencapai tujuan
organisasi. Strategi perusahaann dapat berubah atau mengalami revisi jika terdapat lingkungan
yang berubah yang dipengaruhi adanya ancaman dan kesempatan, misalnya adanya inovasi
teknologi baru, peraturan pemerintah baru atau perubahan lingkungan politik dan ekonomi lokal
dan global.

Gambar Alur Analisis SWOT

Proses perumusan pada organisasi sektor publik banyak dipengaruhi perkembangan
disektor swasta. Sama halnya dengan sektor swasta tahap awal dari manajemen strategi adalah
perencnaan. Perencanaan dimulai dari perumusan strategi. Menurut Olsen dan Eadi (1982)
proses perumusan strategi terdiri dari 5 komponen dasar yaitu :
1. Pernyataan misi dan tujuan umum organisasi yang dirumuskan oleh manajemen eksekutif
organisasi dan memberikan rerangka pengembangan strategi serta target yang akan dicapai
2. Analisis atau scanning lingkungan, terdiri dari pengidentifikasian dan pengukuran faktorfaktor eksternal yang sedang dan akan terjadi dan kondisi yang harus dipertimangkan pada saat
merumuskan strategi organisasi
3. Profil internal dan audit sumber daya, yang mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan organisasi dalam hal berbagai faktor yang perlu dipertimbangkan dalam perencanaan
strategik

4. Perumusan, evaluasi dan pemilihan strategi

5. Implementasi dan pengendalian rencana strategik.
Menurut Bryson JM, delapan langkah untuk memfasilitasi proses perumusan strategi
yaitu:
1. Memulai dan menyetujui proses perencanaan strategi
2. Identifikasi apa yang menjadi mandat organisasi
3. Klarifikasi misi dan nilai-nilai organisasi
4. Menilai lingkungan eksternal
5. Menilai lingkungan internal
6. Identifikasi isu strategi yang sedang dihadapi organisasi
7. Perumusan strategi untuk me- manage isu-isu
8. Menetapkan visi organisasi untuk masa ke depan.

Model Perumusan Strategi pada Organisasi Sektor Publik oleh Bryson JM.

Perencanaan Strategi

Perencanaan strategik adalah proses pemantauan program-program, aktivitas atau proyek

yang akan dilaksdankan suatu organisasi dan penentuan jumlah alokasi sumber daya yang akan
dibutuhkan.
Perbedaan dengan perumusan strategi adalah bahwa perumusan strategi merupakan
proses untuk menentukan strategi, sedangkan perencanaan strategik adalah proses menentukan
bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Hasil perencanaan strategik berupa rencanarencana strategik. Dalam proses perumusan strategi , manajemen memutuskan visi,misi dan
tujuan oganisasi. Perencanaan strategik merupakan proses menurunkan strategi dalam bentuk
program-program.
Perencanaan strategik merupakan proses yang sistematis yang memiliki prosedur dan
skedul yang jelas. Orientasi dilakukannya manajemen strategik pada organisasi manajemen
organisasi publik menuntut adanya strategic vision, strategic thinking, strategic leadership dan
strategic organization.
Tujuan utama perencanaan strategik adalah untuk meningkatkan komunikasi antara
manajer puncak dengan manajer dibawahnya, sehingga memungkinkan terjadi persetujuan antara
manajer puncak dengan manajer level dibawahnya mengenai strategi terbaik untuk mencapai
tujuan organisasi yang ditetapkan, yang nantinya akan mendorong goal congruence.

Gambar Proses Perencanaan Strategik

Gambar Sistem Manajemen Strategik pada Pemerintah Daerah

Penganggaran

Tahap penganggaran dalam proses pengendalian manajemen sektor publik merupakan

tahap yang paling dominan, karena memiliki karakteristik yang agak berbeda dengan
penganggraan pada sektor swasta. Perbedaan tersebut terletak pada pengaruh politik dalam
proses penganggaran.
Tahap penganggaran merupakan tahapan dimana suatu strategi yang sudah direncanakan
dengan matang mendapat alokasi sumber daya untuk melaksanakan strategi tersebut. Besarnya
anggaran tergantung dari kemampuan suatu organisasi dan kerumitan strategi yang dibuat.

Mengubah perencanaan Strategik Menjadi Tindakan Nyata (Operasional)

Perencanaan strategi dapat digunakan untuk membantu mengantisipasi dan memberikan

arah perubahan, tetapi perubahan belum dapat berjalan dengan mulus meskipun sudah ada
perencanaan strategik. Perencanaan strategik bukan merupakan hasil akhir, tapi masih perlu
ditranslasikan dalam bentuk tindakan-tindakan konkrit. Untuk itu harus didukung oleh :
Struktur pendukung, baik secra manajerial maupun secara politik
Proses dan praktek implementasi di lapangan
Kultur organisasi

Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi. Desain sistem

pengendalian manajemen harus didukung oleh struktur organisasi yang sesuai. Visi, misi, tujuan
dan strategi yang telah ditetapkan secara baik dapat gagal bila struktur organisasi tidak
mendukung strategi, karenanya perlu adanya restrukturisasi dan reorganisasi agar selaras dengan
startegi dan sistem pengendalian manajemen.
Restrukturisasi dapat didasarkan pada prinsip
1. Perubahan strktur organisasi hendaknya dapat meningktakan kapasitas untuk mencapai strategi
yang efektif
2. Pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi dan arahan kebijakan
hingga level bawah. Visi, misi dan tujuan organisasi harus selalu dikomunikasiokan kepada
seluruh anggota organisasi
3. Dewan bertanggung jawab secara kolektif untuk merencanakan strategi, kebijakan dan
otorisasi alokasi sumber daya dan menilai kinerja manajemen.
Proses dan praktik di lapangan terkait dengan prosedur dan sistem pengendalian.
Perencanaan strategik tidak akan efektif jika prosedur dan sistem pengendalian tidak sesuai
dengan strategi. Harus ada kejelasan wewenang dan tanggung jawab, pendelegasian wewenang
dan tugas. Selain itu harus didukung oleh regulasi keuangan, pengendalian personel dan
manajemen kompensasi yang jelas dan fair.
Kultur organisasi terkait dengan lingkungan kerja dan kesediaan anggota untuk
melakukan perubahan. Perencanaan strategik harus didukung adanya budaya organisasi yang
kuat, dan harus didukung oleh perubahan perilaku dan sikap anggota organisasi untuk
melaksanakan program-program secara efektif dan efisien. Program akan gagal bila personel di
lapangan bertindak tidak sesuai dengan arah dan strategi organisasi.

Pengukuran Kinerja

Penilaian kinerja merupakan bagian akhir dari proses pengendalian manajemen yang
dapat digunakan sebagai alat pengendalian. Pengendalian manajemen melalui sistem penilaian
kinerja dapat dilakukan dengan menciptakan mekanisme reward dan punishment. Sistem
pemberian penghargaan dan hukuman dapat digunakan sebagai pendorong untuk pencapaian
suatu strategi. Sistem reward dan punishment harus didukung oleh manajemen kompensasi yang
memadai. Manajemen kompensasi merupakan mekanisme penting untuk mendorong motivasi
manajer untuk mencapai tujuan organisasi. Intensif positif pada manajer disebut sebagai reward
dan intensif negatinya disebut sebagai punishment.
Pemberian reward dapat berupa financial atau non financial, yang bersifat financial
misalnya kenaikan gaji, bonus dan pemberian tunjangan, sedangkan non financial dapat berupa
promosi jabatan, penambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, penempatan kerja di
lokasi yang lebih baik dan pengakuan.

Sumber :
Ir. Erlinda Muslim, MME. Startegic Management : Sistem Pengendalian Manjemen.
(online).
(staff.ui.ac.id/system/files/users/erlinda.muslim/material/7-spm.pdf
diakses
26
September 2016)
Prof. Dr.Mardiasmo, MBA, Ak. 2002. Akuntnsi Sektor Publik : Sistem Pengendalian
Manajemen Sektor Publik.
Reni Yustien, Andi Mirdah, Ratih Kusumastut. 2013. Pengaruh Penerapan Struktur
Pengendalian Manajemen Melalui Proses Pengendalian Manajemen Terhadap Kinerja
Manajerial Pada Rumah Sakit Pemerintah Di Kota Jambi Volume 15, Nomor 1, Hal. 98-112.
Nauvalil Maskatul Imam, Rochman Effendi, Nur Hisammudin. 2013. Evaluasi Struktur
Sistem Pengendalian Manajemen, Proses Sistem Pengendalian Manajemen dan Kinerja
Manajerial Pada Bank Jatim Cabang Jember dan Kantor Cabang Pembantu (Evaluation of
Structure Management Control System, Process Management Control System and Managerial
Performance at Branch and Sub-Branch of Bank Jatim in Jember):Artikel Ilmiah Mahasiswa.