ADMINISTRACIN DE PROCESOS Y SU
LOCALIZACIN
Capacidad, distribucin y localizacin
CAPACIDAD
PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD
Mediciones de la capacidad
Las mediciones basadas en la salida del producto son la opcin usual para
procesos de flujo de lnea. Nissan Motor company declara que la capacidad de su
planta en Tennessee es de 450,000 vehculos al ao. Esa planta produce
solamente un tipo de vehculo, lo cual hace que la capacidad sea fcil de medir.
Sin embargo, muchas organizaciones elaboran ms de un producto o servicio por
ejemplo un restaurante puede ser capaz de atender en una hora a 100 clientes
que compren alimento, para llevar a otra parte o a 50 que los coma en las mesas
del propio establecimiento
Tambin podra atender a 50 clientes del primer tipo y a 25 del segundo, as como
muchas otras combinaciones de los dos tipos de clientes. A medida que la
magnitud de la personalizacin y la variedad vuelven excesivas en la mezcla de1
producto, las mediciones de la capacidad basadas en la salida del producto
resultan menos tiles. Las mediciones de capacidad basadas en la salida del
producto son ms adecuadas cuando se trata de empresas que proveen un
nmero relativamente pequeo de productos y servicios estandarizados.
Las mediciones basadas en los insumos son la opcin habitual para procesos
de flujo flexible. Por ejemplo, en una tienda de fotocopiado, es posible medir la
capacidad en trminos de horas mquina o por el nmero de mquinas utilizadas
De la misma manera mezcla de productos complica las mediciones de capacidad
la demanda tambin dificulta las mediciones basadas en los insumos. La demanda
que se expresa invariablemente como una tasa de salida de productos, tiene que
ser convertida a una medicin de la capacidad basada en insumos. Slo despus
de haber realizado esa conversin, el gerente puede comparar los requisitos de la
demanda y la capacidad sobre una base equivalente. Por ejemplo, el director d
un centro de copiado deber convertir su demanda anual de copias, para sus
distintos clientes, al nmero de mquinas requeridas para ello.
tiempo extra y la paga especial para los trabajadores de los turnos de noche
elevan los costos y merman la calidad.
A pesar de que
en forma
de un da para otro. Aun en .ese caso, es posible identificar los cuellos de botella,
calculando la utilizacin promedio de cada operacin. Sin embargo la variabilidad
de Ia carga de trabajo tambin crea cuellos de botella flotantes. En una semana la
mezcla de trabajo puede hacer que la operacin 1 se convierta en un cuello de
botella y la mezcla de la semana siguiente puede hacer que la operacin limitante
sea la 3. Este tipo de variabilidad incrementa la complejidad de la programacin
del trabajo de cada da. En una situacin de este tipo, la gerencia prefiere que sus
tasas de utilizacin sean bajas, pues le permiten una mayor holgura para absorber
incrementos inesperados de la demanda.
Economas de escala
A travs de la historia, las organizaciones han aceptado un concepto que se
conocemos como economas de escala, segn el cual el costo unitario de un bien
o servicio puede reducirse cuando su tasa de produccin se incrementa. Ias
economas de escala hacen que los costo, disminuyan cuando la produccin se
acrecienta, en virtud de las cuatro, razones principales siguientes: los costos fijos
se dispersan en ms unidades, los costos de construccin se reducen, el costo de
los materiales comprados se recorta, y se encuentra en diversas ventajas en el
proceso.
Dispersin de los costos fijos. A cono plazo, ciertos costos no varan cuando
cambia la tasa de produccin. Entre estos costos fijos figuran los de calefaccin, el
servicio de deudas y los salarios de la gerencia. La depreciacin de la planta y el
equipo con los que ya cuenta la empresa tambin representan costo fijo en
trminos de contabilidad. Cuando la tasa de produccin se incrementa, y por lo
tanto tambin aumenta la tasa de utilizacin de una instalacin, el costo unitario
promedio desciende porque los costos fijos se dispersan sobre ms unidades.
Como a menudo los incrementos de capacidad son bastante grandes, es posible
que inicialmente una compaa tenga que comprar ms capacidad que la que
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Deseconomas de escala
En un momento dado, Ias dimensiones de una instalacin pueden llegar a ser tan
se empiezan a generar en ella deseconomas de escala; es decir el costo unitario
eleva a medida que se incrementa el tamao de la instalacin, la razn de esto es
que mao excesivo suele traer consigo complejidad, una prdida de enfoque e
ineficiencias elevan el costo unitario promedio de un producto o servicio. Es
posible que se acumulen demasiados niveles de empleados y una jerarqua
burocrtica, y la direccin general deja de estar en contacto con los empleados y
los clientes. La organizacin se vuelve menos gil y pierde la flexibilidad necesaria
para responder frente a los cambios de la demanda. Muchas compaas grandes
llegan a estar tan absortas en el anlisis y la planificacin que realizan menos
innovaciones y evitan los riesgos. El resultado es que, en numerosas industrias,
las compaas pequeas consiguen superar en rendimiento a corporaciones
gigantescas.,
La figura 8.2 ilustra la transicin de las economas d escala a las deseconomas
escala. El hospital de 500 camas obtiene economas de escala porque su costo
unitario promedio en su mejor nivel de operacin, representado por el punto azul,
es menor que el costo unitario promedio del hospital de 250 camas. Sin embargo,
una expansin adicional para convertir el de 500 en un hospital de750 camas lo
obliga a incurrir en costos unitarios promedio ms altos y a registrar deseconomas
de escala. Una explicacin de por qu el hospital de 500 camas disfruta de
mayores economas de escala que el de 250, es que el costo requerido para su
construccin y equipamiento es menor del doble del costo requerido para la
construccin y equipamiento del hospital ms pequeo. La instalacin de 750
camas disfrutara de ahorros similares. As pues, sus costos unitarios promedio
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Las empresas han observado que los "colchones" grandes resultan apropiados
cuando la demanda vara. En ciertas industrias de servicios (p. ej., la de
abarrotes), la demanda en algunos das de la semana es previsiblemente ms alta
que en otros, e incluso sigue patrones determinados hora tras hora. En esos
rubros, los tiempos de espera muy prolongados no son aceptables porque los
clientes se impacientan cuando se les obliga a esperar algo ms que unos cuantos
minutos en la fila de salida para pagar sus compras en un supermercado. Para
ofrecer
empleados, las vacaciones, los das feriados y cualquier o causa de retrasos. Los
costos de penalizacin correspondientes a horas extras y subcontratacin suelen
crear Ia necesidad de-incrementos adicionales en los "colchones" de capacidad.
El argumento a favor de los "colchones" pequeos es sencillo: la capacidad que
no se utiliza cuesta dinero. Para las compaas intensivas en trminos de capital,
minimizar; el "colchn" de capacidad es una necesidad vital. Desde mediados de
la dcada de 1970, las aerolneas han expandido su capacidad sin modificar el
tamao de sus aviones, acomodando en ellos casi un 20% de asientos
adicionales. Algunos estudios indican que las empresas con alta intensidad de
capital obtienen un rendimiento bajo sobre la inversin cuando sus "colchones" de
capacidad son altos. Sin embargo esta fuerte correlacin no existe en el caso de
empresas intensivas en trminos de man de obra. Su rendimiento sobre la
inversin .t ms o menos el mismo porque su menor inversin en equipo hace que
la alta utilizacin sea menos crtica. Los "colchones" pequeos tienen otras
ventajas: revelan rasgos de ineficiencia que podran haber permanecido ocultos
detrs de los excesos de capacidad (por ejemplo, problemas de ausentismo o
dificultades ocasionadas por proveedores poco dignos de confianza). Una vez que
los
gerentes
trabajadores
han
identificado
ese
tipo
de
problemas,
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Durante una depresin de toda la industria en 1987 y 1988, The Limited, una
empresa con siete divisiones de tiendas de ropa especializada, adopt la agresiva
estrategia expansionista de abrir nuevas tiendas y expandir las ya existentes. A
causa de las expansiones y la proliferacin de tiendas de sus siete divisiones, The
Limited lleg a ser uno de los ms grandes inquilinos de tiendas especializadas en
centenares de centros comerciales. En uno de esos centros, en Columbus, Ohio,
las divisiones de The Limited ocupan 11,600 metros cuadrados, o sea, el 25% del
total. Por esa gran cantidad de espacio obtiene concesiones, como localizaciones
ptimas, alquiler ms barato e incluso dinero de los constructores para ayudarle a
pagar parte de sus costos de construccin. En 1990, las propiedades de The
Limited ya haban crecido 27% (a 3419 tiendas) y sus ventas 68% (a $5.2 miles de
millones). La mejor estrategia para una compaa puede cambiar con el tiempo.
American Airlines aplic una estrategia expansionista en los aos 80, cuando
acometi agresivamente rutas hacia otros pases. Despus de varios reveses,
incluso por falta de equipo apropiado y por el alza de los combustibles por la
Guerra del Golfo Prsico, American adopt una estrategia menos arriesgada de
esperar y ver.
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construir otras nuevas. Puesto que la estrategia de esperar y ver sigue los pasos
de la demanda, reduce los riesgos de las expansiones excesivas basadas en
pronsticos
de
demanda
demasiado
optimistas,
tecnologa
obsoleta
estrategias
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Otro vnculo crucial es el que existe entre la capacidad y las decisiones sobre
localizacin. Una compaa que se est expandiendo deber agregar, en algn
momento, nuevas instalaciones y encontrar la localizacin idnea para ellas, en
tanto que una empresa con mltiples locales que se est reduciendo debe decidir,
a menudo, cules de stos va a eliminar. En la dcada pasada, General Motors
redujo su capacidad, cerrando varias fbricas, para contener las grandes prdidas
que sufran sus operaciones automotrices en Norteamrica. Enfrent as opciones
difciles: cerrar viejas fbricas con fuerzas de trabajo cooperadoras y productivas o
abandonar plantas modernas y costosas donde las relaciones laborales eran
insatisfactorias. A causa de un contrato celebrado con el sindicato UAW, el cierre
de cualquier instalacin era un procedimiento bastante costoso; por eso siguieron
funcionando algunas plantas que en realidad debieron cerrarse.
18
Dp
N[1- (C/100)]
Donde
19
obtenemos:
20
21
22
23
pasara si", el gerente logra formarse una idea de las consecuencias de cada
alternativa antes de tomar una decisin final.
Intereses cuantitativo. Cuantitativamente, el gerente estima el cambio que
producira en los flujos de efectivo cada una de las alternativas que figuran en el
horizonte de tiempo contemplado en el pronstico, y lo compara con el caso base.
Se llama flujo de efectivo la diferencia entre los flujos de fondos que entran y los
que salen de una organizacin, en un periodo de tiempo, incluyendo ingresos,
costos y modificaciones en los activos y pasivos. En este caso, al gerente slo le
interesa calcular los flujos de efectivo que sean atribuibles al proyecto.
Un buen ejemplo del impacto de la capacidad sobre los ingresos lo encontramos
en un restaurante de Lexington, Kentucky especializado en carnes. los clientes
les gustaban las luces de nen que adornaban la pared, la estrepitosa "rocola y la
libertad que all tenan para arrojar cscaras de cacahuate al piso. Sin embargo,
tenan que esperar hasta dos horas para encontrar una mesa disponible, y la
seleccin de platos del men era limitada. EI restaurante expandi su capacidad
instalando ms asientos y ampliando la cocina, para atender mayores volmenes
y ofrecer ms opciones. En unos cuantos, meses, el restaurante empez a tener
ingresos semanales de $80,000, es decir un incremento de 60%.Esta instalacin
se convirti en el prototipo para Logan's Roadhuse, Inc., la cadena de
restaurantes con sede en Nashville que fue una de las compaas de ms rpido
crecimiento en t996. Logans ha abierto a partir de entonces 10 restaurantes en
Indiana, Kentucky y Tennessee. La construccin de cada restaurante cuesta $2.2
millones, pero sus altos volmenes de operacin le permiten realizar ventas
promedio por valor de $3.8 millones al ao.
Una alternativa posible para el Grandmother's Chicken Restaurant sera ampliar
ahora la cocina y el comedor, expandiendo la capacidad de ambos a 130,000
comidas al ao. La inversin inicial ascendera a $200,000 y tendra que hacerse
al final de este ao (el ao 0). El precio promedio por cada comida es $10, y el
25
HERRAMIENTAS
PARA
LA
PLANIFICACIN
DE
LA
CAPACIDAD
La planificacin de la capacidad a largo plazo requiere pronsticos de demanda
por un vasto periodo de tiempo. Sin embargo, la precisin de los pronsticos
disminuye a medida que el horizonte de los mismos se prolonga. Adems, la
necesidad de prever lo que har la competencia acrecienta la incertidumbre en los
pronsticos de la demanda. Finalmente, la distribucin de la demanda durante un
periodo cualquiera no es uniforme: en ese tiempo pueden presentarse (y a
menudo se presentan) crestas y valles de demanda. Estas realidades imponen Ia
necesidad de usar "colchones" de capacidad. En esta seccin presentaremos dos
herramientas que abordan con ms formalidad h incertidumbre y variabilidad de la
demanda: los modelos de fila de espera y los rboles de decisiones. Los modelos
de fila de espera toman en cuenta el comportamiento independiente y aleatorio de
muchos consumidores' tanto en sus tiempos de llegada como en sus necesidades
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Con frecuencia, los modelos de fila de espera son tiles para la planificacin de la
capacidad. Frente a ciertos centros de trabajo, como el mostrador de pasajes en
un aeropuerto un centro de mquinas o una computadora central, tienden a
formarse filas de espera. Es as porque los tiempos de llegada entre dos trabajos o
clientes sucesivos varan y
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rboles de decisiones
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La figura 8.4 muestra un rbol de decisiones para esta visin particular del
problema y aporta nueva informacin. El crecimiento de la demanda slo puede
ser alto o bajo, con probabilidades de 0.4 y 0.6, respectivamente. La expansin
inicial en el primer ao (nodo cuadrado 1) slo puede ser pequea o grande. El
segundo nodo de decisin(nodo cuadrado 2), correspondiente a si se debe hacer
o no una ampliacin en alguna fecha posterior, se alcanza solamente si la
expansin inicial es pequea y la demanda resulta ser alta. Si la demanda es alta
y la expansin inicial fue pequea, se deber tomar una decisin acerca de una
segunda ampliacin en el cuarto ao. Se estiman los rditos para cada rama del
rbol por ejemplo, si la expansin inicial es grande, el beneficio. Econmico es de
$40,000 o $220,000, dependiendo de si la demanda es bajo o alto. Al ponderar
esos rditos de acuerdo con las probabilidades, se obtiene un valor esperado de
$148,000. Como este rdito esperado es mayor que el rdito de $109,000
correspondiente a l pequea expansin inicial, la mejor decisin es hacer una
ampliacin grande en el primer ao.
Bibliografa
Extractos del Capitulo 8Capacidad
Krajewski, Lee, J. Ritzman, Larry. Administracin de Operaciones Estrategia y
Anlisis. Mxico 2000: Pearson Educacin 5ta Edicin. PP. 300 - 316
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