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UNIDAD V

ADMINISTRACIN DE PROCESOS Y SU
LOCALIZACIN
Capacidad, distribucin y localizacin

M.A. Mariana Santilln Arroyo

CAPACIDAD

Despus de decidir qu productos o servicios ser conveniente ofrecer y como


debern elaborarse, la gerencia tiene que planear la capacidad del sistema. La
experiencia del nuevo Chase Bank demuestra cuan importantes son los planes
referentes a la capacidad, para el futuro de una organizacin. La capacidad es la
tasa de produccin mxima de una instalacin. Esta ltima puede ser una estacin
de trabajo o duna organizacin entera. El gerente de operaciones debe suministrar
la capacidad necesaria para satisfacer la demanda actual y futura; de otra manera,
la organizacin perdera oportunidades de crecimiento y de ganar beneficios.
Los planes referentes a la capacidad se elaboran en dos niveles, Los planes de
capacidad a largo plazo, los cuales describiremos en este captulo, se refieren a
las inversiones en equipo e instalaciones nuevos. Estos planes se extienden por lo
menos dos aos hacia el futuro, pero el tiempo que se requiere para la
construccin, por s solo, puede imponer horizontes de tiempo mucho ms largos.
En la actualidad, las compaas de Estados Unidos invierten ms de $600,000
millones anualmente en plantas y equipo nuevos. A las industrias de servicios les
corresponde ms del 68% de del total. Estas considerables inversiones requieren
la participacin y aprobacin de la alta gerencia, porque sus efectos no son
fcilmente reversibles. Los planes en materia de capacidad a corto plazo estn
enfocados en el tamao de la fuerza d trabajo, presupuestos para horas extras,
inventarios y decisiones de otro tipo, que exploraremos despus en otros
captulos.

PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD

La planificacin de la capacidad es fundamental para el xito a largo plazo de una


organizacin. La capacidad excesiva puede ser tan fatal como la capacidad
insuficiente, lo cual se demuestra en la Prctica administrativa 8.1. Al escoger una
estrategia de capacidad, los directivos deben analizar preguntas como: Cunto
".colchn", se necesita para manejar la demanda incierta y variable? Debemos
expandir la capacidad antes de quela demanda se manifieste claramente o es
mejor esperar hasta que sea esta ltima se perfile con mayor certeza?.
Se requiere un mtodo sistemtico para contestar stas y otra preguntas similares,
y para desarrollar una estrategia de capacidad que sea apropiada para cada
situacin.

Mediciones de la capacidad

Ninguna medicin de la capacidad es aplicable a todas las situaciones. Los


hospitales miden su propia capacidad por el nmero de pacientes que pueden ser
tratados cada da un comerciante minorista mide-la capacidad en funcin del valor
monetario de las ventas generadas por metro cuadrado; una aerolnea usa como
medida de capacidad el nmero S asientos-millas disponibles (ASM) al mes; un
teatro mide la capacidad por el nmero de sus localidades; y un taller con
produccin intermitente tiene como medida de capacidad el nmero de horas
mquina. En general, la capacidad se expresa en cualquiera de estas dos formas:
como mediciones de salida del producto o como mediciones de insumos.

Las mediciones basadas en la salida del producto son la opcin usual para
procesos de flujo de lnea. Nissan Motor company declara que la capacidad de su
planta en Tennessee es de 450,000 vehculos al ao. Esa planta produce
solamente un tipo de vehculo, lo cual hace que la capacidad sea fcil de medir.
Sin embargo, muchas organizaciones elaboran ms de un producto o servicio por
ejemplo un restaurante puede ser capaz de atender en una hora a 100 clientes
que compren alimento, para llevar a otra parte o a 50 que los coma en las mesas
del propio establecimiento
Tambin podra atender a 50 clientes del primer tipo y a 25 del segundo, as como
muchas otras combinaciones de los dos tipos de clientes. A medida que la
magnitud de la personalizacin y la variedad vuelven excesivas en la mezcla de1
producto, las mediciones de la capacidad basadas en la salida del producto
resultan menos tiles. Las mediciones de capacidad basadas en la salida del
producto son ms adecuadas cuando se trata de empresas que proveen un
nmero relativamente pequeo de productos y servicios estandarizados.
Las mediciones basadas en los insumos son la opcin habitual para procesos
de flujo flexible. Por ejemplo, en una tienda de fotocopiado, es posible medir la
capacidad en trminos de horas mquina o por el nmero de mquinas utilizadas
De la misma manera mezcla de productos complica las mediciones de capacidad
la demanda tambin dificulta las mediciones basadas en los insumos. La demanda
que se expresa invariablemente como una tasa de salida de productos, tiene que
ser convertida a una medicin de la capacidad basada en insumos. Slo despus
de haber realizado esa conversin, el gerente puede comparar los requisitos de la
demanda y la capacidad sobre una base equivalente. Por ejemplo, el director d
un centro de copiado deber convertir su demanda anual de copias, para sus
distintos clientes, al nmero de mquinas requeridas para ello.

Utilizacin. La planificacin de la capacidad requiere el conocimiento de la


capacidad actual y su utilizacin. La utilizacin o sea el grad en que el equipo, el
espacio o la mano de obra se emplean actualmente se expresa como porcentaje:
Utilizacin = Tasa de produccin promedio x 100%
Capacidad mxima

La tasa de produccin promedio y la capacidad se deben medir en los mismos


trminos, ya sea en tiempo, clientes, unidades o dinero. La tasa de utilizacin
indica la necesidad de conseguir capacidad adicional o eliminar aquella que es
innecesaria. La principal dificultad para quien intenta calcular la utilizacin consiste
en definir la capacidad mxima, es decir, el denominador que observamos en la
razn correspondiente. Dos definiciones de capacidad mxima son tiles: la
capacidad pico y la .capacidad efectiva.
Capacidad pico. La mxima produccin que se puede lograr en un proceso o
instalacin, bajo condiciones ideales, se llama capacidad pico. Cuando la
capacidad se mide nicamente en relacin con el equipo, la -medida apropiada es
la capacidad nominal, es decir, una evaluacin de ingeniera sobre la produccin
mxima anual, suponiendo, una operacin continua, salvo por un margen de
tiempo de inactividad para realizar las tareas normales de mantenimiento y
reparaciones. La capacidad pico solo puede sostenerse durante cortos periodos
es decir algunas horas al da o unos cuantos das al mes. Una empresa alcanza
esa capacidad utilizando mtodos de produccin marginales, como: cantidades
escesivar de tiempo extra, turnos adicionales, reduccin temporal de las
actividades de mantenimiento, personal complementarios y subcontratacin. Aun
cuando todas las opciones mencionadas ayudan a alcanzar picos temporales de
produccin, no es posible sostenerlas por mucho tiempo. A los empleados no les
gusta trabajar demasiadas horas extra durante periodos prolongados; adems, el

tiempo extra y la paga especial para los trabajadores de los turnos de noche
elevan los costos y merman la calidad.
A pesar de que

las operaciones del departamento de fabricacin todava se

encuentran muy por debajo de la capacidad pico, sobrepasan la tasa de


produccin considerada como la ms econmica. La nica forma en que sera
factible, sostener ese nivel de operacin consistira en recurrir a un gran nmero
de horas extras de trabajo.
Incremento de la capacidad mxima. La mayora de las instalaciones tiene
mltiples operaciones y con frecuencia sus capacidades efectivas no son
idnticas. Se llama cuello de botella, la operacin que tiene la capacidad efectiva
ms baja entre todas las de la instalacin y que por lo tanto, limita la salida de
productos del sistema. La figura 8.1(a) muestra una instalacin donde la operacin
2 representa un cuello de botella que limita la produccin a 50 unidades por hora.
En efecto, la instalacin slo puede producir a una velocidad igual a la ms lenta
de sus operaciones. La figura 8.1(b) muestra la instalacin cuando las
capacidades estn perfectamente equilibradas, de tal modo que cada una de las
operaciones es un cuello de botella.
La verdadera

expansin de la capacidad de la instalacin se presenta slo

cuando la capacidad del cuello de botella se incrementa. En la figura 8.1(aj, al


aumentar inicialmente la capacidad de-la operacin 2 (y no de las operaciones 1 o
3) se incrementar la capacidad del sistema. Sin embargo, cuando la capacidad
de la operacin 2 alcanza la cifra de 200 unidades por hora, como se aprecia en la
figura 8.1(b), las tres operaciones tendrn que ser expandidas

en forma

simultnea para conseguir un incremento adicional de la capacidad.


Si un proceso tiene flujos flexibles, como el de un taller con produccin
intermitente, no disfruta de los simples flujos de lnea que ilustra la figura 8.1. En
sus operaciones, tiene que procesar muchos elementos diferentes, y las
demandas de cualquiera de esas operaciones podran variar, en forma apreciable
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de un da para otro. Aun en .ese caso, es posible identificar los cuellos de botella,
calculando la utilizacin promedio de cada operacin. Sin embargo la variabilidad
de Ia carga de trabajo tambin crea cuellos de botella flotantes. En una semana la
mezcla de trabajo puede hacer que la operacin 1 se convierta en un cuello de
botella y la mezcla de la semana siguiente puede hacer que la operacin limitante
sea la 3. Este tipo de variabilidad incrementa la complejidad de la programacin
del trabajo de cada da. En una situacin de este tipo, la gerencia prefiere que sus
tasas de utilizacin sean bajas, pues le permiten una mayor holgura para absorber
incrementos inesperados de la demanda.

Economas de escala
A travs de la historia, las organizaciones han aceptado un concepto que se
conocemos como economas de escala, segn el cual el costo unitario de un bien
o servicio puede reducirse cuando su tasa de produccin se incrementa. Ias
economas de escala hacen que los costo, disminuyan cuando la produccin se
acrecienta, en virtud de las cuatro, razones principales siguientes: los costos fijos
se dispersan en ms unidades, los costos de construccin se reducen, el costo de
los materiales comprados se recorta, y se encuentra en diversas ventajas en el
proceso.
Dispersin de los costos fijos. A cono plazo, ciertos costos no varan cuando
cambia la tasa de produccin. Entre estos costos fijos figuran los de calefaccin, el
servicio de deudas y los salarios de la gerencia. La depreciacin de la planta y el
equipo con los que ya cuenta la empresa tambin representan costo fijo en
trminos de contabilidad. Cuando la tasa de produccin se incrementa, y por lo
tanto tambin aumenta la tasa de utilizacin de una instalacin, el costo unitario
promedio desciende porque los costos fijos se dispersan sobre ms unidades.
Como a menudo los incrementos de capacidad son bastante grandes, es posible
que inicialmente una compaa tenga que comprar ms capacidad que la que
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necesita. Sin embargo, los incrementos de la demanda en aos subsiguientes


pueden absorberse sin costos fijos adicionales.

Reduccin de los costos de construccin. Algunas actividades y gastos son


necesarios en la construccin de pequeas y grandes instalaciones por igual:
permisos de construccin, honorarios de arquitectos, alquiler del equipo de
construccin y otros similares. Cuando el tamao de la instalacin se duplica, por
lo general no se duplican los costos de construccin. El costo del equipo de
construccin o las instalaciones aumenta a menudo en relacin con su superficie,
en tanto que su capacidad se incrementa en forma proporcional a su volumen. Por
ejemplo, el costo del acero que se utiliza en la construccin de un buque cisterna
para transportar petrleo aumenta a un ritmo ms lento que el ritmo al cual se
incrementa la capacidad del buque cisterna. Industrias como las de cervecera y
de refinacin de petrleo se benefician con fuertes economas de escala gracias a
este fenmeno.
Recorte del costo de los materiales comprados. Los altos volmenes suelen
reducir los costos de los servicios y materiales comprados. Con esos altos
volmenes, el comprador est en una posicin ms fuerte para negociar y tiene
oportunidad de aprovechar descuentos por cantidad. Los minoristas, como WalMart Stores y Toys "R" Us, obtienen considerables economas de escala porque
sus tiendas nacionales e internacionales venden enormes volmenes de cada uno
de sus atcelos. Cuando cuentan con una vasta red de proveedores, los
productores (p. ej., Toyota) y los procesadgr.es de alimentos (p. ej., Kraft General
Foods) tambin pueden comprar insumos a costos ms bajos, en virtud de las
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cantidades que solicitan. En el negocio de las computadoras personales (PC), las


grandes empresas tienen la posibilidad de negociar descuentos por volumen al
adquirir una serie de componentes que representan hasta el 80% de los costos de
una PC. De ese modo, Compaq logra vender su modelo bsico por slo $100 ms
de la suma que una compaa pequea, que no fabrique ms de 200 o 500
unidades al mes, tiene que pagar tan slo por el costo de los materiales.
Descubrimiento de otras ventajas en el proceso. La produccin en grandes
volmenes ofrece muchas oportunidades para la reduccin de coitos. Con una
tasa de produccin ms alta, el proceso se desplaza hacia una estrategia de flujo
de lnea y los recursos se destinan a productos individuales. Es posible que las
compaas puedan justificar los gastos que implica la adquisicin de una
tecnologa ms eficiente o d equipo ms especializado. Algunas de las ventajas
de dedicar recursos a ciertos productos o servicios en forma individual son las
siguientes: acelerar el efecto de aprendizaje, disminuir los inventarios, mejorar el
diseo de procesos y puestos de trabajo, y reducir el nmero de cambios en el
sistema para pasar de un producto a otro. Por ejemplo, gracias a los grandes
volmenes de produccin, el fabricante de papel James River Corporation ha
logrado alcanzar un mayor grado de eficiencia que las compaas rivales que
producen una amplia variedad de productos en pequeos volmenes, porque
aqul puede disponer las mquinas de su fbrica para la elaboracin de grandes
partidas de cierto tipo de papel y no necesita hacer ajustes frecuentes para 'l
fabricacin de otros tipos de producto diferentes.
Las economas de escala provienen de las cuatro fuentes: los costos fijos se
dispersan, los costos de construccin se reducen, el costo de los materiales
comprados se recorta y adems, se encuentran otras ventajas en el proceso.

Deseconomas de escala

En un momento dado, Ias dimensiones de una instalacin pueden llegar a ser tan
se empiezan a generar en ella deseconomas de escala; es decir el costo unitario
eleva a medida que se incrementa el tamao de la instalacin, la razn de esto es
que mao excesivo suele traer consigo complejidad, una prdida de enfoque e
ineficiencias elevan el costo unitario promedio de un producto o servicio. Es
posible que se acumulen demasiados niveles de empleados y una jerarqua
burocrtica, y la direccin general deja de estar en contacto con los empleados y
los clientes. La organizacin se vuelve menos gil y pierde la flexibilidad necesaria
para responder frente a los cambios de la demanda. Muchas compaas grandes
llegan a estar tan absortas en el anlisis y la planificacin que realizan menos
innovaciones y evitan los riesgos. El resultado es que, en numerosas industrias,
las compaas pequeas consiguen superar en rendimiento a corporaciones
gigantescas.,
La figura 8.2 ilustra la transicin de las economas d escala a las deseconomas
escala. El hospital de 500 camas obtiene economas de escala porque su costo
unitario promedio en su mejor nivel de operacin, representado por el punto azul,
es menor que el costo unitario promedio del hospital de 250 camas. Sin embargo,
una expansin adicional para convertir el de 500 en un hospital de750 camas lo
obliga a incurrir en costos unitarios promedio ms altos y a registrar deseconomas
de escala. Una explicacin de por qu el hospital de 500 camas disfruta de
mayores economas de escala que el de 250, es que el costo requerido para su
construccin y equipamiento es menor del doble del costo requerido para la
construccin y equipamiento del hospital ms pequeo. La instalacin de 750
camas disfrutara de ahorros similares. As pues, sus costos unitarios promedio
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ms altos slo pueden explicarse por la presencia de deseconomas de escala, las


cuales son mayores que los ahorros registrados en los costos de construccin.
La figura 8.2 no significa que el tamao ptimo para todos los hospitales sea de
500 camas. El tamao ptimo depender del nmero de pacientes que cada uno
de los hospitales tenga que atender por semana. Por una parte, los servicios de un
hospital en una comunidad pequea tendran costos ms bajos si ste escogiera
una capacidad de 250 camas.

Las empresas han observado que los "colchones" grandes resultan apropiados
cuando la demanda vara. En ciertas industrias de servicios (p. ej., la de
abarrotes), la demanda en algunos das de la semana es previsiblemente ms alta
que en otros, e incluso sigue patrones determinados hora tras hora. En esos
rubros, los tiempos de espera muy prolongados no son aceptables porque los
clientes se impacientan cuando se les obliga a esperar algo ms que unos cuantos
minutos en la fila de salida para pagar sus compras en un supermercado. Para
ofrecer

un servicio rpido al cliente, es necesario que los supermercados

mantengan un colchn" de capacidad suficientemente grande, que les permita


manejar la demanda mxima.
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Tambin se requieren grandes "colchones" cuando la demanda futura es incierta,


sobre todo si la flexibilidad de recursos es baja. Un banco grande oper su
computadora a lo largo de seis meses, con una carga promedio de 77% sobre la
unidad central de procesamiento (CPU, por sus siglas en ingls), durante los
periodos de demanda mxima. La alta gerencia crea que su "colchn" de
capacidad era ms que suficiente y rechazo una propuesta de expandir su
capacidad. Sin embargo, durante los seis meses siguientes, la utilizacin promedio
de la CPU aument inesperadamente a 83% en los periodos pico, causando un
deterioro espectacular en el servicio al cliente. Se comprob qu el "colchn" de
capacidad de17% era demasiado pequeo para alcanzar los objetivos d servicio
al cliente de ese banco. El anlisis y la simulacin de filas de espera (vase el
suplemento Modelos de fila de espera y el suplemento Anlisis de simulacin)
pueden ayudar a los gerentes a pronosticar mejor la relacin entre el "colchn" de
capacidad y el servicio al cliente.
Otro tipo de incertidumbre en torno a la demanda se presenta cuando Ia mezcla
de productos cambia. A pesar de que la demanda total podra permanecer estable,
es factible que la carga cambie en forma imprevisible de un centro de trabajo a
otro, en respuesta a los cambios de la mezcla. Un alto grado de personalizacin
tambin conduce a la incertidumbre.
Un ejemplo de esto son los sistemas judiciales municipales, donde la capacidad,
en trminos de horas de sesiones en el tribunal, vara segn la ndole de los
procesos y la necesidad de convocar o no a un jurado. La mezcla vara de una a
otra semana y de un mes al siguiente.
La incertidumbre de la oferta tambin propicia la presencia de grandes "colchones"
de capacidad. Con frecuencia, la capacidad aumenta pasando por grandes
incrementos, por lo cual una expansin, aunque sea Ia ms pequea posible,
resulta un "colchn" de considerable magnitud. Las empresas tambin necesitan
construir una capacidad excedente a fin compensar el ausentismo de los
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empleados, las vacaciones, los das feriados y cualquier o causa de retrasos. Los
costos de penalizacin correspondientes a horas extras y subcontratacin suelen
crear Ia necesidad de-incrementos adicionales en los "colchones" de capacidad.
El argumento a favor de los "colchones" pequeos es sencillo: la capacidad que
no se utiliza cuesta dinero. Para las compaas intensivas en trminos de capital,
minimizar; el "colchn" de capacidad es una necesidad vital. Desde mediados de
la dcada de 1970, las aerolneas han expandido su capacidad sin modificar el
tamao de sus aviones, acomodando en ellos casi un 20% de asientos
adicionales. Algunos estudios indican que las empresas con alta intensidad de
capital obtienen un rendimiento bajo sobre la inversin cuando sus "colchones" de
capacidad son altos. Sin embargo esta fuerte correlacin no existe en el caso de
empresas intensivas en trminos de man de obra. Su rendimiento sobre la
inversin .t ms o menos el mismo porque su menor inversin en equipo hace que
la alta utilizacin sea menos crtica. Los "colchones" pequeos tienen otras
ventajas: revelan rasgos de ineficiencia que podran haber permanecido ocultos
detrs de los excesos de capacidad (por ejemplo, problemas de ausentismo o
dificultades ocasionadas por proveedores poco dignos de confianza). Una vez que
los

gerentes

trabajadores

han

identificado

ese

tipo

de

problemas,

frecuentemente encuentran la forma de corregirlos.


Momento oportuno y magnitud de la expansin. La segunda cuestin de la
estrategia en materia de capacidad es cundo expandir sta y en qu medida. La
figura 8.3 ilustra dos estrategias extremas: Ia estrategia expansionista, que implica
saltos grandes e infrecuentes de la capacidad, y la estrategia de esperar y ver que
implica saltos ms pequeos y frecuentes.

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Durante una depresin de toda la industria en 1987 y 1988, The Limited, una
empresa con siete divisiones de tiendas de ropa especializada, adopt la agresiva
estrategia expansionista de abrir nuevas tiendas y expandir las ya existentes. A
causa de las expansiones y la proliferacin de tiendas de sus siete divisiones, The
Limited lleg a ser uno de los ms grandes inquilinos de tiendas especializadas en
centenares de centros comerciales. En uno de esos centros, en Columbus, Ohio,
las divisiones de The Limited ocupan 11,600 metros cuadrados, o sea, el 25% del
total. Por esa gran cantidad de espacio obtiene concesiones, como localizaciones
ptimas, alquiler ms barato e incluso dinero de los constructores para ayudarle a
pagar parte de sus costos de construccin. En 1990, las propiedades de The
Limited ya haban crecido 27% (a 3419 tiendas) y sus ventas 68% (a $5.2 miles de
millones). La mejor estrategia para una compaa puede cambiar con el tiempo.
American Airlines aplic una estrategia expansionista en los aos 80, cuando
acometi agresivamente rutas hacia otros pases. Despus de varios reveses,
incluso por falta de equipo apropiado y por el alza de los combustibles por la
Guerra del Golfo Prsico, American adopt una estrategia menos arriesgada de
esperar y ver.

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El momento oportuno y la magnitud de la expansin estn relacionados entre s;


es decir que si la demanda crece y el tiempo entre dos incrementos aumenta, la
magnitud de los incrementos tambin debe incrementarse. La estrategia
expansionista, que se mantiene adelante de la demanda, minimiza la posibilidad
de perder ventas por capacidad insuficiente. La estrategia de esperar y ver se
retrasa con respecto a la demanda y depende de opciones a corto plazo, como
horas extra, trabajadores temporales, subcontrataciones, rdenes sin existencia y
aplazamiento del mantenimiento preventivo, para compensar cualquier dficit. Sin
embargo, estas opciones tienen sus desventajas. Por ejemplo, las horas extra
requieren el pago de salarios una y media veces mayores para algunos
empleados y pueden resultar en menor productividad o calidad durante ese tiempo
extra; adems, suele haber acuerdos sindicales que limiten la cantidad de horas
extra disponibles. No obstante, algunas mezclas de opciones a corto plazo hacen
que la estrategia de esperar y ver sea la mejor en ciertas situaciones.
Varios factores favorecen la estrategia expansionista. Por lo general, la expansin
genera economas de escala y una tasa de aprendizaje ms rpida, lo cual ayuda
a las empresas a reducir sus costos y competir a base de precios. Esta estrategia
es capaz de incrementar la participacin de mercado de la compaa o funcionar
como una forma de marketing prioritario. Al realizar una gran expansin de su
capacidad o anunciar que la misma es inminente, la empresa utiliza esa capacidad
para invalidar de antemano la expansin de otras compaas. Estas tendrn que
sacrificar una parte de su participacin en el mercado o arriesgarse a abrumar a la
industria con una capacidad excesiva. Sin embargo, para tener xito, la empresa
que se adelanta a las dems debe gozar de credibilidad a fin de convencer a la
competencia de que llevar a cabo sus planes (y tendr que enviar seales acerca
de dichos planes antes de que la competencia tenga tiempo para actuar.
La conservadora estrategia de esperar y ver expande en incrementos pequeos,
como sucede cuando se decide renovar las instalaciones actuales en lugar de
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construir otras nuevas. Puesto que la estrategia de esperar y ver sigue los pasos
de la demanda, reduce los riesgos de las expansiones excesivas basadas en
pronsticos

de

demanda

demasiado

optimistas,

tecnologa

obsoleta

suposiciones inexactas acerca de la competencia. Sin embargo, esta estrategia


tiene otros riesgos, como que algn competidor se adelante o ser incapaz de
responder si la demanda es inesperadamente alta.
La estrategia de esperar y ver ha sido criticada como una estrategia a corto plazo
tpica de ciertos estilos administrativos estadounidenses. Los gerentes que eligen
la va rpida del progreso corporativo tienden a asumir menos riesgos. Logran
ascensos tratando de no cometer el "gran error" y maximizando, a corto plazo, las
ganancias y el rendimiento sobre la inversin. La estrategia de esperar y ver se
ajusta a esta perspectiva a corto plazo, pero puede erosionar la participacin de
mercado en el largo plazo.
La gerencia tiene la posibilidad de escoger una de estas dos estrategias o alguna
de las muchas que se encuentran entre ambos extremos. Con estrategias
ubicadas en esta porcin central ms moderada, las compaas pueden
expandirse ms frecuentemente (en menor escala) que con la estrategia
expansionista, pero no siempre quedan a la zaga de la demanda como sucede
con la estrategia de esperar y ver. Una estrategia intermedia podra ser la de
emular al lder, expandindose cuando otros lo hacen. Si ellos aciertan, tambin
usted acertar y nadie ganar una ventaja competitiva. Si ellos cometen un error y
se expanden demasiado, tambin usted lo cometer, pero todos compartirn la
zozobra provocada por el exceso de capacidad.
Vinculacin de la capacidad con otras decisiones. Las decisiones sobre
capacidad deben estar

estrechamente vinculadas con las

estrategias

operaciones de toda la organizacin. Cuando toman decisiones acerca de


localizacin, flexibilidad de recursos e inventario, los gerentes; deben considerar
su impacto sobre los "colchones" de capacidad. Estos ltimos protegen a la
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organizacin contra la incertidumbre, la flexibilidad de recursos, el inventario y los


tiempos de entrega al cliente ms prolongado. Si un sistema est bien balanceado
y se hace un cambio en otra rea de decisin, es posible que el "colchn" de
capacidad tenga que modificarse para compensar lo anterior. Estos son algunos
ejemplos de los vnculos de la capacidad:
Prioridades competitivas. Un cambio en las prioridades competitivas, en
el que se ponga mayor inters en la rapidez de las entregas, requiere un
"colchn" de capacidad ms grande para dar cabida a la respuesta rpida y
a las irregularidades de la demanda, cuando tener un inventario de bienes
terminados es impracticable o antieconmico.
Administracin de la calidad. Si con una campaa se alcanzan niveles de
calidad ms altos, se podr tener un "colchn" de capacidad ms pequeo
porque habr menos incertidumbre a causa de prdidas de rendimiento.
Intensidad de capital. Una inversin en tecnologas nuevas y costosas
hace que el proceso sea ms intensivo en trminos de capital, e incrementa
la presin a favor de un "colchn" de capacidad ms pequeo, a fin de
obtener un rendimiento aceptable sobre la inversin.
Flexibilidad de recursos. Un cambio hacia una menor flexibilidad para el
trabajador requiere un mayor "colchn" de capacidad para compensar las
sobrecargas de operacin, pues stas tienen ms probabilidades de ocurrir
con una fuerza de trabajo menos flexible.
Inventario. Un cambio para depender menos del inventario, con el
propsito de dar uniformidad a la tasa de salida de productos, requiere un
mayor "colchn" de capacidad para poder afrontar la demanda acrecentada
durante los periodos pico.
Programacin. Un cambio que provea un ambiente ms estable permite
tener un "colchn" menor, porque as es posible programar con mayor
seguridad los productos o servicios.

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Otro vnculo crucial es el que existe entre la capacidad y las decisiones sobre
localizacin. Una compaa que se est expandiendo deber agregar, en algn
momento, nuevas instalaciones y encontrar la localizacin idnea para ellas, en
tanto que una empresa con mltiples locales que se est reduciendo debe decidir,
a menudo, cules de stos va a eliminar. En la dcada pasada, General Motors
redujo su capacidad, cerrando varias fbricas, para contener las grandes prdidas
que sufran sus operaciones automotrices en Norteamrica. Enfrent as opciones
difciles: cerrar viejas fbricas con fuerzas de trabajo cooperadoras y productivas o
abandonar plantas modernas y costosas donde las relaciones laborales eran
insatisfactorias. A causa de un contrato celebrado con el sindicato UAW, el cierre
de cualquier instalacin era un procedimiento bastante costoso; por eso siguieron
funcionando algunas plantas que en realidad debieron cerrarse.

UN MTODO SISTEMTICO PARA LAS DECISIONES SOBRE


CAPACIDAD

Aun cuando cada situacin es algo diferente, un procedimiento de cuatro pasos


generalmente ayuda a los gerentes a tomar buenas decisiones sobre capacidad.
Para describir este procedimiento, supondremos que la administracin ya dio el
paso preliminar, que consiste en determir.rar la capacidad existente.
1. Estimar los requisitos futuros de capacidad.
2. Identificar las brechas, comparando los requisitos de capacidad con la
capacidad disponible.
3. Desarrollar planes alternativos para cubrir esas brechas.
4. Evaluar cada alternativa, tanto cualitativa como cuantitativamente, y
hacer una eleccin final.

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Paso 1: estimar los requisitos de capacidad


Las bases para estimar las necesidades de capacidad a largo plazo consisten en
pronsticos de demanda, productividad, competencia y cambios tecnolgicos,
cuya proyeccin se extienda bastante en el futuro. Desafortunadamente, cuanto
ms lejos se mira, tanto mayor es la probabilidad de hacer un pronstico
incorrecto (vase el captulo "Pronsticos").
El pronstico de demanda tiene que convertirse en un nmero que pueda
compararse directamente con la medida de capacidad que se est utilizando.
Supongamos que la capacidad se expresa como el nmero de mquinas
disponibles en una operacin. Cuando slo un producto (servicio) se est
procesando, el nmero de mquinas requeridas, M, es:

Horas de procesamiento requeridas para


a demanda del ao

Nmero de mquinas requeridas =

Horas disponibles de una mquina por ao


Despus de deducir el colchn deseado
M=

Dp

N[1- (C/100)]

Donde

D=: pronstico del nmero de unidades (clientes) por ao


P = tiempo de procesamiento (en horas por unidad o cliente)
N= nmero total de horas por ao, durante el cual funciona el
proceso
C = "colchn" de capacidad deseado

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El tiempo de procesamiento, p, en el numerador, depende del proceso y los


mtodos elegidos para hacer el trabajo (vase el captulo "Administracin de
procesos"). Las estimaciones de p se tomaron de normas de trabajo establecidas
(vase el captulo "Administracin de la fuerza de trabajo"). El denominador es el
nmero total de horas, N, disponibles para el ao, multiplicado por una proporcin
que representa el "colchn" de capacidad deseado, C. La proporcin es
simplemente 1.0 - C, donde C se ha dividido entre 100 para convertirlo de un
porcentaje a una proporcin.
Si mltiples productos o servicios intervienen en el proceso, se necesitar tiempo
adicional para los cambios de un producto o servicio al siguiente. El tiempo de
preparacin es el lapso que se requiere para cambiar una mquina, a fin de que
empiece a elaborar otro producto o servicio. El tiempo de preparacin es resultado
de las decisiones del proceso, lo mismo que el tiempo de procesamiento (vase el
captulo "Administracin de procesos"). El tiempo de preparacin total se calcula
dividiendo el pronstico del nmero de unidades por ao, D, entre el nmero de
unidades elaboradas en cada lote, con lo cual se obtiene el nmero de
operaciones de preparacin por ao, y multiplicndolo despus por el tiempo que
requiere cada preparacin. Por ejemplo, si la demanda anual es de 1200 unidades
y el tamao promedio del lote es 100, habr 1200/100= 12 operaciones de
preparacin por ao. Tomando en cuenta tanto el tiempo de procesamiento como
el tiempo

de preparacin, cuando se trata de mltiples productos (servicios),

obtenemos:

Horas de procesamiento y preparacin


Requeridas para la demanda del ao
Nmero de mquinas requeridas =

sumando todos los productos

oras disponibles de una mquina por ao


Despus de deducir el colchn deseado

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Siempre se debe redondear la parte fraccional al entero mayor siguiente a menos


de que sea eficiente, en trminos de costos, el uso de opciones a corto plazo,
como las horas extra o los dficit para cubrir cualquier faltante.
Un centro de copiado, establecido en un edificio de oficinas, elabora informes
encuadernados para dos clientes. El centro produce mltiples copias (el tamao
del lote) de cada informe. El tiempo de procesamiento para obtener, ordenar y
encuadernar cada copia depende del nmero de pginas, entre otros factores. El
centro trabaja 250 das al ao, con un turno de ocho horas. La gerencia considera
que

un "colchn" de capacidad de 15% (mayor que el margen de tolerancia

incorporado a los tiempos estndar) resulta mejor. Tomando como base la


siguiente tabla de informacin, determine usted cuntas mquinas se requieren en
ese centro de copiado.

21

Paso 2: identificar las brechas


Una brecha de capacidad es cualquier diferencia (positiva o negativa) entre la
demanda proyectada y la capacidad actual. Para identificar brechas es necesario
emplear la medida de capacidad apropiada. Las complicaciones comienzan
cuando intervienen mltiples operaciones y varios insumos de recursos por
ejemplo, a principios de los aos 70, ejecutivos de aerolneas concluyeron
errneamente que si posean una porcin mayor del nmero total de asientos de
avin, tambin tendran una participacin mayor en el nmero total de pasajeros.
En otras palabras, queran volar con ms asientos para tener ms pasajeros. La
respuesta de muchas aerolneas fue comprar ms jets jumbo, pero algunos
competidores que volaban con aviones ms pequeos tuvieron mayor xito. La
medida adecuada de su capacidad era el nmero de salidas y no el nmero de
asientos. As pues, muchas aerolneas tuvieron que ajustar su desequilibrio de
capacidad entre aviones pequeos y grandes, comprando aviones ms pequeos
y dejando de usar algunos jets jumbo. Expandir la capacidad en algunas
operaciones puede incrementar la capacidad general. Sin embargo, si una
operacin es

un cuello de botella, la capacidad slo podr expandirse si la

capacidad de esa operacin cuello de botella es expandida.


Los negocios del Grandmother's Chicken Restaurant estn en auge. La propietaria
espera servir un total de 80,000 comidas en el curso de este ao, Aun cuando la
cocina funciona al 100% de su capacidad, el comedor es capaz de servir un total
de 105,000 comidas al ao. La demanda pronosticada para los cinco aos
prximos es la siguiente:
1er ao: 90,000 comidas
2o ao : 100,000 comidas
3er ao: 110,000 comidas
4o ao: 120,000 comidas

22

5o ao: 130,000 comidas

Cules son las brechas de capacidad en la cocina y el comedor del


Grandmother's hasta el final del quinto ao?
Solucin La cocina es actualmente el cuello de botella, con una capacidad de
80,000 comidas al ao. Tomando como base el pronstico de demanda, la brecha
de capacidad para la cocina es:
1er ao 90,000-80,000=10,000
2o ao 100,000 - 80,000 = 20,000
3er ao 110,000 - 80,000 = 30,000
4o ao 120,000 - 80,000 = 40,000
5o ao 130,000 - 80,000 = 50,000
Antes del tercer ao, la capacidad del comedor (105'000) es mayor que la
demanda. En el tercer ao y despus, existen brechas de capacidad para el
comedor:
3er ao: 110,000 - 105,000 = 5000
4o ao: 120,000 - 105,000 = 15,000
5o ao: 130,000 - 105,000 =25'000

23

Paso 3: desarrollar alternativas


El paso siguiente es el desarrollo de planes alternativos para contender con las
brechas proyectadas. Una alternativa, que se conoce como caso base, consiste en
no hacer nada y simplemente perder los pedidos correspondientes a cualquier
demanda que exceda la capacidad actual. Otras alternativas son diversas
opciones para programar el tiempo y el tamao, con miras a adquirir nueva
capacidad, como la estrategia expansionista y la de esperar y ver, ilustrada en la
figura 8.J. Por ejemplo, la BMW expandi en dos etapas sus instalaciones de
Spartanburg, al sur de California, en 1995, cuando agreg la lnea de produccinZ3 de autos deportivos a su lnea325 ya existente. Otras posibilidades adicionales
son: expandirse a un lugar diferente o recurrir a opciones a corto plazo, como el
uso de horas extra, trabajadores temporales y subcontratacin.
Paso 4: evaluar las alternativas
En este paso final, el gerente evala cada alternativa, tanto cuantitativa como
cualitativamente.
Intereses cualitativos. En trminos cualitativos, el gerente tiene que observar
cmo encaja cada alternativa en la estrategia general de capacidad y otros
aspectos de los negocios que no estn incluidos en ei anlisis financiero. La
incertidumbre en torno a la demanda deber ser motivo de inters particular as
como la reaccin de la competencia, el cambio tecnolgico y la estimacin de
costos. Algunos de esos factores no pueden cuantificarse y es necesario
evaluarlos a base de buen juicio y experiencia. Otros s son cuantificables y el
gerente puede analizar cada alternativa usando diferentes suposiciones acerca del
futuro. Un conjunto de suposiciones podra representar el peor cas posible, es
decir, cuando la demanda es escasa, la competencia se intensifica y los costos de
construccin son ms altos de lo esperado. Otro conjunto de suposiciones podra
corresponder a la visin ms optimista del futuro. Con este anlisis del tipo "qu
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pasara si", el gerente logra formarse una idea de las consecuencias de cada
alternativa antes de tomar una decisin final.
Intereses cuantitativo. Cuantitativamente, el gerente estima el cambio que
producira en los flujos de efectivo cada una de las alternativas que figuran en el
horizonte de tiempo contemplado en el pronstico, y lo compara con el caso base.
Se llama flujo de efectivo la diferencia entre los flujos de fondos que entran y los
que salen de una organizacin, en un periodo de tiempo, incluyendo ingresos,
costos y modificaciones en los activos y pasivos. En este caso, al gerente slo le
interesa calcular los flujos de efectivo que sean atribuibles al proyecto.
Un buen ejemplo del impacto de la capacidad sobre los ingresos lo encontramos
en un restaurante de Lexington, Kentucky especializado en carnes. los clientes
les gustaban las luces de nen que adornaban la pared, la estrepitosa "rocola y la
libertad que all tenan para arrojar cscaras de cacahuate al piso. Sin embargo,
tenan que esperar hasta dos horas para encontrar una mesa disponible, y la
seleccin de platos del men era limitada. EI restaurante expandi su capacidad
instalando ms asientos y ampliando la cocina, para atender mayores volmenes
y ofrecer ms opciones. En unos cuantos, meses, el restaurante empez a tener
ingresos semanales de $80,000, es decir un incremento de 60%.Esta instalacin
se convirti en el prototipo para Logan's Roadhuse, Inc., la cadena de
restaurantes con sede en Nashville que fue una de las compaas de ms rpido
crecimiento en t996. Logans ha abierto a partir de entonces 10 restaurantes en
Indiana, Kentucky y Tennessee. La construccin de cada restaurante cuesta $2.2
millones, pero sus altos volmenes de operacin le permiten realizar ventas
promedio por valor de $3.8 millones al ao.
Una alternativa posible para el Grandmother's Chicken Restaurant sera ampliar
ahora la cocina y el comedor, expandiendo la capacidad de ambos a 130,000
comidas al ao. La inversin inicial ascendera a $200,000 y tendra que hacerse
al final de este ao (el ao 0). El precio promedio por cada comida es $10, y el
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margen de ganancias antes de impuestos es de 20%. La cifra de 20% se obtuvo


al determinar que por los $ 10 cobrados por cada comida, $6 cubren los costos
variables y $2 se destinan a costos fijos (distintos de la depreciacin). Los $2
restantes son la ganancia antes de impuestos.
Cmo son los flujos de efectivo de este proyecto (antes de impuestos) previstos
para los prximos cinco aos, comparados con los del caso base de no hacer
nada?
Solucin Recuerde que el caso rase (es decir, no hacer nada) se traduce en Ia
prdida de todas las ventas potenciales a partir de las primeras 80,000 comidas
con la nueva capacidad, el flujo de efectivo sera igual a las comidas extra que la
empresa podra servir con una capacidad de 130,000 comidas, multiplicadas por
una ganancia de $2 por comida. En el ao 0,el nico flujo de efectivo son los $200,00 correspondientes a la inversin inicial. En el ao 1, la demanda de
90,000 comidas ser totalmente satisfecha por la capacidad expandida, de modo
que el flujo de efectivo incremental es (90,000 - 80'000)(2) = $20,000. Las cifras
correspondientes a los siguientes aos aparecen a continuacin:
2o ao: Demanda = 100,000; Flujo de efectivo = (100,000 - 80'000)2 =$40,0000
3er ao: Demanda =110,000; Flujo de efectivo= (110,000 - 80,000)2 = $60,0000
4o ao: Demanda =120,000; Flujo de efectivo = (120,000 - 80,000)2 = $80,0000
5o ao: Demanda = 130,000; Flujo de efectivo= (130,000 - 80,000)2 = $100,000
En virtud de que la propietaria est evaluando una alternativa que le
proporcionara la capacidad suficiente para satisfacer toda la demanda hasta el
quinto ao, la cantidad de comidas adicionales servidas es idntica a las brechas
de capacidad ilustradas en el ejemplo 8.3. Esto no sera vlido si la nueva
capacidad fuera ms pequea que la demanda esperada en cualquiera de esos
aos. Para calcular el nmero de comidas adicionales en ese caso) partiramos de
26

la capacidad correspondiente al caso base y la restaramos.de la nueva capacidad


(no de la demanda). El resultado sera ms pequeo que la brecha de capacidad.
Antes de terminar la evaluacin de esta alternativa de capacidad, la propietaria
deber tomar en cuenta e1 valor del dinero en el tiempo por medio de diversas
tcnicas, como el mtodo del valor presente o el de la tasa interna de rendimiento
(vase el apndice "Anlisis financiero"). La duea de la empresa tambin debe
examinar los intereses cualitativos. Por ejemplo, el ambiente acogedor que ha
caracterizado al restaurante podra perderse con la ampliacin. Adems, tendra
que considerar otras alternativas como la que se expone en el problema resuelto
2, al final de este captulo.

HERRAMIENTAS

PARA

LA

PLANIFICACIN

DE

LA

CAPACIDAD
La planificacin de la capacidad a largo plazo requiere pronsticos de demanda
por un vasto periodo de tiempo. Sin embargo, la precisin de los pronsticos
disminuye a medida que el horizonte de los mismos se prolonga. Adems, la
necesidad de prever lo que har la competencia acrecienta la incertidumbre en los
pronsticos de la demanda. Finalmente, la distribucin de la demanda durante un
periodo cualquiera no es uniforme: en ese tiempo pueden presentarse (y a
menudo se presentan) crestas y valles de demanda. Estas realidades imponen Ia
necesidad de usar "colchones" de capacidad. En esta seccin presentaremos dos
herramientas que abordan con ms formalidad h incertidumbre y variabilidad de la
demanda: los modelos de fila de espera y los rboles de decisiones. Los modelos
de fila de espera toman en cuenta el comportamiento independiente y aleatorio de
muchos consumidores' tanto en sus tiempos de llegada como en sus necesidades

27

de procesamiento. Los rboles de decisiones permiten pronosticar ciertos eventos,


como las actividades de la competencia.

Modelos de fila de espera

Con frecuencia, los modelos de fila de espera son tiles para la planificacin de la
capacidad. Frente a ciertos centros de trabajo, como el mostrador de pasajes en
un aeropuerto un centro de mquinas o una computadora central, tienden a
formarse filas de espera. Es as porque los tiempos de llegada entre dos trabajos o
clientes sucesivos varan y

el tiempo de procesamiento tambin vara de un

consumidor al siguiente. Los modelos de fila de espera usan distribuciones de


probabilidad para ofrecer estimaciones del tiempo de retraso promedio de los
clientes, la longitud promedi de las filas de espera y la utilizacin del centro de
trabajo. Los gerentes suelen usar esta informacin para elegir la capacidad ms
efectiva en trminos de costos hallando un equilibrio entre el servicio al cliente y el
costo de la capacidad agregada.
El suplemento Modelos de fila de espera ofrece una exposicin ms completa de
las filas de espera. All se presentan frmulas para estimar varias caractersticas
importantes de una fila de espera, como el tiempo de espera promedio del
consumidor y la utilizacin promedio de la instalacin para diferentes diseos de
instalaciones. Por ejemplo, una instalacin puede estar diseada para que se
forme una o varias filas de espera en cada operacin, y de modo que los
consumidores circulen por una o mltiples operaciones. Dadas la capacidad de
estas frmulas y estimaciones de costos para hacer evaluaciones de tiempos de
espera y de ocio, los gerentes pueden seleccionar diseos efectivos en trminos
de costos y niveles de capacidad que tambin proporcionen el nivel deseado de

28

servicio al cliente. Para los problemas de fila de espera ms complejos se requiere


un anlisis mediante simulacin (vase el suplemento Anlisis de simulacin).

rboles de decisiones

Un rbol de decisiones suele ser especialmente valioso para evaluar diferentes


alternativas de expansin de la- capacidad cuando la demanda es incierta y
cuando intervienen decisiones secuenciales en el proceso (vase el suplemento
Toma de decisiones). Por ejemplo, la duea del Grandmother's Chicken
Restaurant (vase el ejemplo 8.4) puede ampliar ahora el restaurante para
descubrir en el cuarto ao que el crecimiento de la demanda es mucho mayor de
lo pronosticado. En ese caso, ella tendr que decidir si debe expandirse ms. En
trminos de costos de construccin y tiempo de inactividad, es probable que dos
ampliaciones sean mucho ms costosas que la construccin completa de una
instalacin grande. Sin embargo, hacer una ampliacin grande ahora que el
crecimiento de la demanda es bajo significa una utilizacin tambin baja de las
instalaciones. Esto depende mucho de La demanda.

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La figura 8.4 muestra un rbol de decisiones para esta visin particular del
problema y aporta nueva informacin. El crecimiento de la demanda slo puede
ser alto o bajo, con probabilidades de 0.4 y 0.6, respectivamente. La expansin
inicial en el primer ao (nodo cuadrado 1) slo puede ser pequea o grande. El
segundo nodo de decisin(nodo cuadrado 2), correspondiente a si se debe hacer
o no una ampliacin en alguna fecha posterior, se alcanza solamente si la
expansin inicial es pequea y la demanda resulta ser alta. Si la demanda es alta
y la expansin inicial fue pequea, se deber tomar una decisin acerca de una
segunda ampliacin en el cuarto ao. Se estiman los rditos para cada rama del
rbol por ejemplo, si la expansin inicial es grande, el beneficio. Econmico es de
$40,000 o $220,000, dependiendo de si la demanda es bajo o alto. Al ponderar
esos rditos de acuerdo con las probabilidades, se obtiene un valor esperado de
$148,000. Como este rdito esperado es mayor que el rdito de $109,000
correspondiente a l pequea expansin inicial, la mejor decisin es hacer una
ampliacin grande en el primer ao.

Bibliografa
Extractos del Capitulo 8Capacidad
Krajewski, Lee, J. Ritzman, Larry. Administracin de Operaciones Estrategia y
Anlisis. Mxico 2000: Pearson Educacin 5ta Edicin. PP. 300 - 316

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