TOMA DE DECISIONES

Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes
situaciones de la vida en diferentes contextos, a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial.
La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de
resolver un problema actual o potencial.
Etapas de la toma de decisiones
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Identificacin del problema

Identificacin de los criterios de decisin
Asignacin de ponderacin a los criterios
Desarrollo de alternativas
Anlisis de alternativas
Seleccin de una alternativa
Implementacin de la alternativa
Evaluacin de la eficacia de la decisin

1. Identificacin del problema:

Etapa inicial, es la identificacin del problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el
estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el
diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
Ejemplo:
Se necesita una panel para el reparto.
2. Identificacin de los criterios de decisin
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean
importantes para la misma.
Ejemplo:
Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un comprador tpico sern:
marca, precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nuevo, usado, equipo opcional, color.
3. Asignacin de ponderacin a los criterios
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de
ellos y priorizar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su
importancia condicionan completamente la decisin: precio, tamao, color. Si el vehculo elegido tiene los
dems criterios (color), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin, o es de menor
tamao al que precisa, entonces nos encontramos con que los dems criterios son secundarios en base a
otros de importancia trascendental.
4. Desarrollo de alternativas

La persona que debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles
para la solucin de un determinado problema.
5. Anlisis de alternativas
La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada
una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
6. Seleccin de una alternativa
Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso
racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa
que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una
meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la
seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta.
Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma totalmente racional:
Orientada a un objetivo.
Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines
es lo que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas.
Todas las opciones son conocidas.
El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo
tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
Las preferencias son claras.
Se supone que se pueden asignar valores numricos y establecer un orden de preferencia para todos los
criterios y alternativas posibles.
7. Implementacin de la alternativa
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes
participen en la eleccin de una decisin sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones
delegan dicha responsabilidad en otras personas.
Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan
y sobre todo debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las personas que
participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente
hemos mencionado.

Pasos que los gerentes deben considerar durante la planeacin de su ejecucin:

Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando completamente.

Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisin
totalmente operativa.

Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en prctica.

Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.

Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.

Cuando una decisin es tomada, sta probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por
lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se
pueden presentar as como tambin ver la oportunidad potencial que estos pueden representar.
De esta manera, podra decirse que es fundamental que los gerentes se pregunten:

Qu problemas podra causar esta accin, y qu puede hacerse para impedirlo?

Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir?
Cmo puede asegurarse de que sucedan?
Cmo puede estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

8. Evaluacin de la eficacia de la decisin

Evaluar la decisin forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la informacin que nos
indique la forma como funciona una decisin, es decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser
positiva o negativa.
Si la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que
incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la organizacin.
Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que:
a. Tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento.
b. Puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual se debe volver al principio del proceso
(re)definicin del problema. Si esto ocurriera, sin duda se tendr ms informacin y
probablemente sugerencias que ayudara a evitar los errores cometidos en el primer intento.

TIPOS DE DECISIONES
Las decisiones, pueden estar divididas en dos categoras.
a. Decisin Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que se ha
desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando
no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin. Estas

decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos (pasos secuenciales para resolver un
problema), unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte
de una poltica, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta.
b. Decisin no Programada:
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se
presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin.
"La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin no rentable", son ejemplos de decisiones
no programadas, Tambin "la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto".

ESCENARIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y

RIESGO
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones se pueden clasificar segn el
conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la
decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables.
Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado
vara de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen
ciertos riesgos implcitos.
En una situacin donde existe certidumbre, las personas estn razonablemente seguras sobre lo que
ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que se considera confiable y se conocen las
relaciones de causa y efecto.
En una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si
estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la
situacin. Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una
empresa que decide ampliar sus operaciones a otro pas quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el
ambiente econmico y las polticas. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos
pueden predecir un posible cambio en las mismas.
En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos, pero la misma puede
resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un
resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por otra parte se puede usar
la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia.
ADMINISTRACIN POR VALORES

Podramos decir que la Administracin Por Valores (APV), es una prctica empresarial que ayuda o
promueve la motivacin dentro y fuera de una empresa. Capacitando a los empresarios o propietarios, a los
empleados, proveedores; as como otros grupos significativos, para que estos sostengan sus compromisos
de negocios con la compaa.

Para que una organizacin pueda implementar este mtodo, es necesario que tengan el deseo de cambiar, y
esto es lo que la Administracin por Valores nos ensea; aprender sobre nuestros valores y al mismo tiempo
ponerlos en prctica en nuestra vida diaria.
El futuro de la empresa se configura articulando valores, metforas, smbolos y conceptos que orienten las
actividades cotidianas de creacin de valor por parte de los empleados.
Triple Finalidad
La utilidad de la APV como herramienta de liderazgo puede plantearse a mltiples niveles, pero
bsicamente posee una triple finalidad: Simplificar, Organizar y Comprometer.
Simplificar: absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptacin
a cambio de todos los niveles de la empresa.
Organizar: encausar la visin estratgica hacia dnde va la empresa en el futuro.
Comprometer: integrar la direccin estratgica con la poltica de personas, con el fin de desarrollar el
compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el da a da.

Los actos de la vida

La prctica de la (APV) se inicia o comienza en si con el jefe o con quien se encuentre al mando de la
organizacin se autoevalu para mirar si en verdad est efectuando el tro de actos de la vida los cuales
son realizar, conectar y integrar.
El primer acto es REALIZAR, este es un acto natural del ser humano, tal vez es la nica especie que puede
fijarse metas ms all de la supervivencia diaria, de modo que es muy natural que se quiera realizar, que se
quiera ser algo, significa hacer para hacer.
El segundo acto CONECTAR, consiste en experimentar lo que ofrece a diario el men de la vida invertir en
su propia vida y en la vida de los dems y compartir su tiempo y sus capacidades en compaa de los
amigos, miembros de la familia y otras personas.

Tercer acto INTEGRAR, este significa combinar los dos primeros actos. Significa definir y redefinir los
propsitos y valores y luego utilizarlos en la accin diaria de forma que sean verdaderamente significativas
para uno y para las personas.
Una organizacin o compaa afortunada descansan en cuatro columnas o pilares y cada una de ellas
representa a un grupo de personas para con las cuales la compaa tiene una responsabilidad especial. Se
usaron las letras de la palabra JEFE para sugerir que toda persona que tenga que ver con una compaa,
tiene que pensar sentir y actuar como un lder como un directivo.
(J) Clientes, representa a los clientes lo que inicialmente resalta de una compaa es la excelente aptitud de
servicio que proporciona a los consumidores, por esta razn lo mejor que una empresa podra hacer es que
sus clientes se sientan orgullosos y satisfechos de su compaa y que lleguen a formar parte de la fuerza
vendedora y hacer y tener unos clientes adictos a la calidad.
(E) Empleados, amantes de su empresa creando un ambiente motivador, un ambiente en el cual los
empleados puedan ver que trabajar por metas de la organizacin es lo que ms les conviene (estos los hace
pensar como dueos de la empresa) los cuales siempre buscan rentabilidad y obtencin de utilidades lo que
hace parte de una empresa afortunada.
Lo que hace destacar de una compaa es la calidad de vida que gozan sus empleados, que sea tratados
como un recurso preciado.
(F) Propietarios, o sea los accionistas de la compaa ninguna empresas se puede llamar afortunada si no
es rentable, hoy la caracterstica que ms se cita como requisito rentable de un liderazgo es la integridad.
(E) Poseedores, representa los otros grupos significativos, entre ellos se incluye la comunidad, los
acreedores, los proveedores, contratistas, distribuidores, incluso respetando competidores.

EL PROCES

O APV

Las organizaci
Administracin por Valores, la hacen funcionar las personas!

ones no

hacen

funcionar la

Son los valores que alinean a la gente, los que comprometen a todos a trabajar para alcanzar metas
comunes. Los valores son el nico fenmeno que se puede mover a travs de un grupo de personas. Pero
cmo se procede a Administrar por valores? Hay algunos pasos especficos?
FASE 1: Aclarar nuestros valores, propsito y misin.
FASE 2: Comunicar nuestra misin y nuestros valores
FASE 3: Alinear nuestra prctica diaria con nuestra misin.

EMPIEZA LA INVESTIGACIN
La APV identifica algunas entre lo que uno cree y la manera como se comporta en la prctica.
Por ejemplo muchas compaas dicen que su ideal es prestar un buen servicio, pero no lo prestan. Algunos
gerentes aseguran que tienen una poltica de puertas abiertas, pero trate usted de entrar a verlos!
Llegamos a tres grandes valores que han enfocado nuestro proceso de alineacin con la APV:
1. Ser ticos
2. Ser sensitivos
3. Ser rentables
Telecom Distributors, conocida compaa proveedora de equipos y servicios de telecomunicaciones.
En este negocio el xito depende del servicio. Es verdad que sin un producto de alta calidad no se puede
sobrevivir en la competencia, y los precios tambin tienen que ser correctos. Sin embargo, calidad y precio
son cosas que se dan por sabidas hoy en los negocios. Slo dan acceso a la cancha de juego. En el servicio
es donde se obtiene la ventaja, y servicio quiere decir personas, es decir, nuestras relaciones clientes y
empleados son los dos grupos crticos.
En la actualidad, si no se cumple con los clientes y empleados, es posible que se este recorriendo el camino
hacia la quiebra.
Eso en cuanto se refiere a las dos primeras columnas de la Administracin por Valores, los clientes y los
empleados.
Ahora, en lo que concierne a la tercera columna, propietarios, stos estn encantados de que se figure
entre las cinco primeras compaas de la industria para los inversionistas.
La relacin con la cuarta columna, los otros grupos significativos, son el orgullo de todos. Muchos,
naturalmente, tienen hijos en los colegios locales. Ms o menos al mismo tiempo que se emprendio como
compaa el viaje de valores, descubrimos que haba mucha preocupacin entre los padres de familia y los
miembros de la comunidad sobre la "formacin del carcter".
La compaa respondi a esa inquietud patrocinando en los colegios un programa que se llama "Liderazgo
tico: Hoy y maana". No slo se ha reforzado la posicin de la Compaa en la comunidad sino que ahora
se ha contratado a seis graduados de la escuela secundaria que siguieron ese programa.

(Fase I del proceso APV)

Aclarar su misin y Valores
Proceso para aclarar los valores:
1. Obtener aprobacin del propietario para el proceso APV

2. Gerente aporta sus propias ideas sobre los valores

3. Equipo administrativo aporta ideas sin la presencia del Gerente.
4. Gerente y equipo administrativo comparten y comparan
5. Grupos de enfoque de empleados hacen su aporte.
6. Verificar con clientes y otros interesados significativos.
7. Sintetizar todos los aportes y prestar misin y valores recomendados a junta directiva y propietarios
para aprobacin final.
Aclarar la misin y los valores de la compaa, es, primero que todo, obtener la aprobacin de los dueos
de la compaa o de la Junta Directiva para iniciar el proceso. Una vez que se tenga, hay que decidir cuales
valores queremos que impulsen la estrategia empresarial y asignarles un orden de prioridad. Debemos
igualmente definir la misin de la compaa. Si la compaa ya tiene una declaracin de misin, debemos
determinar si ella refleja los valores que hemos identificado. Si no es as, tendremos que revisarla para
ponerla de acuerdo con esos valores.
Este proceso no es difcil, pero puede tomarnos algn tiempo; puesto que adems de asegurarnos de que los
valores de la lista si son aquellos por los cuales queremos que nuestra compaa sea conocida y opere, hay
que aclarar los valores. Cuanto ms sencillos, directos y fciles de entender sean, mejor. Tanto las
declaraciones de misin como de valores deben estar de acuerdo con la misin de la compaa. Deben
verse como una manera de energizar el negocio de la compaa y asegurar el futuro bienestar de la misma.
Una vez que se est satisfecho con la versin de la declaracin, es hora de comprometer al equipo de la
alta gerencia. Cmo comprometemos al equipo de la alta gerencia?. Debemos entender que los valores no
son una cosa que se les hace a las personas sino que se hace con ellas, puesto que ste es un proceso de
colaboracin. Conviene que ellos se puedan expresar libremente, y para hacerlo, podramos invitar a un
consultor externo a la compaa, ya que nada se gana si los miembros del equipo administrativo creen que
tienen que estar de acuerdo con el jefe.
Una de las ventajas de invitar a una persona imparcial es que el equipo de la alta gerencia puede pensar y
expresar sus ideas con toda libertad.
Despus de que los altos gerentes hayan intercambiado ideas, como jefes, podramos entrar en la reunin
para comparar sus puntos de vista con los nuestros. El punto es que este proceso no busca lo que le
convenga al jefe ni a cualquier otra persona, sino lo que sea mejor para la compaa.
En Administracin por Valores se dice que el verdadero "jefe" son los valores que ha adoptado la
compaa. Esa es la autoridad a la que todos debemos obedecer.
Los valores, siempre que los empleados tengan la oportunidad de elegirlos, pueden ser una gua. Los
valores compartidos se convierten en la base para la toma de decisiones. En efecto, una idea en broma de
un diagrama organizacional sera:

Valores de la Compaa
Junta Directiva
Presidente
Resto de la organizacin

Una vez que el gerente y su grupo de la alta gerencia se hayan puesto de acuerdo sobre la misin de la
compaa y una serie de valores en orden de prioridad, es hora de averiguar que piensa el personal de la
empresa. Haciendo una serie de grupos de enfoque con una muestra representativa de empleados de todos

los niveles y reas de nuestra organizacin, sera la manera de averiguar si los empleados estn dispuestos a
tomar parte en el plan y trabajar por la misin y los valores.
Si hay algn problema, aprovechamos estas reuniones para obtener sugerencias sobre cmo mejorarlos. Si
los empleados sugieren nuevos valores importantes, stos tambin se estudian; as como las opiniones
sobre la prioridad que se debe conceder a los distintos valores.
Enseguida, hay que determinar si los empleados son genuinamente entusiastas de la misin y los valores de
la compaa. El nmero de grupos de enfoques, depende de lo numeroso que sea el personal de la empresa
y de si la aceptacin de los empleados requiere que todos participen o basta con
un muestreo representativo. Una regla prctica es incluir tanto a probables apoyadores como a posibles
opositores. Si los empleados han recomendado cambios significativos, ser muy importante para ellos ver
esas recomendaciones reflejadas en la declaracin final.
Despus, se procede a hacer una declaracin final con los clientes y otros grupos significativos.
Despus de obtener todos esos aportes, hay que sintetizarlos. Entonces, debemos conseguir la aceptacin de
la Junta Directiva, y sobre todo del Comit Ejecutivo.

(Fase II del proceso APV)

Comunicacin
Debemos saber cmo comunicar nuestra misin y nuestros valores en forma que se ajusten agendas reales
para nuestros negocios y nuestros empleados. Esto depende de en cuantos estados opere nuestra compaa
y cuantos empleados tenga.
Un proceso de comunicacin podra ser convocando reuniones de lanzamiento en cada una de las
localidades donde se encuentre la compaa, invitando a una persona que est fuera de la compaa para
que abra las sesiones dicindole a todo el mundo en que consiste el viaje de Administracin por Valores.
Seguidamente podemos mostrar diapositivas de la declaracin de misin de la compaa y de sus valores
bsicos, y explicar la visin en que sustentaba la compaa y lo que espera que cada uno haga para poner en
prctica la misin y los valores en el trabajo de todos los das.

Al terminar la reunin podramos tener disponible copias laminadas de la declaracin de misin, los valores
bsicos, una gua para ponerlos diariamente en prctica, y una copia del plan de implementacin de la
compaa y entregarles a todos.
Si tratamos que la misin y los valores se mantengan constantemente a la vista de las personas,
seran herramientas con mayores probabilidades de hacer lo que fueron diseadas para hacer: Enfocar e
influir en nuestras prcticas diarias de trabajo.
Tambin podemos colocar un cartel en cada una de las reas en donde trabajan grupos o unidades, como:
Salas de Juntas o donde se congregan las personas o se reciben a los clientes. Es buena idea tambin
colocarlos en la entrada principal del edificio donde se encuentra la compaa, en las salas de conferencias,
incluso en la de la Junta Directiva, en los salones de capacitacin.
Una manera de lograr que todos acten de acuerdo con esos compromisos es el uso de una gua para la
toma de decisiones basadas en valores.
Otra manera de comunicar nuestra misin y nuestros valores es a travs de una exhibicin de fotografas
enmarcadas de empleados sonrientes, y colocar debajo de cada una, una leyenda que empiece con uno de
los valores claves y termine con una ancdota de cmo la persona, el grupo o equipo haban demostrado
constantemente ese valor en su trabajo.
Podemos incluir en algunos comentarios no solicitados de clientes satisfechos sobre la manera como los
empleados les haban prestado un servicio.
Iniciar todas las reuniones compartiendo historias de xito con nuestros valores en accin, publicar
ancdotas seleccionadas en el boletn mensual de noticias y en el informe anual de la compaa seran
maneras de tomarse en serio la idea de comunicar los valores.

(Fase III del proceso APV)

Alinear
La alineacin es el corazn y el alma de Administracin por Valores. Una vez que se han aclarado los
valores y la misin y que se han comunicado a todos los interesados en la empresa, es hora de concentrarse
en las prcticas y la conducta organizacionales para asegurarse de que sean compatibles con las intenciones
declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de rendimiento.
La mejor manera para alinear las prcticas administrativas con esos valores es utilizar un mediador
imparcial y cuya funcin consiste en asegurar que la solucin que se aplique para resolver
el conflicto resulte beneficiosa para todos los interesados o afectados.
En realidad, al establecer el proceso de alineacin se pueden postular a dos personas para el cargo, una de
administracin y la otra de fuera de esta seccin.
Un mtodo de crear de alineacin es la reduccin de vacos entre lo que buscan la misin y los valores, y lo
que est sucediendo en la realidad.

Cuando hay algo fuera de alineacin, se podra decir que es algo parecido a lo que se siente cuando las
ruedas de un automvil estn desalineadas. Sin embargo existen tres mtodos de medicin que se emplean
comnmente para determinar si algo est desalineado.
1. Entrevistas de satisfaccin de clientes y grupos de enfoque.
2. Evaluacin administrativa y tcnicas de retroinformacin.
3. Encuentras entre empleados sobre las prcticas de la compaa.
Uno de los cambios ms grandes, crtico y til en el proceso de la APV, consiste en dejar de pensar que las
cosas tienen que ser o lo uno o lo otro, y pensar que pueden ser ambas cosas a la vez.
La gente est acostumbrada a pensar de una forma o de otra y cada uno cree que su modo de pensar es el
correcto. Pero una vez que empiezan a escuchar y a reconocer que la otra parte podra tener algo razn,
empiezan a usar el pensamiento de ambas cosas a la vez. Entonces pueden dejar de pelear y empezar a
colaborar. Con frecuencia se necesita una sesin de SPOP para efectuar este cambio.
SPOP significa Solucin de Problemas Orientada a las Personas. Esta es una manera poderosa de
aprovechar un conflicto para realinear a las personas con los valores de la compaa y con los suyos
propios.
El proceso consiste en una serie de interrogantes o pasos que las personas recorren juntas y que estn
destinados a llevar a un plan de accin que asegure que una situacin como esa no volver a ocurrir.
Las interrogantes estn ordenadas en tres fases: Definicin, Bsqueda de Soluciones e Implementacin y
Seguimiento.
PROCESO SPOP
Fase I
Definicin
1. Aclarar inquietudes
Cules son nuestras inquietudes claves?
2. Hacer declaracin de objetivo
Qu tenemos que lograr?
3. Identificar requisitos claves
Quines son los interesados afectados?
Cules son las expectativas de Ud., de ellos, de la organizacin?
Fase II
Bsqueda de Soluciones
4. Determinar soluciones
Qu soluciones ganador-ganador se nos ocurren?
5. Evaluar soluciones
Cul es la mejor solucin para alcanzar nuestro objetivo
6. Obtener acuerdo

Qu estamos dispuestos a ensayar?

Fase III
Implementacin y Seguimiento
7. Desarrollar Plan de Accin
Qu hay que hacer para que sta solucin funcione?
8. Establecer Plan de Medicin
Cmo sabremos si el plan est funcionando
9. Seguimiento de resultados
Funcion bien esta solucin?
Qu habramos podido hacer de otra manera para obtener mejores resultados?

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Es un sistema en el que los administradores y subordinados acuerdan la rutina de stos, la orientacin de
los proyectos, los objetivos personales del ao siguiente y el criterio que se debe utilizar para alcanzar las
metas.
La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de
cascada por toda la organizacin. Los objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos
especficos para cada nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual).
La administracin por valores recibe otros nombres

Administracin por resultados

Administracin por metas
Planeacin y evaluacin del trabajo
Metas y Controles

Pasos principales del proceso de la APO

(5)
Revisin del fin
del periodo por
el empleado y
supervisor

(6)
Preparacin por
el empleado de
los objetivos
del periodo
siguiente

(4)
Revisiones
intermitentes
del desempeo
en curso, segn
se requieran

(1)
Fijacin
conjunta de
objetivos pro el
empleado y
supervisores

(3)
Desempeo del
empleado en el
trabajo

(2)
Acuerdo para
medir el
alcance de los
objetivos

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Los programas de APO ms efectivos comparten los siguientes elementos

Adhesin al programa
Establecimiento de metas en el ms alto nivel
Metas individuales
Participacin
Autonoma en la realizacin de planes
Evaluacin del desempeo

Adhesin al programa
En cualquier nivel de la organizacin, para trazar un buen programa se necesita la adhesin de los
administradores a la obtencin de los objetivos personales y organizacionales, as como el proceso de
administracin por objetivos.
Primero se renen los administradores con los subordinados para fijar los objetivos y luego evaluar el
progreso en la obtencin de los mismos.
Establecimiento de metas en el ms alto nivel

Los programas efectivos de planeacin suelen principiar con los administradores de ms alto nivel, quienes
determinan la estrategia de la organizacin y fijan metas preliminares que se asemejan a los objetivos
anuales en sus trminos. De ese modo, administradores y subordinados tendrn una idea ms clara de lo
que la administracin a ms alto nivel confa en lograr, pudiendo ver adems cmo su propio trabajo se
relaciona directamente con la obtencin de las metas de la organizacin.
Metas individuales
En un buen programa de administracin por objetivos, cada administrador y subordinado tiene definidos
con claridad los objetivos y responsabilidades. La finalidad del establecimiento de objetivos en trminos
especficos en todos los niveles, consiste en ayudarles a los empleados a entender claramente lo que se
supone que deben lograr. De ese modo cada uno puede planear mejor cmo alcanzar sus metas.
Los objetivos de cada individuo han de ser decididos durante una consulta entre l y su superior. Debido a
que saben con precisin lo que son capaces de lograr, los subordinados bien podran ayudarle a los
administradores a desarrollar objetivos realistas; a su vez, los administradores les podran ayudar a los
subordinados a ampliar su visin hacia objetivos ms altos al mostrar la disposicin de ayudarlos a
sobreponerse a los obstculos y de confianza en sus capacidades.

Participacin
El grado de la participacin de los subordinados en el establecimiento de objetivos vara enormemente. En
un extremo, intervienen con su simple presencia cuando la administracin define los objetivos. En el otro
extremo, tienen absoluta libertad en la fijacin de sus propios objetivos y en la seleccin de los mtodos
con que los realizan. Ninguno de los dos extremos suele ser conveniente. Por lo regular, cuando mayor sea
la participacin de unos y otros, ms probabilidades habr de que las metas se alcancen.
Autonoma en la realizacin de planes
Una vez fijados y aceptados los objetivos, el individuo cuenta con amplia libertad en la eleccin de los
medios con que los conseguir. Dentro de las restricciones normales de las polticas de la organizacin,
los administradores debern tener la libertad de preparar y poner en prctica programas para alcanzar las
metas, sin que intervengan sus superiores inmediatos. Ellos aprecian mucho este aspecto de los programas
de la APO.

Evaluacin del desempeo

Administradores y subordinados celebran reuniones peridicas para revisar el progreso hecho en la

obtencin de los objetivos. Durante esa evaluacin, deciden qu problemas existen y lo que debe hacerse
para resolverlos, de ser necesario, modifican los objetivos para el siguiente perodo de revisin. La

evaluacin ser justa y significativa si se basa en resultados medibles y no en criterios subjetivos, como la
actitud o la capacidad

CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS

1. Adecuados
Pertinentes, relevantes, oportunos.
2. Definidos
Definidos en trminos de resultados finales.
3. Especficos
Deben contar con una finalidad nica.
4. Mesurables
Medibles para saber si fueron alcanzados.
5. Breves y compresibles
Para su finalidad puedan ser entendidos por cualquier persona.
6. Alcanzables
Deben suponer un reto pero posible de alcanzar.
7. Contener plan de accin
Deben incluir una limitacin temporal, medibles en el tiempo.
8. Determinados conjuntamente
Implicacin de todos en la obtencin de metas comunes.
9. Coordinados entre si
No deben crear conflictos entre ellos, deben complementarse.
10. Nmero exacto para poder trabajar en ellos
La cantidad de objetivos deben obedecer a la complejidad de los mismos.
EVALUACION DE LA APO
MODELO HUMBLE
John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la
empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de
contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:
1. Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo que l
necesita alcanzar.

stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su
contribucin a estos objetivos:
1. Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves
y el plan de mejoramiento.
2. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus puntos dbiles
y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.
3. Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes
salariales y la planeacin de su carrera.

MODELO ODIORNE
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos
organizacionales por alcanzar.
2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para
sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de
evaluacin de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del subordinado, frente a
los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.
6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes
y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.

7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO

VENTAJAS DE LA APO
Mejora de la administracin
Todas las ventajas de la administracin por objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una
administracin muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin planeacin y la planeacin orientada
hacia resultados es la nica clase que tiene sentido.
La administracin por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeacin para obtener ciertos
resultados, ms que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean
realistas, la APO exige tambin que los gerentes piensen en la forma en que lograrn los resultados, la
organizacin y el personal que necesitarn para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirn. De igual
forma, no hay un mejor incentivo para el control que u grupo de metas claras.
Clarificacin de la organizacin
Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles y
las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que
se espera tengan las personas que los desempean.

Estmulo al compromiso personal

Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La
gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora
son personas con propsitos claramente definidos.
Desarrollo de controles efectivos
En la misma forma en que la APO produce una planeacin ms efectiva, tambin ayuda a desarrollar
controles efectivos. Recurdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para
corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas.

DESVENTAJAS DE LA APO
Deficiencias al ensear la filosofa de la APO
A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administracin por objetivos, los gerentes que la llevarn a la
prctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados qu es,
cmo trabaja, por qu se hace, qu papel tendr en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se
pueden beneficiar los participantes. La filosofa est elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto
direccin encaminados a hacer profesionales a los gerentes.
Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas
Al igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes
se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer cules son las metas de la empresa y cmo
encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prcticamente
imposible que los gerentes estn en armona con ellas.
Dificultad al establecer metas
Las metas realmente verificables son difciles de establecer, en particular si necesita tener el grado exacto
de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, ao tras ao. El establecimiento de metas de metas no
tiene que ser difcil que cualquier otra clase de planeacin efectiva, aunque probablemente se necesitara de
ms estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para
desarrollar muchos planes que slo tienden a exponer el trabajo a realizar.
Insistencia en las metas a corto plazo
Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a ms de un ao y con frecuencia por un trimestre o menos.
Es evidente que existe el peligro de poner mayor nfasis en el corto plazo, quiz a expensas del largo plazo.
Por supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al
igual que cualquier otro plan corto plazo, sean diseados para ser tiles a las metas a ms largo plazo.

Peligro de inflexibilidad
Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque quiz las metas dejen de tener
significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien
planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha
quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas
o polticas modificadas.

PROCESO BASICO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES

1. VISIN DEL ESTUDIO

Constituye la etapa inicial de un estudio organizacional, a partir de la cual se puede lograr una
aproximacin a atributos, competencias y aplicaciones esenciales para dimensionar su naturaleza y
propsito.
Aproximacin a conceptos
Cuando se enfrenta la necesidad de crear algo, transformarlo o simplemente cambiarlo se inicia una
mecnica de pensamiento que en algn momento se convertir en una iniciativa de cambio, una decisin.
El proceso para concebir e interpretar una decisin es fundamental para garantizar que lo que se pretende
lograr con ella sea congruente con la realidad, y por ende, tenga una expectativa de vida y de xito
probables.
Tratar de asimilar e interpretar todas la variables que puede involucrar en su composicin, depende un
ejercicio mental hasta cierto punto exhaustivo y un tanto redundante, toda vez que requiere tomar y retomar
una idea original una y otra vez hasta madurarla y hacerla crecer como propsito especfico.
Esta secuencia de captacin, anlisis y seleccin de ideas permite sentar las bases para definir la naturaleza,
alcance, requerimientos y expectativas que se pretenden alcanzar con su puesta en prctica.

Evolucin de una idea

El desarrollo conceptual y visual del pensamiento posibilita la capacitacin y fortalecimiento de las ideas,
para hacerlas crecer hasta madurar como productos siguiendo un orden lgico de sucesin e interaccin
como puede observarse en los apartados que se desagregan subsecuentemente.

Percepcin de la idea
Concepcin
Imagen mental que se presenta en forma espontnea como resultado de la experiencia y conocimiento.
Examen preliminar
Revisin e identificacin de los puntos clave que servirn como marco referencial para desagregar una idea
en trminos de factibilidad y direccin.
Formulacin de preguntas
Cuestionamiento interior que se hace sobre los componentes y alternativas de accin e interaccin que
agrupa la concepcin original de una idea.
Esta secuencia de aproximacin a conceptos permite delimitar un contexto bsico para el desenvolvimiento
de una idea en trminos tangibles.
Depuracin de la idea
Organizacin
Reunin ordenada de todas las ideas y conceptos que se integran en torno a un pensamiento.
Extrapolacin
Este ejercicio representa un acercamiento del pensamiento a la realidad, en tanto que se constituye en un
puente entre lo abstracto y lo concreto.
Retroalimentacin
Intercambio de imgenes y conceptos con agentes del medio ambiente, lo que fortalece y valida el
contenido esencial de la idea original al considerar enfoques con otra ptica.
Consolidacin de la idea
Estructuracin
Proceso de seleccin de pensamientos en el cual se concentra en forma total la atencin de la mente para
llegar a una sntesis de los hechos y las ideas para un estudio.
Registro
Preparacin de un borrador con las ideas centrales y complementarias de manera lgica y clara.
Exposicin

Planteamiento del diseo conceptual estructurado en forma abierta y fluida, precisando su objeto,
naturaleza, elementos y alcances. Constituye la venta de la idea a las personas o niveles de decisin a
quienes puede interesar su puesta en prctica.

2. PLANEACION DEL ESTUDIO

El segundo paso para realizar un estudio organizacional es el de precisar su naturaleza y alcance, es decir,
establecer los trminos de referencia para orientar su ejecucin.
Determinacin del factor de estudios
Identificacin del elemento o variables que deben ser estudiados para que la organizacin pueda cumplir
con su contenido.
Este procedimiento fija los cimientos para determinar el objetivo del estudio y llevar a cabo una
exploracin o investigacin preliminar que proporcione la informacin fundamental para integrar un
proyecto de estudio slido y completo.
Fuentes de estudio
Fuentes internas
rganos de gobierno
Representa la instancia de mayor jerarqua de la organizacin, por lo que conoce con exactitud sus
condiciones generales de operacin, lo que le permite dictar las directrices que estime procedentes para
hacerlas ms competitivas.

Nivel directivo
Nivel encargado de definir las normas generales de accin y el marco estratgico, por lo que dispone de la
informacin idnea para percibir cualquier modificacin en el comportamiento de la organizacin y su
entorno, posicin que lo faculta a autorizar las medias necesarias para su atencin.
Nivel medio
Responsable de preparar los planes y programas que conforman el aspecto tctico, el cual por su ubicacin
jerrquica cumplo con la funcin de supervisin, la que le permite detectar cambios en las condiciones del
trabajo, y de acuerdo con ello, proponer las acciones conducentes para su estudio.
rea afectada
Unidad de trabajo en la que se puede advertir que algo no funciona correctamente, lo que se percibe a
travs de los sistemas que presenta, tales como retraso o desarticulacin para desahogar el trabajo,
dispersin de esfuerzo, elevacin de costos, incremento desorbitado del nmero de personal.

Otras unidades administrativas

rea que por su naturaleza o posicin jerrquica estn vinculadas o en contacto con la unidad en la que se
origina algn factor o problemtica que repercute en el funcionamiento de la organizacin, de las cuales
pueden surgir sugerencias o iniciativas valiosas.

Unidad de mejoramiento administrativo

rganos de asistencia tcnica incorporados en forma especfica a la organizacin para proponer e
instrumentar medidas de racionalizacin administrativa, los cuales por su naturaleza pueden aportar
elementos de peso para activar y mejorar las labores internas.
Comisiones, comits o grupos de trabajo
Equipos de trabajo que establecen las organizaciones con el objeto de elevar los niveles de rendimiento y
calidad del trabajo, elaborar proyectos, atender problemas o desarrollar estudios especiales.
Recursos de informacin
Herramientas computacionales que permiten el acceso a informacin de la organizacin que sirven como
soporte al estudio.
Fuentes externas

Normativas
Son aquellas que emiten criterios o normas de aplicacin general que tienen que observar la organizacin.
Organizaciones anlogas
Instituciones que interactan en el medio ambiente con la organizacin materia del estudio, las cuales por
su estructura u objetivo cumplen con funciones y propsitos similares, por lo que sus experiencias
constituyen un marco de referencia enriquecedor.
Organizaciones lderes en el campo de trabajo
Organizaciones que se han desarrollado en el mismo contexto, cuya dinmica las ha convertido en lderes
en su rea de influencia o accin, por lo cual tienen la imagen y reconocimiento necesarios para servir
como modelo a otras organizaciones.
Proveedores
Prestadores de servicios o que suministran insumos necesarios a la organizacin.
Clientes o usuarios
Segmento que puede aportar elementos de juicio representativos sobre el comportamiento de una
organizacin, en virtud de que son quienes, en forma especfica, reciben los productos y/o servicios que
sta genera.
Definicin del objetivo del estudio
Una vez que se han detectado los factores que requieren atencin, es necesario determinar con claridad el
objetivo del estudio, el cual debe ser muy especfico en cuanto a las condiciones que la organizacin espera
como resultado de sus acciones internas e interaccin con el medio ambiente.
Investigacin preliminar

Definida la orientacin y los factores de calidad esperados del estudio, la secuencia lgica para su
desarrollo requiere de una investigacin preliminar o reconocimiento para determinar la situacin
administrativa de la organizacin. Esto implica tanto la revisin de la literatura tcnica y legal, como el
primer contacto con la realidad que se va a estudiar.
Este arranque puede provocar una reformulacin del factor de estudio en trminos ms objetivos, dar una
idea de la magnitud de la tarea para realizar, perfilar algunos de los problemas que podran surgir durante la
investigacin, as como brindar otra perspectiva o incluir nuevos aspectos a considerar.
Este acercamiento inicial requiere de mucha precisin, ya que los datos tienen que seleccionarse con la
mayor exactitud posible para no propiciar confusin en la interpretacin de su contenido por parte de quien
los vaya utilizar o consultar.
Lineamientos para orientar la investigacin
Para realizar esta tarea en forma adecuada es conveniente tomar en cuenta los siguientes criterios:

La determinacin de las necesidades especficas que existen dentro del campo de estudio y la
identificacin de los factores que requieren de atencin.
La jerarquizacin de prioridades en funcin del fin que se persigue.
La descripcin detallada de la ubicacin, naturaleza y extensin del factor de estudio.
La especificacin del tipo de conocimientos tcnicos y/o habilidades que se requieren para aportar
elementos de apoyo al estudio.
La estimacin del tiempo y recursos humanos, materiales y tecnolgicos necesarios para cumplir
con el objetivo del estudio.

Contenido de la investigacin
La investigacin preliminar exige que se examine, cuando menos, los siguientes puntos:

Informacin referente a leyes, reglamentos, tratados, decretos, acuerdos, circulares y disposiciones

normativas de la organizacin.
Informacin sobre el campo de trabajo, tal como organigramas, manuales, catlogos de formas,
estudios tcnicos anteriores, volmenes de trabajo, estadsticas condiciones materiales de trabajo
que incluyan espacio, mobiliario y equipo, estados financieros, inversiones realizadas con
anterioridad para la investigacin y desarrollo de estudios organizacionales y, en general, toda clase
de documentacin relacionada con el factor de estudio.
Informacin de otras organizaciones.

Preparacin del proyecto de estudio

Recabados los elementos preliminares para llevar a cabo el estudio se debe preparar el documento de
partida para instrumentarlo, el cual debe quedar integrado por:
Propuesta tcnica que, a su vez, debe incluir:

Antecedentes: recuento de todos los estudios o esfuerzos anlogos preparados con anterioridad.
Naturaleza: tipo de estudio que se pretende realizar.
Justificacin: demostracin de la necesidad de efectuarlo en funcin de las ventajas que el mismo
reportar a la organizacin.
Objetivos: logros que se pretenden alcanzar.
Acciones: iniciativas o actividades necesarias para su implantacin.
Resultados: beneficios que se esperan obtener en cuanto a mejorar el funcionamiento de la
organizacin, sus productos y/o servicios, clima organizacional y relaciones con el entorno.
Alcance: rea de aplicacin que cubre el estudio en trminos de ubicacin en la estructura orgnica
y/o territorial.
Recursos: requerimientos humanos, materiales y tecnolgicos necesarios para desarrollarlo.
Costo: estimacin global y especfica de recursos financieros que demanda su ejecucin.
Estrategia: ruta fundamental para orientar los cursos de accin y asignacin de recursos.
Informacin complementaria: material e investigaciones que pueden servir como elementos de
apoyo.

Programa de trabajo, el cual debe contemplar:

Identificacin: nombre del estudio.

Responsable (s): unidad o grupo que tendr a su cargo su implantacin.
rea (s): universo bajo estudio.
Clave: nmero progresivo de las actividades estimadas.
Actividades: pasos especficos que tienen que efectuarse para captar la informacin.
Fases: definicin del orden secuencial para realizar las actividades.
Calendario: fechas asignadas para el inicio y terminacin de cada fase.
Representacin grfica: descripcin del programa en cuadro e imgenes.
Formato: presentacin y resguardo del programa de trabajo.
Reportes de avance: seguimiento de las acciones.
Periodicidad: espacio de tiempo dispuesto para informar avances.

Autorizacin para realizar el estudio

Luego se debe presentar el proyecto al titular de la organizacin o de la unidad administrativa responsable
de su ejecucin para su aprobacin, una vez autorizado, se procede a hacer del conocimiento de todos los
niveles jerrquicos, la intencin de realizar un estudio, resaltando los beneficios que desde este esfuerzo se
obtendrn, a fin de que todos brinden su apoyo durante su desarrollo.
Integracin del grupo de estudio
Para iniciar formalmente el estudio, es indispensable prever que la responsabilidad de las acciones no se
diluya entre varias personas, por lo que se debe designarse a un coordinador, auxiliado por un equipo
tcnico, al que se le debe encargar todas las fases de ejecucin para lograr homogeneidad en el contenido y
presentacin de la informacin.

Para este tipo de trabajo, la organizacin debe nombrar a una persona que tenga los conocimientos y la
experiencia necesarios.
En cuanto a la formacin del equipo tcnico de apoyo se puede, en primer lugar, considerar la
incorporacin de los miembros del grupo piloto responsable de la captacin de la informacin preliminar.
En segundo lugar, elaborar una lista del personal que puede participar considerando la magnitud y
especificaciones del trabajo.
Es recomendable que en el proceso de seleccin de este cuerpo de estudios se tomen en cuenta
caractersticas tales como objetividad del personal, su buen manejo de las relaciones humanas y sobre todo
su conocimiento de la organizacin.
Capacitacin del grupo
Se debe dar a conocer a los participantes el objetivo que se persigue, unidades administrativas
involucradas, calendarizacin de actividades, documentos de soporte, inventario estimado de informacin a
captar, distribucin de cargas de trabajo y el responsable de la coordinacin de este esfuerzo.
Cuando el grupo de trabajo sea numeroso, puede resultar conveniente formar subgrupos.
3. RECOPILACION DE DATOS
Concluida la parte preparatoria del estudio se inicia la fase de recopilacin de datos, la cual debe regirse
hacia aquellos hechos que permitan conocer y analizar lo que realmente sucede en la organizacin, de lo
contrario, se obtendr una impresin deformada de la realidad, incurriendo en interpretaciones errneas y
en medidas de mejoramiento que el aplicarse resulta inoperantes.
Requisitos bsicos que deben reunir los datos

Especficos
Completos
Correctos
Congruentes
Susceptibles de validarse

Actitud del grupo responsable de la recopilacin

Es recomendable que los investigadores o analistas adopten una conducta amable y discreta a fin de
procurarse una imagen positiva en las unidades o reas de estudio, lo que facilitar su tarea y estimular la
participacin activa de la fuerza de trabajo.
Tcnicas de recopilacin de datos
Para recabar la informacin en forma gil y ordenada se puede utilizar alguna o una combinacin de las
siguientes tcnicas:

 Investigacin documental
Se deben seleccionar y analizar aquellos escritos que contiene datos de inters relacionados con el estudio,
para lo cual se deben revisar: bases jurdico-administrativas, diarios oficiales, actas de reuniones,
circulares, oficios y toda aquella documentacin que pueda aportar informacin relevante a la
investigacin.
Consulta a sistemas de informacin
Es necesario tener acceso a sistemas computacionales que contengan informacin y recursos de apoyo para
allegarse informacin, lo que permite recabar informacin interna y/o externos a la organizacin enlazados
a travs de redes o va satlite.
Entrevista
Esta herramienta consiste bsicamente en reunirse con una o varias personas y cuestionarla en forma
adecuada para obtener informacin. Este medio es posiblemente el ms usado y el que puede brindar
informacin ms completa y precisa, puesto que el entrevistador, al tener contacto con el entrevistado,
adems de obtener respuesta, puede percibir actitudes y recibir comentarios.
Cuestionario
Este instrumento se utiliza para obtener la informacin deseada en forma homognea. Estn constituidos
por serie de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por captulos o temtica especifica.
Todo cuestionario debe expresar el motivo de su preparacin, procurando que las preguntas sean claras
concisas, con un orden lgico, redaccin comprensible y facilidad de respuesta evitando recargarlo con
demasiadas preguntas.
Observacin directa
A partir del anlisis de la informacin recabada es aconsejable sostener plticas con algunas de las personas
que prestan sus servicios en estas reas para complementarla o afinarla. Otra forma consiste en que el jefe
del rea de trabajo realice la observacin directa, comente y analice algunos de los puntos con sus
subordinados y presente sus resultados al investigador.
Integracin de la informacin
Una vez que se cuenta con la informacin de las reas involucradas en el estudio, se debe proceder a
ordenar y sistematizar los datos a efecto de poder preparar su anlisis.
Resguardo
Para facilitar la tarea de integracin, es recomendable que la informacin que se obtenga sea incorporada a
equipos de cmputo para salvaguardarla y facilitar su manejo. Con este propsito se pueden:
a) Crear directorios subdirectorios y archivos para desagregarla en funcin de la divisin del trabajo.
b) Crear bases de datos o programas especficos.
c) Utilizar paquetes acordes con las necesidades especficas del proyecto.
d) Combinar recursos (a,b y c) para optimizar resultados.
Clasificacin
Para facilitar su anlisis, la informacin puede ser dividida en dos grandes rubros:
Antecedentes

Se debe tomar en cuenta la reglamentacin jurdico-administrativa que regula la realizacin del trabajo,
cmo se ha aplicado por parte de las unidades responsables de hacerlo y que efecto ha tenido en otras
unidades, organizaciones, clientes y/o usuarios.
Situacin actual
Por lo que toca a este punto, es recomendable considerar los siguientes aspectos:
Objetivos
Corroborar la existencia de objetivos en el rea o reas de estudio; en caso afirmativo, verificar su
congruencia con los objetivos generales de la organizacin.
Estructura orgnica
Conviene revisarla cuidadosamente para establecer si responde adecuadamente a las necesidades de
trabajo.
Recursos presupuestales asignados a estructura orgnica
Estimar el monto del presupuesto destinado a cubrir las percepciones de la plantilla de personal.
Normas y polticas administrativas
Precisar si se han emitido y plasmado en documentos, as como si son del conocimiento del personal y
responden a las necesidades reales de la organizacin.
Funciones
Detectar hasta qu grado el personal sabe cules son sus funciones y qu puestos las realizan.
Procedimientos
Verificar su existencia, aplicacin y caractersticas
Instrumentos jurdico-administrativos
Estudiar manuales, reglamentos, circulares, oficios.
Infraestructura tecnolgica
Examinar las condiciones de los sistemas de informacin, soporte tcnico, relaciones e interaccin
ambiental.
Equipo
Tomar en cuenta el equipo de trabajo que se utiliza para cumplir con las actividades, su uso, condiciones,
as como si es suficiente, apropiado y est bien distribuido.
Condiciones de trabajo
Observar la distribucin del espacio, mobiliario existente, flujo de trabajo, condiciones de ventilacin,
temperatura, ruido, iluminacin y color de las reas que prevalecen, y todos aquellos aspectos que apoyen u
obstaculicen las labores del personal.
Ambiente laboral
Resulta de suma importancia conocer las relaciones humanas existentes para determinar el clima
organizacional.
Relaciones con el entorno

Conocer la opinin de los clientes y/o usuarios, prestadores de servicios y otras instancias que inciden en la
operativa organizacional.

4. ANLISIS DE DATOS
Una vez realizados la recopilacin y registro de datos, stos deben someterse a un proceso de anlisis o
exmenes crticos que permita precisar las causas que llevaron a tomar la decisin de emprender el estudio
y ponderar las posibles alternativas de accin para su efectiva atencin.
Naturaleza y propsito del anlisis
El anlisis de una situacin o un factor de estudio consiste en dividir o separar sus componentes hasta
conocer la naturaleza, caractersticas y origen de su comportamiento, sin perder de vista la relacin,
interdependencia e interactuacin de las partes entre s y con el todo, y de ste con su entorno.
Procedimiento de anlisis
El anlisis proporciona una clasificacin e interpretacin de hechos, diagnstico de problemas y permite el
empleo de la informacin para que la organizacin pueda evaluar y racionalizar los efectos de un cambio.
En principio, el anlisis puede efectuarse desde dos perspectivas: de forma y de contenido.

De forma. La exploracin de los datos se hace considerando las formas, los catlogos de
codificacin de respuestas, tabuladores, grficos seleccionados y alternativas para el resguardo y
presentacin.

De contenido. El examen se realiza de conformidad con las prioridades que se fijaron durante la
preparacin del proyecto, tomando en cuenta reas, unidades, niveles jerrquicos y estrategias de
negocio fundamentales.

Dentro de ese proceso se distingue la secuencia de pasos siguiente:

a) Conocer el hecho o situacin que se analiza.
b) Describir ese hecho o situacin.
c) Descomponerlo para percibir todos sus detalles y componentes.
d) Examinarlo crticamente para comprender mejor cada elemento.
e) Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificacin seleccionado, haciendo
comparaciones y buscando analogas o discrepancias.
f) Definir las relaciones que operan entre los elementos, considerndolos individualmente y en
conjunto, sin olvidar que los fenmenos administrativos no se llevan a cabo en forma aislada, sino
que son tambin producto del medio ambiente que los rodea.
g) Identificar y explicar su comportamiento con el fin de entender las causas que lo originaron y el
camino para su atencin.
Un enfoque muy eficaz en el momento del anlisis de los datos consiste en adoptar una actitud
interrogativa y formular de manera sistemtica seis cuestionamientos funda mentales:
Qu trabajo se hace?
Naturaleza o tipo de labores que se realizan en las unidades administrativas y los resultados que se obtienen
de stas.

Cmo se hace?
Mtodos y tcnicas que se aplican para realizar el trabajo y la forma en que fueron adoptados y adaptados a
la organizacin.
Cundo se hace?
Informacin sobre la estacionalidad y secuencia del trabajo, as como los horarios y tiempos que se
necesitan para su desahogo.
Quin lo hace?
Unidades que intervienen, personal que colabora individualmente o en grupo, aptitudes para su realizacin,
actitudes hacia el trabajo y relaciones laborales que prevalecen.
Para qu se hace?
Propsitos que se pretende alcanzar.
Con qu se hace?
Equipos e instrumentos que se usan en el trabajo.
Tcnicas e instrumentos de anlisis
Su seleccin est directamente relacionada con el tipo de estudio, factibilidad de aplicacin, producto(s)
y/o servicio(s) esperado(s), disponibilidad de tiempo, asignacin de recursos, as como con el nivel tcnico
que se requiere para su manejo.
Formulacin del diagnostico
Es conveniente no perder de vista que la complejidad y dimensin de las tareas que la organizacin se ha
fijado, requieren de un proceso de acercamiento gradual al conocimiento analtico de hechos o problemas
para destacar los elementos ms significativos de su composicin y funcionamiento, lo que le permitir
crear un ambiente favorable para llevar a cabo las mejoras requeridas.
En su preparacin de debe tener presente la relacin que existe entre el origen del estudio y sus
consecuencias, ya que si se identifica claramente la relacin causa-efecto, se lograr ms fcilmente la
determinacin de los cursos de accin para darles solucin.
Su contenido quedara definido en funcin de las variables bajo estudio as como los instrumentos tcnicos
de apoyo que se seleccione para su atencin, pero es necesario considerar como informacin base la
siguiente:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Marco global de anlisis

Antecedentes
Normatividad
Objetivos y funciones generales
Estructura orgnica
Anlisis de congruencia programacin-organizacin-operacin.
Sistemas de apoyo administrativo.

Preparacin del diagnostico

Mediante el diagnstico, la organizacin se abre al cambio y es permeable a la introduccin de
recomendaciones para alcanzar la adaptacin de los medios instrumentales a las demandas de productos
y/o servicios en trminos de calidad, costo y oportunidad.
Para que el diagnstico se convierta en un detonante de la mejora continua de la organizacin, su contenido
debe responder a los factores siguientes:
a) Situacin actual de la organizacin de acuerdo con los cambios que ha experimentado desde su
fecha de creacin.
b) Medios de que dispone para generar bienes, servicios, capital y conocimiento.
c) Mecanismos de coordinacin que ha establecido para el manejo de sus acciones.
d) Plataforma de tecnologa de la informacin que ha desarrollado para brindar soporte a su forma de
operar.
e) Estilo de liderazgo con que cuenta para guiar a su personal y responder a sus grupos de inters.
f) Cultura organizacional que prevalece y sus dimensiones.
g) Estrategias de funcionamiento que ha implementado y cmo han funcionado para hacerla ms
competitiva.
h) Valores que sustentan las conductas personales y sociales del personal.
i) Rentabilidad que ha alcanzado y cmo la administra.
j) Calidad de vida que impera en la organizacin.
k) Nivel de congruencia que existe entre la programacin establecida, la forma de organizarse y la
manera de funcionar.
l) Alternativas de accin que ha adoptado para elevar el desempeo organizacional.
5. FORMULACIN DE RECOMENDACIONES
Como resultado del anlisis de los datos y de la formulacin de un diagnstico de la situacin que origino
el estudio, se abre la posibilidad de preparar propuestas concretas de accin y actuacin, evaluando sus
ventajas y desventajas, presentndolas a manera de propuestas o recomendaciones.
Con la bsqueda de opciones de mejoramiento administrativo se inicia la fase constructiva del estudio, la
cual presupone una labor inversa a la efectuada durante el proceso de anlisis, es decir, que los elementos
separados y desagregados se combinan mediante una labor de sntesis, formando nuevas unidades
integradas en forma tal que proporciones respuestas adecuadas a los interrogantes planteados a lo largo de
la investigacin.
Consideraciones previas
Antes de determinar las recomendaciones, deben tenerse presentes los criterios siguientes:

No perder de vista en ningn momento el objetivo del estudio, en particular cuando se llegue a las
conclusiones y recomendaciones finales.

Tomar en cuenta las limitaciones que puedan derivarse de disposiciones jurdicas y administrativas
cuando stas difcilmente puedan ser modificadas.
La experiencia de trabajos anteriores puede ser valiosa, pero hay que combatir la tendencia a
apegarse a soluciones que sigan cierto patrn.
Se deben explorar diferentes caminos para realizar las actividades con un enfoque integral.
Es necesario considerar todos los elementos que puedan incidir en la implementacin de estrategias
acordes con un cambio organizacional.
Poner en duda soluciones que requieran de complejos esquemas de cooperacin por parte de ms
de una unidad administrativa y cuyo logro sea problemtico.
Dar preferencia a las recomendaciones prcticas o viables, entendiendo por tales las que sean ms
factibles de aplicar dentro de las condiciones que prevalecen en la organizacin.
Aprovechar toda la ayuda disponible con objeto de llegar a mejores resultados, como es el caso de
las sugerencias y puntos de vista del personal de la organizacin, la asesora de especialistas, la
opinin de competidores, organizaciones de otros campos de trabajo o lderes en sus respectivas
reas laborales, as como las propuestas de clientes y/o usuarios, proveedores, grupos de filiacin,
corporativos o sectoriales e instituciones normativas.

Preparacin de recomendaciones
Se deben seleccionar las propuestas ms viables, previa cuidadosa evaluacin de las ventajas y
limitaciones de cada una de ellas.
No es necesario presentar todas las recomendaciones posibles cuando stas sean muy numerosas, pues
basta jerarquizarlas con base en su viabilidad. Asimismo, cada una de ellas debe acompaarse de una
estimacin de los requerimientos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos necesarios para su
instrumentacin.
Tipo de recomendaciones

De mantenimiento
Conservar sin modificaciones el ambiente de trabajo o, en su caso, que los cambios sean elementales, es
decir, que preserven, en trminos generales, la misma estructura orgnica, procesos, funciones, sistemas,
procedimientos y personal.
De eliminacin
Suprimir sistemas de trabajo, registros e informes; reemplazar procesos; eliminar procedimientos o pasos
de un procedimiento; excluir formas; dar de baja personal; eliminar reas o unidades administrativas.
De adicin
Introducir un nuevo proceso o sistema; incrementar el nmero de operaciones en un procedimiento o
incluir uno nuevo; incorporar nuevas unidades administrativas; aumentar personal, programas, formas.
De combinacin
Intercalar el orden de aplicacin de programas de trabajo; alternar el orden de las fases de un pro- ceso,
las operaciones de un procedimiento o aplicacin de sistemas; compaginar la utilizacin de formas de uso
generalizado con nuevas formas.

De fusin

Redistribuir funciones mediante la unificacin de reas y/o unidades administrativas; agrupar a personas de
diferentes reas bajo un mismo mando; unificar formas, registros e informes.
De modificacin
Cambiar y/o modificar procesos, procedimientos u operaciones; reubicar fsicamente personal, equipo o
instalaciones; redistribuir cargas de trabajo; modificar formas, registros, programas e informes.
De simplificacin
Reducir las fases de un proceso y los pasos de un procedimiento; introducir mejoras en los mtodos de
trabajo; agilizar sistemas de trabajo; disminuir formas, reportes, registros, programas.
De intercambio
Permutar sistemas de apoyo e informacin; propiciar la interaccin de procesos, el redireccionamiento de
funciones, la racionalizacin de recursos, la optimizacin de personal, la reestructuracin de
procedimientos, flujo del trabajo, entre reas o con otras organizaciones.
Elaboracin del informe
Para entregar los resultados del estudio es necesario redactar un informe, el cual, adems de exponer las
razones que lo fundamentan, facilite el proceso de toma de decisiones de las diferentes autoridades y reas
que participarn en su implementacin.
Es conveniente que el informe contenga como mnimo las siguientes secciones:
Introduccin: Breve descripcin del surgimiento de la necesidad de preparar el estudio, mecanismos de
coordinacin y participacin empleados en su desarrollo, as como los propsitos y explicacin general
acerca de su contenido.
Anlisis de la estructura organizacional: Exposicin de la gnesis de la organizacin, es decir, los
cambios, sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que ha afrontado en forma total o parcial y que
influyeron en la decisin de preparar el estudio.
Anlisis de competitividad: Presentacin de los aspectos que inciden en el desempeo, en el
aprovechamiento de las oportunidades de negocio y en la conveniencia de mejora contina de la
organizacin.
Diagnstico de la situacin actual: Definicin de las causas y consecuencias del estudio que justifican los
cambios o modificaciones posibles.
Propuesta para el mejoramiento de la organizacin: Presentacin de alternativas de accin, ventajas y
desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios, as como los resultados que posiblemente
se lograrn.
Estrategia de implementacin: Explicacin de los pasos sucesivos o etapas previstas para poner en
prctica el estudio. Asimismo, re-procedimientos para efectuar los cambios, previendo los recursos
necesarios y las expectativas de actuacin de los integrantes de la organizacin.
Seguimiento, control y evaluacin: Determinacin de los mecanismos de informacin, control y
evaluacin, para detectar desviaciones y adoptar medidas correctivas.

Apndices o anexos: Grficos, cuadros y dems instrumentos de estudio administrativo que se consideren
auxiliares para la presentacin del estudio.
Presentacin de resultados del estudio
Una vez que el informe ha quedado debidamente estructurado, el responsable debe convocar al equipo
de trabajo para revisar su contenido; en caso de detectar algn aspecto susceptible de enriquecerse o
clarificarse, deben realizarse los ajustes necesarios para depurarlo.
Finalizada la revisin, el documento definitivo se debe enviar a las siguientes instancias para su
modificacin y/o aprobacin:
Al titular de la organizacin
Como mxima autoridad de la organizacin recaer en l la responsabilidad de aprobar el estudio,
preparar la agenda para su validacin por parte del rgano de gobierno y dictar las medidas
pertinentes para que se difunda en todos los niveles de la estructura orgnica, precisando la forma y
contenido que deben considerarse para lograr el mayor efecto y participacin posibles.
Al rgano de gobierno
De acuerdo con la normatividad vigente, una vez que el informe haya sido aprobado por el titular de la
organizacin, deber presentarse ante la asamblea de accionistas, consejo de administracin, o su
equivalente, para su ratificacin.
A los niveles directivos
Es recomendable sustentarla en el documento sntesis derivado del informe respaldado en unidades de
resguardo, pues, en caso de ser analizado, se podr disponer del tiempo necesario para ampliar la
exposicin y para agregar los comentarios u observaciones pertinentes.
Si el tiempo disponible es muy breve, el documento sntesis puede entregarse a las autoridades
correspondientes con el fin de presentar el estudio exclusivamente con el apoyo de equipos de cmputo,
lminas o audiovisuales donde se destaquen los elementos ms relevantes.
A otros niveles jerrquicos
La misma gua temtica que se present a los niveles directivos puede utilizarse para los niveles
departamentales, de oficina o de rea, pero es necesario especificar los aspectos operativos; de esta manera
el informe se puede convertir en un instrumento de apoyo para la capacitacin del personal y para el
seguimiento y evaluacin del cambio.
A grupos de filiacin, corporativos o sectoriales
De acuerdo con las normas de funcionamiento, convenios de coordinacin, esquemas
convencionales y/o de relacin con el medio ambiente, el informe debe hacerse extensivo a las instituciones
con las que la organizacin interacta, con el fin de fortalecer o reconsiderar los criterios para desarrollar el
trabajo en conjunto.

6. IMPLEMENTACIN
La implantacin de las recomendaciones constituye el paso clave para incidir en forma efectiva en la
organizacin, ya que constituye el momento de transformar los planteamientos y medidas de mejoramiento
administrativo en acciones especficas para cumplir con el objetivo del estudio.
La implantacin est formada por las fases siguientes:
1. Preparacin del programa
2. Integracin del recurso
3. Ejecucin del programa.
Programa de implementacin
El primer paso para iniciar la implementacin es determinar las actividades que deben desarrollarse y la
secuencia para su realizacin. Esta etapa se describe por medio de un diagrama o red de flechas, semejante
al que se muestra.
El paso siguiente es estimar el personal, las instalaciones, el mobiliario, el equipo y la documentacin
tcnica y normativa de apoyo que ser necesario para realizar la implementacin.
Asimismo, deben fijarse el tiempo y las fechas en que habrn de iniciarse y terminar cada una de las
actividades del programa, estableciendo claramente la responsabilidad de su ejecucin y el tipo de
reportes con los que se comunicarn los avances.
Por ltimo, en el programa debe precisarse el mtodo de implementacin que se considere ms viable
utilizar, de acuerdo con las siguientes condiciones:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Tipo de estudio.
Alcance.
Recursos asignados.
Desarrollo tecnolgico de la organizacin.
Nivel tcnico del personal.
Respaldo de los niveles de decisin.
Medio ambiente.

Mtodo de red y actividades para un estudio organizacional

Mtodos de implementacin
Existen varios mtodos para traducir las acciones de mejoramiento en contribuciones especficas a la
organizacin, entre los que se destacan los siguientes:

Mtodo instantneo: Por lo general, si las medidas de mejoramiento derivadas del estudio son
relativamente sencillas, no involucran un nmero excesivo de unidades administrativas, no implican
un gran volumen de funciones, sistemas u operaciones o si en la organizacin existe una slida
infraestructura administrativa puede utilizarse este mtodo, que adems es de los ms aceptados en
la prctica.

Mtodo del proyecto piloto: Consiste en realizar un ensayo con los resultados del estudio slo en
una parte de la organizacin, con el fin de medir efectos. Debe entenderse que este enfoque es ms
viable cuando existen condiciones de trabajo ms o menos homogneas en toda la organizacin.
Su posible desventaja radica en que no siempre es posible asegurar que lo que es vlido para una
parte de la organizacin lo es tambin para el resto.

Mtodo de implementacin en paralelo: Este enfoque es conveniente cuando se trata de proyectos

de gran envergadura, que implican el manejo de mucha informacin o de informacin estratgica,
un volumen considerable de recursos o los necesarios para garantizar la seguridad de todo un
sistema de trabajo. Este mtodo representa la operacin simultnea, por un periodo determinado,
tanto de las condiciones tradicionales como de las que se van a implementar.
Para iniciar la implementacin en paralelo es conveniente tener la informacin que permita
prever modificaciones en el funcionamiento de la organizacin, particularmente las que impliquen
una relacin de coordinacin con el medio.

Mtodo de implementacin parcial o por aproximaciones sucesivas: Quiz este mtodo sea el ms
adecuado para implementar estudios que impliquen cambios de gran magnitud. Consiste en
seleccionar parte o pequeas porciones del estudio e implementarlas sin causar grandes
alteraciones; el paso siguiente slo se dar cuando se haya consolidado el anterior, lo que
permitir un cambio gradual y controlado.

Combinacin de mtodos: Consiste en la aplicacin de ms de un mtodo para realizar un

estudio, tomando en cuenta el efecto que los cambios puedan generar en la organizacin.

Integracin de recursos
En primer lugar deben reunirse los recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos previamente
estimados para ponerlo en marcha.
Despus ser necesario desarrollar toda la base documental para fundamentar tcnica y normativamente la
implementacin, como guas, manuales, instructivos, y todo tipo de recursos didcticos que faciliten al
personal la comprensin del trabajo a su cargo. Asimismo, es til mantener una comunicacin
permanente entre todo el personal responsable de esta tarea a efectos de garantizar fluidez a sus acciones.
Tambin debe procederse al acondicionamiento fsico de las instalaciones, esto es, hacerles los arreglos
necesarios del lugar en donde desarrollen sus labores.
Finalmente y de acuerdo con los requerimientos del estudio y al programa para implementarlo, deber
capacitarse al personal que vaya a colaborar en su ejecucin, para que adquiera un perfecto conocimiento
de la parte que le corresponda desarrollar.
Ejecucin del programa de implementacin
Cuando se inicie la implementacin, ser necesario que tanto el personal de las reas afectadas como
quienes vayan a participar en el cambio, reciban la informacin y orientacin oportunas para interactuar en
condiciones ptimas.
En forma simultnea deben efectuarse los ajustes requeridos para que el estudio funcione normalmente,
mediante la verificacin y valoracin de los avances que se hayan logrado.
Acciones de apoyo para la implementacin
Para que el cambio tenga xito es indispensable un clima organizacional que permita que las
modificaciones se realicen y se mantengan. Para ello, es de suma importancia que las personas
responsables de difundirlo tomen en cuenta las opiniones, puntos de vista, sugerencias y, en general,
aportaciones del personal que puedan enriquecerlo, pues es ste el que vive la realidad cotidiana del
trabajo y, por lo tanto, conoce los obstculos y facilidades que podran presentarse durante su
implementacin.
As como es bsica la participacin de los miembros de la organizacin involucrados en el desarrollo
del estudio, resulta igualmente importante convencer al resto del personal acerca de los beneficios que
ste puede generar.
Cambiar por cambiar no es recomendable: un cambio debe encerrar una mejora, y ella debe ser comunicada
al personal para que la reconozca y la acepte.
Para implementar con xito un estudio y las medidas de cambio que de l puedan desprender- se es
necesario realizar modificaciones en la cultura organizacional valores consuetudinarios, nivel de
conciencia, actitudes, costumbres, hbitos y tradiciones que permitan asimilar los nuevos patrones y
modelos de organizacin, lo que har posible que el personal no slo se adapte al cambio, sino que lo
propicie y lo sostenga.

Es importante que para implementar el estudio se formen equipos de trabajo coordinados por el equipo
responsable del proyecto, con la participacin de las reas comprometidas, para organizar plticas,
seminarios, foros de decisin y otras acciones de esta naturaleza con el fin de capacitar al personal que
ayudar en la tarea de ponerlo en prctica.
Tambin es conveniente llevar a cabo reuniones de sensibilizacin, para incrementar la confianza y
colaboracin del personal, ya que en el transcurso de las mismas se les podra comunicar los objetivos
propuestos y los posibles beneficios.
En forma paralela deben emprenderse campaas de difusin mediante revistas, boletines, folletos, paneles y
cualquier otro recurso de informacin que refuerce la aceptacin del estudio, as como de los cambios que
puedan surgir de l.
7. EVALUACIN
Una vez que se ha implantado el estudio, es indispensable comprobar el efecto de las innovaciones, por lo
que es conveniente efectuar la identificacin, calificacin y cuantificacin de las realizaciones, as como de
los cambios operativos que de stas se desprendan.
Para ello se debe ordenar el manejo de datos a partir de los parmetros delineados en el proyecto de
estudio, lo que posibilitar la traduccin de las acciones en indicadores para poder evaluar las medidas de
mejoramiento introducidas.
Mecanismos de informacin
Son aquellos que se ponen en prctica con la finalidad de establecer los flujos adecuados para que la
informacin administrativa, tanto de implantacin de mejoras como de respuestas a desviaciones, puedan
llegar con agilidad y claridad a las reas y niveles que las necesiten.
Seguimiento de las acciones
La organizacin tiene que verificar y registrar la repercusin de las reformas incluidas en forma analtica y
secuencial toda vez que las acciones de implantacin puedan seguir dos vertientes:
a) Llevarse a cabo sin contratiempos y de conformidad con las proyecciones esperadas.
b) Realizarse en forma desfasada.
En ambos casos, las alternativas de respuesta que tiene que contemplarse para su atencin son distintas, por
lo que a continuacin se anotan:
Acciones programadas
Resultados obtenidos en cuanto a:
Responsables: papel desempeado por la unidad o grupo encargado de su implantacin.
Productos y/o servicios: cumplimiento de metas en la materia.
Aspectos organizacionales: adecuacin de la estructura y el personal al cambio.
Periodo de realizacin: tiempo real empleado para su generacin.
Porcentaje de realizacin: avance obtenido en relacin con el calendarizado.

Costo: recursos empleados para su consecucin.

Apoyo y soporte utilizados: desarrollo de recursos humanos y de informacin.
Porcentaje de eficiencia: aprovechamiento real de los recursos.
Interaccin con el entorno: progreso en las relaciones de coordinacin y funcionamiento con
instituciones convergentes.

Acciones no programadas
Desviaciones: Alteracin de las condiciones normales de funcionamiento.
Causas: factores que motivan cambios en los resultados esperados.
Consecuencias: repercusin en la dinmica del estudio.
Alternativas de solucin: opciones para reorientar las acciones.
Acciones correctivas: aplicacin de medias para subsanar las desviaciones.
Calendario de aplicacin: periodo destinado para ajustar las acciones.
Medicin de resultados
En esta fase se hace un anlisis cuantitativo y cualitativo del desarrollo global del estudio para precisar los
avances logrados luego de su implantacin, lo que permite establecer un marco comparativo entre lo
planeado y lo realizado.
Normalmente una tarea de estas caractersticas se lleva a cabo a final del periodo fijado en el programa de
trabajo dispuesto en la propuesta tcnica del estudio, pero de hecho todo el tiempo, desde su inicio, se debe
realizas una evaluacin continua de resultados, ya que las unidades de medidas previamente determinadas y
el procedimiento para su seguimiento, hacen posible la preparacin de reportes de avances a los niveles de
decisin, lo que garantiza el control de las acciones normales o extraordinarias a que pueda enfrentarse el
estudio para conservar su direccin y objetividad.
En trminos generales, esta valoracin permite a la organizacin disponer de informacin especfica sobre
los siguientes aspectos:

Logro efectivo de los fines propuestos

Resultados de las medidas adoptas en la estructura orgnica, funciones, procedimientos, sistemas y
nivel tecnolgico.
Beneficios obtenidos en la generacin de productos y/o servicios.
Ventajas competitivas derivadas del estudio.
Anlisis de costo-beneficio.
Asimilacin del cambio por parte del personal y consecuencia en el clima organizacional.
Necesidad de capacitacin entrenamiento/o adiestramiento para el cambio sostenido.
Manejo del estudio por parte de los responsables.
Planteamientos estratgicos observados para ejecutar el cambio.
Ajustes fundamentales realizados para encauzar y sostener el estudio.
Grado de cumplimiento de los cambios propuestos en el tiempo dispuesto para ese fin.
Tener una percepcin clara de la imagen interna y externa de la organizacin.
Repercusiones en la interaccin con el medio ambiente.
Visualizar objetivamente las alternativas de cambio organizacional a futuro.