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"REFLEXIONES

SOBRE LA CONFIANZA
EN EL MUNDO DE HOY"

Rodrigo Morrs O., consultor en temas de servicio y


comportamiento humano, y profesor de la Escuela de Negocios y
Escuela de Gobierno de la Universidad Adolfo Ibez.
11 de junio 2003.

"REFLE"REFLEXIONES SOBRE LA CONFIANZA


EN EL MUNDO DE HOY"

I.-

LA CONFIANZA UN RECURSO SOCIAL EN PELIGRO.

II.-

COMPORTAMIENTOS Y ACTITUDES
CONSTRUCCIN DE CONFIANZA.
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5

III.-

QUE

OBSTACULIZAN

LA

La mentira y el poder del sistema


El incumplimiento
El hermetismo
Individualismo extremo
Poco autodominio y poco autoconocimiento

ACTITUDES Y ESTRATEGIAS PARA LA CONSTRUCCIN


CONFIANZA.
3.1 Transparencia y autenticidad
3.2 Generosidad y amor por los dems
3.3 Competencia tcnica y de aseguramiento
3.4 La accin para la construccin de confianza

DE

3.4.1 Primero ser amable


3.4.2 Vengativo pero clemente
3.4.3 Una estrategia para intervenir el estado estacionario "invita

suave".
IV.

CONFIANZA COMO PLATAFORMA DE LA ORGANIZACIN DEL


SIGLO XXI.
4.1 Base para las competencias organizacionales del siglo XXI
4.2 Relaciones de confianza en la cadena de valor o uso sistmico del
poder.
4.3 La confianza y la excelencia en el servicio
4.4 "Las experiencias y la gestin del trabajo intelectual:
otra razn
para
aprender a construir confianza.

V.

COMO RECUPERAR LA CONFIANZA.

I.- LA CONFIANZA UN RECURSO SOCIAL EN PELIGRO

La confianza es la emocin que ensancha y fertiliza al mundo, eso lo realiza


desde la construccin de las relaciones sociales, familiares, comerciales y
polticas. La confianza es un estado de nimo, es un ambiente, una plataforma
que permite que las personas se desplieguen y

puedan ser ellas mismas

liberando su potencial y alcanzando su mxima expresin. En ambientes de


confianza los rasgos mas profundos y delicados de nuestra naturaleza se
manifiestan y desarrollan; en cambio, en ambientes de desconfianza, de alta
incertidumbre o temor, las personas se recogen, se ensimisman, regresan
escondiendo tales rasgos bajo proteccin y cuidado.
Hoy, el mundo est perdiendo confianza. Se advierte, en general, una crisis
de confianza en las autoridades. Los grandes referentes de liderazgo poltico
empresarial y econmico estn teniendo renuncias valricas que vulneran la
confianza y producen enorme impacto institucional. Algo semejante ocurre con
los referentes religiosos, tambin en este mbito hay una crisis de confianza
desatada por situaciones, problemas y evidencias que nunca antes haban
estado sobre la mesa en forma tan descarnada.
Por otra parte, el terrorismo crea mas la incertidumbre. La experiencia de
las Torres Gemelas gener la sensacin de no estar seguro en ninguna parte y
ha hecho que cualquier evento, cualquier actividad que se planifique o
programe, est expuesta a ms controles, y a ms medidas de proteccin.
Esto aumenta la percepcin de los riesgos y sube los costos de transaccin,
pues todo cuesta ms hacerlo, todo demora ms y se hace ms complicado.
Este hecho provoca el acto de recogimiento de las personas a espacios donde

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pueden sentirse ms protegidas, donde pueden controlar la incertidumbre, es
decir donde se sientan mas seguros.

El golpe de las Torres Gemelas tuvo

efecto no slo en los Estados Unidos, sino en el mundo entero. El mundo sufri
una recesin y varias industrias (Turismo, Transporte, Hotelera, etc.) estuvieron
cerca del colapso, incluso algunas an no se recuperan. Despus del atentado
de las Torres Gemelas el mundo fue ms ineficiente y mas lento, pues gran
parte de los recursos tuvieron que destinarse a protecciones y seguridad que
no eran necesarias hasta el 10 de septiembre del 2001,

aumentando los

costos de todos los emprendimientos en curso. Pero al mismo tiempo fue mas
pobre y perdi capacidad de crear valor pues, muchos proyectos nunca se
iniciaron quedando detenidos o postergados para "mejores momentos".

En nuestras casas, escuelas y empresas tambin

hay una crisis de

confianza, figuras familiares, educacionales y organizacionales como son los


padres, los profesores y los jefes enfrentan

hoy entornos cuestionadores y

demandantes de relaciones ms simtricas. En la casa y en la escuela

las

figuras de los padres y los profesores se ha debilitado, tanto es as en el caso


de los profesores que en algunos pases

desarrollados tal actividad es

considerada de riesgo (expuesta a agresiones y estrs fsico y psicolgico) 1.

Por otra parte,

segn estudios realizados en la dcada pasada en las

organizaciones en USA, el 89% de las personas cree que la confianza es un


elemento de alta importancia para el liderazgo, sin embargo el 58% no tiene
confianza en los jefes (o sea slo el 42% la tiene). Esta brecha de confianza al
1

En Chile la violencia en las escuelas ya tiene vctimas entre los alumnos y los profesores, segn
testimonian estudios tcnicos y reportajes periodsticos del ao 2003.

5
interior de las organizaciones, es grave y de difcil solucin, porque los
esfuerzos y las dificultades que tiene un jefe o una autoridad en general para
poder revertir la brecha desde la desconfianza, es mucho mayor que cuando
tiene que construir tal confianza desde una situacin neutra. La causa de esta
dificultad nace del hecho que frecuentemente las personas que han perdido la
confianza, al no poder eludir y tener que enfrentar las consecuencias que tal
prdida

genera,

ellas mismas terminan perdiendo su autoconfianza.

Esto

ocurre normalmente, despus de vivir la ineficacia de los esfuerzos

por

recuperar la confianza perdida y sufrir incluso la descalificacin y rechazo de


estos esfuerzos por considerarlos no sinceros, no suficientes, tardos o como
ilegtimos.

Por sus contra partes finalmente,

estas personas terminan

desmoralizadas y muchas veces sintindose marginadas, discriminadas y


presionadas a abandonar los espacios y buscar otros lugares de desarrollo.

El modelo que describe el proceso de deterioro de la autoconfianza seala


que esta conviccin de imposibilidad o gran dificultad de recuperar la confianza
se hace realidad la mayora de las veces (Profeca Autocumplida), facilitada por
la disposicin y la emocionalidad que ella impregna en los sujetos que
interactan.

Esto genera un crculo vicioso pues, al problema de recuperar la

confianza o cerrar la brecha, se suma el de recuperar la autoconfianza perdida,


lo cual en quien "no puede abandonar el lugar" y debe permanecer atado a la
relacin, resulta en sufrimiento y en deterioro de la autoestima.
Sin embargo y al mismo tiempo, las megatendencias en el mundo de hoy
impactan los negocios con fenmenos en acelerada profundizacin como la
hipercompetencia, la globalizacin, la innovacin y el desarrollo de bienes mas

6
sofisticados, la complejidad de los mercados y cambios en el comportamiento
de clientes y empleados,

que tambin obligan a las organizaciones al

desarrollo de habilidades para la construccin de confianza. Por ejemplo, los


clientes al tener mas poder derivado de su creciente capacidad de eleccin
(mayor capacidad de sustitucin de productos y proveedores por menores
costos de cambio) en el mercado exigen a las empresas a desarrollar
estrategias de retencin, fidelizacin e incluso asociacin. Peropuede una
organizacin generar la confianza necesaria para la fidelidad y para establecer
las relaciones de largo plazo con sus clientes que hoy necesita, viviendo una
brecha de confianza interna como la descrita anteriormente?.
Mas an, Podr la organizacin moderna superar estos obstculos, al
mismo tiempo de hacerse cargo de las nuevas expectativas de los empleados,
tambin derivadas de estas grandes tendencias como mas participacin,
relaciones simtricas, respeto y autorealizacin en relacin a su trabajo?.
Entramos al siglo XXI y se nos estn cayendo muchos referentes que eran
soportes sobre los cuales estbamos asentados.

Tenemos que construir

nuevos pilares y ese proceso es difcil y tiene un costo importante. Esto, que
es vlido a nivel de estructuras, tambin lo es a nivel de las personas, en
trminos de sus relaciones laborales, familiares y sociales.
Desde la desconfianza bsica a toda figura de autoridad, surge hoy un
nuevo fenmeno sufrido por personas e instituciones, que yo llamo erosin
continua

de

la

autoridad.

las

personas

en

el

mundo

de

hoy

independientemente de sus actividades, roles o mbitos de accin, les cuesta


mas aceptar e incluso tolerar la autoridad, mas bien la cuestiona y la obligan a
una continua y desgastante validacin. La brecha entre lo que creemos ser y

7
como somos percibidos por nuestros observadores en general crece, pero
especialmente en las personas mas expuestas ("las autoridades"), lo cual
significa que menos personas pueden hablar sin que pese la sombra de sus
inconsistencias o limitaciones sobre la credibilidad de su mensaje.

En

consecuencia, nos inhabilitamos en una desautorizacin o degradacin


indiscriminada que no nos permite retener el valor de nuestras experiencias
bien reflexionadas al tirar el deshecho de nuestras inconsistencias y
limitaciones. Hay pocas autoridades legitimadas por los observadores, pocos
modelos y pocos referentes globales. Esto tambin es prdida de activo social.
"Estamos como nunca expuestos a repetir los errores de un pasado cuyas
lecciones y sabidura dej depositada en quienes estn siendo descalificados
para transmitirla". Lamentablemente hoy tenemos un agravante, "nunca antes
tuvimos medios tan poderosos para conseguir los mismos dbiles, bsicos y
superficiales fines".

II.- COMPORTAMIENTOS Y ACTITUDES QUE


OBSTACULIZAN
LA CONSTRUCCIN DE CONFIANZA

La importancia social de la confianza y el deterioro que ella presenta en


las instituciones, autoridades e interacciones sociales en el mundo de hoy
justifican plenamente todos los esfuerzos que se puedan hacer por su
recuperacin. En tal sentido, quisiera compartir en este ensayo primeramente

8
algunas reflexiones sobre los factores que obstaculizan la construccin de la
confianza.2.1 LA MENTIRA Y EL PODER DEL SISTEMA.
Claramente mentir, tergiversar u omitir dolosamente son causas de
desconfianza y obstculos para construir confianza.
Pero....

Porqu la gente miente, tergiversa u omite dolosamente?

Cunto de estos comportamientos es causado por las miserias propias del


individuo y cunto es provocado por un sistema amenazaste, asfixiante,
enjuiciador o de exigencia desmedida?
No se pretende eximir de responsabilidad en esta presentacin al
individuo que miente, mas bien mirar el poder generador

de dinmicas de

confianza o de desconfianza que potencialmente tiene un sistema sobre el


comportamiento de las personas. La frase "Una dama lo es, no por como se
comporta, sino por como se la trata" ("My fair lady") recoge tambin esta
mirada.

No obstante, la otra perspectiva mas comn, tambin podramos

resumirla en una frase semejante.

"Una dama lo es, por como se comporta,

no por como se la trata".


Cul de estos juicios es falso o cul es verdadero?.
depende de la fortaleza de la influencia del sistema,

El ser dama

de la fortaleza del

individuo o de ambas? Ms interesante que responder estas preguntas puede


ser hacerse otra pregunta, cambiando el enfoque en la observacin.
Cmo es el mundo despus de guiar nuestra conducta por un Juicio u
otro?, o sea,
Qu ocurre en el mundo o cmo queda el mundo despus de asumir
cada juicio?,

9
Qu pasa con nuestra responsabilidad en lo que ocurre y en la
capacidad influenciadora del sistema?.
Analizaremos la 1era. frase "Una dama lo es, no por como se comporta, sino
por como se la trata".

Claramente, en esta frase hay al menos dos ideas

implcitas. Primero; la responsabilidad se desplaza hacia el sistema, es decir,


nosotros, los otros de la dama (en ocasiones

tan solo el interlocutor), y

segundo; tras ella hay depositada una gran confianza en la potencialidad de


las personas para aprender y en el poder de los sistemas para facilitar el
aprendizaje.
Si nuestro comportamiento se inspira en esta perspectiva y la limitacin
individual de la dama pudo mas que toda influencia positiva del sistema, no
hemos perdido sino lo que ya lo estaba. Pero, si por otra parte, la influencia
positiva del sistema pudo mas que su miseria (limitaciones inconscientes),
entonces la hemos recuperado o rescatado de su propia limitacin, lo que es
bueno. Adems, con menos personas en la miseria (atrapadas en limitaciones
individuales), el poder rescatador del sistema aumenta, lo que es mejor. Es
importante en este punto entender que la naturaleza de la accin del sistema
en este caso no es coercitiva ni amenazante como se seal anteriormente, ni
tampoco responde a una fantasa u obsesin redentora, sino ms bien una
accin facilitadora y corresponsable.

Esto significa por una parte,

creadora

de los espacios y los ambientes que permitan desplegar espontneamente los


comportamientos y por otra estimulador de la autoconciencia de limitacin al
tangibilizar en los resultados, la naturaleza limitante de los comportamientos.
En resumen y bsicamente,

la accin del sistema consiste en ceder los

10
espacios para actuar y dar retroalimentacin efectiva a las acciones
desplegadas y los resultados obtenidos.
Pero Cul es el costo implcito o explcito de los comportamientos
basados en este enfoque?.
Algunas desilusiones, posiblemente algunos bienes perdidos en el proceso,
tiempo y oportunidad perdidas en el fracaso o en la traicin.

Sin embargo,

cul de estos costos no est tambin presente en forma explcita o implcita


cuando nuestros espacios de accin se reducen y restringen por ambientes
amenazantes y discriminadores, y nos ocultamos en nuestras zonas de "alta
seguridad" a la espera que los otros muestren "sus cartas" y "se comprometan"
de modos "merecedores de confianza" creando ambientes propicios para el
desarrollo de la mentira, omisin o tergiversacin?.La naturaleza no coercitiva de la accin (de los otros sobre la dama)
se manifiesta en la ausencia de una presin continua sobre el sistema para
conseguir el resultado (cambio del comportamiento de la dama) e incluso de la
no dependencia de "ver" algn resultado para "mantener" un comportamiento
facilitador y estimulador del aprendizaje.
Si nuestra expectativa al asumir nuestra responsabilidad como cocausante de los comportamientos ajenos se centra demasiado en "el resultado"
entendiendo a este como un comportamiento modificado,
pervertimos el valor del proceso,

sin advertirlo

pues nos desesperamos ante la demora

interpretndola como un fracaso de nuestra accin, perdemos conviccin y


desvalorizamos nuestro esfuerzo. No es solo por "el resultado" en los otros
que se justifica el enfoque de la confianza en los dems, sino es por la vida
que le permite vivir a quien la cultiva.

El premio de la confianza es el proceso

11
mismo de vivirla mas que su resultado, que incluso puede llegar mas all de
nuestro tiempo o espacio. Ver recuadro.

El Plantador de Dtiles
En un Oasis escondido entre los ms lejanos paisajes del desierto, se encontraba el
viejo Eliahu de rodillas, a un costado de algunas palmeras datileras.
Su vecino Hakim, el acaudalado mercader, se detuvo en el oasis a abrevar sus
camellos y vio a Eliahu transpirando, mientras pareca cavar en la arena.
-

Qu tal anciano? La paz sea contigo.

Contigo - contest Eliahu sin dejar su tarea.

Qu haces aqu, con esta temperatura, y esa pala en las manos?

Siembro - contest el viejo

- Dtiles - respondi Eliahu mientras sealaba a su alrededor el palmar.


Continuacin
- Dtiles!! - repiti el recin llegado, y cerr los ojos como quien escucha

la
Mira, Hakim, yo com dtiles que otro sembr, otro que tampoco so con
mayor estupidez comprensivamente -. El calor te ha daado el cerebro, querido
probar esos dtiles. Yo siembro hoy, para que otros puedan comer maana los
amigo. Ven, deja esa tarea y vamos a la tienda a beber una copa de licor.
dtiles que hoy planto y aunque slo fuera en honor de aquel desconocido, vale la
- No, debo terminar la siembra. Luego si quieres, beberemos
pena terminar mi tarea.
- Dime, amigo: cuntos aos tienes?
- Me has dado una gran leccin, Eliahu, djame que te pague con una bolsa de
- No s sesenta, setenta, ochenta, no s lo he olvidado pero eso qu
monedas esta enseanza que hoy me diste - y diciendo esto, Hakim le puso en la
importa?
mano al viejo una bolsa de cuero.
- Mira, amigo, los datileros tardan ms de cincuenta aos en crecer y recin
Te agradezco tus monedas amigo. Ya vez, a veces pasa esto: t me
despus de ser palmeras adultas estn en condiciones de dar frutos. Yo no
pronosticabas que no llegara a cosechar lo que sembrara. Pareca cierto, y sin
estoy desendote el mal y lo sabes, ojal vivas hasta los ciento un aos, pero t
embargo, mira, todava no termino de sembrar y ya cosech un bolsa de monedas
sabes que difcilmente puedas llegar a cosechar algo de lo que hoy siembras.
y la gratitud de un amigo.
Deja eso y ven conmigo.
Tu sabidura me asombra, anciano. Esta es la segunda gran leccin que me
-

das hoy y es quizs ms importante que la primera.

Djeme pues que pague

tambin esta leccin con otra bolsa de monedas.


-

Y a veces pasa esto - sigui el anciano y extendi la mano mirando las dos

bolsas de monedas -:

sembr para no cosechar y antes de terminar de

sembrar ya cosech no slo una, sino dos veces.


-

Ya basta, viejo, no sigas hablando. Si sigues ensendome cosas tengo miedo

de que no me alcance toda mi fortuna para pagarte

12

Si no somos capaces de "dar confianza" sin esperar pagos, beneficios o


resultados,

como sintiendo perder algo en el acto por lo cual debemos ser

compensados,

si no somos capaces de dar confianza

endeudado con nosotros,

sin sentir al mundo

gran parte de los resultados de tales actos sern

desilusionantes y regresivos para nuestra disposicin hacia la confianza y hacia


los dems, y lo que es peor, le quitamos a nuestros actos absolutamente su
poder multiplicador.
No debemos olvidar, que "nosotros" somos el sistema de los dems y
tanto la calidad como la intensidad de su influencia en el comportamiento
oportunista de los otros (mentir, tergiversar u omitir) tambin es consecuencia
de "nuestros" comportamientos.
El

enfoque

de

la

influencia

del

sistema

(nosotros)

en

el

comportamiento de un individuo es aplicable a casi todos los principales

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obstculos para crear ambientes expansivos y construir confianza, mas
adelante en esta seccin, se recordar este enfoque al trmino de los temas,
mediante una pregunta que denominaremos sistmica.

2.2 EL INCUMPLIMIENTO.
Otra causa importante de desconfianza o bloqueador de la confianza, es el
incumplimiento de compromisos.
La impecabilidad en el cumplimiento de las promesas y los compromisos es
una competencia

superior, y las personas que la poseen no slo alcanzan

niveles superiores de eficiencia, sino tambin poder generativo de realidad,


pues

construyen confianza y generan espacios de crecimiento. Cuando un

individuo promete, su promesa pasa a ser una realidad para quien le tiene
confianza, permitiendo a esa persona construir (planificar, crear, preparar,
imaginar, etc.) sobre esa realidad virtual.

Esto significa que se expande el

mundo de lo posible, pero no slo para quien recibe la promesa (que es lo mas
evidente), sino tambin para quien la hizo, pues su cumplimiento desencadena
nuevas posibilidades para el mismo. "La confianza genera espacios que son
impensables incluso inimaginables sin ella", veremos mas adelante con
detalles un ejemplo de esto ltimo en el mundo comercial.
Sin embargo,

lo anteriormente descrito no ocurre cuando la promesa se

recibe de alguien en quien no se confa, pues no se le cree, no se le asigna


factibilidad o posibilidad de realidad a lo prometido, es como si el poder de la
palabra de aquella persona para construir nuevos mundos o posibilidades no
existiera.

Qu es, lo que ha desvanecido el poder?. La historia, la historia de

compromisos incumplidos, incompletos y an pendientes con segundos y

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terceros que normalmente el incumplidor ha olvidado o subestima. En otras
palabras, el poder se ha desvanecido en la imagen de falibilidad construida a
diario en las vctimas de las cadenas de promesas y compromisos que sus
incumplimientos han destrudo. Cuando la palabra ha perdido su poder,

ha

perdido su crdito, no queda mas opcin que los actos hablen por s solos.

Una pregunta sistmica: Cunto del incumplimiento es provocado por


las miserias propias del individuo y cunto es provocado por un sistema
poderoso que negocia maximizando con miopa y sin piedad?

2.3

EL HERMETISMO.

Un tercer factor que genera desconfianza es el hermetismo. Cualquier


persona hermtica

-cara de poker - no genera un clima de confianza. La

apertura es el opuesto. Y la apertura es justamente una de las estrategias para


construir confianza y para facilitar el crecimiento y desarrollo personal.
hermetismo se relaciona con la no entrega de informacin,

El

ya sea de

naturaleza tcnica u objetiva como tambin con no mostrar o compartir las


emociones y la forma como se es afectado por las cosas. En una persona que
no se sabe lo que siente, lo que dice puede ser irrelevante. La expresividad
emocional es para el oyente como un mecanismo de control de la
comunicacin, desde la cual puede apreciar si hay coherencia entre el
contenido del discurso y la emocin o afectividad vinculada con el mensaje.
Cuando las personas esconden informacin o juicios relevantes, tarde o
temprano las emociones que tales juicios les provocan no pueden esconderse,

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y empiezan a generar contradicciones entre lo que dicen y los gestos,
actitudes, posturas y

forma cmo lo expresan.

Para el que escucha, la

comunicacin no verbal representa seales de control sobre cun veraz o


efectiva es la informacin que se est recibiendo. No entregar informacin es
malo; pero entregar "el contenido lingstico o simblico" de la informacin y
no comunicar o expresar las emociones que tal informacin me provoca,
tampoco es suficiente,

En tales circunstancias, quien escucha no sabe cual

es el real significado que para la persona tiene lo que habla, y en


consecuencia,

tiene

dificultades

especialmente

en

aquellos

temas

controvertidos o circunstancias mas delicadas, para "aceptar" lo dicho como


"real",

dejando lugar a la interpretacin y especulacin personal y a la

calificacin y atribucin de intenciones.


Una persona abierta en cambio, es capaz de compartir lo que sabe y lo que
siente. No es necesario compartirlo todo, pero no tiene obstculos para
compartir "todo lo que es pertinente" a la actividad, al equipo de trabajo, al
grupo, al departamento, o en general a los objetivos que pblicamente l y su
organizacin han declarado asumir.

Una pregunta sistmica:

Cunto del hermetismo es provocado por la

miseria individual y cunto lo es por un sistema invasor (se toma los espacios),
censurador y reactivo a la expresin?.

2.4.

EL INDIVIDUALISMO EXTREMO.

Otra limitacin para la construccin de confianza se puede originar de los


principios y los valores que manifiestan o explicitan las personas.

Hay

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principios y valores que predisponen a tomar distancia. Una persona dura
(poco sensible), individualista (busca solo su propio bien), rgida (ve en blanco
y negro)

competitiva y/o egocntrica, a pesar de tener comportamientos

coherentes con sus visiones o sus principios, en general nos predispone a


comportamientos defensivos o agresivos. Alguien con ese perfil generalmente
muestra en sus gestos y conductas seales de desprecio o antagonismo hacia
los dems, aleja al mundo, hace que este se recoja y en general no resulta una
persona muy atractiva para socio. No solamente socio de una empresa; socio
o compaero en las actividades laborales,

en las cosas cotidianas, en las

tareas, en los proyectos, en los viajes, etc.

En este caso tambin se dan o

producen hechos y situaciones que provocan inseguridad e incertidumbre.


Despus de haber visto en una persona comportamientos absolutamente
individualistas y de desprecio hacia los dems, cualquiera podra preguntarse
qu justificacin tiene hacer conmigo una excepcin?, cunto tiempo durar
esta aparente distincin o consideracin especial conmigo?,

qu inters para

mi desconocido pudiera explicarla?; no resultando fcil encontrarles respuestas


convincentes.
Hay quienes en general no aprecian o no quieren a las personas, a lo ms
las toleran.

Otros ven a la gente como recurso para obtener sus fines.

Evidentemente estas creencias,

principios, y/o predisposiciones bsicas de

algunas personas hacia las otras obstaculizan el desarrollo de climas o


ambientes de confianza que les predispongan a desplegarse y exponerse
Sin embargo tambin aqu es pertinente una pregunta sobre el sistema.
Cunto del individualismo es consecuencia de la miseria individual y cunto
es respuesta a un sistema unilateral, despreciador y marginador?

17

2.5.- POCO AUTODOMINIO Y POCO AUTOCONOCIMIENTO.


Un quinto factor que produce inseguridad e incertidumbre y en
consecuencia bloquea la construccin de confianza en la relacin, lo
constituyen dos caractersticas cuyos efectos se multiplican.

La primera se

podra expresar como la inestabilidad, impulsividad excesiva o el poco


autodominio o regulacin emocional. Estos distintos aspectos que describen la
primera caracterstica, hacen impredecible la conducta de una persona incluso
ante promesas explcitas de ella. El problema se agrava cuando el individuo
incorpora una segunda caracterstica; la de no ser consciente o no reconocer
tales rasgos de inestabilidad de su comportamiento

y no saber en que

La Rana y el Alacrn

circunstancias ellos se despliegan o desencadenan. El poco autoconocimiento

Erase una vez un alacrn que buscaba ansiosamente por la ribera de un arroyo

nos hace ms vctimas de nuestras limitaciones, al no poder evitar las


alguna angostura o camino de piedras sobre las cuales cruzarlo.

situacionesDespus
o circunstancias
donde
ellas
victimizan
o arroyo.
menoscaban.
de la infructuosa
bsqueda,
se nos
detiene
al borde del
Al levantarLa
la
vista,
de muestra
una rana sobre
un peazco
que loloobserva
con alguna
fbula
de advierte
la rana lay presencia
el alacrn
en forma
dramtica
peligrosas
que
inquietud y le dice:
pueden
llegar a ser estas dos caractersticas actuando simultneamente .

Ver

Rana, por favor, necesito ayuda. Debo cruzar el arroyo, no se nadar y no encuentro
recuadro
ningn camino que me permita cruzarlo sin entrar en el agua.
Cmo podra yo ayudarte? le contest la rana con cierta preocupacin.
Tu eres excelente nadadora y podras cruzarme sin dificultad sobre tu espalda,
sugiri el alacrn. Ests loco - contest la rana - Si tu me picas morir enseguida.
Pero como te voy a picar - argument el alacrn - si tu mueres yo me ahogo, pues
no se nadar. Anda, por favor aydame, que necesito con urgencia cruzar el arroyo insisti el Alacrn.
Finalmente el argumento del alacrn convenci a la solidaria y servicial rana, la cual
baj al borde del arroyo para transportar al alacrn.
Despus de unos momentos, en medio del arroyo y cuando nadie lo esperaba, el
alacrn pica a la rana. La rana en un ltimo estertor exclama Pero cmo? - a lo cual el
alacrn responde: Perdn, pero no pude contra mi naturaleza.

18

La primera lectura, claramente condenatoria del alacrn, nos hace olvidar que
este tambin es vctima, solo que no lo es del otro protagonista de la fbula,
sino de las circunstancias y el desconocimiento de s mismo.

Uno evita en la medida de lo posible,

quedar "expuesto o "en manos" de

personas que pudieran comportarse como el alacrn; sin embargo, aqu hay
tambin una advertencia para cuidarnos de "la alacrania" que todos llevamos
con nosotros.
Cmo trabaja la alacrania que llevamos dentro? Es posible cambiar la
naturaleza?. La parte de nuestra alacrania que es "aprendida" y no es parte de
nuestra limitacin biofsica estructural con ayuda puede ser buscada,
identificada y eventualmente cambiada, cuando se tome conciencia de su
impacto y se asuma la insustentabilidad del comportamiento y sus costos
(quiebre).

19
La parte de nuestra alacrania que es de nuestras limitaciones biofsicas
estructurales, puede ser tambin, aunque parcialmente, identificada.

Sin

embargo, an cuando no padamos cambiarla, podemos evitar ser vctima de


ella por ignorancia.

Es decir, por no tenerla presente entre nuestras

consideraciones cuando tomamos decisiones.

Concretamente,

para el caso

del alacrn en la fbula, el mejor conocimiento y autoconciencia de su


"naturaleza" le podra haber permitido evitar estar en medio de un arroyo
sobre una rana.

PENSAMIENTO SISTEMICO

LA
LA DESCONFIANZA
DESCONFIANZAYYLOS
LOSCOSTOS
COSTOSDE
DETRANSACCIN
TRANSACCIN
Ms desconfianza

Poner cuidado e invertir


en seguridad.
Recoger, retirar o
asegurar recursos.

Menor Percepcin de Control


Aumenta incertidumbre

Contraer el espacio
de acciones.
Retarda el fluir del valor.
Inhibe el actuar.
Etc.

Prdida
Prdida de
de Eficacia
Eficacia
yy Eficiencia
Eficiencia en
en
las
las acciones
acciones

Empobrece
Las naciones

Traba y Grava los


Procesos Econmicos
y Sociales

Aumenta los
Costos de Transaccin
Menor espacio de
construccin conjunta
SR. RODRIGO MORRS O.

20

III.- ACTITUDES Y ESTRATEGIAS


PARA LA CONSTRUCCIN DE CONFIANZA
As

como

identificamos

cinco

comportamientos

que

obstaculizan

la

construccin de ambientes y contextos para el desarrollo de la confianza, a


continuacin, veremos algunos aspectos (comportamientos,

actitudes y

estrategias) que la favorecen y que son fundamentos para su construccin.

3.1. TRANSPARENCIA Y AUTENTICIDAD.


Entre las cosas que generan confianza est la transparencia y autenticidad.
Transparencia significa, abierto al contacto, expuesto, fuera del refugio,
espontneo y expansivo. Lo opuesto a hermtico, oculto, contenido, defensivo
y "producido".

La transparencia nos hace sentir que estamos en contacto

21
directo con "la persona" y con "lo que le pasa", no con un intermediario sin
cuerpo.
La autenticidad por otra parte,

significa tener la capacidad de decir la

verdad de su pensar y sentir en toda circunstancia, y estar por ello dispuesto a


veces, tanto a ir en contra de las expectativas de todos los dems por no
traicionar sus creencias, como a si mismo, estar dispuesto a ir en contra de
sus propios intereses en beneficio del equipo.
Estos exigentes rasgos se refuerzan entre s para generar como resultado
un individuo "cuyo s significa s y cuyo no significa no", que podr no
gustarnos a ratos, pero respecto del cual siempre sabremos oportunamente
que podemos esperar.

3.2.

GENEROSIDAD Y AMOR POR LOS DEMS.

Una encuesta gigantesca (realizada por Manchester Consulting, EE.UU.)


aparecida en el artculo "Las manos en el fuego" Jenny c. Mc.Cune, Trend
Management - volumen 1-1998 que se hizo en varios pases del mundo sobre
las conductas y los tipos de comportamiento en el trabajo que generan
confianza y los que no la generan, seal a la generosidad como una muestra
poderosa de aprecio y de respeto por el otro con gran impacto en la confianza
conferida.

En particular segn este estudio la generosidad se expresa con

claridad en 3 de los 7 comportamientos definidos como claves para conferir


confianza:
-

Capacitar sin egosmo

Aceptar riesgos personales por el bien de la organizacin

22
-

Anteponer el inters de los dems al propio.

En general la presencia en el comportamiento de el regalo y la gratuidad


como

manifestaciones

espontneas

de

los

motivos

mas

profundos

trascendentes que animan la relacin con los otros reduce temores,

abre

puertas y crea nuevos espacios de interaccin. Ms que el trato "equitativo y


justo" desde ya valioso, es la orientacin de la voluntad "a servir y a darse a los
otros" la que hace a estos comportamientos poderosos como constructores de
confianza.
Creo que es apropiado entender la confianza como un estado de nimo
fruto de un proceso, como un resultado del ejercicio del amor, entendiendo el
amor como una forma de relacionarse con los otros.
Para fraseando a Humberto Maturana:
"El amor es, hablando biolgicamente, la disposicin corporal para la accin
bajo la cual uno realiza las acciones que constituyen al otro
como un legtimo otro en coexistencia con uno".Cuando uno respeta realmente al prjimo, cuando lo mira no como un
recurso sino como un individuo cuyos intereses, objetivos, visiones e
interpretaciones son tan legtimos como los mos, cuando lo veo como un
regalo en dones para nuestro crecimiento conjunto, cuando lo veo como un
compaero temporal del viaje en que estamos, pero adems, cuando es de esa
forma como nuestro comportamiento y nuestra corporalidad lo constituyen o lo
condicionan espontneamente,
sentirse valorados,

entonces la confianza fluye y los otros al

apreciados y

respetados,

salen de sus refugios al

encuentro de los dems para la construccin de lo posible, y de lo que algunos


llaman imposible.

23

3.3.

COMPETENCIA TCNICA Y ASEGURAMIENTO

La competencia tcnica para poder realizar aquello que prometo o que


declaro reconocida por los interlocutores, es otro factor para la construccin
de confianza y credibilidad. Quedar en manos de quien sabe hacer y puede
hacer lo necesario en un momento dado, es fuente de confianza y seguridad.
Ejemplos de la forma como se manifiesta este factor encontramos
diariamente en el mundo de las actividades profesionales (Mdicos, Abogados,
Ingenieros y otros). Es interesante destacar que esta competencia para ser
capaz de cumplir se relaciona con dos aspectos. Uno es el de "saber hacer" y
el otro es "poder hacer", es decir, hablamos de conocimiento tcnico por una
parte y por otra parte del poder de aseguramiento de la concurrencia y
articulacin de medios, recursos y voluntades necesarias para la realizacin de
la accin.
Estamos integrando en este factor el saber y el poder; lo que junto "al
querer" consecuencia de los factores anteriormente descritos,

nos dan

garantas para el cumplimiento de las promesas realizadas.

3.3.

LA ACCIN PARA LA CONSTRUCCIN DE CONFIANZA.

Todos tenemos una percepcin del mundo que nos rodea y un juicio sobre
qu es lo que razonablemente se puede esperar de l, en particular tambin
tenemos un juicio sobre la confianza que podemos esperar del mundo y la que
es aconsejable otorgarle. Es bueno recordar aqu, que no somos inocentes de
aquel juicio, pues pueden haber sido nuestros propios actos inspirados en

24
aquel juicio los que provocaron las respuestas del mundo que lo terminaron
validando.
Si deseamos cambiar nuestro balance de confianza, con el mundo
interviniendo nuestro comportamiento, es ingenuo pensar que por un simple
acto de confianza hacia el mundo (aunque notable) yo pueda generar en el
mundo una respuesta de mayor confianza. No obstante, lo que con un solo
acto aislado puede ser improbable, con una accin sistemtica y permanente,
en el largo plazo puede ser efectivo.
La teora de juegos en economa ha analizado, estudiado y experimentado
diversas estrategias para generar o inducir comportamientos de colaboracin
en un actor a partir de los comportamientos del otro en contextos o juegos en
los cuales la colaboracin es posible.
A continuacin, aprovecharemos algunos de sus descubrimientos.
3.4.1.Primero Ser Amable
Ante una persona desconocida, la estrategia y la lgica a aplicar despus de
todo lo expuesto debiera ser "comenzar siendo amable" (no iniciar la relacin
desde el supuesto que esa persona no es confiable).

Sin embargo, dar

muestras de confianza desmedida puede ser contraproducente,

pues en tal

caso el premio o incentivo a la traicin y el costo del error (si lo hay) puede
resultar excesivo y frustrar la accin. Ms an, tal costo y frustracin puede
bloquear la disposicin a futuras acciones colaborativas en el actor afectado,
quedando limitada y restringida desde el inicio la relacin. Al ser amable y dar
confianza, al otro le estoy dando una seal clave: estoy dispuesto a creer en l,
estoy dispuesto a correr un cierto riesgo, estoy dispuesto a construir y apostar
con l a objetivos mas ambiciosos.

25
En teora de juegos, cuando hay premio a la confianza y a la colaboracin,
la estrategia es utilizar nuestro comportamiento para inducir comportamientos
de confianza del otro jugador, pero al mismo tiempo evitar o controlar la
tentacin del otro a traicionar.

Se trata de generar comportamientos,

estrategias o formas de relacionarse con el otro que lo predispongan a


colaborar.

En el juego del prisionero, las estrategias ms efectivas para

producir colaboracin tiene como caracterstica que la primera jugada, la


primera conducta, es una conducta de colaboracin, de amabilidad, una
conducta equivalente a la suposicin de que el sujeto es confiable.
Ahora, de qu magnitud es esa seal?. Eso es algo que la persona tiene
que evaluar, medir, incluso desde su propia conviccin sobre el tema. Si lo que
va a dejar sobre la mesa es mucho, sa es una seal muy poderosa para el
otro,

pero a su vez un incentivo para la traicin,

con las consecuencias

anteriormente sealadas. En este tema no hay una solucin ptima, pues tiene
que ver con la forma en que el individuo est entendiendo y evaluando el
proceso. Lo que s est fuera de discusin es que, si se quiere construir
confianza, la primera jugada tiene que reflejarla, o sea, hasta que no haya otra
razn, no hay ningn motivo para desconfiar del otro.

3.4.2.

Vengativo pero Clemente

La confianza hay que construirla, y no puede iniciarse esta construccin


desde la desconfianza.

La primera jugada siempre es de confianza, es

importante ser amable en el inicio. Significa que son injustificables actitudes


desconfiadas?.
justificarse,

No,

perfectamente el desconfiar o no colaborar puede

incluso ser la mejor opcin en algunas circunstancias con

26
antecedentes que lo ameriten. De hecho la estrategia ganadora del Juego del
Prisionero con repeticin es responder "vengativamente a una jugada de no
colaboracin",

lo que se expresa "siempre amable en la primera pero

vengativo ante la traicin".

Sin embargo, el problema en esas

relaciones

donde la desconfianza se ha justificado, es que hasta que no aparezca un


nuevo comportamiento estn condenados a perpetuarse en ella dejndolas
estriles. Nuevamente la estrategia ganadora es sugestiva y nos indica que
ante una invitacin a colaborar del otro actor,

independiente de cualquier

secuencia previa, uno debe aceptar la invitacin. Esto se expresa como ser
clemente.
Qu ocurre cuando una relacin importante se ha estacionado por un
tiempo en la desconfianza y se encuentra bloqueada?.
Deberamos seguir esperando indefinidamente una conducta amable o un
gesto de confianza o colaboracin para ejercer nuestra clemencia?

Antes de contestar las preguntas anteriores (prximo punto) es oportuno


aqu hacer una reflexin. Mas all de que existan situaciones que justifiquen
comportamientos de desconfianza o no colaborativos,
preocuparse realmente?.

cundo hay que

Cuando se ha perdido totalmente la capacidad de

ser amable en la primera jugada, es decir, cuando el comportamiento insignia


que uno adopta para enfrentar las relaciones es la "desconfianza".

Lo que

debe preocupar respecto a la desconfianza, es la "desconfianza estructural", o


sea, la incapacidad de confiar.

En un determinado momento es legtimo e

incluso adecuado para la relacin que uno no tome una opcin de confianza o

27
colaboracin por considerarla de alto riesgo, lo grave es que pierda la
disposicin a confiar y su predisposicin permanente sea la desconfianza.

3.4.3.

Una estrategia para intervenir el Estado Estacionario:

"invita suave"
Una oportunidad de construir confianza y crear valor en las organizaciones,
es intervenir relaciones de alto impacto laboral bloqueadas mediante cambios
del comportamiento de uno de estos actores,

orientados a reflejar mas

confianza en el otro. El propsito es aumentar el nivel de confianza del otro,


para que sus acciones concretas realizadas desde mas confianza en una
especie de crculo de refuerzo,

re estimulen la accin original.

Incluso ya

alcanzados ciertos niveles de confianza mutua, por qu desde tal posicin no


exponer algo un poco ms delicado o de mas valor para que la relacin se vaya
profundizando y potenciando al ampliar sus espacios de posibilidades? Crear
confianza en las organizaciones,

es como crear perturbaciones en las

relaciones, de manera que una persona que normalmente no ha confiado en


otro, o solo lo ha hecho en aspectos mnimos de pronto confa en un rasgo algo
mayor, abriendo mediante este gesto inesperado la real posibilidad que la otra
persona responda. Si no hay respuesta, despus intenta con otro acto, hasta
que la otra persona responde y se genera un crculo de refuerzo, en que los
actos de confianza provocan y producen en cada cual una respuesta de
confianza que va reforzando y estimulando la predisposicin inicial.
obstante,

es muy importante en esta dinmica, que

No

aunque pueda ser

desencadenada por un actor, en el mediano plazo debe generar respuestas


relativamente simtricas, pues es desde esta simetra en la relacin de la cual

28
se teje la interdependencia que hace subir el costo de la traicin y sustentable
el proceso. Hay que "cuidar" razonablemente la magnitud de la brecha de lo
que ha sido puesto sobre la mesa por los actores, pues cuando esta se hace
excesiva aparece primero la tentacin y luego la traicin.

La confianza, desde el punto de vista sistmico es un fenmeno circular, si


uno tiene confianza, en general,

predispone al otro a la confianza. Si uno

administra bien este crculo de refuerzo lo que hace es aumentar los niveles de
confianza en las organizaciones. Este crculo de refuerzo es el motor de la
metodologa propuesta en este artculo que se utiliza para mejorar los niveles
de confianza entre las personas, entre los equipos de trabajo y en las
organizaciones. No obstante,

es bueno recordar que alguien debe dar el

primer paso, y que por no estar este paso exento de riesgo cuando alguien lo
ha dado "es una oportunidad para la organizacin".

Oportunidad que puede

transformarse en un activo cuando tiene respuesta, pero tambin en un pasivo


cuando hay traicin.
En

algunos

proyectos

para

construir

fortalecer

la

confianza

en

organizaciones, hemos diseado algunos instrumentos para identificar el tipo


de relaciones con el que las personas presentan mas problemas (con los jefes,
los colegas o los subalternos). Es decir, como se manifiesta su capacidad para
dar (tener confianza en otros) o recibir (ser confiable para otros) cuando se
est en posicin de simetra (colegas) o asimetra desde arriba (rol de Jefe)o
asimetra desde abajo (rol de subalterno). La idea es entender como fluye la
confianza en mi entorno laboral, construir algunas hiptesis explicativas de las

29
limitaciones observadas y priorizar las reas y la naturaleza de las acciones
para intervenir.
LACONFIANZA
CONFIANZAEN
ENNUESTRAS
NUESTRASRELACIONES
RELACIONES
LA
QUE
NOS
DICE?
QUE NOS DICE?
Superiores o
Jefes

CONFIANZA

DESCONFIANZA

Pares y
Colegas

Dependientes o
Subalternos

Anlisis y
Conclusiones

Quienes?
Mas ma, mas del otro
o es mutua?
Qu rasgos o aspetos
funcionan o no funcionan?
Qu nos dicen estas
respuestas?

ANALISIS Y
CONCLUSIONES

Rodrigo Morrs O.

Cuando hablamos "de poner algo sobre la mesa" o mejor an "exponer"


algo sobre la mesa, estamos hablando de intervenciones o perturbaciones en
la relacin donde el riesgo, el peso o el mayor costo si no hay respuesta o hay
traicin, cae sobre el que la interviene.

Este enfoque es especialmente vlido cuando se desea levantar bajos


niveles de confianza, pues es una forma "suave" de (bajo costo) de invitar al
otro a salir de su refugio. En este sentido podramos distinguir tres tipos de
perturbaciones o intervenciones de la relacin, segn la intensidad y la
confianza de base que su uso supone, las acciones de aceptacin de
invitaciones del otro a compartir sus espacios, las acciones de apertura y oferta
al otro de mis espacios y las acciones de peticin o intrusin "en buena"
(invasin pacfica con oferta) de los espacios del otro.

30
Ejemplos de comportamientos de aceptacin a invitaciones del otro a
compartir sus espacios, cuyo rechazo puede ser una seal dura y regresiva y
que fundamentalmente reflejan la amabilidad o la clemencia necesaria para
facilitar las iniciativas del otro por construir confianza son:

Aceptar

invitaciones

facilitar

iniciativas

de

encuentros

mas

frecuentes o en otros contextos.

Aceptar

invitaciones

participar

en

reuniones,

actividades

proyectos del dominio del otro.

Aceptar de buena gana informacin.

Aceptar de buena gana dar opinin ante peticin

Ante peticin, sugerir ideas o acciones.

Ante peticin dar feed-back.

En estos casos, nosotros aceptamos una oferta y el riesgo de rechazo es


asumido principalmente por el otro.

Ejemplos en el mundo laboral de comportamientos de transparencia,


apertura al otro y aumento de la exposicin personal,

donde en general el

peso o riesgo de la accin recae mas en el actor, son los siguientes:

Hacerse mas accesible - Aproximarse con ms frecuencia - Propiciar


encuentros en otros contextos.

Entregar informacin o aceptar de buena gana que sea pedida.

Pedir opinin o aceptar de buena gana que sea dada.

Pedir ayuda o aceptar de buena gana que sea pedida.

Dar espacio laboral o aceptar de buena gana que sea dado.

31

Compartir inquietudes y aspiraciones o aceptar de buena gana que


sean preguntadas.

Reconocer intereses o aceptar de buena gana que sean indagados.

Reconocer errores o ignorancia o aceptar de buena gana feed-back.

Invitar a reuniones, a participar en proyectos a entrar en mis


dominios.

Ejemplos en el mundo laboral,

de comportamientos,

de peticin,

informacin o espacios pertenecientes o en dominio de otros,


invasivos y corresponden a intervenciones mas fuertes a realizar,

de

son mas
cuando

estamos simetrizando la relacin y ajustando una brecha alta que puede


haberse producido son:

Ofrecer ayuda.

Pedir informacin.

Dar opinin sin que sea pedida.

Sugerir ideas o acciones "en buena" sin peticin previa.

Escuchar activamente e Indagar "en buena" sin peticin expresa.

Solicitar o pedir participacin en proyectos o actividades del otro.

Tomar decisiones y realizar acciones que involucren al otro.

Etc.

En resumen, entonces, quienes tienen conciencia del poder de la confianza


como generadora de valor y de espacios de vida de otro nivel, deberan estar
dispuestas a intervenir las relaciones con los dems,
relevantes y estacionarias,

especialmente las

estimulndolas con actos colaborativos o

32
constructores

de confianza teniendo

conciencia de la intensidad de las

acciones realizadas en relacin a la confianza disponible y que algunas veces


no hay respuesta y otras, cuando la tentacin fue excesiva o se ha perdido
simetra e interdependiencia, uno puede ser traicionado.

Mediante este

mecanismo de estimulacin "cada vez un poco ms" sus relaciones pueden


desbloquearse y desplegarse en una nueva historia.

PENSAMIENTO SISTEMICO

EL
EL CICLO
CICLO DE
DELA
LACONFIANZA
CONFIANZA
Ms confianza

Baja inversin en
seguridad y defensa.
Recursos liberados a
su multiplicacin.

Ms Percepcin de Control
Menos incertidumbre

Apertura a lo posible.
Creatividad e innovacin
desencadenada.
Accin espontnea.

Aumento de
Eficacia
y Eficiencia en
las acciones

Creacin de
Riqueza (Naciones
y Organizaciones)

Procesos Econmicos
y Sociales que fluyen
y se aceleran

Fluye el valor.

Menos
Costos de Transaccin
Ms espacio de
construccin conjunta
SR. RODRIGO MORRS O.

33

IV.- CONFIANZA COMO PLATAFORMA DE LA ORGANIZACIN DEL


SIGLO XXI
Desde los inicios de la economa y la administracin se ha estudiado el
tema de la colaboracin y la confianza como un factor relevante del resultado y
eficiencia de las relaciones comerciales.

Sin embargo,

en estos ltimos 20

aos por mltiples razones se est trabajando este tema en forma ms intensa
y con nuevas propuestas.
Algunas de estas razones como el deterioro global de la confianza en el
mundo, la aspiracin creciente de simetra, el aumento del poder de los
clientes y de la complejidad de los mercados, ya han sido referidos en esta
artculo. A continuacin, expondremos otras cuatro razones que se relacionan
con

los desafos que enfrentan

las organizaciones modernas para

la

construccin de confianza.

4.1.

BASE PARA LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES DEL SIGLO

XXI.
En un mundo hipercompetitivo y de complejidad creciente la generacin de
un sentido de destino compartido, de una visin y objetivo comn con las

34
personas (empleados y clientes) y la creacin de una cultura (valores, actitudes
y prcticas) organizacional creadora de valor , es una tarea primordial para
lograr que las personas desplieguen todo su potencial operativo y creativo.
Quienes tienen la principal responsabilidad de conseguir estos resultados, son
los que tienen ms poder e influencia en el comportamiento individual y
colectivo de las organizaciones. Claramente, esas personas son los ejecutivos
superiores. De hecho lo que suele ocurrir en las organizaciones es que en los
niveles inferiores se replican las creencias, los principios, los valores y estilos
de relacin que se observan (o de hecho se dan) en los niveles superiores. Es
un fenmeno natural de modelaje, como el hijo copia al padre.

De alguna

manera las figuras de autoridad transmiten muchos de sus principios, de sus


comportamientos y prcticas en forma natural, a veces ni siquiera en forma
consciente, al condicionar permanentemente a sus subalternos a responder a
su conducta en forma automtica.

De hecho es muy frecuente que el

supervisor no se de cuenta que en su comportamiento con sus subalternos


est replicando lo que ms critica de su jefe.

Este fenmeno aleja a los

individuos de s mismos y de los otros y dificulta la creacin de una visin y un


sentido de destino compartido, muestra un aspecto del condicionamiento, que
el sistema

ejerce sobre el comportamiento de las personas a diario y sin

conciencia de estas.

Justamente esta es una de las principales causas del

desajuste entre lo que los jefes creen ser y como los perciben sus observadores
que finalmente provoca un fuerte deterioro de la autoridad otorgada por los
subalternos como ya fue comentado en la primera parte de este artculo.
Esta es otra gigantesca oportunidad de crear valor a travs de la confianza.
Cuando hay espacios de confianza podemos decir lo que observamos,

35
cuando vemos (en el otro) las inconsistencias inconscientes entre el
comportamiento y lo declarado, puedo darle la oportunidad de tomar
conciencia de esa inconsistencia para que pueda superar su limitacin. Algo
as como un cara a cara en buenas, en un ambiente distendido en el cual
nadie se siente amenazado por el comentario del otro.
posibilidades

de

aprendizaje,

de

crecimiento

de

En ese espacio, las


aumento

de

las

competencias de las personas son enormes.


Si hay confianza y se siente que lo que mueve al otro a hacer el comentario
u observacin no es su preeminencia personal, mejorar su posicin en relacin
a los dems o hacerlo sentir inferior, sino el nimo de ayudar a mejorar alguna
limitacin individual o colectiva; la persona que recibe la crtica no se siente
herida sino agradecida. Pero para lograr eso, quien est hablando debe estar
hacindolo en un espacio de confianza, tiene que haber asegurado un buen
contexto, y construido un entorno de seguridad para quien escucha y para si
mismo.
Cuando se habla de crear espacios de confianza en las organizaciones,
hablamos de espacios que permiten a las personas expresar las creencias, los
juicios, los temores, y desplegar los talentos.

Es en tales espacios donde el

fluir natural del feed back y la delegacin, no solo se facilita y promueve el


crecimiento y aprendizaje, sino adems la creatividad y la innovacin queda
liberada a su multiplicacin.

La gente innova cuando se siente segura,

confiada de que sus ideas van a ser recogidas con aprecio y no ser usadas en
su contra Entonces se atreve a pensar, se atreve a creer, se atreve a soar, y
en esos instantes aparece lo diferente, lo nuevo, lo increble, lo impensable.

36
La confianza es la plataforma de la organizacin humana creativa desde
donde al mismo tiempo se desarrollan el liderazgo, el trabajo en equipo y el
aprendizaje personal y organizacional que permiten crear visiones comunes,
sentido de destino compartido y cultura organizacional creadora de valor.

4.2.

RELACIONES DE CONFIANZA EN LA CADENA DE VALOR O USO

SISTMICO DEL PODER.


La cadena de valor de la industria (desde el mercado de insumos bsicos
hasta el de productos terminados y servicios al consumidor) y el anlisis de las
fuerzas competitivas utilizando el mtodo de Anlisis de la Industria
desarrollado por Michael Porter , nos permiten evaluar el atractivo de una
industria para invertir.
Dos de las principales fuerzas competitivas est relacionadas con el
poder que ostentan los clientes y los proveedores en relacin a los operadores
de la industria.

Claramente, la posicin de un operador que enfrenta un

mercado de clientes y de proveedores de poder inferior es ventajosa, as como


en el otro extremo, con un mercado de clientes y proveedores muy poderosos
la posicin resulta desventajosa. La ventaja deriva que desde el ejercicio del
poder en las negociaciones y en la relacin, el operador puede capturar parte
importante del valor agregado por los proveedores y del valor del cliente;
prctica caracterstica y an dominante en los mercados. Pero si en nuestros
anlisis ampliamos los lmites del sistema, incorporando al proveedor y al
cliente de la cadena como parte de un nuevo sistema, el ejercicio del poder
para capturar mayor valor de esta forma debilita el sistema ampliado.
Primeramente,

esto ocurre porque debilita dos eslabones de la cadena

(proveedores y clientes), posteriormente porque debilita la relacin hacindola

37
antagnica y defensiva y aumentando los riesgos ante cambios en el escenario
o mapa de poder (a veces inevitables) y finalmente porque debilita al operador
dificultndole el desarrollo de habilidades para la construccin de confianza e
interdependencia y dejndolo dependiente de cuotas adicionales de poder para
lograr resultados desde el dominio y la asimetra.

Tales consecuencias y

debilidades que el operador induce en si mismo y en su cadena de valor,


hacen insustentable en el largo plazo estrategias depredatorias. Ms an la
inconveniencia de esta forma de ejercer el poder es mayor si consideramos,
que diversas investigaciones y experiencias reales prueban las enormes
oportunidades de aumento en la eficacia y la eficiencia de procesos que
pueden obtenerse a partir de la sincronicidad y coordinacin de la cadena de
valor ampliada cuando inclumos no slo los procesos de produccin de los
actores, sino tambin, los de desarrollo de productos, los de distribucin y los
de servicio. *(Artculo investigacin UCLA inclur)
Significa esto que debo renunciar a mi poder no ejercindolo y
desperdiciar cndidamente una ventaja comercial? No, no es esa la disyuntiva.
Se trata de ejercer el poder,

pero sistmicamente, es decir, conteniendo el

abuso debilitador y fortaleciendo la confianza con los socios de la cadena de


valor,

para crear los espacios de integracin donde se pueda "capturar" el

valor,

que proviene de la mayor eficacia y eficiencia de la coordinacin

superior de los procesos integrados, que desde tal poder y con la autoridad
conferida pueda construirse. El uso sistmico del poder, consiste en usar esa
condicin privilegiada y muchas veces transitoria, no para quitar el valor
creado por otros deteriorando el sistema ampliado, sino mas bien crear nuevo

38
valor agregado por medio de articular y orquestar el sistema ampliado, para
que erogue toda su potencialidad creadora.
Pudieran parecer tericas e idealistas las lneas anteriores,

pero son

muchos los ejemplos reales de ellas que se estn multiplicando en los


mercados en el mundo.
A continuacin se indican algunos ejemplos notables que muestran
distintos tipos de acciones e iniciativas en esta direccin y cuya descripcin y
anlisis puede encontrarse en los artculos que se sealan:
-

Wal Mart (USA) - Procter & Gamble


(1) (2)
Marks Spencer (Inglaterra) - Proveedores minoristas
Toyota (Japn) - Distribuidores
(4)
Publix Super Markets (USA) - Kraft Foods.
(1)
Ford (USA) - ABB
(3)
Royal Ahold (Holanda) - Heineken
(1)
Sara Lee Corporation
Unilever
Artculos que los refieren:
1.

(1)

El poder de la confianza en las relaciones entre industriales y


minoristas de
Nirmaleya Kumar profesor del IMD de Suiza.
2. "Cooperacion y Competencia" Trend Management (Mayo/Junio 2002),
C.K. Prahalad y V. Ramaswamy.
3. El caso FORD y ABB.
4. Caso: Toyota Motor Manufacturing.

39

VALOR AGREGADO CAPTURADO EN LA CADENA

Proveedor

Cliente

Operador
Valor Percibido por el Cliente

Cliente Debilitado
Beneficio del
Cliente Reducido

Valor Capturado
por Operador

COSTO TRANSACCIN
Valor Percibido por el Operador

Costo Total
Operador

Beneficio Neto
Operador

PRECIO

Poder del Operador


Sobre el Proveedor
(bajando precios o
transfiriendo costos
de transaccin)

COSTO

Precio
Valor Capturado por Operador

Costo

Beneficio Proveedor

Beneficio
Proveedor
Reducido

Proveedor
Debilitado

Diagrama
Valor Proveedor

Diagrama
Valor Operador

(Subiendo
precios o
transfiriendo
costos de
transaccin)
Poder del
Operador
sobre
el cliente.

40
4.3. LA CONFIANZA Y LA EXCELENCIA EN EL SERVICIO.
Segn un modelo del "Service Group" de la U. de Harvard, llamado "Services
Profit Chain" (se adjunta una descripcin grfica) la excelencia de los servicios
se construye fundamentalmente sobre "la confianza que los empleados tienen
o pueden llegar a tener respecto a su capacidad de satisfacer al cliente". La
confianza en s mismo de los empleados ayuda a esta confianza (cuando la
traen),

pero no es suficiente.

autoconfianza

mediante

De hecho se puede debilitar fcilmente la

sistemas

mal

diseados,

mal

gestionados

simplemente con una supervisin inadecuada.

Esa confianza de la que habla el modelo, es la que se construye en el servir


mismo a partir de la seguridad que tiene el empleado en sus competencias,
capacitacin, respaldo, capacidad de decidir y de definir qu debe hacer. Son
su autonoma, su competencia y los recursos, sistemas y equipos de los que
dispone, los que le hacen sentir que la satisfaccin de cualquier persona que
solicite el servicio, depende fundamentalmente de l: yo soy capaz de dejarla
satisfecha incluso en ocasiones, soy capaz de encantarla".

El modelo seala

que esta conviccin se hace realidad la mayora de las veces (Profeca


Autocumplida), facilitada por la disposicin y la emocionalidad que ella
impregna en la interaccin.
En consecuencia, el individuo refuerza su conviccin al constatar que su
trabajo tiene frutos y tiene sentido por cuanto sirve, satisface y encanta a
otros.

41
En sntesis:

El acto de servir es un acto expansivo de darse, dirigido al afuera, motivado y


orientado al bienestar de otro u otros y se despliega sobre dos soportes
fundamentales :
1ero. Desde la autoconfianza en mis propias competencias para entender
el mundo del otro y poder encontrar en l acciones que usando mis talentos y
mi voluntad se constituyan en una oferta valiosa.
2do. Confianza en los otros y en el sistema, que me permita estar
concentrado hasta la exposicin en honrar mi compromiso de servicio, en vez
de estar defensivo, recogido y enfocado en mi proteccin y sobrevivencia
por los riesgos y amenazas que ellos potencialmente supongan.

La construccin de "confianza en el empleado de poder


cliente", es el motor de la excelencia del servicio,

satisfacer al

la base del xito de la

empresa y un medio de generar valor.


Lo interesante desde el punto de vista de estrategia de negocios, es que a
pesar de la informacin disponible en la literatura acadmica y tcnica de las
experiencias que validan tal informacin y la necesidad de resolver nuestra
incapacidad de prestar servicios de excelencia, la excelencia del servicio no es
hoy una competencia comn en los mercados, al contrario, es un desafo an
pendiente para la gran mayora de las empresas (incluso industrias),

que

promete

sus

absoluta

organizaciones.

diferenciacin

para

quienes

la

alcancen

en

Lo ms notable de este ejemplo es que los beneficios

comerciales y de negocios no terminan ah, la excelencia sostenida predispone


favorablemente a los clientes para extender sus relaciones comerciales
aumentando el consumo, (por volumen o frecuencia) y aumentando la variedad
de servicios consumidos (venta cruzada).

Pero ms all incluso, esta

42
predisposicin favorable al mismo tiempo hace que el cliente profundice su
relacin aumentando su involucramiento y participacin, en las operaciones
(ajustando su comportamiento para facilitar el servicio), en la mejora continua
(dando feed back correctivo), en la motivacin (dando feed back positivo al
personal), en la innovacin (aportando ideas y nuevos negocios) y en el futuro
de la organizacin,

de la relacin y de la industria (asocindose y

transformando los lmites de la organizacin y del sistema) y transformndose


en un codiseador y coproductor de su propio servicio.
RELACIONES VIRTUOSAS EN UN SISTEMA DE SERVICIO
(*)

(**)

ENFOQUE Y
PROPSITO
COMERCIAL
(Concepto de Servicio)

DISEO DE LOS
SERVICIOS
INTERNO Y ZONA DE
CONTACTO

FILOSOFA Y
POLITICAS DE
GESTION CON
LAS PERSONAS

CONFIANZA DEL PERSONAL DE SERVICIO


DE SER CAPACES DE SATISFACER A SUS CLIENTES

Diseo del lugar de trabajo.


Diseo del trabajo.
Seleccin y desarrollo.
Recompensa y reconocimiento
Herramientas y facilidades para servir.
Estilo de Liderazgo.

PERSONAL
PERSONAL
SATISFECHO
SATISFECHO
LEALTAD
EMPLEADO

PRODUCTIVIDAD

VALOR PARA
EL CLIENTE

(*)

SATISFACCION
CLIENTE

(**)

LEALTAD
CLIENTE
CRECIMIENTO
INGRESOS

Concepto de Servicio
Resultado para los clientes.
Beneficios.
Servicio diseado y entregado para
satisfacer las necesidades del
segmento objetivo de consumidores
Retencin
Venta cruzada
Referencias

UTILIDADES

ACCIONISTAS
SATISFECHOS
Diagrama sistmico para los servicios, basado en el Modelo Profit Chain
propuesto por Service Group de la Universidad de Harvard.

4.4.
OTRA

LAS EXPERIENCIAS" Y LA GESTIN DEL TRABAJO INTELECTUAL


RAZN

PARA

APRENDER A

CONSTRUIR CONFIANZA.

Las experiencias son aquellas vivencias "impactantes" que hacen que los
clientes se involucren, las sientan intensamente y las retengan en su memoria.
Son bienes muy sofisticados normalmente vinculados al ocio y la recreacin,
como los Club Meds, el deporte aventura, los "todo includo", que constituyen

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segn algunos autores el sector econmico emergente del siglo XXI 2.
Industrias al consumidor en las que este tipo de bien ofrece grandes
oportunidades de desarrollo, son la salud, la educacin, las grandes tiendas,
los centros comerciales, los restoranes, otros. Sin embargo, este bien no es
privativo del consumo masivo, tambin puede darse en industrias de Servicio
Industrial o de Servicios Profesionales como consultoras, gestin de proyectos,
mantencin, abastecimiento y distribucin entre otros, siendo alguno de los
casos sealados en el punto dos buenos ejemplos. Parte de lo que se compra
en estos bienes es el propio involucramiento y esfuerzo del cliente, guiado y
orquestado por una compaa proveedora en un entorno y contexto,

que

permiten efectos superiores, intensos o sorprendentes . Las experiencias como


bienes se basan en la confianza an ms que los servicios, porque necesitan
que el individuo que los compra se haga parte, se entregue al proceso, sea
codiseador y coproductor del bien y adems est dispuesto a asumir el riesgo
pues, no conoce ni todos los costos ni todos los beneficios a qu voy?, qu
me va pasar? cul ser el resultado? qu efecto tendr en m?
La confianza es un elemento clave para producir los bienes que vienen.

Imaginar, disear y gestionar la produccin de bienes sofisticados como


servicios y experiencias con excelencia supone una significativa base de
Confianza en la organizacin y una competencia para construirla entre todos
sus participantes (proveedores, clientes, empleados, accionistas, directivos,
etc.)
La misma exigencia es vlida para organizaciones cuyo trabajo dominante
es el trabajo intelectual o de conocimiento (no fsico), pues el paradigma de
2

Libro: "La Economa de la experiencia" Joseph Pine II y James Gilmore.

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mando y control pierde su poder en este tipo de organizaciones y ellas
dependen del despliegue de ciertas competencias respecto de las cuales la
confianza tambin es su base.

En el trabajo intelectual y creativo, gran parte de los procesos para generar


los resultados y el valor, son de naturaleza interna y personal no observables ni
directamente ni con precisin "desde afuera", de hecho el propio resultado del
trabajo presenta este mismo problema.

Por otra parte, las variables que

afectan significativamente tales procesos son de carcter intangible, subjetivas


y muy sensibles como es el caso de los valores y creencias, las actitudes y las
predisposiciones, el inters, el entusiasmo e involucramiento, la imaginacin, la
atencin entre otras; y al mismo tiempo, estas variables presentan una alta
dependencia de los niveles de confianza en el sistema.
El problema surge cuando intentando medir en "forma objetiva y directa"
los resultados, para ejercer control sobre ellos,

el efecto medicin impacta

negativamente los procesos internos al afectar estas variables blandas (muy


delicadas y sensibles al ambiente sistmico),

provocando finalmente un

deterioro del resultado.


El efecto observador se constituye as, en uno de los principales factores
limitantes de la aplicacin de paradigmas de gestin clsicos mas lineales, mas
gruesos y directos (posiblemente eficaces para el trabajo fsico y manual) a la
gestin del trabajo intelectual y la creatividad.

Este hecho nos seala que las

preguntas sobre el qu, el cmo, el cundo y el para qu medir deben ser


revisadas cuidadosamente, integrando las perspectivas sistmicas y de
procesos humanos y sociales.

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Finalmente, y an a riesgo de extremar la visin se podra tipificar las
estrategias fundamentales de gestin y su conexin con las relaciones y la
confianza en la siguiente forma:
1. La estrategia fundamental desde el paradigma de mando y control,
(orden, jerarqua y

prescripcin) consiste en la construccin de

asimetra y dependencia suficiente en la relacin para poder


especificar, medir, controlar y determinar la conducta de los otros.
2. La estrategia fundamental desde el paradigma de integracin,
(asociacin simtrica interdependiente) consiste en la construccin
de suficiente confianza

en el ambiente y en la relacin para la

articulacin de una interpretacin,

visin,

misin y objetivos

compartidos en el mundo que oriente y coordine la conducta de


todos.
Sin construccin de confianza no slo es inefectivo, es imposible crear y
dirigir organizaciones desde el enfoque dos.

LA PROGRESI ON DEL VALOR ECONMI CO

Diferenciada

Mas
Complejidad del
Sistema y mas
competencias de
la organizacin

Relevantes

Proponer
Proponer
experiencias
experiencias
Brindar
Brindar
Servicios
Servicios

Customizacin

Necesidades
de los
clientes

Posicin
competitiva
Fabricar
Fabricar
Productos
Productos

Indiferenciada

Mas
Valor
Percibido

Extraer
Extraer
Commodities
Commodities

Mercado

Irrelevantes

Precio

Premium
Rodrigo Morrs O.

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V.- COMO SE RECUPERA LA CONFIANZA

Cuando la confianza se ha perdido, lo que se ha perdido es el crdito. En


consecuencia y exactamente de la misma forma que en el mundo de las
transacciones comerciales, "si no se tiene crdito hay que pagar al contado".
En el mundo de las personas e instituciones cuando la confianza se ha perdido
la palabra perdi valor y al perder valor,

perdi su poder. En tales

circunstancias lo nico que tiene poder transformador de una historia de


desconfianza, es construir una historia de confianza.
O sea, hay que pagar con actos. No se trata de decir lo que se quiere hacer,
sino hacerlo. Para recuperar o mejor an, intentar recuperar la confianza, las
personas e instituciones pblicas, privadas o religiosas tienen que generar
nuevos y significativos hechos, que permitan a los observadores defraudados
volver a creer. Hechos, no discursos.
Sin embargo, hay que ser positivo, hay que dar la oportunidad al cado,
como indica la estrategia del juego del prisionero, hay que ser clemente
especialmente ante muestras de conciencia y reparacin.

Esto nos permite

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evitar que las consecuencias y los costos de errores y traiciones se
multipliquen al quedar atrapado en el resentimiento.
No obstante, tal vez debamos ir mas all, y en circunstancias en las que la
relacin se ha estacionado,
significativa,

ser capaz an no mediando una accin

de estar atento a algunas acciones ms sutiles o incluso al

arrepentimiento silencioso,

para abrir espacios de confianza con el otro,

intentando reinterpretar la historia y regalarse la oportunidad de crear una


nueva historia para la relacin.

Esta conducta es como la del plantador de

dtiles, que con su generosidad, feliz hace frtiles para el futuro, los terrenos
desrticos de hoy da.
Finalmente quisiera sealar que la plena recuperacin de la confianza
supone el concurso de dos conciencias y dos voluntades.
I).-

Conciencia que la destruccin de una relacin, es una prdida para

todos que el
ostracismo no revierte ni mitiga.
II).- Conciencia que la prxima jugada seala al victimario y que su omisin
es ms
regresiva que su fracaso.
III).- Voluntad de asumir el costo.
IV).- Voluntad de asumir el riesgo.

EMOCIONALIDAD, LA ENERGA OLVIDADA


Mas all de la necesidad de recuperar la confianza perdida y construir la que nos

permita desplegar en nuestras vidas las oportunidades que nos trae el futuro, ya sea
por inquietudes insatisfechas,

por problemas frente a los cuales nos sentimos

incompetentes, por nuevas exigencias que nos trae la complejidad y dinmica del
mundo de hoy, pienso que los inicios del siglo XXI es un tiempo para aprehender,
comprender e integrar naturalmente las emociones en nuestro vivir.

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Debemos incorporar a nuestra atencin y consideracin no solo "lo que hacemos"


(contenido) y "como lo hacemos" (proceso y actos), sino tambin "desde dnde lo
hacemos" o sea desde que emocin, actitud o predisposicin hacemos lo que hacemos.
Justamente la emocionalidad; fundamental constituyente de nuestra naturaleza
estigmatizado por nuestras prcticas sociales y por la incomprensin de sus dinmicas
e interconexiones con nuestra razn, hoy tanto en lo individual como en lo colectivo,
puede ser la clave para recuperar el gozo y el vivir mas pleno de nuestra existencia.