BAB 12

LAPORAN SEGMEN DAN DESENTRALISASI

Desentralisasi Organisasi
Suatu organisasi yang terdesentralisasi adalah organisasi yang pembuatan keputusannya tidak
diserahkan pada beberapa eksekutif-eksekutif puncak tetapi disebarkan di seluruh organisasi,
dengan manajer pada berbagai tingkat membuat keputusan-keputusan penting yang berhubungan
dengan lingkup tanggung jawab mereka.
Keunggulan dan Kelemahan Desentralisasi
Keunggulannya yaitu:
1.

Manajemen puncak dibebaskan dari pemecahan persoalan hari ke hari yang banyak dan
memiliki peluang untuk berkonsentrasi pada strategi, pada pembuatan keputusan yang
tingkatnya lebih tinggi, dan pada kegiatan-kegiatan koordinasi.

2.

Desentralisasi memberikan manajer-manajer tingkat yang lebih rendah mendapatkan

pengalaman pokok dalam pembuatan keputusan.

3.

Menambahkan tanggung jawab dan kewenangan pembuatan keputusan yang mengakibatkan

kepuasan pekerjaan yang meningkat.

4.

Manajer-manajer tingkat yang lebih rendah secara umum memiliki informasi yang lebih
rinci dan diperbaharui tentang kondisi-kondisi dalam bidang tanggung jawab mereka sendiri
daripada manajer-manajer puncak.

5.

Sulit untuk mengevaluasi prestasi seorang manajer jika manajer tidak diberi banyak
kebebasan.
Kelemahannya yaitu:
1. Manajer-manajer tingkat yang lebih rendah mungki membuat keputusan-keputusan tanpa
sepenuhnya memahami gambaran besar.
2. Dalam suatu organisasi yang betul-betul terdesentralisasi, mungkin terdapat suatu
kekurangan koordinasi di antara manajer yang memiliki otonomi.
3. Manajer tingkat yang lebih rendah mungkin memiliki tujuan yang berbeda dan tujuan
perusahaan secara keseluruhan.

4. Dalam suatu organisasi yang sangat terdesentralisasi, mungkin lebih sulit untuk secara
efektif menyebarkan gagasan-gagasan yang inovatif.
Desentralisasi dan Pelaporan Segmen
Suatu segmen adalah suatu bagian atau aktivitas suatu organisasi dan manajer-manajer akan
menginginkan data biaya, penerimaan atau laba dari bagian organisasi tersebut. Laporan laba rugi
segmen berguna dalam menganalisis profitabilitas segmen dan dalam mengukur prestasi manajermanajer segmen.
Pusat Biaya, Laba, dan Investasi
PUSAT BIAYA. Suatu pusat biaya adalah segmen usaha yang manajernya memiliki kendali
atas biaya-biaya, tetapi tidak atas penerimaan atau dana investasi. Manajer pusat biaya diharapkan
meminimalkan biaya dan menyediakan jasa atau produk yang diminta oleh bagian lain dari
organisasi.
PUSAT LABA. Suatu pusat laba adalah setiap segmen usaha yang manajernya memiliki
kendali atas biaya maupun penerimaan. Suatu pusat laba secara umum tidak memiliki kendali atas
dana-dana investasi. Manajer pusat laba dievaluasi dengan membandingkan laba aktual dengan laba
yang ditargetkan atau dianggarkan.
PUSAT INVESTASI. Suatu pusat investasi adalah setiap segmen dari suatu organisasi yang
manajernya memiliki kendali atas biaya, penerimaan dan investasi dalam mengoperasikan aktivaaktiva.
Pusat Pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban yaitu setiap bagian dari suatu organisasi yang manajernya
memiliki kendali atas biaya, penerimaan atau dana investasi.

Pusat Investasi

Universal Food Corp Kantor Pusat Pimpinan

Wakil Pimpinan Personalia

Kepala Bagian KeuanganUrusan Hukum Wakil Pimpinan Operasi

Manajer Produk Makanan

Manajer
Kecil Produk Minuman
Manajer Produk Konveksi

Pusat Laba

Manajer Pabrik Pembatalan

Manajer Gudang

Manajer Distribusi

Pusat Biaya

Pelaporan Segmen dan Analisis Profitabilitas

Diperlukan laporan laba rugi yang berbeda untuk mengevaluasi prestasi segmen usaha-suatu
laporan laba rugi yang menekankan segmen dan bukan prestasi perusahaan sebagai suatu
keseluruhan. Sistem akuntansi biaya dengan model absorption konvensional biaya produksi tetap
dan variabel dicampur dalam harga pokok penjualan. Saat format kontribusi digunakan, (1) harga
pokok penjualan terdiri dari biaya manufaktur variabel; (2) biaya variabel dan tetap dicatat dalam
bagian yang berbeda; dan (3) diperhitungkan margin kontribusi. Margin segmen menjadi alat yang
penting untuk menilai profitabilitas jangka panjang suatu segmen dan juga merupakan suatu alat
yang jauh lebih baik untuk mengevaluasi prestasi daripada laporan berdasarkan absorption costing
biasa.
Tingkat Laporan yang Tersegmentasi

Laporan laba rugi segmen dapat dipersiapkan untuk kegiatan-kegiatan pada berbagai tingkat dalam
perusahaan. Bersamaan dengan kita melangkah dari laporan yang tersegmentasi yang satu ke yang
lain, kita melihat pada potongan-potongan perusahaan yang lebih kecil. Dengan menguji
kecenderungan dan hasil di masing-masing segmen secara hati-hati, seorang menajer dapat
memperoleh wawasan yang mendalam operasi perusahaan yang dipandang dari berbagai sudut yang
berbeda. sistem operasi komputer mempermudah pembuatan laporan seperti ini dan
mempertahankan unutk selalu up to date.
Penjualan dan Margin Kontribusi
Untuk mempersiapkan laporan laba rugi suatu segmen tertentu, biaya variabel dikurangkan dari
penjualan untuk menghasilkan margin kontribusi segmen tersebut. Margin Kontribusi tersebut
memberi tahu kita apa yang terjadi pada laba bersamaan berubahnya volume-mempertahankan
kapasitas suatu segmen dan biaya-biaya tetap yang konstan. Margin kontribusi secara khusus
berguna dalam keputusan yang melibatkan penggunaan kapasitas temporer seperti pesanan khusus.
Biaya Tetap yang Dapat Ditelusuri dan Biaya Umum
Biaya tetap yang dapat ditelusuri pada suatu segmen adalah suatu biaya tetap yang muncul
karena keberadaan segmen tersebut-jika segmen tersebut tidak pernahada biaya tetap itu tidak akan
ada;dan atau jika segmen dihilangkan, biaya tetap akan dihilangkan.
Biaya tetap umum adalah biaya tetap yang mendukung operasi suatu segmen tetapi tidak dapat
ditelusuri dalam seluruh atau sebagian segmen manapun, bahkan jika suatu segmen secara
menyeluruh dihilangkan tidak akan ada perubahan dalam biaya umum yang sesungguhnya.
Mengidentifikasi Biaya Tetap yang Dapat Ditelusuri. Pemisahan biaya tetap yang dapat
ditelusuri dan yang umum penting dalam pelaporan segmen karena biaya tetap yang dapat ditelusuri
dibebankan pada segmen sementara, biaya umum tidak.
Panduan umum untuk memperlakukan sebagai biaya yang dapat ditelusuri adalah hanya biaya yang
akan menghilang sejala dengan waktu jika segme itu sendiri akan menghilang. gagasan yang sama
juga diungkapkan dengan cara lain, memperlakukan sebagai biaya yang dapat ditelusuri hanya
biaya tambahan sebagai hasil penciptaan segmen.
Activity-Based-Costing. Beberapa biaya mudah untuk diidentifikasi sebagai biaya yang dapat
ditelusuri. Manajer yang terbiasa dengan heavy-duty trailer axlesmungkin berpendapat bahwa biaya
sewa dapat ditelusuri dan seharusnya ditempatkan pada produk sesuai dengan berapa besar ruangan
yang digunakan produk tersebut di dalam gudang. Dengan cara yang sama, manajer akan
berpendapat bahwa biaya pemprosesan pesanan, biaya dukungan penjualan, dan biaya penjualan

lainya, umum dan administrasi seharusnya juga dibebankan pada segmen menurut konsumsi
segmen atas sumber daya penjualan, umum, dan administrasi.
Biaya yang Dapat Ditelusuri Dapat Menjadi Biaya Umum
Biaya umum yang dapat ditelusuri mungkin merupakan biaya umum segmen lain. contohnya, suatu
perusahaan penerbangan ingin melaporkan laporan laba rugi segmen dengan pemilahan menjadi
kelas utama, bisnis, dan ekonomi. Perusahaan penerbangan tersebut herus membayar biaya
pendaratan. Biaya pendaratn itu adalah biaya yang dapat ditelusuri dalam penerbangan, tetapi
merupakan biaya umum kelas utama, bisnis, dan ekonomi.
Margin Segmen
Margin segmen dapat diperolh dengan mengurangkan biaya tetap yang dapat ditelusuri dari suatu
segmen dari margin kontribusi segmen. Ini menunjukan mergin yang tersedia setelah suatu segmen
menutup seluruh biayanya. Margin segmen merupakan ukuran terbaik profitabilitas jangka panjang
suatu segmen, karena mencakup hanya biaya-biaya yang disebabkan oleh segmen. Margin segmen
menjadi alat yang berguna dalam pembuatan keputusan-keputusan besar yang mempengaruhi
kapasitas seperti melepas suatu segmen. Sebaliknya, margin kontribusi adalah alat yang paling
penting dalam pembuatan keputusan yang berhubungan dengan perubahan volume jangka pendek.
Bermacam Cara Untuk melakukan Segmentasi Suatu Perusahaan
Suatu organisasi dapat disegmentasikan dengan berbagai cara. SoftSolution contohnya melakukan
segmentasi penjualan menurut divisi, liniproduk di dalam masing-masing divisi, dan menurut
saluran penjualan. Semakin meningkatnya ketersediaan basis data perusahaan secara keseluruhan
dan perangkat lunak sistem informasi manajemen yang mengagumkan laporan-laporan segmentasi
terinci dalam penerimaan, biaya, dan margin segmen menjadi lebih mudah.
HAMBATAN PEMBEBANAN BIAYA YANG TEPAT
Agar laporan segmen memenuhi tujuan yang dimaksudkan, biaya harus secara tepat
dibebankan ke segmen. Jika tujuannya adalah menentukan laba yang dihasilkan oleh divisi tertentu,
maka seluruh biaya yang dapat dilekatkan pada divisi itu dan hanya biaya-biaya seharusnya
dibebankan pada segmen tersebut. 3 praktik bisnis yang sangat merintangi pembebanan biaya yang
tepat:
1. Penghilangan beberapa biaya dalam proses pembebanan
2. Penggunaan metode yang tidak sesuai untuk mengalokasikan biaya di antara segmensegmen suatu perusahaan

3. Pembebanan biaya yang betul-betul merupakan biaya umum segmen

Penghilangan Biaya
Biaya yang dibebankan ke segmen seharusnya mencakup seluruh biaya yang dapat
dilekatkan pada segmen dari seluruh rantai nilai perusahaan tersebut. Rantai nilai terdiri dari fungsi
usaha utama yang menambah nilai pada produk dan jasa suatu perusahaan.
Biaya up-stream dan down-stream, yang biasanya diberi nama penjualan, umum dan
administratif pada laporan laba rugi, dapat mewakili setengah atau lebih dari biaya total suatu
organisasi. Jika baik biyaa up-stream maupun down-stream dihilangkan dalam analisis
profitabilitas, maka produk tersebut dibiayai terlalu rendah dan manajemen mungkin secara tidak
sengaja mengembangkan dan mempertahankan produk-produk yang dalam jangka panjang
mengakibatkan kerugian daripada laba bagi perusahaan.
Metode yang Tidak Sesuai Untuk Mengalokasikan Biaya di Antara Segmen-Segmen
Subsidi silang atau distorsi biaya, muncul pada saat biaya-biaya dibebankan secara tidak
tepat di antara segmen-segmen suatu perusahaan.
Kegagalan untuk menelusuri biaya-biaya secara langsung. Biaya yang dapat ditelusuri
secara langsung pada suatu segmen tertentu secara langsung seharusnya tidak dialokasikan pada
segmen lain. Akan tetapi biaya seperti itu seharusnya dibebankan secara langsung pada segmen
yang bertannggung jawab.
Dasar Alokasi Yang Tidak Tepat. Beberapa perusahaan mengalokasikan biaya ke segmensegmen dengan menggunakan dasar yang arbitrer seperti nilai dolar penjualan atau biaya barang
yang terjual.
Supaya pendekatan ini valid, dasar allokasi harus secara nyata mengerahkan biaya
oevrheadnya.
Membagi Biaya-Biaya Umum di antara Segmen-Segmen secara Arbitrer
Praktik bisnis ketiga yang mengakibatkan biaya segmen yang terdistorsi adalah praktik
menempatan biaya yang tidak dapat ditelusuri pada segmen.
Tidak ada hubungan sebab akibat antara biaya bangunan kantor pusat korporasi dengan
keberadaan suatu produk apapun. Konsekuensinya setiap alokasi biaya bangunan kantor korporasi
pada produk-produk pasti bersifat arbitrer.
Menmbahkan bagian biaya umu pada biaya yang sesungguhnya terjadi si suatu segmen
mungkin membuat segmen segmen yang menguntungkan tampak menjadi tak menguntungkan. Jika

seorang manajer secara keliru menghilangkan segmen, penerimaan akan hilang biaya sesungguhnya
suatu segmen akan dihemat, tetapi biaya umum masih tetap ada.
Cara perusahaan menangani pelaporan segmen mengakibatkan distorsi biaya. Distorsi ini
dihasilkan dari 3 praktik, kegagalan untuk melacak biaya secara langsung pada suatu segmen
padahal bisa dilakukan penelusuran, penggunaan dasar yang tidak tepat untuk mengalokasikan
biaya, dan alokasi biaya-biaya umum pada segmen arbitrer.
TINGKAT PENGEMBALIAN UNTUK MENGHITUNG PRESTASI MANAJERIAL
Salah satu cara yang paling popular dalam membuat penilaian ini adalah mengukur tingkat
pengembalian yang mampu dihasilkan oleh manajer pusat investasi pada aktiva mereka. Tingkat
pengembalian ini dikenal dnegan nama ROI (return on investment).
Rumus Return on Investment
ROI didefinisikan sebagai pendapatan operasi netto diabgi rata-rata aktiva operasional:
ROI=

Laba Neto Operasi

Rata-rata Aktiva Operasional

Laba Neto Operasi dan Aktiva Operasional

Adalah pendapatan sebelum bunga dan pajak dan kadang-kadang disebut sebagai EBIT
(earnings before interest and taxes).
Aktiva operasional mencakup kas, piutang, inventaris, pabrik dan peralatan dan aktivaaktiva lain yang dipertahankan untuk penggunaan produktif di dalam organisasi.
Pabrik dan Peralatan: Net Book Value atau Gross Cost
Masalah utama pergitungan ROI adalah berapakah nilai pabrik dan peralatan yang
seharusnya tercakup dalam dasar aktiva operasional.
Ada beberapa pendapat yang mendukung penggunaan nilai buku neto untuk mengukur
aktiva operasional dan penggunaan nilai bruto untuk mengukur aktiva operasional dalam
perhitungan ROI:
1. Argumen penggunaan nilai buku neto dalam mengukur aktiva operasional dala perhitunagn
ROI:
a. Metode nilai buku neto konsisten dengan bagaimana pabrik dan peralatan dilaporkan
pada neraca.

b. Metode nilai buku neto konsisten dengan perhitungan pendapatan operasional, yang
mencakup penyusutan sebagai biaya operasional.
2. Argumen penggunaan nilai bruto dalam mengukur aktiva operasional dalam perhitungan
ROI:
a. Metode nilai bruto menghilangkan usai peralatan maupun metode penyusutan sebagi
factor dalam penghitungan ROI
b. Metode nilai bruto tidak menghalangi penggantian peralatan lama dan using.
ROI dan Balanced Scorecard
Balanced scorecard memberikan suatu cara untuk mengkomunikasikan strategi perusahaan
kepada manajer-manajer di seluruh organisasi. Balanced scorecard menunjukkan bagaimana
perusahaan menyempurnakan kinerja keuangannya. Balanced scorecard yang disusun dengan baik
dapat memberikan peta yang menunjukkan bagaimana perusahaan meningkatkan ROI.
Kritik terhadap ROI
1. hanya member tahu manajer untuk meningkatkan ROI mungkin tidak cukup.
2. seorang manajer yang mengambil alih suatu segmen usaha siasanya mewarisi banyak biaya

yang telah ditentukan yang tidak dikendalikan oleh manajer.

3. seorang manajer yang dievaluasi berdasarkan ROI mungkin menolak atau tidak
memanfaatkan peluang investasi.

Laba Residu
Laba Residu adalah laba operasi bersih yang diperoleh pusat investasi diatas imbal hasil minimum
ang diminta atas aktiva operasi yang digunakan.
Nilai tambah ekonomis adalah adaptasi dari laba residu yang akhir-akhir ini telah diterapkan oleh
banyak perusahaan.
Motivasi dan Laba Residu
Pendekatan laba residu mendorong manajer untuk membuat investasi yang menguntungkan untuk
seluruh perusahaan tetapi yang akan ditolak oleh manajer yang dievaluasi dengan rumus ROI.
Perbandingan Divisi dan Lba Residu
Kelemahan dari laba residu tidak dapat digunakan untuk membandingkan kinerja divisi dengan
ukuran yang berbeda.

Kasus 12-32
1. Divisi Listrik saat ini beroperasi dengan kapasitas, sehingga setiap penjualan instalasi listrik X52
ke Brake Division akan membutuhkan Divisi Listrik memberikan sejumlah yang sama dari
penjualan untuk pelanggan di luar.
Menggunakan rumus harga transfer, kita mendapatkan harga transfer minimum dari:
harga transfer > biaya variable per unit + total margin kontribusi atas penjualan yang hilang
jumlah unit yang ditransfer
Transfer harga > $ 4,25 + ($ 7,50 - $ 4,25)
Transfer harga > $ 4,25 + $ 3,25
Transfer harga > $ 7,50
Dengan demikian, Divisi listrik seharusnya tidak memasok sesuai pada divisi Rem masing-masing
$ 5. Divisi listrik harus memberikan pendapatan $ 7,50 sesuai penjualan internal. Sejak kinerja
manajemen pada Divisi Listrik diukur dengan ROI, penjualan alat kelengkapan untuk
Divisi Rem $ 5 akan mempengaruhi kinerja pengukuran ini.
2. Kuncinya adalah menyadari bahwa $ 8 pada overhead tetap dan biaya administrasi yang
terkandung di Divisi Brake $ 49,50, biaya per unit rem tidak relevan. Tidak ada indikasi bahwa
memenangkan kontrak ini akan benar-benar mempengaruhi biaya tetap. Jika biaya ini akan terjadi
tanpa memperdulikan apakah atau tidak Divisi Rem mendapatkan kontrak rem pesawat, mereka
seharusnya menolak ketika penentuan dampak dari kontrak terhadap keuntungan perusahaan. Kunci
lainnya adalah bahwa biaya variabel divisi Listrik tidak relevan. Apakah perlengkapan digunakan
dalam unit rem atau dijual kepada pihak luar, biaya produksi dari fitting akan sama. Satu-satunya
perbedaan antara dua alternatif adalah pendapatan atas penjualan luar yang diberikan ketika fitting
ditransfer dalam perusahaan.
Harga jual unit rem ..................................

$ 50,00

Dikurangi:
Biaya fiting yang digunakan dalam rem (yaitu kehilangan pendapatan
dari penjualan alat kelengkapan untuk luar ).......
Biaya Variabel Divisi Rem tidak termasuk perlengkapan

$7,50

($ 22,50 + $ 14,00 ).........................................................................................36.50

44.00

efek positif laba bersih pada perusahaan.................

$ 6,00

Oleh karena itu, perusahaan secara keseluruhan akan lebih baik dengan $ 6,00 untuk
setiap unit rem yang dijual kepada produsen pesawat.
3. Seperti ditunjukkan dalam bagian (1) di atas, Divisi Listrik akan bersikeras pada transfer harga
minimal $ 7,50 untuk fitting. Apakah Divisi Rem menghasilkan uang pada harga ini? Sekali lagi,
biaya tetap tidak relevan dalam keputusan ini karena mereka tidak akan terpengaruh. Setelah ini
terwujud, maka terbukti bahwa Divisi Rem kedepan sebesar $ 6,00 per unit rem jika menerima
harga transfer $ 7,50.
Harga jual unit rem .................................

$ 50,00

Dikurangi:
Dibeli bagian (dari vendor luar) .................

$ 22,50

perlengkapan listrik X52 (diasumsikan harga transfer) .........

Biaya variabel lain ..............................................
Rem Divisi margin kontribusi ...........................

7.50
14.00

44.00
$ 6,00

Bahkan, karena ada margin kontribusi positif sebesar $ 6, harga transfer dalam kisaran $ 7,50
menjadi $ 13,50 (= $ 7,50 + $ 6,00) akan meningkatkan keuntungan dari kedua divisi. Jadi, para
manajer harus mampu menyepakati harga transfer.
4. Ini adalah demi kepentingan terbaik perusahaan dan divisi untuk menjadi kesepakatan mengenai
harga transfer. Seperti yang ditunjukkan pada bagian (3) di atas, setiap harga transfer dalam kisaran
$ 7.50 menjadi $ 13,50 akan memperbaiki keuntungan dari kedua divisi. Apa yang terjadi jika
kedua manajer tidak datang ke kesepakatan?
Dalam hal ini, manajemen puncak tahu bahwa harus ada transfer dan bisa masuk dan memaksa
transfer dengan harga dalam beberapa jangkauan diterima. Namun tindakannya, jika dilakukan
secara sering, akan melemahkan otonomi para manajer dan mengubah desentralisasi menjadi
palsu.
Saran kami kepada manajemen puncak akan meminta kedua manajer untuk bertemu untuk
membahas keputusan transfer pricing. Manajemen puncak harus tidak mendikte tindakan atau apa
yang akan terjadi dalam pertemuan tersebut, namun harus hati-hati mengamati apa yang terjadi

dalam rapat. Jika tidak ada perjanjian, itu adalah penting untuk tahu mengapa. Setidaknya ada tiga
kemungkinan alasan. Pertama, para manajer mungkin memiliki informasi yang lebih baik daripada
manajer atas dan menolak untuk transfer alasan yang sangat baik. Kedua, mungkin manajer tidak
kooperatif dan tidak mau berurusan dengan satu sama lain bahkan jika menghasilkan keuntungan
yang lebih rendah untuk perusahaan dan untuk diri mereka sendiri. Ketiga, para manajer tidak
mungkin dapat benar menganalisis situasi dan mungkin tidak mengerti apa yang sebenarnya
kepentingan itu terbaik mereka sendiri.
Misalnya, manajer Divisi Brake mungkin percaya bahwa tetap overhead dan biaya administrasi
sebesar $ 8 per unit rem benar-benar harus ditutupi untuk menghindari kerugian.
Jika penolakan menghasilkan kesepakatan merupakan hasil dari sikap tidak kooperatif atau
ketidakmampuan untuk benar menganalisis situasi, manajemen puncak dapat mengambil beberapa
langkah positif yang benar-benar konsisten dengan desentralisasi. Jika masalah sikap tidak
kooperatif, ada banyak pelatihan perusahaan yang akan memakai kursus singkat di Tim untuk
membangun perusahaan. Jika masalah adalah bahwa manajer tidak dapat benar menganalisis
alternatif, mereka dapat dikirim eksekutif untuk kursus pelatihan yang menekankan ekonomi dan
akuntansi manajerial.