RESUME MATERI KULIAH

CHAPTER 9
BEHAVIORAL AND ORGANIZATIONAL ISSUES IN MANAGEMENT
ACCOUNTING AND CONTROL SYSTEMS

Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Akuntansi Manajemen Lanjutan

Dosen Pengampu: R.A. SUPRIYONO, Prof. Dr. SU., CMA., Ak., CA

OLEH :
KELAS B / KELOMPOK 1
FITRI ROMADHON
JUNETE LABUTUBUN
NUR KHAMISAH

(402462)
(402467)
(402476)

MAGISTER SAINS AKUNTANSI

PROGRAM MAGISTER DAN DOKTORAL
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS GADJAH MADA
2016

Chapter 9
Behavioral and Organizational Issues in Management Accounting and Control Systems
What are management accounting and control systems?
Sistem manajemen biaya adalah sistem pengukuran kinerja pusat, dan pada entitas
yang lebih besar dikenal sebagai sistem akuntansi manajemen dan pengendalian (MACS).
The Meaning of Control
MACS menghasilkan dan menggunakan informasi yang dapat membantu pengambil
keputusan untuk menilai apakah organisasi mencapai tujuannya. Istilah pengendalian dalam
MACS mengacu pada seperangakat prosedur, alat, pengukuran kinerja, sistem, dan isentif
yang digunakan organisasi sebagai pedoman dan motivasi seluruh karyawan untuk mencapai
tujuan.
Characteristics of Well-Designed MACS
Technical Considerations
Faktor-faktor teknis dikategorikan menjadi dua :
1. Relevansi informasi yang dihasilkan, diukur oleh empat karakteristik :
a. Accurate : informasi yang tidak akurat, tidak relevan digunakan untuk pengambilan
keputusan. Sistem yang dikembangkan harus dapat menghasilkan informasi yang
akurat dengan mempertimbangkan manfaat dan biaya
b. Timely : Informasi yang akurat tapi tidak tepat waktu juga tidak terlalu bermanfaat
untuk pengambilan keputusan.
c. Consistent : MACS disusun untuk menyediakan kerangka yang konsisten sehingga
dapat diterapkan secara global di unit atau divisi suatu entitas. Konsistensi berarti
bahwa bahasa dan metode yang digunakan untuk menghasilkan informasi akuntansi
manajemen tidak menimbulkan konflik pada berbagai macam bagian organisasi
d. Flexible : perancang MACS harus mengijinkan karyawan untuk menggunakan
sistem informasi yang tersedia dengan cara yang fleksibel sehingga mereka dapat
menyesuaikan aplikasinya dengan keputusan lokal.
2. Jangkauan sistem
Jangkauan sistem harus komprehensif dan meliputi seluruh aktivitas pada rantai nilai
organisasi. Sebagai contoh : pengukuran dan penilaian kinerja MACS tidak hanya pada
satu bagian rantai nilai (produksi aktual atau throughput process), tapi juga pada proses
lain.
Behavioral Considerations

Karena ketertarikan dan motivasi manusia sangat bervariasi, maka peran utama sistem
pengendalian adalah untuk memotivasi keselarasan perilaku dengan keinginan organisasi.
Empat karakteristik keperilakuan yang harus dipertimbangkan ketika merancang MACS :
1. Menyertakan kode etik organisasi dalam rancangan MACS
2. Menggunakan bauran pengukuran kinerja kualitatif dan kuantitatif untuk jangka
pendek dan jangka panjang
3. Memperkuat karyawan agar terlibat dalam pengambilan keputusan dan rancangan
MACS
4. Mengembangkan sistem insentif yang tepat untuk imbalan kinerja
The Human Resource Management Model of Motivation
Pada abad ke 20, dikembangkan konsep mengenai peran manajemen, yang dikenal
dengan istilah aliran manajemen ilmiah. Filosofi yang mendasari konsep tersebut adalah :
-

Kebanyakan orang merasakan bahwa pekerjaan tidak dapat ditentang

Hanya beberapa individu yang peduli terhadap pengambilan keputusan atau

pemanfaatan kreativitas
Uang adalah salah satu faktor yang mengendalikan kinerja

Pandangan mengenai motivasi :

a. Pergerakan sumber daya manusia
Kebutuhan para pekerja tidak hanya menyelesaikan aktivitas rutin, dan kompensasi
keuangan hanyalah salah satu aspek yang diinginkan oleh pekerja. Para pekerja
berharap adanya pengakuan oleh organisasi, bahwa mereka adalah pihak yang
memiliki kontribusi
b. Modal sumber daya manusia berdasarkan motivasi (HRMM)
o Memperkenalkan tanggung jawab dan partisipasi dalam suatu organisasi
o Para pekerja termotivasi dengan sendirinya, dan merasa senang menjadi bagian
suatu organisasi yang ditandai dengan perilaku kreatif, etis, dan bertanggung jawab
The Organizations Ethical Code of Conduct and Macs Design
Sistem batasan mencakup sekumpulan etika, dan rancangan MACS yang baik harus
memasukkan prinsip kode etik perilaku dalam organisasi yang digunakan sebagai pedoman
dalam pengambilan keputusan, dan ketika menghadapi dilema etika.
Prinsip etika pada rancangan sistem sangat penting, terutama bagi para manajer yang
sering diliputi oleh tekanan-tekanan. Sehingga dalam proses pengambilan keputusan, perilaku
manajer akan banyak dipengaruhi oleh tekanan bahkan dapat mengabaikan prinsip etika.
Beberapa contoh tekanan tersebut adalah sebagai berikut :

1. Permohonan untuk mengolah informasi agar sesuai dengan kepentingan kelompok

atau individu tertentu
2. Permintaan memalsukan laporan atau hasil tes
3. Permohonan akses untuk informasi yang rahasia
4. Pengabaian praktik yang tidak etis atau diragukan
Perancang sistem dapat melakukan upaya preventif terkait dengan tekanan tersebut, dengan
memastikan bahwa :
1. Kode etik telah dikomunikasikan ke seluruh anggota organisasi
2. Semua anggota mengerti tentang kode etik organisasi dan sistem batasan
3. Seluruh pekerja tidak merasa terbebani apabila akan melaporkan aktivitas yang
melanggar kode etik
Avoiding Ethical Dilemmas
Dilema etika umumnya dihindari dengan menyusun kode etik. Hirarki etika yang
berlaku secara universal sering menjadi masalah untuk pengambilan keputusan, karena dalam
hal tertentu konflik etik muncul ketika sistem pada satu aturan berbeda dengan aturan lain.
Sebagai contoh adalah ketika terdapat peraturan pemerintah yang mengharuskan perusahaan
untuk menanggung penuh dampak sosial atas aktivitasnya, sedangkan dalam kode etik
perusahaan tidak perlu untuk menanggung atas dampak tersebut secara penuh.
Dealing with Ethical Conflicts
Dalam menghadapi konflik etika, organisasi dapat mengatasinya melalui beberapa
cara, yaitu :
1. Menyusun kode etik yang spesifik dan tidak ambigu
Kode etik disusun dengan mempertahankan urutan hirarki wewenang, yaitu kode etik
yang disusun tidak boleh bertentangan dengan aturan lainnya, baik secara hukum
maupun moral
2. Perilaku manajemen puncak
Perilaku para manajer puncak sangat mempengaruhi bagaimana bawahannya
bertindak. Jika mereka menunjukkan perilaku yang tidak etis, maka tidak menutup
kemungkinan, karyawan yang lain juga akan meniru tindakan tersebut.
Conflicts between Individual and Organizational Values
Konflik etika dapat terjadi antara ketika nilai yang dipercaya oleh individu
bertentangan dengan nilai yang ada pada organisasi. Konflik tersebut dapat dikurangi melalui
pemaksaan atau mensyaratkan individu agar menyetujui etika yang berlaku, seperti yang
tertera pada kontrak pekerjaan. Contoh konflik tersebut adalah ketika seorang pekerja diminta

untuk bekerja pada saat hari suci agama yang dianut. Komitmen untuk bekerja merupakan
aturan yang harus dipatuhi, akan tetapi pekerja tersebut juga memiliki nilai pribadi yang
harus dilaksanakan.
Conflicts between the Organizations Stated and Practiced Values
Pada situasi tertentu, biasanya pekerja turut memperhatikan kesesuaian antara nilai
yang dinyatakan dan yang dipraktikkan oleh manajemen. Pekerja yang mengetahui adanya
ketidaksesuaian tersebut, dapat berfungsi sebagai whistle blower tentang kondisi perusahaan.
Akan tetapi, para ahli menyarankan bagi para individu yang mengetahui perilaku tidak etis,
sebaiknya memastikan terlebih dahulu bahwa konflik etika benar-benar terjadi, dan
berkomunikasi dengan atasan apakah perilaku tersebut merupakan konflik yang bersifat
institusional ataukah hanya sebatas tindakan dari sebagain kecil kelompok di organisasi.
Untuk menghindari kemungkinan terjadinya konflik tersebut, sebaiknya organisasi memiliki
sistem pengendalian etika yang efektif.
The Elements of an Effective Ethical Control System
1. Pernyataan nilai dan kode etik organisasi disusun dalam istilah yang praktis dan
mudah dipahami. Sehingga para pekerja dapat menerjemahkan kode etik tersebut
dengan pekerjaannya.
2. Tanggung jawab etik atas deskripsi pekerjaan dinyatakan dengan jelas dan tinjauan
kinerja meliputi tinjauan spesifik atas kinerja etik pekerja.
3. Pelatihan untuk mengidentifikasi dan cara menghadapi dilema etika
4. Bukti bahwa manajemen puncak mengharapkan organisasi agar mematuhi kode etik
organisasi. Bukti tersebut dapat diwujudkan melalui tindakan sebagai berikut :
a. Memberikan keterangan mengenai konsekuensi apabila ditemukan
pelanggaran kode etik organisasi.
b. Memberikan sarana untuk menanggapi pelanggaran kode etik
c. Menyediakan dukungan terhadap setiap pengambilan keputusan etika
d. Memfasilitasi jalur komunikasi antara pekerja dan atasan (CEO, CFO,
manajer)
5. Menyediakan mediator untuk menampung keluhan atas pelanggaran kode etik, agar
pihak pelapor dapat lebih leluasa melaporkan informasi tersebut tanpa ada rasa takut.
6. Audit internal yang berkelanjutan untuk keefektifan sistem pengendalian etika
organisasi.
Steps in Making an Ethical Decision
Pelatihan formal untuk mendukung pengambilan keputusan yang etis, melalui :

pengumpulan informasi mengenai faktor yang berhubungan dengan keputusan

tertentu
mengevaluasi alternatif tindakan
membuang kemungkinan yang dapat menimbulkan tindakan tidak etis

Motivation and Congruence

Untuk mengembangkan tugas dan pekerjaan tertentu, perancang sistem perlu
mempertimbangkan tiga dimensi motivasi, yaitu :
1. Arah (tugas yang dapat menjadi pusat perhatian pekerja)
2. Intensitas (tingkat usaha yang dilaksanakan)
3. Ketekunan (durasi waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan)
Keselarasan tujuan adalah kesamaan tujuan antara organisasi dan pekerja. Keselarasan
dapat terjadi ketika para pekerja melakukan pekerjaannya dengan baik, dan membantu meraih
tujuan organisasi.
Pengendalian diri pekerja dapat dilaksanakan ketika setiap pekerja memiliki tujuan
yang sama dengan tujuan organisasi, yaitu pekerja memantau dan mengatur perilaku mereka
sendiri, bekerja sebaik mungkin
Sistem pengendalian diagnostik merupakan sistem yang digunakan untuk mengawasi
berbagai macam kegiatan tanpa harus mengawasinya satu per satu yaitu dengan cara yang
umum. Sistem tersebut adalah sistem feedback yang mengawasi hasil organisasi dan
mengoreksi deviasi dari standar kinerja yang telah ditentukan.
Sistem pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian untuk menghadapi
lingkungan bisnis dengan ketidakpastian ancaman dan kesempatan yang sangat tinggi.
Task and Results Control Methods
Ada dua metode pengendalian untuk sistem diagnostik dan interaktif, yaiu :
Task Control
Pengendalian tugas adalah proses menemukan cara untuk mengendalikan perilaku
manusia sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan cara yang ditetapkan di awal.
Pengendalian tugas dapat dibagi menjadi dua kategori yaitu :
1. Preventive control
Contoh: Tugas yang membutuhkan penanganan yang sangat hati-hati, seperti
pembuatan emas. Pada kondisi tersebut biasanya pengendalian dilakukan sangat hatihati dan pelaksanaannya menggunakan mesin atau komputer. Ini tidak berarti mesin

atau komputer bisa bebas dari kesalahan, tetapi kemungkinan kesalahannya dapat lebih
sedikit daripada menggunakan tenaga manusia.
2. Monitoring
Mengacu pada inspeksi pekerjaan atau perilaku pekerja ketika mereka sedang
melaksanakan tugasnya. Pengawasan dapat dilaksanakan menggunakan alat tertentu
seperti listening device atau melalui penjagaan yang ketat.
Pengendalian tugas sangat tepat untuk diterapkan pada kondisi berikut :
1. Ketika ada ketentuan untuk mengikuti aturan khusus atau prosedur untuk keamanan
publik, seperti produksi obat-obatan, komponen pesawat.
2. Ketika pekerja menangani aset yang likuid (atau aset yang berharga), untuk
mengurangi kesempatan untuk berbuat curang
3. Ketika organisasi dapat mengendalikan lingkungannya

dan

mengeliminasi

ketidakpastian dan membutuhkan judgement.

Result Control
Sistem pengendalian hasil (result control) berfokus pada pengukuran kinerja pekerja
terhadap tujuan yang ditetapkan. Agar result control efektif, organisasi harus mempunyai
tujuan yang didefinisikan dengan jelas, dikomunikasikan dengan anggota organisasi, dan
merencanakan pengukuran kinerja yang konsisten dengan tujuan tersebut. Sebagai contoh,
pekerja bagian penjualan biasanya dievaluasi berdasarkan volume penjualan yang mereka
hasilkan selama jangka waktu yang spesifik. Organisasi membuat kumpulan standar kinerja
sebagai pembanding atas hasil aktual kinerja pekerja.
Result Control paling efektif dilakukan pada situasi berikut ini :
1. Ketika anggota organisasi memahami tujuan organisasi dan kontribusi mereka ke
tujuan tersebut,
2. Ketika anggota organisasi mempunyai pengetahuan dan kekmampuan merespon
perubahan situasi dengan mengambil tindakan korektif dan mengambil keputusan
penting.
3. Ketika sistem pengukuran kinerja dirancang untuk menilai kontribusi individu
sehingga individu dapat termotivasi untuk mengambil tindakan dan membuat
keputusan yang mencerminkan kepentingan terbaik organisasi dan diri sendiri.
Inti dari sistem result control adalah pengembangan sistem pengukuran kinerja yang
secara utuh mencerminkan tujuan dan sasaran berganda organisasi.

USING A MIX OF PERFFORMANCE MEASURES: A BALANCED SCORECARD

PROGRAM
Kebutuhan akan Pengukuran Kinerja Berganda: Perilaku yang Tidak Kongruen
dengan Sasaran
Ada pepatah lama Apa yang dapat diukur dapat diselesaikan, yang mengindikasikan
bahwa cara organisasi dan individu mengukur kinerja mengirimkan sinyal kepada semua
pekerja dan pemegang saham mengenai apa yang dipertimbangkan sebagai prioritas oleh
perusahaan. Jika organisasi memilih pengukuran kinerja tanpa pertimbangan yang hati-hati,
maka perilaku yang sesuai akan terjadi. Sebagai contoh, andaikan perusahaan membuat
sistem evaluasi kinerja yang memberikan penghargaan kepada vendor hanya berdasarkan
pengiriman barang yang tepat waktu. Kemungkinan yang akan terjadi, pengiriman tepat
waktu akan menjadi hal yang lebih difokuskan oleh vendor. Karena evaluasinya tidak
mempertimbangkan barang yang terkirim, vendor akan mengorbankan kualitas demi
memenuhi janji tanggal pengiriman, atau mungkin mereka akan memotong lead time yang
terlalu lama untuk memastikan pengiriman tidak terlambat. Tindakan apapun akan
mengakibatkan kerugian jangka panjang pada organisasi berkaitan dengan vendor.
Perilaku Disfungsional
Terkadang, pekerja sangat termotivasi untuk mencapau sasaran tunggal sehingga
mereka

terlibat ke dalam perilaku yang tidak kongruen dengan sasaran atau yang

disfungsioanl. Salah satu tindakan disfungsional pekerja yaitu, gaming the performance
indikator atau memainkan indikator kinerja. Contohnya, pekerja terlibat pemalsuan data,
dengan mengubah catatan booking penjualan sesuai keinginannya. Bentuk lain perilaku
disfungsional adalah penghalusan (smoothing), bentuk pengelolaan pendapatan (earning
management) yang terjadi ketika individu mempercepat atau menunda aliran data yang telah
direncanakan sebelumnya tanpa mengubah aktivitas organisasi.
Selain membuat sistem pembatasan sehingga pekerja mempunyai pengertian yang
jelas mengenai apa yang dianggap perilaku yang pantas dan tidak pantas, organisasi juga
dapat merancang sistem pengukuran kinerja yang mendorong perilaku yang diinginkan. Salah
satu kemungkinannya adalah dengan menggunakan sistem pengukuran kinerja berganda yang
mencerminkan kerumitan lingkungan kerja yang utuh dan keragaman kontribusi yang dibuat

oleh pekerja sekarang ini, pekerja atau asosiasi telah dilatih sehingga mampu melakukan
berbagai tugas fungsi lainnya.
Using the Balanced Scorecard to Align Employees to Corporate Goals and Business
Unit Objectives
Selain menggunakan bauran kinerja berganda, perancang MACS telah memperluas
pandangan mereka mengenai jenis pengukuran kinerja yang digunakan. Sebagai contoh,
hanya dalam beberapa tahun terakhir ini para manajer sadar akan perlunya pengukuran
kualitas, kecepatan menuju pasar, waktu siklus, fleksibilitas, kompleksitas, inovasi, dan
produktifitas.
Perubahan yang signifikan lain adalah penggunaan perekayasaan ulang proses bisnis
(business process reengineering), yakni para perancang memulai dengan visi peserta
organisasi mengenai akan seperti apa proses atau produknya atau akan seperti apa fungsinya
dan kemudian merancang ulang secara radikal. Fokus tradisional pengukuran kinerja pada
akuntansi manajemen biasanya menggunakan pengukuran keuangan kuantitatif seperti biaya
dan laba bukannya pengukuran non-keuangan kuantitatif dan kualitatif. Contoh pengukuran
non-keuangan kuantitatif adalah yield, waktu siklus (cycle time), ketaatan jadwal (schedule
adherence), jumlah barang cacat (defectives), penguasaan pasar (market share), dan tingkat
retensi konsumen.
EMPOWERING EMPLOYEES TO BE INVOLVED IN MACS DESIGN
Partisipasi Pembuatan Keputusan
Organisasi sering tidak menyadari bahwa aset terbesar yang mereka miliki adalah
pekerja yang mereka pekerjakan. Mendorong partispasi merupakan keuntungan berlipat
ganda bagi organisasi. Pertama, penelitian menunjukkan bahwa pekerja yang berpartispasi
dalam pembuatan keputusan lebih menunjukkan rasa perhatian pada moral dan kepuasan
kerja yang kebih besar. Kedua, kecuali di industri yang sangat otomatis, pekerja (bukan
mesin) masih melakukan sebagian besar pekerjaan dan mempunyai informasi yang unggul
dan memahami cara pencapaian pekerjaan dengan baik, dan selanjutnya memperbaiki produk
dan proses. Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi dan komunikasi antara kantor
lokal dan pusat dan antara atasan dan bawahan menghasilkan penyampaian informasi penting
yang tidak dapat diakses oleh manajemen pusat.

Pendidikan untuk Memahami Informasi

Unsur penting kedua dalam memberdayakan pekerja adalah memastikan bahwa mereka
meamahami informasi yang mereka gunakan dan digunakan untuk mengevaluasi mereka.
Sekarang, para manajer sudah merasa jelas bahwa para pekerja di segala level harus
memahami pengukuran kinerja organisasi dan cara penghitungannya agar mereka mampu
mengambil tindakan yang mengarah ke kinerja yang lebih baik.
Agar MACS dapat bekerja dengan baik, pekerja harus secara terus menerus diedukasi
ulang seiring dengan perubahan sistem dan pengukuran kinerja. Tanpa update yang
berkelanjutan atas pendidikan, perusahaan tidak dapat menjadi pemimpin atau pemain dalam
pasar internasional. Di Amerika, kurangnya pelatihan merupakan masalah yang berat.
Sebagai contoh, beberapa studi telah menunjukkan bahwa pekerja Amerika hanya
mendapatkan sepersepuluh dari pelatihan yang diterima pekerja Jepang. Pada akhirnya,
konsep pendidikan yang berkelanjutan harus mendarah daging pada pekerja sehingga
menguasai keterampilan baru secara terus menerus menjadi keharusan pekerjaan. Organisasi
yang mendorong lingkungan demikian disebut juga organisasi pembelajar (learning
organization)
BEHAVIORAL ASPECT OF MACS DESIGN: AN EXAMPLE FROM BUDGETING
Kebanyakan organisasi menggunakan anggaran sebagai representasi keuangan dari
strategi mereka. Proses mengembangkan anggaran merupakan suatu kegaiatan yang
memakan waktu lama dan terkadang bisa diperdebatkan. Bagaimana orang-orang mencoba
untuk mempengaruhi anggaran dan, sebaliknya, bagaimana anggaran bisa mempengaruhi
perilaku orang? Pertanyaan-pertanyaan ini telah menyebabkan para ilmuwan sosial untuk
melakukan studi ekstensif tentang faktor manusia yang terlibat dalam penganggaran.
Bagian ini menyajikan dua masalah terkait perilaku dalam penganggaran:
1. Proses merancang anggaran -Bagaimana seharusnya anggaran ditentukan, siapa yang
harus terlibat dalam proses penganggaran, dan pada tingkat kesulitan mana anggaran harus
ditetapkan untuk memiliki pengaruh positif terbesar pada motivasi dan kinerja orang-orang?
2. Proses mempengaruhi anggaran -Bagaimana orang mencoba untuk mempengaruhi atau
memanipulasi anggaran untuk tujuan mereka sendiri?
Proses Merancaang Anggaran

Darimana data yang digunakan perencana untuk mempersiapkan anggaran induk dan rencana
pendukung berasal? Bagaimana seharusnya anggaran ditentukan, dan siapa yang harus
terlibat dalam proses penganggaran? Tiga metode umum perencanaan anggaran adalah
otorisasi, partisipasi, dan konsultasi.
Otorisasi Penganggaran
Otorisasi penganggaran terjadi ketikaatasan menginformasikan bawahan akan jadi apa
anggaran mereka tanpa adanya permintaan input. Manfaat bagi organisasi adalah proses ini
mudah dan efisien-memungkinkan atasan untuk menetapkan anggaran dan mempromosikan
koordinasi antar subunit dalam organisasi karena dilakukan dari perspektif tunggal. Manajer
yang ingin memaksakan anggaran dengan sistem top-down biasanya ingin mengendalikan
dan memiliki aspek otorisasi ke pribadi mereka.
Salah satu kelemahan memaksakan anggaran adalah atasan biasanya memiliki sedikit
informasi tentang proses yang sedang dianggarkan dari bawahan. Dalam situasi otorisasi
penganggaran, atasan menjelaskan goals ke bawahan, dan bawahan yang memiliki aspirasi
yang tinggi untuk tahun mendatang mengenai tujuan baru mungkin menjadi frustrasi dan
lemah. Masalah kedua adalah kurangnya motivasi dan komitmen untuk tujuan yang
dianggarkan karena kurangnya partisipasi karyawan dalam menyusun anggaran.
Penelitian menunjukkan bahwa tipe yang paling memotivasi anggaran adalah mereka
yang dianggap ambisius tetapi mencapai sasaran. Perusahaan seperti Boeing dan General
Electric telah menerapkan apa yang dikenal sebagai strecth target. Stretch target berarti
organisasi akan mencoba untuk mencapai tujuan yang lebih tinggi dengan anggaran saat ini.
Alasannya adalah stretch target mendorong organisasi sampai batas limitnya. Organisasi
perlu memastikan bahwa mereka menyediakan sumber daya dan rencana sehingga karyawan
percaya bahwa target dapat dicapai.
Penganggaran partisipatif
Penganggaran partisipatif adalah sebuah pendekatan untuk pengaturan anggaran yang
menggunakan proses pengambilan keputusan bersama di mana semua pihak setuju tentang
pengaturan target anggaran. Pendekatan ini memungkinkan karyawan untuk berpartisipasi
dalam pengambilan keputusan dan memberikan kesempatan bagi mereka untuk
menggunakan informasi yang mereka dapatkan melalui pelatihan atau pengalaman mereka
pada pekerjaan untuk bersama-sama menetapkan tujuan dan menegosiasikan tingkat

anggaran mereka. Partisipasi memiliki banyak manfaat bagi karyawan, seperti perasaan yang
lebih besar akan komitmen anggaran dan, karena itu, tingkat yang lebih tinggi dari motivasi
untuk mencapai tujuan dan tetap dalam anggaran. Penelitian tentang penganggaran
partisipatif telah menunjukkan bahwa karyawan yang berpartisipasi dalam proses
penganggaran umumnya merasa kepuasan kerja yang lebih besar dan semangat yang lebih
tinggi karena mereka merasa memiliki kontrol yang lebih besar pekerjaan mereka.
Penganggaran konsultatif
Penganggaran

konsultatif

terjadi

ketika

manajer

meminta

bawahan

untuk

mendiskusikan ide-ide mereka tentang anggaran tetapi tidak ada pengambilan keputusan
bersama terjadi. Sebaliknya, atasan mengumpulkan ide bawahan dan menentukan anggaran
akhir tanpa melibatkan bawahan. Bagi banyak organisasi besar di mana partisipasi tidak
praktis, konsultasi dianggap sebagai sebuah norma. Konsultasi anggaran juga dapat terjadi
ketika bawahan percaya masukan mereka akan digunakan secara langsung dalam menetapkan
anggaran-meskipun atasan mereka tidak benar-benar berniat mempertimbangkan masukkan
mereka. Proses ini disebut pseudoparticipation dan dapat memiliki efek melemahkan pada
bawahan jika mereka tahu bahwa atasan mereka tidak tulus.
Mempengaruhi Proses Anggaran
Secara jelas, proses penganggaran itu tidak mudah atau tidak mekanis. Dapat dilihat
dari kebutuhan untuk interaksi tentang alokasi sumber daya, tujuan organisasi, dan motivasi
manusia dan kinerja.. Beberapa individu akan melakukan semua yang mereka bisa untuk
meningkatkan ukuran anggaran mereka karena mereka percaya anggaran yang besar adalah
simbol kekuasaan dan kontrol.
Meskipun anggaran digunakan sebagai alat untuk perencanaan, koordinasi, dan
alokasi sumber daya, anggaran juga berfungsi untuk mengukur kinerja dan pada akhirnya
berfungsi untuk mengontrol dan mempengaruhi perilaku. Selain itu, banyak kompensasi
insentif manajer memiliki ikatan

langsung ke anggaran dan pencapaian tujuan. Ketika

insentif dan kompensasi terikat dengan anggaran, beberapa manajer terlibat dalam perilaku
yang disfungsional untuk organisasi mereka. Manajer telah dikenal bermain game
penganggaran di mana mereka mencoba untuk memanipulasi informasi dan target untuk
mencapai bonus setinggi mungkin. Salah satu cara yang terkenal untuk mengetahui bahwa
manajer terlibat dalam permainan anggaran adalah melalui proses partisipasi.

Bayangkan seorang manajer yang khawatir bahwa pemasok tidak akan mau menjual
bahan baku dengan harga historis yang dianggarkan. Manajer dapat memutuskan untuk
meminta kenaikan tunjangan untuk pembelian bahan baku, yang akan membangun slack pada
line anggaran ini. Distorsi lain dapat timbul dari kenaikan sewenang-wenang dalam
permintaan sumber daya karena didirikan biaya standar untuk produk akan salah.
Selanjutnya, bawahan juga akan berfokus tentang standar atau anggaran yang terlalu sulit
untuk dicapai: Jika bonus mereka didasarkan pada pencapaian anggaran, mereka akan
memilih untuk anggaran lebih mudah. Untuk mengatasi masalah penetapan target rendah,
manajemen dapat merancang sistem insentif yang menyediakan tingkat yang lebih tinggi dari
bonus berdasarkan pencapaian target yang lebih tinggi.
Permainan anggaran tidak pernah bisa dihilangkan, meskipun beberapa organisasi
telah merancang metode untuk mengurangi jumlah budget slack. Mereka dapat menggunakan
proses

berulang

untuk

merumuskan

anggaran,

misalnya,

mengembangkan

siklus

penganggaran yang sangat panjang yang mungkin berlangsung selama satu tahun. Kemudian
manajer bawahan mengajukan anggaran awal, yang dimodifikasi oleh manajemen senior dan
dikirim kembali ke manajer bawahan untuk modifikasi. Proses ini berlanjut selama berulangulang sampai manajer senior yakin bahwa mereka telah dieliminasi budget slack sebanyak
mungkin dari anggaran manajer bawahan. Manfaat lain dari pendekatan ini adalah bahwa
pada saat kedua belah pihak setuju untuk anggaran, semua orang telah mengembangkan
komitmen yang kuat untuk itu. Komitmen ini memberikan semua orang yang terlibat
keyakinan bahwa mereka dapat mencapai tujuan mereka untuk tahun mendatang.
DEVELOPING

APPROPRIATE

INCENTIVE

SYSTEMS

TO

REWARD

PERFORMANCE
Pertimbangan perilaku yang terakhir pada perancangan MACS adalah mempertimbangkan
sistem penghargaan yang paling sesuai untuk memotivasi pekerja lebih jauh. Organisasi
menggunakan baik imbalan intrinsik maupun ekstrinsik untuk memotivasi pekerja. Imbalan
intrinsik (intrinsic reward) adalah penghargaan yang berasal dari dalam diri individu dan
mencerminkan kepuasan dari melakukan pekerjaan dan dari kesempatan yang berkembang
yang disediakan pekerjaan itu. Sebagai contoh, bekerja sukarela pada pusat perawatan anakanak tidak memberikan kompensasi keuangan tetapi memberikan pekerja sukarela tersebut
perasaan atau penghargaan bahwa ia telah membantu anak-anak belajar. Imbalan ekstrinsik

(extrinsic reward) adalah apapun penghargaan yang diberikan satu orang kepada orang lain
untuk menghargai pekerjaan yang diselesaikan dengan baik.
Memilih antara Imbalan Intrinsik dan Ekstrinsik
Banyak akhli kompensasi percaya bahwa organisasi belum cukup banyak memanfaatkan
imbalan intrinsik. Mereka menegaskan, dengan kepemimpinan manajemen yang sesuai,
imbalan intrinsik dapat mempunyai dampak motivasi sekuar bahkan lebih kuat dari imbalan
ekstrinsik. Persoalan efektivitas imbalan intrinsik dan ekstrinsik merupakan topik yang masih
jadi perdebatan hangat dalam teori manajemen.
Kebanyakan organisasi telah mengabaikan dan terus mengabaikan peran imbalan
intrinsik bagi motivasi dan secara membabi buta menyetujui pendapat bahwa hanya imbalan
ekstrinsik keuangan yang memotivasi pekerja. Banyak orang yakin bahwa imbalan ekstrinsik
keuangan adalah wajib dan mencukupi untuk memotivasi kinerja yang unggul. Namun, baik
bukti sistematis maupun anekdot menyatakan bahwa imbalan ekstrinsik keuangan tidak wajib
menciptakan organisasi yang efektif dan bahwa imbalan atas kinerja tidak wajib untuk
menciptakan kinerja tersebut.
Diluar perdebatan efektifitas imbalan intrinsik dan ekstrinsik, beberapa ahli
beragumen bahwa program kompensasi insentif dalam apapun tidak dapat diterima. Mereka
menyarankan organisasi harus berusaha menjadi yang terbaik agar mampu bertahan di dunia
yang kompleks dan sengit persaingannya. Oleh karena itu, kinerja yang berkomitmen dan
unggul adalah wajib bagi semua pekerja dalam semua organisasi dan menjadi bagian dalam
kontrak kerja, bukan sekedar sesuatu yang layak mendapatkan bayaran tambahan.
Sebaliknya, banyak organisasi yang bergantung pada imbalan ekstrinsik yang
berwujud uang untuk memotivasi kinerja. Karena pekerja sering membandingkan secara
sosial tentang bagaimana kinerja mereka dalam pekerjaan, imbalan ekstrinsik ueang menjadi
indikator berwujud mengenai bagaimana seseorang bekerja dibandingkan dengan orang lain.
Imbalan Ekstrinsik berdasarkan Kinerja
Sistem kompensasi insentif atau sistem pembayaran berdasarkan kinerja dalah sistem imbalan
yang menyediakan imbalan ekstrinsik dalam bentuk uang berdasarkan hasil yang terukur.
Filosopi yang mendasari sistem ini berdasar pada pepatah Anda memperoleh apa yang anda
ukur dan hargai. Oleh karena itu, organisasi membutuhkan sistem pengukuran kinerja yang

mengumpulkan informasi kinerja yang relevan dan dapat diandalkan. Imbalan yang
berdasarkan pada kinerja absolut, kinerja terhadap beberapa perencanaan, atau kinerja relatif
beberapa kelompok yang sebanding. Pengukuran kinerja absolut mencakup hal dibawah ini:
1. Jumlah produksi unit kualitas yang dapat diterima.
2. Hasil organisasi.
3. Kinerja harga saham organisasi.
Contoh imbalan yang didasarkan pada kinerja relatif adalah yang terikat pada hal dibawah
ini:
1. Kemampuan untuk melebihi tingkat target kinerja.
2. Jumlah bonus pool.
3. Taraf ketika kinerja melebihi tingkat kinerja rata-rata kelompok yang dapat
dibandingkan.
Pengukuran Kinerja dan Sistem Imbalan yang Efektif
Terdapat 6 sifat sistem pengukuran yang harus ditempatkan berdasarkan urutannya
untuk memotivasi kinerja yang diinginkan :
1. Pekerja harus memahami pekerjaan dan sistem imbalan mereka dan percaya bahwa
sistem itu mengukur apa yang dapat mereka kendalikan dan kontribusikan ke
organisasi.
2. Perancang sistem pengukuran kinerja harus berhati-hati dalam membuat pilian untuk
mengukur input dan output pekerja.
3. Unsur kinerja yang dipantau dan diberi imbalan oleh sistem pengukuran kinerja harus
mencerminkan faktor penentu kesuksesan organisasi tersebut.
4. Sistem imbalan harus membuat standar kinerja yang jelas dan dapat diterima oleh
pekerja.
5. Sistem pengukuran harus dikalibrasi sehingga dapat menilai kinerja dengan akurat
6. Sistem imbalan harus menghargai kinerja kelompok, jika koordinasi pembuatan
keputusan dan aktivitas lainnya dengan pekerja lain menjadi faktor penentu
kesuksesan.
Kondisi yang Lebih Menyukai Kompensasi Insentif
Tidak semua organisasi sesuai dengan sistem kompensasi insentif, contohnya
organisasi yang tersentralisasi di kantor pusat karena sebagian besar keputusan pelaksanaan
penting dibuat di kantor pusat sehingga tidak cocok menggunakan kompensasi insentif bagi
pekerja frontline karena mereka tidak berwewenang untuk membuat keputusan dan hanya

mengikuti aturan yang ada. Adalah lebih sesuai menyebut sistem kompensasi pada organisasi
ini sebagai sistem penguat (enforcement systems) karena pekerjaan mereka akan berlanjut
hanya jika mengikuti peraturan dan SOP yang berlaku.
Sistem kompensasi insentif sangat baik diterapkan ke organisasi dimana para pekerja
mempunyai kemampuan dan wewenang menanggapi kondisi dan membuat keputusan.
Organisasi dalam menghadapi lingkungannya terus berubah sehingga menjadi tidak praktis
atau tidak mungkin membuat prosedur standar operasi untuk menghadapi kondisi yang
berubah-berubah. Organisasi tersebut dapat mengembangkan sistem kompensasi insentif
untuk memotivasi pekerja agar mengidentifikasi perubahan lingkungan, agar menerapkan
kemampuan dan pengetahuan mereka secara sesuai, dan agar membuat keputusan yang
paling mencerminkan sasaran organisasi. Ketika organisasi telah memberdayakan karyawan
untuk membuat keputusan, maka penggunaan sistem kompensasi insentif dapat memotivasi
perilaku pembuatan keputusan yang sesuai. Dengan demikian, fokus pengendalian berubah
dari menyuruh apa yang harus dilakukan pekerja menjadi meminta pekerja menggunakan
kemampuan dan mendelegasikan wewenangnya agar mereka melakukan usaha yang terbaik
untuk membantu organisasi mencapai tujuan yang ditetapkan.
Kompensasi Insentif dan Tanggungjawab Pekerja
Sistem kompensasi insentif harus berfokus terutama pada outcome yang dikendalikan
atau dipengaruhi pekerja. Kompensasi insentif pekerja harus mencerminkan sifat dasar
tanggungjawab

mereka

dalam

organisasi.

Pekerja

yang

berperan

merencanakan,

mengkoordinasi, dan memantau aktivitas harian harus menerima imbalan berdasarkan

kemampuan mereka mengatur pelaksanaan harian secara efektif dan memaksimalkan
penggunaan jangka pendek sumber daya yang ada. Imbalan ini harus didasarkan pada kinerja
organisasi yang dibandingkan dengan tujuan yang telah dinyatakan. Pada beberapa kasus,
imbalan juga dapat didasarkan pada cara kinerja organisasi itu dibandingkan dengan
organisasi lainnya yang serupa. Bauran imbalan antara outcome yang bersifat jangka pendek
dan jangka panjang ini konsisten dengan sasaran pendekatan Balanced Scorecard yang
didiskusikan pada bab selanjutnya.
Memberi Imbalan atas Hasil
Pertimbangan lain pada perancangan sistem kompensasi insentif yang efektif adalah
cara pengukuran kinerja. Imbalan dapat didasarkan pada input dalam 3 situasi berikut :
-

Ketika memungkinkan mengukur outcome secara konsisten

Ketika outcome dipengaruhi oleh faktor diluar kendali pekerja

Ketika Outcome terlalu mahal pengukurannya.

Pengukuran kompensasi berdasarkan input mengukur waktu, pengetahuan, dan

tingkat kemampuan yang didedikasikan pekerja pada pekerjaannya, dengan pengharapan
bahwa outcome yang tidak dapat diukur tersebut berkorelasi dengan inputnya. Banyak
organisasi yang menggunakan beberapa bentuk penggajian berdasarkan pengetahuan
(knowledge based remuneration). Jenis penggajian ini berdasarkan tarif pembayaran gaji
berdasarkan pelatihan dan kualifikasi kerja pekerja, yang dapat ditingkatkan melalui
pelatihan di tempat kerja (on-the-job training). Kompensasi pekerja adalah produk dari
banyaknya jam kerja (input waktu) dan tarif per jam (cerminan dari tingkat input kemampuan
yang dipertimbangkan). Organisasi menggunakan penggajian berdasarkan pengetahuan untuk
memotivasi pekerja agar senantiasa meningkatkan kemampuan kerja, sehingga membuat
mereka memperoleh pembayaran yang lebih tinggi.
Mengelola Program Kompensasi Insentif
Bukti-bukti yang memadai menunjukan banyak organisasi salah mengelola program
kompensasi insentif, terutama program bagi eksekutif senior. Banyak artikel yang
bermunculan di jurnal bisnis terkemuka yang berargumen bahwa para eksekutif, terutama
yang berasal dari perusahan AS, digaji berlebihan untuk kinerja yang biasa-biasa saja. Parah
ahli berdebat mengenai apakah sistem kompensasi menimbulkan perilaku pencapaiaan
sasaran dan apakah sistem itu telah cukup efisien, yaitu apakah dana yang dikeluarkan
memang selayaknya keluar untuk hal-hal yang dibutuhkan.
Beberapa studi menunjukan adanya korelasi positif antara kompensasi eksekutif dan
kekayaan pemegang saham. Studi lain menunjukan tidak adanya korelasi ( atau bahkan
berkorelasi negatif) anatar kinerja organisasi dan kompensasi eksekutif. Sejumlah ahli
berpendapat perusahan tidak layak melanjutkan sistem kompensasi bagi eksekutif jika
imbalan eksekutif tidak ada kaitannya dengan kinerja perusahaan. Terlepas dari data ekonomi
yang menunjukan adanya kaitan antara kompensasi eksekutif dan kinerja perusahaan, banyak
ahli yang masih berpendapat bahwa jumlah dana kompensasi itu berlebihan dan lebih
menonjolkan status yang tinggi bukannya kinerja yang baik. Hal itu menyebabkan timbulnya
pertanyaan tentang ketidakadilan dan kesinisan yang dirasakan oleh masyarakat umum
tentang sistem kompensasi di organisasi.
Jenis Program Kompensasi Insentif
Bentuk kompensasi yang paling umum adalah bonus tunai, pembagian laba,
pembagian keuntungan, opsi saham, lembar saham kinerja, hak atas kenaikan saham, unit
partisipasi, dan program kepemilikan saham oleh pekerja. Program-program yang berbedabeda ini memberikan beragam tantangan bagi sistem akuntansi manajemen. Kita dapat

menggolongkan program kompensasi ke dalam dua bagian besar. Yang pertama adaah
program yang bergantung pada penilaian internal yang disediakan oleh sistem akuntansi
manajemen organisasi. Yang kedua adalah program yang bergantung pada kinerja harga
saham organisasi di pasar saham.
Akuntan manajemen terlibat kedalam program kompensasi bagian pertama, yaitu
program seputa bonus yang diberikan berdasarkan laporan kinerja yang dipantau dan
dilaporkan oleh sistem akuntansi manajemen. Banyak organisasi menggunakan bentuk lain
program kompensasi insentif yang terkait dengan saham, termasuk lembar saham, hak atas
kenaikan saham, unit partisipasi, dan program pemilikan saham bagi pekerja yang melampaui
lingkup permasalahan akuntansi manajemen.
Bonus Tunai
Program bonus tunai juga disebut imbalan lump-sum, pay for performance, atau merit
pay memberikan bayaran berbentuk uang berdasarkan beberapa kinerja yang diukur. Bonus
ini merupakan imbalan yang hanya sekali dilakukan, dan tidak termasuk ke dalam upah dasar
pekerja pada tahun berikutnya. Bonus tunai dapat berjumlah tetap dan dipicu ketika kinerja
yang diukur melebihi target, atau bonus ini proporsional dengan tingkat kinerja terhadap
targetnya. Bonus tersebut bisa berdasarkan kinerja individu atau kelompok, dan dapat
dibayarkan ke individu atau kelompok.
Pembagian Laba
Pembagian laba (Profit Sharing) adalah bonus tunai yang dihitung sebagai persentase
dari laba yang dilaporkan unit organisasi. Profit Sharing adalah program kompensasi insentif
kelompok yang berfokus pada kinerja jangka pendek.
Semua Profit Sharing didasarkan pada penghasilan tersisa (residual income), atau sekarang
disebut sebagai nilai tambah ekonomi. Selain itu, program Profit Sharing merinci cara
membagikan uang dalam pool kepada tiap-tiap pekerja : Beberapa program membagi secara
merata; yang lain membagi bonus pool berdasarkan kinerja pekerja secara relatif terhadap
target kinerja individu. Pada pendekatan kompensasi kinerja, pekerja menerima skor kinerja
yang mencerminkan seberapa baik mereka mencapai sasaran kinerja tertentu pada tahun
tersebut. Skor pekerja yang dibagi dengan skor total semua pekerja pada perjanjian Profit
Sharing menghasilkan bagian individu atas total pool tersebut.
Program Profit Sharing membutuhkan banyak kontribusi dari sistem akuntansi
organisasi pada umumnya, dan dari sistem akuntansi manajemen pada khususnya. Pertama,
organisasi harus mempersiapkan cara menghitung laba. Proses ini biasanya dipantau dan
dibuktikan oleh auditor eksternal. Kedua, jika pengurangan harus dibuat pool yang

didasarkan pada investasi pemilik, sistem akuntansi manajemen harus menyiapkan

pengukuran modal yang diinvestasikan. Ketiga, jika Profit Sharing didasarkan pada beberapa
tingkat kinerja yang diukur (misalnya, skor gabungan yang mencerminkan kemampuan
pekerja mencapai serangkaian target kinerja), sistem akuntansi manajemen harus
mempersiapkan ukuran yang mendasari kinerja dan skor kinerja keseluruhan.
Berbagi Keuntungan
Berbagi keutungan (Gain Sharing) adalah sistem pembagian bonus tunai dai pool
ketika jumlah total yang tersedia merupakan fungsi dai kinerja relatif terhadap target tertentu.
(Gain Sharing) merupakan insentif bagi kelompok, berbeda dengan bonus uang pay-forperformance, yang merupakan imbalan individu. Gain Sharing meningkatkan kerja tim dan
partisipasi dalam pembuatan keputusan. Program ini mensyaratkan pekerja mempunyai
kemampuan untuk berpartisipasi dan organisasi mendorong partisipasi tersebut.
Tiga program Gain Sharing yang paling umum digunakan adalah improshare, the
Scanlon Plan, dan the Rucker Plan.
Opsi Saham dan Program Kompensasi Lainnya yang Berhubungan dengan Saham
Opsi saham adalah hak membeli unit saham organisasi pada harga yang telah
ditentukan, yang disebut sebagai harga opsi. Pendekatan umum perhitungan harga opsi adalah
menentukan harga opsi adalah menentukan harga opsi sekitar 105% dari harga pasar saham
pada saat organisasi mengeluarkan opsi saham. Metode ini bermaksud memotivasi pekerja
yang telah diberikan opsi saham agar bekerja demi kepentingan jangka panjang organisasi,
karena itu meningkatkan nilai perusahaan sehingga nilai pasar saham tersebut melebihi harga
opsi. Berdasarkan alasan tersebut, perancang sistem kompensasi biasanya membatasi opsi
saham hanya kepada eksekutif senior karena mereka percaya bahwa orang-orang inilah yang
akan berpengaruh besar meningkatkan nilai pasar organisasi. Kritikus opsi saham telah
berargumen bahwa organisasi terlalu bermurah hati dalam memberi imbalan kepada eksekutif
senior dengan opsi saham. Secara umum, penggunaan program kepemilikan saham pekerja
mengasumsikan bahwa pekerja akan bekerja lebih giat ketika mereka mempunyai saham
kepemilikan.