Silvio Ghelman
sghelman@inmetro.gov.br
stellare@ig.com.br
RESUMO
Nos ltimos anos, grande parte das organizaes privadas tem adotado uma metodologia de medio
e avaliao do desempenho organizacional chamada Balanced Scorecard - BSC Contudo, devido s
diferenas na forma de atuao de um ente pblico e um privado, necessrio adaptar esta
metodologia para o setor pblico. Nesta pesquisa foram realizadas entrevistas com seis rgos da
administrao pblica que implantaram o BSC para conhecer-se a experincia destas instituies na
customizao desta metodologia natureza de sua atividade. Este trabalho tem como objetivo, iniciar
o debate a cerca da necessidade de se adaptar o Balanced Scorecard preservando as especificidades
da rea pblica e considerando os preceitos de uma gesto pblica moderna focada em resultados e
orientada para o cidado. Pretende-se com esta abordagem melhorar a gesto com foco em
resultados na administrao pblica, aumentando a eficcia na tomada de deciso contida no
processo de monitoramento dos resultados nas instituies pblicas brasileiras.
Apenas duas das seis instituies pesquisadas levaram em conta o referido modelo
para a criao de seus scorecards. Verifica-se a que h uma lacuna na formulao dos
Balanced Scorecards em grande parte destas organizaes, pois no foram considerados
aspectos importantes para dota-las de uma gesto publica moderna e orientada para o cidado.
Outra questo levantada foi se devido ao carter pblico destas instituies, havia
necessidade de mudar a relao de causa e efeito entre a perspectiva financeira e as demais
perspectivas. Neste sentido,vale destacar que Norton e Kaplan (2004) afirmam que o
Balanced Scorecard pode ser facilmente adaptado para organizaes pblicas e instituies
sem fins lucrativos, possibilitando a estas empresas manter seus gastos dentro dos limites
oramentrios e atender aos seus clientes e partes interessadas.
Das seis organizaes pesquisadas, apenas duas mantiveram a perspectiva financeira
no topo da hierarquia na relao de causa e efeito de seu BSC. O gerente responsvel pela
implantao do Balanced Scorecard numa destas instituies argumenta que a necessidade de
captao de recursos financeiros um aspecto bsico para a sobrevivncia da organizao.
Parte-se do princpio que, sem recursos financeiros, nenhuma instituio pode funcionar.
Portanto, as aes desenvolvidas pela organizao precisam ter este objetivo - do contrrio a
sua misso institucional jamais poder ser cumprida. Ademais, ele acrescenta que seu rgo
tem uma caracterstica muito peculiar na administrao pblica: possui concorrentes privados,
o que justificaria a adoo da perspectiva financeira como a principal de seu mapa estratgico.
Outro rgo, devido ao mesmo argumento apresentado, considerou que a perspectiva
financeira a segunda perspectiva de seu mapa estratgico estando abaixo apenas da
perspectiva sociedade pois apesar de necessitar captar recursos para manter sua operao, os
recursos financeiros so alocados para o cumprimento de sua funo social.
Numa autarquia federal vinculada a rea de pesquisa nuclear, o gestor argumentou que
devido Lei de Inovao Tecnolgica, a perspectiva financeira em sua instituio assume um
papel muito importante. Para ele o cumprimento da viso da instituio de Ser um centro de
excelncia com substanciais contribuies em conhecimento, inovao e transferncia de
tecnologia depende desta perspectiva. Por isso, esta instituio possui diversos indicadores
de transferncia de tecnologia tais como: cobrana de royalties e nmero de patentes que
permitem averiguar se a organizao est caminhando para o alcance da viso. Este gestor
afirmou que entende a preocupao de se colocar a perspectiva financeira como a que d
suporte ao atingimento das outras perspectivas, mas que para a organizao em que ele est
inserido, a perspectiva financeira deve estar no topo da hierarquia na relao de causa e efeito
do BSC, pois atravs do bom andamento da mesma que a empresa alcanar a sua viso
institucional.
Uma instituio optou por retirar a perspectiva financeira de seu Balanced Scorecard e
criar uma perspectiva chamada recursos que engloba os recursos financeiros, os recursos de
materiais e as pessoas nesta perspectiva. Isto se deve ao fato de que por entender que a
administrao pblica no visa o lucro, esta organizao entendeu que uma perspectiva que
refletisse o seu esforo de ser sustentvel ao longo do tempo reflete melhor uma instituio
pblica.
As duas organizaes que afirmaram que customizaram seus Balanced Scorecards
usando como referencial o Modelo de Gesto Pblica argumentaram que por no visarem
lucro, a perspectiva financeira, ao invs de ser o objetivo final da instituio, uma
perspectiva essencial para sobrevivncia da mesma e para dar suporte para o cumprimento de
sua funo social. Por isso, ambas consideram que a perspectiva financeira deve sair do topo
do BSC e ir para base. Para estas instituies, um bom andamento dos objetivos financeiros
cria condies para que haja uma melhoria dos objetivos ligados s pessoas e as atividades de
aprimoramento da gesto.
Um rgo do setor pblico precisa ter um oramento que torne possvel o andamento
das suas atividades, mas considerando que na administrao pblica no se busca o interesse
dos acionistas e sim o atendimento das necessidades da sociedade, a perspectiva financeira
no pode ter a mesma relevncia que para uma empresa do setor privado. Por isso, a idia de
inverter a posio da perspectiva financeira, na relao de causa e efeito do BSC, parece ser a
deciso mais acertada para um rgo pblico.
Diversos autores, tais como, Motta (2003) ao apresentar a implantao do Balanced
Scorecard no Instituto Nacional do Cncer (INCA) e Melgao (2003) ao mostrar o modelo de
BSC adotado na Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
(SEGES), afirmam que, para organizaes pblicas, a perspectiva financeira no o objetivo
final, mas sim um meio para obteno de recursos necessrios para o cumprimento de sua
funo social. A boa execuo oramentria e a ampliao da captao de recursos
financeiros so fatores essenciais para tornar uma instituio pblica mais slida e apta a
cumprir sua misso. Por isto, no setor pblico a perspectiva financeira, ao invs de estar
focada no lucro, est orientada para a execuo do oramento.
Ademais, foi perguntado como era tratada a perspectiva aprendizado e crescimento
nestas organizaes, levando em conta que num processo de modernizao da gesto, o fator
recursos - humanos chave para uma transformao da gesto. No seria adequado
desmembrar a perspectiva aprendizado e crescimento em duas, uma voltada para as pessoas e
outra para modernizao da gesto?
Foi interessante perceber que algumas instituies tinham esta mesma preocupao.
Um dos entrevistados afirmou que depois de elaborar relatrios de gesto de sua organizao
para concorrer aos prmios de qualidade, verificou que a sua instituio no dava ateno
fora de trabalho. Ele argumentou que isto se deve as limitaes da gesto de pessoas no
servio pblico. Na administrao pblica difcil criar polticas de valorizao do pessoal,
reter os talentos e renovar o quadro de pessoal.
Por isso, a perspectiva aprendizado e crescimento de sua empresa foi desmembrada em
duas: criando uma chamada pessoas e conhecimento e outra chamada estrutura e tecnologia.
Na primeira perspectiva esto includos objetivos estratgicos que visam desenvolver as
pessoas, melhorar a gesto do capital intelectual, implantar a gesto do conhecimento e
aumentar a motivao do corpo funcional. A outra perspectiva est orientada para o
aperfeioamento da gesto. Com o mesmo objetivo de separar a gesto de pessoas das
atividades de aprimoramento da gesto, outra instituio pesquisada criou uma perspectiva
chamada pessoas e outra chamada modernizao administrativa.
Duas instituies, apesar de no criarem perspectivas diferentes para as pessoas e para
o aprimoramento da gesto, criaram objetivos estratgicos especficos para estes dois
assuntos, mostrando mesmo indiretamente que h uma necessidade do setor pblico de tratar
de forma separada as pessoas e a modernizao administrativa, pois para se criar um processo
de modernizao da administrao pblica com foco em resultados e orientado para o
cidado, precisamos conscientizar os servidores pblicos. Quem muda no so as
organizaes, mas sim as pessoas.
Segundo Marini (2002), a valorizao do servidor condio sine qua non para que o
processo de modernizao administrativa tenha xito, pois a qualidade profissional dos
servidores e sua motivao so condies necessrias para se alcanar todos os outros
objetivos. Vivemos na sociedade do conhecimento, onde se privilegia o conhecimento como
principal fator de produo e estimulador da economia. Sendo assim, para enfrentar as
limitaes impostas pela forte cultura burocrtica dominante, preciso estimular a capacidade
empreendedora e criativa e rejeitar posturas paternalistas e diferenciadas na gesto de pessoal.
Hernades, Cruz e Falco (2000) ratificam que a causa fundamental para o sucesso de
uma organizao so as pessoas, enfocadas pelo BSC na perspectiva aprendizado e
crescimento. preciso contratar as pessoas certas, trein-las, motiv-las e orient-las
corretamente, bem como, tornar o processo de aprendizado, uma atividade contnua e de toda
fora de trabalho.
Outro questionamento feito, foi se a questo da eficincia foi levada em conta na
elaborao do BSC nestas organizaes, pois num pas onde o Estado no tem condies de
atender todas as demandas sociais por carncia de recursos, a otimizao dos mesmos deveria
ser uma questo central. Contudo, no universo das organizaes pesquisadas, apenas uma
instituio tinha objetivos que tratavam de maneira superficial da questo da eficincia.
Comprova-se que, apesar da eficincia ser um princpio constitucional que rege a
administrao pblica e um critrio do Modelo de Gesto Pblica criado pelo Ministrio do
Planejamento, esta questo no faz parte da cultura das organizaes pblicas. Em uma
amostra de organizaes de vanguarda da administrao pblica que implantaram o BSC,
apenas uma, ainda que timidamente, se preocupou com a questo da eficincia ao criar seu
Balanced Scorecard. necessrio destacar que o fato do oramento pblico no estar atrelado
ao resultado contribui para esta falta de cultura de busca da eficincia, pois o processo de
oramentao baseado no passado. Privilegia-se a organizao que tem a maior capacidade
de gastos e no a que gasta de acordo com as suas necessidades. prtica comum na
administrao pblica a realizao no final do exerccio de despesas suprfluas ou sem
critrio, tal como a compra de material de consumo em excesso, para evitar a devoluo dos
recursos excedentes ao Tesouro Nacional, pois um rgo que devolve recursos ter seu
oramento reduzido no ano posterior.
Apesar disso, verificou-se que todos entrevistados tiveram uma reao bastante
positiva ao serem alertados para a necessidade de ter no BSC de suas organizaes objetivos
que estimulem a busca da eficincia na prestao de servios.
Finalmente, considerando que as aes do Estado devem estar orientadas ao cidado e
sociedade, na condio de usurios de servios pblicos e destinatrios das aes das
organizaes pblicas (Brasil 2004, SEGES); foi indagado se eles consideram importante ter
uma perspectiva para a sociedade. Dos seis rgos pesquisados, trs possuem uma perspectiva
para sociedade. Uma organizao optou por ter uma perspectiva chamada imagem, onde h
objetivos ligados satisfao dos clientes, funcionrios e da sociedade.
Outro entrevistado alegou que sua instituio no criou uma perspectiva para
sociedade devido natureza de sua atividade; por ser um rgo da administrao direta esta
organizao no lida diretamente com o cidado. A gerente de qualidade de outra instituio
afirmou que em seu BSC a perspectiva cliente/ mercado atende aos clientes e a sociedade.
6. CONCLUSES
A proposta inicial da presente pesquisa era iniciar para o debate sobre a necessidade de
se adaptar o BSC ao setor pblico. Para isso, foram entrevistados gestores responsveis pelo
processo de implantao do Balanced Scorecard em organizaes pblicas.
Atravs destas entrevistas foi possvel observar que as premiaes da qualidade
motivaram os rgos pblicos a adotar o BSC. Em adio, percebeu-se que a grande maioria
das instituies pesquisadas (2/3 do total pesquisado) no usou o Modelo de Gesto Pblica
como referencial para customizao do BSC em suas organizaes. Verifica-se a uma
importante oportunidade de melhoria na formulao dos Balanced Scorecards em grande
parte destes rgos. O BSC de uma organizao pblica deve contemplar os fundamentos do
Modelo de Gesto Pblica e os princpios constitucionais que regem a administrao pblica
brasileira.