Introduccin

Actualmente para que una organizacin o compaa permanezca competitiva es

necesario asumir el cambio, establecer relaciones nuevas, optimizar el talento y las
personas y transformar las compaas en empresas interactivas impulsadas tanto
por el cliente como por el empleado. Por lo que son necesario
nuevos modelos de evaluacin del desempeo, es por lo cual analizaremos en el
presente ensayo el tipo de evaluacin conocida como evaluacin 360 grados, en la
cual, el empleado recibe la retroalimentacin de su jefe inmediato, sus
subordinados, clientes y otros. La idea bsica es eliminar los diversos errores, as
como el efecto del sesgo del proceso de evaluacin. A nivel personal, la
retroalimentacin de 360 grados se ve como una oportunidad para vernos como
nos ven los dems.

Evaluacin 360
El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360 se empez a
utilizar de manera intensiva a mediados de los aos 80"s utilizndose
principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto
nivel. Es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe
es la nica persona que puede evaluar las competencias de sus
subordinados" pues ahora tambin se toma en cuenta la opinin de otras
personas que le conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados,
sus clientes internos y proveedores.
La evaluacin de 360 es el proceso de recolecta, elaboracin
y comunicacin de informacin de forma estructurada, en beneficio de la
mejora y/o la evaluacin de directivos, miembros de equipos y equipos
completos.[1] Se obtiene la informacin desde diferentes perspectivas; de
los directivos, de posibles subordinados, de compaeros de trabajo prximos
y de clientes internos y/o externos. Tambin los empleados mismos evalan
su propio funcionamiento.
El 360, como comnmente se le conoce, es un instrumento muy verstil
que puede ser aplicado a muchos otros aspectos dentro de la organizacin.
Es una manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes personas,
respecto al desempeo de un colaborador en particular, de un
departamento o de una organizacin, ello permite que se utilice de muy
diferentes maneras para mejorar el desempeo maximizando los
resultados integrales de la empresa.
Para poder comprender mucho mejor este concepto podramos
ejemplificarlo a travs del siguiente caso:
"Deberas dejarte el bigote", sugiri el nio a su padre camino a la escuela

"Deberas dejarte el bigote", le repiti, ms tarde, un colega de oficina. A la

noche, en el club, un compaero de deporte seal: "Nunca pensaste en
dejarte el bigote? Te quedara excelente!"
Esa misma noche, el seor en cuestin decidi empezar a llevar bigote.
Este ejemplo de la vida cotidiana es una buena ilustracin de lo que sucede
en las organizaciones.
.
La evaluacin de 360 tambin puede ser una herramienta til para
el desarrollo de las personas que no estn en una funcin de administracin.
La evaluacin de 360 para los no gerentes es til para ayudar a las
personas a ser ms eficaz en sus funciones actuales, y tambin para
ayudarles a entender qu reas deben centrarse en si quieren pasar a una
funcin de administracin.
Para Chiavenato la evaluacin de 360 es un sistema de apreciacin del
desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este
autor plantea la Evaluacin del Desempeo como una tcnica
de direccin imprescindible en la actividad administrativa.
De igual manera Harper & Lynch, plantean que es una tcnica
o procedimiento que pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y
objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta
evaluacin se realiza en base a los objetivos planteados, las
responsabilidades asumidas y las caractersticas personales.
Un proceso de Evaluacin o retroalimentacin 360 seria de la siguiente
forma: En la fase inicial se fijan los objetivos, los resultados deseados y las
posibilidades de aplicacin, que sern elaborados en un plan de accin para
la introduccin.
Desarrollo: instrumento, proceso y comunicacin; en esta fase, la pregunta
principal es: En qu se centrar la evaluacin o retroalimentacin? El paso
siguiente es la traduccin de las descripciones formales de los puestos de
trabajo y perfiles de competencias a un sistema de 360...
Implantacin; para la implantacin definitiva de la evaluacin de 360 se
tienen que contactar con los empleados con el fin de nombrar los
informadores de la retroalimentacin... A continuacin se reparten los
cuestionarios y se planifican las entrevistas.
Evaluacin y mejora la ltima fase consiste en la evaluacin del proceso y
de los resultados. Se puede hacer mediante una investigacin de la felicidad
de los empleados. Mediante entrevistas, un foro de discusin o
un cuestionario reducido se puede investigar cmo los informadores y
receptores de la evaluacin de 360 lo hayan experimentado.
Como podemos darnos cuenta la evaluacin de 360 grados pretende dar a
los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible,
al obtener aportes desde todos los ngulos: Jefes, compaeros,
subordinados, clientes internos, etc.

El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la

retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su
desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin
necesaria para tomar decisiones en el futuro.[5]
Cuando se hace correctamente, la evaluacion de 360 es muy eficaz como
herramienta de desarrollo. El proceso de retroalimentacin da a la gente la
oportunidad de proporcionar comentarios annimos de un compaero de
trabajo que de otra manera puede ser incmodo dar. Esto nos permite
conocer mejor cmo nos ven los dems y tener la oportunidad de ajustar los
comportamientos y desarrollar habilidades que permitan sobresalir en el
trabajo.
Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que
aparecen en la lista de Fortune 1000 han instrumentado de alguna forma
del sistema integral de retroalimentacin para el desarrollo profesional,
evaluar el desempeo o ambos.

De igual manera es importante mencionar que el uso de un sistema de

retroalimentacin de 360 grados para la evaluacin del desempeo es una
prctica comn, pero no siempre una buena idea. Es difcil de estructurar
adecuadamente un proceso de retroalimentacin de 360 que pueda crear
una atmsfera de confianza. Por otra parte, la retroalimentacin de 360 se
centra en los comportamientos, ms que en las competencias bsicas, los
requisitos de trabajo y los objetivos de rendimiento. Estas cosas son ms
apropiadamente tratadas por un empleado y su jefe inmediato.
No obstante es importante conocer lo que
las encuestas de retroalimentacin 360 no evalan:

Retroalimentacin de 360 grados no es una forma de medir los

objetivos de rendimiento de los empleados (MBO).
Retroalimentacin de 360 grados no es una manera de determinar si
un empleado est cumpliendo con los requisitos bsicos de trabajo.
Retroalimentacin de 360 grados no se centra en las habilidades
bsicas de carcter tcnico o trabajo especfico.
Retroalimentacin de 360 grados no debe ser usado para medir las
cosas estrictamente objetivos como la asistencia, las cuotas
de ventas, etc.

Tomando en cuenta la informacin antes expuesta, estoy completamente

convencido que este tipo de evaluacin sera de gran provecho en la
empresa en la cual colaboro, creo que puede ser una herramienta
sumamente poderosa. Ya que cada uno de los colaboradores quiere saber
cmo lo estamos haciendo en nuestro trabajo. Este mtodo de recoger
informacin de evaluacin es una excelente fuente de motivacin para
nosotros los colaboradores, ya que nos proporcionara una evaluacin
realmente honesta de cmo el empleado y su desempeo son vistos por
una gran variedad de componentes, y siento que en estos momentos es lo
que ms hace falta en la organizacin en la que soy participe.
Sin duda la implantacin de las encuestas y recoleccin de datos no sera
complicado, debido al bajo nmero de colaboradores con el que contamos,
ciertamente eso puede ser un punto a favor, sin embargo tambin puede
afectarnos a la hora de obtener un resultado ms acertado derivado de la
cantidad del muestreo.
A travs de esta evaluacin en nuestra organizacin lograremos:

Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como

la seleccin y capacitacin).
Brindar informacin a los empleados que deseen mejorar su futuro
rendimiento.

Por lo tanto a travs del presente ensayo podemos concluir que este mtodo
de evaluacin del desempeo puede ayudar a revelar las reas en la que
nuestra empresa presenta mayores dificultades y que a su vez esta nos

permitir mejorar la forma en que hacemos nuestro trabajo, creando as una

mayor armona y una mejor productividad en el lugar de trabajo.
Se trata de un proceso que conduce a un aprendizaje continuo, trabajo en
equipo, cada vez con ms confianza en s mismos y una mayor
productividad en pro de nosotros y de nuestra compaa.

Bibliografa

Introduction to Type, Sandra Krebs Hirsch y Jean M. Kumerow, CPP, 1998

Luis Mara Cravino Director de AO Consulting. Co-Director del Diplomado en Desarrollo

Organizacional del ITBA. Autor de los libros "Un trabajo feliz" (Editorial Temas, 2003) y "Medir lo
importante" (Editorial Temas, 2007.

Recursos Web Disponibles en:

www.e-estrategia.com.ar/ediciones/edicion0038/como%20evalua r%20el%20desempeno.pdf
www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/evaluaciondeldesempeno/default2.asp
www.funcionpublica.gob.mx/uaj/extras/norma/meto.htm
www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/No%202/evaluaciondeldesempeo.htm
www.informat.cl/productos/bintelligence/visualizer.asp