PREPARADO POR:
Daniel Ruiz Acero
ESTUDIO DE MERCADO
Página.
1. Memorias del Estudio…..………………………..….…………...………….……. 4
1.1 Análisis del Entorno….…………….………….………….…………………………….. 4
1.1.1 Entorno Económico….………………………….……………..………………………….……. 4
1.1.2 Entorno Tecnológico...………………………….……………..………………………….……. 5
1.1.3 Entorno Político……….………………………….……………..………………………….……. 5
1.1.4 Entorno Regulatorio…….………………………….……………..………………………….……. 5
1.1.5 Entorno Demográfico….………………………….……………..………………………….……. 5
1.1.6 Entorno Social – Cultural.………………………….……………..………………………….……. 8
1.2 Análisis del Sector…….…………………………………………………………….…... 8
1.3 Estrategia comercial y segmentación del mercado.…........…………………….……....9
ESTUDIO TÉCNICO
Página.
4. Tamaño del proyecto………………………….….…………...………….………15
4.1 Tamaño del mercado………………. ……….………….……………………………. 15
4.2 Disponibilidad de materias primas….………….……………………………………… 16
4.3 Capital disponible…………………..………….………….…………………………….. 16
4.4 Herramientas para la toma de decisiones…….………….…………………………….. 17
ESTUDIO ECONÓMICO
7. Análisis Financiero……..………………………..….…………...………….……. 27
7.1 Proyección de parámetros…………………….………….…………………………….. 27
7.2 Plan de ventas y presupuesto de ingresos…………….….…………………………….. 27
7.3 Plan de producción….……………………..….………….…………………………….. 27
7.4 Plan de inventarios…….…………..………….………….…………………………….. 28
7.5 Plan de consumo y compras………………………….….…………………………….. 28
7.6 Plan de inversiones iniciales………………..….………….…………………………….. 28
7.7 Planes de financiación……………………………..….….…………………………….. 28
7.8 Plan de ingresos, costos y gastos………………..….….…………………………….. 28
7.9 Estados financieros básicos………………………….….…………………………….. 29
7.10 Cálculo de costo de capital………………………….….…………………………….. 29
7.11 Valoración del proyecto…..………………………….….…………………………….. 29
7.12 Evaluación económica bajo certeza………………….….…………………………….. 29
7.13 Evaluación económica bajo riesgo…………………….….…………………………….. 29
7.14 Análisis de sensibilidad…..………………………….….…………………………….. 29
7.15 Análisis de decisión………………………………….….…………………………….. 29
Anexos……………..…..………………………..……….…………...………….………30
INFORME FINAL EVALUACIÓN DE PROYECTOS EMPRESARIALES
“FACERE IPSE”
ESTUDIO DE MERCADO
Entorno Económico
Las cifras económicas para el Valle del Cauca muestran que la economía presenta un
crecimiento aproximado al 4.5% semestral.1 Dentro de los sectores se encuentra el
Gremio de Restaurantes y Hoteles, que ha tenido un crecimiento cercano al 5.5%,
ubicándose por encima del crecimiento promedio de la región.
La región presenta indicadores que dan una idea general del repunte de su economía,
seguramente alentada por grandes inversiones como la del sistema de transporte masivo
MIO. Este crecimiento, medido por trimestres, arroja resultados muy positivos entre el
2005 y el 20062. Mientras que entre los meses de enero y marzo del 2005 el PIB regional
creció 1,90%, en igual lapso de este año aumento 4,82%. El sector financiero ha
mostrado un repunte considerable. Mientras que en el primer semestre del año pasado
creció 1,89%, en el mismo período de esta vigencia aumentó 4,25%.
1
COLOMBIA. ALCALDIA DE SANTIAGO DE CALI, DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE
PLANEACIÓN. Cali en Cifras – 2005, pp. 79, 2006.
2
Datos tomados del diario El País, en artículo publicado el 28 de Septiembre de 2006, titulado “Economía del
Valle goza de buena Salud”.
4
Entorno Tecnológico
Cabe anotar, que la olla tradicional japonesa, llamada Wok, presenta una configuración
tal, que se comporta de forma opuesta al sistema de cocción occidental. El sistema
japonés, a través del Wok, funciona con el calentamiento previo de la olla a altas
temperaturas, en la que posteriormente se agregan los alimentos para su preparación.
Entorno Político
Desde el punto de vista político, se espera un proyecto de reforma tributaria y una firma
de Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos. La reforma tributaria podría alterar el
comportamiento del IVA y por lo tanto de los costos variables y también fijos que se
derivarían del negocio; aunque no se tiene una noción muy clara de cual sería el impacto
(positivo o negativo) de estas decisiones.
Entorno Regulatorio
Entorno Demográfico
La población caleña ha crecido en los últimos años. Actualmente, Cali cuenta con más de
2.400.000 habitantes, repartidos en 22 comunas alrededor del territorio que cuenta con
120.9 Km2 y que se encuentra sometido a una temperatura promedio de 24.8 ºC.
5
Tabla 2. Presenta datos de la Población de Cali, por Comunas y por Sexo
Tabla 3. Presenta datos de la Población, discriminando por rango de edades
Tabla 4. Presenta datos de la Población, discriminando por Estratos
6
Mapa 1. Distribución Geográfica de las Comunas en la ciudad de Santiago de Cali.
Fuente: Alcaldía de Santiago de Cali.
Mapa 2. Localización de la zona en la que se ubicara Facere Ipse, Barrio Granada, Comuna 2, Cali
Fuente: Adaptado de http://www.barriogranada.com
7
Entorno Social – Cultural
La ciudad está promoviendo eventos culturales relacionados con la moda, con el teatro y
con las artes en general. Cuenta con una capacidad de aproximadamente 6000 sillas para
atender usuarios en salas de Cine y de 25000 para usuarios de teatro.3
Estos 8 restaurantes soportan una demanda que oscila entre 8000 y 10000 clientes por
mes (Ver Tabla 5). Este rango de valores se calculo a través de investigación de mercado,
la cual se llevo a cabo indagando con los administradores de los Restaurantes San
Borondon, Sansaiwok y Warah.
3
Op. Cit., DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE PLANEACIÓN, pp. 53.
8
Página propia y aparición en portales culturales
Aparición en páginas amarillas
C A P A C ID A D L U N -J U E V I E R -S A B De m a nda De m a nda P R EC IO
NO M BRE (# p e r s o n as ) 40% 50% 80% 100% M in a l M e s Max al Mes M IN IM O M A X IM O
1 C a m p a l E x p re s s 30 12 15 24 30 384 480 $ 7.000 $ 25.000
2 Ta is u 60 24 30 48 60 768 960 $ 9.000 $ 25.000
3 W e lc o m e 70 28 35 56 70 896 1120 $ 15.000 $ 55.000
4 K y oto 30 12 15 24 30 384 480 $ 10.500 $ 22.000
5 S a n s a iw o k 130 52 65 104 130 1664 2080 $ 17.500 $ 42.000
6 W a ra h 120 48 60 96 120 1536 1920 $ 24.000 $ 60.000
7 S a n B o ro n d o n 131 52 66 105 131 1677 2096 $ 7.000 $ 60.000
8 Ta t a k i 60 24 30 48 60 768 960 $ 7.000 $ 20.000
T o ta l e s 631 252 316 505 631 8077 10096
Tabla 5. Capacidad de principales competidores y Demanda promedio mensual (24 días de servicio de Lunes a Sábado)
Fuente: Elaboración propia con base a investigación de mercado
Servicio de Restaurante
Organización de eventos y reuniones sociales
Domicilios
Clases de Culinaria
Clases de Buqué
En cuanto a los datos que se pudieron obtener por medio de encuestas telefónicas, se
estableció un tamaño de muestra igual a 754 personas que perteneciesen a estratos altos
(4-5-6); haciendo un tipo de muestreo sin reposición4, de una población finita (212439
personas de estratos altos según último reporte del DANE), sin embargo debido a las
deficiencias de recursos para realizarlo, solo pudieron entrevistarse telefónicamente
alrededor de 100 personas; pese a ello se encontró que una gran proporción de los
encuestados de los estratos objetivo del negocio, prefiere la comida japonesa (47%); este
dato y los porcentajes obtenidos tanto para la comida coreana como para la tailandesa
(35% y 18% respectivamente) servirán para modelar mucho mejor el estudio técnico
desde el punto de vista de requerimientos de materia prima y manejo del inventario.
Una vez se obtuvieron estos datos, se puede establecer y calcular con más precisión los
requerimientos de insumos para satisfacer la demanda esperada, los cuales son ofrecidos
por diferentes proveedores, algunos de ellos del medio local (Tabla 6).
4
Estadística para economía y administración, Richard Mills, página 211.
9
Tipo de Insumo Proveedor Ubicación
Galeria Sta Helena Cali
Galeria Alameda Cali
Almacenes Éxito Cali
Almacenes La 14 Cali
Carrefour Cali
Alimentos
Corabastos Bogotà
Pez a Mar Ltda Armenia
Sunao Trading Bogotà
Yew Ming Trading Singapoure
Ampro Intertrade Bangkok
Industrial Taylor Ltda Bogotà
Accesorios de Cocina
CITALSA S.A. Bogotà
Industrial Taylor Ltda Bogotà
Equipos INTEC Ltda Bucaramanga
Industrias Gherson´s Bogotà
Tabla 6. Proveedores posibles
Fuente: Investigación de Mercado
De acuerdo a las conversaciones que se sostuvieron con los gerentes de los restaurantes
competidores, se podría afirmar que el período de maduración de un negocio de este
perfil es de cuatro años, luego de los cuales se garantizaría la supervivencia del mismo.
Esto quiere decir, que en cuatro años, se espera que se desarrolle la etapa de crecimiento
del restaurante, para ubicarse en la etapa de maduración.
10
permita que las personas que no saben cocinar, puedan aprender, y que las que lo saben
hacer, tengan a su alcance todas las herramientas (ingredientes, implementos de cocina,
etc.) necesarios para hacerlo de la mejor manera. Además de esto, se pretende prestar el
servicio tradicional del restaurante, implementando ciertos elementos diferenciadores que
sirvan para caracterizarlo de la competencia.
Posicionamiento deseado
Las estrategias que se pretenden emplear tanto para el lanzamiento del restaurante,
como para mantenerlo en el mercado, están enfocadas en el firme propósito de hacer de
Facere Ipse, el mejor restaurante de comida oriental del sur occidente colombiano, no
solo desde el punto de vista de la excelente y variada gama de platos que se ofrezcan,
sino también desde el punto de vista de rapidez, eficiencia y eficacia en el servicio
Precio: el precio que se establece para cada plato, varía de acuerdo a los
ingredientes que lleve; sin embargo y de acuerdo a las estipulaciones del mercado
(ver 3.2), no debería fijarse un valor que sea superior a $60.000 o que sea inferior a
$7.000.
Calidad: se espera que se cumpla con todas las Buenas Prácticas de Manufactura
(BPM), entre ellas limpieza y frescura de los alimentos, tiempos de servicio cortos,
instalaciones adecuadas para la correcta operación de las labores inherentes al
negocio, seguridad industrial, etc. Además, previendo los atributos que más
agreguen valor para el cliente.
11
Descripción de los atributos extendidos
Se ofrecerá dentro del menú una pequeña sección de Menú Sorpresa, dentro del cual el
cliente podrá escoger entre una gama de opciones preestablecidas un menú al azar, con
ayuda de una computadora que estará instalada a la entrada del establecimiento.
Se contará con clases particulares de Buque, con el objeto de enseñar a cada cliente a
diferenciar y apreciar los gustos por el vino.
Producto/Servicio
Precio
Por lo tanto, se ha establecido un precio que oscila entre $7.000 y $60.000 para los platos
que se preparen, y que ofrecería un margen de utilidad neta entre 25% y 35%. (Ver 3.3).
Distribución
Los platos que se preparan en el restaurante también se van a distribuir por medio de
domicilios en barrios que se encuentren en la Comuna 2, Comuna 10, Comuna 16 y
Comuna 19 en donde se concentran la mayoría de clientes potenciales. (Ver 3.3)
12
Promoción
Modelo de Pronóstico
Ventas = c(1)+c(2)*emprevigentes+c(3)*ipccali+c(4)*ventasprodalim
Además, dadas las similares características del restaurante con las del principal
competidor San Borondon desde el punto de vista de la capacidad (ya que pueden
albergar 130 clientes), se modeló el escenario para este pronóstico con base en su índice
de ventas anual.
13
Aunque se realizaron varios modelos para el pronóstico de la demanda (Ver Anexo 1),
solo el escenario número dos (2) fue el que mejor se ajustó a las características
estadísticas de un modelo aceptable, lo cual también puede apreciarse en dicho anexo.
Los resultados obtenidos al realizar el pronóstico para el año 2.007 con base en el mejor
pronóstico realizado, son los que se presentan en la siguiente tabla:
Mensual
Días de servicio 24
Lunes a Jueves 16
Viernes y Sábado 8
6 50% 964 1,67 26,78 33,47 53,56 66,95 856,90 964,02 964,02 1.071,13
7 50% 964 1,67 26,78 33,47 53,56 66,95 856,90 964,02 964,02 1.071,13
8 50% 964 1,67 26,78 33,47 53,56 66,95 856,90 964,02 964,02 1.071,13
9 70% 1.350 2,33 37,49 46,86 74,98 93,72 1.199,66 1.349,62 1.349,62 1.499,58
10 80% 1.542 2,67 42,85 53,56 85,69 107,11 1.371,04 1.542,42 1.542,42 1.713,80
11 90% 1.735 3,00 48,20 60,25 96,40 120,50 1.542,42 1.735,23 1.735,23 1.928,03
12 100% 1.928 3,33 53,56 66,95 107,11 133,89 1.713,80 1.928,03 1.928,03 2.142,26
Anual 660% 12.725 11.311,11 12.725,00 12.725,00 14.138,89
Se espera que al final de cada año, crezca la demanda de tal forma que se ocupe la
capacidad total del establecimiento; considerando que el porcentaje de ocupación de
Lunes a Jueves oscila entre 40% y 50%, los fines de semana (Viernes y Sábado)
obedecen a un porcentaje que oscila entre el 80% y 100%; lo cual supone que el
escenario mas probable de demanda se considerara en los casos 40%-100% y 50%-80%
como se aprecia en la tabla 7. cabe a notar que a partir del año 2.007 como ya se había
descrito en presentaciones anteriores, se prevé un crecimiento del 5% anual en las ventas
del negocio (Ver Estudio Tecnico.xls).
Presupuesto de costos
El margen esperado por producto para este tipo de restaurantes varía entre un 25% y un
35%. Asumiendo Precios que oscilan entre $7.000 y $60.000, los costos podrían variar
entre $4.500 y $45.000.
14
Supuestos y riesgos asociados
Se espera que el ciudadano caleño de estratos altos (4-5-6) tenga una alta predilección
por la buena comida, y además, guste de la preparación de platos tradicionales de la
comida oriental, especialmente japoneses, coreanos y tailandeses, como medio de
entretención y de reunión. Sin embargo, el comportamiento de este prototipo de personas,
usualmente indica que prefieren ser atendidos y servidos, por lo que la alternativa de
preparar sus propios alimentos no agregaría valor alguno en este caso.
ESTUDIO TÉCNICO
15
4.2 Disponibilidad de materia primas
Las materias primas necesarias para cocinar los platos que se prepararán en el
restaurante y que estarán a disposición del público en general, se han determinado de
acuerdo a las diferentes recetas típicas que se pretenden ofrecer en el restaurante (Ver
Informe Final.xls).
Como política de pedido se ha establecido el EOQ para cada uno de los ítems, con la
característica de que si la frecuencia de pedido es mayor que la vida segura del producto,
entonces la cantidad a pedir será igual a la vida segura del producto por la demanda
durante este tiempo.
La siguiente tabla resume las cantidades a pedir, en el mismo instante de tiempo para
satisfacer la demanda máxima esperada para el año 2.010:
16
4.4 Herramientas para la toma de decisiones
Los principales criterios que se consideraron a la hora de analizar cual debería ser el lugar
geográfico adecuado en el que se establecería el restaurante fueron:
Para encontrar el mejor punto dentro de la ciudad para la localización del proyecto se
empleo como herramienta: una aproximación del análisis cualitativo de las “cinco fuerzas
competitivas” de Michael Porter.
Ubicación de Consumidores.
Los clientes potenciales del proyecto: las personas de estratos 4, 5 y 6 entre las edades
de 20 a 59 años se concentran con mayor densidad en las comunas 2, 19, 17 y 22
(Observar Mapa 3). Por lo cual nuestro primer criterio será la ubicación del restaurante
dentro de alguna de estas comunas para facilitar la movilización de los individuos al sitio.
Ubicación de Proveedores.
Gran parte de los distribuidores de alimentos de quienes vamos a adquirir los insumos
son cadenas de supermercados, tiendas mayoristas o galerías de la ciudad, es por ello
que la ubicación y cercanía de estos, es una pauta importante para no incurrir en costos
extras por transporte y la posibilidad de rápida respuesta y disponibilidad de materias
primas en caso de faltantes en la demanda.
17
Las comunas 2 y 19 tienen cierta ventaja con respecto a las otras comunas no solo por
los datos que nos muestra la tabla 9, sino también por su proximidad al centro de la
ciudad (Zonas de color verde en el Mapa 3) donde se realizan la mayor cantidad de
intercambios comerciales.
Q POSIBLE S
COM UNA
PROV E E DORE S
2 5
19 4
17 2
22 0
Tabla 9. Cantidad Proveedores disponibles por comuna
Productos Complementarios.
18
comuna, a tan solo unas cuadras del barrio granada, reconocido por ser una zona
exclusiva para los amantes de la comida y el buen gusto.
Cabe anotar que a pesar de que la calle del arte esta ubicada en un sitio tradicional como
lo es el barrio San Fernando, y que además se encuentra dentro de la comuna 19, no
satisface las expectativas desde el punto de vista de accesibilidad, factor preponderante a
la hora de que los clientes opten por ir al restaurante.
Productos Sustitutos
La reunión de muchos sitios de una sola índole en una región puede ser un hecho
ventajoso, ya que el área podría ser reconocida y podría adquirir renombre por su
especialización temática, como lo es el caso del barrio granada con el negocio de la
gastronomía, es por ello que gran parte de la población ya lo asocia rápidamente a la
comida gourmet.
A continuación se presenta una tabla que resume las posibles localizaciones que se
consideraron para la ubicación del restaurante, y la justificación del ¿Por qué? Fueron
descartadas:
19
Lugar Causa de descarte
Avenida 9ª con entre 44 y 56 Por fuera de la estrategia de exclusividad del producto
Kilómetro 18 Lejanía respecto de proveedores, clientes y lugares complementarios
Es un sector configurado para ambientes no tan formales y más de
Ciudad Jardín
estilo festivo.
Tabla 10. Localizaciones descartadas
20
El detalle de las operaciones de preparación de los diferentes platos que se ofrecen en el
restaurante se ciñe a las buenas prácticas de manufactura.
Todos estos datos se calcularon teniendo en cuenta los tiempos de proceso dados para la
demanda esperada máxima en el año 2.010 (Ver Informe Final.xls)
Las siguientes tablas muestran las cantidades para los diferentes equipos, máquinas y
utensilios requeridos para atender la demanda máxima esperada del restaurante:
Tiempo
Maquinaria Cantidad Dimensiones (M3) Espacio (M3) Costo Unid. ($) Costo Total ($)
Requerido
Batidor 85,82 4,00 0,0010 0,0040 35.000 140.000
21
Equipo Cantidad Dimensiones Espacio (M3) Costo Unid. ($) Costo Total ($)
Distribución de planta
V e n ta n a l
0 ,5 m A rm a rio S e g u rid a d
1,5 m
B a s u ra s
1 ,5 m
Horno
A lm a c é n
M e s ó n tra b a jo
2,3 m
1,5 m
0 ,9 m
8 m C a lle
0,5 m
2,7 m
Bodega
1 m
1 ,6 m
0 ,6 m
1,0 m
2,7 m
C u a rto
F río
1 m T e n p a n y a k ie s y W o k s 1 m
1 m E le va d o r 1 m
3 ,5 m 2 ,2 m Gráfico 2. Cocina – Primer Piso
8 ,7 m
22
Entrada Principal
Restaurante
Armario Seguridad
Baños Mujeres
4 m
Baños Hombres
Recepción
0,5 m
Macetas Biombo
1 m
1m
13 m 1 m
Ventanal
m
1m
0,8
Mesa
2m
Lounge
1 m
Ventanal
Cocina
12 m
Gráfico 3. Salón Principal – Primer Piso
TERRAZA
m
1,0
0,5 m
0,8
Mesa
1m 1,5 m
m
16 m Cava Vino
3,0
3m
Lounge
Horno
Sushi
Baño Hombres Baño Mujeres
m
3
m
1,5
0,5 m
Admon Meson T.
m
0,5 m
2
m
1,6
0,5 m
Elevador Horno
1
12 m
Gráfico 4. Segundo Piso
23
Se contará también con una zona de recepción de clientes, que estará ubicada en la
entrada principal del restaurante al lado de las escaleras de acceso al segundo piso, con
motivo de ejercer cierto control de las personas que llegan, las reservaciones (si las hay),
y brindar información a los clientes que lleguen.
Cabe resaltar que la principal característica que tendrá la distribución de la cocina, es que
contará con un gran ventanal en lugar de pared justo, como división entre las mesas de
preparación de los chefs y el lugar del restaurante donde están ubicadas las mesas, todo
esto con motivo de generar un atractivo mientras se esperan los alimentos, y además,
brindar la seguridad a los clientes de que todo lo que se prepara en la cocina, se realiza
de la mejor manera.
Finalmente, el segundo piso esta distribuido en una situación espacial mucho más amplia
que la de la cocina y la del restaurante del primer piso, ya que las abarca a las dos, y es el
área donde se prestará el servicio de escuela culinaria. Cuenta con la particularidad de
conectarse con la cocina por medio de un pequeño ascensor por medio del cual se
podrán enviar los insumos de necesitarse en horario de atención al público, o de los
platos ordenados por alguna de las cuatro mesas de este piso. Además contará con un
shut de basura que desemboca directamente en el cuarto donde se almacenarán las
basuras.
Organización de la empresa
Junta de Socios
Administrador
Auxiliares Meseros
Aseador Aseador
El jefe de meseros, será uno de los mismos seis meseros, que será escogido por semana
para coordinar las actividades de los otros meseros y del aseador en la zona de salones.
24
La empresa se constituirá con la razón social Restaurante Facere Ipse.
Cálculos de costos
Los costos se han estimado de la siguiente forma: Costos Directos y Costos Indirectos.
Los costos de personal, se han determinado para el escenario más optimista (suponiendo
un % de utilización máxima). Se presentan los distintos escenarios tal como se muestra
en las siguientes tablas.
L-J V-S
Días de Servicio 16 8
Horas 1º Turno 4 4
Horas 2º Turno 8 8
Lun a Jue Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
2007 3 3 3 3 4 4 4 4 6 7 7 8
2008 3 3 3 3 4 4 4 4 6 7 8 8
2009 3 3 3 3 5 5 5 5 6 7 8 9
2010 3 3 3 3 5 5 5 5 7 7 8 9
Vie - Sáb Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
2007 5 5 5 5 8 8 8 8 11 13 14 16
2008 5 5 5 5 8 8 8 8 12 13 15 16
2009 5 5 5 5 9 9 9 9 12 14 15 17
2010 6 6 6 6 9 9 9 9 13 14 16 18
Diferencia Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
2007 2 2 2 2 4 4 4 4 5 6 7 8
2008 2 2 2 2 4 4 4 4 6 6 7 8
2009 2 2 2 2 4 4 4 4 6 7 7 8
2010 3 3 3 3 4 4 4 4 6 7 8 9
Tabla 13. Personal Requerido en los diferentes años para el máximo % de ocupación
25
Los costos de Materia Prima se han determinado, teniendo en cuenta las cantidades a
pedir bajo el escenario más probable para cada uno de los años, y las variaciones en los
otros dos escenarios, para estimar los costos en el pesimista y en el optimista. Se pueden
encontrar en detalle en Informe Final.xls.
Los costos totales, son la suma de los costos totales en cada uno de los años, de la
Materia Prima y de la Mano de Obra Directa.
Costo Total
Diseño del restaurante $ 10.160.000,00
Diseño de la planta $ 5.600.000,00
Determinación de la capacidad $ 1.960.000,00
Determinación del espacio requerido $ 1.960.000,00
Diseño de Instalaciones $ 1.680.000,00
Diseño arquitectónico $ 4.560.000,00
Diseño de interiores $ 1.920.000,00
Diseño de cocina clientes $ 1.200.000,00
Diseño de exteriores $ 1.440.000,00
Adecuación y montaje $ 138.565.546,46
Obra gris $ 28.063.700,00
Obra blanca $ 40.091.000,00
Compra y montaje de equipos $ 70.410.846,46
Selección de proveedores $ 1.400.000,00
Compra e Instalación de equipos $ 69.010.846,46
Desarrollo curso cocina $ 5.640.000,00
Selección y contratación de maestros $ 1.000.000,00
Desarrollo programa enseñanza $ 2.640.000,00
Consecución de permisos y licencias $ 2.000.000,00
26
ESTUDIO ECONÓMICO
7. Análisis financiero
Proyección de parámetros
Las proyecciones de demanda y con ésta de ventas (Ver Informe Final.xls), de acuerdo a
la mezcla y a los precios de los productos, fueron los principales parámetros que se
tuvieron en cuenta a la hora de realizar la proyección para los cuatro años siguientes, en
conjunto con las proyecciones de costos de ventas y costos fijos.
2007
Comida Precio
Coreana 10.015
Japonesa 18.281
Thai 4.182
32.478
De igual forma, los presupuestos para los años siguientes se encuentran en Informe
Final.xls.
Plan de Producción
27
Plan de Inventarios
El EOQ mencionado anteriormente, determinó tamaños de lote para cada tipo de materia
prima, con lo que se obtuvo la frecuencia de pedido para cada ítem.
Planes de Financiación
La TMR del inversionista corresponde al 12% en base al ROE del sector proporcionado
por la Superintendencia de Sociedades; y el costo de la deuda esperado es del 13,01% a
término de 10 años.
Dentro de las políticas establecidas, se aclara que no existirán cuentas por cobrar ni
cuentas por pagar, todas las obligaciones serán pagadas de contado.
Los estados financieros básicos que se desarrollaron para este proyecto fueron: el Flujo
de Caja Libre (Método indirecto), Estado de Resultados y el Estado de Cambios en el
Patrimonio, todos en ellos en base a las proyecciones de demanda (Ventas), Costo de
ventas, Gastos de Alquiler, Gastos de Intereses, Servicios públicos y Personal indirecto.
Esto está referenciado en Informe Final.xls.
28
Cálculo de Costo Capital
En base al plan de financiamiento se determinó un CPPC del 10%. Ver Informe Final.xls
El proyecto se valoró bajo el criterio del VPN y de la TIR determinísticos y bajo riesgo.
CPPC 10%
VPN TIR
Pesimista $ -54.724.809,91 -3%
Probable $ 7.729.365,92 11%
Optimista $ 70.183.535,78 24%
Tabla 18. VPN y TIR bajo certeza
En esta caso, fueron simulados para el escenario probable por medio de una distribución
triangular utilizando el software Crystal ball®. Se encontró que el VPN tiene una
probabilidad del 70% de ser positivo.
La TIR promedio fue del 11% con una desviación estándar del 4% y un error del 0.14%.
Ver resultados simulación Informe Final.xls.
Análisis de Sensibilidad
Análisis de Decisión
La decisión de llevar a cabo el proyecto, fue tomada a partir del análisis probablilistico del
VPN para 4 años, en los cuales se presenta la maduración de un tipo de negocio como el
propuesto. El criterio para asumir el proyecto, fue que la probabilidad de que el VPN fuera
positivo excediera el 60%. Esto se encuentra claramente especificado en el Informe
Ejecutivo, como en el Informe Final.xls.
29
ANEXOS
ANEXO 1
MODELO 1
Dependent Variable: VENTAS
Method: Least Squares
Date: 11/08/06 Time: 18:19
Sample: 2000 2005
Included observations: 6
White Heteroskedasticity-Consistent Standard Errors & Covariance
VENTAS=C(1)+C(2)*EMPREVIGENTES+C(3)*IPCCALI+C(4)
*PIBSECTOR+C(5)*VENTASPRODALIM
MODELO 2
Dependent Variable: VENTAS
Method: Least Squares
Date: 11/08/06 Time: 18:22
Sample: 2000 2005
Included observations: 6
White Heteroskedasticity-Consistent Standard Errors & Covariance
VENTAS=C(1)+C(2)*EMPREVIGENTES+C(3)*IPCCALI+C(4)
*VENTASPRODALIM
30
MODELO 3
VENTAS=C(1)+C(2)*IPCCALI+C(3)*PIBSECTOR+C(4)
*VENTASPRODALIM
MODELO 4
VENTAS=C(1)+C(2)*EMPREVIGENTES+C(3)*IPCCALI+C(4)
*PIBSECTOR
31
MODELO 5
VENTAS=C(1)+C(2)*EMPREVIGENTES+C(3)*PIBSECTOR+C(4)
*VENTASPRODALIM
MODELO 6
VENTAS=C(1)*EMPREVIGENTES+C(2)*IPCCALI+C(3)*PIBSECTOR
+C(4)*VENTASPRODALIM
32