Disciplina e Segurana:

8 Principios para fazer corretamente

Por Donald R. Groover CIH, CSP & R. Scott Stricoff

Traduzido por Luis F. Pinheiro Santos.
Um empregado acabou de sofrer uma leso. A
investigao preliminar mostra que o
empregado falhou em seguir os
procedimentos escritos e a leso foi um
resultado direto dessa falha. Agora, um lder
snior est colocando o empregado para
disciplina e necessrio tomar uma deciso
sobre como proceder. A disciplina a coisa
certa a se fazer aqui ?
Para alguns, a resposta clara, de acordo com
as investigaes preliminares: o empregado
deveria ser disciplinado porque ele falhou em
seguir os procedimentos escritos. Para outros
a primeira sentena nos d muito pouca
informao. Eles querem saber coisas como:
1. Quo seria foi a leso do empregado?

2. Qual o histrico do empregado relacionado

a conformidade de segurana?

3. Est foi uma violao deliberada ?

4. A pessoa violou a inteno ou espirito do

procedimento ?

5. Que influencia a liderana ou o colegas

(equipe de trabalho) tiveram na deciso de

violar o procedimento?

6. Como o empregado foi treinado e

informado sobre o procedimento?

7. Existiram outras circunstancias que

tornaram o ato de seguir procedimento

indesejvel ou inseguro?

8. Que sistemas esto funcionando para

garantir conformidade continua ? Que

dados esto disponveis a cerca do

monitoramento deste procedimento e os

nveis de conformidade ?

Algum poderia perguntar porque essas

questes so relevantes. Como as respostas
influenciariam a deciso ? A linha base que
o empregado no seguiu o procedimento
escrito.

Disciplina est entre os mais confusos

controversos tpicos em segurana. Por
outro lado, obvio que as companhias devem
ter procedimentos de segurana e regras. Uma
vez que essas regras so estabelecidas,
crucial sustenta-las e refora-las. Gestores
sabem como os advogados da companhia
sempre recordam que se eles souberem de
violao de regras de segurana e ignora-las,
eles se colocam em risco. Por outro lado, o
aspecto punitivo de programas disciplinares,
parece enfraquecer o tipo de colaborao no
espao de trabalho, e participao essencial
para o sucesso na produtividade, qualidade, e
segurana. O tpico se torna ainda mais
delicado quando uma leso ocorre.
Esse artigo proporciona um modelo para
entender a relao da disciplina com a
segurana e molda oito princpios para
realiza-la corretamente.

Making Discipline Work

Antes que possamos definir as regras sobre

quando e como disciplinar, essencial
entender o proposito da disciplina na
segurana, e o seu papel no sistema geral para
preveno de leses.
O sistema discpulo um mecanismo para
gerar clareza em torno dos padres
organizacionais e do que a organizao
valoriza.

Quando falamos de gerenciamento de

exposio e influenciar comportamento,
disciplina a ltima linha de defesa. Quando
disciplina rotineiramente requisitada para
controle de comportamento, ento se deve
realmente considerar quais falhas ocorreram
no sistema como um todo.

As falhas podem estar relacionadas a decises

de contratao, competncias da liderana, ou
sistemas competitivos de premiao.
Raramente uma organizao pode disciplinar
a sua maneira para uma melhor desempenho
ou para uma cultura melhorada; Ainda, numa
organizao onde no so percebidas
consequncias adversas para comportamentos
indesejados, uma boa aposta que esse tipo
de comportamento ir aumentar, e o resultado
ir empobrecer o funcionamento geral,
aumentar os nveis de leso e pessoas
abusando do sistema.

A considerao mais importante em usar

disciplina que a deciso para administrar
disciplina precisa ser justa. Essas decises
precisam ser consistentes, imparciais e
baseadas em um critrio transparente. Quando
a deciso para a disciplina visto como sendo
injusto, isso gera enormes implicaes
negativas para a cultura, relacionamentos e em
se os futuros incidentes sero reportados.
Como voc sabe se a organizao precisa
revisar a disciplina relacionada a segurana ?
Seguem alguns sinais de alerta:

1. A investigao tipicamente para quando o

comportamento de risco encontrado. No
h impulso para entender o que influenciou
o colaborador a tomar a deciso.
2. Investigaes de acidentes frequentemente
resultam em punio para os
colaboradores, a menos que condies
inseguras obvias contriburam para o
evento.
3. Os itens de ao primaria vindo de uma
investigao so: escrever uma nova regra
ou procedimento, retreinar, ameaar

pessoas em torno da conformidade ou

oferecer coisas para aumentar percepo.
4. O nmero de casos sem tratamento mdico
igual ou menor que casos com tratamento
mdico.

Dado que a disciplina uma ferramenta

valiosa, mas com um grande potencial
negativo quando usado de forma incorreta,
como organizaes comeam a avaliar seu uso
em sua abordagem para segurana ?
Disciplina funciona melhor quando isso
usada consistentemente e suas regras em
torna da su aplicao so justas e bem
compreendidas. Os seguintes oito princpios,
derivados do nosso trabalho com organizaes
ao redor do mundo, proporcionaro um ponto
de partida til para governar suas decises
sobre como administrar disciplina quando
relacionada a segurana.

Principio 1: Decida o que crucial

e trate essas coisas de acordo.

Para quase toda organizao existem algumas

infraes onde a tolerncia absolutamente
zero. Elas precisam ser definidas claramente e
comunicadas bem, juntamente a comunicao
sobre o motivo desses itens serem tratados
unicamente. Deve tambm haver a garantia
que esses comportamentos esto dentro das
habilidades dos colaboradores para realizar.
Muitas organizaes chamam isso de Regras
Primordiais. Essas so regras que resultam na
mais severa forma de punio se a pessoa
pega em violao, o que geralmente significa
demisso.
Regras Primordiais se aplicam para aquele
pequeno conjunto de regas ou procedimentos
onde 100% de conformidade necessria,
pois existe um potencial muito maior de que,
em caso de violao, ocorra um evento fatal.
Alguns exemplos so:
1. Fumar em reas de processo onde
materiais inflamveis esto presentres.

2. Falha ao desenergizar e isolar equipamento

antes de trabalhar no mesmo.
3. Enviar mensagem enquando dirige.
4. Trabalhar em trilhos de ferrovia sem
autorizao/autoridade.

Com o intuito de se ter Regras Primordiais

que podem um foco apropriado para
disciplina, preciso decidir o que so essas
regras, ter o comprometimento da liderana
para reforar, e certificar-se que conformidade
possvel. Se o comportamento
Possvel/habilitado, isso significa que o
comportamento desejado est realmente
dentro do controle do empregado. Alm de se
certificar que as regras so claras e que o
treinamento e comunicao tm sido efetivos,
a liderana precisa ter certeza que os
empregados tm recursos necessrios para
obedecer e que os supervisores entendem seu
papel na correta aplicao da regra por meio
colaboradores.
A comunicao das Regras Primordiais
devem alcanar todo empregado atravs de
diversos canais/mtodos, e incluir informao
sobre o que so essas regas; porque so
tratadas separadamente; e as consequncias da
no conformidade. Essa mesma comunicao
deve ocorrer para toda pessoa que entre nas
instalaes/zona de trabalho que precisar
seguir essas regras.

Mesmo com a violao das regras

primordiais, antes de administrar disciplina
importante entender porque um colaborador
faria algo que colocasse ele mesmo e outros
em grave risco, e onde a violao o levaria a
demisso. A investigao poder descobrir
que esse um colaborador no-conforme, mas
pode descobrir fatores do sistema no
reconhecidos anteriormente que tornam a
conformidade em uma situao particular, um
comportamento no habilitado/possvel (fora
do controle do colaborador). Reforo
consistente e pronto das regras primordiais
importante, mas precisa ser equilibrado com
tratamento justo com o colaborador.

Principio 2: No determine a
disciplina baseado no fato de que
algum foi machucado.

Existe um risco muito real para a organizao

se os empregados perceberem que a disciplina
apenas acontece posterior a uma leso. O risco
que incidentes futuros, no importam o nvel
de potencial, acontecem sem ser reportados
devido a empregados conectarem a
consequncia da punio com o ato de relatar.
fcil determinar se a disciplina est de fato
ligada a leses. Observe o nmero total de
vezes que a disciplina pela segurana foi
administrada e observe o percentual do total
que foi seguido diretamente de leso do
colaborador. Se o percentual estiver acima de
50%, muito provavelmente os empregados
iram perceber que esto sendo disciplinados
por estarem machucados e no pela infrao
que resultou na leso. Observe tambm a
investigao do incidente e veja a frequncia
com que as nicas aes identificadas so
disciplinas formais ou aes focadas no
empregado (novas regras, reciclagem, etc.)
que no percebidas de forma negativa pelo
empregado.
muito fcil entrar nessa situao. Com
supervisores e gestores mais barreiras de
escritrio e conduzindo cada vez menos
adies de segurana, observaes, etc, o
nico momento que eles aprendem sobre
infraes de segurana pode ser quando um
incidente ocorre e eles precisam investigar.
Ento os o sistema de investigao usado
para compensar a falta da verificao regular
no campo. Essa uma pssima abordagem, e
produzir consequncias negativas, quando a
organizao de repente tiver uma fatalidade
ou leso grave, e no houverem alertas ou
dados que sugerirem que isso iria acontecer.

Uma outra razo das organizaes se acharem

nessa situao que elas ignoram as
consequncias que desencorajam supervisores
de usarem o sistema de disciplina como

deveriam. Um supervisor tentando administrar

disciplina pode se vertendo que defender sua
deciso em uma audincia, ou pode ter que
preencher muitos papeis, ou pode ser que seu
gestor rotineiramente desfaa sua deciso. Se
as consequncias para o supervisor
incentivam negligenciar violaes e no usar a
politica de disciplina como deveria, ento isso
vai ocorrer at que um evento no possa ser
negligenciado.
As organizaes tem falhado em entender as
consequncias de conduzir o comportamento
do supervisor e asseguar que essas
consequncias esto alinhadas com o
desempenho desejado.

Principio 3: Evite disciplinar

algum pela primeira vez como
resultado de um incidente
reportado.

A maioria das politicas de disciplina no se

aplicam para uma primeira infrao, exceto
em caso de violao de regras primordiais
(regras de ouro). Se um empregado se
machucou, e ele violou uma regra ou
procedimento, mas essa foi a primeira vez que
o colaborador foi descoberto tendo violado
uma regra, no se afaste da regra normal de
no disciplinar uma primeira ocorrncia.
Se o colaborador j foi treinado, aconselhado
ou disciplinado pela mesma infrao
anteriormente, e esse o ltimo incidente
resultante de uma mesma infrao, ento no
prximo passo o processo de disciplina deve
ser seguido.

Principio 4: Evite a armadilha de

jugar antecipadamente a causa.

Um dos fatores subitamente influenciando os

lideres a abordar segurana que eles
acreditam em causas encobertas. Girando em
torno dessa discusso esto algumas teorias e
crenas. Seguem abaixo algumas:

Trabalhadores so responsveis por 15%

dos erros onde o sistema implementado
pela gesto responsvel por 85% das
consequncias indesejadas. (W.R. Deming)
88% dos acidentes so resultado de
comportamento inseguro, 10% de
condies inseguras e 2% inevitveis.
(H.W. Heinrich)
Algumas pessoas so meramente
predispostas de se machucar.
Problemas psicolgicos, especialmente
relacionados a drogas e lcool, so o maior
fator de acidentes.
Vis de atribuio uma tendncia
inconsciente que todos ns temos de tender a
pensar da forma que ns pensamos sobre
quem ou o que responsvel por uma ao ou
resultado. Quando algum que no pertence
ao nossa equipe de trabalho envolvida em
um acidente ns temos a tendncia de
presumir que a pessoa causou a falha. Ns
somos inclinados a acreditar que a causa do
incidente foi a o comportamento da pessoa,
falta de motivao ou mesmo falta de
inteligncia. Por outro lado, quando estamos
pessoalmente envolvidos ou a pessoa
envolvida faz parte da nossa equipe, ns
tendemos a assumir que a causa foi um fator
externo, tais como treinamento inadequado,
no sendo dado tempo suficiente,
equipamento ou sistemas inadequados, ou
aes de outros.

Prejulgamento de atribuio pode levarnos a

focar em um aspecto de causa e acabar
deixando passar a causa maior. Essa
especialmente grave em uma organizao que
a cultura de designar a culpa ao invs de
buscar a causa raiz. A gesto tende a
presumir que o colaborador o problema, e os
colaboradores focam na liderana ou
problemas do sistema, no apenas a
tendncia natural deles mas tambm como um
mecanismo de defesa, e qualquer disciplina
ser entendida como injusta. Superar o vis de
atribuio e desenvolver um entendimento
completo das causas razes ajuda a fazer

qualquer disciplina resultante de um incidente

parecer mais justa.

Principio 5: Entender a justia

processual e considerar isso na
tomada de deciso de disciplina.

Justia processual tem a ver com justia e

transparncia do processo usado para tomar
decises que impactam um colaborador.
Colaboradores de organizaes com
pontuao elevada em justia processual faro
comentrios do tipo. a deciso livre de
preconceitos, e se eu tiver alguma
preocupao acerca da deciso tomada que eu
penso ser injusta, eu sempre poderei falar com
meu supervisor, o chefe dele, ou com o
departamento pessoal.
Justia processual determina se um
empregado que recebe um resultado
desfavorvel sair infeliz ou irado. Um
empregado que recebe um resultado
desfavorvel mas acredita no processo de
tomada de deciso seguiu um procedimento
justo desapontado. No entanto, um
colaborador que recebe um indesejvel
resultado e acredita que o processo usado para
tomada de deciso envolveu favoritismo e foi
tendencioso, sair furioso.

Existem duas importantes problemas de

justias processuais quando nos voltamos para
tomar a deciso de punir uma violao de
segurana. Primeiro, nenhuma organizao,
no importa quo perto da perfeio ela esteja,
conseguir escrever uma regra ou poltica que
cubra toda contingencia conhecida, e ser
apropriada 100% do tempo. Existem vezes
que varar uma poltica faz sentido. No entanto
quando isso ocorrer importante por uma
razo ser transparente e aplicada
consistentemente, ou a variao ir
enfraquecer a justia processual.
Segunda, lideres da linha de frente sentem-se
pressionados a proteger seus mais confiveis e
esforados colaboradores,. Eles podem ser
tentados a negligenciar algumas coisas nesse

empregado que no negligenciaria em outros.

Quando nos voltamos para a aplicao da
disciplina, tomar uma deciso de no
disciplinar porque um bom empregado
deve ser evitada.

Principio 6: Revise regularmente

sua politica de disciplina de
violaes de segurana, explique
como o sistema funciona, e
explique porque o sistema foi
projetado desta forma.

incrvel a velocidade com que as coisas

podem mudar em uma organizao. Lideres
mudam, procedimentos atualizam, novas
regras so escritas, e novos empregados so
trazidos para compor a equipe. Uma vez no
ano o time da liderana deve se reunir e
revisar a politica acerca da disciplina de
violao de segurana e discutir problemas
que podem ter surgido gerando a necessidade
de modificao.

O time tambm precisa assegurar que se

novos empregados so trazidos a companhia,
a comunicao sobre a politica tem sido
realizada e se a mensagem passada a
pretendida. No incomum ver a
organizaes onde novas empregados e novos
lideres no so comunicados sobre politicas
cruciais.
Tambm comum que a comunicao dessa
informao se torne menos efetiva ao longo
do tempo, por exemplo onde existe presso
para reduo do tempo de treinamento, ou
onde a apresentao de novas trecnologias de
treinamento elimina a oportunidade de
pessoas perguntarem questes esclarecedoras.

Principio 7: Evite a armadilha do

foco na falha

Disciplina uma ferramenta eficiente quando

empregados veem que isso parte de um
sistema balanceado. A maioria dos
empregados seguem as regras a maioria do

tempo. Logo equilibrado significa que a

maioria do feedback que eles recebem deve
ser por eles fazerem a coisa certa. Quando um
sistema se torna desequilibrado devido a
organizao apenas sinalizar em
comportamentos de risco atravs de disciplina
progressiva ento a cultura pode acabar em
uma onde as pessoas se escondem de suas
lideranas e eviram reportar incidentes,
mesmo aqueles com grande potencial de risco.
A nica maneira de realmente entender o que
est acontecendo com os supervisores e
gestores indo ao campo e monitorando a
performance. Quando isso acontece,
empregados entendem o alto valor posto na
segurana e conformidade e o lder est na
posio de rotineiramente reconhecer o bom
desempenho e identificar variao antes que
haja um evento adverso.

Segurana pode ser mais desafiador de se

monitorar do que outras reas de desempenho
pois para entender o que realmente est
acontecendo preciso monitorar
conformidade em uma vasta variedade de
fatores, turnos (norturno e diurno), durante
operaes normais, e durante nveis anormais
de produo. Se o lder caminha pela
localidade as 2 da tarde todas as sextas-feiras
para monitorar, logo os colaboradores iro se
adaptar a rotina do chefe. Se os lideres
querem ver o que est realmente acontecendo,
ser capaz de dar feedbacks equilibrados e
significativos, e entender como a presso
influencia a tomada de decises logo eles
devero variar o tempo e localidade do
monitoramento.

Principio 8: No confie na
disciplina como a ferramenta
principal para concertar um clima
de segurana quebrado.

Existem momentos que o clima da segurana,

e a confiabilidade comportamental (em termos
de comportamentos de segurana) se
degradam a um ponto onde a liderana decide

que eles devem fazer algo drstico para

readquiri controle, antes que algum se
lesione gravemente. A coisa mais importante
que se deve lembrar que os colaboradores
no so os culpados pela situao. Eles esto
operando dentro de uma estrutura, sistema e
cultura que a liderana permitiu. Ento
mover-se do estado atual para o um estado
novo desejado requer mais do que demitir
algum para realizar uma afirmao.
necessrio tratar sobre mudana fundamental
na expectativa sobre comportamentos seguros
e as consequncias de no segui-los.

Primeiramente, respire fundo, (pois eu sei que

voc quer entrar em ao) e visualize o futuro
desejado para lidar com violaes
procedimento ou regra. Escreva seus
pensamentos em termos comportamentais. Em
seguida, coloque em palavras porque essa
mudana importante para voc, para a
organizao e para os empregados. Em
seguida discuta seus pensamentos com sua
equipe de liderana e escute a reao e
preocupao deles. Nesse momento considere
envolver outros lideres chave da organizao.
Se voc est trabalhando em um local
sindicalizado, informe a liderana do sindicato
o mais breve possvel no processo. Agora que
voc est pronto para realizar uma analise de
gap (folga/discrepncia) para descobrir que
mudanas precisam acontecer para alcanar
essa mudana. Adicionalmente, uma
estratgia de comunicao precisa ser
desenvolvida para assegurar que todos os
empregados tm sido informados da mudana
e o motivo que gerou a mudana.
Um grupo que precisa ser dada considerao
especial, a liderana de linha de frente.
Supervisores so facilmente os que mais tero
que mudar. Frequentemente eles so os que
veem a maior parte das variaes e violaes
e eles tem que decidir sobre como lidar com
cada situao. Dada a variao normal nas
capacidades e habilidades, podem haver uma
larga variao em como uma mesma violao
lidada. Um lder ir querer proceder com

demisso do violador de regras, o prximo ir

querer empurrar a pessoa para o canto, treinalos, e implora-los para obedecer. Essa
variao em como a situao administrada,
provvel de causar problemas adicionais na
organizao, sendo assim, a reao dos lideres
da linha de frente deve ser calibrada e de
forma consistente.
Durante esse momento de mudana ser
importante para o lder snior estar no campo,
coordenando, treinando, orientando os lideres
da linha de frente. Provavelmente ser uma
grande mudana para o grupo e eles precisam
saber que a gesto aprecia a dificuldade que
eles enfrentam e est a apoia-los.

Em Resumo

Ento faa as perguntas que ns colocamos no

problema inicial quando um empregado viola
o procedimento escrito? Na realidade voc
pode tanto aplicar de forma errnea ou de
forma correta uma disciplina sem considerar
esses fatores. Se o projeto e aplicao de seu
sistema de disciplina no adequado antes
que haja uma violao das regras, muito
provvel que voc j tenha comprometido sua
habilidade de ter sua deciso percebida como
limpa e justa.
A maioria dos empregados seguem as regras e
obedecem aos requisitos de segurana a maior
parte do tempo. Enquanto a disciplina uma
ferramenta necessria para ganhar a ateno
de alguns colaboradores, ela uma das
ferramentas menos efetivas para lidar com a
maioria dos empregados. Enquanto voc
pensa sobre aplicar disciplina a violaes de
segurana, considere se sua abordagem
balanceada (significando que a maioria dos
feedbacks dos colaboradores sobre
comportamento de segurana sendo positivo)
e justo. Um programa de segurana sem a
componente disciplina est incompleto, mas
um programa de segurana com uma
componente de segurana ruim ineficaz.