ESTILO DE LIDERAZGO DEL QUIMICO FARMACEUTICO

AO DE LA CONSOLIDACON DE MAR DE GRAU

UNIVERSIDAD PRIVADA NORBERT WIENER
ESCUELA PROFESIONAL DE FARMACIA Y BIOQUMICA
FACULTAD DE FARMACIA Y BIOQUIMICA

PROYECTO DE INVESTIGACION
ESTILO DE LIDERAZGOPREDOMINATE DEL QUIMICO
FARMACEUTICO EN
BOTICAS MIFAMILY REALIZADO EN MAYO 2016
CURSO: Emprendimiento
PROFESOR: Dr. Errol Camacho
INTEGRANTES:
Laureano Pea, Haydee
Taype Huamani, Edith
LIMA - PERU
2016

INDICE DEL CONTENIDO

ESTILO DE LIDERAZGO DEL QUIMICO FARMACEUTICO

INTRDUCCION.....................................................................................4
CAPITULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1..............................................................Planteamiento del problema
.........................................................................................................5
1.2.................................................................Pregunta de investigacin
.........................................................................................................5
1.3........................................................................................Justificacin
.........................................................................................................6
1.4..........................................................................................Limitacin
...........................................................................................................
1.5.....................................................................................Antecedentes
.........................................................................................................6
1.6............................................................................................Objetivos
.........................................................................................................8
1.6.1 General.....................................................................................
1.6.2 Especfico................................................................................
CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1 Sub Captulo I: ESTILOS DE LIDERAZGO
2.1.1 Liderazgo...............................................................................9
2.1.2 Liderazgo transformacional y carismtico............................10
2.1.3 Estilo de liderazgo transformacional...................................16
2.1.4 Direccin por excepcin........................................................16
2.1.5 Recompensa contingente......................................................16
2.2 Sub Captulo II: definicin de trminos.........................................18

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CAPITULO III
MARCO METODOLGICO
3.1 Hiptesis
3.1. Hiptesis general
3.2 Mtodo de Investigacin
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

CAPITULO VI
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

ANEXOS
Matriz de consistencia
Presupuesto
Cronograma de ejecucin del proyecto de investigacin

ESTILO DE LIDERAZGO DEL QUIMICO FARMACEUTICO

INTRODUCCION
En el mundo se estn aplicando teoras de estilos de liderazgo que
han revolucionado la manera en la que los empleados perciben a sus
superiores, este es el caso de muchos pases extranjeros los cuales se
toman al tiempo de conocer la cultura de cada uno de sus empleados,
mientras que en el Per an existe miedo al cambio y se opta por el
estilo tradicional y Boticas Mi Familia se est enfocando
especficamente en el estilo de liderazgo transformacional.
La investigacin es de tipo descriptiva, de diseo descriptivo simple,
para alcanzar los objetivos se realiz a travs de los niveles de estilo
de liderazgo, tambin se realizaron las figuras de acuerdo a los
niveles de cada estilo de liderazgo.

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PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA:
Los estilos de liderazgo que podemos encontrar en otros pases, nos
demuestran que las empresas han tomado como eje fundamental el
crecimiento de su personal a cargo, es decir valoran el equilibrio entre
el trabajo, la superacin y la vida personal. Las compaas han
ampliado su visin del futuro hacia las expectativas ticas de su
propia fuerza de trabajo.
Las empresas en el mundo son conscientes que una buena parte de
su personal es de nacionalidad extranjera, o lo que exigen a sus
lderes que pasen un tiempo en el extranjero y puedan ampliar su
visin y adapten un trato uniforme a todos techo productivo, por lo
que se concluye que se inclinen a un liderazgo carismtico
transformacional.
En el Per an se conserva el tipo de liderazgo tradicional, es decir,
aquel que motiva al personal mediante escalas de premios o
incentivos en caso de cumplimiento o metas, o por el contrario,
sanciones y castigos por incumplimiento, llamado en teora como
liderazgo transaccional. Esta es la manera ortodoxa de liderar y segn
las especialidades si an no se ha cambiado el pensamiento de
manera general es porque existen muchas empresas que conservan
el terror de cambiar el estilo de liderazgo ya que creen que esto
conllevara al fracaso de la organizacin.
En la empresa Boticas Mi Familia, que est en el mercado hace 10
aos, ha tenido como objetivo estratgico promover publicidad para
difundirse en el mercado farmacutico, es preciso indicar que es una
pequea empresa , sus inicios se remontan en el ao 2005, como
empresa farmacutica, actualmente la empresa cuenta con cinco
sucursales en: San Juan De Lurigancho, Ate Vitarte, Santa Anita, Villa
El Salvador y Chorrillos, la empresa tiene un directorio, constituido
por tres hermanas, el gerente general es un miembro del directorio ,
es quien tiene a su cargo la direccin de la empresa, asimismo para
distribuir las tareas de la empresa son: rea de Almacenamiento,
rea de Dispensacin, rea de La Oficina Farmacutica, rea
Administrativa y el rea de Recursos Humanos cada una de ellas con
su respectivo encargado. Para la presente investigacin se ha
decidido trabajar con el rea de la oficina farmacutica.

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Boticas Mi Familia asumi por muchos aos el estilo de liderazgo

tradicional, que hasta ese entonces era la ms eficiente para cumplir
con las metas de ventas, que solo estas eran las de ms valor para la
organizacin, pero desde inicios del 2014 hasta la actualidad se ha
venido empleando un nuevo de estilo de liderazgo, el
transformacional, el mismo que una vista
superficial ha trado
muchas mejores.

PROBLEMAS E INVESTIGACIN
Cul es el nivel del estilo de liderazgo transformacional del
Qumico Farmacutico en Boticas Mi Familia Lima 2016?
Cul es el nivel del estilo de liderazgo transaccional del
Qumico Farmacutico en Boticas Mi Familia Lima 2016?
Cul es el estilo de liderazgo predomnate del
Qumico
Farmacutico de Boticas Mi Familia Lima 2016?
JUSTIFICACIN:
La investigacin se justifica por determinar el estilo de liderazgo
predominante del Qumico Farmacutico segn la perspectiva de los
trabajadores de Boticas Mi Familia, para alcanzar el objetivo se
recopil los datos a travs del cuestionario para la variable estilo de
liderazgo.
ANTECEDENTES INTENACIONALES:
Duran & bisanti (1998)7, realizaron la investigacin titulada
incidencia de la percepcin del estilo de liderazgo supervisorio en la
satisfaccin de los trabajadores, para optar el ttulo de licenciado en
las relaciones industriales, manifiesta acerca de la relacin entre la
precepciones del estilo de liderazgo del supervisor, se puede notar
que no existe relacin alguna entre la percepcin que tiene el
supervisor de su estilo de liderazgo y el que tienen de el de sus
subordinados.
En cuanto a la percepcin del estilo de liderazgo supervisorio y la
satisfaccin de los trabajadores se nota cierta relacin que vara en
mayor o menor medida en las distintas dimensiones del liderazgo.

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As pues, se puede notar que la percepcin que tienen los

subordinados de la visin del lder tiene una relacin positiva
considerable con los factores higinicos, de los que se puede concluir,
que en la medida en que los subordinados perciban al lder como
visionario en esa medida, se sentirn estos satisfechos con el entorno
de su trabajo.
Montilla (2008)19, realizo la investigacin titulada Estilos de liderazgo
prevaleciente en los supervisores de la empresa polysaco S.A. segn
el enfoque de Hersey-Blanchard, para optar el grado de especialista
en gerencia empresarial, manifiesta que el supervisor ejerce la
mayor parte de la orientacin directiva, admite que el subordinado
exponga sus puntos de vista y realice preguntas, pero que no tome
decisiones. El supervisor explica la decisin ya tomada, aclarndole
las ventajas y/o beneficios de cumplir con lo que se pide. La
comunicacin es bilateral y existe soporte socio-emocional para que
los subordinados comprendan las tareas que deben realizar. No se
puede olvidar que son los subordinados el factor esencial de cualquier
caso de liderazgo y como afirman Hersey y Blnachard los seguidores
son vitales no solo porque cada uno acepta o rechaza al lder, sino
porque como grupo dirn que poder personal tendr el lder. Y si
deciden o no seguirlo, carece de importancia cual sean los otros
elementos de la situacin
Asimismo con respecto a determinar el desenvolvimiento de los
supervisores, en cuanto a la innovacin organizacional, los resultados
arrojaron informacin que indica que los supervisores se inclinaron
hacia el estilo de persuadir colocando a los subordinados en un nivel
de madurez.
Tal situacin indica que cuando se refiere a cambios estructurales e
innovacin de estrategias, los supervisores optan por un
comportamiento de alta tarea, es decir, insistirle al personal en el
cmo, cundo y dnde realizar las actividades, y por otra parte, una
conducta de baja relacin, dando a entender que las comunicaciones
son prcticamente de forma unilateral de supervisora subordinado,
considerando que podra existir fallas graves en la cual estn
incurriendo los empleados, posiblemente debidas a una regresin que
a natural falta de madurez o desarrollo en el personal subalterno.
ANTECEDENTES NACIONALES:
Bustamante, Kawakami & Retegui (2010) 3, realizaron la investigacin
titulada,
inteligencia emocional y liderazgo en los gerentes
bancarios de Per, para obtener el grado de magister en

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administracin estratgica de empresas, manifiestan que se encontr

una correlacin positiva media entre la inteligencia emocional y el
liderazgo transformacional. No se encontr una correlacin
significativa entre inteligencia emocional y estilo de liderazgo
transaccional, sin embargo si se encontr una correlacin negativa
dbil entre inteligencia emocional y el estilo de liderazgo pasivo y
evitativo. Lo que tiene concordancia con muchos estudios realizados
previamente que soportan la relacin entre inteligencia emocional y
liderazgo transformacional, y contradice otras investigaciones que no
han encontrado una relacin entre ambos constructos.
La motivacin inspiracional, la influencia idealizada y comportamiento
fueron los factores ms relevantes que califican al liderazgo
transformacional reportado por los gerentes bancarios peruanos.
El estilo de liderazgo transformacional y todos sus factores se
encontraron significativa, ente correlacionados con las tres variables
de resultado de liderazgo (esfuerzo extra, efectividad y satisfaccin)
Asimismo, e la investigacin, se determin que el estilo de liderazgo
transformacional y el comportamiento de recompensa contingente del
estilo de liderazgo transaccional prevalecen en la muestra de los
gerentes bancarios peruanos.
Alfaro & Rivarola (2005)5, realizaron la investigacin titulada,
influencia del liderazgo en la competitividad de las organizaciones
peruanas, para optar por el grado de master en administracin d
negocios, manifiestan que las creencias que pueden ser reales o
imaginarias influyen de manera considerables en las actitudes y
comportamientos que el grupo considera aceptables, asimismo, la
teora de las relaciones humanas constato la enorme influencia del
liderazgo en el comportamiento de las personas.
Entendemos por liderazgo a la influencia que tiene una persona frente
a otras, en una situacin expresa, que se orienta a la consecucin de
diversos objetivos mediante el proceso de la comunicacin humana.
Debeos distinguir dos aspectos fundamentales en el concepto de
liderazgo: el entendido como cualidad personal y un segundo
aspecto, como funcin. El comportamiento del lder debe ayudar a
contribuir a todo grupo humano a alcanzar los objetivos trazados por
la organizacin, expresado en otras palabras, debe contribuir al logro
de la satisfaccin de sus necesidades.
Los estilos de liderazgo pueden influenciar en, la creacin de diversos
climas, organizaciones, dentro de una misma organizacin. Son

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diversas las investigaciones desarrolladas para determinar el estilo de

liderazgo ms apropiado. Los resultados son diversos, algunos
sealan que el mejor estilo de liderazgo es el que est orientado
hacia la tarea, en tanto que otros autores apuntan hacia el estilo ideal
de liderazgo, por lo tanto, si hablamos de eficacia, esta no responde a
una cualidad administrativa, sino, al resultado d aplicar las
estrategias o estilo gerencial ms apropiado a la situacin que el lder
tiene que enfrentar.
La tarea de todo lder debe despertar aquellos sentimientos positivos
a sus subordinados, de tal forma que este promueva el clima
emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor de las
personas. La tarea fundamental del liderazgo tiene una carga
eminentemente emocional. La opinin del lder tiene una importancia
especial y su modo de interpretar, dar sentido y reaccionar
emocionalmente ante una determinada situacin, le convierte en el
principal gestor del significado de un grupo. Si un lder carece de la
capacidad de encaminar adecuadamente las emociones, nada de lo
que haga funcionara adecuadamente.

OBJETIVOS DE INVESTIGACIN:
Determinar el nivel de liderazgo transformacional del Qumico
Farmacutico en la empresa Boticas Mi Familia
Determinar el nivel del estilo de liderazgo transaccional del
Qumico Farmacutico en la empresa Boticas Mi Familia
Determinar el estilo de liderazgo predomnate del Qumico
Farmacutico en la empresa Boticas Mi Familia

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MARCO TEORICO
2.1 ESTILO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
2.1.1 LIDERAZGO
Rivera y gioya (2008)15, indican que el liderazgo es el de crear
objetivos comunes. Pasa de ser un atributo individual a un proceso
colectivo de construccin del bien comn.4
Para Robbins, Decenzo y Coulter (2013)14, el liderazgo es lo que los
lideres hacen. Es el proceso de liderar a un grupo e influir en el para
que logre sus metas
El liderazgo es cuando los lideres priorizan los objetivos comunes, y
tienen la capacidad de influir sobre las personas con el objetivo de
alcanzar las metas.
Saal y knight (1995) 16, el liderazgo es el proceso de influir en otros
para facilitar el logro de objetivos pertinentes para la organizacin
Entonces, para que el lder alcance las metas es necesario que
motive, practique valores, adems de generar la necesidad y

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expectativas para que el equipo humano se involucre en las

actividades y se alcance los objetivos de la organizacin.
Para Kotter16, el liderazgo es el proceso de moviliza con un grupo de
personas en una direccin que genuinamente satisface los intereses
reales a largo plazo de todo el colectivo
Por lo tanto, Rivera y Gioya (2008),15 indica que:
El liderazgo ha ido evolucionando desde un concepto moral y casi
sobrenatural, innato en una persona especial llamada lder, hacia un
proceso de influencia ejercicio por el lder hacia el seguidor- y
finalmente, hacia la generacin de compromiso hacia un bien comn
() roles y procesos que facilitan a los gros de personas a trabajar de
forma efectiva y relevante haca un bien comn.
Esto se consigue mediante tres elementos bsicos: generar direccin,
facilitar alineacin y crear compromiso. En palabras simples, crear
futuros deseados compartidos.
De la fuente y De diego5 (2008), indica que el lder seria aquel a
quienes otros desean conseguir
Asimismo, es necesario precisar que hablar de liderazgo hoy es no
solo hablar de una

persona con seguidores, sino que adems tiene los atributos para ser
considerado un ejemplo a seguir por el compromiso que asume
respecto al bien de la comunidad.
Para Robbins, Decenzo, y Coulter (2013) 14, el lder es alguien que
puede influir en otros y tiene autoridad administrativa
De la fuente y De Diego (2008)5, sostienen que el ejercicio de
liderazgo:
Se relaciona fundamentalmente, con la capacidad de influir sobre el
trabajo ajeno, facilitando el camino para que otros alcancen metas
profesionales de manera satisfactoria. Se trata de facilitar en las
personas el desarrollo de sus capacidades para que puedan, por si
mismos, ir superando las metas que consiguen alcanzar
House

20

, identific cuatro comportamientos de liderazgo:

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a) Liderazgo Directivo, deja que los subordinados sepan lo que se

espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da orientacin
especfica acerca de cmo ejecutar las tareas.
b) Lder Comprensivo, muestra inters por las necesidades de sus
seguidores.
c) Lder Participativo, consulta con los miembros del grupo y utiliza
sus sugerencias antes de tomar una decisin
d) Lder Orientado hacia el logro, establece metas desafiantes y
espera que sus seguidores tengan un desempeo al mximo nivel
La posicin de House es que los lderes son flexibles y pueden adoptar
cualquier estilo de liderazgo en relacin al reto, mientras que Fedler 9
indica que el lder no puede cambiar su comportamiento.
Por lo tanto los lderes de hoy practican la delegacin de actividades,
es decir confan en el grupo humano que le rodea, y eso implica
comprender tambin sus fortalezas, debilidades y necesidades,
adems de generar confianza para que ms personas se involucren
en las tareas, con el objetivo de alcanzar las metas
Rivera y goya (2008)15, enfatizan:
La conducta del lder, no sus caractersticas personales. Se centra en
lo que el lder hace y en como lo hace. Los lderes suelen tener dos
tipos de conductas:

a) Conductas orientadas a la consecucin de la tarea/meta

b) Conductas orientadas a la relacin con las otras personas
El lder efectivo combina los dos tipos de conducta para influir a los
subordinados y lograr la consecucin de las metas.
En consecuencia los lderes adoptan conductas de acuerdo a las
tareas y/o retos que se presenten, primando los objetivos de la
organizacin y las relaciones interpersonales.
2.1.2 LIDERAZGO TRANSFORMACIONALY CARISMATICO
Para Burns (1978 como se cit en De la Fuente &De Diego,
2008.p.172).5
el liderazgo
transformacional se percibe como un proceso compartido que implica
la accin de los lideres e diferentes niveles y en diferentes

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subunidades de una organizacin, no solo de los ejecutivos de mayor

nivel .
Para Muchinsky (2001 como se cit en De la Fuente &De Diego,
2008.p.172).5
El liderazgo transformacional se
refiere al proceso de inducir cambios importantes en las actitudes de
miembros y crear compromiso para cambiar los objetivos y las
estrategias.
Este liderazgo implico influencia de un lder sobre los subordinados
pero el efecto de la influencia es dar poder (enpowerment) a los
subordinados que se convierten en lderes y agentes de cambio.
El liderazgo transformacional es aquel que est presente en los
diferentes niveles de la organizacin, por lo que los miembros de la
organizacin se involucran en alcanzar los objetivos planteados.
Bass (1998 como se cit en De la Fuente & De Diego, 2008, p.172) 2,
La transformacin es el efecto del lder sobre los seguidores, que
sienten confianza en l y se motivan para conseguir resultados
superiores.
De la Fuente & De Diego(2008) 5, el liderazgo transformacional se
basa en:
a) influencia idealizada(dan ejemplo), b)motivacin
inspiracional ( proporcionan retos atractivos ),
c) estimulacin
intelectual(estimulan la innovacin y creatividad), d) consideracin
individualizada(mentor y entrenador)(p.172).
Entonces el liderazgo transformacional no solo prioriza los objetivos
de la organizacin sino que tambin se preocupa por el capital
humano donde lidera con el ejemplo, motiva, busca la capacitacin
de sus seguidores y reconoce el esfuerzo de cada integrante.

El liderazgo carismtico para Muchinsky (2001 como se cit en Dela

Fuente & De Diego, 2008,p , 172)5, se refiere a la percepcin del

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seguidor de que el lder posee un regalo o don de inspiracin que es

algo nico .
Para Bass (1998 como se cit en De la Fuente & De Diego, 2008,
p.172)2,
los seguidores confan y
respetan al lder como a un hroe sobrehumano o a una figura
espiritual.
House (1977 como se cit en De la Fuente & De Diego, 2008, p. 172),
indica que el lder carismtico debe tener fuerte necesidad de poder,
alta confianza en s mismo, fuertes convicciones.
Para Robbins , Desenzo, & (2013)14, el lder es alguien que puede
influir en otros y tiene autoridad administrativa (p. 300).
Asimismo, existe el liderazgo carismtico que consiste en el
reconocimiento de las personas como un don especial del lder,
generando confianza y capacidad para involucrase en las tareas a
ms personas.
ENFOQUE DE RASGOS
Para Gibb (1969 como se cit en De la Fuente & De Diego, 2008, p.
168-169)3.
los rasgos se definen como
caractersticas fsicas o psicolgicas de individuo que infieren de los
datos proporcionados por el sujeto por medio de entrevistas,
cuestionarios y test psicolgicos y por observacin de la conducta de
individuo.
Consideran que los lideres tienden a ser ms altos, ms atractivos
fsicamente, ms inteligentes y con ms confianza en s mismos, ms
sanos psicolgicamente, dominantes, extrovertidos y ms sensitivos
que los dems.
Asimismo, se han planteado ciertos rasgos que debe tener un lder
como se aprecia en la tabla 1.

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ESTILO DE LIDERAZGO DEL QUIMICO FARMACEUTICO

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RASGO 1: DOMINIO
Es uno de los dos principales de extroversion. Los lideres exitosos
desean ser gerentes y asumir responsabilidades . Sin rembargo , no
son demasiado autoritaros ni utilizan un estilo intimidante(Lussier
&Achua , 2010. P .37).8
RASGO 2: GRAN ENERGIA
Los liderses deapliegan gran energia con un mpulso ositivopor
trabajar en forma ardua por alcanzar metas. Se enfocan en lo positivo
y muestran vitalidad ademas de soportar bien el estrs (Lussier
&Achua , 2010. P .38).8
Los lideres son proactivos y no piden permiso para realizar algo.
RASGO3: CONFIANZA PERSONAL
Para Ouchi( como se cto en Lussier & Achua, 2010, p. 38). Los lideres
muestran confianza personal en sus capacidades y fomentan la
confianza entre los seguidores. Como lideres ganan el respeto de
aquellos que tambien influyen.
Fiedler , (2010, p. 38)9, la confianza personal afecta a las metas, a
los esfuerzos individuales y a la persistencia en las tareas. Los lideres
rehusan a las dudas personales.

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RASGO 4: LOCUS DE CONTROL

Para raelin (2010, p.38), los lideres asumen responsabilidad por
quienes son, por su comportamiento y propio desempeo asi como
por el de su unidad organizacional
Fiedler (2010, p. 38)9 los lideres muestran confianza personal y
aprenden de sus errores, en vez de culpar a otros o solo a la mala
suerte.

RASGO 5: ESTABILIDAD
Este rasgo se asocia a la eficaca gerencial y el avance. Para
schriessheim y kerr (2010, p.38), ser demasiado emotivo puede
causar problemas; mientras que para fiedler y garcia (2010, p.38),
no permiten que su enojo conduzca a resultados negativos.

RASGO 6: INTEGRIDAD
Este rasgo se refier a la honestidad y tica.Para Hughes.Ginnett y
Curphy( como se cito en Lussier & Achua, 2010, p. 39).La integridad
es lo opuesto a buscar el interes personal a costa de os demas; se
asocia a ser honesto; a no mentir ni hacer trampa ni robar.

RASGO 7: INTELIGENCIA
Este rasgo se refiere al aspecto cognitivo, donde el lider piensa en
forma critica para resolver problemas y tomar decisiones.
Para house y adythia (2010, p.39) la nteligencia
predictor del desempeo laboral

es el mejor

Wofford y liska (2010, p.39-40), indican que los gerentes requieren

de gran inteligencia y los lideres por lo general, son mas inteligentes
a l individuo promedio.

RASGO 8 : FLEXIBILIDAD

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ESTILO DE LIDERAZGO DEL QUIMICO FARMACEUTICO

Para lussier y achua (2010), los lideres deben estar por delante del
inmerso numero de transformaciones en el mundo y cuyo ritmo
continuara sin aumento (p. 40).

RASGO 9: SENSIBILIDAD HACIA LOS DEMAS

Para Lussier y achua (2010) la sensibilidad hacia los demas se refiere
a entender a los miembros del grupo como individuos, cuales son sus
posturas a cerca de los demas y como comunicarse e influir en ellos)
(p. 41).
Como se puede apreciar los rasgos fundamentales de todo lider es la
honestidad, el bien comun, la integridad y la inteligencia, es decir un
lider tiene que ser complejo , donde prime el interes de la
organizacin y tambien las personas que lo siguen.
ENFOQUE CONDUCTAL
Para Hemphill y coons (1957 como se cito en De la Fuente & De
Diego,2008,p.169),la preocupacion radica en distinguir los estilos
mas eficaces. Se entiende por eficacia la productividad de los
mienbros del grupo y su satisfaccion. Por estilo se entiende la
conducta de un individuo cuando dirige las actividades de un grupo
hacia objetivos compartidos.
Morales (1985, p. 169), el estudio del lider tiene dos dimensiones
importantes; una tiene que ver con probemas de tarea y otra con
problemas de relacion entre personas.
Lewin (como se cito en robbins, decenzo y coulter, 2013, p. 301),
identifico tres comportamientos o estilos: autocratico, democratico, y
laissez faire.
E estilo autocratico es aquel que el lider tiende a centralizar la
autoridad, a dictar metodos de trabajo, a tomar decisones
unilaterales, y a limitar la participacon de los empleados. Un lider con
estilo democratico tiende a involucrar a los empleados en la eleccion
de metodos y metas de trabajo, y utiliza la retroalimentacion como
una oprtunidad para orientar a sus empleados.
El estilo democratico puede clasificarse de dos maneras: consultivo y
participativo. El lider laissez faire por lo general da sus empleados

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ESTILO DE LIDERAZGO DEL QUIMICO FARMACEUTICO

completa libertad para tomar decsiones y terminar su trabajo de la

manera que mas le convenga
Bass y avolio (1995)2, disearon cuestonario mide las acciones y
conductas de liderazgo transformacional y el transaccional asi como
tambien el laissez-faire(p.5)
De acuerd a lo planteado por lewin, bass y avolio disearon el
instrumento y consideraron el estilo de lassez faire, por lo tanto, al dia
dehoy el instrumento diseado por Bass y A volio sutilizado para
medir los estios de liderazgo.
CARISMA INSPIRACIONAL
la estimulacon intelectual puede verse cuando los liederes
transformacinales estimulan a sus seguidores para ser innovadores y
creativos, mediante el cuestionario de suposiciones, sin enjuiciar sus
aportes porser distintos a los del lider, ni criticar sus errores en
publico (bass 1995, thieme, 2005, p. 178).
Bass y avolio. (2004, p. 93), afirma: por consideracion
individualizada, se entiende, que el lider trata a cada subordinado
diferencialmente, de acuerdo con sus necesidades y capacidades. El
lider transformacional individualmente considerado actua como
entrenador o mentor de los seguidores, prestando atencion especial a
cada una de las necesidades para su logro y desarrollo; haciendo que
cada individuo sienta una valoracion unica
Los autores mencionan que la dimension de consideracion
individualizada es practicada cuando se crean nuevas oportunidades
de aprendizaje en un clima de apoyo, cuando se reconocen las
diferencias individuales de necesidades y deseos; asi mismo cuando
se fomenta la comunicacion y se practica una direccion waking
around(involucramiento en terreno), cuando la interacion con los
seguidores es personalizada , cuando se escucha efectivamente y se
delega tareas como forma de potenciar a sus seguidores, dichas
tareas delegadas son evaluadas para ver si los seguidores requieren
nuevo direccionamiento o apoyo y para evaluar el progreso;
idealmente los seguidores no sienten que son controlados.
Segn brodem (2006, p.41), el lider tiene en cuenta las necesiades
de cada persona para guiar a cada una segn su potencial
El autor en su conceptualizacion sintetiza al lider como el entrenador
(coach), abriendo oportunidades de aprendizaje y creando un clima
de apoyo, escucha y sabe delegar, dando luego feedback constructivo

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ESTILO DE LIDERAZGO DEL QUIMICO FARMACEUTICO

al subodinado. Establece una relacion dierecta con el ndividuo

personalizado su atencion en las necesiades de su ambito laboral y
muchas veces con mayor razon en el aspecto emocional.
En este sentido el lider establece una consideracion individual como
principio de liderazgo, para ejercer una direccion asertiva sobre sus
colaboradores orientados siempre al desarrollo personal y al logro de
los objetivos organizacionales.

2.1.3 ESTILO DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Para hollander (1978, p. 170) entiende el liderazgo como el resultado
de la interaccion y transaccion entrelos actores (lider y seguidores)
Barrow y fodor (1976, p. 170) que los lideres se comporten de forma
mas punitiva hacia los seguidores que actuen peor y de forma mas
gratificantes con los que actuen mejor
Este enfoque enfatiza el proceso deinfluencia mutua, ylleva consigo
un intercambio social y se ofrecen y obtienen beneficios. Los lideres
parctican las recompensas para sus seguidores.

2.1.4 DIRECCION POR EXCEPCION

esta transaccion correctiva tiende aser menos efectiva que la
recompensa contingente o los componentes de liderazgo
transformacional. La transaccion correctiva puede ser activa o pasiva.
En la forma activa, el lider monitorea activamente las desvaciones de
os estandares y lo errores en las asignaciones de los seguidores y
toma acciones correctivas de ser necesario. La forma pasiva implica
esperar pasivamente que ocurran errores y desviasiones y luego
tomar acciones correctivas. La forma activa puede requerirse y ser
efectiva cuando la seguridad es tema de suma importancia. Los
lideres a veces deben practicar la frma pasiva cuando se requiere
supervsar un gran numero de seguidores que le reportan
directamente. (Bass 1995, 2005, p.178)2.
2.1.5 RECOMPENSA CONTINGENTE
Fiedler (1967)9, afirma que el desempeo de os grupos depende de
la interaccion entre el estilo de liderazgo y el carcter favorable de la
situacion (p.498)
Fiedler (1967)9, afirma tres factores:
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ESTILO DE LIDERAZGO DEL QUIMICO FARMACEUTICO

a) Relaciones lider-miembro, se refiere al grado de confianza y

respeto de los seguidores hacia su lider
b) La estructura de las tareas, se refiere a la medida en que estan
estructuradas las tareas que llevan a cabo los seguidores
c) El poder del puesto, es el factor final y se refiere al poder
inherente al puesto o posicion de liderazgo. En general, a mayor
autoridad equivale mayor poder del puesto (p.498).
El liderazgo de contigencia tiene relacion con la teoria de los rasgos,
porque el lider actuara de acuerdo a la situacion, ademas de brindar
confianza a sus seguidores respetando la estructura
de la
organizacin.
2.2 DEFINICON DE TERMINOS
CARISMA INSPIRACIONAL: describe una forma de influencia basada
no en la tradicion o autoridad formal sion en las percepciones del
seguidor de que el lider esta dotado de cualidades excepcionales
(yulk, 1998, p.54)13
CONSIDERACION INDICIDUALIZADA: se entiende, que el lider trata
a cada subordinado diferencialmente, de acuerdo a sus necesiades y
capacidades.
EL
LIDER
TRANSFORMACIONAL
INDIVIDUALMENTE:
considerado, actua como entrenador o mentor de los seguidores,
prestando atencion especial a cada una de usu necesidades para su
logro y desarrollo; haciendo que cada individuo sienta una valoracion
unica. (Bass y Avolio, 1995, p.250)4
LIDERAZGO: el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en
una situacion, dirigida a traves del proceso de comunicacin humana
a la consecucion de uno o diversos objetivos especificos. (Chiavenato,
1993, p.93)4
LIDERAZGO TRANSACCIONAL: es una de las categorias de
comportamiento de liderazgo que aparece cuando lider y seguidores
mantienen algun tipo de intercambio en la relacion; este puede ser de
naturaleza economica, politica o psicologica, (Bass, 199, p.25)
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL: el liderazgo transformacional
es un ejercicio moral que sirve para incrementar el estandar de la
conducta humana; el lider transforaconal no solo es eduacado para
cuidar los valores de los seguidores, sino para ensearlos a ser
ideres(Bass, 199, p.20)2

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MOTIVACION: es lo que impulsa a una persona a actuar en

determinada forma o cuando menos a desarrollar una propension
para un comportamiento especifico. (Fremont y James, 1992, p.297)10
PERCEPCION: es el medio por el cual los estimulos afectan a un
organismo o a un individuo, concepto basico para comprender el
comportamiento. (Fremont y James, 1992, p.294)10
RECOMPENSA
CONTINGENTE:
capacidad
del
lider
para
recompensar a los seguidores por lograr los nveles de actuacion
especificados. La recompensa es dependiente del esfuerzo y el nivel
de actuacion de logro. (Ruiz, 2011, p.23)17
SUPERVISOR Q.F: es un elemento clave dentro de la organizacin.
De El depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el
desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El
supervisor dirige y evalua el trabajo y conoce a todos los
trabajadores. (Chiavenato, 2001, p.82)4

CONCLUSIONES

La empata que desarrolle el lider con su equipo de trabajo ser

clave para el xito de la empresa.
El lider organizado debe conocer a profundidad su empresa
para que pueda dar un buen uso de los recursos que dispone.
Como lder es un buen comunicador para poder trasmitir las
ideas a su equipo de trabajo y lograr que sus ideas sean
sugerentes y persuasivas.
El lder basa su xito en su capacidad de liderezgo y en el arte
de la conviccin, pero en ocasiones tiene que saber imponer su
autoridad cuando la situacin lo requiere.

SUGERENCIAS

El lider debe fomentar la empata y tolerancia dentro de su

equipo de trabajo.

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Evitar que se desarrolle ideas negativas en cada uno de sus

miembros.
El lider debe fomentar la creatividad en cada uno de sus
miembros para que se puedan dar soluciones innovadoras.
El lder debe lograr que todo su equipo sea comprometido en la
labor que tenga asignado cada uno de sus miembros.

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