Manajemen Pelayan Prima

CHAPTER THIRTY
Human Resource
Consultants and Outsourcing
Focusing on Local Government
Glenn W. Rainey Jr.
Konsultan dan outsourcing digunakan untuk mengatasi berbagai
kebutuhan dalam manajemen sumber daya manusia sektor
publik, dan penggunaannya telah berkembang.Bab ini
menjelaskan beberapa pertimbangan utama dalam memilih dan
mengelola konsultan dan outsourcing kontrak.Untuk menjaga
subjek
dikelola,
perhatian
difokuskan
pada
praktek
unitmenengah lokal-pemerintah terutama yang cukup besar
untuk menetapkan fungsi sumber daya manusia (SDM) untuk
kantor tertentu atau anggota staf tapi terlalu kecil untuk dapat
membeli departemen HR yang sangat dibedakan mengandung
spesialis dalam berbagai fungsi HR. Yurisdiksi inibesar.cukup
bahwa mereka harus memenuhi kebutuhan SDM kompleks dan
khusus tenaga kerjabelum cukup kecil bahwa staf HR mereka
biasanya membentang tipis dan harus mengembangkan
keterampilan umum Mereka akan sering membutuhkan keahlian
eksternal, buruk, tetapi memiliki kapasitas terbatas untuk
merekrut,
mengevaluasi,
dan
mengelola
hubungan
eksternal.Tentu, diharapkan manajer dalam yurisdiksi yang lebih
kecil dan lebih besar juga akan menemukan bab ini informatif,
bahkan jika mereka mengatasi beberapa jenis masalah dan
harus beradaptasi informasi dengan lingkungan ditandai dengan
diferensiasi yang lebih besar dan sumber daya internal.
Consulting akan mengacu pada penggunaan sumber daya
eksternal oleh kantor sumber daya manusia untuk melaksanakan
proyek-proyek tertentu (misalnya, studi kompensasi, pelatihan
atau jasa pengujian, atau analisis dan Rekomendasi masalah
tertentu). Outsourcing akan mengacu pada kontrak untuk
administrasi layanan HR yang sedang berlangsung oleheksternal
penyedia ,manfaat program, layanan teknik informasi,obat.
702 BUKU MANAJEMEN

PEMERINTAH
SUMBER
701
DAYA MANUSIA DI
Pengujian
audit, atau jasa survey yang sedang
berlangsung). Perbedaan ini tidak mutlak. Sebuah perusahaan
yang mengeksekusi sistem klasifikasi baru untuk klien adalah
konsultan,Tetapi jika juga mulai menyediakan pencatatan
permanen dan analisis statistic penilaian kinerja sebagai
perpanjangan proyek, telah menjadi agen outsourcing. sebagian
besar dari layanan dikontrak eksternal, bagaimanapun,
cenderung jatuh ke dalam salah satu kategori atau yang lain.
literatur akademis dan perdagangan pada konsultasi dan
outsourcing tidak yang tepat panduan untuk bertindak untuk
manajer HR. Untuk menutupi topik yang sangat kompleks,
literature tentang konsultasi sering menjadi topikal umum,
subjektif, dan pengalaman, banyak yang mengambil bentuk
saran yang luas dan konseling untuk manajer atau konsultan
(lihat, misalnya, Bellman, 2002; Block, 1999; Finney, 1996; Nash,
1999). Masalah SDM dan masalah cenderung menerima
perhatian pecahan. Jika tidak tulisan yang luas tentang isu-isu
HR kunci dalam sektor publik (seperti "Pelatihan dan
Pengembangan," 2002) mungkin mengabaikan konsultasi, dan
perawatan daripemerintah kontrak(seperti Lavery, 1999) dapat
mengabaikan HR. Hasilnya adalah dosis besar kebijaksanaan
dan argumen subjektif yang pada waktu internal tidak konsisten.
Outsourcing, hampir ide baru, dipromosikan oleh kepentingan
dalam organisasi perampingan dan penghematan biaya dalam
bisnis selama tahun 1980 dan dengan upaya selanjutnya untuk
mentransfer minat yang sama untuk pemerintah. Literatur
tentang hal itu telah menjadi agak lebih rinci dan spesifik
preskriptif, bahkan berkaitan dengansektor public aplikasi(lihat
Siegel, 2000), tetapi masih mengandung ambiguitas serius.
Misalnya, nomor satu alasan otoritatif diberikan untuk
menggunakan
outsourcing.
Setelah
memberikansugestif
kuesionerdan daftar poin berbicara, wawancara dilakukan
diskusiterbuka tentang isu-isu, metode, sumber, keuntungan,
biaya, dan manfaat, dengan contoh-contoh spesifik. Sembilan
manajer, di Alabama, California, Georgia, Kentucky, New York,
Ohio, South Dakota, dan Virginia, diwawancarai tentang
pengalaman mereka dengan konsultan HR. (Wawancara dengan

satu cukupsingkat-nya kota tidak akan mengizinkannya untuk
menyewa konsultan sama sekali, sikap itu"itulah yang kami
membayar Anda untuk.")
KONSULTAN SUMBER DAYA MANUSIA DAN OUTSOURCING
703
Dua dari lima dan direktur yang menggantikan
diwawancarai lain sebelumnya yang reinterviewed untuk edisi ini.
Kota-kota diwakili berbagai ukuran dari sekitar 20.000 sampai
100.000 penduduk, yang terbesar memiliki
countycity
bentukgabungan.Staf total HR bawah manajer HR berkisar dari
tidak ada ke dua puluh lima karyawan. Meskipun usaha dibuat
untuk menyebarkan wawancara antara masyarakat bervariasi,
pertimbangan utama adalah akses ke individu bersedia untuk
terlibat dalam sebuah wawancara panjang dan mendiskusikan
hal-hal sensitif secara eksplisit.
Hal ini mengakibatkan ketergantungan pada arahan dan kenalan
pribadi untuk merekrut peserta .Akibatnya, individu yang
diwawancarai cenderung bekerja di masyarakat yang memiliki
ekonomi yang relatif kuat dan populasi kelas menengah yang
besar
dan karena itu akan cenderung untuk mendukung
profesionalisme dalam administrasi. Lima konsultan juga
diwawancarai, termasuk dua wakil
PEMANFAATAN kONSULTAN dAN OUTSOURCING

Beberapa alasan yang sering dikutip untuk mempekerjakan (1)
untuk mendapatkan akses ke keahlian khusus; (2) untuk
menghemat berulang biaya personil; (3) untuk memperoleh
tujuan, perspektif eksternal pada masalah; dan (4) untuk
mendapatkan kepemimpinan
atau inspirasi melalui reputasi atau karisma agen perubahan
eksternal. konsultasi manajemen General melonjak pada tahun
1960 dan 1970, jumlah konsultan meningkat dari sekitar 60.000
di tahun 1960 menjadi lebih dari 400.000 pada akhir 1980an.Pertumbuhan itu didorong oleh laju perubahan teknologi dan
umumnya
semakin
pentingnya
pengetahuan
teknis,
meningkatnya kompleksitas dan pertumbuhan ekonomi,
meningkatkan regulasi, dan meningkatkan ketergantungan pada
Outsourcing (Tompkins, 1995; Fitzsimons, 1993; Shenson,
1990). Meskipuntertentu angkapada konsultasi HR tidak dapat

ditemukan, mungkin telah berkembang pesat danuntuk alasan
yang sama. Penggunaan konsultan memberi akses manajer HR
untuk pengetahuan khusus dan keterampilan dalam arena
bervariasi seperti desain sistem kompensasi, isi kebijakan dan
peraturan tenaga (tentang, misalnya, penyalahgunaan zat dan
disiplin halal atau pemecatan),
704 BUKU MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DI
PEMERINTAH
Ada tipe tertentu dari masalah yang konsultan dapat
digunakan untuk mengatasi cenderung jatuh ke dalam dua kelas
dasar: pengembangan sistem dan pemecahan masalah. (untuk
pembahasan lebih rinci dari berbagai jenis konsultan manajerial
umum, lihat Shenson, 1990, ch. 3.) pengembangan sistem
mengacu pada desain dan pelaksanaan proses utama dan
infrastruktur untuk penggunaan jangka panjang, seperti sebagai
klasifikasi dan kompensasi sistem, jaringan komputer danumum,
sistem pengolahan data personil catatan sistem, dan kesehatan
umum dan sistem keselamatan. Pemecahan masalah menjelask
berbagai cara untuk memberikan tertentu ide atau sarana
pemberian layanan tertentu dalamrelatif delimited jangka waktu
yangdan biaya. Contohnya termasuk jasa pelatihan,peran
konsultasi lunak,menasihati dan konseling untuk menyelesaikan
masalah tertentu dalam disiplin atau pemecatan, perekrutan
kepala departemen baru oleh pencari tenaga kerja, dan
kesehatan dan keselamatan consult menyelesaikan masala
dalam perilaku karyawan. Kedua pengembangan sistem dan
pemecahan masalah upaya dapa diperoleh dari berbagai
sumber. Penyedia komersial termasuk perusahaan yang
terdiversifikasi besar,kecil yang perusahaan terdiri dari individu
atau sekelompok kecil rekan, dan tim atauindividu menjalankan
kantor pribadi atau melakukan konsultasi sebagai karir kedua.
Pada gilirannya, kantor kecil dan individu dapat dibagi menjadi
spesialis, yang menerapkan keahlian personal untuk tipe tertentu
dari masalah seperti pengujian atau komputer, dan generalis,
yang biasanya memiliki latar belakang karir denganyang luas
pengalamandalam kebijakan HR atau administrasi dan yang
bersedia untuk mengambil berbagaitanggung jawab untu
pengembangan sistem SDM dan administrasi (terutama untuk
kota-kota yang lebih kecil). Jenis-jenis masalah yang konsultan
kemungkinan untuk dipekerjakan ditinjau dalam bagian ini, dan

kemudian sumber dari jasa konsultasi ditinjau secara lebih rinci.
Meskipun konsultan yang digunakan untuk menyerang masalah
yang berkaitan dengan setiapHR, fungsi
wawancara dan
pengalaman dengan manajer SDM dan konsultan menyarankan
bahwa sebagai hal praktis, beberapa jenis masalah sangat
mungkin
ditanganidengan bantuan konsultan, dan dalam cara-cara
tertentu.
pengembangan system Proyekyang manajer HR
tampaknya paling mungkin untuk menyewa konsultan adalah
desain atau desain ulang klasifikasi dan kompensasi system
( "class dan comp"), sering tap tidak selalu disertai dengan
desain ulang sistem evaluasi kinerja. Kegunaan lain untuk
konsultan terutama melibatkanpemecahan masalah kegiatan
sebagai berikut:
Perekrutan dan pengujian. Contoh: merancang dan

menjalankan penilaian
pusatuntuk pelindung kandidat promosi jasa;
merekrut dan menilai pelamar
untuk kepala polisi atau kepala departemen
transportasi; pembelian
paket pengujian dan memasok mendukung saran
pada aplikasi mereka.
konseling Umum penyelesaian masalah SDM.
Contoh: mengidentifikasi dan
penerapan opsi untuk memperbaiki pemberhentian
melanggar hukum; menyiapkan tindakan pada
KONSULTAN
SUMBER
OUTSOURCING 705
DAYA
MANUSIA
DAN
Kasus pelecehan seksual; merekomendasikan

perubahan
kebijakan
kompensasi
untuk
menyelesaikan masalah ekuitas tertentu; saran
legal; audit dan akuntansi jasa. Selain itu, konsultan
dapat menawarkan perspektif yang independen dari
masalah internal
dan
dengan
demikian
membatasi
contoh
kontroversi-untuk, manajer SDM bisa mendatangkan
spesialis eksternal untuk mengevaluasi kompensasi
dari posisi tertentu. Akhirnya, mereka dapat
memberikan kepemimpinan inspirasional, dan
rekomendasi mereka dapat membawa pengaruh
dengan pejabat politik dan karyawan yang tidak
akan diberikan kepada anggota lain dari tenaga
kerja kota.
Pelatihan dan pengembangan. Layanan yang
diberikan oleh generalis: melakukan penilaian iklim
(dilakukan oleh seorang profesor di pengikut);
melayani
sebagai
fasilitator
pertemuan;
menyediakan layanan konseling untuk kebutuhan
seperti karyawan menginginkankarir. peningkatan
Layanan yang diberikan oleh personil dari karyawan
dewanhubungannegara:pelatihan
tentang
perundingan
berbasis
bunga.
Layanan
yang
diberikan oleheksternal:
spesialis
pelatihan etika; mengarahkan tim
manajemen mutu. Layanan yang diberikan oleh
perwakilan dari rencana bantuan karyawan (EAP)
atauthirdparty pekerja'administrator kompensasi:
memasok ditargetkan saran pelatihan danpekerja
biaya
kompensasi
dan
pengendalian
biaya;
menyelesaikantertentu; masalah perilaku dan
disiplin
pelatihan pada mata pelajaran seperti
manajemen stres,
kekerasan di tempat kerja, dan deteksi dan kontrol
darpenyalahgunaan narkobalembaga:.. Layanan
yang diberikan oleh konsultan atau di bawah
kontrak
dengan
sebuah
regular
program
pelatihanseperti
kursus
pelatihan manajemen
triwulanan
kesehatan karyawan, keamanan, dan masalah
kesehatan. Layanan yang diberikan oleh konsultan
asuransi:melakukan tinjauan risiko dan kontrol
kerugian;
meninjau
tempat
kejadian;memiliki
spesialis ergonomi praktek ulasan kerja dan
memberikan pelatihan korektif.
Target penelitian atau evaluasi proyek. Layanan
yang diberikan oleh eksternal
spesialiskompensasiatau
HR
administrator:
meninjau
kompensasi
untuk
tertentu
klasifikasisehingga pendapat yang independen
dapat dihasilkan. Layanan yang diberikan oleh
seorang profesor: melakukan survei dan melakukan
analisis komparatif pada masalah kompensasi
tertentu, seperti perbedaan gaji antara kabupaten
dan kota karyawan yang terlibat dalam merger.
Layanan yang diberikan oleh seorangkeuangan
analisatau broker. Assessment program manfaat dan
investasi
Persiapan
atau
modifikasi
peraturan
ketenagakerjaan dan kebijakan. Layanan yang

diberikan oleh dokter lokal dengan gelar sarjana
hukum: menyiapkan obat dan alcohol kebijakan
pengujian. Layanan yang diberikan oleh seorang
pengacara lokal (lihat Neuser, 2003):
Kebijakan tertulis; konseling papan layanan sipil.
hubungan Buruh-manajemen (LMR) layanan.
Contoh: Representasi oleh seorang pengacara
tenaga kerja selama negosiasi serikat; arbiter
profesional.
Pengembangan sistem komputer. Layanan yang
diberikan oleh seorang spesialis computer atau
Software mengembangkan dan proses terkait untuk
fungsi-fungsi tertentu konsultan.seperti pelacakan
pemohon atau analisis kompensasi dan revisi

705
Kasus pelecehan seksual; merekomendasikan perubahan
kebijakan kompensasi untuk menyelesaikan masalah ekuitas
tertentu; saran legal; audit dan akuntansi jasa.Selain itu,
konsultan dapa menawarkan perspektif yang independen dari
masalah internal dan dengan demikian membatasi contoh

kontroversi-untuk, manajer SDM bisa mendatangkan spesialis
eksternal untuk mengevaluasi kompensasi dari posisi tertentu.
Akhirnya,
mereka
dapat
memberikan
kepemimpinan
inspirasional, dan rekomendasi mereka dapat membawa
pengaruh dengan pejabat politik dan karyawan yang tidak akan
diberikan kepada anggota lain dari tenaga kerja kota.
Pelatihan dan pengembangan. Layanan yang diberikan oleh
generalis: melakukan penilaian iklim (dilakukan oleh seorang
profesor di pengikut); melayani sebagai fasilitator pertemuan;
menyediakan layanan konseling untuk kebutuhan seperti
karyawan menginginkankarir. peningkatan
Layanan yang
diberikan oleh personil dari karyawan dewan hubungan
negara:pelatihan tentang perundingan berbasis bunga. Layanan
yang diberikan oleheksternal:
spesialis pelatihan etika; mengarahkan tim manajemen mutu.
Layanan yang diberikan oleh perwakilan dari rencana bantuan
karyawan
(EAP)
atauthirdparty
pekerja'administrator
kompensasi: memasok ditargetkan saran pelatihan dan pekerja
biaya
kompensasi
dan
pengendalian
biaya;
menyelesaikantertentu; masalah perilaku dan disiplin pelatihan
pada mata pelajaran manajemen stres, kekerasan di tempat
kerja, dan deteksi dan kontrol dari penyalahgunaan
narkobalembaga:.. Layanan yang diberikan oleh konsultan atau
di bawah kontrak dengan sebuah regular program
pelatihanseperti kursus pelatihan manajemen triwulanan
kesehatan karyawan, keamanan, dan masalah kesehatan.
Layanan yang diberikan oleh konsultan asuransi:melakukan
tinjauan risiko dan kontrol kerugian; meninjau tempat
kejadian;memiliki spesialis ergonomi praktek ulasan kerja dan
memberikan pelatihan korektif.
Target penelitian atau evaluasi proyek. Layanan yang diberikan
oleh eksternal spesialiskompensasi atau HR administrator:
meninjai kompensasi untuk tertentu klasifikasi
706 BUKU MANAJEMEN
PEMERINTAH
SUMBER
DAYA MANUSIA
DI
PENGGUNAAN OUTSOURCING
Hipotesis, outsourcing dapat digunakan untuk memindahkan
berbagai kegiatan untuk kontraktor eksternal, termasuk aktivitas
rutin terjadi di kepegawaian, kompensasi dan tunjangan,

pelatihan dan pengembangan, dan teknologi informasi (Siegel,
2000). Pendekatan berorientasi bisnis mencakup layanan khusus
sepertirekrutmen outsourcing dan "layanan merekrut on-demand"
(Bates, 2003a; Frase-Blunt, 2003), luar negeri outsourcing
pekerjaan kerah putih (Bates, 2003b), dan kontrak agresif keluar
dari fungsi IT (lihat Chapman dan Andrade, 1998). Di luar
keuntungan duniawi seperti pengurangan biaya dan akses ke
keahlian khusus, pendukung outsourcing membayangkan
beberapa hasil elegan lainnya, termasuk peningkatan "fokus
perusahaan,"
peningkatan
kualitas,
lebih
fleksibel
dantepatlayanansasaran, dan membebaskan perpecahan
internal (termasuk SDM) untuk berpartisipasi dalam proses
manajerial yang lebih strategis (Gay dan Essinger, 2000).
Sebuah studi tahun 1999
dikoordinasi yangoleh Dun &
Bradstreet menunjukkan bahwa HR adalah daerah yang paling
cepat berkembang dari outsourcing, diikuti oleh manajemen
media dan layanan IT (Gay dan Essinger,2000, hal. 4). Dalam
prakteknya, penggunaan yang paling sering dan paling mahal
dari HR outsourcing terjadi di daerah umum kesehatan dan
manfaat administrasi-ketentuan dan administrasi pelayanan
kesehatan oleh administrator pihak ketiga (TPA),pension
manajemen manfaatdan 401 (k) program, dan manfaat lainnya
yang terkait layanan seperti program bantuan karyawan dan
pengujian obat (Siegel, 2000; Gelman dan Dell, 2002; Manfaat
Karyawan Berita, 2004). Ini tampaknya benar baik bahwaHR
Outsourcing mencerminkan isu-isu praktis skala ekonomi
daneksternal keahlianlebih dari cita-cita grand strategi
manajemen baru. Pemerintah daerah kecil melakukan
outsourcing lainnya HR kegiatan-survei dan jasa audit adalah
contoh-tapi ukurannya yang kecil dan sumber daya yang terbatas
memaksakan batas yang signifikan.Sementara kedua kontrak
untuk dan outsourcing fungsi IT adalah topik utama dalam
industry masyarakat belajar di sini cenderung untuk kontrak
untuk perbaikan internal. proses ini biasanya dilakukan oleh kota
secara keseluruhan,
707
di
Gaji dan daftar nama tenaga kerja. Lebih umum, divisi HR

yang lebih kecil kota-kotatelah dicangkokkan perbaikan
mereka sendiri ke inovasi IT sepertikota, halaman Web termasuk

merekrut Internet, aplikasi, dan informasi pengolahanlainnya,atau
telah memperoleh sistem perangkat lunak baru mereka
sendiri.HR Direksidinyatakan memutuskan tidak tertarik pada
kontrol outsourcingpersonil mereka catatanuntuk vendor
komersial, karena alasan kedua kerahasiaan danfleksibel
aksesuntuk data, kekhawatiran yang mungkin menjelaskan
keengganan serupabesar perusahaan bisnisdicatat sebelumnya.
PUBLIK SEKTOR SEBAGAI CONSULTING
LINGKUNGANkelayakan, desain, dan biaya konsultasi atau
proyek outsourcing yang diberikan akan tergantung pada
interaks lingkungan politik dan sosial pemerintah daerah, jenis
masalah yang harus diselesaikan, dan sumber daya konsultasi
tersedia untuk kota melalui pasar. Misalnya, masyarakat akan
berbeda dalam bunga yang berlaku dan mendukung menyatakan
untuk profesionalisme, efisiensi manajerial, dan ekuitas dalam
manajemen SDM. Demikian pula, baik tuntutan bahwaSDM
manajerharus memenuhi dan sumber daya yang tersedia untuk
menemui mereka akan bervariasi dengan teknologi dan
administrasi infrastruktur, negara lingkungan hukum dan
kelembagaan,pasar ekonomi, dan lingkungan budaya dan sosial
(mewujudkan, misalnya, faktor-faktor seperti kekayaan ekonomi
dann pertumbuhan,perkotaan-pedesaan ,lingkungan
atau
keragaman etnis). dalam sejumlah hal penting, pemerintah
daerah menyediakan yang khusus lingkunganoperasiuntuk
konsultan. Garis rinci dan beberapa pengawasanyang biasanya
menyertai akuntabilitas politik menciptakan lingkungan yang
mungkin sangat berbeda dari lingkungan perusahaan. Sektor
publikHR,staf terutama di bawah level direktur SDM, mungkin
relatif tak paham dalamumum.
fungsi HR Pertama-line supervisor sering tidak secara ekstensif
terlatih dan mungkin terbiasa beroperasi dalam mode konfrontatif
ketika
pelaksanaanperubahan
penting
membutuhkan
pengambilan keputusan otoritatif. Dalam unit-unit kecil dan
menengah dari pemerintah, dewan dan komisi local anggota
mungkin tidak berpengalaman di spesifik praktik HR. Misalnya,
orang bisnis digunakan untuk upah minimum membayar dalam
bisnis pribadi atau perusahaanlokal kecil dapat membawa
perspektif yang terbataS pada kompensasi kepadapolitik.
pengawasan Selain itu, penekanan kontemporer di efisien,
danstrategis
praktek
HR
hasil-berorientasitidak
dapat
berkembang dengan baik di yurisdiksi tersebut,dan mereka dapat

terus
mendekati
HR
sebagai
contoh
materi-bagi
transaksional,untuk mengubah dan meningkatkan kompensasi
daripada berpikir secara strategis tentang reward sistem dan
pengembangan tenaga kerja. Ini mungkin berubah: konsultan
proprietary dengan praktik didominasi lokal mengatakan, dia pikir
tingkat profesionalisme dalam pemerintahan lokal telah
meningkat, dan konsultan nasional

PEMERINTAH
Mengatakan, dia pikir apresiasi isu strategis meningkat, sebagian
hanya karena penuaan tenaga kerja dan ledakan pensiun yang

akan dating mulaimemaksa perhatian pada isu-isu dari
perencanaa tenaga kerja danumum.manajemen tenaga kerja
dari sudut pandang konsultan, apalagi, berurusan dengan
pejabat terpilih bias membuat frustasi. Ketika keputusan mahal
atau kontroversial yang dibuat, sebagai salah satu konsultan
mengatakan, para pejabat ini sering "tidak mau melakukan apa
pun yang adalahyang pernyataankuat ke segala arah." Bahkan
ketika konsensus tampaknya muncul, prospek keputusan
kontroversial dan dampak menyenangkan dapat menimbulkan
pikiran dan deklarasi "saya tidak mengerti itu!" Sebaliknya,
karena tidak semua pejabat yang dipilih adalah plin-plan, tidak
biasa untuk menemukan satu atau lebih anggota dewan yang
telah memposisikan diri sebagai pendukung bagi karyawan kota
dan yang memungkinkan karyawan untuk membuat akhir
berjalan sekitar konsultan untuk mengeluh tentang efek dari
sistem baru. Perubahan dalam administrasi juga dapat
mengingatkan konsultan dan direktur SDM sama bahwapolitik
para pejabatmungkin memiliki sendiri sangat memegang
pandangan-dukungan mereka untuk proyek-proyek tertentu
mungkin tergantung pada pemerintahan yang berkuasa. Hal ini
tidak pernah terdengar untuktertentu wali kota atau dewan kota
untuk sangat mendukung pengembangan kompensasi yang
baru system menggabungkan bayar-untuk-kinerja rencana dan
menghabiskan waktu dan uang pada kontrak untuk itu, hanya
untuk skala kembali proyek ketika biaya penuh direalisasikan
(membutuhkan pekerjaan tambahan oleh konsultan) atau diikuti
oleh administrasi lain yang pejabat pentin telah melihat semua
bukti di sisi lain dari masalah ini dan memutuskan untuk tidak
menerapkan sistem. Sementara menciptakan kesulitan bagi
konsultan, yang kelemahan dari pejabat terpilih juga
menciptakan kebutuhan untuk layanan mereka. Konsultan
mungkin harus digunakan untuk memperbaiki atau menjaga
terhadap tindakan keliru dan mungkin ilegal oleh pejabat,
sepertidisiplin melanggar hukum atau promosi atau perilaku yang
berjalan bertabrakan afirmatif.
Pedomantindakan Akhirnya, konsultan pemerintah kota hadir
dengankhas tertentu
masalah SDMyang dapat mencakup
beberapa
kejutan
menyenangkan
untukberpengalaman
konsultanatau tidak siap. Contohnya termasuktidak fleksibel
pegawai negeri sistemklasifikasidan niche unik yang layanan
perlindungan pekerja di menempatitenaga kerja kota, sering

secara formal maupun informal yang diselenggarakan ketikasisa
tenaga kerja tidak. Mereka mungkin juga telah diberikan variasi
dalamkerja, praktek seperti penekanan kuat pada senioritas
dalam promosi.

709
Makan untuk pembelian persediaan atau peralatan.

Maksud dari praktek-praktek ini, tentu saja, adalah untuk
menjaga terhadap favoritisme atau ketidakteraturan politik dan
untuk menjami objektivitas dan efisiensi dalam kontrak
pemberian. Namun, jika mereka memerlukantetap angka
tawarandalam spesifikasi rinci untuk jenis sistem untuk
disampaikan dan waktu frame dan jika mereka membatasi
kesempatan penawar untuk mengajukan pertanyaan dan
mengusulkan variasi spesifikasi, efeknya mungkin untuk
mencegah eksplorasi menguntungkan,negosiasi, dan adaptasi.
Komunikasi atau desain masalah juga hasil dari kekhawatiran
jangka pendek dengan penghematan biaya pada proyek-proyek
besar. Para pejabat sektor publik sering fokus perhatian utama
mereka pada biaya proyek dan mungkin cenderung untuk
mencoba untuk menghemat uang dengan memotong biaya
komunikasi dan pelatihan. Mereka juga cenderung untuk
memusatkan perhatian
pada biaya proyek dengan
mengesampingkan biaya implementasi. Mereka mungkin,
misalnya,mencoba untuk mengurangi pengeluaran desain proyek
untuk menghemat ratusan atau ribuan dolar karena mereka
kembali siap menjadi sistem kompensasi baru yang mungkin
biaya kota mana saja dari 3 persen hingga sebanyak 10 atau 12
persen dari gaji! efek dari pertimbangan ini bisa untuk tiga kali
lipat anggaran komersial konsultanakan memungkinkan untuk
bagian komunikasi dari proyek sektor publik. tambahan risiko
yang terkait dengan praktik sektor publik, seperti yang baru saja
dijelaskan, juga dapat menyebabkan tawaran yang lebih tinggi,
karena konsultan harus mengatasike tidak pastian meningkat
selama pekerjaan yang sebenarnya yang akan dibutuhkan untuk
melaksanakan kontrak. Sangatlah mungkin bahwa klien sektor
publik mungkin harus membayar lebih dari klien sektor swasta
untuk proyek tertentu dilakukan oleh konsultan komersial,semua
hal lain dianggap sama, hanya karena
administrasi
biayaeksekusi yang lebih besar.
PENYEDIA
KONTRAK
DAN
CONSULTING
JASA
layananKonsultasi dan dukungan yang berpotensi tersedia dari
berbagai
sumber, termasuk yang berikut:
perusahaan komersial dan konsultan profesional termasuk
perusahaan besar, sering dengan divisi khusus dan sering
diselenggarakan dengan kantor di sejumlah negara, dan
perusahaan kecil beberapa karyawan atau hanya satu orang

operasibisnis konsultasi pribadi, mungkin dengan rekan yang
terlibat dalam proyek-proyek secaraad hoc. Perusahaanperusahaan kecil dan individu dapat menjadi generalis, atau
mereka mungki mengkhususkan diri dalam jenis tertentu
masalah.
Profesional
dan
perusahaan-perusahaan
profesional,
termasukhukum, medis, dankesehatan, firmapelayanan dapat
memberikan konsultasi pada hubungan kerja, praktek kerja,
penyalahgunaan zat dan kebijakan terkait , dan kesehatan dan

PEMERINTAH
Asosiasi seperti Masyarakat untuk Manajemen Sumber
Daya Manusia (SHRM) danAsosiasi Internasional Manajemen
Personalia (IPMA), daninteryurisdiksional local lembaga-lembag
pelayanan seperti dewan pemerintahan, beberapa di antaranya
memiliki staf pendukung HR sangat kompeten. Bentuk-bentuk
baru di daerah tampaknya muncul dari peningkatan penekanan
pada penyedia layanan nirlaba dan pada jaringan organisasi,
yang pada gilirannya difasilitasi dengan memperluasteknologi
kemampuanuntuk
kerjasama
diperpanjang.
Contohnya
termasuknirlaba local entitasyang telah diselenggarakan oleh
konsorsium bisnis dan pemerintah daerah untuk memenuhi
kebutuhan manajemen daerah dan instansi pemerintah
diciptakan yang oleh kekuatan bersama atau perjanjian
interyurisdiksional untuk mengelola layanan tertentu,
yang mungkin termasuk fungsi HR.
lembaga Negara untuk pemerintah daerah di beberapa negara
secara historis memberikan dukungan teknis bagi pemerintah
daerah di bidang administrasi kepegawaian, meskipun dalam
dua negara di mana masyarakat dipelajari untukini, bab lembaga
negara telah dihentikan layanan dalam beberapa tahun terakhir.
Universitas berbasis lembaga atau pusat untuk pemerintah-baik
secara resmi diselenggarakan di bawah mandat negara didukung
oleh alokasi negara atau dibuat secaraad hoc oleh universitas
melalui hibah dan sumbangan waktu-mungkin memiliki staf
khusus yang luas atau mungkin memberikan layanan broker,
mengatur kontak antara yurisdiksi dengan kebutuhan khusus dan
sumber daya lain yang tersedia di daerah mereka; mereka bisa
mengeneralisasi jasa mereka atau mungkin mengkhususkan diri
dalam tertentu
kebutuhanseperti nasihat hukum atau pelatihan.
Moonlighters termasuk profesional seperti pengacara, dokter,
insinyur, dosen, atau orang lain dalam panggilan khusus yang
mengambilparttime. kegiatan konsultasi
Mereka mungkin
bekerja sebagai tim dari dua atau lebih orang yang secara teratur
mencari kontrak untuk menyediakan jenis tertentu dari layanan di
mana mereka memiliki keahlian (seperti menjalankan pusat-
pusat kajian atau merancang pemeriksaan) atau sebagai individu

yang secara sukarela menyediakan layanan dari kemurahan hati
sipil (sepertipengacara yang setuju untuk memberikan beberapa
pelatihan atau dokter yang relawan .untuk memberikan saran
kebijakan penyalahgunaan zat)
manajer HR dapat memanggil satu sama lain untuk
mendapatkan saran tentang menyelesaikantertentu;
masalah untuk berbagi kebijakan, pengetahuan, dan instrumen;
dan untuk mendapatkan informasi tentang konsultan lain yang
mungkin tersediakelompok:.
PENYEDIA LAYANAN OUTSOURCING
The agen outsourcing digunakan oleh manajer pemerintah
daerah cenderung jatuh ke dalam dua jurusan perusahaan
bisnis besar komersial dan kecil lokal perusahaan, kantor, atau
lembaga. Organisasi bisnis besar adalah penyedia utam
darimanfaat Cakup andan jasa terkait TPA dan, jika yurisdiksi itu
diri tertanggung,
coveragestop-loss. PBK dan layanan obat-pengujian mungkin
disediakan oleh lokal.

711
Kantor perusahaan besar atau organisasi lokal dan fasilitas
medis.khusus, Dukungan profesional seperti negosiasi serikat
dan keluhan kontrak, survei berulang, atau jasa audit, yang
disediakan oleh bisnis dan profesionallokal perusahaandan
organisasi nirlaba atau konsorsium. Kelompok-kelompok ini tidak
tumpang tindih dan berinteraksi. Misalnya, satu yurisdiksi belajar,
setelah beberapa penundaan, mereka bahwamemiliki pilihan
untuk menyewa broker lokal untuk bertindak sebagai perantara
untuk menangani transaksi antara pengadu kesehatan dan
penyedia asurans kesehatan besar, broker yang diganti dari
biaya yang dibayarkan untuk penyedia asuransi. Broker bisa
kemudian, jika termotivasi dengan baik, baik membantu
masyarakat bernegosiasi kutipan untuk cakupan dan melayani
sebagai advokat bagi karyawan.
TRADE-OFF ANTARA PENYEDIA
Ketersediaan jenis tertentu jasa konsultasi komersial
bervariasisesuai dengan suatu komunitas politik, demografi,
ekonomi, dansosial. lingkungan Lingkungan perkotaan secara
alami akan cenderung memiliki yangpasarditingkatkan,dengan
perusahaan-perusahaan yang lebih keci dan konsultan individu,
lebih spesialis, dan akses siap ke kantor perusahaan besar.
Perusahaan Commercial besar Keuntungan tertentu perusahaan
komersial nasional dan internasional yang besar permukaan
banyak lainnya (seperti Fair Labor Standards Act dan Equal
Employment Opportunity kepatuhan) yang harus ditangani
secara sistematis. Memang, perusahaan besar mungkin
menyadari bahwa mereka kurang disesuaikan untuk bersaing
untuk bisnis organisasi yang lebih kecil dan dapat menghindari
kota kecil sama sekali atau menanggapi permintaan untuk
proposal (RFP) sangat selektif
712 BUKU MANAJEMEN

PEMERINTAH
SUMBER
DAYA MANUSIA
DI
Ketika tampak bahwa anggaran akan mendukung jenis kerja

mereka), atau mereka dapat beroperasi anak perusahaan untuk
mengambil bisnis kota. Beberapa bervariasi operasi mereka
menurut wilayah, mengambil kontrak lebih kota di daerah yang
relatif nonurbanized yang memiliki kota lebih dari 50.000 atau
lebih dalam populasi, tetapi berfokus padametropolitan besar
pusat-pusatdi negara-negara yang memiliki mereka. Pada saat
yang sama, kecenderungan ke arah spesialisasi dan merger
yang dirancang untuk meningkatkan akses pasar di perusahaan
besar mungkin memiliki efek mengurangi otonomi kantor lokal
'karena akan meningkatkan diferensiasi structural dan kontrol
administratif, bersama-sama dengan biaya overhead yang
terkait. Melaporkan Beberapa konsultan, bagaimanapun, bahwa
situasi ekonomi sulit yang telah mengikuti 11 September 2001,
serangan teroris telah mendorong perusahaan-perusahaan besar
dalam bersaing untuk kontrak lebih dengan yurisdiksi yang lebih
kecil daripada mereka biasanya akan menargetkan. Jika tersedia
dan terjangkau, perusahaan besar cenderung berfokus pada
pengembangan SDM utama sistem-kebijakan, rekrutmen,
penilaian, seleksi, kelas dan comp, manfaat dan investasi,
penilaian kinerja, komputer dan perangkat lunak, pelatihan dan
pengembangan, dan penelitian dan analisis statistik. Lainnya,
kebutuhan khusus (misalnya, nasihat hukum, terutama pada
disiplin, kesehatan atau bantuan program karyawan,dan
hubungan pekerja-manajemen dukungan) dapat dipenuhi
olehkhusus perusahaan-sepertisebagai penyedia layanan
kesehatan yang mengelola PBK atau program obat-pengujian
dan juga dapat menyediakan desain dan pelatihan yang
berkaitan dengan kesehatan karyawan dan kesejahteraan.
The besar asuransi dan kesehatan penyedia yang cakupan dan
pelayanan kesehatan outsourcing memiliki keuntungan leverage
pasar yang besar, yang mereka dapat membangun jaringan
layanan besar yang mereka dapat menekan untuk memberikan
yang
paling struktur biaya yang menguntungkan. Apakah manfaat
yang disampaikan kepadamereka klienadalah masalah lain, dan

direksi HR telah berulang kali disebut administrative masala
hyang mungkin ditemui dengan layanan mereka. Mereka
mungkin menanamkan layanan yang berguna dalam kontrak
mereka dan pada saat yang sama gagal untuk
menginformasikan klien pilihan penghematan biaya yang
mengurangi aliran pendapatan mereka sendiri. Misalnya,
penyedia mungkin atau mungkin tidak memasukkan pemberian
manfaat COBRA ke layanannya. Salah satu direktur HR
melaporkan bahwa penyedia dia lakukan; lain melaporkan bahwa
ia telah diberikan COBRA sendiri sampai ia senang untuk
menemukan bahwa hal itu bisa menjadi murah dikontrakkan
kepada penyedia untuknominal. biaya tambahan Tapi butuh
beberapa waktu untuk sutradara pertama yang menemukan
bahwa biaya administrasi yang dibayarkan kepada penyedia bisa
diarahkan ke broker yang akan bertindak sebagai advokat dan
agen untuk yurisdiksi dalamadministrasi hubungan dengan
provider. Direktur SDM lain simpati tentangyang sangat
kesepakatan biaya tetapmenguntungkan dia bernegosiasi
dengan perusahaan asuransi kesehatan nasional
besar,
yangyang dibesarkan pada renegosiasi kontrak dengan tidak ada
alasan lain yang diberikan dari itu tarif nya yang "lebih rendah
dari orang lain." Itu masihkesepakatan terbaik yang tersedia,
karena perusahaan asuransi memiliki begitu banyak pengaruh
untuk memaksarendah biayauntuk dirinya dari jaringan yang luas
dari penyedia layanan kesehatan.

713
Perusahaan Kecil dan penyedia individu perusahaan konsultan
Kecil dan konsultan individu berkisar dari generalis menyediakan
bantuan dalam memecahkan masalah tertentu ata menerap
kanumum skala kecil system untuk spesialis seperti psikolog
yang mendesainpenilaian dan prosedur pengujian atau konsultan
komputer yang mendesain dan menyesuaikan perangkat lunak
dan jaringan komputer kecil. Perusahaan-perusahaan kecil dan
konsultan individu cenderung untuk melaporkan bahwa mereka
selalu dapat melemahkan perusahaan besar pada harga karena
biaya overhead yang lebih murah, dan literatur tentang konsultasi
cenderung untuk menanggung mereka dan untuk lebih lanjut
menyatakan bahwa mereka sering memberikan lebih hati-hati
disesuaikan dan perhatian teliti dengan kebutuhan klien
(Shenson, 1990). Padayang saatsama, bagaimanapun, kantor
kecil
harus
mencurahkan
sejumlah
besar
waktumungkinsebanyak sepertiga dari pekerjaan tahun-untuk
pengembangan bisnis baru (Shenson, 1990; Tompkins, 1995).
Selain itu, konsultan kecil mungkin tidak mengiklankan sama
sekali tapi mendapatkan nomor dikelola klien melalui arahan dan
dari mulut ke mulut. Sebuah jumlah yang signifikan dari waktu
mereka dapat menghabiskan menghadiriasosiasi konferensidan
pertemuan atau rapat dengan calon klien untuk mendiskusikan
situasi masalah yang tidak menghasilkan bisnis dibayar. The
menengah kota dengan proyek besar sering menemukan
konsultan kecil lebih mudah beradaptasi dan dapat diandalkan.
Dengan sifat bisni mereka, mereka biasanyatertarik pelanggan
tetap. Sementara perusahaan konsultan yang lebih kecil mungkin
tidak memiliki staf besar dan khusus dari perusahaan besar,
mereka mungkin dapat memilih dan mengelola staf lebih tepat
agar sesuai dengan jenis tertentu dari layanan yang mereka
berikan dan melayani sangat baik sederhana, kebutuhan yang
lebih umum dari kecil klien. Mereka dapat mengembangkan
abadi hubungan dengan sejumlah komunitas punggawa secara
dan dapat menjadi pendukung untuk inovasi profesional
sepertiobyektif prosedur perekrutandan kompensasi berbasis

kinerja. Jika mereka beradadalam jarak mengemudi dari kota
klien, mereka lebih baik diposisikan untuk terlibat dalam ad hoc
pertemuan, diskusi, dan kegiatan pemecahan masalah yang
terkait dengan masalah terbuka. Misalnya, mempertimbangkan
situasi di mana para pejabat terpilih harus dilakukan suatu
pemberhentian melanggar hukum atau promosi dan perlu untuk
memperbaiki situasi. Konsultan adalah individu yang mungkin
dapat (1) perintah rasa hormat dari para
pejabat terpilih berkat status profesional dan latar belakang, (2)
bekerja di luar resolusi masalah segera melalui tindakan yang
tepat dan hokum (sepertipemulihan dengan tepat kompensasi),
(3) kemajuan yang diperlukan untu desain atau modifikasi
promosi atau pemecatan prosedur yang tepat untuk aplikasi
masa depan, dan (4) mengejar pelaksanaan dan penerapan
prosedur ini melalu serangkaian pertemuan, negosiasi, dan
persetujuan formal.lain
Contoh adalah konsultan komputer yang mampu dan bersedia
untuk bekerja melalui yang masalahterlibat dalam beradaptasi
paket perangkat lunak tertentu seperti
applicanttracking
sistemsituasi administrasi khususnya kota.

PEMERINTAH
Kebutuhan layanan yang disesuaikan dan penuh perhatian
tersebut adalah sulit untuk menangkap dalamRFP, dan pada
kenyataannya, konsultan freelance individu sering bekerja tanpa
kontrak, mengharapkan untuk tagihan selama berjam-jam
digunakan. Mereka mungkin menjadi pendukung berkomitmen
untuk praktek progresif untuk klien mereka (misalnya,
profesionalisme dalam mempekerjakan atau kompensasi
berbasis kinerja). Dan dalam proses, mereka kadang-kadang
menemukan diri mereka terkait dengan satu atau sisi lain
dalamfaksi sengketalokal,apakah mereka dimaksudkan untuk
menjadi. Kerugian tertentu perusahaan konsultan kecil adalah
ketidakmampuan mereka untuk menyediakan beberapa
spesialisasi. Dengan cara ilustrasi, itu adalah lebih
besarmanajemen umum perusahaanyang biasanya akan dapat
tida hanya menyediakan kelas dan baru comp sistemtetapi juga
menyediakan paket perangkat lunak yang khusus disesuaikan
memodifikasi untuc klasifikasi dan rentang gaji dari waktu ke
waktu (jika sistem ini dirancang dengan benar dan fungsi seperti
yang diharapkan) atau untuk mengelola data penilaian kinerja. Ini
adalah lebih besar pelayanan kesehatan perusahaan yang
mungkin dapat menambah kontrak EAP dengan dukungan dari
spesialis di subbidang psikologi, konseling, dan rehabilitasi.
Namun perusahaan besar juga dapat mencoba untuk
administrasi pasar addons sebagai suatu perjanjian outsourcing.
The lebih kecil, kantor outsourcing lokal sering dihargai oleh
direksi HR karena mereka mudah diakses dan diamati dan
karena itu lebih mudah dikendalikan. mereka juga mungkin dapat
mengatur akses ke layanan dari yang lebih besar penyediabila
diperlukan (misalnya, penyedia asuransi atau layanan konseling
untuk EAP). Karena banyak dari mereka yang dipilih atas dasar
pengetahuan pribadi dan perjanjian layanan profesional, adalah
mungkin bahwa komunitas yang lebih kecil di luar pusat-pusat
metropolitan mengalami persaingan yang terbatas dimereka.

pasar Direksi HR tidak mengomentari ini, tapi mungkin bahwa
mereka hanya tidak merasakannya.Moonlighters, Asosiasi,
Dewan,
Konsorsium, dan Institut Moonlighters, asosiasi dan dewan
pemerintah, dan lembaga negara untuk pemerintah daerah
biasanya akan lebih murah daripada komersial konsultan, atau
bahkan gratis (tergantung pada struktur biaya dan
kecenderungan untuk kesukarelaan sipil), dan mungkin memiliki
keahlian khusus halus untuk menangani tertentu jenis masalah.
Ketersediaan dan tingkat layanan dan keahlian mereka dapat
bervariasi sesuai dengan keadaan setempat. Beberapa, seperti
di pusat-pusat kota, dapat secara luas kompeten dan sangat
terampil. Jika dewan atau lembaga local pemerintahdengan staf
dukungan teknis tersedia sama sekali, mereka cenderung
memiliki sumber daya yang terbatas dan menjadi sibuk dengan
kebutuhan dasar dalamterkecil atau paling komunitaster
belakang. Moonlighters mungkin termasuk individu membawa
beberapa tanggung jawab karir, seperti karyawan jasa pelindung
yang telah mengembangkan keahlian di pusat-pusat kajian
administrasi dan akan melakukannya secara efektif untuk jauh
lebih sedikit daripada pasar umum akan dikenakan biaya

715
Lembaga Universitas dan pusat, nirlaba konsorsium, dan
bersama-kekuatan public Badan bernegosiasi kontrak untuk
layanan dalam banyak cara yang sama sepert ikomersial,
perusahaan-perusahaan mungkin memiliki kemampuan yang
luas dan halus, biasanya memiliki rasamisi pelayanan publik, dan
biasanya
juga
akan
lebih
murah
daripadakomersial
penyediakarena mereka beroperasi secara nirlaba. Sekali lagi,
ketersediaan bervariasibesar;. Beberapa negara telah diatur dan
disubsidi lembaga pelayanan publik universitas Yang lain tidak.
Perusahaan
nirlaba
dan
lembaga
interyurisdiksional
lebihmungkin untuk eksis di lingkungan yang mendukung seperti
daerah metropolitan dan di negara-negara (seperti California)
yang memfasilitasi pengaturan bersama-kekuatan tetapi
mungkinmulai muncul di tingkat nasional (misalnya, CPS Sumber
Daya Manusia Layanan) . Ketika diselenggarakan instansi
pemerintah, mereka mungkin memiliki keuntungan yang kontrak
dengan mereka dapa ditulis sebagai perjanjian antar pemerintah
dan bukan kontrak pengadaan komersial. Kolega HR Ketika
manajer SDM diminta untuk menilai kegunaan mereka "sumber
dukungan konsultasi," semua memberi terutama peringkat yang
kuat untuk rekan-rekan mereka dan asosiasi manajemen SDM
lokal. Sumber-sumber lain yang diidentifikasi sebelumnya dalam
bab ini, dengan pengecualian dari konsultan komersial,
menerima jauh lebih sedikit penekanan, berdasarkan berbagai
faktor, termasuk kurangnya ketersediaan (misalnya, dari sebuah
lembaga universitas), sumber daya (misalnya, sangat terbatas
dan overcommitted staf di lembaga negara atau dewan
pemerintahan), dan relevansi atau kesesuaian
(kurang keterampilan atau pengetahuan yang sangat diperlukan).
Manajer diminta untuk menilai pengalaman mereka dengan
berbagai jenis konsultan dan proyek pelayanan. Tanggapan
mereka adalah komponen penting dalam diskusitentang

pemilihan dan manajemen konsultan yang mengikuti.

PEMERINTAH
kontak dengan lembaga negara yang dipilih, asosiasi
pemerintah, atauuniversitas. lembaga Kegunaan dari sumbersumber
ini
sangat
tergantung
pada
merekaindividu
aksesibilitasdan keahlian. Permohonan dari konsultan umumnya
tidak dianggap sangat berguna, kecuali sebagai entri untuk milis.
Direktori konsultan hampir tidak disebutkan, yang agak
mengejutkan mengingat meningkatnya ketersediaan informasi
tersebut melalui internet.
Mungkinsumber yang paling rumit adalah salah satu yang
disediakan oleh Masyarakat untukSumber Daya Manusia
Manajemen(SHRM) melalui "Konsultan Forum," yang dapat
dicari oleh negara (http://www.shrm.org). Direktori yang mungkin
lebih sektor publik yang berorientasi juga disediakan
olehManajemen Personalia Internasional Asosiasi(IPMA) melalui
HR Pusat nya (http://www.ipma-hr.org) dan oleh Konsorsium
Universitas Personil Administrator (http: / / www.
cupahr.org). Sumber dicetak masih termasuk Yellow Pages dan
informasi yang bagiandipublikasikan di jurnal SHRM ini, HR
Magazine; Berita IPMA; dantahunan "HR Penjual Direktori"
dengan bagian "Vendor Web Finder" dijurnal.Workforce Cakupan
yang lebih kecil, penyedia lokal cenderung jerawatan terbaik
ditersebut, direktori dan ketergantungan pada jaringan pribadi
untuk mengidentifikasi mereka cukup dimengerti. Wawancara
dengan
manajer
HR
menyarankan
potensial
perbedaanpenting,bagaimanapun, antara pendekatan yang
digunakan untuk merekrut konsultan sebagai lawan agen
outsourcing. Konsultan skala kecil tampak lebih mungkin untuk
diidentifikasi dan direkrut melalui jaringan, sedangkan agen
outsourcing skala kecil lebih mungkin untuk merekrut manajer.
Sebuah yurisdiksi mungkin, misalnya, mengambil kontrak
dengan penyedia EAP karena penyedia telah mendekati dengan

apa yang tampaknya menjadi sebuah proposal yang baik dan
tinggal dengan operator yang, mungkin selama bertahuntahun,sampai ketidakpuasan dipaksa berburu baru atau
penyedia baru mendekati

PEMERINTAH
kompensasi, yurisdiksi dapat mencoba untuk bernegosiasi
dengan
cara-mendapatkan
destruktif
kontraktor
untuk
berkomitmen harga dan kemudian mencoba untuk mendapatkan
pekerjaan
tambahan
untukyang
hargasama,
mencoba
menambahkan pekerjaan setelah proyek sudah berlangsung,
atau "memahat" kontraktor dengan meminta pertemuan
konsultatif untuk mendapatkan ide-ide yang
dapat diimplementasikan tanpa menggunakan kontraktor
(Finney, 1996). Solusi termasuk kesediaan untuk berinvestasi
dalam perencanaan yang matang, untuk melakukan negosiasi
ulang biaya dan konten secara bersamaan, dan berkomitmen
untuk kemitraan yang tulus (di kedua sisi). Mengetahui Layanan
Akan Efektif. Dilema untuk direktur HR dapatdigambarkan
melalui keprihatinan endemik dalam penggunaan semua layanan
konsultasi: penyediaan oleh konsultan dari bahan dan solusi
yang baik benar-benar pradesain ( "kaleng") atau sebagian
disesuaikan dengan kebutuhan
klien tertentu.Solusi kalengan mungkin termasuk klasifikasi dan
evaluasipradesain,
sistem materi pelatihan, sistem komputer, kebijakan personalia,
pengujian dan
penilaian prosedur, dan prosedur disiplin. Sebuah contoh spesifik
mungkinpsikolog konsultan yang setuju untuk memberikan
pelatihan tentang pengawasan
dan memberikan paket sepenuhnya boilerplated pada gaya
interpersonal. Paket
mungkin sangat berguna dalam mengembangkan keterampilan
umum yang dibutuhkan antara pengawas,

tapi masalahnya harus disesuaikan dengan paket daripada paket
untukini.
masalah
Tetapi tidak ada aturan keras dan cepat tentang kegunaan solusi
kalengan. Jika mereka
lakukan sebenarnya memenuhi kebutuhan yurisdiksi dan jika
konsultan bersedia untuk
melewati sepanjang tabungan menyediakan layanan kaleng,
mereka mungkin yang termurah
dan paling efisien solusi untuk berbagai masalah. Seorang
senior, konsultan mengalami
mungkin memiliki bank data deskripsi pekerjaan dikembangkan
bagi pemerintah daerah
dalam keadaan tertentu dan mungkin dapat beradaptasi mereka
sangat efektif untuk
situasi tertentu, penagihan lebih per jam untuk waktu kurang dan
dengankeseluruhan lebih rendah
biayayangdari junior konsultan menulis deskripsi dari awal.
Namun, jika
konsultan memberikan solusi kalengan sebagai pengganti
menghabiskancukup
waktu yangbelajar dan secara khusus menangani kebutuhan
unik klien, yurisdiksi
mungkin menderita.
Memilih Pembayaran dan Insentif Struktur. Argumen yang kuat
yang dibuat
oleh kedua direktur SDM dan konsultan untuk perjanjian biaya
tetap, dalam konteks tertentu
dan untuk tujuan tertentu (lihat, misalnya, Shenson dan Wilson,
1993). Dalam
cakupan asuransi kesehatan, mereka menghilangkan insentif
bahwaberbasis persentase
penggantianakan
menciptakan
bagi
penyedia
untuk
memaksimalkan pembayaran klaim. Dalam
proyek-proyekkonsultasi, mereka mencegah biaya terbuka dan
menghilangkan insentif
untuk meningkatkan biaya di bidang-bidang seperti perekrutan
kontrak eksekutif (Wells,
2003). Mereka memberikan dasar yang relatif kuat dan
preagreed untuk kerjasama. Tapi
mereka membayangkan hasil tetap dan kiriman. Sebuah

hubungan yang melibatkan akses
ke "yang diperlukan" layanan harus didasarkan pada contoh
tingkat-unit, sebuah
719
Tarif per jam untuk konsultan-atau mungkin biaya pengikut
dengan kesepakatan
tentangjumlah maksimum dari jam yang tersedia pada punggawa
dan biaya
jam tambahan. Kepercayaan menjadi lebih penting dalam
hubungan tersebut.
Biaya
kontraktor HR Commercial, selain memungkinkan untuk
keuntungan dan manfaat,
harus mencakup semua biaya mereka overhead yang biayakantor, biaya komunikasi,
staf gaji dan tunjangan, bahan, perjalanan, dan sebagainya.
Biaya ini bisa
sangat bervariasi dan mungkin sulit untuk memprediksi;
misalnya, biaya perjalanan khususnya
mungkin tergantung pada seberapa jauh jarak tempuh atau
maskapai penerbangan perjalanan yang diperlukan dan
sejauhmana konsultan dapat mengatur berkurang tarif.
Konsultan
juga harus entah bagaimana menutup biaya yang terlibat dalam
mempersiapkan atau negosiasiberhasil
tawarandan proposal serta biaya waktu yang dihabiskan untuk
outreach dan
jaringan dan pro bono kegiatan seperti presentasi konferensi
atau menjawab
insidental tindak lanjut pertanyaan pada sebuah proyek.
Beberapa baris dari otoritas
pemerintah lokal mungkin memiliki implikasi besar untuk frame
waktu proyek
dan kebutuhan komunikasi. Misalnya, sebuah proyek besar di
pemerintah
lembagaHRmungkin memerlukan beberapa presentasi yang
tidak akan diperlukan
dalam sebuah perusahaan untuk staf HR swasta, maka manajer

kota atau chief executive
officer, kemudian ke walikota, kemudian ke dewan kota anggotakemungkinan secara individual,
kemudian secara kolektif, dan kemudian dalam sesi formal.
Akhirnya, jika kontrak
adalahperjanjian biaya tetap, konsultan atau agen outsourcing
harus lindung nilai terhadap
risikounderbidding. Memperkirakan biaya proyek atau layanan
dengan menghitung
biaya langsung yurisdiksi harus membayar untuk melakukan
proyek yang sama dapat
sangat menyesatkan (Siegel, 2000).
Literatur profesional yang tersedia tidak memberikan beberapa
gagasan tentang apa biaya ini mungkin. Beberapa pendekatan
yang sangat impresionistik, menunjukkan
bahwa apa konsultan biaya adalah masalah "perasaan" merek
(Weinberg, 1985) atau
berapa banyak mereka ingin mendapatkan dalam satu tahun
(Holtz, 1989) dan dapat membuka diskusi
tentang biaya dengan angka spekulatif seperti $ 2000 per hari
(Pophal, 2000). Dalamyang lebih
saatanalitis, Holtz (1989) menunjukkan bahwa $ 62,50 per jam
atau $ 500 per hari
akan menjadi "tingkat kompetitif" atau mungkin sedikit rendah
(pada tahun 1999). Angka-angka ini kontras
dengan hasil survei umum sebelumnya tarif dilansir Shenson
(1990), yang menghasilkan berkisar dari $ 300 sampai $ 1500
per hari, denganharian
tingkat penagihanrata-rata$ 769 untuk konsultan HR. Survei ini,
tentu saja, sekarang sudah ketinggalan zaman,
dan survei yang lebih baru tidak tersedia. Garis lurus inflasi akan
memiliki
lebih dari dua kali lipat jumlah, tetapi pasar konsultasi mungkin
atau mungkin tidak
mengikuti kurva inflasi umum. Tokoh anekdot yang disediakan
olehHR
direksimenunjukkan bahwa setidaknya sejauh menengah kota
yang bersangkutan, meningkat
lebih moderat, dan $ 1.500 sampai $ 2.000 per hari akan
dianggap
harga yang sangat tinggi. Tapi tarif harus bervariasi dengan sifat
layanan,senioritas dan kompetensi konsultan, dan ekonomi
PEMERINTAH
Pasar klien. Finney (1996) mengutip seorang konsultan yang
mengatakan bahwa ia tidak pernah melakukan negosiasi
tarif-tetapi tidak memberikan diskon 20 persen untuk klien
nirlaba! Biaya
mungkin harus diperkirakan lebih rendah untuk konsultan di kota
kecil danpedesaan
lingkungandaripada di pusat-pusat metropolitan dan bagi mereka
yang mengkhususkan diri
disektor publik dibandingkan dengan mereka yang mencakup
pasar korporat. Besarumum,
perusahaan konsultan bagaimanapun, dapat menggunakan
rumus penagihan standar, berdasarkan
faktor-faktorseperti jam diganti rugi, yang tidak disesuaikan
dengan sektor atau lokasi.
Untuk memberikan informasi tambahan tentang biaya, direktur
HR diundang untuk
memberikan contoh, isi dari layanan yang dibandingkan dapat
bervariasi: misalnya,
PBK dapat bervariasi dalam jumlah sesi konseling tercakup
dalamdasar
biaya(empat, enam) dan layanan tambahan yang disediakan
(brown-tas pelatihan makan siang,
materi pendidikan untuk distribusi). Kelas dan comp penelitian
mungkin melibatkanyang berbeda
campurandari desain ulang dalam deskripsi pekerjaan dan
rencana kompensasi.
Hasilnyatidak survei perbandingan sistematis tetapi memberikan
beberapa informasi sugestif
tentang biaya untuk kelompok yurisdiksi.
Jenis-jenis konsultan yang dipekerjakan oleh responden
termasuk pensiun investasi
penasihat, akuntansi dan penganggaran penasihat, pengacara
HR, arbiter,
kesehatan dan konsultan gigi, dan ergonomi dan keselamatan
konsultan. Biaya
cenderung berkisar antara $ 150 dan $ 200 per jam untuk

konsultan profesional
(akuntan, pengacara, konsultan profesional) tapi agak kurang
(sekitar
$ 125 per jam) untuk orang lain. Biaya untuk pelatih bervariasi,
sebagian jenis
denganpenyedia: dari pro bono presentasi oleh pembicara lokal
dan profesional
(pengacara, dokter, profesor) sampai $ 300 atau $ 400 untuk
seorang profesor untuk menyajikanhalfday
sesi latihanatau penuh-hari untuk $ 1.000 untuk $ 1.500 untuk
sesi pelatihan oleh seorang
pengacara, spesialis komputer, atau konsultan independen.
Pelatihan juga bisa
diatur pada pengikut (misalnya, $ 4.000 untuk enam sesi satu
hari dan satutwoday
sesisetiap tahun) atau melalui partisipasi dalam konsorsium
masyarakat
(misalnya,$ 2000 per tahun untuk mengirim karyawan untuk
program pelatihan bersama) atau melalui
program diajarkan dari sebuah perguruan tinggi setempat
(misalnya, $ 4800 buku plus
untuk 12-15 peserta).
di antara jasa outsourcing-skala yang lebih kecil, tes narkoba
secara acak dasar
dikutipdi antara $ 30 dan $ 59 masing-masing, harga tertinggi
berada di Timur Laut.
pemeriksaan fisik dasar dikutip pada $ 125 sampai $ 200
masing-masing, tetapi lebih (sampai dengan $ 425) jika
tes khusus seperti treadmill untuk pekerja layanan perlindungan
yang diperlukan.
721
$ 36,00 per tahun di barat jauh dan mendalam Selatan. Variasi
jasa melakukanyang ada secara
nomorsesi konseling gratis per kejadian sebelum arahan
(biasanya
4-8),jumlah insiden tertutup, sesi pelatihan gratis yang
disediakan,
ketersediaanbahan pendidikan, kualitas staf konseling, dan
apakah
staflangsung dipekerjakan atau disediakan melalui jaringan

konsultasi. Tapi
paket layanan dasar dan tingkat pemanfaatan (biasanya 5
sampai 7 persen
tenaga kerja tertutup per tahun) cenderung jauh lebih sebanding
daripada biaya.
Selama
wawancara,
manajer
SDM
dan
konsultan
mengidentifikasi tujuh perbedaan kelas perusahaan di mana
mereka telah berpartisipasi dengan begitu mereka langsung
akrab. Isi dari proyek itu bervariasi, dari desain ulang rencana
kompensasi itu sendiri untuk pengerjaan ulang dasar klasifikasi
secara keseluruhan dan sistem kompensasi. Manajer mengkutip
empat tawaran , yang berkisar dari $ 35.000 untuk lebih dari $
300.000 (tawaran terakhir mungkin menguraikan tawaran lebih
biasanya antara $ 100.000 dan $ 200.000 dan biasanya dari
besar perusahaan). Ditanya bagaimana mereka tiba pada
tawaran proyek-proyek tersebut, konsultan menjelaskan
beberapa format yang berbeda-beda untuk memperkirakan biaya
mereka, tapi biasanya perhatian diberikan kepada jumlah
deskripsi pekerjaan yang akan dianalisis dan dipersiapkan dan
jumlah wawancara yang akan dilakukan dengan karyawan.
mereka tampak kurang sistematis dalam proyeksi mereka dari
waktu yang dihabiskan berhubung dengan terpilihnya pejabat
eksekutif kota.
Dari tujuh proyek dijelaskan, akhirnya empat proyek dikontrak
untuk $ 50.000 dan dua lainnya untuk sekitar $ 40.000. Dua
kontrak yang lebih rendah biaya terlibat pertimbangan khusus.
Dalam satu kota sepakat untuk melakukan semuanya sendiri.
Dalam lainnya, deskripsi pekerjaan berada di tempat, dan
penyedia bersedia untuk mengurangi biaya setelah kontrak
sudah disepakati. Kontrak ketujuh dilakukan oleh konsorsium
kota, dan kota yang diterjemahkan dibayar $ 6.000 untuk
menyesuaikan hasil yang lebih khusus untuk sistem sendiri. Kota
yang lain, yang belum diketahui opsi ini, kontrak untuk
pengerjaan ulang sendiri penuh melainkan untuk $ 50.000. Tak
satu pun dari proyek-proyek ini bertambah seperti desain ulang
penilaian kinerja. Salah satu perusahaan mengusulkan
melakukan
sistem
komputerisasi
baru
yang
akan
mempertahankan dan melaporkan data (untuk biaya), dan
instalasi awal yang menawar di $ 5.000.
722
BEBERAPA
MASALAH
TERKEMUKA
KONSULTAN DAN OUTSOURCING
MENGGUNAKAN
Komentar dari para direktur SDM dan konsultan disorot umum

tertentu isu dan masalah di antara banyak yang muncul dari
kontrak proses. Ukuran proyek tampaknya menjadi dimensi
penting dalam penggunaan konsultan, sementara kontrol dan
pasar masalah administrasi tampak menonjol dalam outsourcing.
MASALAH MENGGUNAKAN KONSULTAN
Literatur yang ada pada konsultan memberikan beberapa
gagasan tentang masalah mungkin klien mengalaminya dengan
menyewa konsultan mereka . Ada, misalnya, pernyataan umum
tentang desain miskin proyek dan masalah etika (Holtz, 1989)
dan diskusi dari masalah yang lebih spesifik di pasar-pasar
tertentu (Menagh, 1993; van Kirk, 1992, pada konsultasi
komputer; Luden, 1992, pada pencarian eksekutif jasa; Kibbe
dan Setterberg, 1992, pada konsultasi untuk organisasi nirlaba).
Pemeriksaan sistematis masalah kinerja dalam konsultasi HR
sektor publik tidak dapat ditemukan dan berada di luar lingkup
bab ini. Bagian berikut, bagaimanapun, meninjau beberapa
masalah yang tampaknya menonjol dalam pengalaman dan
komentar direksi HR dan mempertimbangkan beberapa pilihan
untuk mengatasi mereka.
PROYEK KECIL
kontrak dalam satu kasus, misalnya, hasil personil dicapai melalui
pusat penilaian erat cocok pilihan manajer akan membuat pula.
Jika kepercayaan dalam penghakiman dari pejabat memilih tidak
masalah dan perspektif tujuan konsultan tidak keuntungan dalam
memilih personil, pusat penilaian mungkin memang tidak perlu
723
PROYEK BESAR
Di antara manajer yang diwawancarai, proyek-proyek di daerah
klasifikasi dan kompensasi yang sejauh ini proyek terbesar dan
paling kompleks menawar eksternal yang mereka punya
pengalaman baru-baru ini. Tujuh melaporkan keterlibatan barubaru ini dengan proyek-proyek seperti (tiga di babak pertama
wawancara dan empat di kedua). Proyek-proyek ini dilakukan
untuk berbagai alasan: untuk memperbarui klasifikasi yang telah
ditambal bersama-sama oleh departemen operasi selama tahun
dan yang menggunakan bahasa yang tidak konsisten atau itu
hanya menjadi ketinggalan zaman; untuk mendapatkan keadaan
sistem seni menggabungkan membayar untuk kinerja; untuk
mengintegrasikan kembali dan standarisasi posisi personil
setelah merger; dan untuk mendorong kompensasi untuk paritas
dengan pasar kerja sekitarnya. Selain menjadi mahal dan sulit,
proyek ini mungkin menjadi yang paling traumatis bagi manajer
SDM.
Sebagai salah satu direktur HR meletakkannya selama putaran
wawancara pertama, dua rekan memiliki direktur HR
"memperingatkan kelas dan perusahaan saya akan menjadi hal
yang paling sulit yang pernah saya lakukan, dan saya tidak akan
percaya mereka; sekarang saya tahu. "Penggantian yang
mengambil alih setelah promosinya harus melaksanakan proyek
update dan dianggap sebagai" baptisan api. "
Banyak frustrasi dan tantangan dalam proyek-proyek kelas dan
perusahaan yang melekat dalam proses meninjau dan
mengubah kriteria yang karyawan dibayar. Kontroversi mungkin
timbul dari kontrak dan desain proses itu sendiri, dari masalah
teknis, dan dari proses politik organisasi, komunikasi, dan
akomodasi. Sehingga kota harus menyelesaikan masalah teknis
seperti mengidentifikasi tujuan kompensasi nya (akan membayar
ditetapkan pada tinggi, sedang, atau standar pasar yang
rendah?), Menyelesaikan bentuk struktur pahala (akan itu

menekankan senioritas? Membayar untuk kinerja?), Dan bahkan
memilih iklim manajerial dasar dan filosofi. Dan pilihan pada isuisu ini membawa asumsi dengan mereka. Misalnya, keputusan
untuk mengadopsi membayar untuk kinerja membawa asumsi
budaya yang berorientasi pada kinerja dan hampir membutuhkan
pelatihan yang ekstensif untuk bekerja. Selain itu, karena tidak
ada kota adalah persis seperti yang lain dalam organisasi dan
fungsi, adaptasi spesifik materi boilerplate digunakan sangat
penting dalam studi kelas dan comp.
724
memberikan alasan-alasan untuk manuver politik dan manajerial
dan gamesmanship. Ketegangan dapat meningkat oleh faktor
lingkungan seperti tingkat serikat pekerja dan iklim hubungan
kerja atau iklim politik. Anggota dewan kota, misalnya, mungkin
di menggoda untuk campur tangan dalam proses pengembangan
sistem klasifikasi baru untuk mengambil hati diri dengan dunia
kerja atau untuk mempermalukan walikota atau administrator
yang tidak mereka sukai. Dewan harus menerima standar
kompensasi dan filosofi yang mendasari sistem gaji baru, dan
penting untuk memastikan bahwa dewan cukup informasi dan
mendukung selama pengembangan sistem sehingga suatu
pembatasan yang tidak terduga atau penolakan tidak terjadi
ketika sistem siap pelaksanaan.
Mayoritas proyek dibahas dengan manajer mengalami masalah
yang signifikan. Di antara masalah umum yang deskripsi
pekerjaan yang terlalu "kalengan," buruk atau tidak konsisten
tertulis dan kata, atau penuh dengan kesalahan. Ketika
merancang rencana klasifikasi, konsultan berpengalaman dalam
besar sistem pendekatan mungkin mengusulkan jenjang karir
yang kompleks untuk sebuah kota kecil, sehingga track karir
seluruh yang mungkin memiliki satu karyawan. Karyawan itu
sendiri mungkin menjadi bagian dari masalah. Misalnya, direktur
divisi mungkin gagal untuk mendukung proses analisis.
Beberapa karyawan atau bahkan seluruh kekuatan divisi gagal
untuk menyelesaikan kuesioner analisis posisi sungguhsungguh. -masalah seperti masalah dapat menyebabkan
keterlambatan luas dalam menyelesaikan sistem dan kehilangan

legitimasi untuk seluruh proses di mata karyawan. Resolusi
mungkin memerlukan seperti berarti sebagai menerapkan
pekerjaan pagar intensif oleh staf HR, membawa detik- sebuah
ond kontraktor atau memperpanjang kontrak sehingga kontraktor
bisa melakukan ekstra pekerjaan, atau menangguhkan bagian
dari proyek, seperti pelaksanaan baru sisik kompensasi atau
desain sebuah sistem penilaian kinerja baru. Itu backstopping
pekerjaan oleh staf HR mungkin melibatkan menyelesaikan
pekerjaan deskripsi sendiri, melaksanakan rencana kompensasi
sendiri, menangguhkan penilaian kinerja untuk jangka waktu
yang lama karena yang sudah ketinggalan zaman dan yang baru
tidak siap, dan mengakhiri asli kontrak atau negosiasi kontrak
tindak lanjut dengan kontraktor yang berbeda untuk komplit
tahap lagging proyek.
Hal ini mungkin tidak mengherankan bahwa litani masalah
cenderung terjadi secara alami di sesuatu serumit studi kelas
dan comp. Berikut adalah beberapa contoh, diambil dari
komentar-komentar dari kedua manajer kota dan konsultan:
725
Perwakilan muka dari perusahaan konsultan yang
dinegosiasikan rincian kontrak bisa berubah tidak menjadi
direktur proyek, dan direktur proyek yang sebenarnya tidak
berhasil dalam memenangkan kepercayaan dari staf kota.
Staf konsultan yang dilakukan proses evaluasi pekerjaan di
situs dapat bekerja terlalu keras dengan terlalu banyak tugas
proyek, bisa berpengalaman, atau dapat menghabiskan waktu
yang dijanjikan melakukan wawancara di tempat tapi kemudian
menyerahkan hasil untuk staf lain yang tidak menggunakannya
secara efektif.
Staf konsultan yang dilakukan proses evaluasi pekerjaan di
situs dapat bekerja terlalu keras dengan terlalu banyak tugas
proyek, bisa berpengalaman, atau dapat menghabiskan waktu
yang dijanjikan melakukan wawancara di tempat tapi kemudian
menyerahkan hasilnya ke staf lain yang tidak menggunakannya
secara efektif.
Sebuah komite karyawan melakukan audit awal dan
perencanaan yang mengarah ke proyek bisa terlalu besar (dua
puluh anggota adalah maksimum realistis). Memiliki komite

terlalu besar dapat menyebabkan masalah seperti faksionalisme,
kesulitan dalam mengatur pertemuan, produktivitas rata antara
anggota dan subkomite, dan kebutuhan untuk memastikan
bahwa semua anggota memiliki pemahaman minimal yang
diperlukan untuk berpartisipasi secara efektif. panitia juga
mungkin memiliki sedikit atau tidak ada orang dengan
pengalaman HR langsung. Hal ini dapat mencakup orang-orang
yang berpikir mereka tahu lebih banyak tentang kompensasi dari
konsultan. Hal ini dapat memutuskan untuk memaksa review
kontrak jauh dari konsultan dengan yang kota ini memiliki
pengalaman karena komit anggota tee ingin mencoba seseorang
yang baru, mungkin berharap untuk kompensasi lebih sesuai
dengan keinginan mereka. (Satu manajer dilaporkan
menggunakan sebuah komite yang lebih besar dari tiga puluh
anggota karena itu perlu untuk mewakili semua departemen dan
divisi yang terkena dampak; itu berhasil karena anggota semua
berpengalaman dan tertarik dalam proses yang wajar karena
pengalaman buruk dengan proses sebelumnya.)
Karyawan atau kelompok karyawan dapat menantang keahlian
staf konsultan atau temuan, mencari intervensi dari pejabat
terpilih, atau bahkan melakukan survei gaji independen mereka
sendiri.
Anggota komite karyawan atau manajemen dapat berasumsi
bahwa mereka adalah pakar tentang kompensasi dan dapat
melewati konsultan sebelumnya meninjau tawaran, bukan karena
konsultan melakukan pekerjaan yang buruk, tetapi karena bunuh
anggota tee tidak menyukai hasil penelitian kompensasi
sebelumnya dan menolak percaya mereka studi yang valid.
726
Masalah Menggunakan outsourcing
Seperti disebutkan sebelumnya, studi outsourcing telah
mengidentifikasi masalah berulang tertentu di perusahaan
industri dan lembaga negara atau nasional. Hal ini termasuk
hilangnya kontrol informasi dan fungsi dasar yang HR
bertanggung jawab secara hukum, hilangnya keahlian di antara
karyawan, kegagalan memadai mempersiapkan karyawan untuk
perubahan (terutama dalam tanggung jawab mereka untuk
mengelola keuntungan mereka sendiri), isu perpindahan

karyawan, komplikasi hukum , dan kegagalan untuk memenuhi
harapan pengurangan biaya (Bates, 2002a; Drinan, 2002; Elam,
1997; Gelman dan Dell, 2002; Lawther, 2003; Siegel, 2000).
Telah berpendapat di bidang teknologi informasi (TI) yang
perusahaan cenderung meremehkan biaya kontrak outsourcing,
yang mengarah ke pengalaman yang tidak menyenangkan untuk
kedua kontraktor dan agen outsourcing ketika biaya riil harus
dihadapkan (Chapman dan Andrade, 1998). Khusus pada bentuk
ekstrim, hilangnya keahlian untuk IT outsourcing penyedia telah
menyebabkan ketergantungan diperpanjang pada konsultan
untuk bertindak sebagai perantara antara lembaga dan penyedia
IT, konsultan kemudian mengembangkan kekuatan untuk
mengendalikan keputusan dan program drive dalam arah yang
menarik atau manfaat mereka (Kupas, 2001).
Dua isu tambahan yang layak dipertimbangkan, setidaknya di
pemerintah daerah, yang tidak fleksibel dalam layanan yang
tersedia dan biaya mengubah penyedia. Outsourcing penyedia
dapat mengembangkan paket layanan dan harga yang mereka
sukai pasar dan mungkin akan mengenakan biaya murah hati
untuk beradaptasi ini untuk situasi lokal, es pokoknya akan
memaksa adopsi fitur yang tidak diinginkan. Setiap ide bahwa
akan ada menjadi pasokan dermawan penyedia menawar semua
kontrak dan menawarkan semua pos Pilihan layanan jawab
untuk pilihan hanya realistis, terutama untuk jenis kontrak yang
lebih besar bahwa pemerintah daerah cenderung ingin-manfaat
perjanjian erages dan IT. Hal ini dapat membuktikan sangat
menyakitkan untuk manajer HR saat besar revisi IT yang
berpengaruh negatif terhadap mereka dikontrak untuk melalui
naungan
727
layanan dan kontrol hanya perlu bekerja dari waktu ke depan
dalam kontrak; kenyataannya adalah bahwa mengantisipasi dan
negosiasi setiap detail dari Kontrak yang kompleks sering

melebihi waktu, informasi, dan bahkan tertular keterampilan
peserta. Genuine "kemitraan" mungkin pilihan yang lebih baik.
Aspek negatif dari perubahan penyedia juga berpotensi cukup
besar. proyek konsultasi hanya berakhir, cepat atau lambat, tapi
hubungan outsourcing adalah berkelanjutan dan biasanya
memerlukan beberapa derajat saling belajar, adaptasi, dan kerja
sama. Rebidding layanan menghadapkan yurisdiksi dengan
kemungkinan kehilangan saling pengertian ini, harus istirahat di
penyedia baru, dan berakhir dengan biaya dan hasil yang tidak
lebih baik atau lebih buruk.
Aspek negatif dari perubahan penyedia juga berpotensi cukup
besar. proyek konsultasi hanya berakhir, cepat atau lambat, tapi
hubungan outsourcing adalah berkelanjutan dan biasanya
memerlukan beberapa derajat saling belajar, adaptasi, dan kerja
sama. Rebidding layanan menghadapkan yurisdiksi dengan
kemungkinan kehilangan saling pengertian ini, harus istirahat di
penyedia baru, dan berakhir dengan biaya dan hasil yang tidak
lebih baik atau lebih buruk.
Wawancara dengan manajer HR menunjukkan bahwa masalah
ini akan berlaku terutama untuk pengaturan outsourcing
perusahaan lebih mahal dengan perusahaan luar masyarakat.
Beberapa masalah yang diungkapkan dengan lebih kecil,
penyedia lokal, dan ketika kendala yang muncul, perubahan
dalam perjanjian jasa profesional dibuat dengan relatif mudah.
Seperti disebutkan sebelumnya, satu negatif potensial bagi
masyarakat di luar kota-kota besar mungkin relatif kurangnya
kompetisi di antara penyedia lokal. Tapi pengalaman dari
manajer SDM juga mengkonfirmasi bahwa kompetisi tidak selalu
semua itu retak hingga menjadi; kontak dekat dengan tetangga
mungkin menjadi media yang lebih baik untuk mengembangkan
kemitraan yang memuaskan.
728
ULASAN KOMITE
Dalam meninjau, katakanlah, proposal kelas dan perusahaan,
praktek yang normal adalah untuk membentuk komite review,
mewakili beberapa departemen dan menggunakan manajer
berpengalaman dan anggota departemen dengan pengalaman
HR yang luas jika mungkin. Seperti telah dicatat, bagaimanapun,
lebih besar komite, semakin perpecahan cenderung ke
permukaan. Memuat sebuah komite dengan sejumlah besar
karyawan peringkat dan file yang percaya bahwa mereka dibayar
dan yang mungkin atau mungkin tidak memahami aspek teknis
kompensasi mungkin memohon untuk masalah.
MENILAI KONSULTAN
Meninjau konsultan latar belakang dan kualifikasi sangat penting,
tentu saja (lihat Manewitz, 1997) dan mungkin sangat penting di
pasar saat ini sementara sejumlah besar mantan manajer HR
masukkan konsultasi untuk melarikan diri pekerjaan kantor rutin
atau menggunakan konsultan untuk pekerjaan transisi setelah
dirampingkan ( "Meningkatkan," 2003) dan kondisi ekonomi yang
ketat mendorong konsultan ke pasar dan jasa (Wells, 2003) baru.
Memeriksa referensi konsultan dianggap penting oleh manajer
SDM dan oleh konsultan yang bertanggung jawab juga. ( "Saya
mulai khawatir ketika mereka bahkan tidak menelepon referensi,"
kata salah satu konsultan.) Sayangnya, ada banyak masalah
dalam menggunakan referensi untuk mengevaluasi konsultan
karena ada dalam menggunakan mereka untuk mengevaluasi
pelamar kerja. manajer HR tidak berkonsultasi referensi, baik
secara formal maupun informal, dalam semua proyek kelas dan
comp yang dikembangkan masalah yang signifikan, dan
referensi
positif
perusahaan
yang
terkemuka
dan
berpengalaman, baik di kelas dan comp khusus atau dalam
manajemen umum. Masalah terjadi pula.
kaku kontraktor. Tentu saja, direktur HR dapat meminta klien
konsultan lain untuk sampel kerja langsung.

Komentar-komentar dari manajer HR menekankan peran penting
yang akan dimainkan oleh staf konsultan yang benar-benar akan
melakukan proyek. Beberapa menekankan manfaat tertentu
memiliki analis untuk studi kompensasi yang memiliki
pengalaman langsung dalam pekerjaan mereka menilai
misalnya, mantan perwira polisi atau pemadam kebakaran yang
terlatih dalam analisis posisi. Keputusan tentang kapan untuk
mengungkapkan utama keputusan-katakanlah, ketika untuk "go
public"
729
rencana yang terlalu mahal) tidak dapat setelahnya dibuat tanpa
debat publik dan kontroversi. Direktur proyek harus mampu
menangani masalah ini andal dan dengan kebijaksanaan.
Namun pendekatan lain untuk menilai proposal mungkin untuk
bertanya secara spesifik siapa direktur proyek akan menjadi dan
untuk meminta referensi pada orang itu.
Gaya pribadi dari konsultan atau konsultan juga mungkin sangat
penting dan mungkin atau mungkin tidak cocok dengan baik
dengan budaya masyarakat. Konsultan yang mengenakan
setelan bisnis dan membuat presentasi teknis mencolok dalam
masyarakat erat dengan budaya informal mungkin muncul
arogan dan "keluar dari sentuhan." Konsultan yang melakukan
presentasi santai dan informal di mana layar kepercayaan
diharapkan dapat juga gagal untuk mengesankan . "Saya
seorang pekerja keras, tidak menunjukkan kuda," salah satu
konsultan mengatakan kepada panel review; dalam satu
komunitas, gaya terkesan dan meyakinkan panel review; di
tempat lain, itu ditafsirkan sebagai ketidakpedulian.
Beberapa pertanyaan kunci yang mungkin karena itu diminta, di
atas dan melampaui standar yang berurusan dengan konsultan
pengalaman dan kepercayaan, rencana kerja dasar, dan
anggaran, termasuk ini:
Apa rencana khusus yang konsultan harus mempromosikan
pemahaman karyawan dan penerimaan sistem baru? Apa
pengalaman sebelumnya telah ia punya dalam melakukannya?
rekomendasi Apa yang akan dilakukan untuk menangani suatu
banding dan peninjauan proses Peran apa berharap untuk
bermain dalam proses bahwa konsultan?
Siapa yang akan menjadi direktur proyek? Dapat ia
diwawancarai sebelum proyek dimulai?

Apa staf akan terlibat di lokasi untuk melakukan pekerjaan
(misalnya, analisis posisi). Akan sama staf atau staf yang
berbeda menulis deskripsi posisi? Apa proyek lainnya akan staf
akan bekerja pada waktu yang sama seperti mereka bekerja
pada proyek kami?
Apakah konsultan bersedia untuk memberikan daftar lengkap
referensi, termasuk untuk proyek-proyek yang dihentikan atau
dianggap tidak berhasil?
730
hasil dari yang akan tergantung pada efek gabungan dari banyak
faktor, dan kontrak akan Sejalan lebih kompleks.
Dalam kasus studi kelas dan comp, tujuan yang ideal mungkin
diringkas sebagai penyelesaian tepat waktu dari rencana
klasifikasi yang akurat dan hati-hati dirancang, diikuti dengan
pelaksanaan rencana kompensasi yang tepat dan konsisten,
dengan tingkat yang cukup tinggi dari penerimaan oleh karyawan
. Kesempatan untuk mencapai hasil tersebut akan dipengaruhi
oleh interaksi dari faktor-faktor seperti ukuran kota, waktu dan
usaha yang diinvestasikan oleh konsultan, kompetensi
manajerial dan objektivitas kota, dan persyaratan teknis dari
proses itu sendiri.
Di yurisdiksi yang lebih kecil dengan tenaga kerja tidak lebih dari
tiga ratus atau lebih, pendekatan yang relatif sederhana untuk
analisis pekerjaan mungkin tepat (lihat Van Wart, 2000), dan
konsultan dapat mencapai tingkat tinggi visibilitas alam dan
interaksi selama proses posisi administrasi kuesioner deskripsi
dan melakukan meja audit. Hal ini lebih mudah untuk berbicara
dengan setidaknya satu kewajiban dalam setiap jenis posisi, dan
kontak cenderung memiliki efek riak seluruh angkatan kerja.
Bahkan supervisor lebih mungkin untuk menjadi vektor yang
efektif untuk transmisi rasa keterlibatan dan objektivitas untuk
tenaga kerja. Sebagai salah satu konsultan mengatakan,
"Beberapa dari mereka kepala departemen menghabiskan lebih

banyak waktu dengan karyawan mereka di tempat kerja daripada
yang mereka lakukan dengan keluarga mereka!"
Ukuran kota meningkat, tenaga kerja kota menjadi lebih
dibedakan misalnya, departemen kepolisian memperluas untuk
memasukkan beberapa lapisan perintah, spesialis seperti
detektif, dan kemudian divisi khusus. Hubungi dan
mewawancarai menjadi terpaksa lebih selektif, dan
ketergantungan lebih mungkin untuk ditempatkan pada
komunikasi kertas. Salah satu praktik konvensional adalah untuk
lebih mengandalkan komite misalnya, untuk melatih komite
karyawan dan supervisor yang mewakili berbagai unit untuk
menggunakan metodologi evaluasi posisi dan melibatkan mereka
secara luas dalam proses mengembangkan rencana klasifikasi
baru dari survei posisi data. Jika panitia efektif, anggotanya
dapat membantu dalam mengembangkan legitimasi untuk
rencana baru, dan kebutuhan dan biaya membawa konsultan di
situs dapat dikurangi.
731
untkompensasi tampaknya ada beberapa variasi pada analisis
titik-faktor berlabuh di kedua pasar lokal dan toleransi kota
sendiri untuk biaya kompensasi, dengan penyesuaian untuk
anomali pasar yang diperlukan. Juga, dalam kedua kasus,
hubungan saling percaya dan menghormati antara pejabat
terpilih dan tenaga kerja kota di satu sisi dan antara manajer dan
karyawan di sisi lain dapat membuat kontribusi besar untuk suatu
proses yang sistematis dan masuk akal.
Dalam kasus pertama, bagaimanapun, seorang konsultan
energik akan menginvestasikan waktu pribadi yang cukup besar
dalam on-situs kontak dan penelitian selama pengembangan
rencana klasifikasi, menggunakan bahan yang dikembangkan
sebelumnya tapi membangun kepercayaan dan beradaptasi
materi melalui interaksi pribadi yang luas. Pada saat proses
selesai, tugas titik yang dihasilkan dapat sebagian besar
dipahami dan diantisipasi oleh tenaga kerja secara keseluruhan,
mempromosikan penerimaan yang lebih baik di antara karyawan.

Perusahaan besar bekerja di kota besar akan mengikuti proses
yang lebih formal di mana rencana klasifikasi dapat
dikembangkan dengan kerjasama dari komite karyawan atau
dengan serangkaian siklus survei dan wawancara yang
direncanakan (atau kedua). Wawancara akan terbatas pada
sampel. Rencana itu sendiri dapat dikembangkan melalui
serangkaian tiga atau empat langkah analitis berulang dimana
hasil survei posisi diproyeksikan ke dalam sistem poin, mungkin
menggunakan multi analisis komputer variate untuk mengukur
kontribusi dari faktor yang berbeda untuk con yang tenda dari
posisi. Pada setiap langkah, hasil menerapkan sistem poin
mungkin dipertimbangkan kembali dan alokasi diperketat dan
dibuat lebih konsisten. Sebagai rencana kompensasi kemudian
diterapkan pada klasifikasi dan menjadi polresmi es melalui
adopsi oleh dewan kota atau badan legislatif, pernyataan keras
nilai dolar yang dibuat. Beberapa tingkat signifikan ketegangan
dan konflik tidak bisa dihindari pada saat ini dalam proses.
732
pada tahap proses (meskipun sejumlah besar banding yang
datang dari 30 persen dari angkatan kerja, misalnya tentu akan
dianggap sebagai hasil yang tidak dapat diterima oleh manajer
SDM yang paling). Di kota kecil yang telah mempekerjakan
konsultan individu, konsultan mungkin bersedia untuk bertemu
dengan karyawan yang memiliki keluhan, baik secara individual
maupun kelompok, untuk menjelaskan proses dan hasil, sebelum
banding dilakukan ke depan untuk resolusi formal. Konsultasi
intervensi ini dapat menjadi faktor penting dalam mendidik
karyawan dan mempromosikan pemahaman yang realistis

mereka dari pasar tenaga kerja. ajudikasi formal mungkin
melibatkan komite, tetapi tenaga kerja yang lebih kecil, jika ada,
mungkin lebih cenderung menunjukkan menghindari konflik
daripada yang lebih besar, dan sering badan legislatif yang
mendengar banding.
Penggunaan komite karyawan dalam proses desain atau
banding lebih mungkin dalam organisasi besar (orang-orang
dengan ribuan karyawan) mempekerjakan besar tegas dan di
sektor publik. Mereka cenderung didorong ketika ada com
masalah rumit cross-sectional untuk diselesaikan, bersama-sama
dengan filosofi atau budaya yang menekankan pendekatan
perwakilan. Beberapa anggota dari com desain mittee dapat
digulung ke depan ke komite banding untuk memberikan
kontinuitas, tapi keahlian substansial baru di komite banding
akan menyiratkan benar objektivitas menuju banding. Sebuah
komite banding yang relatif kecil, yang memiliki anggota
kompeten untuk memahami dan menangani masalah-masalah
teknis dalam kompensasi (manajer atau teknis karyawan yang
kompeten, misalnya) dan yang mengambil banding hanya di atas
kertas, bukan di orang, kemungkinan akan paling efektif dalam
menjaga konsistensi tujuan dari sistem. Harapan alami adalah
bahwa di lingkungan yang lebih impersonal dan administratif
sistematis yurisdiksi yang lebih besar, panitia akan dapat
menghadapi konflik dan menegakkan sistem baru yang lebih
tegas dari pejabat terpilih atau fel- sebuah pelapor karyawan
rendah bisa di lingkungan yang sangat pribadi yang sering
mencirikan yurisdiksi kecil. Namun, pengalaman buruk dengan
gejolak politik di com- seperti komite membuat beberapa
konsultan cukup mewaspadai mereka, dan mereka lebih memilih
untuk menyelesaikan tindak lanjut masalah melalui wawancara
dengan manajer kunci dan staf. Dalam pergaulan com- pakta
yurisdiksi yang lebih kecil, komite tersebut cenderung menjadi af
rumit fectation pula.
734
KESIMPULAN DAN SEDIKIT SARAN
Ulasan ini dan komentar-komentar dari manajer dan konsultan

menyarankan beberapa cara di mana manajer SDM di
pemerintah daerah dapat memperkuat diri untuk proses
menggunakan konsultan dan outsourcing, terutama ketika
mereka harus menangani proyek-proyek besar.
BERSIAPLAH MENANGANI DETAIL
Dengan mendidik diri mereka sendiri dan menjadi siap untuk
bernegosiasi dan mengatur rincian proyek, manajer HR dapat
meningkatkan peluang mereka untuk mendeteksi dan
menghindari tidak hanya kurangnya dasar keahlian dalam
konsultan tetapi juga masalah seperti komitmen tidak memadai
sumber daya, penyediaan memadai untuk komunikasi karyawan
dan pendidikan, dan misplanning atau mengabaikan rincian
teknis.
Menambah kesulitan adalah kenyataan bahwa setiap proses
cenderung memiliki elemen yang unik. Di kelas dan comp,
tantangan utama yang harus dilakukan dengan penyelesaian
tepat waktu dan tepat dari deskripsi pekerjaan khusus yang
relevan, desain dari rencana kompensasi disesuaikan dengan
kebutuhan lokal yang spesifik, dan desain ketentuan khusus
untuk mengatasi anomali dihasilkan dan memaksimalkan
penerimaan karyawan. Dalam pengembangan sistem komputer
baru, pertimbangan utama yang harus diperhatikan akan
ketentuan realistis pelatihan, dukungan teknis pelaksanaan pos,
bias konsultan terhadap produk tertentu, kebutuhan untuk
peralatan dan perangkat lunak antarmuka, dan kemampuan
untuk memenuhi kebutuhan analisis spesifik HR departemen.
pendidikan diri telah diakui sebagai perlindungan penting dalam
sistem komputer tertular (van Kirk, 1992) dan sama-sama cocok
untuk fungsi-fungsi HR teknis lainnya.
Berpendidikan dan siap, seorang manajer SDM masih harus
memantau proses pelaksanaan. Ditanya apa saran dia akan
memberi sesama manajer nya, salah satu manajer yang telah
menemukan bahasa bermasalah dalam serangkaian deskripsi
pekerjaan baru yang diusulkan memperingatkan bahwa sangat
menggoda untuk merasa bahwa sekali masalah yang kompleks
dan menakutkan telah diserahkan ke konsultan, "sekarang saya
tidak perlu melihat itu. "Sebaliknya dia berkata, Anda harus tetap
terlibat dan menonton rincian.
735
Wawancara dengan manajer HR menunjukkan bahwa ketika
mengatur proyek-proyek kecil atau jasa yang tidak harus
menawar, dan terutama ketika outsourcing, ada risiko menjadi
pasif dan menerima penyedia yang memulai kontak. Jika layanan
yang diperoleh memadai dan harga tidak terlalu tinggi, ini
mungkin menjadi pendekatan yang masuk akal untuk kantor HR
sudah membentang tipis. Tapi itu kerugian risiko kualitas dan
penghematan. Kapasitas memungkinkan, jawabannya adalah
untuk secara aktif menyaring pasar untuk penyedia alternatif
dengan layanan yang lebih baik dan harga.
BERSIAPLAH UNTUK JARINGAN

Kebanyakan profesional HR mungkin tidak perlu diberitahu
tentang pentingnya menjaga jaringan dukungan profesional yang
kuat; banyak, namun, tampaknya tidak bertindak atas
kecerdasan ini, baik karena beberapa kendala pribadi karena
mereka dibatasi oleh sikap yang tidak mendukung di antara
manajer yang lebih tinggi atau pejabat terpilih. Manajer HR jelas
penting ditempatkan pada jaringan. Manfaat lainnya, ia
menyediakan sumber utama rujukan diandalkan untuk dan
informasi di konsultan dan outsourcing kontraktor. Hal ini juga
dapat memberikan akses ke ide-ide dan solusi untuk berbagai
masalah teknis (dengan peringatan alam bahwa sistem atau
prosedur khusus disesuaikan untuk satu lingkungan kota tidak
dapat santai alih dan dilaksanakan di lain tanpa risiko besar).
Dengan ini dan lainnya manfaat, jaringan profesional antara
manajer sumber daya manusia adalah senilai biaya yang cukup
besar dalam waktu, perjalanan, dan komunikasi.
REFERENSI
Bailey, D., dan Sproston, C. Memilih dan Menggunakan
Konsultan Training. Aldershot, Inggris: Gower House 1993.
Bates, S. "Growing Pains Apakah Dikutip dalam Studi HR
Outsourcing." Majalah HR, Agustus
2002a, hlm. 10, 12.
Bates, S. "Mereka Hanya Memiliki Perasaan Itu outsourcing
Pekerjaan." Majalah HR, Juni
2002b, p. 12.
Bates, S. More Recruitment Outsourcing Foreseen. HR
Magazine, Oct. 2003a, p. 14.
Bates, S. "Overseas Outsourcing: Bagaimana Big Ancaman"
Majalah HR, September 2003 b,
pp. 12 dan 14.
Bellman, G. M. The Consultant Calling: Membawa Diri Anda Apa
yang Anda Do. San
Francisco: Jossey-Bass, 2002.
Blok, P. Flawless Consulting: Sebuah Panduan untuk
Mendapatkan Keahlian Anda Digunakan. (2nd ed.) San
Francisco: Jossey-Bass / Pfeiffer, 1999.
Chapman, R. B, dan Andrade, K. Insourcing Setelah outsourcing
yang: MIS Survival Guide. New York: AMACOM 1998.
Drinan, H. G. "HR Outsourcing: Peluang atau Ancaman?"
Majalah HR, Februari 2002, hal. 8.
A Manajer untuk Jasa Konsultansi. New York: Wiley, 1989.
"Peningkatan Kontraktor Independen Prakiraan." Majalah HR,
Januari 2003, hal. 16.
Kibbe, B., dan Setterberg, F. Berhasil dengan Konsultan:
Penilaian Diri untuk Mengubah Nirlaba. New York: Yayasan
Pusat, 1992.
Lavery, K. Pintar Kontraktor Lokal Jasa Pemerintah: Proses dan
Pengalaman. Westport, Conn .: Praeger 1999.
Lawther, W. C. "privatisasi Personil: Outsourcing Fungsi Sektor
Publik." Dalam S. W. Hays dan R. C. Kearney (eds.),
Administrasi Kepegawaian Umum: Masalah dan Prospek. (Ed
4.) Upper Saddle River, N.J .: Prentice Hall, 2003.
Luden, B. V. "HR vs Executive Search." Personil Journal, 1992,
71 (5), 104-109.
Manewitz, M. "Ketika Harus Menghubungi Konsultan?" Majalah
HR 1997 Oktober, hlm. 84-86, 88.
Menagh, M. "Hi! Saya Konsultan Anda dari neraka.

"Computerworld, 6 Desember 1993,
pp. 79-80.
Nash, S. Menjadi Konsultan: Bagaimana Memulai dan Jalankan
Menguntungkan Consulting Business. Oxford: How-To Books, 1999.
431-578.
van Kirk, D. "Dapatkah Anda Trust Vendor sebagai Sistem
Integrator?" Infoworld, 16 Nov.
1992, p. 106.
Van Wart, M. "The Return to Strategi Sederhana di Job Analysis:
The Case of Municipal
Panitera. "Ulasan Publik Administrasi Personalia, 2000, 20 (3), 527.
Weinberg, G. M. Rahasia Consulting: A Guide to Memberikan
dan Mendapatkan Nasihat Berhasil. New York: Dorset Rumah,
1985.
Wells, S. J. "Slow Times Merekrut Eksekutif." Majalah HR, April
2003, hlm. 60-62,
64-68.
BAB TIGA PULUH SATU
Keuntungan karyawan
Dari Healthcare Wisma
N. Joseph Cayer
Manfaat, sebagai bagian dari total paket kompensasi yang
diberikan oleh majikan, memainkan peran penting dalam menarik
dan mempertahankan karyawan. Yang dimaksud dengan
tunjangan di masa lalu, manfaat sekarang merupakan bagian
sentral dari sistem kompensasi. Terutama karena biaya semua
manfaat terus meningkat, karyawan mempertimbangkan manfaat
paket merupakan faktor penting dalam memutuskan apakah
akan menerima posisi atau untuk tetap dalam satu (Juara
Hughes, 2001; Ellickson, 2002; Roberts, 2001b). Pengusaha
terus mengevaluasi paket manfaat mereka juga, mengakui peran
mereka bermain dalam biaya gaji secara keseluruhan. Meskipun
paket manfaat tradisional termasuk program pensiun dan
perawatan kesehatan, pendekatan kontemporer memberikan
manfaat yang berubah dengan karyawan siklus hidup dan sering
disebut sebagai manfaat siklus hidup (Adolf, 1993), menangani
karyawan kebutuhan yang berbeda ketika mereka bergerak

melalui kesempatan pendidikan, pengasuhan , dan pensiun.
Pada awal abad kedua puluh, hampir tidak ada pengusaha yang
ditawarkan pun lebih dari kompensasi langsung. Namun, jenis
dan jumlah manfaat telah meningkat terus selama bertahuntahun sejak itu (Hostetler dan Pynes, 1995; Levine, 1993-1994;
Wallace dan Fay, 1988). Dalam beberapa hal, pengusaha publik
telah menjadi pemimpin dalam memberikan manfaat yang
inovatif; pada orang lain, mereka mengikuti sektor swasta. Dan
karena jumlah dan jenis manfaat yang ditawarkan telah tumbuh,
regulasi manfaat telah meningkat juga.
pengusaha publik secara tradisional menawarkan manfaat lebih
murah hati di seluruh papan dari pengusaha swasta, sebagian
karena pegawai pemerintah sering menerima gaji langsung lebih
rendah dari karyawan swasta. perawatan kesehatan dan pensiun
manfaat khususnya menjadi lebih murah hati. Di sektor publik,
tingkat yang sama manfaat umumnya berlaku untuk semua
karyawan terlepas dari posisi. Di sektor swasta, itu adalah umum
untuk menemukan paket manfaat yang berbeda bagi para
eksekutif tingkat atas dan untuk peringkat dan file karyawan.
diferensiasi tersebut sulit untuk membenarkan di lingkungan
politik di mana organisasi pemerintah harus beroperasi. pemilih
memiliki sedikit toleransi untuk mengobati beberapa karyawan
yang lebih baik daripada yang lain, dan sikap ini telah
mendorong efek meratakan, meskipun banyak pejabat terpilih
(terutama legislator) telah mampu membuat rencana terutama
murah hati untuk diri mereka sendiri (Zolkos dan Philip, 1992).
Pemerintah juga biasanya mencakup lebih dari biaya untuk
pegawai pemerintah dari pengusaha swasta dilakukan, tetapi
kesenjangan tampaknya menurun (Handel, 1992; Biro Statistik
Tenaga Kerja, 2001).
rencana sektor publik yang murah hati juga telah dihasilkan dari
realitas politik lain. Karena peningkatan gaji sektor publik sering
menyebabkan reaksi negatif dari masyarakat, yang melihat
potensi dampak langsung pada pajak, pemimpin politik yang
terpilih cobalah untuk menghindari terlalu murah hati dengan
kenaikan gaji. Namun, manfaat, terutama manfaat pensiun,
sering memiliki dampak pajak tertunda karena mereka tidak
harus didanai sampai nanti. Biaya dapat menunda sampai orang
lain adalah walikota, anggota dewan, atau presiden dewan
sekolah, pejabat sehingga terpilih telah memiliki kurang perhatian
dengan reaksi politik negatif.

Namun, perubahan demografi yang mempengaruhi jenis dan
biaya keragaman usia benefits.The tenaga kerja menciptakan
kebutuhan untuk berbagai jenis benefits.The keragaman yang
lebih besar dari tenaga kerja sepanjang dimensi lain juga
menunjukkan nilai dari berbagai jenis manfaat. orang tua tunggal,
pasangan dual-karir, mitra yang belum menikah, dan orangorang cacat membutuhkan lebih banyak keragaman manfaat.
Bab ini mengkaji struktur rencana manfaat kontemporer. Ini
menggambarkan berbagai diamanatkan dan diskresioner
manfaat lembaga publik menawarkan karyawan mereka,
membandingkan manfaat sektor publik dan swasta, membahas
bagaimana lembaga beradaptasi dengan perubahan demografi
dan manfaat kebutuhan, dan menunjukkan tantangan penting
pengusaha publik harus menghadapi karena mereka berusaha
untuk mempertahankan rencana manfaat yang tepat untuk
karyawan mereka dalam lingkungan ekonomi dan politik saat ini.
MANFAAT STRUKTUR RENCANA

Meskipun paket manfaat di sektor publik menjadi lebih murah
hati daripada di sektor swasta, sektor publik telah memperluas
penggunaan dari gaji yang sebanding, dan sebagai studi dari
tingkat upah di yurisdiksi lain dan di sektor swasta datang untuk
membentuk fondasi utama untuk pengaturan gaji, kesenjangan
antara sektor publik dan swasta menghilang (Biro Statistik
Tenaga Kerja, 2000, 2003). Namun demikian, pengusaha publik
masih cenderung mencakup lebih dari biaya paket manfaat dari
yang khas di sektor swasta. Pada saat yang sama,
bagaimanapun, tingkat pendanaan yang menyusut, membuat
pengendalian biaya merupakan elemen penting dalam manfaat
polis (Ellis, 1993; Roberts, 2001a).
Beberapa manfaat yang diamanatkan oleh undang-undang atau
kebijakan nasional, dan lain-lain bersifat sukarela (diskresioner)
pada bagian dari unit pemerintah (lihat Tabel 31.1 untuk
ringkasan). manfaat diamanatkan termasuk Jaminan Sosial,
kompensasi pengangguran, kompensasi pekerja, dan keluarga
dan cuti medis. manfaat Discretionary mencakup hal-hal seperti
perawatan kesehatan, cuti liburan, perawatan anak, perawatan
orang tua, program bantuan karyawan, dan pensiun pensiun.

Dalam beberapa tahun terakhir, berbagai keuntungan yang
ditawarkan kepada karyawan oleh semua pengusaha telah
berkembang sangat (Ellis, 1993; Levine, 1993-1994). Misalnya,
manfaat diskresioner yang lebih baru menawarkan manfaat
penutup untuk mitra domestik, perlindungan jasa hukum,
perawatan penglihatan, dan rencana gigi. Manfaat ini biasanya
telah ditambahkan ke sudah rencana yang ada. Dengan biaya
banyak manfaat meningkat di akhir 1980-an, bagaimanapun,
pengusaha mulai capping dana untuk mengendalikan biaya. Topi
dana biasanya memungkinkan karyawan untuk memilih manfaat
yang paling penting bagi mereka dalam penyisihan moneter yang
ditentukan. Pada tahun 1960, pangsa total gaji yang didukung
manfaat bagi pengusaha AS adalah 8 persen, mencapai tinggi
38,2 persen pada tahun 1989, dan kembali turun menjadi 15,6
persen pada tahun 2001 (Employee Benefits Institute, 2002; US
Chamber of Commerce, 1992) .
MANFAAT DIAMANATKAN
kebijakan pemerintah nasional mensyaratkan majikan untuk
memberikan beberapa manfaat bagi seluruh karyawan mereka.
Seringkali manfaat ini disebut program asuransi sebagai sosial.
Banyak dari mereka muncul dari program New Deal dari tahun
1930-an. Mereka termasuk Jaminan Sosial, kompensasi
pengangguran, kompensasi pekerja, dan keluarga dan cuti
medis.
Program Jamsostek memberikan penghasilan pensiun dan juga
jenis lain dari asuransi sosial yang menawarkan jaminan
pendapatan (tunjangan cacat) kepada individu yang tidak mampu
bekerja karena cedera atau sakit. Selamat dari individu yang
dibayarkan ke Jamsostek juga menerima manfaat. manfaat
Medicare juga merupakan bagian dari program Jamsostek.
Sampai tahun 1991, negara bagian dan lokal partisipasi
pemerintah dalam Jamsostek bersifat sukarela. Undang-undang
pada tahun 1991 diperlukan masuknya pegawai negeri dan lokal
tidak tercakup oleh sistem pensiun publik. Keprihatinan atas
solvabilitas Jamsostek telah menyebabkan diskusi membatasi
manfaat dan menggabungkan pensiun Jamsostek menjadi
formula untuk distribusi pensiun pemberi kerja. Sejauh ini, ide-ide
belum melampaui diskusi untuk sebagian besar, tetapi tekanan
politik untuk berurusan dengan apa yang beberapa lihat sebagai

krisis Jaminan Sosial yang akan datang terus diskusi akan.
kompensasi pengangguran, yang dikembangkan sebagai bagian
dari Undang-Undang Jaminan Sosial tahun 1935, memberikan
pendapatan sementara untuk karyawan yang telah diberhentikan
atau memiliki
Tabel 31.1. Manfaat Karyawan publik Summary.
manfaat Type
Apa Itu Menyediakan

Sumber dana
wajib
Keamanan sosial
Pensiun pensiun bagi karyawan
Majikan dan karyawan
dan selamat.
kontribusi.
Pengangguran
Pendapatan sementara untuk
kontribusi
Majikan karyawan dan
Kompensasi
yang diberhentikan atau berhenti dan
siapa dana federal.
aktif mencari pekerjaan.
Pekerja
Bagian dari pembayaran
karyawan
kontribusi pemberi kerja.
Kompensasi
upah atau gaji dan medis dan
biaya rehabilitasi.
Family and
Dua belas minggu cuti tidak dibayar
Majikan menanggung biaya tidak
cuti sakit
selama jangka waktu dua belas
bulan
absen karyawan dari
untuk melahirkan, adopsi, dan perawatan Karyawan dikenakan
biaya
kerja
pasangan, anak, atau orang tua sebagai tidak ada
penghasilan.
serta untuk karyawan sendiri
Penyakit serius.
Discretionary
Cuti liburan
Beberapa jumlah hari yang ditentukan
Majikan.
off dengan membayar biasanya satu untuk
empat minggu, tergantung pada

beberapa tahun bekerja.
Cuti sakit
Beberapa jumlah tertentu jam
Majikan.
atau hari libur dengan membayar biasanya
hari per bulan untuk penyakit.
Kesehatan
Medis dan rawat inap
Majikan, tradisional;
Asuransi
cakupan; sering gigi dan
semakin, bersama
cakupan kesehatan mental.
kontribusi antara
upaya kesehatan preventif:
majikan dan
karyawan.
kesehatan, pengurangan stres,
dan program latihan.
HMO semakin dan PPO.
Cacat
Pendapatan cacat jangka panjang.
Karyawan, di tingkat kelompok
Asuransi jiwa
polis asuransi jiwa untuk
Majikan sering membeli
terbatas jumlah karyawan mungkin
terbatas jumlah
kebijakan.
membeli lebih banyak di tingkat kelompok Karyawan dapat
membeli
lebih lanjut di tingkat kelompok
kontribusi.
berhenti dari pekerjaan mereka dan secara aktif mencari
pekerjaan. Program ini memberikan

tingkat tetap dari pendapatan untuk jumlah tertentu minggu.
Pendanaan berasal dari
Kombinasi dari kontribusi pemberi kerja dan uang federal.
karyawan dapat
untuk bekerja karena cedera yang berhubungan dengan
pekerjaan yang memenuhi syarat untuk kompensasi pekerja.
Program-program ini membayar sebagian dari upah karyawan
dan memberikan manfaat medis dan rehabilitasi juga. program
kompensasi majikan pekerja dana kontribusi .
Terbaru manfaat diamanatkan, keluarga dan cuti medis, hasil dari
Keluarga dan Medis Leave Act of 1993. Semua pengusaha
dengan setidaknya lima puluh karyawan harus mengizinkan
karyawan untuk mengambil hingga dua belas minggu dibayar
keluarga dan cuti medis selama jangka waktu dua belas bulan
untuk kelahiran anak; adopsi anak atau menerima anak untuk
anak asuh; perawatan dari pasangan, anak, atau orang tua; atau
perawatan kondisi kesehatan yang serius karyawan sendiri.
Pengalaman dengan manfaat baru menunjukkan bahwa itu
bekerja dengan baik, meskipun beberapa pengusaha swasta
merekomendasikan bagian memodifikasi itu sesuai persyaratan
di bawah kebijakan lain, seperti Amerika dengan Disabilities Act,
dan untuk mengurangi gangguan alur kerja (Buchanan, 1996).
MANFAAT KEBIJAKSANAAN
pengusaha publik menawarkan banyak manfaat pada
kebijaksanaan mereka sendiri. Manfaat opsional dimaksudkan
untuk memainkan peran penting dalam menarik dan
mempertahankan karyawan. Hampir semua pengusaha
masyarakat memberikan pelayanan kesehatan dan tunjangan
pensiun pensiun, serta liburan dan cuti sakit. cuti pendidikan dan
penggantian biaya kuliah untuk kursus pekerjaan terkait dan
program pelatihan juga umum. Semakin, pengusaha mensubsidi
perawatan anak dan program perawatan orang tua. Daftar
manfaat discretionary terus berkembang (Boyd dan Dickerson,
1990; Ellis, 1993; Levine, 1993-1994). Untuk mengendalikan
biaya, perusahaan menawarkan opsi tapi tutup jumlah mereka
akan membayar. Karyawan kemudian memilih manfaat yang
paling penting bagi mereka dalam jumlah uang majikan
menyisihkan untuk manfaat. Manfaat diskresioner dapat

dikategorikan sebagai cuti, asuransi, perawatan keluarga,
pengembangan pribadi dan profesional, manfaat yang
berhubungan dengan pekerjaan lain, dan manfaat pensiun.
Meninggalkan. Perusahaan menawarkan berbagai jenis cuti
kepada karyawan mereka, liburan yang paling umum, liburan,
dan cuti sakit. Liburan cuti cenderung mengikuti kebijakan liburan
dari pemerintah nasional, meskipun ada variasi dari tempat ke
tempat. Sebagian besar karyawan menerima libur nasional, dan
beberapa juga menerima hari-hari khusus lainnya seperti hari
kenegaraan. Biasanya, ini meninggalkan hari menambahkan
hingga sepuluh atau dua belas per tahun.
Liburan cuti juga ditawarkan oleh sebagian besar pengusaha
publik. Biasanya, karyawan menerima satu atau dua minggu dari
liburan dibayar tahunan selama dua sampai lima tahun pertama
kerja. Setelah itu, mereka mungkin menerima lebih secara
bertahap hingga mencapai beberapa maksimum tetap, seperti
empat minggu. Demikian pula, 96 persen karyawan negara
bagian dan lokal menerima cuti sakit, biasanya masih harus
dibayar sesuai dengan waktu bekerja (Biro Statistik Tenaga
Kerja, 2001). Jadi satu hari sakit meninggalkan bulan, atau
sejenisnya, dapat diterima oleh karyawan. karyawan dapat
menggunakan hari sakit diperlukan, meskipun yurisdiksi berbeda
pada apakah penyakit harus diverifikasi melalui catatan dokter
atau mekanisme lainnya. Terpakai cuti sakit sering dibayar out
tunai, tetapi juga dapat hilang setelah periode waktu tertentu,
seperti setahun. Banyak pengusaha publik menawarkan cuti
hamil (59 persen) dan cuti (44 persen) serta (AS Biro Sensus,
1994). Beberapa 38 persen pub karyawan sektor lic menerima
cuti pribadi (Bureau of Labor Statistics, 2001). cuti pribadi
biasanya satu atau dua hari setahun bahwa seorang karyawan
dapat mengambil untuk setiap Alasan asalkan direncanakan
terlebih dahulu. cuti pribadi sering disediakan untuk ulang tahun
seseorang. Jadi hari ini bervariasi untuk setiap karyawan.
Untuk mengefektifkan kebijakan cuti mereka, banyak perusahaan
yang bereksperimen dengan kebijakan cuti yang komprehensif.
anggota Badan Asosiasi Manajemen Personalia Internasional
melaporkan bahwa 43 persen anggota menawarkan beberapa
bentuk cuti komprehensif (Smith, 1996). cuti komprehensif
menggabungkan liburan, sakit, dan cuti pribadi ke dalam satu
blok waktu off diizinkan untuk setiap karyawan. Seperti dengan

masing-masing kebijakan individu yang biasa digunakan untuk
liburan, sakit, dan cuti pribadi, karyawan mungkin bertambah
waktu. Pengusaha bervariasi dalam apakah atau tidak mereka
membayar tunai untuk waktu cuti yang tidak digunakan dan
apakah mereka mengharuskan seorang karyawan harus
menggunakan setidaknya sebagian dari itu (seperti empat puluh
jam terus menerus waktu off) sebelum memenuhi syarat untuk
pembayaran pada apa yang tersisa. Standardisasi waktu cuti
bawah cuti yang luas membantu meringankan beberapa
ketimpangan yang timbul dari penggunaan diferensial cuti sakit
dan cuti pribadi. Karyawan yang tidak menggunakan cuti sakit
sering dirugikan oleh kebijakan cuti sakit. Beberapa
menyarankan, bagaimanapun, bahwa menghilangkan sakit cuti
per se dapat menyebabkan orang yang datang untuk bekerja
sakit untuk menyelamatkan cuti komprehensif mereka. Situasi
seperti itu tidak diinginkan baik.
Asuransi. pengusaha saat ini menawarkan program asuransi
untuk melindungi terhadap berbagai kemungkinan. asuransi
perawatan kesehatan tetap menjadi program asuransi yang
paling umum ditawarkan. asuransi jangka panjang cacat,
asuransi jiwa, dan prabayar asuransi jasa hukum manfaat
kontemporer lain yang ditawarkan oleh majikan.
Biasanya, jaminan pemeliharaan kesehatan mencakup berbagai
jenis situasi (Moore, 1991). Secara tradisional, manfaat tertutup
pengobatan dan rawat inap untuk mengobati penyakit fisik dan
untuk menjaga kesehatan fisik. Secara bertahap, perawatan
kesehatan mental dan gigi telah ditambahkan ke cakupan.
Delapan puluh enam persen dari pegawai pemerintah negara
bagian dan lokal memiliki asuransi kesehatan, dan 60 persen
memiliki cakupan perawatan gigi (Bureau of Labor Statistics,
2001). Untuk membantu membendung gelombang kenaikan
biaya dalam perawatan kesehatan, pengusaha sekarang juga
fokus pada upaya kesehatan preventif, yang meliputi ujian fisik
secara teratur dan program-program kesehatan yang berfokus
pada nutrisi, gaya hidup sehat, mengurangi stres, dan olahraga
teratur.
Berbagai manfaat kesehatan tidak hanya di kalangan manfaat
diskresioner yang paling umum ditawarkan tetapi juga di antara
yang paling mahal bagi pengusaha. biaya perawatan kesehatan
di Amerika Serikat telah meningkat tajam dalam beberapa tahun

terakhir (Kaiser Family Foundation, 2003). pengeluaran
perawatan kesehatan pada tahun 1980 mewakili 8,8 persen ($
245.800.000.000) dari produk domestik bruto (PDB); pada tahun
2001, itu 14,1 persen ($ 1400000000000) dari PDB (Brodeur,
1992; Employee Benefits Research Institute, 2003). Hasilnya
telah meningkat pesat biaya untuk manfaat perawatan kesehatan
bagi semua pengusaha. Pada tahun 1970, biaya premi cakupan
medis adalah sekitar $ 20 miliar. Pada tahun 2001, angka ini
meningkat menjadi $ 327.000.000.000. Biaya ini mewakili 3
persen dari total gaji pada tahun 1970 dan 6,7 persen dari total
gaji pada tahun 2001 (Beam dan McFadden, 1997; Employee
Benefits Research Institute, 2003).
Mengalami spiral kenaikan biaya perawatan kesehatan,
pengusaha publik, seperti rekan-rekan sektor swasta mereka,
telah mencari cara untuk mengendalikan biaya. Selain langkahlangkah pencegahan diidentifikasi sebelumnya, pengusaha telah
berpaling ke cara-cara alternatif memberikan layanan sebagai
ukuran pengendalian biaya (Cayer, 1995; Kaiser Family
Foundation, 2003; Menangani, 1992; Streib, 1996). Rencana
ganti rugi tradisional yang ditawarkan karyawan pilihan bebas
dalam pemilihan layanan, dan Rencana dibayar biaya langsung
ke provider. Penggunaan organisasi pemeliharaan kesehatan
(HMO) dan organisasi penyedia pilihan (PPO) bukan memotong
biaya dengan mengurangi pilihan untuk layanan. Kontrak kerja
dengan HMO atau PPO untuk menutupi biaya perawatan
kesehatan karyawan; setiap karyawan dalam program HMO
memilih salah satu praktik kelompok yang telah dikontrak dengan
HMO untuk memberikan layanan, dan setiap karyawan dalam
program PPO memilih dari daftar dokter yang kontrak dengan
majikan. HMO atau PPO setuju untuk memberikan layanan
kepada karyawan secara tetap murah. Karyawan mungkin
diperlukan untuk membayar biaya untuk layanan (copayment).
Bahkan dengan pendekatan ini untuk menyediakan layanan,
biaya terus meningkat. Untuk rencana ganti rugi tradisional,
biaya rata-rata kenaikan dalam beberapa tahun terakhir telah
sekitar 20 persen, sedangkan biaya untuk HMO telah meningkat
rata-rata 8 sampai 12 persen dan meningkat untuk PPO telah
berkisar dari 10 sampai 15 persen (Cayer, 1995; Brouder, 1992;
Kaiser Family Foundation, 2003). kenaikan biaya ini saring
anggaran yurisdiksi pemerintah, karena mereka cenderung untuk
membayar hampir semua biaya cakupan pelayanan kesehatan.

Misalnya, hampir semua kota dan kabupaten memberikan
cakupan pelayanan kesehatan dan membutuhkan karyawan
untuk membiayai hanya sebagian kecil dari biaya (Cayer, 1995;
Biro Statistik Tenaga Kerja, 2003).
Meningkatnya biaya perawatan kesehatan merangsang debat
kebijakan publik tentang tanggung jawab majikan untuk
penyediaan cakupan. Perubahan pada pertengahan 1990-an
telah, oleh hukum, diperpanjang portabilitas asuransi kesehatan
dan cakupan kondisi yang sudah ada sebelumnya. operator
asuransi lulus pada peningkatan biaya untuk pembayar premium
termasuk pengusaha. isu kontroversial lainnya adalah cakupan
universal. Jika kebijakan nasional harus datang ke memerlukan
jangkauan universal, penyediaan majikan manfaat kesehatan
mungkin akan terpengaruh.
tunjangan cacat di luar yang diamanatkan adalah jenis lain
discretionary asuransi (Finkle, 1997). Sebagian besar pegawai
pemerintah memiliki program kecacatan jangka pendek tertutup
oleh majikan mereka. cacat jangka panjang biasanya tersedia,
tetapi karyawan harus membayar untuk itu. Pembawa asuransi
untuk majikan membuat asuransi cacat tersedia di tingkat
kelompok, bagaimanapun, jadi karyawan dapat mengakses
cakupan dengan biaya yang lebih rendah daripada jika dibeli
secara individual. Demikian pula, banyak pengusaha
memberikan polis asuransi jiwa bagi karyawan, sering dalam
jumlah setara dengan gaji setahun. Karyawan maka dapat
membeli cakupan tambahan di tingkat kelompok.
Keluarga dan Cuti Medis. Keluarga dan Kesehatan Leave Act of
1993, sebagaimana disebutkan, mandat meninggalkan untuk
mengurus anggota keluarga yang sakit, berada di rumah
bersama anak baru, atau cenderung kondisi kesehatan yang
serius karyawan sendiri. Majikan sering memilih untuk
menawarkan dukungan lain untuk tanggung jawab keluarga juga.
Tujuh persen karyawan publik yang memenuhi syarat untuk
manfaat perawatan anak di sektor publik (Biro Statistik Tenaga
Kerja, 2001). Lokal layanan perawatan anak kadang-kadang
tersedia dengan harga subsidi. Jika tidak, karyawan dapat
menerima subsidi untuk perawatan anak off-tempat. Bahkan
lebih negara dan pemerintah daerah (13 persen) menawarkan
program perawatan tua, mengakui tanggung jawab banyak
karyawan memiliki orang tua tua (AS Biro Sensus, 1994).
Pribadi dan Dukungan dan Pengembangan Profesional. Dalam

pengakuan apa yang Paulus Sandwich (1993) menyebut
"ancaman triple kebanyakan organisasi hari ini" "tuntutan untuk
meningkatkan kualitas, mengurangi biaya, dan inovasi terusmenerus," pengusaha mendorong karyawan untuk berpartisipasi
dalam kegiatan pengembangan sumber daya manusia untuk
pertumbuhan profesional. Jadi kebanyakan majikan pemerintah
mengganti biaya kuliah untuk karyawan mengambil kursus
pekerjaan terkait atau program gelar. Mereka juga menyediakan
program pelatihan dan pengembangan. Banyak memiliki
program internal mereka sendiri pengembangan sumber daya
manusia dan dukungan kehadiran karyawan di program
eksternal. Dalam banyak kasus, karyawan memiliki sejumlah
pelatihan dan pengembangan dolar menyisihkan bahwa mereka
dapat digunakan untuk program pendidikan dan pelatihan.
Semakin, yurisdiksi pemerintah membutuhkan karyawan untuk
berpartisipasi dalam jumlah minimum jam pelatihan setiap tahun.
program pelatihan dan pengembangan pemerintah nasional
berfungsi sebagai model
untuk tingkat pemerintah lainnya. Dengan Pegawai Pemerintah
Training Act
1958, pemerintah nasional mengakui bahwa keterampilan
karyawan cepat menjadi usang, dan bertindak yang menciptakan
program pelatihan dan pengembangan bagi karyawan
pemerintah nasional. The Intergovernmental Personil Act (IPA)
Tahun 1970 yang didukung program pelatihan dan
pengembangan di pemerintah negara bagian dan lokal,
menyediakan dana untuk merangsang pemerintah negara bagian
dan lokal untuk membuat program khusus untuk kebutuhan
mereka. Setelah dana IPA berakhir pada 1980-an, pemerintah
negara bagian dan lokal dipertahankan usaha mereka sendiri.
Mengingat perubahan yang semakin cepat dalam masyarakat AS
dan teknologi, belajar terus menerus mutlak diperlukan (Van
Wart, Cayer, dan Cook, 1993). program pengembangan sumber
daya manusia memungkinkan karyawan untuk terus mengikuti
perkembangan baru dan mempertahankan kemampuan mereka
untuk melakukan pekerjaan mereka, sehingga menguntungkan
pengusaha dan juga karyawan sendiri.
Organisasi kontemporer menyangkut diri dengan kebutuhan
pribadi karyawan ke tingkat tidak pernah dipertimbangkan dalam
organisasi tradisional. Menyadari bahwa kinerja karyawan

dipengaruhi oleh banyak hal dalam kehidupan karyawan,
pengusaha sekarang mencoba untuk berurusan dengan seluruh
orang bukan hanya peran organisasi-nya (Cayer dan Volk, 2004;
McCurdy, Newman, dan Lovrich, 2002; Roberts, 2000; Volk dan
Cayer, 1999). Tekanan di sisa hidup karyawan mempengaruhi
seberapa baik karyawan dapat melakukan pada pekerjaan.
Dimulai dengan konseling untuk penyalahgunaan alkohol, fokus
karyawan ini telah berkembang menjadi program bantuan
karyawan (PBK) yang membantu kesepakatan karyawan dengan
segala macam masalah pribadi yang mempengaruhi kinerja
(Cayer dan Perry, 1988; Johnson, 1985; Kemp, 1985). Karyawan
dapat mengakses bantuan mulai dari konseling keluarga untuk
konseling tentang masalah hukum dan keuangan. Organisasi
kadang-kadang memiliki program internal mereka sendiri, tetapi
banyak kontrak dengan konsultan profesional untuk layanan ini.
Imbalan kerja dengan mencari cara untuk menyelesaikan
masalah, dan manfaat majikan dengan memiliki karyawan yang
mampu fokus pada pekerjaan. Selanjutnya, majikan mampu
mempertahankan sumber daya berharga dan tidak harus biaya
penggantian karyawan yang loyal dan pelatihan personil baru.
Sebuah bagian dari layanan EAP sering berfokus pada pelatihan
manajemen stres. Stres dan penyakit yang berhubungan dengan
stres yang mahal bagi pengusaha. Pelatihan tentang cara untuk
menghindari dan mengelola stres membantu mengurangi biaya
mereka, terutama dengan mengurangi absensi dan terjadinya
kecelakaan dan cedera di tempat kerja.
Kerja Terkait lainnya Dukungan. Karyawan menerima dukungan
yang berhubungan dengan pekerjaan lainnya dari majikan
mereka yang sering tidak dianggap manfaat tapi benar-benar
adalah. Sebagai contoh, karyawan secara teratur menerima
dukungan wisata untuk menghadiri konferensi atau untuk
mengimbangi penggunaan kendaraan mereka sendiri. Dukungan
tersebut adalah sesuai yang berkaitan dengan kinerja pekerjaan.
Namun, karyawan juga mendapatkan sesuatu dari itu, terutama
jika perjalanan untuk menghadiri konferensi. Banyak karyawan,
terutama manajer tingkat tinggi atau pekerja keselamatan publik,
disediakan dengan kendaraan atau peralatan lainnya, seperti
komputer rumah, untuk memfasilitasi pelaksanaan tugas mereka.
meskipun peralatan tersebut tidak akan digunakan untuk
kepentingan pribadi, seringkali sulit untuk memisahkan pekerjaan

dan keuntungan pribadi.
Perkembangan terkini dalam mendukung pekerjaan yang
berhubungan termasuk jadwal fleksibel kerja dan bekerja dengan
komputer dari rumah (Kemp, 1995; Schmidt dan Duenas, 2002).
Flextime sangat penting untuk individu yang memiliki tanggung
jawab keluarga yang membuat sulit bagi mereka untuk bekerja
jadwal tradisional. Manfaat ini juga bekerja untuk keuntungan
dari majikan publik dan masyarakat umum karena
memungkinkan kantor untuk terbuka melampaui normal 8-ke-5
pekerjaan shift.There manfaat masyarakat umum untuk
telecommuting juga dalam pemotongan perjalanan ke dan dari
tempat kerja dapat mengurangi emisi polutan ke udara.
Memungkinkan individu untuk bekerja di rumah saat yang tepat
juga cocok dengan pendekatan kontemporer untuk memegang
karyawan bertanggung jawab atas apa yang mereka capai bukan
untuk waktu yang mereka habiskan di tempat kerja.
Sebagian besar organisasi juga memiliki program saran
penghargaan. Karyawan mendapatkan keuntungan dengan
menerima beberapa penghargaan untuk saran yang
meningkatkan kerja. Umumnya, seseorang akan menerima 10
persen dari tabungan tahun pertama dibawa oleh saran. Tentu
saja, organisasi yang mempekerjakan juga manfaat dari savings
tersebut temuan. program pengakuan belum manfaat lain.
Mereka membangun semangat dalam organisasi dan dengan
demikian cenderung membuat karyawan lebih efektif juga.
Wisma pensiun. Sembilan puluh delapan persen karyawan publik
menyediakan sendiri program pensiun pensiun publik (Biro
Statistik Tenaga Kerja, 2001). Selama tahun 1960, program
pensiun publik menjamur. Di sektor publik, yang didefinisikanmanfaat rencana telah mendominasi. Di bawah rencana ini,
seorang karyawan menerima manfaat tetap dijamin sesuai
dengan formula menggunakan umur dan masa kerja (Pacelli,
1994; Zorn, 1994). Kebanyakan rencana sektor publik telah payas-you-go, yang berarti bahwa yurisdiksi pemerintah harus
mengumpulkan uang sebagai karyawan pensiun dan mulai
mengambil manfaat. Akibatnya, rencana pensiun dermawan
1960-an dan 1970-an mengakibatkan ketegangan keuangan
yang besar bagi pemerintah, terutama pemerintah daerah,
selama tahun 1980. Masalah-masalah ini menyebabkan lebih
eksperimen dengan pengembangan dana pensiun dan rencana

iuran pasti. Sebagian besar negara sekarang memiliki dana
pensiun publik yang diinvestasikan dan manusia dengan wali
yang bertanggung jawab untuk memastikan solvabilitas
keuangan dari sistem. Pemerintah nasional masih menggunakan
pay-sebagai Anda pergi sistem. Di tingkat lokal, sistem dicampur,
dengan sebagian besar pemerintah menggunakan pendekatan
forward-dana tetapi beberapa masih menggunakan bayar karena
Anda pergi. Massachusetts, untuk, membentuk sistem di seluruh
negara bagian untuk membantu menyelamatkan sistem lokal
yang dikembangkan masalah keuangan fi. Yurisdiksi sekarang
dapat bergabung dengan sistem di seluruh negara bagian dan
sumber daya kolam renang dan maju-dana sistem mereka.
Di sektor swasta, sebaliknya, rencana iuran pasti telah
ditekankan. Rencana ini mendistribusikan manfaat bagi
pensiunan karyawan berdasarkan jumlah
uang yang diinvestasikan dalam dana pensiun untuk itu
karyawan tertentu dan pada seberapa baik yang berkinerja
investasi. Biasanya, baik majikan dan karyawan berkontribusi
dana. Banyak majikan sekarang memungkinkan karyawan untuk
menempatkan dana pensiun mereka dalam rencana opsional,
menggunakan disetujui perencana keuangan pribadi untuk
merancang strategi investasi individu. Hanya 14 persen dari
pegawai pemerintah berpartisipasi dalam rencana yang
ditetapkan (Bureau of Labor Statistics, 2001).
dana pensiun publik telah dihasilkan banyak kontroversi selama
bertahun-tahun. Sebagai
mencatat, biaya, terutama karena mereka menggelembung
selama tahun 1980, menciptakan tekanan untuk reformasi dalam
sistem pay-as-you-go. Bahkan di mana pendanaan ke depan
sudah ada, bagaimanapun, strategi investasi fund manager
secara tradisional telah sangat konservatif, memuaskan orang
yang berpikir bahwa dana bisa mencapai hasil yang lebih tinggi
menghasilkan manfaat yang lebih tinggi. Selama tahun 1980,
strategi konservatif banyak dana pensiun memberi jalan untuk
apa yang beberapa dianggap spekulasi sembrono. Selanjutnya,
tekanan untuk investasi sosial dan investasi di negara bagian
rumah atau perusahaan lokal mengakibatkan beberapa kerugian
keuangan utama bagi banyak sistem pensiun (Mactas, 1992).
Kritik juga meningkatkan kekhawatiran tentang kontribusi
pengusaha untuk dana pensiun. Mengutip stres fiskal, banyak
pemerintah negara beralih ke dana pensiun publik mereka untuk

menangani kekurangan anggaran. Banyak contoh penggalangan
dana untuk menutupi negara biaya operasi menimbulkan
masalah bagi sistem pensiun (Deutschman, 1992; Zolkos, 1992).
Negara juga telah dimanipulasi standar aktuaria yang digunakan
untuk menentukan berapa banyak uang dana perlu menyediakan
manfaat yang menjamin di didefinisikan-manfaat rencana.
Dengan mengubah angka aktuaria, negara dapat mengatur
bagaimana banyak yang mereka butuhkan untuk berkontribusi
pada suatu tahun tertentu. Dalam beberapa tahun ramping,
negara tergoda untuk menyesuaikan angka sehingga mereka
dapat mengurangi kontribusi mereka; Namun, ini juga berpotensi
menempatkan sistem solvabilitas keuangan dalam bahaya.
Penuaan tenaga kerja juga menyajikan tantangan ke sistem
pensiun (Elliott, 1995). Kekhawatiran tentang sistem Jaminan
Sosial timbul dari kenyataan bahwa populasi penuaan dan
bahwa rasio pekerja untuk pensiunan menurun. Demografi yang
sama mempengaruhi sistem pensiun pemberi kerja yang didanai.
Dalam beberapa tahun terakhir, banyak perusahaan telah
mendorong pensiun dini melalui buyout atau bonus. Namun,
pensiun dini memperburuk masalah solvabilitas keuangan dana
pensiun pay-as-you-go. masa hidup lebih lama dan pensiun dini
juga berkontribusi terhadap tekanan keuangan pada program
perawatan kesehatan karena banyak yurisdiksi, seperti
disebutkan sebelumnya, membayar untuk rencana perawatan
kesehatan bagi pensiunan.
Selain program pensiun pensiun, pengusaha dapat menawarkan
karyawan rencana ditangguhkan-kompensasi. Internal Revenue
Code memungkinkan karyawan untuk menyiapkan dana hingga
$ 13.000 pada tahun 2004 untuk karyawan yang berusia empat
puluh sembilan atau di bawah dan $ 16.000 jika lima puluh atau
di atas. Maksimal meningkatkan sebesar $ 100 per tahun sampai
2006 dan oleh $ 500 per tahun setelah itu untuk usia empat
puluh sembilan dan di bawah dan $ 2.000 untuk mereka lima
puluh dan lebih tua. Setelah tahun 2006, kenaikan tahunan
adalah $ 500 untuk setiap orang. Kompensasi tangguhan
dikecualikan dari pajak pendapatan federal sampai itu benarbenar membayar untuk karyawan. Tiga belas persen dari
pegawai pemerintah negara bagian dan lokal berpartisipasi
dalam program ditangguhkan-kompensasi (Biro Statistik Tenaga
Kerja, 2000).
BERADAPTASI DENGAN MENGUBAH DEMOGRAFI DAN

KEBUTUHAN
Perubahan demografi membutuhkan pendekatan majikan yang
berbeda dengan ketentuan manfaat (Purcell dan Baldwin, 2003;
Roberts, 2001b; Schmidt dan Duenas, 2002). Tenaga kerja
penuaan telah dicatat. Ini memiliki implikasi untuk kesehatan dan
pensiun manfaat khususnya tapi lain implikasi juga. Dengan
larangan pensiun wajib, pengusaha menemukan bahwa banyak
karyawan ingin tetap pada pekerjaan baik di luar usia pensiun
tradisional enam puluh dua atau enam puluh lima. Manfaat
karyawan yang lebih tua menggunakan sering berbeda dari
orang-orang dibutuhkan oleh karyawan muda. perawatan
kesehatan biasanya jauh lebih dari sebuah isu untuk pekerja
yang lebih tua, dan biaya tunjangan kesehatan dapat meningkat
dengan kenaikan usia pekerja. Pada saat yang sama, pekerja
yang lebih tua mengurangi ketergantungan mereka pada lainnya
manfaat, terutama untuk pendidikan dan perawatan anak
manfaat yang sama bagi mitra yang ditawarkan kepada
pasangan yang sudah menikah. Kontroversi masih mengelilingi
manfaat kemitraan domestik karena banyak orang menyamakan
mereka dengan dukungan dari homoseksualitas, masih isu
panas-tombol di politik saat ini lingkungan Hidup. Pada
kenyataannya, pasangan heteroseksual menikah jauh melebihi
homo pasangan seksual; sehingga mereka berdiri untuk
mendapatkan yang paling dari kemitraan domestik bene cocok
kebijakan (Hostetler dan Pynes, 1995). Sepuluh negara bagian
dan 140 pemerintah daerah menawarkan manfaat kemitraan
domestik pada tahun 2003 (Human Rights Campaign
Foundation, 2003).
pasangan dual-karir juga memiliki kebutuhan yang berbeda
dibandingkan dengan pekerja lainnya. Ketika kedua anggota
pasangan bekerja dan keduanya memiliki paket manfaat standar,
satu paket mungkin berlebihan. Lebih masuk akal baik untuk
memungkinkan satu orang untuk memilih keluar dari beberapa
manfaat yang diperlukan, dengan asumsi bahwa cakupan serupa
dapat diperoleh melalui majikan orang lain, atau untuk
memungkinkan pilihan yang lebih besar dalam manfaat yang
diambil.
Kantin manfaat rencana dan rekening pengeluaran fleksibel
mewakili strategi untuk menampung program manfaat untuk
perubahan demografi. Di bawah ini pendekatan, karyawan dapat
memilih manfaat yang paling tepat untuk mereka. Dalam
pendekatan kantin, majikan biasanya mengharuskan karyawan
tercakup dalam rencana perawatan kesehatan dan sistem
pensiun, baik di bawah rencana yang majikan atau rencana kerja
pasangan ini ini. Setelah minimum yang terpenuhi, karyawan
dapat memilih apa yang paling sesuai untuk kebutuhan nya dari
berbagai pilihan manfaat. Akun pengeluaran fleksibel adalah
variasi dari pendekatan kantin. Ini memberikan individu karyawan
tetap jumlah uang untuk dibelanjakan pada manfaat, dan mereka
memilih manfaat spesifik yang mereka ingin menghabiskan uang.
Misalnya, mereka yang mencoba untuk melanjutkan mereka
pendidikan dapat memilih untuk menghabiskan uang untuk
kursus dan pelatihan, dan mereka yang memiliki orang tua tua
dapat memilih untuk menghabiskan uang untuk perawatan orang
tua. Karyawan menghargai kesempatan untuk membuat pilihan
mereka sendiri. Saat ini, 55 persen dari pegawai pemerintah
negara bagian dan lokal yang memenuhi syarat untuk manfaat
yang fleksibel rencana (Bureau of Labor Statistics, 2001).
Selama era pemotongan dana dan bunga pemilih di-pemerintah
yang lebih kecil ment, pengusaha publik menghadapi banyak
tantangan dalam membayar imbalan kerja dalam anggaran
mereka. Biaya manfaat meningkat, seperti hampir setiap hal lain.
kesehatan kenaikan biaya, khususnya, memberikan tekanan
pada penganggaran yang mendapatkan. Untuk dapat terus
menawarkan manfaat kepada karyawan, pengusaha publik
mencari biaya penahanan dan pemotongan biaya alternatif
(Roberts, 2001). rekening pengeluaran fleksibel adalah salah
satu pilihan di sini, karena ketika karyawan memilih apa yang
mereka butuhkan, majikan tidak perlu membayar untuk manfaat
yang mereka tidak cenderung menggunakan. Banyak alternatif
untuk pelayanan kesehatan sedang dieksplorasi. Di tertentu,
pengusaha semakin menawarkan HMO dan PPO Pilihan
disebutkan sebelumnya. Selain itu, karyawan semakin diminta
untuk mengambil tanggung jawab untuk kebutuhan mereka
sendiri. Mereka didorong untuk hidup sehat; demikian program
kesehatan dan program bantuan karyawan beroperasi untuk
mencegah mahal problems. And employers are asking
employees to share in more of the cost of benefits as well. Public

employers, who used to pay all the cost of most benefits, now
ask employees to pay part of the cost of their health care
premiums, to pay copayment fees for their health care services,
and to contribute to their pension funds (Bureau of Labor
Statistics, 2000). These practices help contain employers costs.
pendekatan kooperatif untuk memberikan manfaat menyajikan
cara lain untuk mengandung
biaya. Pemerintah membentuk aliansi atau konsorsium untuk
kontrak dengan perawatan kesehatan dan penyedia asuransi
lainnya. konsorsium ini memiliki jumlah yang lebih besar dari
karyawan yang akan dibahas, dan dengan demikian mereka
memiliki daya tawar lebih untuk bernegosiasi lebih rendah per
biaya kapita (Hackleman, 1994; Roberts, 2001a).
MENILAI STATUS MANFAAT DI SEKTOR PUBLIK
program manfaat sektor publik yang terkenal akan jauh lebih baik
daripada rencana di sektor swasta. Bukti menunjukkan bahwa
dalam banyak hal, reputasi akurat (Bergman, 1995; Handel,
1992; Biro Statistik Tenaga Kerja, 2001). Secara keseluruhan,
karyawan sektor publik tercakup dalam jenis lebih dari rencana
dan di pekerjaan posisi ke tingkat yang lebih besar daripada
karyawan swasta. primer besar swasta pengusaha sektor datang
dekat dengan sektor publik dalam cakupan, tetapi lebih kecil
pengusaha swasta sering tidak
Tenaga kerja penuaan menyajikan banyak tantangan untuk
pengusaha, baik negeri dan
pribadi. Seperti dijelaskan sebelumnya, tidak hanya jumlah
pensiunan tumbuh, tapi hidup bentang meningkat juga. Pada
tahun 1985, ada dua puluh orang enam puluh lima tahun tua dan
lebih tua untuk setiap seratus pekerja; diharapkan pada 2035,
yang Angka akan naik ke empat puluh satu (Crampton, Hodge,
dan Mishra, 1996). Demikian lebih dari 40 persen dari populasi
AS akan berada pada atau setelah usia pensiun. Itu tantangan
yang sebanyak majikan publik berusaha untuk tetap kompetitif di
pasar tenaga kerja.
KESIMPULAN: MANFAAT TANTANGAN
pengusaha sektor publik menghadapi banyak tantangan untuk

terus memberikan manfaat
kepada karyawan. Pendanaan dan biaya pengendalian
menyajikan tantangan terbesar. Itu
permintaan untuk manfaat akan terus tumbuh. Pengusaha harus
menemukan cara untuk provide apa yang masuk akal dan
bijaksana saat bekerja dalam keterbatasan keuangan. Banyak
strategi yang ada, meskipun sektor publik telah kurang agresif
dari sektor swasta dalam mengadopsi mereka (Roberts, 2001a).
Penyapihan karyawan dari mentalitas hak telah disarankan
sebagai
keseluruhan strategi untuk mengendalikan biaya manfaat
(Haltom, 1995), khususnya dalam kesehatan
peduli. Pengusaha didorong untuk mendidik karyawan untuk
menerima tanggung jawab untuk
kesehatan mereka sendiri. program sehingga kesehatan dan
gaya hidup sehat unsur-unsur dari banyak program yang
disponsori majikan kontemporer. Pengusaha juga pergeseran
tanggung jawab kepada karyawan untuk membuat pilihan
tentang manfaat menjadi diterima. Demikian pula, karyawan juga
diminta lebih sering untuk menutupi bagian dari biaya premi
untuk berbagai manfaat (Kaiser Family Foundation, 2003).
Meskipun pengusaha publik enggan untuk meminta karyawan
untuk mengambil saat ini biaya penuh manfaat, mereka semakin
mengharuskan karyawan berpartisipasi dalam mendanai setiap
kenaikan biaya. Dengan meningkatnya biaya program perawatan
kesehatan, hal ini terutama kemungkinan di banyak yurisdiksi
umum bahwa karyawan diminta untuk penutup bagian dari premi
tersebut ke titik bahwa biaya manfaat mereka meningkat sering
menghapus setiap kenaikan mereka mungkin menerima
kompensasi langsung.
Menargetkan pengguna berat pelayanan kesehatan untuk
pendidikan pada peningkatan kesehatan dan penghindaran risiko
telah mendapat perhatian dalam beberapa tahun terakhir
sebagai perawatan kesehatan biaya strategi pengendalian.
Beberapa bukti yang menunjukkan bahwa sebagian kecil
karyawan menggunakan sebagian besar layanan kesehatan.
Biaya penahanan juga dapat dicapai melalui penggunaan aliansi

atau konsorsium untuk pembelian jasa (Cayer, 1995; Hackleman,
1994; Roberts, 2001a). Banyak masyarakat di seluruh negeri
bergabung konsorsium untuk membeli kesehatan peduli
kebijakan dan berpartisipasi dalam program pensiun di seluruh
negara bagian untuk mengambil keuntungan dari daya beli
kelompok yang lebih besar. Biaya per unit biasanya sangat
berkurang dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan oleh
majikan tunggal. yurisdiksi kecil paling diuntungkan dari
perjanjian kerjasama tersebut. Bekerja dengan organisasi buruh
juga menyediakan beberapa pengusaha dengan peluang untuk
rencana kooperatif dan mengurangi biaya (Brodeur, 1992).
Pengusaha menanggapi dalam beberapa cara kreatif untuk
penuaan tenaga kerja. Biasanya, pensiun berarti tidak memenuhi
syarat untuk banyak manfaat karyawan, meskipun pensiun
pensiun dan dalam beberapa kasus program perawatan
kesehatan tetap tersedia. Dalam beberapa tahun terakhir,
terutama dengan larangan pensiun paksa, banyak pengusaha
telah mengembangkan program untuk mempertahankan
karyawan yang lebih tua (Barat dan Berman, 1996). praktek kerja
yang mendukung disesuaikan dengan kebutuhan pekerja yang
lebih tua '(misalnya, peluang jam kerja yang fleksibel, kerja paruh
waktu, dan relawan) dan pelatihan yang dirancang untuk
karyawan yang lebih tua adalah pilihan yang telah digunakan.
Elliott (1995) menyarankan orang lain seperti pensiun percobaan,
bertahap pensiun, dan kembali sebagai karyawan sementara
paruh waktu, teknik yang memungkinkan pensiunan untuk tetap
melekat organisasi dan untuk terus memberikan kontribusi
keahlian mereka. Pendekatan ini dapat membantu mengurangi
ketegangan pada sistem pensiun pensiun dan juga menjaga
pensiunan sehat karena mereka mempertahankan rasa tujuan.
Sebuah strategi sering diabaikan oleh pengusaha yang
melibatkan karyawan dalam desain program manfaat (Davis dan
Ward, 1995). Karyawan tahu apa yang paling penting bagi
mereka dan sangat kreatif dalam pendekatan jika majikan
memberi mereka kesempatan. Karyawan yang berpartisipasi
dalam keputusan tentang rencana manfaat cenderung memiliki
tingkat kepuasan yang lebih tinggi. Terutama jika karyawan
dididik tentang biaya riil rencana manfaat, mereka dapat menjadi

pendukung untuk penggunaan yang bijaksana dari rencana
tersebut dan membantu dalam upaya pengendalian biaya.
761
memiliki karyawan puas. Pada saat yang sama, kendala pada
keuangan sektor publik menciptakan tekanan untuk membatasi
kenaikan biaya. Menyesuaikan manfaat dengan siklus hidup
karyawan masuk akal. majikan memberikan manfaat yang paling
tepat untuk karyawan individu pada waktu tertentu dan terus
biaya turun dengan tidak membayar untuk manfaat yang tidak
relevan. Jadi pengusaha cenderung terus menyempurnakan
pilihan yang tersedia sehingga manfaat yang benar-benar mulai
dari awal kehidupan (manfaat menangani kelahiran anak) untuk
pensiun dan kematian karyawan (manfaat menawarkan pensiun
dan asuransi jiwa) dan mencakup semua kebutuhan di antara
karyawan menemukan keadaan mereka berubah selama hidup
mereka.
Referensi
Adolf, B. P. "Siklus Hidup Manfaat." Kesejahteraan Karyawan
Journal, Maret 1993, hlm. 13-20.
Beam, B. T., dan McFadden, J. &. Manfaat J. Karyawan. (Rev 4th
ed.). Chicago: Dearborn, 1997.
Bergsman, menunjukkan Goyah Yayasan? "Pension Manajemen,
1995, 31 (7), 44-47.
Boyd, K. J., dan Dickerson, S. D. Pemerintah Daerah Personil
Kompensasi dan Fringe Manfaat. Data Laporan awal, vol. 22,
tidak ada. 3. Washington, D.C .: Internasional Kota / Kabupaten
Management Association, 1990.
Brouder, J. "Buruh-Manajemen Kerjasama Diperlukan untuk
Alamat Biaya Perawatan Kesehatan." Dalam M. J. Brzezinski
(ed.), Public Karyawan Rencana Manfaat. Brookfield, Wis .:
Internasional Federasi Karyawan Manfaat Rencana, 1992.
Buchanan, C. N. "Pengawasan Mendengar pada Keluarga dan
Medis Leave Act." IPMA Berita, Juli 1996, hlm. 7-8.
Biro Statistik Tenaga Kerja. Manfaat Karyawan di Negara dan
Pemerintah Daerah, 1998.

Washington, D.C .: AS Departemen Tenaga Kerja, 2000.
Biro Statistik Tenaga Kerja. Laporan Tenaga Kerja Amerika,
2001. Washington, D.C .:
AS Departemen Tenaga Kerja, 2001.
Biro Statistik Tenaga Kerja. Survey Nasional Kompensasi:
Imbalan Kerja di Industri Swasta, 2000. Washington, D.C .: AS
Departemen Tenaga Kerja, 2003.
Cayer, N. J. "Pemerintah Daerah Pelayanan Kesehatan
Manfaat." Dalam Internasional Kota / Kabupaten Manajemen
Association, The Municipal Tahun Buku 1995. Washington, D.C .:
Internasional Kota / Kabupaten Management Association, 1995.
762
151-168.
Cayer, N. J., dan Volk, W. "Imbalan Kerja:. Menciptakan
Lingkungan untuk Excellence" Dalam S. F. Freyss (ed.),
Manajemen Sumber Daya Manusia di Pemerintah Daerah (2nd
ed.).
Washington, D.C .: Internasional Asosiasi Kota / Kabupaten
Manajemen, 2004.
Juara-Hughes, R. "Benar-benar Terpadu Imbalan Kerja."
Manajemen Umum Personalia, 2001, 30 (3), 287-302.
Crampton, S., Hodge, J., dan Mishra, J. "Transisi-Siap atau
Tidak. The Aging dari Angkatan Kerja Amerika" Manajemen
Umum Personalia, 1996, 25 (2), 243-256.
Davis. E., dan Ward, E. "Manfaat Kesehatan Kepuasan di Sektor
Publik dan Swasta:
Peran Keadilan Distributif dan Prosedural. "Manajemen
Personalia Publik, 1995, 24 (3), 255-270.
Deutschman, A. "The Great Pension Perampokan." Forbes, 13
Januari 1992, hlm. 76-78.
Ellickson, M. C. "Penentu Kepuasan Kerja dari Municipal
Karyawan." Manajemen Umum Personalia, 2002, 31 (3), 343358.
Elliott, "Peran Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Aging
Masa Depan Tenaga Kerja itu." R. H. Ulasan Umum Administrasi
Personalia, 1995, 15 (2), 5-17.
Ellis, W. H. "Imbalan Kerja:. Tren dan Isu pada 1990-an"
Kompensasi dan Manfaat Review, November-Desember 1993,
hlm. 37-41.
Manfaat Karyawan Research Institute. "Kesehatan Nasional

Pengeluaran 2001." Fakta dari EBRI [http:
//www.ebri.org.facts/0203fact.htm]. 2002.
Manfaat Karyawan Research Institute. "Biaya Kompensasi di
Negara dan Pemerintah Daerah Maret 1991-Maret 2003." Fakta
dari EBRI [http://www.ebri.org/facts/o901fact.htm]. 2003.
Finkle, A. L. "Merancang Jaring Pengaman untuk Karyawan."
Publik Manajemen Personalia,
1997, 26 (1), 123-138.
Hackleman, P. "Strategi dalam Mengontrol Kesehatan Biaya
untuk Karyawan Umum." Manfaat karyawan Journal, 1994
Desember, pp. 8-12.
Haltom, C. "Pergeseran Fokus Kesehatan dari Penyakit ke
Wellness." Kompensasi dan Manfaat Review, Januari-Februari
1995, pp. 47-53.
Handel, B. "Pembiayaan Kesehatan Cakupan di Sektor Publik:
Biaya, Risiko dan Opsi. "Dalam M. J. Brzezinski (ed.), Public
Karyawan Rencana Manfaat. Brookfield, Wis .: Federasi
Internasional Manfaat Karyawan Rencana, 1992.
Hostetler, D., dan Pynes, J. E. "Domestik Manfaat Kemitraan:
Guna menepis Mitos itu." Ulasan Publik Administrasi
763
(1), 41-59.
Human Rights Campaign Foundation. Negara Tempat Kerja
Untuk Lesbian, Gay, Biseksual dan Transgender Amerika, 2002.
Washington, D.C .: Human Rights Campaign Foundation, 2003.
Johnson, A. "Municipal Program Bantuan Karyawan:. Mengelola
Karyawan Bermasalah" Administrasi Publik, 1985, 45 (3), 383390.
Kaiser Family Foundation. "Majikan Manfaat Kesehatan:. Survey
Tahunan 2003" [http://www.kff.org]. 2003.
Kemp, D. "Pegawai Negeri Sipil Program Bantuan: Organisasi
dan Jasa." Publik Administrasi Review, 1985, 45 (3), 378-382.
Kemp, D. "Dari mana saja di Sektor Publik." Ulasan Publik
Administrasi Personalia, 1995, 15 (3), 5-16.
Levine, C. "Imbalan Kerja:. Tumbuh in Diversity dan Biaya" Kerja
Outlook Quarterly, Musim Dingin 1993-1994, hlm. 39-42.
Mactas, M. V. "Apakah Negara Anda kekurangan dana Pensiun
Anda?" Dalam M. J. Brzezinski (Ed.), Public Karyawan Rencana
Manfaat. Brookfield, Wis .: Internasional Federasi Karyawan
Manfaat Rencana, 1992.
McCurdy, A. H., Newman, M. A., dan Lovrich, N. A. "Belajar dari

Washington Pengalaman negara. "Ulasan Publik Administrasi
Personalia, 2002, 22 (1), 27-51.
Moore, P. "Perbandingan Negara dan Manfaat Karyawan lokal
dan Karyawan Swasta Manfaat. "Manajemen Personalia Publik,
1991, 20 (4), 429-439.
Pacelli, J. D. Manfaat Desain di Umum Sistem Pensiun
Karyawan. Chicago: Keuangan Pemerintah Petugas Association,
1994.
Purcell, M. A., dan Baldwin, I. N. "Hubungan Antara Dependent
Perawatan Tanggung Jawab dan Promosi Karyawan." Ulasan
Administrasi Personalia Umum, 2003, 23 (3), 217-240.
Roberts, G. E. "Sebuah Inventarisasi Keluarga Ramah Manfaat
Praktek di Kecil New Jersey Pemerintah Daerah." Ulasan Publik
Administrasi Personalia, 2000, 20 (1), 50-62.
Roberts, G. E. "Sebuah Pemeriksaan Manfaat Karyawan Strategi
Cost Control di New Jersey Pemerintah Daerah. "Manajemen
Umum Personalia, 2001a, 30 (3), 303-321.
Roberts, G. E. "New Jersey Pemerintah Daerah Manfaat Survey
764
BAB TIGA PULUH DUA
Peran Manusia
Sumber daya Profesional
Proses Penganggaran
Douglas J. Watson
Catherine C. Reese
Sejak biaya personil umumnya pengeluaran yang paling
signifikan dalam anggaran pemerintah, badan legislatif harus
memiliki informasi yang kuat untuk mendasarkan keputusan
mereka pada kepegawaian, kinerja, dan hal-hal kompensasi.

Hildreth (1995) melaporkan bahwa porsi rata-rata anggaran yang
dihabiskan untuk personil 65 persen di pemerintah negara
bagian dan lokal dan 40 persen di pemerintah federal. Dengan
bagian besar dari anggaran yang didedikasikan untuk biaya
personil, tugas dari sumber daya manusia (SDM) manajer sangat
penting dalam penyediaan informasi yang solid dan prakiraan
untuk CEO pemerintah dan badan terpilih.
Perkembangan anggaran dan semua tahapan selanjutnya
adalah hasil dari upaya tim. Seringkali penganggaran disajikan
dalam administrasi publik sastra sebagai semata-mata fungsi
keuangan publik, dan peran penting dari lainnya profesional
manajemen diminimalkan. Tujuan kami dalam bab ini adalah
untuk menyoroti peran penting yang profesional sumber daya
manusia bermain dalam proses penganggaran. Jelas, tanpa
informasi yang solid yang disediakan oleh staf HR, CEO dan
badan tidak akan mampu membuat suara dan keputusan
diandalkan pada alokasi terbesar dalam anggaran mereka.
yang HR profesional terutama bertanggung jawab dalam
penyusunan, pertimbangan legislatif, dan pelaksanaan anggaran.
rumit proses penganggaran dengan memaksa pilihan pendanaan
lebih lanjut tentang CEO dan legislatif.
Bagaimana, kemudian, jangan pemerintah menentukan tingkat
staf yang sesuai? Tidak ada pedoman yang tepat pada jumlah
yang tepat pemadam kebakaran atau polisi dalam masyarakat,
misalnya.Polisi dan staf api kebutuhan Chapel Hill,
North Carolina sebuah kota perguruan tinggi 45.000,sangat
berbeda dari orang-orang
765
kota-kota besar seperti Atlanta atau New York.Sedangkan Chapel
Hill memiliki sangat sedikit kejahatan serius atau kebakaran, kotakota besar yang disimpan sangat sibuk menanggapi panggilan
polisi dan layanan api organisasi nasional telah melakukan upayaupaya untuk menentukan standar universal; Namun, pemerintah
harus menggunakannya hanya panduan sebagai kasar karena
berbagai keadaan lokal yang harus diperhatikan

Standar Asosiasi Profesional
manajer publik kadang-kadang mencoba untuk menggunakan
standar organisasi profesi mereka untuk mengamankan
pendanaan untuk posisi. Ammons (2001) menggambarkan secara
rinci.Penerapan standar profesional dapat mempengaruhi
kepegawaian secara langsung atau tidak langsung. Asosiasi
Internasionaldari Pemadam Kebakaran
,Perlindungan untuk
Asosiasi,Nasional Asosiasi Perpustakaan Umum,Asosiasi
Internasional menilai Petugas, dan Amerika Pemasyarakatan
Association merekomendasikan kepegawaian tingkat baik sebagai
jumlah selimut (Misalnya, jumlah petugas pemadam kebakaran
per menanggapi perusahaan mesin) atau sesuai dengan beban
kerja (misalnya, jumlah pustakawan per pelanggan atau jumlah
petugas pembebasan bersyarat per tahanan diawasi). standar lain
hanya hanya kepegawaian tingkat ketika mereka
merekomendasikan standar untuk frekuensi penilaian properti,
jumlah dan ukuran taman, ukuran dan operasi tingkat
penampungan hewan, dan sebagainya.
Pertanyaan empiris yang diajukan oleh standar seperti
berhubungan dengan kedua validitas mereka dan sejauh mana
mereka mempengaruhi staf dan keputusan anggaran lainnya.
Beberapa standar kepegawaian adalah panduan penganggaran
berguna; lain melayani diri sendiri (Ammons, 1994) dan telah
dicap "pseudo-langkah" dari kinerja (Harry, 1980).
waktu karyawan penegakan hukum per 1.000 penduduk.
Demikian pula, National Fire Protection Association (NFPA)
secara berkala laporan menurut wilayah pemadam kebakaran
karir per 1.000 penduduk. beberapa lembaga meyakinkan
pengambil keputusan terpilih mereka untuk staf berdasarkan rasio
ini. Sebagai contoh, sebagian besar kota di North Carolina
dengan populasi yang lebih besar dari lima puluh ribu telah
berkomitmen untuk rasio staf dari dua petugas polisi per seribu
penduduk. Jadi sebagai penduduk tumbuh, departemen yakin staf
meningkat
766
Pemerintah daerah harus, bagaimanapun, berhati-hati untuk tidak
mengadopsi rasio tersebut tanpa analisis yang cermat. Hubungan
antara ukuran populasi dan staf mungkin ada, tetapi masingmasing masyarakat harus meneliti faktor-faktor lain seperti jumlah
Waktu patroli gratis yang petugas memiliki, beban kasus dari
penyidik, dan waktu respon yang diinginkan untuk kejahatan yang
dilaporkan.
benchmarking
Selama dekade terakhir, administrator publik telah menyadari
bahwa hal itu bermanfaat untuk membandingkan kepegawaian
tingkat dan standar pelayanan lainnya di antara sejumlah besar
pemerintah. Benchmarking dilakukan pada beberapa tingkatan,
termasuk beban kerja, efisiensi, efektivitas, dan produktivitas
tindakan (Ammons, 2001). Ammons menunjukkan, "Pada
dasarnya, langkah-langkah beban kerja pada dasarnya adalah
bentuk 'kacang counting.'Such count adalah penting. Untuk siapa
pun yang ingin maju dalam bisnis kacang,Namun, hal ini juga
penting untuk mengetahui kualitas kacang dan efisiensi dengan
mana mereka tumbuh atau dipanen "(hal. 2). Melalui
benchmarking yang upaya Ammons dan lain-lain, langkahlangkah efisiensi, efektivitas, dan produktivitas telah
dikembangkan untuk berbagai macam layanan kota.
susunan kepegawaian merupakan patokan penting karena
beberapa pelayanan pemerintah daerah. Untuk Misalnya,
pengumpulan sampah dapat dibandingkan dari satu pemerintah
daerah untuk orang lain karena layanan ini mirip dengan cara itu
disediakan. Beberapa kota menggunakan jumlah berhenti per
koleksi per karyawan sebagai patokan. Scottsdale, Arizona,
memiliki target 2.600 residences dilayani per minggu oleh masingmasing kolektor
jenis sampah peralatan koleksi, modus operasi, peraturan kerja,
frekuensi koleksi. . ., Medan, jarak antara berhenti, dan bahkan
prevalensi parkir di jalan dapat mengubah rasio produksi "(hlm.
399).
Meskipun benchmarking adalah membantu dalam menentukan
tingkat staf, tidak bisa digunakan tanpa pertimbangan faktor-faktor
lain, seperti yang Ammons diidentifikasi untuk pengumpulan
limbah padat. Namun, pemerintah dapat menemukan
pembandingan berharga alat dalam mengukur relatif efisiensi,
efektivitas, atau produktivitas mereka jasa dibandingkan yang
diberikan oleh orang lain.
767
jika salah satu kota menemukan bahwa yang karyawan
mengumpulkan dari seribu tempat tinggal per minggu
dibandingkan dengan lebih dari dua kali lipat jumlah di Scottsdale,
mungkin ingin memeriksa mengapa ada adalah seperti perbedaan
besar dalam efisiensi pengumpulan. Jika faktor-faktor lain tidak
memperhitungkan untuk perbedaan, maka jawabannya mungkin
perbedaan dalam pendekatan manajemen.
Teknik Industri
Salah satu alat untuk menentukan staf yang optimal yang telah
kurang dimanfaatkan dalam pemerintahan adalah teknik industri.
teknik industri berakar pada manufaktur tapi selama dekade
terakhir telah difokuskan pada umumnya meningkatkan kinerja
organisasi dari semua jenis. Misalnya, rumah sakit dan
penerbangan menggunakan industri rekayasa secara ekstensif
untuk mengevaluasi dan meningkatkan produktivitas dan kualitas.
Itu Institut Insinyur Industri (IIE) diakui lingkup yang lebih luas bagi
para anggotanya ketika mengadopsi definisi berikut teknik industri
pada tahun 1982: "Teknik Industri adalah profesi yang
bersangkutan dengan desain, perbaikan dan instalasi sistem
terintegrasi orang, material, peralatan dan energi. Hal ini
berdasarkan pengetahuan khusus dan keterampilan dalam
matematika, fisik dan sosial ilmu bersama-sama dengan prinsipprinsip dan metode rekayasa analisis dan desain untuk
menentukan, memprediksi dan mengevaluasi hasil yang akan
diperoleh untuk sistem seperti "(Watson, Hassett, Davis, dan
Thomas, 2002, hal. 133).
sementara pemerintah negara bagian dan lokal yang dipekerjakan
hanya tujuh ratus, penurunan besar dari dekade sebelumnya
insinyur industri, digunakan untuk pengukuran yang tepat dalam
manufaktur atau lingkungan sektor swasta lainnya, menemukan
tantangan yang unik saat bekerja dengan organisasi publik.
Watson, Hassett, Davis, dan Thomas (. 2002, hal 134)
menjelaskan:
Untuk beberapa kegiatan publik, tujuan sosial yang luas yang
tidak berwujud dan sulit diukur. proses pengambilan keputusan di
sektor publik berbeda dengan di sektor swasta. keputusan publik
didasarkan pada banyak nilai-nilai, banyak yang bersaing satu
sama lain. Selanjutnya, keputusan harus dilakukan dalam waktu
struktur hirarkis dan berdasarkan prinsip-prinsip demokrasi. Faktor
lain adalah kurangnya tolok ukur diterima secara universal
dibandingkan dengan sector.And swasta akhirnya, insinyur
industri telah mengutip "kurangnya motif keuntungan"
768
sebagai menciptakan tantangan sejak latihan khas adalah untuk
meningkatkan daripada menurunkan sebuah belanja departemen.
Watson dan rekannya melaporkan baru-baru ini di kota Auburn,
penggunaan Alabama untuk teknik industri dalam evaluasi tenaga
kerja polisi. Kota ini menghadapi tuntutan dari kelompok warga
dan dari kepala polisi untuk tenaga kerja tambahan.Menurut
standar diumumkan oleh Asosiasi Internasional Kepala Polisi
(IACP), kota ini secara substansial kekurangan orang. Manajer
kota merasa bahwa ada kondisi yang unik di kota perguruan tinggi
ini yang membuat standar tenaga kerja IACP berlaku untuk
Auburn. Dewan kota sepakat untuk menyewa insinyur industri
untuk mempelajari kebutuhan tenaga kerja penegakan hukum
spesifik masyarakat berdasarkan panggilan untuk layanan dan
langkah-langkah beban kerja lainnya. Hasilnya adalah bahwa
para peneliti menyarankan peningkatan kecil di kepegawaian tapi
jauh dari angka ditentukan oleh standar IACP.
.
Salah satu program yang unik yang menggunakan pekerja
sementara adalah Program pemadam kebakaran mahasiswa
Auburn ini. Pada akhir 1980-an, kota memutuskan untuk
menyewa mahasiswa dari Universitas Auburn dan perguruan
tinggi lain di dekatnya sebagai petugas pemadam kebakaran
untuk menyediakan tenaga kerja untuk layanan api untuk
masyarakat dan untuk universitas. Sejak itu, ratusan siswa telah
mengalami enam minggu pelatihan ketat di musim panas untuk
menjadi petugas pemadam kebakaran bersertifikat negara-.
769
mahasiswa dan membuat kemajuan menuju kelulusan. Para
siswa dibayar di atas upah minimum, bisa hidup di stasiun api
yang memiliki kamar individu dirancang dengan mereka dalam
pikiran, dan menerima biaya kuliah jika mereka mempertahankan
setidaknya 2,5 nilai rata-rata.
Dibandingkan dengan staf tradisional, program petugas pemadam
kebakaran siswa menghasilkan penghematan sekitar $ 1 juta per
tahun untuk kota (lihat Tabel 32,1). Hal ini juga memberikan
kesempatan bagi enam puluh siswa per tahun untuk menghadiri
kuliah dengan ruang dan kuliah yang dibayarkan dan pada tingkat
upah jauh lebih daripada bekerja di ritel lokal toko atau restoran.
Rata-rata masyarakat Auburn kurang dari satu kebakaran
struktural per bulan, sehingga pemadam kebakaran siswa
memiliki waktu yang cukup untuk mempelajari dan menghadiri
kelas. Banyak siswa tinggal di layanan api setelah lulus baik di
departemen Auburn atau di departemen di kota-kota lainnya.
menggunakan Relawan
Pemerintah sering beralih ke relawan untuk menurunkan biaya
penyediaan jasa dan melibatkan konstituen dalam pekerjaan
organisasi. Menggunakan relawan mengurangi biaya personil, tapi
relawan yang pantas untuk serikat ketika relawan Upaya
mengganti anggota serikat.

komunitas, mendapatkan dukungan relawan menjadi lebih sulit
karena seminggu bekerja memperpanjang dan lebih pasangan
bekerja. Untuk menarik dan mempertahankan relawan, lembaga
pemerintah harus memberikan manfaat pelatihan dan pensiun
yang memadai bagi mereka yang bekerja untuk waktu yang lama
dan besar (Hinton, 1995)
PENENTUAN ADIL DAN KOMPETITIF MEMBAYAR
pemerintah negara bagian dan lokal bersaing untuk karyawan di
pasar tenaga kerja sama dengan organisasi lain, sehingga
mereka harus bersaing jika mereka ingin menarik calon yang
kompeten dan terlatih untuk pekerjaan. Selain itu, jika skala gaji
mereka tidak menawarkan kesempatan karyawan untuk kemajuan
keuangan, omset di kategori pekerjaan banyak cenderung tinggi.
Misalnya, setelah satu instansi berinvestasi satu tahun biaya
pelatihan petugas polisi, tidak ingin kehilangan petugas yang ke
departemen terdekat yang membayar sedikit lebih. Oleh karena
itu, masing-masing instansi yang mempekerjakan harus teratur
survei pasar untuk menentukan tarif saat ini gaji yang adil dan
kompetitif dan upah. Membandingkan gaji organisasi dengan
pengusaha lain di pasar yang dikenal sebagai menentukan
ekuitas eksternal.
770
hubungan wajar membayar antara pekerjaan dalam organisasi
mereka. Sebagian besar pemerintah menggunakan sistem
klasifikasi posisi untuk mengatur tingkat gaji untuk pekerjaan
berdasarkan tugas relatif mereka dan manajer departemen
responsibilities.Line sering mencoba untuk menghargai karyawan
yang berkinerja tinggi dengan reklasifikasi posisi mereka ke kelas
yang lebih tinggi dalam rencana membayar. profesional HR
umumnya kerutan pada upaya ini karena mereka memahami
bahwa rencana membayar tidak didasarkan pada kinerja yang
lebih baik dari rata-rata karyawan individu tetapi pada nilai relatif
dari pekerjaan di pasar. Jika reklasifikasi diberikan tanpa
memperhatikan efek yang mereka miliki di pekerjaan lain dalam
rencana membayar, ada kemungkinan bahwa kewajaran rencana
membayar keseluruhan akan terancam.
Klasifikasi dan Kompensasi Studi
publikasi Perencanaan American Association sehingga perencana

berkualitas akan tahu dari pembukaan. Iklan di koran lokal
akanmenjadi sedikit atau tidak ada nilai karena kemungkinan
besar bahwa target audiens tidak akan melihat pemberitahuan.
Tantangan bagi direktur SDM adalah menentukan apa yang pasar
yang tepat untuk setiap pekerjaan tertentu. Tidak ada pedoman
yang jelas bahwa semua pemerintah dapat digunakan untuk
membuat penentuan ini, sehingga bagian seni, bagian ilmu
pengetahuan. Terutama, itu tergantung pada pengetahuan HR
profesional dan konsultan dari pasar. Sebuah tinjauan tentang apa
strategi pemasaran telah bekerja di masa lalu merupakan
indikator yang baik, seperti studi tentang lokasi rumah karyawan
organisasi. Sebagai contoh, jika semua pekerja limbah padat bagi
pemerintah kota hidup dalam 20 mil dari kota, outlet iklan yang
cocok untuk menjangkau orang-orang yang akan berlaku untuk
limbah pekerjaan pekerja padat harus ditemukan. outlet iklan
mungkin non tradisional, seperti gereja atau papan buletin
komunitas, serta tradisional, seperti koran lokal dan agen tenaga
kerja
Pantas Membayar
lembaga publik secara tradisional mengadopsi salah satu dari dua
pilihan dalam merancang sistem prestasi: rencana langkah dan
rencana jangkauan. Tiga puluh tujuh negara memiliki rencana
langkah. Setiap langkah memiliki kisaran gaji direpresentasikan
sebagai kelas membayar, dengan jumlah langkah-langkah dalam
masing-masing kelas membayar mulai 4-81
771
Meskipun rencana tradisional sering diberi label "rencana

prestasi," karyawan umumnya maju dalam langkah-langkah tidak
selalu berdasarkan prestasi tetapi lebih pada waktu dalam
pelayanan dan tekad supervisor mereka bahwa mereka telah
menunjukkan kinerja yang memuaskan. Klasifikasi langkah dan
membayar rencana umumnya tidak membedakan antara seorang
karyawan yang melakukan pekerjaan diterima dan siapa yang
melakukannya, karya yang luar biasa.

Penyediaan beberapa umur panjang sering digunakan sebagai
insentif untuk mengurangi turnover karyawan dan untuk
menghargai pelayanan yang berkesinambungan. Longevity
membayar biasanya diberikan setelah dari lima sampai dua puluh
tahun pelayanan. Enam puluh satu persen dari kota (International
Manajemen Asosiasi Kota / Kabupaten, 1996) dan dua puluh
enam negara penghargaan umur panjang membayar (Kearney
dan Morgan, 1990). bertentangan Longevity membayar gagasan
bahwa karyawan harus dibayar untuk kinerja. Namun, sebagai
Kearney dan Morgan (1990) menunjukkan, membayar untuk
kinerja telah gagal dalam pengaturan publik karena sulitnya
mengukur kinerja sektor publik. Melihat kembali Tabel 32.2, kolom
ketiga ascribes total anggaran untuk "meningkatkan ekuitas" untuk
kota Big Spring, Texas; kenaikan ekuitas ini pada dasarnya
peningkatan umur panjang bertingkat yang diberikan kepada
karyawan kota, yang dirancang untuk mengurangi masalah umum
kompresi membayar
Upah lembur
PENENTUAN TUNJANGAN
Karyawan seringkali tidak menyadari nilai baik manfaat langsung
maupun tidak langsung. Menilai membayar lebih, karyawan sering
meremehkan nilai dolar dari tunjangan. Mengetahui hal ini,
lembaga pemerintah harus tahunnya memberitahu karyawan dari
nilai total paket kompensasi mereka, termasuk gaji dan manfaat
baik langsung maupun tidak langsung. kesempatan penting untuk
menekankan kepada karyawan nilai paket manfaat adalah selama
orientasi karyawan baru
772
tunjangan yang luas. Pada tahun 1998, rencana pensiun tertutup

98 persen pegawai negeri dan lokal penuh waktu. Selain itu, 86
persen ditanggung oleh asuransi kesehatan, 89 persen oleh
asuransi jiwa, 60 persen oleh asuransi gigi, dan 96 persen oleh
cuti sakit (AS Departemen Tenaga Kerja, 2000). Manfaat yang
paling mahal di mana pemerintah memiliki pengaruh adalah
perawatan kesehatan. Di semua sektor ekonomi kita, biaya
perawatan kesehatan jauh melebihi inflasi. Oleh karena itu biaya
penahanan adalah tujuan utama, dan itu telah menyebabkan
berbagai pilihan-seperti dikelola perawatan sebagai organisasi
pemeliharaan kesehatan (HMO) -sebagai alternatif yang biasa
biaya untuk layanan pendekatan (lihat Bab Tiga Puluh Satu).
utama penyakit fisik, termasuk penyakit jantung dan stroke.
program bantuan karyawan memberikan konseling dan dukungan
untuk karyawan individu di berbagai bidang seperti obat dan
alkohol pengobatan, pengendalian berat badan, mengurangi
stres, dan konseling karir.
Manfaat kesehatan sering disalahgunakan adalah cuti sakit. Para
peneliti memperkirakan bahwa biaya ketidakhadiran hingga ratarata $ 602 per karyawan per tahun, belum termasuk biaya tidak
langsung, yang dapat menambahkan hingga 25 persen dari angka
itu (Smith, 2002). terjadwal absen begitu mahal karena selain
membayar karyawan yang sakit atau tidak hadir, organisasi harus
juga sering membayar orang pengganti dan menanggung biaya
lainnya seperti terkait langsung seperti yang disebabkan
produktivitas organisasi secara keseluruhan hilang (Patton, Witt,
Lovrich, dan Fredrickson, 2002).
773
cuti sakit lebih sering disalahgunakan oleh yang lebih muda dan
non-profesional karyawan (Rogers dan Herting, 1993) dan oleh
karyawan dengan gaji yang lebih rendah (Kroesser, Meckley, dan
Ranson, 1991). Namun, karyawan yang memiliki kontrol lebih
prosedur pekerjaan mereka tidak hadir jauh lebih sedikit daripada
mereka yang kurang kontrol (Kroesser, Meckley, dan Ranson,
1991). Selain itu, jangka pendek hadiah uang untuk nonuse cuti
sakit mengurangi berlebihan cuti sakit (Rogers dan Herting, 1993).
Temuan penelitian ini selain, dari tahun 1990 ke tahun 1995,
persentase kota membayar untuk cuti sakit yang tidak terpakai
turun dari 44 persen menjadi 37 persen (International City /
Manajemen Asosiasi County, 1996). Namun, seperti AS
Departemen Tenaga Kerja melaporkan pada tahun 1999, hanya
rata-rata 17 persen dari total karyawan AS menerima pembayaran
tunai untuk digunakan cuti sakit (AS Departemen Tenaga Kerja,
1999).
Seperti rencana kesehatan, program pensiun dan pensiun dapat
dirancang untuk meningkatkan pelayanan publik dan mencapai
tujuan anggaran. pekerjaan polisi dan pemadam kebakaran
adalah profesi yang menuntut fisik yang mengambil tol mereka
pada individu karena mereka menjadi lebih tua. Untuk mendorong
omset, pemerintah memberikan bonus kepada karyawan yang
pensiun setelah masa kerja yang wajar (Tvedten, 1993). Demikian
pula, untuk mendorong pensiun dini dan menghindari PHK
menyakitkan selama periode stres keuangan, pengusaha dapat
menawarkan bujukan moneter untuk mengambil pensiun dini. Dua
puluh lima persen dari pemerintah mandat program seperti itu,
dan 52 persen menawarkannya sebagai pilihan (Siegel, 1994).
774
tertarik
Handbook Administrasi Personalia Umum.
Washington, D.C .: Internasional Asosiasi Kota / Kabupaten
Manajemen, 1996.
Internasional Kota / Asosiasi Manajemen County. "Perawatan

Kesehatan Rencana Pemerintah Daerah
Karyawan, 2002. "Washington, D.C .: Internasional CITY County
Manajemen /
Asosiasi 2002.
(2), 191-200.
Faktor Kroesser, H. L., Meckley, R., dan Ranson, J. T. "Dipilih
Mempengaruhi Karyawan
Sakit Cuti Gunakan. "Manajemen Umum Personalia, 1991, 20 (2),
171-180.
Lauth, T. P., dan Reese, C. C. "The Line-Item Veto di Georgia:
Insiden dan Fiskal
Efek. "Makalah disajikan pada pertemuan tahunan Georgia Ilmu
Politik
Asosiasi, Savannah, 1993 Februari
Martin, L. L. "A Usulan Metodologi untuk Membandingkan Biaya
Pemerintah Versus
Kontrak Jasa Pengiriman. "Dalam Asosiasi Manajemen
Internasional Kota / County,
The Municipal Yearbook 1992. Washington, D.C .: Internasional
Kota / Kabupaten Manajemen
Patton, W. D., Witt, S. L., Lovrich, N. P., dan Fredericksen, P. J.
Manajemen Sumber Daya Manusia:
Publik Perspektif Sektor. New York: Houghton Mifflin, 2002.
Pinus, J. C. "Menganalisis Risiko Kompensasi Pekerja." Dalam A.
Khan dan W. B. Hildreth
(Eds.), Studi Kasus di Penganggaran Publik dan Manajemen
Keuangan. Dubuque,
Iowa: Kendall / Hunt, 1994.
Rickard, J. G. "Panggil untuk Perubahan Politik Bisa Buka
Peluang Baru dan Tantangan
775
untuk IEs. "Teknik Industri, 1993, 25 (9), 43.
Rogers, R. E., dan Herting, S. R. "Pola Absensi antara Pegawai
Pemerintah."
Manajemen publik Personalia, 1993, 22 (2), 215-236.

Savas, E. S. "Berapa Banyak Jasa Pemerintah Biaya Really?"
Perkotaan Urusan Quarterly,
1979, 15 (1), 23-42.
Scott, K. D., dan McClellan, E. "Perbedaan Gender dalam
Ketidakhadiran." Personil Umum
Manajemen, 1990, 19 (2), 229-253.
Siegel, G. B., dan Sundeen, R. A. "Sukarela di Polres
Departemen:
Beberapa Hipotesis pada Dampak Kinerja. "Masyarakat
Produktivitas Review, 1986,
10 (2), 77-92.
775
Siegel, S. R. "A Studi Banding Program preretirement di Sektor
Publik."
Manajemen publik Personalia, 1994, 23 (4), 631-643.
Smith, M. "Sakit Penyalahgunaan Cuti: A kronis Kerja Ill?" Tentang
Sumber Daya Manusia.
[Humanresources.about.com/library/weekly/uc061701a.htm].
2002.
Thurmaier, K. "Pengambilan Keputusan Tegas dalam Proses
Anggaran Eksekutif: Menganalisis
Politik dan Ekonomi kecenderungan Analis Biro Anggaran Tengah.
AS Departemen Tenaga Kerja, Biro Statistik Tenaga Kerja. "Sedikit
Karyawan Mampu Kas di
Terpakai Cuti Sakit. "Bulanan Buruh Review, November 1999.
AS Departemen Tenaga Kerja, Biro Statistik Tenaga Kerja.
"Imbalan Kerja di Negara dan
Pemerintah Daerah, 1998. "Bulletin 2531, Desember 2000.
Menuju Manusia Efektif
Pengelolaan sumber daya
Sebelumnya tiga puluh dua bab, dengan empat puluh enam
penulis, telah membawa bersama-sama
berbagai wawasan ke dalam studi dan praktek sumber daya
manusia pengelolaan. Tujuan bab penutup ini adalah untuk
menyoroti Tema terjalin di seluruh buku ini dan untuk
menyarankan jalan masa depan bidang manajemen sumber daya
manusia harus mengambil.

TEMA DAN ARAH
The Handbook of Manajemen Sumber Daya Manusia di
Pemerintah mengidentifikasi cara di mana manajemen sumber
daya manusia harus berubah untuk mempertahankan
relevansinya untuk masyarakat akademik, pejabat terpilih, dan
yang paling penting, manajer berlatih. Kontributor buku pegangan
berbagi empat tema yang saling terkait dan tumpang tindih:
Manajemen sumber daya manusia harus strategis diintegrasikan
ke dalam fungsi dan fungsi organisasi publik.
manajer sumber daya manusia harus berperan aktif dalam
mengembangkan dan menjaga lingkungan organisasi yang
mendukung perubahan dan keanekaragaman
776
manajemen sumber daya manusia yang efektif memerlukan
campuran solid manajemen teknis dan umum keterampilan-itu
harus dipandang sebagai alat manajerial yang tidak terpisahkan
dan sangat
terintegrasi ke dalam fungsi organisasi publik. David G. Carnevale
dan Kay Ham (Chapter Eleven) mendesak manajer sumber daya
manusia untuk membantu dalam menciptakan "organisasi kerja
kinerja tinggi," yang mereka menjelaskan berbagi karakteristik
sebagai berikut:
Mereka berbasis kinerja; mereka menetapkan tujuan dan
mengevaluasi hasil.
Mereka memperkuat keterampilan karyawan melalui komitmen
yang kuat untuk pengembangan sumber daya manusia dan
program pembelajaran organisasi,
Mereka membuat kurang birokratis, lebih terdesentralisasi
organisasi pengaturan untuk mengaktifkan waktu respon lebih
cepat untuk klien dan pelanggan tuntutan.
Mereka berinvestasi dalam teknologi untuk meningkatkan arus

informasi dan untuk memantau
prestasi organisasi.
Mereka menghargai bahwa kekhawatiran proses penting dalam
prestasi kerja.
Mereka mengatasi perubahan.
Mereka bertanggung jawab kepada publik penuh perhatian.
Carolyn Ban (Chapter One) mendesak manajer sumber daya
manusia untuk keluar dari peran rabun dan aturan-terikat "peran
baru yang lebih selaras dengan misi lembaga atau organisasi dan
lebih responsif terhadap kebutuhan manajemen. "Ban
menyesalkan bahwa terlalu sering administrasi kepegawaian telah
difokuskan pada "penegakan set semakin berbelit-belit hukum,
aturan, dan peraturan "untuk tata kelola sistem pelayanan sipil.
Ban juga membahas tiga reformasi layanan model-pelanggan,
pengembangan organisasi atau konsultasi, dan manajemen
supublik yang dihadapi seperti cepat mengubah-baik teknologi
777
struktur penghargaan sumber daya manusia pelaporan bertepatan

dengan lanskap organisasi baru.
organisasi publik f tampak akan mengubah sifat dan karakter
organisasi publik dalam beberapa dekade ke depan. Mary E. Guy
dan Meredith A. Newman (Bab Tujuh) dan Jonathan P. Barat (Bab
Delapan) menunjukkan bahwa ras, usia, dan komposisi jenis
kelamin tenaga kerja AS telah berubah dan akan terus berubah
secara signifikan selama tahun-tahun mendatang. Guy dan
Newman stres yang manajer sumber daya manusia harus
menghargai prospek beragam tempat kerja: "eksekutif sumber
daya manusia yang memanfaatkan perubahan dalam angkatan
kerja dengan setiap karyawan baru, promosi, dan kesempatan
pelatihan memanfaatkan yang terbaik yang angkatan kerja

Amerika yang ditawarkan. "
perubahan demografis dalam angkatan kerja tidak akan dibatasi
untuk ras dan komposisi gender. Melanjutkan pola keragaman di
tempat kerja, pekerja penyandang cacat juga akan semakin
mengambil peran penting dalam kepegawaian dan mengelola
organisasi publik (sebagian berkat Amerika dengan Disabilities
Act, dibahas oleh David Pfeiffer di Bab Dua). Dengan demikian
peran
manajer sumber daya manusia tidak hanya untuk memperbaiki
efek dari masa lalu dan saat ini diskriminasi tetapi juga untuk
membantu menciptakan lingkungan organisasi reseptif
keragaman, didefinisikan secara luas
Alat Manajerial Integral
Fokus utama dari buku ini adalah untuk memperluas harapan dan
visi manajer sumber daya manusia sehingga mereka dapat
menjadi lebih terintegrasi ke dalam keseluruhan manajemen
lembaga-lembaga publik. Bagian Keenam dikhususkan untuk
tema bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan fungsi
manajemen yang tidak terpisahkan, penting untuk operasi yang
efektif dari organisasi pemerintah. Menambahkan keterampilan
kunci dalam benchmarking
produktivitas organisasi (Bab Dua Puluh Tujuh, oleh David N.
Ammons), mengembangkan rencana strategis (Bab Dua Puluh
Delapan, oleh Roger G. Brown dan Mary Maureen Brown),
melakukan penelitian manajemen sumber daya manusia 778
BUKU MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DI
PEMERINTAH Condrey.c33 10/20/04 12:00 Halaman 778 (Bab
Dua Puluh Sembilan, oleh Gary E. Roberts), efektif
mempekerjakan konsultan (Bab Tiga puluh, oleh Glenn W. Rainey
Jr.), imbalan kerja (Bab Tiga Puluh Satu, oleh N. Joseph Cayer),
dan anggaran pengembangan (Bab Tiga Puluh Dua, oleh Douglas
J. Watson dan Catherine C. Reese) tidak hanya akan membuat
manajer sumber daya manusia yang lebih efektif dalam
menyelesaikan fungsi personil tradisional, tetapi juga akan
memperluas perspektif manajerial dan dampak profesional
sumber daya manusia.
778
Tentu saja, personel tradisional fungsi seperti kompensasi,
perekrutan, dan seleksi melanjutkan penting untuk manajer
sumber daya manusia. Peningkatan profesionalisasi fungsi ini
akan terus meningkatkan peran sumber daya manusia profesional
bermain di organisasi publik. Meskipun tidak setiap Manajer akan

diharapkan untuk membangun klasifikasi dan membayar rencana
atau menyusun seluruh rangkaian latihan assessment center,
contoh-contoh praktis dari efektif penerapan teknik ini (lihat
Bagian Lima) membantu manajer untuk menjadi efektif hakim
khasiat penggunaan saat ini dan masa depan teknik ini dalam
organisasi mereka.
kompleks Lingkungan
manajemen sumber daya manusia dipraktekkan. Seperti Donald
E. Klingner dan stres Dahlia Lynn (Bab Dua), sektor publik
manajemen sumber daya manusia nilai diresapi. Sebagai penjaga
kepercayaan publik, manajer sumber daya manusia berfungsi
sebagai penjaga gerbang dan arbiter dari pekerjaan sumber daya
publik yang penting. Manajer sumber daya manusia harus
menjadi wasit dari nilai-nilai yang sering bersaing efisiensi,
keadilan sosial, tanggap, dan hak-hak karyawan. Klingner dan
Lynn menunjukkan bahwa konflik nilai pasti akan menjadi lebih
umum sebagai nilai-nilai yang muncul dari tanggung jawab
pribadi, pemerintah terbatas, dan tanggung jawab masyarakat
terus mempengaruhi lapangan: "Seiring waktu, peran sumber
daya manusia di lembaga-lembaga publik telah berevolusi seiring
dengan perubahan di arena politik dan administrasi "Klingner dan
Lynn negara itu sebagai HR publik menjadi lebih mirip dengan HR
swasta, dengan penekanan pada efisiensi dan biaya, manajer
SDM masyarakat tidak bisa melupakan akar sejarah dan
organisasi lapangan:". dari perspektif praktis, ini berarti bahwa
bidang manajemen sumber daya manusia masyarakat sarat
dengan kontradiksi dalam kebijakan dan praktek yang dihasilkan
dari sering kombinasi berat dan tidak stabil dari nilai-nilai dan
sistem. "
Lingkungan di mana manajemen sumber daya manusia
dipraktekkan semakin berkaitan dengan masalah hukum. Jerry
Hartman, Gregory W. Homer, dan Alisa H. Reff (Bab Seventeen)
melaporkan bahwa jumlah kasus diskriminasi "Berkisar antara
75.000 dan 87.000 per tahun. Bahkan lebih signifikan, jumlah
karyawan tuntutan hukum diskriminasi diajukan di pengadilan
federal hampir tiga kali lipat antara tahun 1990 dan 2000. "Selain
itu, sebagai David Pfeiffer menunjukkan (Bab Dua), mandat
legislatif seperti Amerika dengan Disabilities Act 1990 menambah
komplikasi ke lingkungan hukum sumber daya manusia yang
sudah kompleks. Dan seperti Michele M. Heyman dan Lana Stein
menjelaskan (Chapter Nineteen), tuduhan pelecehan seksual

belum langka di tempat kerja sektor publik.
779
sumber dari banyak ketidakpercayaan dan antagonisme dalam

organisasi publik. Robert M. Tobias (Bab Enam belas)
menyatakan bahwa sebagai hubungan antara manajer sumber
daya manusia masyarakat dan serikat karyawan dewasa,
pertanyaannya tetap apakah "profesional HR dan pemimpin
serikat menjadi pemain dalam proses pengambilan keputusan
strategis atau melanjutkan margin pengambilan keputusan
lembaga. "
Tiga dekade terakhir telah menyaksikan konvergensi kekuatan
sosial, politik, dan hukum yang telah diambil tujuan langsung di
struktur dan praktek manajemen sumber daya manusia sektor
publik. Meskipun kekuatan ini menambah kompleksitas dari
lingkungan sekitarnya manajemen sumber daya manusia, mereka
juga ikut meramaikan lapangan, membuat sektor publik arena
paling menantang dan bermanfaat untuk berlatih manajemen
BERGABUNG TEORI DAN PRAKTEK
Pemerintah adalah kompilasi luas pengetahuan ilmiah, saran
praktis, dan contoh aplikasi spesifik dalam manajemen sumber
daya manusia sektor publik. Tujuan utamanya memiliki telah
membentuk sebuah aliansi antara teori manajemen sumber daya
manusia yang efektif dan praktek, yaitu, untuk mengembangkan
hubungan di mana teori menginformasikan praktek dan praktek
menginformasikan teori. Buku panduan ini harus berfungsi
sebagai sumber daya berharga untuk berlatih manajer dan ulama
karena mereka memandu sumber daya manusia bidang
manajemen melalui kali penuh tantangan
W. Homer, dan Alisa H. Reff (Bab Seventeen) melaporkan bahwa

jumlah kasus diskriminasi "Berkisar antara 75.000 dan 87.000 per
tahun. Bahkan lebih signifikan, jumlah karyawan tuntutan hukum
diskriminasi diajukan di pengadilan federal hampir tiga kali lipat

antara tahun 1990 dan 2000. "Selain itu, sebagai David Pfeiffer
menunjukkan (Bab Dua), mandat legislatif seperti Amerika dengan
Disabilities Act 1990 menambah komplikasi ke lingkungan hukum
sumber daya manusia yang sudah kompleks. Dan seperti Michele
M. Heyman dan Lana Stein menjelaskan (Chapter Nineteen),
tuduhan pelecehan seksual belum langka di tempat kerja sektor
publik.
780
Setiap diskusi tentang lingkungan manajemen sumber daya
manusia sektor publik tidak akan lengkap tanpa menyebutkan
pengaruh kelompok karyawan dan serikat pekerja. Serikat
seringkali merupakan sumber dari banyak ketidakpercayaan dan
antagonisme dalam organisasi publik. Robert M. Tobias (Bab
Enam belas) menyatakan bahwa sebagai hubungan antara
manajer sumber daya manusia masyarakat dan serikat karyawan
dewasa, pertanyaannya tetap apakah "profesional HR dan
pemimpin serikat menjadi pemain dalam proses pengambilan
keputusan strategis atau melanjutkan margin pengambilan
keputusan lembaga. "
Tiga dekade terakhir telah menyaksikan konvergensi kekuatan
sosial, politik, dan hukum yang telah diambil tujuan langsung di
struktur dan praktek manajemen sumber daya manusia sektor
publik. Meskipun kekuatan ini menambah kompleksitas dari
lingkungan sekitarnya manajemen sumber daya manusia, mereka
juga ikut meramaikan lapangan, membuat sektor publik arena
paling menantang dan bermanfaat untuk berlatih manajemen
BERGABUNG TEORI DAN PRAKTEK
Pemerintah adalah kompilasi luas pengetahuan ilmiah, saran
praktis, dan contoh aplikasi spesifik dalam manajemen sumber
daya manusia sektor publik. Tujuan utamanya memiliki telah
membentuk sebuah aliansi antara teori manajemen sumber daya
manusia yang efektif dan praktek, yaitu, untuk mengembangkan
hubungan di mana teori menginformasikan praktek dan praktek
menginformasikan teori. Buku panduan ini harus berfungsi

sebagai sumber daya berharga untuk berlatih manajer dan ulama
karena mereka memandu sumber daya manusia bidang
manajemen melalui kali penuh tantangan
781

Manajemen Pelayan Prima

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen Pelayan Prima

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

CHAPTER THIRTY

702 BUKU MANAJEMEN

pengalaman mereka dengan konsultan HR. (Wawancara dengan

PEMANFAATAN kONSULTAN dAN OUTSOURCING

1990). Meskipuntertentu angkapada konsultasi HR tidak dapat

kemungkinan untuk dipekerjakan ditinjau dalam bagian ini, dan

Perekrutan dan pengujian. Contoh: merancang dan

Kasus pelecehan seksual; merekomendasikan

ketenagakerjaan dan kebijakan. Layanan yang

KONSULTAN SUMBER DAYA MANUSIA DAN OUTSOURCING

masalah internal dan dengan demikian membatasi contoh

rutin terjadi di kepegawaian, kompensasi dan tunjangan,

Gaji dan daftar nama tenaga kerja. Lebih umum, divisi HR

mereka sendiri ke inovasi IT sepertikota, halaman Web termasuk

berkembang dengan baik di yurisdiksi tersebut,dan mereka dapat

708 BUKU MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DI

hanya karena penuaan tenaga kerja dan ledakan pensiun yang

perlindungan pekerja di menempatitenaga kerja kota, sering

KONSULTAN SUMBER DAYA MANUSIA DAN OUTSOURCING

Makan untuk pembelian persediaan atau peralatan.

perusahaan kecil beberapa karyawan atau hanya satu orang

710 BUKU MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DI

pusat kajian atau merancang pemeriksaan) atau sebagai individu

KONSULTAN SUMBER DAYA MANUSIA DAN OUTSOURCING

712 BUKU MANAJEMEN

Ketika tampak bahwa anggaran akan mendukung jenis kerja

yang disampaikan kepadamereka klienadalah masalah lain, dan

KONSULTAN SUMBER DAYA MANUSIA DAN OUTSOURCING

sepertiobyektif prosedur perekrutandan kompensasi berbasis

714 BUKU MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DI

metropolitan mengalami persaingan yang terbatas dimereka.

KONSULTAN SUMBER DAYA MANUSIA DAN OUTSOURCING

mereka adalah komponen penting dalam diskusitentang

716 BUKU MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DI

dengan penyedia EAP karena penyedia telah mendekati dengan

718 BUKU MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DI

umum yang dibutuhkan antara pengawas,

mereka membayangkan hasil tetap dan kiriman. Sebuah

dalam sebuah perusahaan untuk staf HR swasta, maka manajer

cenderung berkisar antara $ 150 dan $ 200 per jam untuk

staflangsung dipekerjakan atau disediakan melalui jaringan

Komentar dari para direktur SDM dan konsultan disorot umum

rendah?), Menyelesaikan bentuk struktur pahala (akan itu

keterlambatan luas dalam menyelesaikan sistem dan kehilangan

puluh anggota adalah maksimum realistis). Memiliki komite

mengelola keuntungan mereka sendiri), isu perpindahan

negosiasi setiap detail dari Kontrak yang kompleks sering

konsultan lain untuk sampel kerja langsung.

diwawancarai sebelum proyek dimulai?

"Beberapa dari mereka kepala departemen menghabiskan lebih

mempromosikan penerimaan yang lebih baik di antara karyawan.

karyawan dan mempromosikan pemahaman yang realistis

Ulasan ini dan komentar-komentar dari manajer dan konsultan

BERSIAPLAH UNTUK JARINGAN

Menagh, M. "Hi! Saya Konsultan Anda dari neraka.

karyawan kebutuhan yang berbeda ketika mereka bergerak

dengan reaksi politik negatif.

MANFAAT STRUKTUR RENCANA

orang tua, program bantuan karyawan, dan pensiun pensiun.

politik untuk berurusan dengan apa yang beberapa lihat sebagai

Apa Itu Menyediakan

empat minggu, tergantung pada

berhenti dari pekerjaan mereka dan secara aktif mencari