Mapeamento e Gerenciamento de Processos 1

Sergio Luiz de Barros Santiago
Mapeamento e Gerenciamento
de Processos
Sumrio
CAPTULO 1 As empresas so grandes colees de processos?.........................................05
Introduo.....................................................................................................................05
1.1 Conceitos Fundamentais de BPM (Business Process Management Gerenciamento
de Processos de Negcio)................................................................................................05
1.1.1 Evoluo histrica da teoria das organizaes.....................................................05
1.1.2 O que processo?...........................................................................................09
1.1.3 A gesto da organizao estruturada por processos de negcio............................10
1.2 Contextualizao de negcio, processos de negcio e os tipos de processos...................13
1.2.1 Viso Geral de Negcios..................................................................................13
1.2.2 Tipologia dos Processos....................................................................................17
1.2.3 Processos de Negcio.......................................................................................18
1.3 Aplicao do BPM nas organizaes...........................................................................19
1.3.1 BPM Uma Ferramenta Gerencial.....................................................................19
1.3.2 Mtodos de implantao do BPM.......................................................................19
1.3.3 Padres de Notao para o BPM.......................................................................20
1.4 Ciclo de Gerenciamento BPM.....................................................................................22
1.4.1 Viso Geral do Ciclo........................................................................................22
1.4.2 Principais Abordagens.......................................................................................23
1.4.3 Atividades executadas no Ciclo..........................................................................25
Sntese...........................................................................................................................27
Referncias Bibliogrficas.................................................................................................28
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Captulo 1
As empresas so grandes
colees de processos?
Introduo
Voc j pensou de que forma as empresas poderiam se organizar para serem produtivas? Essa
preocupao j tirou o sono de muitos estudiosos da Administrao. Entre eles, Fayol, propositor
da organizao do processo administrativo ou funcional, que se baseia no conceito de que administrar um processo de tomar decises.
Ento, como seria um processo dentro da organizao? Como ele se relacionaria com as funes
organizacionais e administrativas? Gerenciar processos uma misso semelhante de gerenciar
um departamento de uma organizao? Vrias teorias foram construdas para pensar a organizao produtiva. E at hoje os tericos da administrao pensam em qual seria a melhor organizao para uma empresa ser competitiva em um ambiente to mutvel como o atual. Todavia, o
fato de o ambiente ser extremamente mutvel no significa que as empresas, em sua totalidade,
submetam-se a transformaes para se adaptar a uma nova realidade. Muitas no conseguem,
seja pelo porte, seja pelo ramo e modelo de negcio, ou at pela sua cultura organizacional.
O que necessrio fazer para entender as empresas quanto forma como elas se organizam
para gerenciar e executar seu trabalho? Neste captulo, voc conhecer os principais conceitos
para entender as empresas e seus processos de trabalho. Vamos l?!
1.1 Conceitos Fundamentais de BPM

(Business Process Management
Gerenciamento de Processos de Negcio)
Abordaremos, agora, os fundamentos do gerenciamento de processos de negcio. Contudo,
antes de mergulhar nesses conceitos, vamos entender as diferenas entre as organizaes ditas
tradicionais, estruturadas por funo, e as empresas ditas modernas, estruturadas por processos,
para s ento focar nessas ltimas e no seu gerenciamento.
1.1.1 Evoluo histrica da teoria das organizaes

Com o advento da Revoluo Industrial, houve uma migrao dos interesses econmicos da
agricultura para a indstria, que com a mecanizao fabril cresceu em porte e volume, tornando
a sua operao e, consequentemente, a sua organizao mais complexas. Nesse cenrio, as
preocupaes com o resultado do trabalho levaram os gestores de ento a se voltarem para o
estudo das atividades e tarefas dentro das empresas.
Havia uma preocupao de entender como tudo acontecia, em termos de como o trabalho era
executado e de como a superviso desse trabalho ocorria, procurando-se maior produo individual e com produtos de melhor qualidade. A soluo proposta pela Escola Clssica da Administrao, de Taylor e Fayol, focava a especializao para produtividade e qualidade na execuo
05
Mapeamento e Gerenciamento de Processos
das tarefas com a diviso do trabalho, bem como a organizao por funes para um maior
controle do trabalho, centralizando o comando funcional numa organizao hierarquizada por
funes, tais como: tcnicas, comerciais, financeiras, de segurana, contbeis e administrativas,
todas focadas para dentro da organizao, como se a empresa fosse fechada ao ambiente externo (ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011). A figura a seguir mostrar como isso ocorre.
Diretor
Executivo
Marketing
Administrao
Operaes
Publicidade
Recursos
Humanos
Produo
Promoo
Segurana
Suprimentos
Eventos
Servios
Gerais
Transportes
Figura1 Organizao Funcional.

Fonte: Elaborada pelo autor, 2016.
Contudo, essa empresa fechada mantinha relaes com o ambiente externo, porque vendia produtos, efetuava compras, contratava pessoas, pagava impostos etc., considerando que, apesar
de interagir com o ambiente externo, no sofreria impactos internamente por isso, como uma
espcie de sistema fechado.
VOC O CONHECE?
O engenheiro francs Jules Henri Fayol, foi um dos principais personagens da Teoria
Clssica da Administrao. Aos 19 anos, ele entrou para uma companhia metalrgica
e carbonfera que se encontrava beira da falncia. E aps assumir um cargo de direo, Fayol conseguiu recuperar as finanas da empresa e lev-la a um novo patamar.
Nos ltimos anos de sua vida, ele se dedicou a divulgar os princpios da administrao.
A influncia da gesto por funo nas organizaes o que, nesse modelo de organizao, tem
a viso e o foco centrados na sua prpria realidade, e isso pode refletir em baixa produtividade e
em problemas de qualidade. Contudo, apesar de essa empresa ser centralizada funcionalmente,
verticalizando a deciso e a linha de comando entre os setores de uma mesma funo, os processos executados ali fluem na horizontal, porque dependem de outras funes para sua execuo.
Um fluxo de trabalho horizontal, conforme pode ser observado na figura 2, alimenta a empresa
com as necessidades de mercado, pela funo A. Ali, eles so recebidos e registrados, em seguida so transferidos para a funo B, na qual sero processados, mas a funo B devolve para
a funo A registros com erros. Essa combinao de fluxo horizontal com a organizao vertical
06 Laureate- International Universities
gera uma srie de dificuldades, pois as decises tomadas por uma funo, em qualquer nvel
hierrquico, influenciam o processo e tm implicaes nas outras funes.
Organizao
Funo A
Funo B
Funo C
Necessidades
Mercado
Produtos
Figura 2 Viso Funcional da Organizao.

Independentemente do produto ou servio entregue, seja qual for o porte, assim como o tipo de
negcio da empresa, os processos permeiam as diversas funes organizacionais (ver Figura 3),
envolvendo responsabilidades de todos os envolvidos no processo; como se a organizao fosse
mais horizontalizada, sem, todavia, abolir as funes, mas em busca de resultados melhores,
compartilhados entre elas, a partir do foco nico que todas tm com a satisfao do cliente.
Organizao
Funo A
Funo B
Funo C
Processo 1
Necessidades
Mercado
Produtos
Processo 2
Figura 3 Viso de processos da organizao.

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Comparando as vises funcional e de processos, a partir das figuras 2 e 3, podemos perceber

que h um alinhamento de integrao dos processos interfuncionais, aqueles entre funes, com
os processos intrafuncionais, aqueles internos s funes, resultando em macro processos que
percorrem a empresa de ponta a ponta, que embora mais complexos so mais gerenciveis.
Para que uma organizao funcional viesse a operar satisfatoriamente, no novo modelo, precisar de uma reestruturao com base nos seus processos essenciais. Eles so alimentados, tm
responsveis, perpassam todas as funes e entregam os produtos. A estrutura mais adequada
para a organizao por processos parece simples, mas sua implementao complexa, e h
resistncias culturais dos gestores nas diversas funes, porque h pessoal das diferentes funes
alocado em cada processo.
A figura 4 representa uma estrutura matricial de organizao que pode ser utilizada nas empresas
que tm atividades interfuncionais permanentes, como projetos e processos. A figura 4 apresenta
as funes como colunas verticais e os processos como vigas horizontais.
Diretor
Executivo
Processos
Marketing
Processo 1
Publicidade
de o
l
a
Promoo
so ica
s
Pe un
m
Eventos
Co
Processo 2
Processo 3
Operaes
Produo
de s
l
a e
Suprimentos
so a
s
Pe per
O
Transportes
Figura 4 Organizao Matricial

Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura focada em processos implica definir
a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferncias, maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o gasto por reunir as partes da empresa em menor nmero de
locais ou empregar maciamente os recursos com transporte, armazenagem e deslocamento.
O quadro 1 apresenta os diferentes enfoques das duas organizaes.
Enfoque nas funes
Enfoque nos processos
O problema est nos empregados
O problema est nos processos
Eu cuido do meu servio
Ajudando a fazer as coisas acontecerem
Eu entendo o meu servio
Eu sei como meu servio se encaixa no processo geral
Mea o desempenho das pessoas
Medindo o desempenho das pessoas
Mude a pessoa
Mude o processo
Sempre se acha algum melhor
Sempre de pode aperfeioar o processo
Motive as pessoas
Remova os obstculos
Controle os empregados
Treine as pessoas
No confie em ningum
Estamos nisso juntos
Quem cometeu o erro?
Qual a causa deste problema?
Corrija os erros
Reduza as variaes
Orientado para o lucro
Orientado para o cliente
Quadro 1 Enfoques organizacionais.

Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em MULLER, 2014.
No quadro que vimos esto relacionadas as atitudes comuns nas organizaes funcionais e por
processos. Uma comparao entre elas permite a percepo de que as atividades de uma e de
outra tm focos distintos e, portanto, deveriam ter gestes diferentes com atividades diferentes,
apesar de ambas terem atividades semelhantes, que so, na maioria das vezes, intrafuncionais.
Agora que j entendemos um pouco mais sobre a teoria das organizaes, veremos, a seguir, o
que processo.
1.1.2 O que processo?

Qualquer trabalho efetuado pela ou para a empresa se constitui em um processo. A conceituao de processo, quando se fala de negcios, bsica para entender o seu gerenciamento. O
processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que, a partir de um insumo, alguma
coisa que introduzida, tem valor a ele adicionado, executando uma transformao, e fornece
um bem beneficiado a um cliente especfico, interno ou externo organizao.
A ideia de agregar valor foi desenvolvida por Muller (2014), quando este introduziu o conceito de
cadeia de valor, uma viso revolucionria que separou a organizao em atividades passveis de
mensurao de produtividade, eficincia, eficcia etc., sendo que ao conjunto dessas atividades
ele denominou processo. Contudo, outras definies existem. Acompanhe!
De acordo com Araujo, Garcia e Martines (2011), processo a sequncia de atividades de trabalho, que so distribudas de forma ordenada no tempo e no espao, com um comeo e um
fim, e as entradas e sadas so claramente identificadas.
Ainda de acordo com os autores mencionados, define-se processo empresarial como o conjunto
de atividades com uma ou mais espcies de entrada e que criam sada de valor para o cliente.
Mais formalmente, os mesmos autores definem o processo como um grupo de atividades realizadas em sequncia lgica, a fim de produzir bem ou servio que tenha valor para um grupo
especfico de clientes.
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Na abordagem deles, trata-se de um conjunto de atividades sequenciais que apresentam relao

lgica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e
expectativas dos clientes externos e internos da empresa.
Todo trabalho importante das empresas composto de tarefas e atividades encadeadas, e essa
a base dos processos. De maneira direta, Ching (2001, p. 56) afirma que processo uma rede
de atividades relacionadas e interdependentes.
Analisando a definio, podemos reunir as caractersticas mais frequentes apontadas e, dessa
forma, definir um processo de negcio como uma atividade, ou conjunto de atividades, que
recebe uma ou mais entradas, como insumos, adicionando-lhes valor por meio de uma transformao, e fornecendo uma ou mais sadas identificveis sob a forma de bens, servios ou informaes, e sempre direcionadas a um cliente interno ou externo; ou seja, o conceito de Porter
para cadeia de valor.
importante se lembrar de que o processo no inclui apenas o fluxo de trabalho, mas tambm
os profissionais que executam as tarefas desse processo, a distribuio do trabalho executado
por eles, a tecnologia empregada, os indicadores de eficincia e os resultados esperados. H,
portanto, uma ligao com a ideia de mtodo de trabalho, o jeito de a empresa fazer as coisas,
e a maneira mais abrangente de definir processo empresarial : de que forma produzir algo ou
realizar alguma ao.
1.1.3 A gesto da organizao estruturada por processos de negcio

Durante muito tempo, as empresas foram gerenciadas por meio de metas estabelecidas para as
reas funcionais, mas, hoje, as metas so definidas para os processos essenciais, que constituem
um nvel fundamental de avaliao de desempenho da organizao.
Na gesto moderna, as empresas so constitudas por agregados de processos que se inter-relacionam, e o entendimento da empresa sob esse prisma bsico para o aperfeioamento
gerencial. Enxergar a fluidez interdepartamental, ver o fluxo de trabalho na sua totalidade, possibilita observar gargalos, pontos de travamento que podem ser simplificados, corrigidos ou at
eliminados (CHERMONT, 2001).
A gesto de processos, como conhecida, tem dois antecedentes formadores. Voc sabe quais
so eles?
O primeiro vem do movimento da qualidade, originrio do Japo, no ps-guerra, que referente
ao controle estatstico de processos, que veio a gerar o Seis Sigma. E o segundo se refere ao trabalho sobre reengenharia de processos de negcio, conforme Arajo, Garcia e Martines (2011),
que conceituaram processo como a noo de agregar e entregar valor e se preocuparam com o
desenho do processo, seu mapeamento, para entender o todo do trabalho executado.
VOC SABIA?
O Seis Sigma um conjunto de tcnicas da qualidade que possuem o objetivo principal
de aperfeioar e maximizar os processos de uma empresa, eliminando seus defeitos e
reduzindo, na medida do possvel, as no conformidades existentes. Esse conjunto de
prticas foi desenvolvido em meados da dcada de 1980, por um funcionrio da Motorola, numa tentativa de reduzir os prejuzos resultantes de problemas de qualidade
na empresa.
A gesto por processos organizacionais difere da gesto por funes tradicionais em pelo menos
trs pontos: emprega objetivos externos porque olha pelos olhos do cliente; o agrupamento de
recursos e empregados ocorre no momento em que o fracionamento do trabalho eliminado
e se organiza em fluxos integradores; e a informao segue para o destino certo porque h o
encadeamento do trabalho sem fronteiras funcionais.
O xito da gesto por processos decorre do esforo de eliminar o fracionamento do trabalho
que compe o processo empresarial. E a adoo do ponto de vista dos processos na gesto das
empresas desenvolve e salienta a importncia dos papis que requerem habilidades interpessoais, como os ligados aos processos, tais como: a liderana do grupo, o trabalho em equipe, o
desenvolvimento de conhecimento, o gerenciamento de agendas de compromissos, entre outros.
Isso implica treinamento e desenvolvimento dessas habilidades interpessoais, de multidisciplinaridade e interfuncionalidade na soluo de problemas, criatividade, coordenao e planejamento
(MOHRMAN, 1995).
A maioria dos ganhos de desempenho est na passagem do basto de uma funo para outra.
E quando essa ligao est bem lubrificada, possvel ganhar muito, segundo Muller (2014).
Ainda de acordo com esse autor, pode-se ganhar com uma eficiente gesto de processos:
aumento da confiabilidade dos processos;

menor tempo de resposta;
menores custos;
reduo de estoques;
melhoria da capacidade de produo;
aumento da participao no mercado;
aumento da satisfao do cliente;
melhora no moral do pessoal;
aumento dos lucros;
reduo da burocracia.
A principal razo para esses benefcios est no fato de o cliente enxergar a empresa como um
grande processo. E quando a organizao consegue ver sob a mesma tica, o dilogo acontece,
e a chance de sucesso no relacionamento de negcio aumenta muito.
VOC QUER LER?

O livro Cultura Organizacional e Cultura Brasileira, organizado por Fernando C. Prestes Motta e Miguel P. Caldas, apresenta vrios textos tratando da influncia cultural na
organizao das empresas no Brasil. Com as informaes trazidas no livro, voc ir
compreender melhor porque a contextualizao cultural to importante para a gesto
de processos.
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Com todo esse potencial, a gesto por processo (Business Process Management - BPM) trata os
processos de negcios como se fossem ativos, tal o valor agregado, que potencializam o desempenho da organizao, primando pela excelncia organizacional e pela agilidade nos negcios
Assim, alguns princpios norteadores foram formulados para as aes em uma organizao por
processos a fim de que os seguintes resultados apaream:
satisfao dos clientes: necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes internos e

externos;
gesto participativa: conhecer e avaliar a opinio dos seus colaboradores um aspecto

importante para um melhor desempenho do processo;
desenvolvimento humano: objetivando a melhor eficincia, eficcia e efetividade

da organizao, necessrio conhecimento, habilidades, criatividade, motivao e
competncia das pessoas;
metodologia padro: para evitar desvios de interpretao e alcanar os resultados

esperados;
melhoria contnua: o comprometimento com o aperfeioamento contnuo de modo a

evitar retrabalhos, gargalos e garantir a qualidade;
informao e comunicao: motivar as pessoas a participarem de processos de mudana

depende de integrar todos cultura organizacional da empresa, alm de divulgar os
resultados alcanados e compartilhar o conhecimento adquirido;
busca da excelncia: encontrar os erros que devem ser mitigados e eliminar suas causas,
alm de buscar as melhores prticas para a identificao e o aperfeioamento de
oportunidades.
VOC QUER VER?

O filme O Resgate do Soldado Ryan, de Steven Spielberg, trata de planejamento corporativo, gesto de processos, trabalho em equipe, liderana e satisfao do cliente. Esse
filme est disponvel em: <http://megablogfilmes.net/o-resgate-do-soldado-ryan/>.
Confira!
Para que tais princpios possam ser observados, a organizao de processos requer cinco habilitadores, segundo Araujo, Garcia e Martines (2011). Veja quais so estes a seguir.
Desenho do processo a especificao das atividades a serem executadas, por quem, em

que lugar, em que condies, com qual preciso, com quais informaes etc.
Indicadores de processos medidas que afiram de ponta a ponta a aderncia necessidade

dos clientes e meta organizacional.
Executores de processo pessoas capacitadas para compreender o processo global e as

metas atribudas, com capacidade de trabalhar em equipe.
Infraestrutura de processo a existncia de apoio de sistemas de informao integrados.
Dono do processo a existncia de um responsvel pelo processo global, correspondente

em hierarquia ao gerente de projeto, mas com outras atribuies, j que o projeto tem
durao determinada, e o processo permanente.
Caso algum dos cinco princpios relacionados acima no esteja disponvel, isso j o suficiente
para que ocorra uma falha em algum momento do processo.
Veja, a seguir, a contextualizao de negcio, processos e os tipos de processos existentes. Vamos l?!
1.2 Contextualizao de negcio, processos

de negcio e os tipos de processos
Todos que atuam em alguma atividade econmica, trabalhando como empregados ou por conta
prpria, j ouviram falar ou mesmo j possuem sua definio para negcio. Ser que o negcio
da empresa o mesmo negcio dos processos? O que diferencia um processo do outro? Sabendo que se tratam de processos da mesma organizao, ainda assim eles tm diferenas entre si?
Acompanhe as respostas a essas e outras perguntas neste tpico.
A contextualizao do processo, no ambiente de negcio, adiciona valor e fornece um bem beneficiado a um cliente especfico, interno ou externo. Assim, de acordo com Bertalanffy (1973), ela
pode ser melhor entendida segundo o modelo sistmico, em que, como nas organizaes e seus
processos, os insumos (entrada), so introduzidos, transformam-se ou so processados e, ao final,
so devolvidos (sada), como resultado dessa transformao, na forma de produtos e servios.
Desse modo, a construo sistmica s pode ser compreendida se for trabalhada de modo integrado, unindo a organizao com seus grupos funcionais e seus ambientes, interno e externo,
realizando trocas com ambos, sob a ao de variveis ambientais quase sempre contaminadas
de incertezas, cujo contingenciamento oferece diversas trajetrias para a busca de resultados
possveis. Portanto, o cenrio das organizaes sistmico, e seus processos esto integrados a
seus ambientes, de forma global.
A seguir, veremos a necessidade de haver nas organizaes uma viso geral de negcios. Acompanhe!
1.2.1 Viso Geral de Negcios

Voc certamente j ouviu falar em viso geral de negcios, no verdade? Mas o que isso,
afinal? Trata-se de uma anlise dos negcios, em que se procura estabelecer uma compreenso
global da empresa, segundo seu tipo de atividade econmica, como ponto de partida para a
identificao e a anlise dos processos essenciais de negcio.
A abordagem de processos de negcios constitui a rea de maior ganho de eficincia por meio
da melhoria da interface entre o nvel estratgico e o nvel operacional da empresa, bem como
possibilita incremento no mbito da eficcia empresarial, medida que permite estruturar uma
organizao centrada no cliente e no mercado, com caractersticas de flexibilidade e adaptabilidade s novas situaes, alm de implementar mudanas e quebrar barreiras entre unidades
organizacionais.
A anlise dos negcios efetuada observando os diferentes tipos de organizao, em seu ambiente, o que permite enxergar a empresa em termos de elementos estratgicos genricos no
que se refere a: produtos ou servios; grupos de clientes que constituem os mercados; vantagens
sobre a concorrncia; e prioridades de produto e mercado, estabelecendo as reas de nfase.
O mapa de negcios, a seguir, permite identificar uma variedade notvel de processos, executados em cada funo, com integrao interfuncional e com fluxos de conexo com o ambiente
externo s empresas.
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Influncias Ambientais
Entradas
Sadas
Capital
Matria Prima
Recursos
Sistema
Processador
Produtos
Tecnologia
Servios
Recursos
Humanos
Salrios
Mercado
Pedidos
Concorrncia
Figura 5 Mapa de Negcios da Empresa.

Fonte: Elaborada pelo autor, baseada em MULLER, 2014.
Posteriormente identificao dos elementos estratgicos, que so inerentes ao tipo de negcios

ao qual pertence a empresa, a direo ter condies de explicitar os objetivos da organizao
em termos de como se perceber os produtos e servios nos diversos mercados.
Como objetivos da empresa, de acordo com Scalco e Tachizawa (2006), possvel incluir:
os valores da organizao;
as especificaes advindas dos desejos dos clientes;
as expectativas financeiras e no financeiras;
as metas para cada grupo de produtos e cada mercado;
as expectativas para cada vantagem sobre a concorrncia a ser estabelecida ou ampliada.
Quanto aos procedimentos, tais objetivos devem ser baseados nos indicadores de desempenho
vlidos para o setor econmico/ramo de negcios ao qual pertence a empresa. Alm disso,
necessrio que eles sejam originados a partir das informaes sobre a concorrncia e do meio
ambiente e das informaes internas e quantificveis, na forma de indicadores.
Os processos de negcio variam conforme as funes exercidas nas empresas. Contudo, um
mesmo processo, relativo a uma mesma funo, pode ser distinto entre empresas de ramos
diferentes, mas tambm podem ser semelhantes entre as empresas do mesmo ramo, mas isso
nem sempre acontece por caractersticas intrnsecas de cada organizao. O porte da empresa
tambm pode diferenciar processos, pela menor complexidade dos fluxos de trabalho, porm os
objetivos so semelhantes entre todas, pois elas atuam focadas no mercado, nos seus clientes e
no retorno de seus investimentos.
Em certos casos, as atividades essenciais (aquelas atividades que so crticas para que sejam
atingidos os objetivos da empresa), que normalmente no se caracterizariam como processos,
podem ser vistas como tais. Essas atividades essenciais (ou processos) envolvem um conjunto
de atividades operacionais, com diversos nveis organizacionais e prticas gerenciais. Assim,
elas so tidas como sendo os processos que precisam ser executados para que a empresa exista
(BENNIS; MISCHE, 1995).
O mapa de negcios, segundo Scalco e Tachizawa (2006), um modelo de representao sistmica, na forma de macrofluxo que enfatiza o relacionamento da empresa com seu mercado, com
fornecedores, clientes e demais entidades do meio ambiente, bem como das principais funes
intraorganizacionais.
E por intermdio da anlise do macrofluxo conceitual, pode-se: visualizar as principais atividades
da empresa; compreender como o trabalho executado; e identificar redundncias de interaes
tanto no mbito interno quanto no externo organizao.
Entretanto, tambm, pode ser feita a anlise integrada da estrutura organizacional com o macrofluxo em termos de verificar se todas as funes relevantes esto no lugar; se existem funes
desnecessrias; se o fluxo atual de entradas e sadas entre as funes eficaz; bem como se a
estrutura formal da organizao apoia a estratgia e se contribui para o incremento da eficcia
dos resultados corporativos.
Famlia de processos
Administrao geral
Processos selecionados
Definio de viso
Comunicaes internas
Desenvolvimento de lideranas
Projees econmicas e
setoriais
Gerenciamento de contas
Manufatura
Gesto da qualidade
Controle de estoques
Planejamento da capacidade
Suprimentos
Planejamento da produo
Distribuio
Definio de preos
Marketing
Gesto de canal
Introduo de produtos
Educacionais
Desenvolvimento de habilidades
Pesquisa de marketing
Planejamento de propaganda
Desenvolvimento gerencial
Educao do consumidor
Desenvolvimento de
tecnologia
Pesquisa e desenho
Gesto de padres
Avaliao de tecnologia
Gesto de projetos
Seleo de novos produtos
Teste de prottipos
Gesto de oramento empresarial

Financeiros
Planejamento de investimentos
Acompanhamento do desempenho
Planejamento de recursos
humanos
Organizacionais
Programa de demisso voluntria
Gesto de crdito de clientes

Gesto de caixa
Desmobilizao de ativos
Avaliao de desempenho
Promoo
Recrutamento e seleo
Legais
Regulamentao
Registro e controle de patentes

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De aliana
Gesto de parcerias
Joint ventures
Comerciais
Incentivos e recompensas
para fora de vendas
Marketing direto
Gerenciamento de
linha de produto
De suporte ao cliente
Gesto de filiais
Gesto de produto especfico
Outsourcing
Consultoria
Suporte tcnico
Garantia
Gesto de instalaes
Reparo
Quadro 2 Processos funcionais selecionados.

Fonte: GONALVES, 2000, p. 9.
O quadro 2 mostra diversas famlias de processos funcionais, dos quais foram selecionados alguns pelo autor, principalmente no plano externo organizao, como:
identificar hiatos ou relacionamentos necessrios, mas no exercidos;

identificar linhas de interface desnecessrias, em nvel interno e externo;
avaliar meios alternativos de agrupar pessoas e estabelecer unidades organizacionais.
Tambm possvel realizar uma relao de produtos e servios com os clientes, afora a condio
propcia para definir os mercados da empresa, como podemos ver no quadro a seguir.
Processos
Ramo de Negcios
Gerncia de qualidade
Aeronutico
Processamento de emprstimos
Bancos
Controle de estoques
Supermercados
Avaliao de sinistros
Seguros
Controle de prateleiras
Varejo
Desgaste de equipamentos
Transporte rodovirio
Preparao de alimentos
Restaurante
Logstica e manuseio de materiais
Centro de distribuio
Servios de telefonia
Telecomunicaes
Reservas
Hotis
Quadro 3 Processos setoriais.

Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em SCALCO; TACHIZAWA, 2006.
A anlise dos negcios, olhando as empresas pelo seu ramo de negcios, identifica certos processos que so essenciais para cada ramo. No quadro acima, foram selecionados alguns setores
econmicos e indicados processos tpicos desses setores que normalmente no esto presentes
em empreendimentos de outro setor, pois so processos que personalizam a relao entre empresa e cliente porque dizem respeito atividade fim da empresa.
VOC QUER LER?

O livro A Organizao dos Bichos, de Leonardo Vils, procura explicar os problemas
inter e intraorganizacionais, utilizando, para isso, animais nas funes dos humanos.
Trata-se de uma abordagem ldica para entendermos os processos empresariais. Que
tal identificar alguns deles? uma leitura suave e proveitosa. Confira!
1.2.2 Tipologia dos Processos

O entendimento dos tipos de processos que existem nas empresas depende, fundamentalmente,
dos tericos que estudam o assunto. Para uma primeira classificao, a identificao dos processos feita segundo a razo da existncia das empresas, proposta por Gonalves (2006). Assim,
os processos que justificam a existncia da empresa, influenciadores diretos do seu resultado,
so denominados de processos essenciais ou de negcio, e aqueles referentes s atividades de
suporte ou gesto, que influenciam de forma indireta o resultado, so denominados processos
de apoio.
Em classificao diferente, sobre o prisma da agregao de valores, Araujo, Garcia e Martines
(2011) definem trs tipos de processos distintos, em que cada etapa de um processo deve acrescentar valor s etapas precedentes. So eles:
processos de negcio ou de clientes: so aqueles que resultam em produto ou servio

recebido por um cliente externo da organizao;
processos de apoio ou organizacionais: so aqueles que geram produtos invisveis para
os clientes externos, mas que so essenciais para o gerenciamento efetivo dos negcios;
processos de gerenciamento: so aqueles que incluem as decises que os gerentes
devem tomar a fim de apoiar os processos de negcio. Eles incluem o estabelecimento de
objetivos, o planejamento do cotidiano, o feedback do desempenho, as recompensas e a
alocao de recursos.
Cada um desses tipos se subdivide e se distingue uns dos outros em funo da sua capacidade
de gerar valor, do fluxo bsico, da atuao e da orientao bsica em relao estrutura organizacional. O quadro 4, a seguir, mostra essa subdiviso.
Processos
De negcio ou cliente
Organizacionais ou apoio
Gerenciais
Tipo
Exemplo
De produo fsica
Fabricao de bicicletas
De servio
Atendimento de pedidos de
clientes
Burocrticos
Contas a pagar
Comportamentais
Integrao gerencial
De mudana
Estruturao de uma nova

gerncia
De direcionamento
Definio de metas da empresa
De negociao
Definio de preos com

fornecedor
De monitoramento
Acompanhamento do planejamento e oramento
Quadro 4 Processos empresariais.

Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em MULLER, 2014.
17
Kaplan e Norton (1997 apud ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011) identificam trs processos
crticos capazes de gerar valor para o cliente e, igualmente, produzir resultados financeiros. Veja,
a seguir, quais so estes.
Processo de inovao: abrange duas atividades principais identificar, por meio de

pesquisas, o tamanho do mercado e os tipos de benefcios que os clientes mais valorizam;
e desenvolver os produtos e servios que proporcionam tais benefcios aos clientes e que
atendam s necessidades da demanda.
Processo de operaes: refere-se s atividades de produzir e entregar os produtos/servios

aos clientes.
Processo de servio ps-venda: engloba as atividades de suporte ao cliente aps a entrega

do produto ou servio.
A gerao de valor por esses trs tipos de processos decorre da busca da maior identificao
com o consumidor, desde o desenvolvimento do produto ou servio, passando pela sua realizao, at o apoio prestado no momento do consumo.
Executar essa sequncia de trabalho desempenhar processos para o negcio, que atender
satisfao do cliente, e com ela a satisfao do investidor, pelo retorno recebido.
1.2.3 Processos de Negcio

O conceito de processo de negcio est associado ideia de cadeia de valor, com a definio de
fluxos de valor: nada alm de atividades que percorrem a empresa de ponta a ponta com o propsito de entregar um resultado a um cliente ou usurio final. Nesses termos, os fluxos de valor
no correspondem ao conceito de cadeia de valor proposto por Porter, que se refere ao empreendimento como um todo, e eles ocorrem somente dentro da organizao (GONALVES, 2000).
Esse cliente, cujo resultado deve ser entregue, pode ser interno ou externo organizao. Nesse
sentido, a empresa tem em seus processos fluxos de valor voltados satisfao das suas expectativas. Assim, os processos utilizam os recursos da organizao para oferecerem resultados aos
seus clientes (MULLER, 2014).
Uma caracterstica importante dos processos de negcio a integrao funcional. Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria dos
processos importantes das empresas atravessam as fronteiras das reas funcionais. E por isso
mesmo so conhecidos como processos transversais, ou horizontais, pois fluem atravessando
ortogonalmente a estrutura vertical tpica das organizaes, estruturadas funcionalmente. Os
processos verticais, por sua vez, correspondem aos componentes funcionais.
Os processos essenciais so a fonte das competncias especficas da empresa que fazem a
diferena em termos de concorrncia (GONALVES, 2000, p. 14). Os processos, como j foi
dito, criam eficincias e tambm garantem o futuro por meio de habilidades que desenvolvem e
que so aplicados aos novos produtos. A rpida inovao dos processos pode resultar em capacitaes organizacionais melhoradas que permitem, por exemplo, que os novos produtos sejam
desenvolvidos mais rapidamente (MULLER (2014).
At agora, vimos a importncia dos processos para as organizaes, razo mais do que suficiente para que os estudiosos da administrao desenvolvessem condies para usufruirmos ao
mximo os benefcios desses processos por meio de modelos de gesto. A seguir, veremos um
conceito que pode ser aplicado nas organizaes o BPM.
1.3 Aplicao do BPM nas organizaes

O Business Process Management (BPM) um conceito que une gesto de negcios e tecnologia
da informao, propondo a melhoria dos processos de negcios das organizaes por meio da
utilizao de mtodos e de ferramentas que servem para modelar, analisar, publicar e controlar
processos de negcios envolvendo os aspectos estratgicos, organizacionais, sistemas de informao e humanos.
A aplicao do BPM permite mapear os processos organizacionais da empresa, buscando a
integrao funcional e proporcionando maior agilidade nas atividades que envolvem pessoas,
tarefas, mquinas, aplicaes de software e outros elementos coordenados para atingir os objetivos do negcio.
1.3.1 BPM Uma Ferramenta Gerencial

A adoo do BPM como modelo gerencial exige, de incio, o tratamento de questes polticas e
culturais existentes no ambiente da empresa, que, quando consolidadas, dificultam a realizao
de mudanas na forma de conduzir o negcio e criam resistncias (GARTNER GROUP, 2007).
Aquelas organizaes que compreendem o propsito do BPM e sustentam uma cultura de melhoria contnua, no necessariamente resolvem por completo problemas, mas tm condies de
criar seus prprios modos de operacionalizar o gerenciamento de processos.
Araujo, Garcia e Martines (2011) afirmam que a habilidade da organizao em mudar o processo se torna mais importante do que aquela para cri-lo, visto que a mudana gera condies
para que toda a cadeia de valor seja monitorada, melhorada e otimizada de maneira contnua.
Saber mudar permite ser flexvel, adaptvel, e a organizao que possui essa habilidade consegue moldar seus processos para o atendimento a demandas internas ou externas e que corroboram para uma melhor eficincia e/ou diferenciao.
No entanto, essa habilidade organizacional deve ser suportada com um mtodo. Cruz (2003)
indica essa necessidade ao sugerir a adoo de qualquer mtodo que seja para a conduo de
projetos de BPM. Os tericos formulam modelos de implantao, uns mais complexos e outros
nem tanto. Evidentemente, eles esto focando as empresas de maior ou menor maturidade quanto ao uso do BPM.
A maturidade da organizao para superar os desafios insero do BPM nos negcios alcanada quando o ambiente adquire as capacidades de controlar seus processos e alinh-los nas
vertentes estratgica, cultural, de pessoas, metodolgica, de governana e de sistemas e tecnologias. Para ter maturidade, necessrio adquirir conhecimentos e competncias para constituir
uma viso holstica sobre o prprio negcio, baseada nos processos nele conduzidos (WILLAERT
et al, 2007).
1.3.2 Mtodos de implantao do BPM

Na temtica sobre BPM, podemos encontrar inmeras abordagens metodolgicas que variam de
autor para autor. Todos os mtodos se propem a facilitar o trabalho das organizaes no processo de gesto e dar-lhes a possibilidade de ganhar fluidez e dinmica no mercado competitivo,
a fim de oferecer mais satisfao aos seus clientes.
De acordo com Lee e Dale (1998) e com Chang (2006), a implantao do BPM deve ser conduzida disciplinadamente e observar os seguintes princpios:
cobertura: deve compreender todos os princpios do BPM;

responsabilidade: como em qualquer ao, o responsvel pelo processo (a quem o
processo pertence) deve ser declarado e ser o responsvel pelo seu desempenho e por
conseguir uma melhoria contnua;
19
documentao: deve ser padronizada para dar suporte aos participantes;

mensurao: os indicadores bsicos so custo, qualidade e tempo; que so destinados
reduo de erros e variaes e ao aumento da produtividade;
inspeo: o dono do processo deve inspecion-lo para buscar a reduo de variaes;
melhoria contnua: os processos de negcio devem ser melhorados continuadamente;
Tl como habilitadora: a tecnologia da informao um habilitador essencial para BPM.
Alm desses princpios, existem muitos outros mtodos acessveis a quem tiver interesse na literatura especializada.
1.3.3 Padres de Notao para o BPM

O levantamento e a anlise dos processos, qualquer que seja o mtodo selecionado pela empresa, baseia-se em diagramas, conhecidos como fluxogramas, como mostra a figura 6, elaborados
segundo notaes especficas.
Entrada do
usurio
Consulta
mdica?
Recepo e
Abertura de FAA
Sala de
Emergncia
Prioridade 0
Emergncia?
S
S
Sinais vitais e
classificao de
Risco (enfermeiro)
Vermelho?
*
N
Amarelo?
#
Espera em
local especfico
interno
Consulta
Mdica com
Prioridade 1
Espera em
local especfico
externo
Consulta
Mdica com
Prioridade 2
Espera em
local especfico
externo
Consulta
Mdica com
Prioridade 3
Verde?
$
N
Azul?
&
Orientaes
gerais
* Prioridade zero - emergncia

# Prioridade 1 - urgncia
$ Prioridade 2 - menor urgncia
& Prioridade 3 - no urgncia
Figura 6 Fluxograma do acesso de um usurio ao Pronto Socorro.

Fonte: BELLUCCI JUNIOR; MATSUDA, 2012, p. 217.
O diagrama do exemplo (figura 8) registra as etapas possveis de serem percorridas por um paciente ao ser atendido em um pronto socorro utilizando os smbolos bsicos de um fluxograma.
Veja, a seguir, as notaes mais difundidas em processos.
IDEF (Integration Definition Function Modeling)

uma notao criada com o objetivo de modelar requisitos para sistemas. Segundo Oliveira e
Neto (2009), os mtodos IDEF podem ser utilizados para a modelagem de processos de negcios.
As vantagens do uso do IDEF, de acordo com os autores citados, so: pode ser utilizado em
qualquer tipo de empreendimento; possui total independncia de marca industrial e tecnologia;
aplicvel a diferentes ambientes e mercados; apresenta possibilidade de uso em diversos contextos; compatvel com muitas ferramentas de TI; prprio para documentar levantamentos e
descrio de processos; de rpida aprendizagem; e apresenta descrio concisa de sistemas
e processos.
J as desvantagens do IDEF, de acordo com autores supracitados, so: modelos muito concisos
nos quais apenas especialistas do processo mapeado conseguem entend-los, ou seja, podem
inibir o uso por pessoas voltadas ao negcio; apresenta interpretao como sequncia simples de
atividades; a abstrao livre do tempo dificulta a sua compreenso por pessoas externas rea
de processos; e apresenta dificuldade em manter tipos de informao necessrios aos modelos.
EPC (Event-driven Process Chain)

De acordo com Oliveira e Neto (2009), o EPC uma tcnica de modelagem voltada ao controle de fluxos de atividades e eventos e suas relaes de dependncia. E por causa de sua relao com SAP (Software Applications and Products), um software para ERP (Enterprise Resource
Planning), o EPC se tornou muito difundido.
As vantagens do EPC so: registra os fluxos de transio entre atividades; mapeia com perfeio o fluxo de controle entre atividades; possui smbolos fceis de usar e aprender; tem notao
grfica simples e intuitiva; permite integrao de elementos de outras tcnicas; e bem avaliado
pelo mercado (OLIVEIRA; NETO, 2009).
As desvantagens do EPC, por sua vez, so: falta de padronizao por entidade independente, o
que a torna, de certa forma, proprietria, inibindo seu uso generalizado por sistemas de Tl para
uso em iniciativas BPM; e a opo de indicar ocorrncias entre atividades poluem o desenho e
dificultam o entendimento (OLIVEIRA; NETO, 2009).
BPMN (Business Process Management Notation)

a notao resultante da fuso de algumas tcnicas. Por isso, bastante completa quanto
oferta de elementos de modelagem. Empresas de ferramentas de modelagem, simulao e automao de processos chegaram a um acordo de padronizao da notao utilizada em suas ferramentas. O intuito facilitar o entendimento e o treinamento do usurio final, alm de permitir
o intercmbio de diagramas entre ferramentas (OLIVEIRA; NETO, 2009).
Algumas vantagens do BPMN, de acordo com Oliveira e Neto (2009), so: tem padro de notao com suporte em diversas ferramentas; permite evoluo para o padro XPDL 2.0, que
uma linguagem de descrio de fluxo de trabalho; permite a converso direta (e automtica)
para BPEL (Business Process Execution Language), reduzindo, assim, a lacuna entre o desenho do
processo e sua implantao (automao); incorpora facilidades de tcnicas como UML e IDEF; e
apresenta notao mais facilmente compreendida e usada por todos os envolvidos nos processos
de negcio.
J as desvantagens do BPMN, conforme os autores mencionados acima, so: sua integrao em
outras ferramentas parcialmente atendida por somente uma notao grfica e depende da sua
representao textual; e por ser focado em processos, dificulta o manuseio de diferentes vises.
21
Depois de vermos a aplicao do BPM nas organizaes, seus mtodos de implantao e notaes, veremos uma metodologia para o gerenciamento da BPM, que composta de fases,
formando um ciclo.
1.4 Ciclo de Gerenciamento BPM

O BPM, em sua aplicao, que depende significativamente do componente humano das organizaes, poder ser satisfatoriamente aplicado. Contudo, difcil prever o resultado vendo um
modelo esquematizado, de modo que restar sempre uma incerteza, por menor que ela seja, isto
, se funcionar perfeitamente ou no. Isso ocorre porque as pessoas que o implementam, ou
usam, podem fazer toda a diferena. Assim, quanto mais prximo ele estiver de uma estrutura de
trabalho, j conhecida das pessoas, melhor ser. Mas que tipo de interferncia a participao de
pessoas tem na gesto de processos ao longo de suas fases? Em que momento as informaes
coletas sero utilizadas? As repostas a essa questes esto diludas no contedo deste tpico.
Acompanhe!
1.4.1 Viso Geral do Ciclo

Quando executamos projetos de anlise, modelagem, organizao e melhoria de processos de
negcio, importante que antes de comear tenhamos adotado uma metodologia de trabalho
que seja aderente cultura da organizao (CRUZ, 2003).
De modo geral, possvel definir que metodologia um roteiro que contm tcnicas, atividades,
tecnologias, regras, artefatos, recursos e mtodos para o desenvolvimento estruturado de processos (CAPOTE, 2011).
A implementao do BPM implica o comprometimento permanente e contnuo da organizao
para o gerenciamento de seus processos. Isso inclui um conjunto de atividades encadeadas, tais
como: modelagem, anlise, desenho, medio de desempenho e depurao, alm de um ciclo
de vida tpico.
De acordo com a Associacion of Business Process Management Professionals - ABPMP (2013),
o ciclo de vida de um BPM, como mostra a figura 7, compreende o planejamento, a anlise, o
desenho, a implementao, o monitoramento, o controle e o refinamento.
Planejamento
Refinamento
Anlise
Monitoramento
& Controle
Desenho
Implementao
Figura 7 Ciclo de Vida Tpico.

Fonte: ABPMP, 2009, p. 52.
Agora, veja o que acontece em cada etapa, de acordo com Capote (2011).
Planejamento e Alinhamento Estratgico: envolve o entendimento do contexto dos

processos por meio da anlise de documentao da organizao, possibilitando, assim,
uma viso geral dos seus processos em relao cadeia de valor, aos servios de ateno
ao cliente e venda e aos processos de apoio e gesto.
Anlise de Processos: composta das atividades de levantamento, modelagem e avaliao

dos processos da organizao exatamente no momento em que realizada. Nessa fase,
so identificadas as deficincias no processo, a fim de realizar proposio de solues.
Desenho do Processo: nessa etapa, decide-se como retratar os processos identificados

durante a etapa de anlise. Nesse caso, procura-se desenvolver um modelo com as
melhorias previstas aps as mudanas necessrias serem incorporadas ao processo.
Implementao do Processo: a entrada em produo dos processos definidos e

desenhados.
Monitoramento e Controle: a avaliao e a verificao da conformidade entre os

processos e os objetivos da organizao. quando se aplica o principal objetivo dessa
fase, isto , monitorar os indicadores no processo para avaliar o desempenho em relao
s metas corporativas.
Refinamento do Processo: a fase de embelezamento, na qual so feitos os ajustes finais

com base nos resultados da fase anterior. a busca da melhoria continuada dos processos
de negcio corporativos.
VOC SABIA?
Existe uma complementaridade muito grande entre Gesto de Processos e Gesto da
Qualidade, sendo esta uma precursora daquela. Duas razes servem de alicerce para
que isso ocorra: a primeira a preocupao com a satisfao dos clientes que perpassa toda a cadeia de valor; a segunda a proposio de indicadores e o acompanhamento do rendimento das atividades em relao a objetivos e metas mensurveis.
Na literatura especializada, encontram-se diversas abordagens para o ciclo de vida,

todavia, pode-se mapear qualquer projeto usando o ciclo PDCA Plan (planejar), Do (Desenvolver),
Check (Checar) e Act (Agir).
1.4.2 Principais Abordagens

Devido grande quantidade de modelos de processos ou ciclos de BPM disponveis por estudos
e mercado, procuramos aqui discutir apenas alguns deles, os mais acessveis ou citados. Todos
os modelos partem do princpio de que a organizao possui uma estrutura reparada para fazer
o BPM, formal ou no, fazendo ou no parte do organograma da empresa.
Modelo de Harrington, Esseling e Nimwegen (1997)

Com base slida em BPM, esses autores propuseram um modelo aplicvel intensamente em consultorias, pela empresa, como podemos ver na figura 8.
23
Fase 1
Organizao
Fase 2
Documentao
Fase 3
Anlise
Fase 4
Design
Fase 5
Implementao
Fase 6
Gerenciamento
Figura 8 - As seis fases da melhoria.

Fonte: BALDAM, 2008, p. 54.
So propostas seis fases sequenciais. A primeira se refere organizao, isto , organiza-se para
a melhoria do processo. A segunda a documentao, sendo que nessa fase selecionada a
abordagem de documentao a ser usada. J a terceira fase a de anlise, de modo que so
definidas as oportunidades de melhoria. A quarta fase, por sua vez, a de design, em que
modelado o novo processo de negcio administrativo. A quinta fase a de implantao, na qual
instalada a nova soluo. E, por fim, a sexta fase a de gerenciamento, ou seja, gerencia-se
o processo de negcio para a melhoria contnua.
Modelo de Kirchmer (2007)

O ciclo bsico de gesto de processos composto por algumas etapas, como podemos ver na
figura a seguir.
Ambiente externo
Planejamento estratgico, Responsabilidade social,
Ameaas, oportunidades, etc
Melhores prticas
Benchmarking
Diretrizes e
especificaes
Planejamento do BPM
Planejamento estratgico, Responsabilidade social,
Ameaas, oportunidades, etc
Realimentao
Modelagem e otimizao
Modelagem
Anlise do processo
Simulao
Melhoria contnua
Redesenho
Reengenharia
Configurao,
customizao e
especializao
Realimentao
Realimentao
Controle e anlise de dados

Estatsticas
Sistemas de controle
Controle de instncias de processos
Monitoramento
Execuo de processos
Implantao de novos processos
Execuo de processos existentes
Monitorao e controle de instncias de processos
Relatrios gerenciais
Dados para estratgia
Figura 9 Ciclo de vida de BPM.

Fonte: Elaborada pelo autor, baseada em ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011.
De acordo com a figura, esse ciclo dividido em quatro etapas. A primeira o Planejamento da
BPM, em que so definidas as atividades de BPM com vistas ao cumprimento das metas organizacionais, das estratgicas s operacionais, alm da definio de planos de ao para implantao
e da definio dos processos que necessitam de ao imediata. A segunda etapa a modelagem
e a otimizao de processos. A terceira a execuo de processos, isto , atividades que garantiro a implementao e a execuo dos processos, como o treinamento, a criao de modelos
executveis em software, bem como ajustes em software e infraestrutura. E, por fim, a quarta
etapa o controle e a anlise de dados, que o uso de indicadores, BSC, mtodos estatsticos,
entre outros. E para medir o desempenho dos processos em gesto, os resultados da avaliao
devem realimentar o prximo ciclo de BPM.
1.4.3 Atividades executadas no Ciclo

Dentro de cada ciclo de BPM so feitas, conforme j visto no item anterior, uma srie de atividades, que podem estar em um ou outro local do ciclo, dependendo da viso do autor. Araujo,
Garcia e Martines (2011) procuram resumir as atividades que consideram principais do BPM,
como podemos ver no quadro a seguir.
Projetar processos
Entender o ambiente externo e interno e a estratgia organizacional.

Estabelecer estratgia, objetivos e abordagem para promover mudanas.
Assegurar patrocnio para a mudana.
Entender, selecionar e priorizar processos.
Entender, selecionar e priorizar ferramentas de modelagem.
Entender, selecionar e priorizar tcnicas de melhoria.
Criar e formar equipes de gesto de processos.
Entender e modelar processos na situao atual.
Definir e priorizar problemas atuais.
Definir e priorizar solues para os problemas atuais.
Definir prticas de gesto e execuo dos processos.
Entender e modelar processos na situao futura.
Definir mudanas nos novos processos.
Implantar novos processos.
Gerenciar processos no dia a dia
Implementar novos processos e mudanas.

Promover a realizao dos processos.
Acompanhar a execuo dos processos.
Controlar a execuo dos processos.
Realizar mudanas ou ajustes de curto prazo.
Promoo do aprendizado
Registrar o desempenho dos processos no tempo para verificar tendncias e comportamentos.

Realizar benchmarking externos e internos para fazer comparao com processos semelhantes.
Monitorar os desvios de desempenho significativos.
Anotar todas as ocorrncias para uso documental posterior.
Registrar o conhecimento criado sobre os processos.
Quadro 5 Exemplo de Atividades no Ciclo BPM.
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011.
25
Apesar das pequenas diferenas de posicionamento entre diversos autores, a relao feita por
Araujo, Garcia e Martines (2011) parece no discordar sobre o que deve ser feito de maneira
geral, apenas a ordem e o momento da execuo que nem sempre batem.
Caso
Era incio de ano, e voc iria estrear em uma nova funo na empresa, faria parte do grupo de
auditores internos. Voc foi recomendado pelo gerente da contabilidade em que exercia uma
funo tcnica na rea fiscal. Durante as festas de final de ano, sua ansiedade era visvel, voc
at ligou para o antigo chefe para tirar algumas dvidas.
Ao chegar ao escritrio, logo cedo, sobre sua mesa de trabalho, como uma espcie de boas-vindas, havia uma carta do seu novo chefe, que de fato expressava as boas-vindas, mas j o
alocava para uma tarefa externa, em outra unidade da empresa.
Mais tarde, depois de conhecer os novos colegas, voc foi conversar sobre o novo desafio com
o chefe, afinal, havia uma misso a cumprir.
Seu chefe, ento, determinou que fosse levantado o porqu de tantos clientes terem cancelado
pedidos. Voc, por sua vez, fez-lhe uma pergunta: existem procedimentos padronizados para
a execuo desse tipo de trabalho na empresa?. A resposta foi imediata: no. Ento, como
proceder?
Resposta correta: sair da sala do diretor, contextualizar a situao, procurar entender melhor o
problema e registrar todas as informaes obtidas, depois analis-las para identificar alguma
possvel causa do problema e, ento, documentar tudo para que o problema possa ser resolvido.
Resposta errada: perguntar ao chefe como proceder, pois seria demonstrar a ele que no estava
preparado para a funo.
Sntese
Sntese
Neste captulo, foi possvel:
ver os conceitos fundamentais de BPM, que do os fundamentos do gerenciamento por

processos;
acompanhar alguns momentos da evoluo histrica da teoria das organizaes para

entender a transformao da forma de gerenciar essa organizao;
estudar conceitos sobre processos para entender sua importncia e seu dinamismo nas
operaes;
entender a gesto organizacional estruturada com base em processos, procurando aliar a

organizao com a dinmica do negcio;
relacionar os benefcios de uma gesto eficiente de processos para saber atribuir valor ao
trabalho executado com objetividade;
ver os princpios norteadores de uma organizao por processos que auxiliam na

percepo da viso do negcio;
entender a viso sistmica do negcio, no sentido de acompanhar a operao desde seu

abastecimento, passando pela transformao dos recursos at a entrega de resultados ao
mercado;
conhecer diversos tipos de processos, porque importante saber diferenci-los dentro da

organizao;
aprender como se aplica o BPM nas organizaes, para poder implementar essa tcnica
de gesto quando a oportunidade se apresentar;
ver os principais padres de notao utilizados na implantao do BPM, que permitiro

fazer a escolha mais adequada a cada situao;
conhecer o ciclo de vida da gesto de processos, porque necessrio percorrer as fases

desde a formulao at a avaliao dos resultados.
27
Referncias
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29

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Sergio Luiz de Barros Santiago

1.1 Conceitos Fundamentais de BPM

1.1.1 Evoluo histrica da teoria das organizaes

Mapeamento e Gerenciamento de Processos

Figura1 Organizao Funcional.

Figura 2 Viso Funcional da Organizao.

Figura 3 Viso de processos da organizao.

Mapeamento e Gerenciamento de Processos

Comparando as vises funcional e de processos, a partir das figuras 2 e 3, podemos perceber

Figura 4 Organizao Matricial

08 Laureate- International Universities

Enfoque nas funes

Enfoque nos processos

O problema est nos empregados

O problema est nos processos

Eu cuido do meu servio

Ajudando a fazer as coisas acontecerem

Eu entendo o meu servio

Eu sei como meu servio se encaixa no processo geral

Mea o desempenho das pessoas

Medindo o desempenho das pessoas

Sempre se acha algum melhor

Sempre de pode aperfeioar o processo

Estamos nisso juntos

Quem cometeu o erro?

Qual a causa deste problema?

Orientado para o lucro

Orientado para o cliente

Quadro 1 Enfoques organizacionais.

1.1.2 O que processo?

Mapeamento e Gerenciamento de Processos

Na abordagem deles, trata-se de um conjunto de atividades sequenciais que apresentam relao

1.1.3 A gesto da organizao estruturada por processos de negcio

10 Laureate- International Universities

aumento da confiabilidade dos processos;

VOC QUER LER?

Mapeamento e Gerenciamento de Processos

satisfao dos clientes: necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes internos e

gesto participativa: conhecer e avaliar a opinio dos seus colaboradores um aspecto

desenvolvimento humano: objetivando a melhor eficincia, eficcia e efetividade

metodologia padro: para evitar desvios de interpretao e alcanar os resultados

melhoria contnua: o comprometimento com o aperfeioamento contnuo de modo a

informao e comunicao: motivar as pessoas a participarem de processos de mudana

VOC QUER VER?

Desenho do processo a especificao das atividades a serem executadas, por quem, em

Indicadores de processos medidas que afiram de ponta a ponta a aderncia necessidade

Executores de processo pessoas capacitadas para compreender o processo global e as

Infraestrutura de processo a existncia de apoio de sistemas de informao integrados.

Dono do processo a existncia de um responsvel pelo processo global, correspondente

12 Laureate- International Universities

1.2 Contextualizao de negcio, processos

1.2.1 Viso Geral de Negcios

Mapeamento e Gerenciamento de Processos

Figura 5 Mapa de Negcios da Empresa.

Posteriormente identificao dos elementos estratgicos, que so inerentes ao tipo de negcios

Seleo de novos produtos

Gesto de oramento empresarial

Programa de demisso voluntria

Gesto de crdito de clientes

Registro e controle de patentes

Mapeamento e Gerenciamento de Processos

Gesto de produto especfico

Quadro 2 Processos funcionais selecionados.

identificar hiatos ou relacionamentos necessrios, mas no exercidos;