PROCESOLA ORGANIZACIN MUNDIAL DE LA SALUD un

PROCESOLA
conjunto
ORGANIZACIN
HUMBERTO SERNA(
MUNDIAL
los
DEindicadores)
LA SALUD un
son
conjunto
la medida del estado y
de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan
de actividades
por
de alcance
trabajo de
interrelacionadas
un macroproceso,
quedeseuncaracterizan
proceso o de
por
una actividad en un
requerir ciertos insumos y tareas particulares que implican
requerir
valor
ciertos insumos
momentoy determinado;
tareas particulares
adems,
que indican
implicanel valor
grado en que estn
agregado con miras a obtener ciertos resultados HUMBERTO
agregado con miras
logrndose
a obtener
las metas.
ciertos resultados
LOS PRINCIPALES
HUMBERTO
BENEFICIOS DE LA
GUTIRREZ PULIDO
es un conjunto de condiciones, actividades,
GUTIRREZ PULIDO
DEFINICIN
es un Y
conjunto
APLICACIN
de condiciones,
DE INDICADORES
actividades,
EN EL CONTROL DE
eventos u operaciones que recibe determinados insumos o entradas
eventosy u
los
operaciones
LOSque
PROCESOS
recibe determinados
SON: evaluar
insumos
el desempeo
o entradas
dely proceso
los
con relacin a
transforma en un resultado o en un producto o salida HUMBERTO
transforma en un las
resultado
metas odeenmejoramiento
un producto definidas,
o salida HUMBERTO
mostrar tendencias, evaluar la
CANT
la interaccin apropiada de personas con mquinas
CANTpara
la interaccin
efectividad
apropiada
y proveer
de personas
seales oportunas
con mquinas
para para
el mejoramiento. LOS
realizar las actividades necesarias para transformar los insumos
realizar
en las
un actividades
INDICADORES
necesarias para
DEBEN
transformar
SER: los
MEDIBLES:
insumos endefinidos
un
en trminos
producto o servicio con valor agregado LA NORMA ISO 9001:
producto
2008
o serviciocuantificables;
con valor agregado
por ejemplo,
LA NORMA
grado, porcentaje,
ISO 9001: frecuencia
2008
de cantidad.
considera que un proceso es un conjunto de actividades mutuamente
considera que un proceso
SIMPLES:
es un
que conjunto
midan lodeque
actividades
se quieremutuamente
medir de manera prctica y
relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos
relacionadas
de o quesencilla.
interactan,
VLIDOS
las cuales
EN transforman
EL TIEMPO:elementos
adecuadosdey pertinentes en el
entrada en resultados TENER EN CUENTA PARA REALIZAR
entrada UN
en resultados
perodo TENER
en que se
EN utilizan.
CUENTA
TILES:
PARA REALIZAR
que sean UN
fuente de informacin
PROCESO LA ORGANIZACIN: concebida como cualquier
PROCESO
grupo, LA ORGANIZACIN:
para la toma de decisiones,
concebida para
como
el mejoramiento
cualquier grupo,
de los procesos y, por
empresa, corporacin, divisin, departamento o planta, que empresa,
produce un
corporacin,
ende,
divisin,
el mejoramiento
departamento
institucional.
o planta, que
OPORTUNOS:
produce un que los resultados
bien o servicio para el beneficio de la sociedad. EL DEPARTAMENTO:
bien o servicio para
sean
el beneficio
recolectados
de la
y analizados
sociedad. EL
a tiempo,
DEPARTAMENTO:
como insumo para la toma de
representado en cada una de las partes que integran una empresa,
representado
es en cada
decisiones
una de oportunas.-->
las partes queLOS
integran
INDICADORES
una empresa,
DE es
PROCESO miden la
una rea bien determinada, una divisin o sucursal donde se
una
tiene
rea
una
bien determinada,
eficiencia una
del proceso
divisin oy sucursal
se centran
donde
en elsecmo
tiene se
una
realizan las tareas o
autoridad para el desarrollo del trabajo. LA FUNCIN: conjunto
autoridaddepara el actividades,
desarrollo del
es trabajo.
decir, estn
LA asociados
FUNCIN:a conjunto
la productividad.
de
El uso de los
actividades afines de una organizacin que conducen a obtener
actividades
los logros afines de
recursos
una organizacin
est directamente
que conducen
relacionado
a obtener
con las
los ocho
logrosemes, ya que miden
institucionales. Se considera tambin como un mandatoinstitucionales.
formal e
Se laconsidera
variacin tambin
de las actividades
como un del
mandato
proceso.
formal
LOS eINDICADORES DE
impersonal de una organizacin o de un puesto de trabajo, que
impersonal
conduce de una organizacin
RESULTADO o
miden
de unelpuesto
resultado
de final,
trabajo,
la salida
que conduce
del proceso, su eficacia; es
al logro de los objetivos propuestos. LOS SUBPROCESOS: alson
logro
partes
de los objetivos
decir, propuestos.
miden el cumplimiento
LOS SUBPROCESOS:
con los requerimientos
son partes
del cliente
bien definidas en un proceso, y de gran utilidad para identificar
bien definidas
los
en ETAPAS
un proceso,
PARA
y LA
de IMPLEMENTACIN
gran utilidad para DEL
identificar
ENFOQUE
los POR PROCESOS
problemas que se encuentran en el proceso LOS PROCEDIMIENTOS:
problemas que se
encuentran
1. DEFINIR
en elLOS
proceso
PROCESOS
LOS PROCEDIMIENTOS:
ESTRATGICOS La alta direccin,
constituyen la manera en que se desarrolla una actividad. Se expresan
constituyen
en la manera
conformada
en que se desarrolla
generalmente
una actividad.
por el Segerente
expresany enlos directores de
documentos con alcance y objetivo. Por lo general estn asociados
documentos
con con alcance
departamentos
y objetivo.o Por
reas,
lo general
es la estn
responsable
asociados
de con
determinar el rumbo
los servidores de la administracin (qu, quin, cmo, cundo,
los servidores
dnde,
de laestratgico
administracin
de la (qu,
organizacin,
quin, cmo,
a travs
cundo,
de los
dnde,
procesos de planeacin
cunto, por qu). Tambin se consideran como el curso particular
cunto, por
de qu). Tambin
estratgica,
se consideran
lo cual implica
como el definir
curso particular
el mapa deestratgico: misin
accin o manera de hacer algo LA ACTIVIDAD: es la sumatoria
accin
de tareas
o manera deinstitucional,
hacer algo LAvisin,
ACTIVIDAD:
principios
es la sumatoria
y valores,de objetivos
tareas
estratgicos y
que en forma ordenada facilitan la gestin de los procesos
que en forma
y
ordenada
estrategias
facilitan
para la
su gestin
logro. La
de alta
los procesos
direccin y tambin tiene la
procedimientos. PUEDEN SER PREVENTIVAS, NORMATIVAS
procedimientos.
Y
PUEDEN
responsabilidad
SER de
PREVENTIVAS,
asegurar la transformacin
NORMATIVAS
cultural
Y de los miembros
CORRECTIVAS. EL PROYECTO: secuencia de actividades encaminadas
CORRECTIVAS.
a
EL de
PROYECTO:
la organizacin.
secuencia
Este de
logro
actividades
puede alcanzarse
encaminadas
a partir
a de las reuniones
la consecucin de un objetivo; tiene un principio y un fin definidos;
la consecucin
por
de un
peridicas
objetivo;que
tiene
deben
un principio
realizarseybajo
un fin
la orientacin
definidos; por
del consejo de calidad
tanto, tiene tiempos.--> ALGUNOS ASPECTOS QUE HAN DEtanto,
TENERSE
tiene tiempos.-->
2 DEFINIR
ALGUNOS
LOS
ASPECTOS
PROCESOS
QUECLAVE
HAN DE
O TENERSE
MISIONALES Estos son el
EN CUENTA EN LA EJECUCIN DE LOS PROCESOS SON:
EN CUENTA
NO
EN LA
subconjunto
EJECUCIN
de todos
DE LOS
los procesos
PROCESOS
importantes
SON:tanto
NO para el logro de la
CONFORMIDAD: es decir, el no cumplimiento en un temCONFORMIDAD:
de control
es
estrategia
decir, elcorporativa,
no cumplimiento
como para
en un
los tem
clientes.
de control
En el caso de un hospital,
establecido por el estndar, apoyado en los atributos; puede establecido
medirse en por el estndar,
por ejemplo,
apoyado
los procesos
en los atributos;
misionales
puede
seran
medirse
aquellos
en relacionados con la
unidades o en porcentaje de no conformidad. VARIABILIDAD
unidadesDE
o en porcentaje
atencin de
delosnopacientes
conformidad.
para suVARIABILIDAD
recuperacin. Para
DEel caso de un hotel,
PROCESOS: cambio en el proceso debido a las caractersticas,
PROCESOS: cambio
los procesos
en el proceso
clave sondebido
los asociados
a las acaractersticas,
la atencin y la hospitalidad, que
especificaciones y atributos de un determinado ciclo o tiempoespecificaciones
provocado
y atributos
garanticen
de que
un determinado
los huspedes
ciclo
estn
o tiempo
confortables
provocado
y seguros. 3 DEFINIR
por causas comunes o causas especiales y que se reflejan
por causas
en la comunes
LOSo PROCESOS
causas especiales
DE APOYO
y queSesetrata
reflejan
de determinar
en la
qu procesos
capacidad del proceso y resultado final (bien o servicio).CAUSAS
capacidad del proceso
apoyany elresultado
normal desarrollo
final (bien
de los
o servicio).CAUSAS
procesos misionales o clave, que no
COMUNES O NO ASIGNABLES: son permanentes en el proceso,
COMUNES
difciles O NO ASIGNABLES:
afectan de manera
son permanentes
directa la produccin
en el proceso,
o entrega
difciles
del producto o servicio
de eliminar y de responsabilidad de la direccin. Estas causas
de eliminar
admiten y de responsabilidad
ofrecido. De manera
de la direccin.
general, los
Estas
procesos
causasdeadmiten
apoyo estn relacionados
representacin estadstica (densidad de probabilidad).representacin
CAUSAS
estadstica
con las reas
(densidad
operativas:
de servicios
probabilidad).
generales,CAUSAS
vigilancia, mantenimiento,
ASIGNABLES O ESPECIALES: son pocas y espordicas, peroASIGNABLES
de efectos
O ESPECIALES:
alimentos y son
bebidas.
pocasOtros
y espordicas,
procesos que
pero se
de incluyen
efectos en esta categora
importantes en el proceso, son relativamente fciles de eliminar
importantes
y no en el proceso,
son los de
sonrecursos
relativamente
humanos,
fciles
facturacin,
de eliminar
contabilidad,
y no
sistemas de
admiten representacin estadstica. ASEGURAMIENTO admiten
DE LOS
representacin
comunicacin,
estadstica.
informacin,
ASEGURAMIENTO
redes y soporte
DE LOS
CARACTERIZAR LOS
PROCESOS: garantizar al cliente la calidad del producto. Se define
PROCESOS:
como garantizar
PROCESOS
al clienteCLAVE
la calidad
O del
MISIONALES
producto. SeDespus
define como
de agrupar los macro
el esfuerzo total para planear, organizar, dirigir y controlar los
el esfuerzo
procesos total para
procesos
planear,
deorganizar,
la organizacin,
dirigir yes
controlar
fundamental
los procesos
caracterizar los procesos
que conduzcan a la calidad en un sistema de produccin conque
el objetivo
conduzcan a laclave
calidad
conenelun
finsistema
de asegurar
de produccin
el cumplimiento
con el objetivo
de las expectativas de los
de dar al cliente productos con las expectativas que ellos hande
generado
dar al cliente
.
productos
clientes.con
ESTA
las expectativas
CARACTERIZACIN
que ellos han
DEMANDA
generado .LOS SIGUIENTES
CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS 1. Deben ser identificados
CARACTERSTICAS
y
PASOS:
DE LOS
a. PROCESOS
Definir el objetivo
1. Deben
del proceso:
ser identificados
su razn de
y ser. b. Determinar
documentados: deben ser comunicados, entendidos ydocumentados:
seguidos
deben
el alcance
ser del
comunicados,
proceso: dnde
entendidos
inicia y dnde
y termina
seguidos. c. Designar el lder
consistentemente, y sus requerimientos y mediciones consistentemente,
deben ser
del
y sus
proceso:
requerimientos
se nombra yunmediciones
dueo del deben
proceso,
serpreferiblemente un
establecidos con claridad y en forma oportuna. Adems, han
establecidos
de estar con claridad
directivo,
y en
quien
forma
se hace
oportuna.
responsable
Adems,dehan
la de
eficacia
estar y funcionalidad del
articulados a metas y fines. 2. Deben tener un nivel de estabilidad,
articulados
quea metasproceso
y fines.completo,
2. Debendesde
tener el
uninicio
nivelhasta
de estabilidad,
el fin. Este que
dueo es quien integra
asegure el seguimiento para obtener los resultados programados.
asegure
3. Son
el seguimiento
el equipo
para obtener
interfuncional
los resultados
de colaboradores
programados.
de 3.
lasSon
diferentes reas que
consistentes; es decir, adems de polticas y estrategias
consistentes;
poseen
es decir,
intervienen
adems
parade
el logro
polticas
del objetivo
y estrategias
del proceso.
poseen
d. Definir los clientes
objetivos, se enmarcan en lmites, tienen dueo y responsables,
objetivos,
poseen
se enmarcan
del proceso:
en lmites,
clientes
tienen
que
dueo
pueden
y responsables,
ser internos oposeen
externos. e. Documentar
clientes y proveedores y responden a normatividades. 4. Se estandarizan
clientes y proveedores
el flujo
y responden
del proceso:
a normatividades.
se establece la4.secuencia
Se estandarizan
de actividades que hacen
mediante un compromiso escrito, hecho de mutuo acuerdo.
medianteLaun compromiso
parte del escrito,
proceso, hecho
relacionando
de mutuo
a losacuerdo.
involucrados
La .
f. Definir los
estandarizacin reduce las causas de variabilidad de los procesos.
estandarizacin
5.
reduce
indicadores
las causas
de de
eficiencia
variabilidad
y eficacia
de los del
procesos.
proceso
5. y determinar los
Crean valor a partir de la relacin cliente-proveedor
Crean
LAS
valor a responsables
partir de la derelacin
su seguimiento,
cliente-proveedor
y de esta
LASmanera lograr la
ORGANIZACIONES QUE SE FUNDAMENTAN EN EL DESARROLLO
ORGANIZACIONESestandarizacin
QUE SE FUNDAMENTAN
del procesoENBENEFICIOS
EL DESARROLLO
DEL ENFOQUE POR
DEL VALOR SE ENFOCAN EN MEJORAR SUS PROCESOS
DEL PARA
VALOR SE ENFOCAN
PROCESOSEN
PARA
MEJORAR
LAS ORGANIZACIONES
SUS PROCESOSQUE
PARA
ADMINISTRAN POR
GENERAR EL MXIMO VALOR A SUS CLIENTES, COLABORADORES,
GENERAR EL MXIMO
CALIDAD
VALOR
1. A
Ofrece
SUS una
CLIENTES,
imagen COLABORADORES,
precisa del funcionamiento real de las
ACCIONISTAS, PROVEEDORES Y A LA COMUNIDAD EN GENERAL.
ACCIONISTAS,
-
PROVEEDORES
organizaciones
YA
y LA
permite
COMUNIDAD
la relacin
ENde
GENERAL.
todos los-
interesados (clientes
EL VALOR es la cantidad de dinero que los compradores estnEL
dispuestos
VALOR es la cantidad
externos
de dinero
e internos,
que los
proveedores
compradores
internos
estn y
dispuestos
externos) y gestores de los
a pagar por lo que una empresa les proporciona13. La cadenaade
pagar
valorpor
se lo que una
mismos.
empresa
2. les
Permite
proporciona13.
examinarLa la
cadena
dinmica
de valor
deselas organizaciones
entiende como la secuencia de actividades que desarrolla
entiendeunacomo laentendindola
secuencia de
como
actividades
el objeto de que
llevardesarrolla
a cabo un propsito,
una
a travs de la
organizacin para ofrecer productos y servicios de la mejor
organizacin
manera para secuencia
ofrecer productos
articuladay de
servicios
actividades.
de la 3.mejor
Conduce
manera
a las organizaciones a
posible. MICHAEL PORTER (CADENA DE VALOR) disgrega aposible.
la empresa
MICHAEL PORTER
lograr una
(CADENA
visin sistmica
DE VALOR)
de sdisgrega
mismas,aallaver
empresa
que en su interior existe
en sus actividades estratgicas relevantes para comprender
en sus el
actividades
la secuencia
estratgicas
articulada
relevantes
de macroprocesos,
para comprender
procesos y
elprocedimientos que
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones
comportamiento de
apuntan
los costos
hacia la
y consecucin
las fuentes de
desus
diferenciaciones
objetivos, cuyo fin es encontrar
existentes y potenciales. PROBLEMAS DE PROCESOS existentes
QUE NO y potenciales.
coherencia
PROBLEMAS
entre lo que DE
dicePROCESOS
ser, lo que hace
QUE yNO
lo que realmente se
AGREGAN VALOR: 1. Prdida de material. 2. Desmotivacin
AGREGAN
del VALOR:
alcanza.
1. Prdida
4. Asegura
de material.
el cumplimento
2. Desmotivacin
de los requisitos
del de los grupos de
personal. 3. Filas, esperas. 4. Prdida de credibilidad de la organizacin
personal. 3.
y, Filas, esperas.
inters, 4.
enPrdida
la medida
de credibilidad
en que cada
demiembro
la organizacin
de la organizacin
y,
conoce y
por tanto, prdida de imagen. 5. Altos costos de fallas por
externas
tanto,e prdida asume
de imagen.
las responsabilidades
5. Altos costos
y elde
impacto
fallas del
externas
cumplimiento
e
de sus tareas.
internas. 6. Altos costos de control. 7. Falta de credibilidad
internas.
entre los
6. Altos costos
5. Conduce
de control.
a la reduccin
7. Faltade
detiempos
credibilidad
y costos
entre
al usar
los de manera eficaz
clientes internos. 8. Baja productividad. 9. Prdida de clientes.
clientes
10. Poca
internos. 8.los
Baja
recursos,
productividad.
siendo este
9. Prdida
ejerciciode
la clientes.
base principal
10. Poca
de la productividad. 6.
o
nula
utilidad
UNA
ORGANIZACIN
LOGRA oVENTAJAS
nula
utilidadAlcanza
UNA resultados
ORGANIZACIN
consistentes
LOGRA
y coherentes
VENTAJAS
de acuerdo con la
COMPETITIVAS RESPECTO A SU COMPETENCIA EN LA MEDIDA
COMPETITIVAS
EN
RESPECTO
estrategia.A 7.
SUExige
COMPETENCIA
identificar los
ENprocesos
LA MEDIDA
que inciden
EN
en los factores
QUE
ES
CAPAZ
DE
DESARROLLAR
SUS
ACTIVIDADES
QUE
ES
CAPAZ
clave DE
de xito;
DESARROLLAR
por tanto, analiza
SUS
y mide
ACTIVIDADES
la capacidad de las actividades
ESTRATGICAS (PROCESOS CLAVE O ESTRATGICOS) DEESTRATGICAS
LA MEJOR
(PROCESOS
clave. 8. Lleva
CLAVE
a la
O transformacin
ESTRATGICOS)
con
DE
valor
LA MEJOR
agregado en la cadena de
MANERA AL MENOR COSTO, Y PUEDE REALIZAR INNOVACIONES
MANERA AL MENOR
suministro.
COSTO, 9.
Y PUEDE
PermiteREALIZAR
ordenar INNOVACIONES
y clasificar las propuestas de
OPERATIVAS, QUE LE PERMITAN OFRECER PRECIOS MS
OPERATIVAS,
BAJOS,
QUEmejoramiento
LE PERMITAN
continuo.
OFRECER
10.PRECIOS
Fortalece
MS
el BAJOS,
anlisis de solucin de
MEJORES PRODUCTOS Y SERVICIOS MS EFICIENTES.(PORTER)
MEJORESPRODUCTOS
problemas
Y SERVICIOS
y da seguridad
MS en
EFICIENTES.(PORTER)
la toma de decisiones .
11. Otorga un mayor
LOS ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR GENRICO SUGERIDOS
LOS ELEMENTOS DE
valor
LAagregado
CADENA en
DEcada
VALOR
paso
GENRICO
de la cadena
SUGERIDOS
de valor para conseguir la
POR EL MODELO DE PORTER SON: ACTIVIDADES DE VALOR:
POR ELson
MODELO satisfaccin
DE PORTER
y permanencia
SON: ACTIVIDADES
del cliente.
DE12.
VALOR:
Articulason
de manera exacta las
todas aquellas actividades que realiza la empresa y necesariamente
todas aquellas actividades
dimensiones
que yrealiza
caractersticas
la empresa
de los
y necesariamente
bienes tangibles e intangibles.13.
requieren insumos (informacin, materia prima, mano de obra,requieren
etc.), pero
insumos (informacin,
Hace competitivas
materia prima,
e innovadoras
mano de obra,
a las
etc.),
organizaciones,
pero
desde la
generan unos resultados (productos terminados, servicios entregados,
generan unos resultados
perspectiva
(productos
del mejoramiento
terminados,continuo.
servicios14.
entregados,
Hace que la organizacin se
etc.). LAS ACTIVIDADES DE VALOR SE DIVIDEN EN DOSetc.).
TIPOS:
LAS1.ACTIVIDADES
vea como
DEun
VALOR
todo, como
SE DIVIDEN
un sistema
EN yDOS
no como
TIPOS:
una1.
parte, obteniendo la
ACTIVIDADES PRIMARIAS Son aquellas relacionadas con ACTIVIDADES
la creacin
PRIMARIAS
satisfaccin
Son
deaquellas
la organizacin
relacionadas
con niveles
con la de
creacin
eficacia y eficiencia . 15.
fsica del producto, de su venta, transferencia al comprador
fsica del
y laproducto,
Reduce
de sulos
venta,
riesgos
transferencia
y la variacin
al comprador
de procesos,y pues
la
acta sobre las
asistencia despus de la venta. PORTER LAS CLASIFICA asistencia
EN CINCOdespus etapas,
de la venta.
actividades,
PORTER
flujos,
LAS
mtodos,
CLASIFICA
personas,
EN CINCO
equipos y otros recursos
CATEGORAS: Logstica interna Operaciones LogsticaCATEGORAS:
externa
Logstica
necesarios.
interna
16. Permite
Operaciones
eliminar
Logstica
el trabajoexterna
innecesario,

que no genera
Mercadotecnia y ventas Servicio 2. ACTIVIDADES DE APOYO
Mercadotecnia
Son
y ventas
valor al Servicio
cliente final,
2. ACTIVIDADES
manteniendo DE
los APOYO
niveles de
Soncalidad alcanzados,
aquellas que sirven de soporte a las anteriores y se apoyan aquellas
entre s, que
al sirvenproyectando
de soporte alas
las mejoras
anteriores
y yalcanzando
se apoyan as
entre
loss,objetivos
al
estratgicos
tiempo que desarrollan varias funciones de la empresa. SE DIVIDEN
tiempo que
EN desarrollan
determinados
varias funciones
por la organizacin.
de la empresa.
17.SE
Consolida
DIVIDEN la
EN
cultura de la calidad,
CUATRO CATEGORAS: Abastecimiento Desarrollo tecnolgico
CUATRO CATEGORAS:

a partir
del
Abastecimiento
trabajo en quipos
Desarrollo
de altotecnolgico
rendimiento
A MANERA DE
Administracin de recursos humanos Infraestructura de la Administracin
empresa
de recursos
CONCLUSIN,
humanos
PUEDE
Infraestructura
DECIRSE QUE
de la
UNempresa
ENFOQUE
POR PROCESOS:
PORTER INDICA QUE CADA CATEGORA PRIMARIA Y DE
PORTER
APOYO
INDICA QUE
a. Conduce
CADA aCATEGORA
las organizaciones
PRIMARIA
a alcanzar
Y DElos
APOYO
objetivos estratgicos en
PUEDE DESARROLLAR TRES TIPOS DE ACTIVIDADES, LOS
PUEDE
CUALES
DESARROLLAR
formaTRES
eficazTIPOS
y eficiente,
DE ACTIVIDADES,
con lo cual puede
LOS
estructurarse
CUALES
el mejoramiento
JUEGAN UN PAPEL DIFERENTE EN LA VENTAJA COMPETITIVA:
JUEGAN UN
PAPEL
continuo
DIFERENTE
de losENmismos
LA VENTAJA
a partirCOMPETITIVA:
de la medicin
y la evaluacin,
Directas: crean valor para el cliente. Indirectas: hacenDirectas:
posible la
crean valor
consiguiendo
para el cliente.
con ello
Indirectas:
productividad
hacen
y ganancias
posible laen la empresa. b.
efectividad de las actividades directas. Seguro de calidad: aseguran
efectividad
la de las actividades
Adiciona valor
directas.
a los clientes
Seguro de la
calidad:
organizacin,
aseguran
por
lacuanto estructura y
calidad de otras actividadesHUMBERTO CANT (cadena de
calidad
valor)
deesotras actividadesHUMBERTO
organiza los procesos yCANT
arroja (cadena
claridad acerca
de valor)
del es
valor econmico y la
el conjunto de eslabones que representan los diversos procesos
el conjunto
que se de eslabones
cadena que
de valor
representan
en la cual
los se
diversos
desarrolla
procesos
cada que
uno se
de los procesos en el
llevan a cabo en una organizacin para proporcionar al cliente
llevan
final
a cabo
un
en una
escenario
organizacin
de la interrelacin.
para proporcionar
c. Permite
al cliente
entender
final un
las capacidades de la
producto o un servicio de calidad EL ENFOQUE POR FUNCIONES,
producto oel un servicio
organizacin,
de calidad
porEL
cuanto
ENFOQUE
los procesos
POR FUNCIONES,
estratgicos, misionales
el
y de apoyo
ms tradicional en las organizaciones, se caracteriza por la ejecucin
ms tradicional
de
en las
generan
organizaciones,
una perfecta
se caracteriza
interrelacin
porentre
la ejecucin
s y el de
cumplimiento de las
las actividades en forma fraccionada, por departamentos y reas
las actividades
en las
en forma
necesidades
fraccionada,
y expectativas
por departamentos
de los clientes
y reas
que
en solicitan
las
el producto o
cuales estn claramente definidas las funciones de los colaboradores,
cuales estn
que claramente
servicio
definidas
en la
las funciones
empresa. ded.
los colaboradores,
Ayuda a razonar
que
acerca de la
por lo general se realizan de modo vertical, sin tener claropor
qulopapel
general se realizan
interdependencia
de modo de
vertical,
los procesos
sin tener
existentes
claro qu
en la
papel
empresa. e. Da vida a
juega la labor desempeada con el cliente final, quien es el jefe
juega
directo.
la labor desempeada
los enfoques
con que
el cliente
articulan
final,yquien
alinean
es el
losjefe
procesos.
directo. f. Aporta claridad
EL ENFOQUE POR PROCESOS busca establecer metodologas
EL ENFOQUE
que
POR
sobre
PROCESOS
las responsabilidades
busca establecer
de cadametodologas
una de las personas
que
que hacen parte
permitan a la organizacin realizar una gestin orientada al logro
permitan
de las
a la organizacin
de los procesos.
realizar una
g. Permite
gestin orientada
entender al
perfectamente
logro de las los procedimientos
metas, con base en la satisfaccin de las necesidades del cliente;
metas, para
con base encon
la satisfaccin
los que se desarrollan
de las necesidades
los procesos.
del cliente;
COSTOS
paraDE CALIDAD A)
ello establece una estructura con sistemas de comunicacinello
vertical
establece
y
una Costos
estructura
de con
prevencin
sistemas de
Soncomunicacin
los costos vertical
de todas
y
las actividades
transversal, con una dimensin global de la organizacin transversal,
y un claro con una
especficamente
dimensin global
diseados
de lapara
organizacin
prevenir fallas
y undeclaro
calidad en productos o
conocimiento de las necesidades del cliente. EN EL ENFOQUE
conocimiento
POR de las
servicios
necesidades
B) Costos
del cliente.
de evaluacin
EN EL ENFOQUE
Son los costos
POR asociados con las
PROCESOS LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE CONFORMANPROCESOS
EN TRES LOS EQUIPOS
actividades
DEdeTRABAJO
medir, evaluar
SE CONFORMAN
y auditar losEN
productos
TRES
o servicios para
CATEGORAS: 1. Consejo de calidad. Es el rgano rector de
CATEGORAS:
todos los
1. Consejo
asegurarde
su calidad.
conformancia
Es el a
rgano
los estndares
rector de de
todos
calidad
los y requerimientos
esfuerzos que apuntan al mejoramiento continuo de la organizacin,
esfuerzos
gua
que apuntan
de desempeo
al mejoramiento continuo
C) Costos
dedelafalla
organizacin,
interna Son
gua
los costos resultantes
las acciones encaminadas al logro del plan estratgico,laslidera
acciones
el
encaminadas
de productos
al logro
o servicios
del plan no
estratgico,
conformeslidera
a los
el requerimientos o
despliegue de las polticas, metas y objetivos 2.despliegue
Equipos de las
necesidades
polticas,delmetas
cliente, antes
y objetivos
del embarque
2. Equipos
del producto o la realizacin
interdepartamentales, funcionales o grupos naturales de
interdepartamentales,
trabajo.
del servicio
funcionales
D) Costos
o grupos
de falla
naturales
externa de
Son
trabajo.
los costos resutantes de
Son cada uno de los departamentos o divisiones de la organizacin
Son cada
en los
uno de losproductos
departamentos
o servicios
o divisiones
no conformes
de la organizacin
a los requerimientos
en los
o necesidades
cuales el jefe es el lder del grupo. Hacen parte de estos cuales
equipos
el el
jefe es eldellder
cliente,
del grupo.
despusHacen
de la parte
entrega
dedel
estos
producto
equipos
o durante
el
y despus de
director del departamento, rea o divisin y sus colaboradores
director del
3. departamento,
entrega delrea
producto
o divisin
o durante
y sus
y despus
colaboradores
de la realizacin
3.
del servicio
Equipos intradepartamentales o interfuncionales .Son Equipos
equipos de
intradepartamentales
COSTOS TOTALES
o interfuncionales
DE CALIDAD Es la
.Son
suma
equipos
de los de
costos de prevencin,
trabajo constituidos por los directores de los departamentos otrabajo
divisiones;
constituidosapreciacin,
por los directores
falla deinterna
los departamentos
y falla externa
o divisiones;
COSTOS OCULTOS
involucran a todos o a la mayora de los departamentos
involucran
y dan a todosADICIONALES
o a la mayora
Son los
de costos
los departamentos
intangibles resutantes
y dan
de productos o
cumplimiento a los procesos organizacionales CLASIFICACIN
cumplimiento
DE
a losservicios
procesos
noorganizacionales
conformes a los requerimientos
CLASIFICACIN
o necesidades
DE
del cliente, a
LOS
PROCESOS::::SEGN
SU
ALCANCE:
1.
PROCESOS
LOS
PROCESOS::::SEGN
veces pueden ser
SU de ALCANCE:
3 o 4 veces el 1.
costoPROCESOS
de veces pueden ser de 3 o 4
PERSONALES: actividades y tareas que desempea cada miembro
PERSONALES:
de la
actividades
veces el ycosto
tareas
deque
calidad.
desempea
Efecto multiplicador
cada miembro
dede
GE
la OBJETIVOS DEL
organizacin para el logro de los procesos funcionales. 2. PROCESOS
organizacin para el
SISTEMA
logro deDE
losCOSTOS
procesosDE
funcionales.
CALIDAD facilitar
2. PROCESOS
los esfuerzos de mejora de
FUNCIONALES
O
INTRADEPARTAMENTALES:
FUNCIONALES
actividades
calidad
O
enfocados
INTRADEPARTAMENTALES:
a oportunidades de reduccin
actividades
de costo operativas
interdependientes que se realizan en el interior de un departamento
interdependientes
o
que
Atacar
se los
realizan
costos
endeelfalla
interior
tratando
de undedepartamento
eliminarlos * oAtacar los costos de
rea de la organizacin. 3. PROCESOS INTERFUNCIONALES,
rea de la organizacin.
falla tratando
3. dePROCESOS
eliminarlos INTERFUNCIONALES,
Invertir en las actividades adecuadas de
INTERDEPARTAMENTALES U ORGANIZACIONALES: actividades
INTERDEPARTAMENTALES
que
prevencinU
ORGANIZACIONALES:
Reducir los costos de
actividades
evaluacin
queen funcin de los
involucran a todos o a muchos departamentos, lo cual implicainvolucran
trabajo ena todos oresultados
a muchos
departamentos,
Mejorar los esfuerzos
lo cual implica
de prevencin
trabajo en FILOSOFA DE
equipo para el logro de los objetivos organizacionales.:::SEGN
equipo para
LA el logro
TAGUCHI
de los*No
objetivos
se puede
organizacionales.:::SEGN
reducir el costo sin afectar
LA la calidad * No se
MISIN Y VISIN DE LA ORGANIZACIN: 1. PROCESOS
MISIN Y VISIN
puedeDE
mejorar
LA laORGANIZACIN:
calidad sin incrementar
1. costo
PROCESOS
*Se puede reducir el costo
ESTRATGICOS, CORPORATIVOS O GERENCIALES: orientan
ESTRATGICOS,
a toda la
CORPORATIVOS
al mejorar la calidad*
O GERENCIALES:
Se puede reducir
orientan
el costo
a toda
al reducir
la
la variacin. La
organizacin hacia el cumplimiento de su estrategia. Son esenciales
organizacin
para hacia el
variacin
cumplimiento
debe ser
de su
mnima
estrategia.
alrededor
Son esenciales
del objetivo
para
sin agregar costos
el xito de la organizacin. 2. PROCESOS MISIONALES, OPERATIVOS,
el xito de la organizacin.
FILOSOFA
2. PROCESOS
DE TAGUCHI
MISIONALES,
Calidad OPERATIVOS,
es ... La prdida impartida a la
CLAVE O VITALES: suministran algo que el cliente aprecia.
CLAVE Son
O VITALES:
sociedad
suministran
desde que
algo
un que
producto
el cliente
es embarcado
aprecia. Son
La funcin de prdida
indispensables para satisfacer las necesidades del cliente
indispensables
externo.
para
representa
satisfacer lalasprdida
necesidades
en calidad
del cliente
conforme
externo.
nos alejamos de la
Tambin se denominan procesos esenciales por estar relacionados
Tambin
conse
la denominan
caracterstica
procesos esenciales
deseada >COLECCIN
por estar relacionados
Y REPORTE
con la DE COSTOS DE
naturaleza ntima, con el objeto del negocio. 3. PROCESOS DE
naturaleza
APOYO:ntima, con
CALIDAD
el objetodelEnfoque
negocio.de
3. PROCESOS
Costos de calidad
DE APOYO:
*Considera las cuatro
permiten el desarrollo de los procesos operativos, pero permiten
no aportan
el desarrollo
categoras
de los
de procesos
costos: Prevencin,
operativos,apreciacin,
pero no aportan
falla interna y falla externa
directamente al cliente. Como lo seala su nombre, tienen ladirectamente
funcin de al cliente.
*Identifica
Comoellooro
seala
en lasu
mina
nombre,
y Sugiere
tienen
incrementar
la funcin el
decosto de prevencin
apoyar a uno o ms de los procesos clave. LOS PROCESOS ASOCIADOS
apoyar a uno o mspara
de los
reducir
procesos
el costo
clave.de
LOS
falla
PROCESOS
* Los costos
ASOCIADOS
de calidad se reportan como
A LA MISIN Y VISIN ESTRATGICA SE LLAMAN A TAMBIN
LA MISIN Yporcentaje
VISIN ESTRATGICA
de alguna base como
SE LLAMAN
costos deTAMBIN
manufactura o ventas * Se
MEGAPROCESOS O MACROPROCESOS, Y REPRESENTAN
MEGAPROCESOS
Y
puede
O MACROPROCESOS,
llevar en toda la empresa
Y REPRESENTAN
o en un rea Enfoque
Y
de perdida de
COMPONEN LOS PRINCIPALES PROCESOS QUE REALIZA
COMPONEN
LA
LOS calidad
PRINCIPALES
Se basan
PROCESOS
en la funcin
QUE deREALIZA
prdida de
LA Taguchi Intenta
ORGANIZACIN PARA CUMPLIR SU MISIN.--> EL ORGANIZACIN
MAPA DE
PARA
capturar
CUMPLIR
los costos
SU tangibles
MISIN.-->
y los
EL MAPA
intangibles
DE debido a pobre
PROCESOS es la herramienta por excelencia que permite
PROCESOS
a las es lacalidad:**TANGIBLES:
herramienta por excelencia
Desperdicio
quey permite
retrabajo a **INTANGIBLES:
las
Costos
organizaciones asegurar la integracin sistmica de los procesos
organizaciones
para
asegurar la integracin sistmica de los procesos para
garantizar la satisfaccin de los clientes y de la sociedad en
garantizar
general.la satisfaccin de los clientes y de la sociedad en general.
LA ESTANDARIZACIN DE LOS PROCESOS SE DA DESDE LA
LA ESTANDARIZACIN
POCA
DE LOS PROCESOS SE DA DESDE LA POCA
DE TAYLOR, quien realiza mediciones de cada actividad paraDE
establecer
TAYLOR, quien realiza mediciones de cada actividad para establecer
unos lmites y unos niveles o estndares de cumplimiento.
unos lmites
LA
y unos niveles o estndares de cumplimiento. LA
ESTANDARIZACIN DE PROCESOS IMPLICA tener una orientacin
ESTANDARIZACIN
al
DE PROCESOS IMPLICA tener una orientacin al
cliente, una actitud profesional y actuar siempre con cliente,
coherencia,
una actitud profesional y actuar siempre con coherencia,
responsabilidad y, sobre todo, con tica ante los clientes.
responsabilidad
LAS
y, sobre todo, con tica ante los clientes. LAS
PRINCIPALES ACCIONES QUE DEBE TENER EN CUENTA
PRINCIPALES
EL
ACCIONES QUE DEBE TENER EN CUENTA EL
PROFESIONAL QUE MANEJA LA ESTANDARIZACIN DE PROCESOS
PROFESIONAL QUE MANEJA LA ESTANDARIZACIN DE PROCESOS
SON LAS SIGUIENTES: 1. Conocer los bienes tangibles e SON
intangibles
LAS SIGUIENTES: 1. Conocer los bienes tangibles e intangibles
que ofrece la empresa y cmo agregan valor a quienes los solicitan.
que ofrece2.la empresa y cmo agregan valor a quienes los solicitan. 2.
Tener siempre una actitud mental positiva y regirse por valores
Tener
como
siempre
la
una actitud mental positiva y regirse por valores como la
responsabilidad y la honestidad. 3. Ser coherente con lasresponsabilidad
promesas
y la honestidad. 3. Ser coherente con las promesas
hechas a los clientes, y en el caso del servicio responsable,
hechas
con cada
a los clientes, y en el caso del servicio responsable, con cada
momento de verdad que se presente en el proceso de prestacin
momento
delde verdad que se presente en el proceso de prestacin del

++

HUMBERTO SERNA( los indicadores) son la medida del estado y

alcance de un macroproceso, de un proceso o de una actividad en un
momento determinado; adems, indican el grado en que estn
logrndose las metas. LOS PRINCIPALES BENEFICIOS DE LA
DEFINICIN Y APLICACIN DE INDICADORES EN EL CONTROL DE
LOS PROCESOS SON: evaluar el desempeo del proceso con relacin a
las metas de mejoramiento definidas, mostrar tendencias, evaluar la
efectividad y proveer seales oportunas para el mejoramiento. LOS
INDICADORES DEBEN SER: MEDIBLES: definidos en trminos
cuantificables; por ejemplo, grado, porcentaje, frecuencia de cantidad.
SIMPLES: que midan lo que se quiere medir de manera prctica y
sencilla. VLIDOS EN EL TIEMPO: adecuados y pertinentes en el
perodo en que se utilizan. TILES: que sean fuente de informacin
para la toma de decisiones, para el mejoramiento de los procesos y, por
ende, el mejoramiento institucional. OPORTUNOS: que los resultados
sean recolectados y analizados a tiempo, como insumo para la toma de
decisiones oportunas.--> LOS INDICADORES DE PROCESO miden la
eficiencia del proceso y se centran en el cmo se realizan las tareas o
actividades, es decir, estn asociados a la productividad. El uso de los
recursos est directamente relacionado con las ocho emes, ya que miden
la variacin de las actividades del proceso. LOS INDICADORES DE
RESULTADO miden el resultado final, la salida del proceso, su eficacia; es
decir, miden el cumplimiento con los requerimientos del cliente
ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL ENFOQUE POR PROCESOS
1. DEFINIR LOS PROCESOS ESTRATGICOS La alta direccin,
conformada generalmente por el gerente y los directores de
departamentos o reas, es la responsable de determinar el rumbo
estratgico de la organizacin, a travs de los procesos de planeacin
estratgica, lo cual implica definir el mapa estratgico: misin
institucional, visin, principios y valores, objetivos estratgicos y
estrategias para su logro. La alta direccin tambin tiene la
responsabilidad de asegurar la transformacin cultural de los miembros
de la organizacin. Este logro puede alcanzarse a partir de las reuniones
peridicas que deben realizarse bajo la orientacin del consejo de calidad
2 DEFINIR LOS PROCESOS CLAVE O MISIONALES Estos son el
subconjunto de todos los procesos importantes tanto para el logro de la
estrategia corporativa, como para los clientes. En el caso de un hospital,
por ejemplo, los procesos misionales seran aquellos relacionados con la
atencin de los pacientes para su recuperacin. Para el caso de un hotel,
los procesos clave son los asociados a la atencin y la hospitalidad, que
garanticen que los huspedes estn confortables y seguros. 3 DEFINIR
LOS PROCESOS DE APOYO Se trata de determinar qu procesos
apoyan el normal desarrollo de los procesos misionales o clave, que no
afectan de manera directa la produccin o entrega del producto o servicio
ofrecido. De manera general, los procesos de apoyo estn relacionados
con las reas operativas: servicios generales, vigilancia, mantenimiento,
alimentos y bebidas. Otros procesos que se incluyen en esta categora
son los de recursos humanos, facturacin, contabilidad, sistemas de
comunicacin, informacin, redes y soporte CARACTERIZAR LOS
PROCESOS CLAVE O MISIONALES Despus de agrupar los macro
procesos de la organizacin, es fundamental caracterizar los procesos
clave con el fin de asegurar el cumplimiento de las expectativas de los
clientes. ESTA CARACTERIZACIN DEMANDA LOS SIGUIENTES
PASOS: a. Definir el objetivo del proceso: su razn de ser. b. Determinar
el alcance del proceso: dnde inicia y dnde termina . c. Designar el lder
del proceso: se nombra un dueo del proceso, preferiblemente un
directivo, quien se hace responsable de la eficacia y funcionalidad del
proceso completo, desde el inicio hasta el fin. Este dueo es quien integra
el equipo interfuncional de colaboradores de las diferentes reas que
intervienen para el logro del objetivo del proceso . d. Definir los clientes
del proceso: clientes que pueden ser internos o externos . e. Documentar
el flujo del proceso: se establece la secuencia de actividades que hacen
parte del proceso, relacionando a los involucrados.
f. Definir los
indicadores de eficiencia y eficacia del proceso y determinar los
responsables de su seguimiento, y de esta manera lograr la
estandarizacin del proceso BENEFICIOS DEL ENFOQUE POR
PROCESOS PARA LAS ORGANIZACIONES QUE ADMINISTRAN POR
CALIDAD 1. Ofrece una imagen precisa del funcionamiento real de las
organizaciones y permite la relacin de todos los interesados (clientes
externos e internos, proveedores internos y externos) y gestores de los
mismos. 2. Permite examinar la dinmica de las organizaciones
entendindola como el objeto de llevar a cabo un propsito, a travs de la
secuencia articulada de actividades. 3. Conduce a las organizaciones a
lograr una visin sistmica de s mismas, al ver que en su interior existe
la secuencia articulada de macroprocesos, procesos y procedimientos que
apuntan hacia la consecucin de sus objetivos, cuyo fin es encontrar
coherencia entre lo que dice ser, lo que hace y lo que realmente se
alcanza. 4. Asegura el cumplimento de los requisitos de los grupos de
inters, en la medida en que cada miembro de la organizacin conoce y
asume las responsabilidades y el impacto del cumplimiento de sus tareas.
5. Conduce a la reduccin de tiempos y costos al usar de manera eficaz
los recursos, siendo este ejercicio la base principal de la productividad. 6.
Alcanza resultados consistentes y coherentes de acuerdo con la
estrategia. 7. Exige identificar los procesos que inciden en los factores
clave de xito; por tanto, analiza y mide la capacidad de las actividades
clave. 8. Lleva a la transformacin con valor agregado en la cadena de
suministro. 9. Permite ordenar y clasificar las propuestas de
mejoramiento continuo. 10. Fortalece el anlisis de solucin de
problemas y da seguridad en la toma de decisiones . 11. Otorga un mayor
valor agregado en cada paso de la cadena de valor para conseguir la
satisfaccin y permanencia del cliente. 12. Articula de manera exacta las
dimensiones y caractersticas de los bienes tangibles e intangibles.13.
Hace competitivas e innovadoras a las organizaciones, desde la
perspectiva del mejoramiento continuo. 14. Hace que la organizacin se
vea como un todo, como un sistema y no como una parte, obteniendo la
satisfaccin de la organizacin con niveles de eficacia y eficiencia . 15.
Reduce los riesgos y la variacin de procesos, pues acta sobre las
etapas, actividades, flujos, mtodos, personas, equipos y otros recursos
necesarios. 16. Permite eliminar el trabajo innecesario, que no genera
valor al cliente final, manteniendo los niveles de calidad alcanzados,
proyectando las mejoras y alcanzando as los objetivos estratgicos
determinados por la organizacin. 17. Consolida la cultura de la calidad,
a partir del trabajo en quipos de alto rendimiento A MANERA DE
CONCLUSIN, PUEDE DECIRSE QUE UN ENFOQUE POR PROCESOS:
a. Conduce a las organizaciones a alcanzar los objetivos estratgicos en
forma eficaz y eficiente, con lo cual puede estructurarse el mejoramiento
continuo de los mismos a partir de la medicin y la evaluacin,
consiguiendo con ello productividad y ganancias en la empresa. b.
Adiciona valor a los clientes de la organizacin, por cuanto estructura y
organiza los procesos y arroja claridad acerca del valor econmico y la
cadena de valor en la cual se desarrolla cada uno de los procesos en el
escenario de la interrelacin. c. Permite entender las capacidades de la
organizacin, por cuanto los procesos estratgicos, misionales y de apoyo
generan una perfecta interrelacin entre s y el cumplimiento de las
necesidades y expectativas de los clientes que solicitan el producto o
servicio en la empresa. d. Ayuda a razonar acerca de la
interdependencia de los procesos existentes en la empresa. e. Da vida a
los enfoques que articulan y alinean los procesos. f. Aporta claridad
sobre las responsabilidades de cada una de las personas que hacen parte
de los procesos. g. Permite entender perfectamente los procedimientos
con los que se desarrollan los procesos. COSTOS DE CALIDAD A)
Costos de prevencin Son los costos de todas las actividades
especficamente diseados para prevenir fallas de calidad en productos o
servicios B) Costos de evaluacin Son los costos asociados con las
actividades de medir, evaluar y auditar los productos o servicios para
asegurar su conformancia a los estndares de calidad y requerimientos
de desempeo
C) Costos de falla interna Son los costos resultantes
de productos o servicios no conformes a los requerimientos o
necesidades del cliente, antes del embarque del producto o la realizacin
del servicio D) Costos de falla externa Son los costos resutantes de
productos o servicios no conformes a los requerimientos o necesidades
del cliente, despus de la entrega del producto o durante y despus de
entrega del producto o durante y despus de la realizacin del servicio
COSTOS TOTALES DE CALIDAD Es la suma de los costos de prevencin,
apreciacin, falla interna y falla externa COSTOS OCULTOS
ADICIONALES Son los costos intangibles resutantes de productos o
servicios no conformes a los requerimientos o necesidades del cliente, a
veces pueden ser de 3 o 4 veces el costo de veces pueden ser de 3 o 4
veces el costo de calidad. Efecto multiplicador de GE OBJETIVOS DEL
SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD facilitar los esfuerzos de mejora de
calidad enfocados a oportunidades de reduccin de costo operativas
Atacar los costos de falla tratando de eliminarlos * Atacar los costos de
falla tratando de eliminarlos Invertir en las actividades adecuadas de
prevencin Reducir los costos de evaluacin en funcin de los
resultados Mejorar los esfuerzos de prevencin FILOSOFA DE
TAGUCHI *No se puede reducir el costo sin afectar la calidad * No se
puede mejorar la calidad sin incrementar costo *Se puede reducir el costo
al mejorar la calidad* Se puede reducir el costo al reducir la variacin. La
variacin debe ser mnima alrededor del objetivo sin agregar costos
FILOSOFA DE TAGUCHI Calidad es ... La prdida impartida a la
sociedad desde que un producto es embarcado La funcin de prdida
representa la prdida en calidad conforme nos alejamos de la
caracterstica deseada >COLECCIN Y REPORTE DE COSTOS DE
CALIDAD Enfoque de Costos de calidad *Considera las cuatro
categoras de costos: Prevencin, apreciacin, falla interna y falla externa
*Identifica el oro en la mina y Sugiere incrementar el costo de prevencin
para reducir el costo de falla * Los costos de calidad se reportan como
porcentaje de alguna base como costos de manufactura o ventas * Se
puede llevar en toda la empresa o en un rea Enfoque de perdida de
calidad Se basan en la funcin de prdida de Taguchi Intenta
capturar los costos tangibles y los intangibles debido a pobre
calidad:**TANGIBLES: Desperdicio y retrabajo **INTANGIBLES: Costos