Anda di halaman 1dari 260

BAGIAN 1

Internasionalisasi: Konteks, Strategi,


Struktur dan Proses

1 Internasionalisasi dan Internasional


Divisi Perburuhan
Anne-Wil Harzing

ISI BAB
pengantar
1 Statistik pada tren internasionalisasi
2 Penentu perdagangan internasional
3 Alasan untuk perusahaan multinasional
4 Keunggulan komparatif dan kompetitif dari negara-negara
5 Tren dalam pembagian kerja internasional
6 Keunggulan kompetitif perusahaan multinasional
7 Ringkasan dan kesimpulan
8 pertanyaan-pertanyaan diskusi
9 Bacaan lebih lanjut
10 Referensi

9
10
11
15
19
24
28
30
30
31
31

PENGANTAR

Dalam bab ini, yang akan mengatur latar belakang untuk sisa buku ini,
kita akan membahas sejumlah isu penting berkaitan dengan internationalilisasi dan pembagian kerja internasional. Kami akan dimulai pada Bagian 2 oleh
menawarkan beberapa data statistik yang menunjukkan pentingnya tidak hanya dari
perdagangan internasional tetapi juga investasi langsung asing (FDI). Bagian 3 dan
4 berikutnya akan membahas sejumlah teori yang menjelaskan fenomena ini. Di
Bagian 5, kita akan mengeksplorasi spesialisasi produk di seluruh negara. Kami akan
melakukan
ini menggunakan analisis Porter, yang menjelaskan keunggulan kompetitif dari

10

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

negara. Kami kemudian akan melangkah lebih jauh ke tingkat global, ketika, dalam Pasal
6,
kita akan melihat (baru) pembagian kerja internasional dan ekonomi
dan konsekuensi sosial tersebut. Akhirnya, pada bagian terakhir kita akan membahas
sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan multinasional.

STATISTIK tentang internasionalisasi TREN

Perdagangan internasional

Tahun 2001 melihat penurunan pertama dalam volume perdagangan dunia sejak tahun
1982,
sebagian besar karena penurunan aktivitas ekonomi di tiga besar maju
pasar (Amerika Serikat, Jepang dan Uni Eropa), pecahnya global
gelembung IT dan setelah peristiwa tragis 11 September (WTO, 2002).
Namun seperti Gambar 1.1 menunjukkan, data historis menunjukkan bahwa
perdagangan internasional
telah menjadi jauh lebih penting dalam 50 tahun terakhir. Pertumbuhan antar
perdagangan nasional secara konsisten melampaui pertumbuhan produksi. Selagi
produksi dunia pada tahun 2001 adalah tujuh kali lebih tinggi pada tahun 1950,
perdagangan internasional
lebih dari 20 kali lebih tinggi.
Hal ini penting untuk dicatat, bagaimanapun, bahwa banyak perdagangan
internasional bisa
lebih tepat disebut perdagangan regional, ditutupi oleh setuju- perdagangan regional
utama
KASIH seperti NAFTA (Amerika Perjanjian Perdagangan Bebas Utara), Uni Eropa
(Uni Eropa) dan APEC (Asia Pacific Economic Cooperation): 43% dari
ekspor dalam NAFTA, 65% dari ekspor dalam Uni Eropa dan 68% dari
ekspor dalam APEC tidak meninggalkan wilayah (WTO, 2002). Dalam Bagian 3 kita akan
mendiskusikan sejumlah teori yang menjelaskan keberadaan internasional
perdagangan.
Investasi asing langsung
investasi asing dari perusahaan-perusahaan multinasional yang bahkan lebih penting
daripada
perdagangan internasional untuk pertumbuhan ekonomi dunia. Pada tahun 2001
penjualan
anak perusahaan asing perusahaan multinasional (MNC) yang hampir dua kali
tinggi karena ekspor dunia, sementara pada tahun 1990 dua yang kurang lebih sama.
Meskipun,
seperti arus perdagangan internasional, arus FDI telah mengalami penurunan yang
cukup besar
pada tahun 2001, prospek jangka panjang tetap menjanjikan, dengan perusahaan
multinasional besar kemungkinan

untuk melanjutkan ekspansi internasional mereka (UNCTAD, 2002). Pengaruh


MNC tercermin dalam peningkatan saham investasi asing langsung (FDI)
dan pertumbuhan jumlah perusahaan multinasional dan anak perusahaan asing mereka.
Seperti terlihat pada Tabel 1.1, total saham investasi asing telah mencapai hampir
$ 7 triliun. Lebih dari 850.000 anak perusahaan asing dari sekitar 65.000 perusahaan
induk

Internasional Divisi Perburuhan

11

GAMBAR 1.1

12
10
8
6
4
2
0
1950-1963

1963-1973

1973-1990

1990-1901

Pertumbuhan produksi dunia dan perdagangan dunia (% perubahan dalam hal volume) (WTO, 2002)

menyumbangkan sekitar $ 18500000000000 untuk penjualan dunia pada tahun 2001,


sedangkan
jumlah karyawan di afiliasi asing memiliki lebih dari dua kali lipat dalam lalu
dasawarsa. Dalam Pasal 4 kita akan membahas sejumlah teori yang menjelaskan
Adanya investasi asing langsung.

DETERMINAN PERDAGANGAN INTERNASIONAL

Pada bagian ini kita akan secara singkat mempertimbangkan sejumlah teori yang
menjelaskan mengapa
negara perdagangan dengan satu sama lain. Kami karena itu akan menekankan-negara
tersebut
mencoba tingkat. Pada bagian berikut kita akan bergeser diskusi kita dengan teori fokusing pada organisasi multinasional. Teori ini menjelaskan mengapa
perusahaan multinasional ada.
Pertama, kita akan mempertimbangkan dua teori 'klasik' perdagangan, yang didasarkan
pada
gagasan bahwa faktor spesifik negara (juga dikenal sebagai faktor spesifik lokasi) yang

menentukan bagi perdagangan internasional. faktor spesifik negara tersebut mungkin


menawarkan
absolut atau relatif keuntungan biaya komparatif. Sebuah teori ketiga menjelaskan mengapa
perdagangan internasional dapat timbul bahkan tanpa adanya keuntungan biaya tersebut.
Itu
istilah kunci di sini adalah skala ekonomi. Kemudian, dalam Bagian 5, kita akan
mengeksplorasi Porter
analisis, yang terbaru dalam garis panjang teori perdagangan internasional mencapai
kembali
lebih dari dua abad.
Perdagangan
Produksi

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


12

TABEL 1 . 1
indikator yang dipilih dari FDI dan produksi internasional, 1982-2001
Nilai pada harga saat ini
(Miliaran dolar)

FDI ke dalam saham


FDI saham luar
Penjualan afiliasi asing
Kerja asing
afiliasi (ribuan)

tingkat pertumbuhan tahunan (%)


1986-

1991-

1996-

1982
734
552
2541

1990
1874
1721
5479

2001
6846
6582
18.517

1990
15.6
19,8
16,9

1995
9.1
10.4
10.5

2000
17,9
17,8
14,5

17.987

23.858

53.581

6.8

5.1

11,7

Sumber: Diadaptasi dari UNCTAD 2002

keuntungan biaya komparatif mutlak dan relatif


Teori ini membawa kita kembali ke bapak pendiri ekonomi modern: Adam
Smith. Dalam bukunya An Inquiry ke Alam dan Penyebab dari Wealth of Nations
(1776), Smith menjelaskan bahwa pembagian kerja dapat menyebabkan peningkatan
productivity, karena setiap orang melakukan apa yang dia yang terbaik pada atau dapat
menghasilkan
yang paling efisien. Hal ini berlaku pada setiap tingkat, misalnya dalam keluarga atau
dalam suatu negara secara keseluruhan. Pembagian efisien kerja antara negara-negara
adalah setiap kali keuntungan lokasi tertentu hadir, seperti hadirnya
sumber daya alam tertentu, memungkinkan bagi satu negara untuk menghasilkan
tertentu
produk yang lebih murah dari yang lain.
Ini adalah pepatah dari setiap guru bijaksana dari keluarga, tidak pernah
mencoba untuk membuat di rumah apa yang akan membuatnya lebih untuk membuat
daripada
untuk membeli. penjahit tidak berusaha untuk membuat sepatu sendiri, tetapi

membeli mereka dari pembuat sepatu ... Apa kehati-hatian dalam tindakan tersebut
setiap keluarga pribadi, bisa langka kebodohan dalam dari king besar
dom. Jika negara asing dapat memasok kami dengan komoditas
lebih murah daripada kita sendiri bisa membuatnya, lebih baik membeli dari mereka
dengan
beberapa bagian dari hasil industri kita sendiri, bekerja dengan cara
di mana kita memiliki beberapa keuntungan. (Adam Smith, 1776: 424-425)
Ada satu masalah dengan teori ini, namun. Bagaimana jika suatu negara tidak memiliki
keuntungan spesifik lokasi dan karena itu tidak ada keuntungan biaya? Apakah itu masih
dalam posisi untuk perdagangan dengan negara-negara lain? Dan bahkan jika itu
adalah, apakah tidak berakhir
up mengimpor jauh lebih dari itu ekspor, sehingga jumlah yang semakin meningkat dari
uang akan meninggalkan negara itu?

13

Internasional Divisi Perburuhan

David Ricardo (1772-1823) menunjukkan bahwa bahkan jika suatu negara tidak mutlak
keuntungan biaya, masih akan mampu tumbuh lebih kaya melalui internasional
perdagangan nasional. Kami dapat menunjukkan ini dengan menggunakan model sederhana
yang melibatkan dua
negara (A dan B) dan dua komoditas (x dan y). Negara A memproduksi baik
Komoditi x dan komoditas y terhadap biaya serendah mungkin.
negara B
negara A

Komoditi x biaya
biaya komoditas y

12,5

20

25

Perbedaan antara Negara A dan negara B lebih besar untuk komoditi x,


Namun, daripada untuk Komoditi y. Jika kita mempertimbangkan hal pertukaran (yang
jumlah unit komoditi x ditukar satu unit Komoditi y dan
sebaliknya), kita dapat membangun tabel berikut.
negara B
negara A
1x 14 y
1thn 4x

1x 12 y
1thn 2x

Kami melihat bahwa penduduk Negara A dapat keuntungan dengan membeli Komoditi y
di Negara B. Di Negara B mereka hanya perlu membayar 2x, sementara di negara mereka
sendiri
mereka harus membayar 4x. Penduduk Negara B akan melakukannya dengan baik untuk
membeli mereka
Komoditas x di Negara A. Dengan demikian mereka hanya perlu membayar 14 y, sementara di
negara mereka sendiri akan biaya mereka 12y. Kita dapat mengatakan bahwa Negara A
memiliki rel- a
ative keunggulan biaya komparatif dalam memproduksi komoditi x, sementara Negara
B memiliki keunggulan biaya komparatif relatif dalam memproduksi komoditi y.

Penduduk Negara A karena itu akan mencoba untuk bertukar mereka Komoditi x untuk
Komoditi y dari Negara B. Penduduk Negara B akan sangat
bersedia untuk melakukannya karena pertukaran ini juga untuk keuntungan mereka. Ini
adalah bagaimana antar
perdagangan nasional lahir. Untuk memenuhi permintaan luar negeri ekstra, Negara A
harus mengkhususkan diri dalam memproduksi komoditi x dan Negara B di producing Komoditi y. Menurut Smith dan Ricardo, perdagangan internasional
muncul karena adanya keuntungan biaya komparatif, apakah
absolut atau relatif.
The Heckscher-Ohlin teorema
Hal ini membawa kita ke pertanyaan: mana perbedaan biaya seperti berasal? Satu
Jawabannya, dikenal sebagai Heckscher-Ohlin (H-O) teorema, diperkenalkan oleh
ekonom Swedia Heckscher dan Ohlin. perbedaan biaya komparatif adalah
akibat dari perbedaan dalam faktor pendukung (tenaga kerja, tanah dan modal). beberapanegara
mencoba, misalnya, memiliki jumlah yang relatif besar modal dan relatif kecil

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


14

angkatan kerja (misalnya, negara-negara Barat). Negara-negara lain memiliki relatif


sedikit
modal dan tenaga kerja yang besar (misalnya, sebagian besar negara berkembang).
Perhatikan bahwa posisi relatif faktor produksi tersebut terhadap satu
lain yang penting. Kami tidak akan, misalnya, mengatakan bahwa Zaire memiliki lebih
banyak tenaga kerja
dari AS (yang tidak benar) atau bahwa ia memiliki lebih banyak tenaga kerja daripada
modal (bagaimana akan
satu pergi tentang pengukuran itu?). Kami bisa, bagaimanapun, mengatakan bahwa
Zaire memiliki lebih banyak tenaga kerja
tersedia per kuantitas modal dari Amerika Serikat tidak.
faktor produksi yang tersedia dalam jumlah yang relatif besar akan inexpensive, dan sebaliknya. (Untuk saat ini kami tidak akan mempertimbangkan permintaan
con
ditions. Sebuah negara mungkin, misalnya, sama sekali tidak ada permintaan untuk
domestik
baik diproduksi dengan faktor-faktor produksi yang langka, sehingga harga yang
rendah.) Dalam
negara yang memiliki jumlah yang relatif besar modal dan tenaga kerja sangat sedikit,
produk padat modal akan produk murah dan padat karya expensive. sebaliknya akan berlaku untuk negara dengan jumlah yang relatif kecil
modal dan tenaga kerja yang besar. Argumen yang sama dapat ditawarkan untuk
faktor produksi 'tanah'. Dampak pada perdagangan internasional adalah bahwa
komoditas yang membutuhkan untuk produksi mereka jauh dari [berlimpah
faktor-faktor produksi] dan kecil [faktor langka] diekspor dalam
pertukaran untuk barang yang menyerukan faktor di proporsional berlawanan
tions. Dengan demikian secara tidak langsung, faktor pasokan berlimpah diekspor
dan faktor pasokan sedikit diimpor. (Ohlin, 1933: 92)

Secara global, kita bisa menjelaskan arus perdagangan internasional cukup baik
menggunakan ini
dalil. Jepang, negara dengan jumlah yang relatif terbatas tanah, impor
banyak dari produk utama. negara-negara Dunia Ketiga dengan relatif besar
tubuh (tidak terampil) PJTKI produk padat karya seperti tekstil dan
sepatu.
Ada, Namun, dua tren pascaperang yang disajikan cukup
menantang ke-O H teorema. Pertama, ada fakta bahwa besar dan semakin bertambah
ing pangsa perdagangan internasional terjadi antara negara-negara dengan sama
pendapatan besar. Kedua, besar dan meningkatkan pangsa perdagangan internasional
terdiri dari perdagangan dua arah yang melibatkan produk manufaktur yang sama
(dikenal sebagai
intra-industri perdagangan). Akibatnya, teori-teori baru perdagangan telah
diperkenalkan
yang menolak faktor spesifik negara sampai batas tertentu dan yang berubah
sebaliknya
untuk sektoral atau faktor spesifik perusahaan yang mungkin menyebabkan kompetitif
yang kuat
posisi. Istilah kunci dalam teori-teori baru tersebut adalah 'skala ekonomi'.
Skala ekonomi
Kami belum disebutkan asumsi penting yang mendasari klasik
teori perdagangan: yield tetap konstan terlepas dari skala produksi.
Dengan kata lain, biaya rata-rata per produk akan tetap sama. dalam aktual
prakteknya, bagaimanapun, kita melihat skala ekonomi di banyak cabang industri sebagai

15

Internasional Divisi Perburuhan

skala produksi meningkat, biaya rata-rata per produk menurun. Ini


skala ekonomi mungkin muncul dalam produksi, dalam R & D, dalam pembelian, di
pemasaran atau distribusi. Sebuah kasus yang sangat sederhana dari skala ekonomi yang
dis- yang
jumlah yang ditawarkan pada pembelian kuantitas (yang pada gilirannya didasarkan pada
pemasok
skala ekonomi). Skala ekonomi dalam produksi mungkin hasil dari
pembagian kerja dan spesialisasi atau langkah-langkah pemotongan biaya (misalnya,
robot dalam pembuatan auto) yang hanya menjadi menguntungkan pada tertentu
tingkat produksi minimum. Setelah semua, itu tidak akan membayar untuk mengatur robot
perakitan jika Anda hanya akan menghasilkan tiga mobil.
Selain skala ekonomis ini, yang dikenal sebagai internal
skala ekonomi (dengan kata lain, dalam satu perusahaan), ada juga eksternal
skala ekonomi. Ini terkait erat dengan ukuran sebuah industri, bukan untuk
ukuran perusahaan individu. Konsentrasi perusahaan di tertentu
wilayah, untuk produsen misalnya semikonduktor di Silicon Valley di California,
dapat menimbulkan infrastruktur yang baik, tenaga kerja spesialis dan jaringan
pemasok (lihat juga analisis Porter dalam Bagian 5). Ini berarti bahwa com- individu
haan dalam industri ini dapat mencapai skala ekonomi, meskipun fakta bahwa

perusahaan besar tidak menghasilkan lebih efisien di sektor daripada perusahaan kecil.
Bagaimana ekonomi seperti skala mempengaruhi perdagangan internasional? Kami
mencatat, dulunya
menerus bahwa perdagangan internasional tergantung pada perbandingan biaya absolut
atau relatif
keuntungan, yang merupakan hasil dari perbedaan dalam faktor pendukung. Menurut
dengan teori klasik perdagangan, negara-negara dengan proporsi faktor yang sebanding
akan
tidak perdagangan dengan satu sama lain karena mereka tidak akan dapat memperoleh
absolut atau
relatif keuntungan biaya komparatif. Namun, ketika skala ekonomi yang
terapan, sistem di mana satu negara menghasilkan satu produk dan kedua
negara menghasilkan lain tetap dapat menawarkan keuntungan. karena produksi
dapat berlangsung pada skala yang lebih besar, biaya rata-rata dari kedua produk akan
turun. Kedua
negara sehingga dapat memperoleh melalui spesialisasi dan perdagangan internasional.
Bagaimana kita bisa memprediksi negara yang akan menghasilkan produk mana jika
tidak
negara dapat memperoleh keuntungan biaya? Jawabannya adalah: kita tidak bisa. Hal ini
sering suatu
kombinasi faktor kebetulan yang mengarah ke pengaturan industri tertentu
up pertama di negara tertentu. Melalui ekonomi internal dan / atau eksternal
skala, negara ini akan mampu membangun seperti keuntungan sehingga menjadi
sangat sulit bagi orang lain untuk mengejar ketinggalan.

ALASAN UNTUK PERUSAHAAN MULTINASIONAL

Teori-teori yang dibahas dalam bagian sebelumnya menjelaskan perdagangan bagaimana


Internasional yang menyampaikan barang melintasi perbatasan - muncul dan apa yang merupakan itu.
Sebentar
asumsi - yang menjadi pertama skala hasil konstan (lihat Bagian 3) - yang
teori klasik membuat, adalah bahwa faktor-faktor produksi yang ada di tertentu

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


16

negara akan bergerak dalam negara itu sendiri, tapi tidak seluruh nasional
perbatasan. Menurut-O H teorema, perdagangan internasional akan secara bertahap
menghilangkan perbedaan antara imbalan faktor produksi di berbagai negaramencoba. Dengan cara ini, mengekspor barang padat karya ke negara dengan
relativitas sebuah
-masing angkatan kerja kecil mungkin memiliki efek yang sama seperti tenaga kerja
sebenarnya relokasi
sebagai faktor produksi ke negara ini.
Namun dalam kenyataannya, faktor-faktor produksi melakukan bergerak melintasi
perbatasan. modal tunai
dan untuk tenaga kerja tingkat lebih rendah menjadi semakin mobile. Sebagian besar

dari arus internasional kas dimotivasi oleh keinginan untuk hanya menginvestasikan
uang
untuk mendapatkan laba atas investasi, hanya sebagai salah satu akan melakukan
dengan meletakkan uang di savings
akun temuan. investor Inggris, misalnya, dapat membeli saham di bursa
pasar di sebuah perusahaan Jepang untuk mendapatkan penghasilan dari investasi
mereka
(Dividen dan / atau keuntungan yang dibuat oleh fluktuasi saham), baik dalam jangka
pendek atau dalam
jangka panjang. Namun, sebagian dari arus kas ini terdiri dari Foreign Direct
Investment (FDI). Ini adalah investasi yang dilakukan di luar negeri dengan
Tujuan eksplisit mempertahankan kontrol atas investasi. Dengan memanfaatkan FDI,
sebuah
Perusahaan dapat, misalnya, dapat mendirikan fasilitas produksi di luar negeri
negara, sehingga bergabung dengan jajaran perusahaan multinasional.
Pertanyaannya, bagaimanapun, adalah mengapa sebuah perusahaan akan memilih
investasi langsung
ketika itu hanya dapat mengekspor barang yang diproduksi di dalam negeri dan impor
sendiri
bahan baku atau semi-manufaktur diperlukan, atau bahkan lisensi yang relevan
tahu bagaimana. Awalnya jawaban untuk pertanyaan ini terdiri dari penjelasannya
parsial
tions. Pertama, perusahaan di negara-negara yang sangat proteksionis membuat
penggunaan langsung
investasi untuk berkeliling pembatasan impor dan dinding tarif. Kedua, FDI
memungkinkan bagi perusahaan yang produksinya sangat bergantung pada baku
tertentu
bahan untuk mengamankan pasokan bahan tersebut. Penjelasan ketiga adalah bahwa
tingginya biaya transportasi membuat ekspor lebih mahal daripada membangun
fasilitas produksi asing. Kadang-kadang FDI juga dapat dilihat sebagai strategis
taktik pasar. Misalnya, perusahaan-perusahaan Amerika dapat berinvestasi di Jepang
pasar hanya untuk membuat hidup begitu sulit sana untuk perusahaan-perusahaan
Jepang bahwa mereka pada gilirannya
tidak lagi telah sumber daya yang tersisa untuk memasuki pasar Amerika. Tak ada
satupun
argumen, bagaimanapun, menawarkan penjelasan sistematis bagi kebangkitan multi
yang
nasional pada umumnya. Pada bagian berikut kita akan membahas dua teori yang
jangan menawarkan penjelasan seperti: teori siklus hidup produk Vernon dan Dunning
Teori eklektik investasi langsung.

siklus hidup produk


siklus hidup produk (PLC) teori Vernon (Vernon, 1995) mengambil nama dari
siklus hidup produk akrab bagi siswa teori pemasaran. Pada bagian pertama

fase, pengantar atau fase start-up, produk baru diperkenalkan. ini


inovatif, itu belum dibakukan dan relatif mahal.
Karena produk akan berkembang lebih lanjut sepanjang fase ini, produser
dan konsumen harus dalam kontak langsung. Produksi dan penjualan hanya dapat
mengambil

17

Internasional Divisi Perburuhan

menempatkan di negara di mana produk sedang dikembangkan, misalnya di


Amerika Serikat (pada prinsipnya teori PLC berkaitan dengan produk teknologi tinggi
yang, pada saat teori ini diperkenalkan - tahun 1950 - sebagian besar datang dari
Amerika Serikat). Pada fase ekspansi, produk menjadi lebih standar dan
harga jatuh sedikit. Omset meningkat tajam dan biaya produksi mulai
penurunan. Untuk memperpanjang fase ini, sebuah perusahaan akan berusaha untuk
mengekspor produknya.
Karena harga masih agak curam, ekspor sebagian besar akan pergi ke negara-negara yang
memiliki tingkat pendapatan yang sama, misalnya Eropa.
Pada akhir fase ekspansi dan awal kedewasaan
fase, perusahaan akan mulai memproduksi produk di Eropa.
Omset akan meningkat sedemikian rupa bahwa membayar untuk mengatur
produksi asing, terutama mengingat tarif impor dan biaya transportasi. Oleh
kali ini namun, produk akan telah menjadi begitu standar yang
perusahaan-perusahaan Eropa akan melompat pada kereta musik. Dengan mendirikan
sendiri
anak perusahaan di Eropa itu, perusahaan Amerika menerapkan defensif
strategi yang dirancang untuk melindungi posisi pasar.
Pada akhirnya proses produksi akan benar-benar standar, membuat
skala ekonomi dan produksi massal mungkin. Kualitas (tingkat keterampilan) dari
tenaga kerja dalam proses produksi menjadi kurang penting dibandingkan bagaimana
harganya. Produksi karena itu akan semakin mengambil tempat di pekerjanegara berlimpah. Hal ini mengacu pada unsur-unsur dari teori klasik perdagangan.
Model siklus hidup produk membuat kontribusi penting dijelaskaning lingkup besar investasi langsung oleh perusahaan-perusahaan Amerika di
1950-an dan 1960-an (lihat Bab 2). Namun, model gagal untuk menjawab dua
pertanyaan penting. Pertama, mengapa satu perusahaan di negara menjadi
multinasional sementara yang lain tidak? Kedua, mengapa perusahaan
memilih untuk mempertahankan kontrol dari proses produksi dengan mendirikan sub
sidiaries? Ini akan menjadi lebih sederhana untuk lisensi pengetahuan yang diperlukan untuk
PENATA
UFACTURE produk ke perusahaan asing. Kedua pertanyaan ini
dijawab oleh teori eklektik Dunning, yang juga mencakup lokasikeuntungan tertentu yang diusulkan dalam teori klasik perdagangan.
Teori eklektik Dunning
Teori eklektik Dunning (Dunning & McQueen, 1982), juga disebut trans yang
biaya tindakan teori produksi internasional, mampu menjelaskan mengapa perusahaan proDuce luar negeri, bagaimana mereka mampu bersaing dengan sukses dengan perusahaan
domestik dan
di mana mereka akan menghasilkan. Dalam melakukannya, teori selektif menggabungkan

unsur berbagai teori lainnya (maka nama 'eklektik'). Menurut


Dunning, sebuah perusahaan yang ingin mendirikan produksi di negara asing dan
beroperasi sebagai sebuah perusahaan multinasional harus secara bersamaan memenuhi
tiga kondisi: itu harus
memiliki keunggulan kepemilikan, keuntungan lokasi dan keuntungan internalisasi.
keuntungan kepemilikan, juga dikenal sebagai keuntungan perusahaan-spesifik, spesifik
keuntungan dalam produksi barang atau jasa yang unik untuk tertentu

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


18

perusahaan. Kisaran keuntungan, yang dapat berwujud maupun tidak berwujud, bisa
menjadi sangat luas. Menurut Rugman (1987) mereka dapat diringkas sebagai berikut:
teknologi eksklusif karena kegiatan penelitian dan pengembangan;

manajerial, pemasaran, atau keterampilan lainnya khusus untuk fungsi organisasi


perusahaan;
diferensiasi produk, merek dagang, atau nama-nama merek;

ukuran besar, yang mencerminkan skala ekonomi;

kebutuhan modal besar untuk tanaman dari ukuran efisien minimum.

Kehadiran kepemilikan keuntungan, bagaimanapun, tidak ada cara sepenuhnya


menjelaskan
Keberadaan perusahaan multinasional. Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan
memperoleh suatu
Keuntungan kepemilikan atas perusahaan lain untuk pasar luar negeri tertentu,
hanya bisa mengekspor produk-produknya ke pasar tersebut. Itulah sebabnya con kedua
disi juga harus hadir: keuntungan lokasi.
Lokasi keuntungan mencakup semua faktor yang kita bahas dengan
sehubungan dengan teori-teori klasik perdagangan dan yang akan kita bahas dalam
Bagian 5
sehubungan dengan analisis Porter, mulai dari kelimpahan tanah yang subur dan
tenaga kerja murah untuk pasar modal liberal dan infrastruktur suara. Untuk kita yang
juga dapat menambahkan kondisi investasi yang menguntungkan yang ditawarkan oleh
beberapa negara di
memesan untuk menarik investor asing. Ini mungkin dalam bentuk subsidi, pajak,
pengecualian, atau perumahan murah. Manfaat bagi perusahaan berasal dari combiyang
bangsa keuntungan kepemilikan dan keuntungan lokasi. Namun, bahkan jika ini
ini terjadi, itu tidak akan selalu menyebabkan FDI dan, karena itu, untuk pembentukan
dari sebuah perusahaan multinasional. Setelah semua, perusahaan juga dapat menjual
kepemilikannya
keuntungan atau lisensi mereka ke perusahaan lain di pasar luar negeri. Bahwa
mengapa kondisi ketiga harus dipenuhi: keuntungan internalisasi.
Sebuah perusahaan memiliki keuntungan internalisasi jika itu lebih menguntungkan
untuk
mengeksploitasi keuntungan kepemilikannya sendiri di negara lain daripada menjual
atau
lisensi mereka. Ada argumen yang tak terhitung jumlahnya mendukung internalisasi.

untuk
sebagian besar argumen ini memiliki asal mereka di Coase dan Williamson
Pendekatan biaya transaksi (masing-masing tahun 1937 dan 1975). Di tempat pertama,
jika
Keuntungan kepemilikan adalah kombinasi dari faktor perusahaan yang sangat spesifik,
mungkin akan sulit untuk menjual atau lisensi itu. Dan bahkan jika mungkin, tungan
yang
tages dan kontrak untuk keunggulan ini akan sangat kompleks sehingga pengaturan
dan mengeksploitasi mereka akan sangat mahal. Ini berlaku untuk yang lebih rendah
Gelar jika keuntungan yang dijual adalah penemuan yang spesifik, mudah diisolasi. Itu
masalah dalam situasi ini, bagaimanapun, adalah bahwa hal itu akan sulit untuk
pembeli / lisensi untuk mendapatkan ide yang baik dari apa yang ia membeli atau
mendapatkan lisensi
untuk. Setelah semua, jika rilis lisensi terlalu banyak informasi sebelum menyimpulkan
kontrak, ia akan memiliki sedikit kiri untuk menjual atau lisensi. Akhirnya, perusahaan
mungkin takut bahwa dengan lisensi pengetahuan khusus perusahaan tertentu ini,

19

Internasional Divisi Perburuhan

pengetahuan baik akan bocor keluar, membuat lisensi lebih sulit, atau digunakan dalam
sedemikian rupa bahwa itu merusak nama baik pemberi izin. Dalam setiap kasus ada
keuntungan internalisasi, sehingga perusahaan akan memutuskan untuk melaksanakan
kegiatan yang bersangkutan itu sendiri di negara asing.
Seperti teori saingan, pendekatan Dunning tidak dilihat sebagai menjadi-semua dan end
semua penjelasan untuk keberadaan perusahaan multinasional. Memang, bagaimanapun,
berhasil
menyatukan, dengan cara yang elegan, apa yang sampai saat sejumlah
sekolah yang relatif terpisah dari pikiran.
Sekarang kita telah membahas sejumlah alasan untuk perdagangan internasional dan
FDI. Namun, kami belum bisa menjelaskan mengapa suatu bangsa tertentu mampu
mencapai sukses internasional dalam industri tertentu. Dengan kata lain: mengapa
produk tertentu sukses di satu negara, sementara produk lainnya diproduksi
di negara Lain?
Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, teori komparatif mutlak dan relatif
keuntungan biaya (Bagian 3) menawarkan penjelasan yang masuk akal untuk tren umum
arus perdagangan internasional. Biasanya, bagaimanapun, keunggulan ini tidak bisa
menjelaskan
mengapa impor negara tertentu atau ekspor barang industri tertentu. Seperti kita akan
menemukan dalam Bagian 7, skala ekonomi (Bagian 3) merupakan sumber penting dari
keunggulan kompetitif di berbagai sektor industri. Kita telah melihat, bagaimanapun
pernah, bahwa teori ini tidak benar-benar menjawab pertanyaan tentang negara mana
akan menghasilkan produk mana. Siklus hidup produk teori (Bagian 4) memiliki certainly membuat kontribusi penting untuk menjelaskan distribusi beberapa
produk teknologi tinggi, namun menimbulkan hampir pertanyaan sebanyak itu menjawab.
Mengapa
adalah bahwa satu negara tertentu mengarah sisanya dalam industri baru? Mengapa
beberapa
industri tampaknya kebal terhadap hilangnya keunggulan kompetitif yang disarankan
oleh Vernon? Dan mengapa bahwa di banyak sektor industri, inovasi sekarang

dipandang sebagai proses yang sedang berjalan dan bukan peristiwa satu-off, setelah
penemuan
cepat menjadi standar dan produksi diambil alih oleh-negara berupah rendah
mencoba? Akhirnya, teori eklektik Dunning (Bagian 4) memberikan kita dengan sangat
menarik dan lebih atau kurang komprehensif penjelasan keberadaan
perusahaan multinasional. Ini tidak, bagaimanapun, menjelaskan mengapa beberapa negara
mendapatkan keuntungan kepemilikan tertentu sementara yang lainnya tidak.
5

THE PERBANDINGAN DAN KOMPETITIF


KEUNTUNGAN DARI BANGSA

Kriteria untuk teori komparatif nasional


dan keunggulan kompetitif

Pada bagian ini kita akan membahas analisis Porter, di mana ia mencoba untuk
memberikan jawaban eksplisit untuk pertanyaan-pertanyaan yang tercantum di atas. Porter
menyatakan bahwa

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


20

teori keunggulan komparatif dan kompetitif nasional harus memenuhi


kriteria sebagai berikut:
Ini harus menjelaskan mengapa perusahaan-perusahaan dari beberapa negara
memilih strategi yang lebih baik daripada mereka

dari negara-negara lain untuk bersaing dalam industri tertentu.

Ini harus menjelaskan mengapa bangsa adalah dasar rumah untuk pesaing global
yang sukses di
industri tertentu yang terlibat dalam perdagangan dan FDI.
Ini harus menjelaskan mengapa sebuah perusahaan di negara tertentu menyadari
keunggulan kompetitif
dalam segala bentuknya, tidak hanya jenis terbatas keuntungan berdasarkan faktor
termasuk dalam
teori tradisional keunggulan komparatif seperti yang dibahas di atas.
Ini harus mengakui bahwa persaingan adalah dinamis dan berkembang, daripada
mengambil
pandangan statis berfokus pada efisiensi biaya karena faktor atau keuntungan skala.
perubahan teknologi harus dilihat sebagai bagian integral dari teori.

Ini harus memungkinkan tempat sentral untuk perbaikan dan inovasi dalam metode
dan
teknologi dan harus dapat menjelaskan peran bangsa di inovasi
Proses tion. Mengapa beberapa negara berinvestasi lebih banyak dalam penelitian,
modal fisik,
dan sumber daya manusia dari yang lain?
Ini harus membuat perilaku perusahaan merupakan bagian integral dari teori sebagai
teori perdagangan tradisional terlalu umum untuk menjadi lebih relevan untuk

manajer. (Porter, 1990: 19-21)


Porter alami mencoba untuk memenuhi kondisi ini dalam analisis sendiri. Setelah
melakukan studi empat tahun yang melibatkan sepuluh negara (Denmark, Jerman,
Italia, Jepang, Korea, Singapura, Swedia, Swiss, Inggris dan Amerika Serikat), dia
yakin bahwa keunggulan kompetitif nasional tergantung pada empat faktor penentu,
direpresentasikan sebagai berlian (diamond Porter, lihat Gambar 1.2). (The lengkap
Model juga termasuk pemerintah faktor dan kesempatan, yang membuat mereka
pengaruh dirasakan melalui empat faktor penentu.)

Keempat faktor penentu komparatif nasional


dan keunggulan kompetitif
Kami akan membahas empat faktor penentu bawah, memberikan perhatian khusus
untuk
kondisi faktor dan strategi perusahaan dan struktur, yang memiliki terbesar
bantalan pada buku ini.
kondisi faktor
Penentu pertama, kondisi faktor, menunjukkan jejak antar klasik
teori perdagangan nasional yang diusulkan oleh Smith, Ricardo dan Heckscher / Ohlin.
Namun, sedangkan teori-teori ini berkonsentrasi pada produksi tradisional

21

Internasional Divisi Perburuhan

GAMBAR 1.2

strategi perusahaan,
struktur, dan
persaingan
Permintaan
kondisi

Faktor
wakaf

terkait dan
mendukung
industri
diamond Porter (diadaptasi dari Porter, 1990)

faktor-faktor seperti tanah dan, khususnya, tenaga kerja dan modal, Porter pergi jauh
lebih lanjut. Dia setuju dengan mereka sehubungan dengan tenaga kerja (yang dia sebut
manusia
sumber), tanah (sumber daya fisik) dan modal (capital resources), tetapi dalam bukunya

melihat kategori ini jauh lebih luas daripada teori klasik akan menyarankan.
Sebagai contoh, sementara Ricardo terutama melihat tenaga kerja sebagai besar, massa
undefined
pekerja murah, Porter menekankan kualitas serta kuantitas dan membagi manusia
sumber daya ke dalam berbagai kategori, seperti toolmakers, insinyur listrik
dengan PhD, aplikasi programmer, dan sebagainya '. sumber daya fisik juga mencakup
lokasi negara sehubungan dengan pelanggan dan pemasok, sedangkan
sumber daya modal dapat dibagi menjadi 'utang tanpa jaminan, utang dijamin, "sampah"
obligasi, ekuitas dan modal ventura. Selain ini produksi 'tradisional'
faktor, Porter juga mengidentifikasi sumber pengetahuan dan infrastruktur sebagai faktor
yang dapat menentukan bagi keunggulan kompetitif suatu negara. Ia melihat
sumber pengetahuan sebagai 'saham bangsa ilmiah, teknis dan pasar
pengetahuan bantalan pada barang dan jasa, sedangkan infrastruktur termasuk transpelabuhan dan sistem komunikasi, perumahan dan institusi budaya.
Perbedaan dijelaskan dalam Bagian 2 dan 4 dari buku ini sehubungan dengan pendidikan,
pelatihan, keterampilan, hubungan industrial dan motivasi semua dapat dilihat sebagai
faktor con
ditions yang mempengaruhi keunggulan kompetitif suatu negara.
kondisi permintaan
Penentu kedua terdiri dari kondisi permintaan. perdagangan tradisional
teori cenderung mengabaikan sisi permintaan. Menurut Porter, permintaan di
pasar rumah dapat sangat penting bagi suatu negara nasional yang kompetitif

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


22

keuntungan. Selain ukuran permintaan (yang dapat menyebabkan ekonomi


skala), kualitas permintaan sama signifikan. Sebagai contoh, jika consumers di negara perusahaan sendiri yang paling progresif dan menuntut
di dunia, maka harus melakukan yang terbaik untuk memberikan kualitas produk,
inovasi dan layanan. Dengan cara ini, perusahaan dan / atau keuntungan negara yang
keunggulan kompetitif di pasar dunia.

industri terkait dan pendukung


Penentu ketiga, terkait dan industri pendukung, latihan serupa
jenis pengaruh. Kehadiran industri terkait dan pendukung yang dapat
bersaing di tingkat internasional akan memaksa perusahaan untuk memenuhi sama
tinggi
standar internasional.

Perusahaan strategi, struktur dan persaingan


Penentu luas keempat keunggulan kompetitif nasional-strategi perusahaan
egy, struktur dan persaingan. Tujuan dan strategi perusahaan dapat berbeda tajam
antara bangsa-bangsa. Ada juga perbedaan besar dalam perusahaan cara yang sama
industri diatur di berbagai negara, seperti yang akan kita lihat di bagian kedua
buku ini. Menurut Porter, pertandingan yang baik antara pilihan ini dan
sumber keunggulan kompetitif dalam industri tertentu akan menghasilkan
keunggulan kompetitif nasional. Jika misalnya industri komputer

menuntut fleksibel, struktur organisasi non-birokratis, dan perusahaan dalam


negara tertentu cenderung mendukung semacam ini struktur organisasi, mereka
akan - semua hal-hal lain dianggap sama - telah kesempatan baik untuk berhasil dalam
hal ini
industri.
Pertanyaan penting kemudian adalah: mengapa perusahaan-perusahaan di negaranegara tertentu
mendukung strategi dan struktur tertentu? Jawabannya adalah bahwa ada banyak
Karakteristik nasional yang mempengaruhi cara di mana perusahaan diatur
dan berhasil. Menurut Porter, beberapa aspek yang paling penting adalah
sikap terhadap otoritas, norma-norma interaksi interpersonal,
hubungan pekerja-manajemen, norma-norma sosial individu atau kelompok
perilaku, dan standar profesional. Porter menempatkan penekanan khusus pada
hubungan pekerja-manajemen karena ia percaya mereka adalah pusat untuk
kemampuan perusahaan untuk meningkatkan dan berinovasi. Semua aspek ini pada
gilirannya menemukan
dasar mereka dalam sistem pendidikan suatu bangsa, sejarah sosial dan agama,
struktur keluarganya, dan banyak lainnya sering tidak berwujud tapi unik nasional
karakteristik.
Akhirnya, persaingan dalam negeri juga merupakan faktor yang sangat penting,
dalam perusahaan
memaksa satu sama lain untuk menurunkan harga mereka, meningkatkan kualitas dan
memperkenalkan con- a
aliran stant inovasi, yang semuanya juga manfaat com- internasional
Posisi petitifnya dari negara di mana mereka beroperasi.

23

Internasional Divisi Perburuhan

efek sosial
Kami melihat banyak faktor-faktor yang sama dalam penelitian ilmu sosial juga. Dalam
tempat pertama, beberapa dari mereka, seperti sikap terhadap otoritas, yang considered bagian dari budaya nasional suatu negara. Kami akan kembali ke topik ini di
Bab 6. Selain itu, penulis seperti Streeck, Maurice, Sorge, Warner dan
Lane telah menunjukkan perbedaan nasional di bidang organisasi
penataan, diferensiasi dan integrasi mekanisme, kualifikasi dan
hubungan Industri. Faktor-faktor tersebut mempengaruhi satu sama lain, dan meskipun ini
efek timbal balik dapat ditemukan di setiap masyarakat, sangat spesifik untuk
masyarakat di mana ia mengambil tempat. Pendekatan ini, yang dikenal sebagai
teori efek sosial, akan dibahas dalam Bab 5 buku ini. Untuk sekarang,
Namun, ingatlah bahwa penulis tersebut di atas menunjukkan bahwa
melalui konstelasi tertentu faktor, negara-negara tertentu akan SUCDSS ini di sektor industri tertentu. Kami akan meminjam contoh dari Lane oleh
ilustrasi:
Kekuatan perusahaan manufaktur Jerman secara luas dilihat
berasal dari kompleks lembaga dua inti - sistem kejuruan
pendidikan dan pelatihan dan sistem hubungan industrial. Pertama tidak
hanya menciptakan tingkat tinggi keterampilan teknis seluruh perusahaan industri
tetapi juga menimbulkan homogenitas keterampilan di semua tingkat hirarki, seperti
serta mendorong orientasi tertentu untuk tugas pekerjaan dan pekerjaan syarakat
nity. Karakteristik ini, pada gilirannya, struktur hubungan organisasi, influkomunikasi ence dan kerjasama di kedua garis horizontal dan vertikal

dan mendorong penyebaran tenaga kerja sesuai dengan prinsip


otonomi yang bertanggung jawab. Kerajinan etos meresapi seluruh-organisasi yang
lisasi dan menciptakan fokus umum dan identitas bagi manajemen dan
pekerja produksi, meskipun tidak selalu sebuah komunitas yang menarik. Itu
koperasi budaya karya, dipupuk oleh sistem pelatihan, adalah menginvestasikannya kembali lanjut
dipaksa oleh sistem hubungan industrial, terutama oleh dewan kerja.
Otonomi dan tanggung jawab didorong oleh organisasi kerja adalah
sejajar dan ditingkatkan dengan gaya hubungan industrial partisipatif, mengalir
dari sistem co-determinasi. (Lane, 1989: 398)

Jepang sebagai contoh analisis Porter


Porter menggunakan analisis untuk menjelaskan mengapa negara-negara tertentu berhasil
dalam cerindustri tain. Misalnya, posisi terkemuka Jepang di konsumen pemilu
tronics, komponen elektronik dan peralatan komputasi, mesin kantor,
sepeda motor, kapal dan mesin jahit dapat dikaitkan di tempat pertama untuk
upgrade cepat dan terus-menerus negara dari sumber daya manusia, di mana dipelatihan perusahaan mendominasi. Penelitian berfokus pada aplikasi dan proses
optimasi daripada inovasi teknologi dasar, menghasilkan kualitas tinggi
produk yang harga tetap kompetitif. kondisi permintaan

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


24

juga disukai keunggulan kompetitif dalam industri ini. Pada 1950-an dan
1960, sementara pasar rumah Jepang tumbuh pesat di sektor-sektor seperti
mesin jahit, kapal dan sepeda motor, pasar-pasar yang sama mulai
tingkat off di negara lain. Akibatnya, perusahaan-perusahaan Jepang berinvestasi secara
agresif di
besar, fasilitas yang efisien dengan teknologi terbaru. persaingan AS dan Eropa
tor, di sisi lain, hanya ditambahkan pada, tanaman tua yang ada kurang efisien.
Hasilnya adalah produktivitas yang lebih tinggi untuk perusahaan-perusahaan Jepang.
Pesatnya pertumbuhan
ekonomi industri Jepang juga dibantu industri pendukung seperti robotika,
mesin fotokopi dan semikonduktor. Bahkan lebih penting daripada ukuran rumah
permintaan adalah tekanan dari pembeli menuntut dan canggih. Jepang
konsumen menuntut kualitas dan layanan yang unggul dan akan mudah beralih merek
jika perbedaan kualitas terlihat. Tak perlu dikatakan, ini memaksa perusahaan untuk
contin
ually meningkatkan produk mereka. Untuk determinan ketiga, Jepang memiliki yang kuat
posisi dalam semikonduktor, peralatan mesin dan robotika, yang penting
industri pendukung untuk banyak sektor lainnya. Mengenai penentu keempat,
strategi perusahaan, struktur dan persaingan domestik, strategi perusahaan Jepang
diarahkan sebagian besar terhadap standarisasi dan produksi massal dikombinasikan
dengan
kualitas tinggi. Pendekatan ini telah membuatnya menjadi pemimpin dalam industri
seperti con
Sumer elektronik dan mesin kantor. Komitmen kedua pekerja dan
manajer untuk perusahaan mereka, dan investasi perusahaan dalam peningkatan
keterampilan dan

norma kerjasama telah menyebabkan tingkat yang tidak biasa dari keberhasilan dalam
industri di
yang efek pembelajaran kumulatif adalah penting (elektronik konsumen, semikonduktor, mesin kantor). Akhirnya, di hampir setiap industri di mana Jepang
adalah internasional yang kompetitif, ada beberapa dan sering selusin atau lebih
pesaing; di bidang pembuatan kapal dan semikonduktor ada sebanyak 33 dan
34 masing-masing. (Porter, 1990: 384-421)
Sekarang kami telah menyediakan alat untuk menjawab produk mengapa tertentu
diproduksi di beberapa negara dan tidak pada orang lain, kita akan memperpanjang
analisis kami
lebih lanjut. Pada bagian berikutnya kita akan melihat pada divisi internasional
tenaga kerja.

KECENDERUNGAN DIVISI INTERNASIONAL PERSALINAN

Konsekuensi logis dari teori yang dibahas di atas adalah bahwa negara
akan melakukannya dengan baik untuk berkonsentrasi pada produksi barang-barang
dan jasa di
yang memiliki keunggulan kompetitif. Hal ini kemudian dapat mengekspor barangbarang ini dan
barang impor dan jasa untuk industri-industri di mana itu adalah kurang produktif. Di
dalam
cara, kompetisi internasional membantu untuk meningkatkan produktivitas dari waktu
ke waktu. Itu
Proses menyiratkan, bagaimanapun, bahwa posisi pasar dalam beberapa segmen dan
indusmencoba tentu harus jatuh di pinggir jalan jika ekonomi nasional untuk kemajuan.

25

Internasional Divisi Perburuhan

Hal ini memang benar dalam arti makro-ekonomi, tetapi pada tingkat mikro hal itu mungkin
berarti hilangnya ribuan pekerjaan di industri yang kurang produktif, menyebabkan serikecemasan pribadi ous dan masalah-masalah sosial. Tidak heran kemudian bahwa banyakpemerintah
KASIH telah mencoba untuk mempertahankan industri seperti dengan cara subsidi, pelindung
tarif atau bentuk lain dari intervensi. Tapi di hari-hari liberalisasi perdagangan,
globalisasi ekonomi dunia dan integrasi ekonomi di berbagai daerah
dunia, kebijakan tersebut semakin sulit untuk mempertahankan. Dunia ini
bergerak menuju sebuah divisi kerja internasional baru, sebuah proses di mana
perusahaan multinasional memainkan peran utama. Pada bagian ini kami akan mengambil
a melihat konsekuensi ekonomi dan sosial dari perkembangan ini.
tatanan dunia baru Reich
Dalam bukunya The Work of Nations. Mempersiapkan Diri untuk Kapitalisme abad ke-21,
Reich (1991) menubuatkan suatu tatanan dunia baru. Tujuan yang paling penting untuk

perusahaan, termasuk perusahaan multinasional, yang untuk memenuhi permintaan pasar


dan untuk
membuat keuntungan. Mereka berpotensi dapat menghemat uang dengan memindahkan
produksi
proses di tempat lain. Ini penting sangat sedikit untuk perusahaan itu sendiri, tetapi
itu tidak berdampak pada struktur sosial dan kesejahteraan individu
negara yang terlibat. Negara-negara yang tidak ada untuk menawarkan internasional
kompetisi ditakdirkan untuk kalah buruk. negara Dunia Pertama yang tidak
memiliki persediaan tenaga kerja murah akan harus berkonsentrasi pada produksi
lainnya, produk yang lebih khusus dengan pengetahuan tinggi dan konten modal.
Hal ini akan mengakibatkan peningkatan permintaan untuk berpendidikan tinggi dan kreatif
orang-orang. Konsekuensi sosial bermasalah adalah bahwa negara-negara Barat akan con
fronted dengan surplus besar pekerja produksi terampil yang tidak bisa
bersaing murah tenaga kerja di (mantan) kedua dan Dunia Ketiga negara. SEBUAH
Oleh karena itu pendidikan yang layak bagi semua warga negara (dan bukan hanya atas
25%) adalah
prasyarat mutlak bagi kemakmuran masa depan di negara manapun.
kategori profesional dalam tatanan dunia baru
Reich membedakan tiga kategori profesional yang dalam istilah global yang mencakup
tiga-perempat dari angkatan kerja (sisa bagian terutama terdiri dari
karyawan yang bekerja di bidang pertanian dan di sektor publik):
1 jasa produksi rutin. Contoh tradisional dalam kategori ini
karyawan yang bekerja pada jalur perakitan melakukan short-cycle, pengulangan
tugas tive. Namun, menurut Reich kategori ini juga termasuk 'rutin
pekerjaan pengawasan yang dilakukan oleh manajer rendah dan tingkat menengah - mandor,
baris
manajer, supervisor administrasi, dan bagian kepala - yang melibatkan pemeriksaan
berulang
pada 'pekerjaan dan penegakan prosedur operasi standar' bawahan.
Hal ini sering dikatakan bahwa di era informasi sekarang dan masa depan, jenis ini
pekerjaan akan menjadi jauh lebih penting. Sinis, namun, mengingatkan kita bahwa banyak
pemrosesan informasi pekerjaan pas ke dalam kategori ini. Bahan baku

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


26

era industri hanya telah digantikan oleh data mentah dari informasi
usia. Memasukkan dan mengolah data tersebut pada dasarnya hanya sebagai rutinitas
dan mono
tonous tugas sebagai bekerja pada jalur perakitan di pabrik mobil. Ini
jasa produksi rutin tidak terkait dengan negara tertentu; mereka
dapat dilakukan di mana saja dan di mana-mana. Oleh karena itu biaya upah adalah
satu-satunya
kriteria untuk memutuskan di mana untuk menemukan mereka.
2 layanan di-orang. Seperti kategori sebelumnya, yang satu ini juga mencakup
basiCally tugas-tugas sederhana dan berulang-ulang yang membutuhkan relatif sedikit
pelatihan. Contoh dari
pekerjaan dalam kategori ini adalah: penjual, penata rambut, pelayan dan pelayan,
bersih-

ing staf dan resepsionis. Perbedaan utama antara kategori ini dan ROUpekerjaan produksi tine adalah bahwa di-orang server menyediakan layanan secara
langsung kepada
konsumen dan bahwa pekerjaan mereka karena itu harus dilakukan di lokasi
dimana konsumen hadir. Akibatnya, mereka tidak perlu takut dari
biaya upah yang lebih rendah di negara-negara lain. Mereka adalah, bagaimanapun, di
bawah ancaman yang lebih besar
dari peningkatan komputerisasi dari banyak pekerjaan yang mereka lakukan.
Mempertimbangkan,
misalnya, dispenser uang tunai yang telah menjadi bagian tak terpisahkan dari
hidup bagi banyak orang. Dan karena banyak dari pekerjaan ini tidak memerlukan
pelatihan khusus,
di-orang server yang menemukan diri mereka bersaing lebih dan lebih dengan
pengangguran pekerja produksi rutin. Akhirnya, kategori ini karyawan
sangat bergantung pada kemakmuran pelanggan. Jika suatu negara tidak mampu
untuk menarik kegiatan ekonomi yang cukup, maka tidak akan memiliki keuangan
sumber daya untuk menutupi layanan di-orang.
3 layanan simbolik-analitik. Fitur yang paling penting dari pekerjaan di ini
kelompok adalah mereka memerlukan keterampilan dalam pemecahan masalah dan
masalah-identifikasi.
Beberapa contoh adalah penelitian para ilmuwan, insinyur, konsultan dan manajer,
tetapi juga arsitek, musisi, produser film dan wartawan. occupa- ini
tions sangat khusus; menurut definisi mereka memerlukan pendidikan yang layak. Paling
dari mereka memerlukan gelar universitas atau pelatihan kejuruan lebih tinggi.
Kelompok ini
karyawan akan memperoleh keuntungan dari kemakmuran, hanya karena mereka
membawa
nilai tambah untuk proses produksi. Seperti pekerjaan yang dilakukan oleh
pekerja produksi rutin, kegiatan analis simbolik tidak terikat
lokasi tertentu. Dengan menggunakan komunikasi dan informasi yang tersedia
teknologi, perusahaan dapat menyediakan sendiri layanan mereka di mana saja di
dunia. Dan karena kriteria yang pasti di sini bukan upah tapi keterampilan khusus,
kegiatan ini tidak secara otomatis dilakukan di negara-negara upah rendah.
Jumlah orang yang benar-benar bisa mendapatkan keuntungan dari opportuni- baru
ikatan ini karena itu cukup terbatas. Masa depan tampaknya sangat suram untuk tidak
terampil
buruh di negara-negara Barat, hanya karena mereka tidak akan dapat membuat
kontribusi yang jelas - baik dalam bentuk keterampilan tertentu atau dalam bentuk
penerbangan
upah - untuk proses produksi global. Mereka tidak bisa bersaing
Tingkat upah karyawan di negara-negara miskin yang melakukan persis sama
jenis pekerjaan. Bahkan membongkar sistem jaminan sosial - yang beberapa hal
sebagai penyebab utama di balik tingginya biaya tenaga kerja di Eropa - tidak
menawarkan nyata
alternatif. Setelah semua, upah dan syarat dan kondisi kerja akan

27

Internasional Divisi Perburuhan

tidak pernah dipotong begitu drastis bahwa mereka dapat bersaing dengan negara-upah
rendah.
Karena bagian besar dari populasi di Barat tetap underqualified

(Ada, dengan cara, perbedaan besar antara negara-negara: Inggris, misalnya,


jauh lebih buruk dalam hal ini dari Jerman), kita akan pada akhirnya menjadi berurusan
dengan perbedaan yang semakin besar pendapatan dan, mungkin, munculnya sosial
kelas bawah.
Skenario untuk masa depan
Dalam hubungan ini, Reich telah membuat sketsa tiga skenario untuk masa depan. Dia
memanggil
pertama zero-sum nasionalisme. Asumsinya adalah bahwa hanya ada dua outdatang mungkin dalam perang ekonomi: baik kami menang atau mereka menang, jadi kami
harus
lebih baik memastikan bahwa kami menang. Oleh karena itu negara menutup mata mereka
dengan globalisasi
dan mencoba untuk melindungi dan meningkatkan posisi mereka sendiri. subsidi pemerintah
untuk
memburuk industri dan minat baru dalam proteksionisme adalah hall yang
tanda skenario ini. Jelas itu akan menjadi pekerja produksi rutin dan
di-orang pekerja layanan dan perwakilan mereka (misalnya serikat pekerja)
yang akan sangat tertarik pada pilihan ini. Ini tindakan akan, bagaimanapun
pernah, menjadi sangat sedikit keuntungan untuk perusahaan dan investor, yang berarti
bahwa dalam
jangka panjang skenario ini hanya tidak akan berkelanjutan.
Skenario kedua adalah kosmopolitanisme, dimana ideal perdagangan bebas adalah
diperjuangkan. Ini bukan zero-sum game: dunia secara keseluruhan dapat meningkatkan
melalui perdagangan bebas. Dengan membuat produk di mana mereka dapat dibuat paling
murah,
kita semua manfaat pada akhirnya. Para pendukung utama dari skenario ini akan sering
analis simbolik. Setelah semua, mereka tidak akan rugi sedemikian tatanan dunia; di
Bahkan, mereka akan menjadi pemenang besar. Menurut Reich, ini adalah sikap yang
kemungkinan besar akan menentukan masa depan.
Tak satu pun dari skenario dijelaskan di atas sangat ideal, tetapi menurut Reich ada
adalah pilihan lain: nasionalisme ekonomi yang positif. Inti dari gagasan ini adalah bahwa
'Warga masing-masing negara mengambil tanggung jawab utama untuk meningkatkan
kapasitas
senegara mereka untuk hidup penuh dan produktif, tetapi juga bekerja dengan warga negara
lainnya
untuk memastikan bahwa perbaikan ini tidak datang pada 'mengorbankan' orang lain.
Nasionalisme
seperti yang terlihat oleh zero-sum nasionalis dan individualisme seperti yang dianjurkan
oleh cos- yang
mopolitans diperdagangkan di untuk globalisme. Skenario ini menggabungkan keyakinan
saleh di
manfaat dari perdagangan bebas dengan argumen untuk beberapa bentuk intervensi
pemerintah.
Pemerintah harus berinvestasi dalam pendidikan dan infrastruktur, dan mereka harus bahkan
mensubsidi perusahaan yang menawarkan produksi bernilai tambah tinggi di negara mereka
sendiri,
terlepas dari kewarganegaraan dari pemilik perusahaan. Untuk mencegah situasi di
negara mana tawaran terhadap satu sama lain untuk menarik perusahaan tertentu, mereka
harus
bukannya bernegosiasi dengan satu sama lain pada tingkat subsidi yang tepat dan target.
Hasilnya, menurut Reich, akan menjadi semacam GATT untuk FDI mendirikan pedoman
baris untuk cara di mana negara-negara yang diizinkan untuk memberikan subsidi tersebut.
negara

dengan tenaga kerja tidak terampil besar, misalnya, akan diizinkan untuk menawarkan lebih
besar
subsidi dari negara yang telah memiliki fasilitas berteknologi tinggi dan keahlian.
Pada akhirnya lebih banyak orang akan dapat berbagi dalam kemakmuran.

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


28

KOMPETITIF KEUNTUNGAN DARI MULTINASIONAL


7
PERUSAHAAN

Setelah membahas keunggulan kompetitif dari negara-negara dan dampaknya pada


pembagian kerja internasional, kita sekarang akan kembali ke tingkat com- yang
haan. Apa yang bisa kita katakan tentang keunggulan kompetitif dari perusahaan
multinasional?
Menurut Ghoshal (1987), ada tiga cara mendasar bangunan
keunggulan kompetitif global yang: untuk mengeksploitasi perbedaan input dan output
markets di berbagai negara; untuk mengeksploitasi skala ekonomi; dan untuk
mengeksploitasi
economies of scope.
Perbedaan pasar input dan output
analisis Porter, dibahas dalam Bagian 5, adalah sangat relevan ketika
mempertimbangkan
sumber pertama dari keunggulan kompetitif, perbedaan yaitu di pasar input.
perusahaan multinasional memiliki keunggulan yang unik dalam bahwa mereka dapat
mentransfer
kegiatan dari satu negara ke negara lain. Sebuah perusahaan multinasional harus
memiliki
home base yang jelas untuk setiap lini produk, dan bahwa home base harus berada
di negara dengan berlian yang paling menguntungkan.
Nestl telah bergeser markas dunia untuk gula nya
bisnis ke Inggris. Itu karena Nestl percaya bahwa dalam hal ini
bisnis dasar rumah Inggris adalah salah satu yang lebih dinamis karena
dari biro iklan, lingkungan pemasaran, dan sangat
konsumsi per kapita tinggi dari produk permen di
UK ... Dalam pasta, Nestl, telah membuat perusahaan Italia tersebut, Buitoni, yang
pusat dunia operasi pasta mereka. (Porter, 1991)
Menurut Porter, perusahaan akan membuat meningkatnya penggunaan mode ini operation. Hal ini hampir mustahil untuk mengkoordinasikan fasilitas untuk produksi, R & D,
pemasaran dan pengembangan produk ketika mereka didistribusikan di antara setara
anak perusahaan di negara yang berbeda. Sebuah perusahaan dengan basis rumah
yang jelas dalam
Lokasi dinamis akan dapat berinovasi lebih cepat dari perusahaan yang

mencoba untuk mengkoordinasikan kegiatannya tersebar. Untuk menggunakan istilah


populer, perusahaan
adalah menciptakan 'pusat keunggulan' untuk setiap kegiatan. Adalah penting untuk
menyadari bahwa
konsep ini mengganggu gagasan tradisional memiliki satu kantor pusat dan banyak
anak tergantung. Perusahaan ini menjadi semacam jaringan dengan berbagai
Pusat untuk kegiatan yang berbeda. Kita akan melihat dalam bab-bab selanjutnya
bahwa pendekatan ini
khususnya kompatibel dengan apa yang disebut perusahaan transnasional.
Tapi perbedaan nasional tidak ada di pasar input saja; mereka
penting dalam pasar output juga. Untuk satu hal, selera konsumen dan pra
ferences mungkin berbeda dari satu negara ke yang berikutnya. Setiap negara
cenderung memiliki
sistem distribusi yang unik, persyaratan teknis yang unik dan unik

29

Internasional Divisi Perburuhan

regulasi pemerintah. Dan bahkan perbedaan sederhana seperti iklim dapat


mempengaruhi jenis produk suatu perusahaan akan dapat menjual. Sebagai contoh, cerbahan tain mungkin sensitif terhadap perubahan suhu yang besar. Sebuah perusahaan dapat
mengubah
perbedaan ini menjadi keunggulan kompetitif dengan menyesuaikan produknya agar sesuai
kebutuhan yang unik dari pasar nasional yang berbeda. Hal ini dikenal sebagai-strategi
egy diferensiasi nasional, dan perusahaan multidomestic (lihat nanti
bab) tahu bagaimana menerapkan strategi ini untuk keuntungan mereka.

Skala ekonomi
Sumber kedua keunggulan kompetitif adalah skala ekonomi (lihat Bagian 3).
Sebuah perusahaan dapat mencapai skala ekonomi dengan melakukan tidak lebih dari
memperluas
volume output. Dalam industri skala-sensitif, perusahaan mungkin bahkan dipaksa untuk
melakukan ini untuk mempertahankan kelangsungan kompetitif. Jika tidak, pesaing akan
melemahkan
harga pasar dengan membangun keunggulan biaya mereka sendiri. Yang menyenangkan
tentang
skala ekonomi adalah bahwa mereka juga dapat menyebabkan apa yang disebut
pengalaman atau
belajar efek. Dengan memproduksi produk yang sama sejumlah besar kali, producer mungkin akan menemukan cara untuk membuat proses produksi lebih efisien.
Sebagai skala produksi meningkat, hal ini akan mengakibatkan pengurangan biaya progresif.
Sementara konsep skala ekonomi tidak unik untuk com- multinasional
haan, ukuran tipis kekhawatiran seperti itu sering membuat lebih mudah untuk
mengeksploitasi mereka.

Economies of scope
Sumber terakhir keunggulan kompetitif adalah economies of scope, juga disebut sindrom
efek ergy. Gagasan dasar di sini adalah bahwa hal itu dapat menjadi lebih murah untuk

memproduksi
dua (atau lebih) produk dalam perusahaan yang sama daripada memproduksinya secara
terpisah.
Ghoshal membedakan tiga sumber penting dari economies of scope.
Yang pertama adalah bahwa korporasi harus diversifikasi, yang menghasilkan
beberapa produk yang berbeda, dan berbagi tidak hanya peralatan produksi tetapi juga

cash atau merek nama di perusahaan yang berbeda dan pasar. pabrikan fleksibel
sistem facturing menggunakan robot untuk menghasilkan item yang berbeda adalah
contoh dari
pertama; subsidi silang dari pasar dan eksploitasi nama merek global
contoh kedua dan ketiga.

Sebuah sumber penting kedua dari economies of scope dibagi hubungan eksternal.
Hal ini berlaku untuk pelanggan, pemasok, distributor, pemerintah dan-lembaga lainnya
lembaga-. Hal ini sering lebih mudah untuk menjual produk-produk baru melalui distribusi
yang ada
saluran untuk pelanggan yang sudah ada.
Akhirnya, pengetahuan bersama adalah komponen penting ketiga ekonomi
cakupan. Fakta bahwa NEC dapat berbagi R & D di komputer dan komunikasi
memungkinkan perusahaan untuk menciptakan produk-produk baru yang memberikan
kompeten a
titive keuntungan lebih dari pesaing yang berteknologi kuat dalam hanya satu dari

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


30

daerah-daerah tersebut. Sekali lagi, konsep economies of scope tidak unik untuk
multinasional
keprihatinan, tetapi mereka lebih mungkin untuk memiliki portofolio yang
terdiversifikasi dari perusahaan,
sehingga meningkatkan kesempatan untuk menerapkan economies of scope.
Dalam bab berikutnya, kita akan membahas bagaimana perusahaan multinasional
dengan tujuan strategis yang berbeda menggunakan
tiga sumber dari keunggulan kompetitif.

RINGKASAN DAN KESIMPULAN

Bab ini telah menetapkan latar belakang untuk sisa buku ini. Pada bagian pertama
bagian dari bab ini, kami menggunakan bahan statistik untuk menunjukkan bahwa
kedua
perdagangan internasional dan FDI telah meningkat tajam dalam beberapa dekade
terakhir. Di
bagian berikutnya kita membahas sejumlah teori yang mungkin membantu
untuk menjelaskan perdagangan mengapa internasional dan investasi asing langsung,
atau multi
warga negara, ada. Kami kemudian mencoba untuk menemukan mengapa produkproduk tertentu yang diproduksi di

negara-negara tertentu dan menggambarkan perubahan arus di divisi internasional


tenaga kerja. Hal ini menyebabkan kita untuk dua kesimpulan penting. Pertama: daya
saing
negara ditentukan oleh banyak faktor lebih dari sekedar (over-kelimpahan
dari) tenaga kerja, tanah dan modal. Dan kedua: meningkatnya globalisasi telah
memiliki
dampak yang luar biasa pada posisi kompetitif dari berbagai negara dan Mei
menyebabkan jauh perubahan sosial. Akhirnya, pada bagian terakhir kita berurusan
dengan
sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan multinasional.
Bab ini dimulai analisisnya di tingkat negara, mulai
tingkat multinasional, kembali ke tingkat negara, berkembang lagi
langkah ke tingkat global dan akhirnya kembali ke multinasional. Untuk saat ini
menjadi kita akan tetap pada tingkat ini; tiga bab berikutnya akan membahas-strategi
yang
egy dan struktur perusahaan multinasional, perkembangan terakhir di International HRM
dan
peran HRM dalam merger dan akuisisi.

PERTANYAAN DISKUSI

diamond 1 Porter menganalisa keunggulan kompetitif bangsa. Menunjukkan bagaimana


nya
analisis tentang peran lokasi di kompetisi internasional dapat berguna bagi
perusahaan multinasional dalam dua cara yang berbeda.
2 Apa pendapat Anda tentang skenario masa depan yang disebutkan oleh Reich?
skenario mana
tampaknya paling mungkin untuk Anda, dan mengapa? Akan jawaban Anda berbeda
untuk berbeda

31

Internasional Divisi Perburuhan

sektor industri atau negara? Bagaimana cara kerja Reich berhubungan dengan saat ini
perdebatan tentang kerugian dari globalisasi?
3 Cari contoh terbaru dari MNC baik membangun atau menutup sub a
sidiary di negara tertentu. Anda dapat menjelaskan keputusan ini berdasarkan baik
diamond Porter atau prediksi Reich dari tatanan dunia baru?

10 BACAAN LEBIH LANJUT

Dunning, JH (2000) 'The Eclectic Paradigma sebagai Envelope Ekonomi dan Bisnis

Teori MNE acitivity ', Internasional Business Review, vol. 9, hlm. 163-190.
Makalah ini memberikan update pemikiran Dunning berkenaan dengan paradigma eklektik, taking memperhitungkan empat perkembangan yang signifikan di tahun 1980-an dan 1990-an: pematangan
ekonomi berbasis pengetahuan, integrasi kegiatan ekonomi dan keuangan, liberalisasi pasar
dan munculnya beberapa negara baru sebagai pemain penting di panggung global.
Porter, ME (1990) The Competitive Advantage of Nations, London dan Basingstoke:

Macmillan Press.
Setelah bekerja berpengaruh pada keunggulan kompetitif dan strategi bersaing, buku ini bergerak
analisis Porter untuk tingkat negara. Meskipun, seperti teori eklektik Dunning, analisis Porter
tidak berarti sama sekali baru, itu saham dengan teori Dunning keuntungan dari mengintegrasikan
pekerjaan sebelumnya dan beberapa wawasan baru ke dalam kerangka komprehensif dan koheren. Dialog tersebut
Kerangka mond telah bergabung Porter lima kekuatan dan kerangka rantai nilai sebagai salah satu kunci
alat analisis dalam menganalisis keunggulan kompetitif. Dalam konsep tertentu Porter dari 'cluster',
atau kelompok yang saling berhubungan perusahaan, pemasok, industri terkait dan lembaga yang timbul di parlokasi TERTENTU, telah sangat berpengaruh dalam menetapkan kebijakan publik.
UNCTAD: Dunia Investment Report.

laporan investasi dunia tahunan UNCTAD adalah harta karun berupa informasi statistik tentang
FDI. Selain itu, setiap laporan tahunan menawarkan analisis rinci dari topik khusus di antar
usaha nasional. Tahun-tahun terakhir telah misalnya melihat laporan tentang peran MNCs di promoting daya saing ekspor (2002), kaitan antara afiliasi asing dari perusahaan multinasional dan lokal
perusahaan di negara-negara berkembang (2001), merger lintas batas dan akuisisi (2000) dan
dampak FDI pada pembangunan ekonomi (1999).

REFERENSI

Coase, RH (1937) 'The Nature of Firm', Economica, November, pp. 386-405.


Dunning, JH dan McQueen, J. (1982) 'The Eclectic Teori Perusahaan Multinasional dan
International Hotel Industri ', di AM Rugman (ed.) Teori Baru Multinasional
Enterprise, London: Routledge. pp. 79-106.

32

2 Strategi dan Struktur Multinasional


perusahaan
Anne-Wil Harzing

1
2
3
4
5
6
7
8
9

ISI BAB
pengantar
Perbedaan antara perusahaan domestik dan multinasional
Sumber keunggulan kompetitif dan tujuan strategis
Penataan perusahaan multinasional
Tes empiris tipologi perusahaan multinasional
manajemen sumber daya manusia di perusahaan multinasional
Ringkasan dan kesimpulan
pertanyaan-pertanyaan diskusi
Bacaan lebih lanjut
Referensi
Catatan

33
34
36
41
51
58
61
61
62
62
64

PENGANTAR

Topik utama buku ini adalah sumber daya manusia internasional dan komparatif
pengelolaan. Kita tidak bisa, bagaimanapun, melihat topik ini dalam isolasi. Dalam pra
tersebut
vious bab kami menjelaskan alasan untuk internasionalisasi dan dibahas
yang (masa depan) pembagian kerja internasional. sumber daya manusia yang ditampilkan
untuk
memainkan peran penting dalam beberapa teori yang berkaitan dengan internationalilisasi. Meskipun kita melakukan membayar perhatian kepada perusahaan multinasional, yang
tingkat yang paling penting dari analisis adalah negara atau wilayah. Dalam bab ini kita

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


34

akan fokus pada strategi dan struktur perusahaan multinasional, di mana manusia

pengelolaan sumber daya adalah baik input dan faktor output.


Dalam Bagian 3 kita akan menggabungkan sumber-sumber keunggulan kompetitif
bagi
MNC seperti dibahas dalam Bab 1 dengan tiga tujuan strategis yang berbeda dan
mendefinisikan empat jenis strategi bersaing. Strategi ini akan subsequently terkait dengan biaya transaksi teori produksi internasional
yang juga dibahas dalam Bab 1. Bagian 4 kemudian review baik klasik
dan lebih pendekatan baru untuk perusahaan multinasional penataan dan membahas
Bartlett dan
tipologi Ghoshal untuk perusahaan multinasional dalam beberapa detail. Selanjutnya,
Bagian 5 menyediakan
tes empiris dan perpanjangan tipologi populer ini. Dalam Pasal 6, kita kemudian
menghubungkan strategi MNC dan struktur untuk HRM. Pada bagian berikutnya, namun,
kami akan
pertama membedakan apa yang dianggap sebagai perbedaan utama antara domestic dan multinasional perusahaan.

PERBEDAAN ANTARA DOMESTIK DAN


PERUSAHAAN MULTINASIONAL

Multikulturalisme dan penyebaran geografis

Adler (1983) mencoba untuk mengidentifikasi perbedaan utama antara domestik dan
perusahaan multinasional dengan meminta kelompok yang dipilih dari para ahli di
bidang ini. dua-faktor
tor dianggap kepentingan utama dalam membedakan antara
perusahaan domestik dan multinasional: multikulturalisme dan penyebaran geografis.
Multikulturalisme didefinisikan sebagai 'kehadiran orang-orang dari dua atau lebih kultur
latar belakang budayanya dalam sebuah organisasi '. dispersi geografis didefinisikan
sebagai
'Lokasi berbagai subunit dari perusahaan induk di negara yang berbeda'.
Menurut Adler kombinasi keduanya multikulturalisme dan geografis
dispersi adalah sangat penting. Sejauh ini, paling-penelitian bisnis internasional
ies telah berfokus pada konsekuensi dari penyebaran geografis dan cenderung
memberikan
sedikit perhatian terhadap konsekuensi dari multikulturalisme. Kebanyakan mandat
komparatif
Studi pengelolaan terbalik penekanan. Mereka cenderung fokus pada berbeda- budaya
ences, sementara kurang lebih mengabaikan aspek dispersi geografis
perusahaan multinasional. Untuk mendapatkan gambaran lengkap dari perusahaanperusahaan multinasional, baik perPANDANG sama-sama penting. Sebagai subjek dalam bab ini jatuh terutama di
ranah bisnis internasional, multikulturalisme akan menempati hanya peran sederhana.
bab-bab lain dalam buku ini, bagaimanapun, akan mengkompensasi kekurangan ini.

Kompleksitas
Multikulturalisme dan geografis dispersi menyebabkan kompleksitas yang lebih besar.
Kapan
diminta untuk menggambarkan kompleksitas ini lebih konkret dengan menyelesaikan
pernyataan:

35

Strategi dan Struktur Perusahaan Multinasional

'Dibandingkan dengan organisasi domestik, kompleksitas lebih besar di multinasional


organisasi karena ... 'para ahli didominasi setuju dengan tindak yang
ing (angka dalam kurung merupakan persentase ahli yang setuju
dengan pernyataan):
kebutuhan perusahaan multinasional menjadi lebih sensitif terhadap pemerintah,
tenaga kerja, dan opini publik kekhawatiran (91,7%) dan peraturan (62,5%);
filosofi rumah-negara dan praktek yang diterapkan di lokal asing
(83,3%);
ketidakmungkinan menerapkan praktek personil seragam (83,3%) dan perstandar Formance (70,8%) (Adler, 1983: 15).
Faktor-faktor yang berbeda akan ditangani secara luas di ini dan berikutnya
bab.
Potensi manfaat dari multikulturalisme dan
dispersi geografis
Multikulturalisme dan penyebaran geografis dapat disertai oleh kedua
keuntungan dan kerugian. Mengenai multikulturalisme, panel
ahli membuat perbedaan antara manfaat saat ini dan masa depan. Menurut
panel manfaat masa depan yang paling penting dari multikulturalisme akan menjadi:
meningkatkan kreativitas dan inovasi (83,3%);
menunjukkan sensitivitas lebih dalam berurusan dengan pelanggan asing (75%);
bisa mendapatkan personil terbaik dari mana-mana (yaitu tidak sedang 'terjebak' dengan
hanya bakat lokal (66,7%);
mengambil perspektif global (misalnya MNC memilih peluang terbaik globsekutu) (62,5%);
menciptakan 'budaya superorganizational', menggunakan yang terbaik dari semua budaya
(berdasarkan
kebutuhan untuk menyatukan sebuah budaya melampaui) (62,4%);
fleksibilitas yang lebih besar dalam organisasi baik untuk beradaptasi dengan jangkauan
yang lebih luas dari environmental
ronments dan mengubah dalam lingkungan-lingkungan (62,5%) (Adler, 1983: 21).
Ketika manfaat masa depan dibandingkan dengan manfaat yang saat ini
menyadari, satu-satunya penurunan besar dalam pentingnya adalah bahwa risiko keuangan
bisa
tersebar di lebih luas ekonomi (41,6%) dan yang lebih sukses
strategi pengembangan produk dan pemasaran dapat dibuat dalam hal
baik lokal disesuaikan dan di seluruh dunia produk (25%). Sebuah kesimpulan umum
Oleh karena itu mungkin bahwa manfaat saat ini lebih terkait dengan bidang fungsional

pemasaran dan keuangan, sementara potensi manfaat masa depan lebih terkait dengan

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


36

manajemen Sumber Daya Manusia. Dalam bab-bab berikutnya kita akan melihat bahwa
manusia
pengelolaan sumber daya adalah sangat penting dalam mewujudkan efisien
dan perusahaan multinasional yang efektif. Dalam sisa bab ini, kita akan
mendiskusikan strategi dan struktur perusahaan multinasional.

SUMBER KEUNGGULAN KOMPETITIF DAN


TUJUAN STRATEGIS

Dalam bab sebelumnya kita membahas bagaimana Ghoshal (1987) mengidentifikasi tiga
cara mendasar untuk membangun keunggulan kompetitif global untuk multinasional
perusahaan. Di kemudian bekerja cara ini untuk mencapai daya saing di seluruh dunia
yang terkait dengan ujung yang berbeda dalam hal tujuan strategis. Di bagian ini
kita akan membahas tiga tujuan strategis utama dari perusahaan multinasional
dan akan menunjukkan bagaimana perusahaan multinasional berikut strategi kompetitif
yang berbeda menggunakan berbedakombinasi ent dari sarana dan tujuan. Dalam ayat akhir, kita akan membahas
bekerja dengan Rugman dan Verbeke yang menghubungkan teori biaya transaksi antar
produksi nasional seperti dibahas dalam Bab 1 untuk strategi kompetitif
diidentifikasi oleh Bartlett dan Ghoshal.
tujuan strategis
Bartlett dan Ghoshal (2000) membahas tiga tujuan strategis yang berbeda untuk
perusahaan multinasional. Mereka berpendapat bahwa perusahaan-perusahaan
multinasional perlu
memenuhi tantangan efisiensi global, fleksibilitas multinasional dan duniabelajar lebar. Adalah penting untuk menyadari bahwa efisiensi global dapat ditingkatkan
baik dengan meningkatkan pendapatan dan dengan menurunkan biaya. integrasi global
mengaktivasi
vities memungkinkan perusahaan untuk mewujudkan skala ekonomi dan ruang lingkup
dan karenanya mengarah ke
biaya rendah. Kebanyakan penulis telah difokuskan pada bagian efisiensi global.
Namun, perusahaan juga dapat meningkatkan pendapatan mereka dengan
membedakan-produk mereka
ucts untuk menanggapi perbedaan nasional dalam selera, struktur industri, distribusi
sistem tion dan peraturan pemerintah (Bartlett dan Ghoshal, 2000: 242).
fleksibilitas multinasional didefinisikan sebagai 'kemampuan perusahaan untuk
mengelola
risiko dan memanfaatkan peluang-peluang yang muncul dari keragaman dan volatility dari lingkungan global '(Bartlett dan Ghoshal, 2000: 243). Bartlett dan
Ghoshal mengidentifikasi empat sumber keanekaragaman dan volatilitas yang dapat

menawarkan baik
risiko dan peluang:
faktor ekonomi makro, seperti perang, bunga dan upah tarif, nilai tukar;
tindakan kebijakan pemerintah nasional, seperti pengambilalihan dan perubahan

37

Strategi dan Struktur Perusahaan Multinasional

tanggapan dari pesaing di pasar tuan rumah;


sumber daya, termasuk sumber daya alam, keuangan dan manusia.
Hadirat perusahaan multinasional di beragam nasional
lingkungan menciptakan peluang untuk belajar di seluruh dunia. MNC terkena
untuk berbagai rangsangan yang berbeda dan ini memungkinkan mereka untuk
mengembangkan beragam
sumber daya dan kemampuan yang memberi mereka kemampuan untuk berinovasi dan
mengeksploitasi
inovasi ini di seluruh dunia (Bartlett dan Ghoshal, 2000: 246). Itu penting
meskipun bahwa MNC menciptakan mekanisme dan sistem untuk memfasilitasi
pembelajaran
ing. Keberadaan keanekaragaman saja tidak menjamin belajar.

Menghubungkan sarana dan tujuan: empat strategi yang berbeda


untuk perusahaan multinasional
Tabel 2.1 menggabungkan sumber keunggulan kompetitif kita bahas di
Bab 1 dengan tujuan strategis yang dirangkum di atas. Bartlett dan
Ghoshal (2000) membedakan empat pendekatan strategis yang berbeda yang fokus pada
kombinasi yang berbeda dari sumber-sumber keunggulan kompetitif (sarana)
dan tujuan strategis (ujung).
Perusahaan yang mengikuti multidomestic a1 Strategi akan memberikan terpenting
ke salah satu sarana - perbedaan nasional - untuk mencapai strategis yang berbeda
tujuan. efisiensi global yang diwujudkan terutama dengan meningkatkan pendapatan, yang
perusahaan-perusahaan ini mencapai melalui membedakan produk dan layanan mereka
untuk
menanggapi perbedaan selera konsumen dan preferensi dan pemerintah
peraturan. Melalui tanggap ini perbedaan nasional mereka juga realize kesempatan yang terkait dengan fleksibilitas multinasional. meskipun comhaan berikut strategi ini tidak belajar dari perbedaan lokal, sebagian besar ini
belajar tetap dalam batas-batas negara: anak mengidentifikasi kebutuhan lokal, tetapi
juga menggunakan sumber daya lokal mereka sendiri untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
Bartlett dan Ghoshal panggilan
ini lokal-untuk-lokal inovasi.
Perusahaan yang mengikuti strategi internasional berfokus terutama pada salah satu
ujung - seluruh dunia belajar - dan menggunakan tiga cara yang berbeda tersedia untuk
mencapai tujuan ini. Namun, sebagai Bartlett dan Ghoshal menunjukkan, sebagian besar
perusahaan
Berikut pendekatan ini terbatas itu terutama untuk eksploitasi dan transfer

teknologi yang dikembangkan di rumah untuk pasar luar negeri yang kurang maju. Mereka
sebenarnya mengikuti teori siklus hidup produk Vernon seperti dibahas dalam Bab 1.
Kelemahan dari strategi ini adalah bahwa meskipun sangat efisien dalam mentransfer
pengetahuan lintas batas, tidak melakukan pekerjaan yang sangat baik dalam mencapai baik
efisiensi global atau fleksibilitas.
Bagi perusahaan yang mengikuti strategi global, memenuhi tujuan global
Efisiensi bangga tempat dan segala cara yang digunakan untuk mencapai tujuan ini.
Berkenaan dengan sarana perbedaan nasional, bagaimanapun, perusahaan-perusahaan
global
fokus pada pemanfaatan perbedaan biaya faktor, dengan menempatkan produksi rendah

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


38

TA BLE 2. 1
Sarana dan ujung menciptakan keunggulan di seluruh dunia
Sumber-sumber keunggulan kompetitif
Strategis

Nasional

tujuan

perbedaan

efisiensi global

pemanfaatan
perbedaan
biaya faktor (upah,
biaya modal)
dan nasional

skala ekonomi

ekonomi lingkup

memperluas dan
mengeksploitasi
skala potensial
ekonomi di masingmasing
aktivitas

berbagi
investasi dan
biaya di pasar
dan bisnis

preferensi
multinasional

mengelola risiko

skala menyeimbangkan portofolio

keluwesan

dan peluang
yang timbul dari
Nasional
perbedaan

dengan strategis dan


operasional
keluwesan

diversifikasi
risiko dan penciptaan
Pilihan dan sisi
taruhan

belajar dari

manfaat dari
Pengalaman - biaya
pengurangan dan
inovasi

belajar bersama

di seluruh dunia
pengetahuan

perbedaan sosial
di organisasi
dan manajerial
proses dan
sistem

di
organisatoris
komponen dalam
produk yang berbeda,
pasar atau
bisnis

Sumber: Diadaptasi dari Bartlett dan Ghoshal, 2000: 251

negara biaya. Ini berbeda dengan perusahaan multidomestic yang, seperti yang telah
kita
terlihat di atas, fokus pada perbedaan dalam preferensi nasional. konsentrasi
dan sentralisasi produksi dan kegiatan R & D terkait dengan global
Batas strategi fleksibilitas dan meninggalkan perusahaan berikut kerapuhan strategi ini
ble risiko politik dan mata uang. Hal ini juga membatasi kemampuan mereka untuk
belajar dari
pasar luar negeri.

Perusahaan mengikuti strategi transnasional mengakui bahwa semua ini


kombinasi yang berbeda dari sarana dan tujuan memiliki kelebihan sendiri dan mungkin
sangat cocok di industri tertentu. Namun, mereka menyadari bahwa di com- hari ini
lingkungan petitifnya di banyak industri mungkin diperlukan untuk mencapai semua
tiga tujuan strategis pada saat yang sama (lihat juga Bagian 4). Dan kontras
untuk perusahaan mengikuti strategi multidomestic, perusahaan berikut ini
Strategi menggunakan semua sarana yang tersedia untuk mencapai tujuan ini. Namun,
seperti yang kita akan melihat
dalam Bagian 4, ini bukan tugas yang mudah dan membutuhkan sangat berbeda
organisasi
struktur.

39

Strategi dan Struktur Perusahaan Multinasional

Kebingungan istilah
Dalam bab ini dan di seluruh buku ini kita konsisten menggunakan istilah
multidomestic, internasional, global yang dan transnasional untuk menggambarkan
industri, strategi dan struktur. Dalam hal strategi, ada nomor
istilah lain yang digunakan: negara-berpusat, sederhana global dan kompleks global yang
(Porter, 1986) dan nasional responsif, integrasi di seluruh dunia dan multi
focal (Prahalad dan Doz, 1987). Meskipun penekanan tertentu kadang-kadang
berbeda, secara umum istilah-istilah ini dapat dibandingkan dengan istilah kami:
multidomestic, global dan transnasional masing-masing. Dalam litera- marketing
ture istilah global yang sering digunakan untuk menggambarkan karakteristik apa yang kita
akan memanggil lingkungan transnasional, industri, strategi atau struktur,
sedangkan dalam literatur ekonomi internasional, istilah transnasional cor
poration digunakan hanya sebagai alternatif istilah generik multinasional
perusahaan. Saran terbaik yang dapat kita berikan adalah untuk membandingkan karakteristik dan
tidak label.

strategi kompetitif dan kepemilikan, lokasi


dan keuntungan internalisasi
Rugman dan Verbeke (1992) menghubungkan teori biaya transaksi internasional
produksi, seperti yang dibahas dalam bab sebelumnya, untuk strategi kompetitif
dibedakan oleh Bartlett dan Ghoshal. Analisis mereka agak rumit.
Namun, itu mungkin adalah upaya pertama yang berhasil berhasil incorporate kedua perspektif ekonomi pada perusahaan multinasional seperti yang dibahas di
Bab 1 dan perspektif manajerial kita mengambil di sisa ini
Book. Rugman dan Verbeke ini analisis mengambil sebagai titik awal posisi
bahwa investasi asing langsung telah dipilih sebagai modus yang lebih efisien
entri dari ekspor, lisensi atau usaha patungan. Dalam hal Dunning eklektik
Teori: ada keuntungan untuk internalisasi.
Rugman dan Verbeke kemudian pergi untuk membedakan dua jenis kepemilikankeuntungan tertentu - yang mereka sebut keunggulan spesifik perusahaan (FSA) - yaitu
Lokasi-terikat keuntungan perusahaan-spesifik dan non-lokasi-terikat khusus perusahaan
keuntungan. Manfaat keunggulan spesifik perusahaan lokasi-terikat tergantung pada
mereka digunakan di satu lokasi tertentu (atau satu set lokasi). Mereka tidak bisa
mudah dapat ditransfer dan tidak dapat digunakan di lokasi lain tanpa signifikan

adaptasi. Sebuah contoh akan menjadi keahlian perusahaan dalam menangani idio- yang
syncrasies dari sistem distribusi Jepang. Mentransfer exper- khusus ini
tise ke lokasi lain akan sia-sia. Non-lokasi-terikat khusus perusahaan
keuntungan tidak tergantung pada mereka yang digunakan di satu lokasi tertentu. Mereka
dapat digunakan pada skala global, karena memindahkan mereka ke lokasi lain bisa
dilakukan dengan biaya rendah dan tanpa adaptasi substansial. Terkenal di ini
hormat adalah teknologi eksklusif yang dihasilkan dari penelitian dan pengembangan

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


40

GAMBAR 2.1
Penggunaan CSA
CSA rumah negara
(Leveraged)

Tuan rumah CSA


negara
(statis)

Rumah dan tuan rumah negara


CSA (dual)

Non-lokasiterikat

Jenis FSA

lokasiterikat

Sumber-sumber keunggulan kompetitif internasional dan strategi kompetitif


(Diadaptasi dari Rugman dan Verbeke, 1992: 764)

kegiatan, tapi keterampilan pemasaran tertentu dan kemampuan manajerial juga bisa
membentuk keunggulan spesifik perusahaan non-lokasi-terikat.
Berkenaan dengan keuntungan lokasi - atau keuntungan khusus negara (CSA)
sebagai Rugman dan Verbeke memanggil mereka - mereka membedakan dua sumber:
rumah dan
tuan rumah di negeri dan dua cara menggunakan mereka: 'static' dan 'leverage'. rumahnegara
mencoba keuntungan khusus negara, misalnya dengan pekerjaan teknis yang sangat
terampil
kekuatan, dapat digunakan dalam 'statis' cara, yaitu untuk mendukung arus spesifik
perusahaan
keuntungan. Namun, mereka juga dapat digunakan dalam 'leverage' cara, yaitu
mengembangkan keunggulan spesifik perusahaan baru, misalnya tipe baru teknologi.
Hal yang sama berlaku untuk keuntungan negara-negara tertentu tuan rumah. Untuk
contoh
rumah dan negara tuan rumah keunggulan spesifik negara kita mengacu pada Bab 1.

Dalam Gambar 2.1 Rugman dan Verbeke membedakan kedua jenis perusahaanspecfic
keuntungan dibahas di atas, lokasi-terikat dan non-lokasi-terikat, dan
tiga kombinasi yang berbeda dari keuntungan khusus negara:
keuntungan negara asal negara tertentu, yang digunakan dengan cara leverage;
tuan rumah keunggulan negara-negara tertentu, yang digunakan dengan cara statis;
kombinasi rumah dan negara tuan rumah keunggulan spesifik negara, yang digunakan
dalam
baik statis atau cara leverage.

Internasional
Global

41

Strategi dan Struktur Perusahaan Multinasional


antar bangsa

Empat jenis strategi kompetitif dibedakan oleh Bartlett dan Ghoshal


(1989, 2000) telah berada di angka ini. Jenis strategi yang
multidomestic
ditangkap terbaik dengan teori asli pada perusahaan-perusahaan
multinasional (Dunning
eklektik
Teori) adalah perusahaan internasional. Kerangka asli mengasumsikan bahwa
keuntungan perusahaan-spesifik adalah non-lokasi terikat, itu adalah bahwa mereka dapat
digunakan
dimanapun di dunia. Pilihan sebenarnya untuk lokasi optimal untuk sub
sidiaries dalam jenis perusahaan berdasarkan negara tuan rumah statis negarakeuntungan tertentu (seperti tenaga kerja murah). Teori siklus hidup produk
dijelaskan dalam Bab 1 juga menjelaskan karakteristik dari jenis strategi.
Dalam kasus strategi multidomestic, perbedaan antara negara-negara dengan
Berkenaan dengan preferensi pelanggan, kondisi pasar dan peraturan pemerintah
perusahaan kekuatan untuk mengembangkan keunggulan spesifik perusahaan lokasi-terikat.
Ini
keuntungan perusahaan-spesifik lokasi-terikat akan sering melengkapi mengenai negara
tersebut
keuntungan khusus dari negara-negara yang terlibat, seperti infrastruktur pemasaran lokal
struktur atau pasar pemerintah dilindungi.
Sebuah strategi global akan jelas didasarkan pada firm- non-lokasi-terikat
keuntungan tertentu yang dapat dimanfaatkan pada skala global. Tanah air
keuntungan khusus negara lebih penting daripada negara tuan rumah negarakeunggulan spesifik, karena operasi produksi sering terkonsentrasi di
negara asal.
Strategi transnasional didasarkan pada kombinasi lokasi-terikat
dan non-lokasi-terikat keuntungan perusahaan-spesifik. Lokasi-terikat khusus perusahaan
keuntungan akan diperlukan di negara-negara dengan kebutuhan jawab nasional
siveness. keuntungan spesifik perusahaan non-lokasi-terikat akan mengizinkan global yang
eksploitasi. Berkenaan dengan keunggulan spesifik negara, transnasional yang
Strategi mengacu pada keuntungan dari negara-negara baik di rumah dan tuan rumah. Dan
di contrast dengan situasi di strategi internasional dan multidomestic,-negara tuan rumah
mencoba keunggulan spesifik negara juga dapat digunakan dengan cara leverage. Dalam
Bab 1
kita sudah disebut fakta bahwa perusahaan transnasional akan memilih
negara dengan berlian dalam negeri yang paling menguntungkan untuk mencari home base

untuk
setiap Strategic Business Unit tertentu (SBU). penekanan Porter pada inovasi
dan peningkatan konstan keunggulan kompetitif sangat kompatibel
dengan menggunakan leverage keuntungan negara tertentu.

PENATAAN PERUSAHAAN MULTINASIONAL

Meskipun pilihan strategi kompetitif perusahaan adalah sangat penting


keputusan, keberhasilan pelaksanaan strategi ini tergantung untuk sebagian besar
pada struktur dan proses dari perusahaan yang bersangkutan. Bagian ini sana
kedepan terlihat pada penataan perusahaan multinasional. Pertama kita akan membahas
studi awal
berkaitan dengan struktur MNC, dengan fokus pada Stopford dan Wells sekarang klasik

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


42

tahap Model. Namun, kita akan melihat bahwa penelitian awal sekarang telah
digantikan oleh pendekatan yang lebih terintegrasi yang mengakui bahwa organisasi
proses yang sama pentingnya dengan struktur organisasi. Sejalan dengan diskusi kami
sion dalam Bagian 3, kita akan fokus pada Bartlett dan Ghoshal empat model MNC
sebagai wakil utama dari pendekatan baru ini. Dalam ayat akhir, kita akan membahas
apa yang telah menjadi model yang paling berpengaruh dalam manajemen internasional
literatur: grid integrasi-responsif.
Strategi dan struktur: studi awal
studi awal pada struktur perusahaan multinasional biasanya didasarkan pada karya
Chandler (1962) yang menyatakan hubungan deterministik antara strategi
dan struktur. Chandler dibedakan empat strategi pertumbuhan: perluasan
volume, penyebaran geografis, integrasi vertikal, dan produk diversifikation. Strategi ini disebut untuk struktur yang berbeda, maka pepatah nya 'struktural
ture berikut strategi '. Stopford dan Wells (1972) studi klasik menyelidiki ini
hubungan dalam konteks internasional. Dalam sebuah investigasi empiris dari 187
besar perusahaan multinasional Amerika, mereka mengidentifikasi dua variabel strategis
ables yang mampu 'memprediksi' struktur organisasi: diver- produk asing
sity dan persentase penjualan asing. Sebuah model dibangun (lihat Gambar 2.2)
yang menunjukkan bagaimana perusahaan multinasional mengadopsi struktur
organisasi yang berbeda di berbagai
tahap ekspansi internasional.
Ketika perusahaan mulai untuk internasionalisasi dan kedua penjualan asing mereka
dan untukkeragaman produk eign terbatas, struktur organisasi yang lebih disukai adalah biasanya
kategorinya
sekutu divisi internasional. Struktur organisasi domestik yang tersisa
tersentuh dan semua kegiatan internasional hanya terkonsentrasi di satu antar
divisi nasional. Ini mungkin menjadi keuntungan jika kehadiran internasional masih

sangat terbatas. Tidak memerlukan perombakan total dari organisasi dan


struktur sederhana dan mudah dipahami. Selain itu, menciptakan kolam renang utama
pengalaman internasional dan keahlian. Struktur divisi internasional
tidak membuat sejumlah masalah, namun. Pertama, ia cenderung meremehkan orang
pentingnya kegiatan internasional, karena divisi internasional hanya
salah satu dari banyak divisi perusahaan. Hal ini juga meremehkan keanekaragaman
yang mungkin melekat dalam operasi internasional: kepala antar para
divisi nasional diasumsikan mewakili kepentingan semua negara di mana
perusahaan beroperasi. Selain itu, isolasi domestik dan internasional
kegiatan dapat membuat duplikasi usaha dan membatasi transfer pengetahuan
di perusahaan. Karena pemisahan struktural, ada kurangnya lengkap
koordinasi antara operasi domestik dan asing, yang mungkin menghambat
baik efektivitas perusahaan dan efisiensi.
Oleh karena itu, perusahaan setelah memperluas operasi internasional mereka,
mereka
biasanya memilih salah satu dari dua struktur di seluruh dunia: struktur pembagian
wilayah atau
struktur divisi produk. Pilihannya adalah lagi bergantung pada dua

43

Strategi dan Struktur Perusahaan Multinasional

GAMBAR 2.2

produk di seluruh dunia


divisi

matrix global
(Atau 'kotak')

jalur alternatif
pengembangan

pembagian wilayah
divisi internasional

penjualan asing sebagai persentase dari total penjualan


Stopford dan Wells Model tahap struktural internasional (diadaptasi dari
Stopford dan Wells, 1972)

akegrmonpdusi

variabel diidentifikasi oleh Stopford dan Wells. Untuk perusahaan yang meningkatkan mereka
penjualan asing tanpa secara signifikan meningkatkan keragaman produk, yang paling
mungkin
Pilihan adalah pembagian wilayah di seluruh dunia. Dalam jenis struktur, dunia adalah
dibagi menjadi wilayah yang terpisah, yang mungkin baik negara atau sekelompok
negara, tergantung pada ukuran pasar. Dalam hal ini, negara di
yang kantor pusat terletak hanya salah satu daerah. Setiap pembagian wilayah
biasanya beroperasi dengan cara yang agak otonom dan mengawasi produksi sendiri,
R & D, pemasaran, dll Pendekatan ini mungkin bekerja dengan baik jika perusahaan memiliki
nar- a
lini produk baris (rendahnya tingkat keragaman produk asing), yang perlu
disesuaikan dengan selera lokal yang berbeda dan nilai-nilai. tanggap lokal biasanya
kunci keunggulan kompetitif dari struktur ini. Bahkan lebih dari untuk antar para
struktur divisi nasional, namun, jenis struktur menderita dari kurangnya sebuah
koordinasi. Kegiatan akan diduplikasi dan karena setiap fungsi Unit
independen, informasi penting dan pengalaman tidak dapat ditransfer

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


44

dari satu unit ke unit lain. struktur daerah karena itu biasanya dilengkapi
dengan spesialis staf untuk kategori produk tertentu. spesialis staf tersebut Fasilitator
Tate mentransfer informasi dan berusaha untuk membatasi duplikasi.
Perusahaan yang cukup terdiversifikasi (tingkat tinggi produk asing
keragaman) biasanya mengadopsi struktur produk di seluruh dunia. Dalam jenis
struktur,
divisi diciptakan untuk setiap kelompok produk atau produk utama. divisi lagi
relatif independen dan otonom dan bertanggung jawab untuk mereka sendiri
kegiatan penciptaan nilai (produksi, R & D, pemasaran, dll). Sebuah keuntungan besar
dari pendekatan ini adalah bahwa hal itu meningkatkan efisiensi, karena kegiatan dapat
dengan mudah
terkoordinasi dan dirasionalisasi dalam kelompok produk. Transfer com- inti
petences dan pengetahuan juga jauh lebih mudah daripada di struktur pembagian
wilayah.
Struktur ini bekerja dengan baik untuk industri di mana efisiensi biaya dan koordinasi
bangsa adalah sangat penting. Berbeda dengan struktur daerah, bagaimanapun,
Struktur ini membuat perhatian perbedaan lokal jauh lebih sulit, kadang-kadang
mengakibatkan kurangnya respon lokal.
Menurut Stopford dan Wells, namun struktur lain mungkin diperlukan jika
perusahaan memasuki tahap berikutnya, di mana kedua penjualan asing dan
keragaman produk yang tinggi. Mereka melihat matriks global sebagai struktur yang
ideal untuk
tahap pembangunan internasional. Struktur ini harus menggabungkan
keuntungan dari daerah dan struktur produk: tanggap lokal dan global
efisiensi. Dalam struktur matriks, tanggung jawab untuk produk tertentu
bersama oleh kedua produk dan daerah manajer. Banyak manajer harus melaporkan
dua bos: satu di divisi produk dan satu di divisi daerah. Itu
keuntungan dari matriks adalah bahwa ia harus memungkinkan perusahaan untuk
menyeimbangkan produk
dan persyaratan daerah dan mencapai efisiensi dan responsif. Itu

kenyataannya sering kali berbeda. Banyak struktur matriks yang berhubungan dengan
konflik,
birokrasi dan lambatnya pengambilan keputusan. Karena keputusan bersama
pembuatan, sulit untuk menetapkan tanggung jawab individu dan hasilnya mungkin
kekacauan, kurangnya arah dan tidak fleksibel. Baik dalam literatur akademis dan di
praktek, perhatian karena bergeser dari struktur matriks untuk matriks kultur
membangun struktur dan secara umum untuk aspek 'lembut' dari organisasi, seperti
orang,
proses dan mekanisme kontrol.

Sisi lembut dari organisasi


Dalam bab ini, kita berkonsentrasi pada teori dan perkembangan terkait
untuk organisasi multinasional. Dalam literatur manajemen umum, namun,
kami juga melihat pindah dari fokus pada variabel struktural dan sepuluh a
Presidensi untuk membawa 'sisi lembut dari organisasi ke dalam gambar, gabungan
dengan penekanan pada fleksibilitas. Mintzberg, misalnya, melihat adhokrasi yang
(Salah satu dari konfigurasi organisasi nya, yang lainnya adalah struktural
sederhana
mendatang, bentuk divisionalized, birokrasi mesin dan profesional
birokrasi) sebagai organisasi masa depan (Mintzberg, 1983: 275). Itu

45

Strategi dan Struktur Perusahaan Multinasional

adhokrasi adalah organisasi yang sangat organik, fleksibel dan desentralisasi untuk mengatasi
dengan lingkungan yang dinamis dan kompleks, dengan saling penyesuaian sebagai agak
mekanisme koordinasi informal. Mintzberg menunjukkan bahwa diversifikasi
pasar sebelumnya dipimpin perusahaan multinasional untuk menggunakan formulir divisionalized,
divisi utama mereka baik oleh daerah atau lini produk. Namun, 'orang-orang multi
perusahaan nasional dengan saling ketergantungan di antara lini produk mereka yang berbeda,
dan menghadapi meningkatnya kompleksitas serta dinamika di lingkungan mereka
akan merasa tertarik ke arah adhokrasi hybrid divisionalised. ' (Mintzberg,
1983: 269). Lebih dari 40 tahun yang lalu Burns dan Stalker (1961) sudah
diidentifikasi organisasi organik - dengan karakteristik seperti terus-menerus
penyesuaian, komunikasi lateral dan komitmen - yang bertentangan dengan
organisasi mekanik. Dan akhirnya, di Peters dan Waterman terbaik-penjual Dalam
Search of Excellence (1982) aspek 'lembut' pengorganisasian - keterampilan, bersama
nilai-nilai, gaya (manajemen) dan staf - setidaknya sama pentingnya dengan
aspek formal struktur, strategi dan sistem.

Strategi dan struktur: perkembangan terakhir


Pada bagian sebelumnya kita membahas pendekatan awal untuk penataan
MNC, berdasarkan Stopford dan Wells karya mani. Kami juga menunjukkan bahwa
saat ini pendekatan yang lebih canggih telah dikembangkan. pendekatan ini
mengambil pendekatan yang lebih terintegrasi dengan melihat interaksi antara lingkungan
ment, strategi, struktur dan proses. Tabel 2.2 merangkum ide-ide ini. ini
berdasarkan paradigma lingkungan-strategi-struktur, yang menunjukkan bahwa
kinerja perusahaan yang unggul berasal dari cocok antara strategi dan
tuntutan lingkungan, dan antara struktur organisasi (dan proses)

dan strategi.
Sebuah contoh utama dari ini jenis yang lebih terintegrasi dari pendekatan yang
dijelaskan di atas,
adalah Bartlett dan Ghoshal (1989, 2000) tipologi perusahaan internasional yang
termasuk diskusi tentang lingkungan internasional dan industri berubah
serta strategi, struktur dan proses perusahaan. Bartlett dan Ghoshal
membedakan empat jenis MNC: multidomestic, internasional, global dan
transnasional.
model organisasi multidomestic
Periode antara dua perang dunia ditandai dengan kenaikan bangsa
perasaan alistic. Negara menjadi lebih dan lebih proteksionis dan didirikan
hambatan tarif tinggi. Ada perbedaan besar nasional di konsumen preferences dan komunikasi dan hambatan logistik tetap tinggi. Sirkulasi ini
situasi-disukai perusahaan nasional. Bagi perusahaan multinasional, yang
Strategi produksi terpusat untuk menangkap skala ekonomi, comdikombinasi dengan ekspor ke berbagai negara, tidak dimungkinkan oleh tarif tinggi
dan hambatan logistik. Agar mampu bersaing dengan perusahaan nasional,
perusahaan multinasional harus mengatur jumlah yang lebih besar dari manufaktur asing

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


46

TA BLE 2. 2
Lingkungan, strategi, struktur, sistem dan proses di perusahaan multinasional

Lingkungan
Hidup:
Historis
Perubahan
dalam
internasional
lingkungan
Hidup

Lingkungan
Hidup:
Industri

pola
internasional
kompetisi

Strategi

Struktur

perusahaan perusahaan
strategis
organisatoris
tanggapan struktur

sistem dan
proses

perusahaan
kontrol
mekanisme

Sumber: diadaptasi dari Martinez dan Jarillo 1989

anak perusahaan. Perbedaan preferensi konsumen dan komunikasi yang tinggi


hambatan menyebabkan desentralisasi pengambilan keputusan, sehingga sub asing
sidiaries relatif independen dari markas mereka. Bahkan sekarang, banyak
industri memiliki karakteristik multidomestic. Sebuah contoh utama dari multi
industri dalam negeri adalah bermerek dikemas industri produk (misalnya makanan dan
deterjen laundry). Perusahaan di industri ini sebaiknya mengikuti
Strategi multidomestic, yang memberikan kepentingan utama untuk jawab nasional
siveness. Produk atau jasa dibedakan untuk memenuhi berbeda lokal
tuntutan. Tanggap terhadap perbedaan yang membedakan nasional
pasar menyebabkan perusahaan multidomestic untuk mendesentralisasikan aset
organisasi dan

pengambilan keputusan. Hal ini mengakibatkan konfigurasi yang dapat digambarkan


sebagai
federasi desentralisasi. Federasi desentralisasi diselenggarakan oleh daerah,
yaitu dengan wilayah geografis. Ini jenis struktur - yang sebanding dengan
struktur pembagian wilayah Stopford dan Wells - terutama yang kompatibel
dengan norma-norma manajemen perusahaan terutama Eropa yang dicari
Kehadiran internasional di era tertentu. kepemilikan keluarga telah menjadi
Tradisi dominan dan karena itu proses organisasi yang dibangun di atas perhubungan sonal dan kontak informal daripada struktur formal dan
sistem. keputusan operasional yang hanya didelegasikan kepada orang tua dipercaya
comwarga haan yang ditugaskan di luar negeri. Pendekatan utama untuk mengendalikan
dan koordinasi anak perusahaan asing adalah agak informal satu: langsung pribadi
kontak antara kantor pusat dan manajer anak perusahaan. Beberapa keuangan
sederhana
sistem kontrol sering dilengkapi koordinasi informal.
model organisasi internasional
Tahun-tahun pasca-perang yang ditandai dengan booming di seluruh dunia dalam
permintaan.
Konsumen yang membuat untuk tahun kelangkaan dan pikiran yang sehat. Amerika
Negara itu dalam posisi ekonomi dominan selama periode ini. Paling
perusahaan-perusahaan Eropa disibukkan dengan rekonstruksi domes- mereka
operasi tic, sementara perusahaan-perusahaan Amerika hampir tidak tersentuh oleh
perang.

47

Strategi dan Struktur Perusahaan Multinasional

perusahaan-perusahaan AS mengembangkan teknologi baru dan produk. Mereka hampir


dipaksa ke pasar internasional dengan pesanan ekspor spontan dan patan
peluang-untuk lisensi. Kemudian mereka mulai membuat produk mereka di pabrikan
Fasilitas di Eropa Barat dan di negara-negara berkembang ing. kata sifat
'Internasional' mengacu pada siklus hidup produk internasional, yang menggambarkan
proses internasionalisasi dalam jenis industri. Faktor keberhasilan kritis
di industri ini adalah kemampuan untuk mentransfer pengetahuan (terutama teknologi)
untuk unit luar negeri. Ini melibatkan difusi berurutan dari inovasi yang orisinalnya
akhirnya dikembangkan di pasar dalam negeri. Sebuah contoh klasik dari sebuah
internasional
industri beralih telekomunikasi. Dalam organisasi internasional
struktur, transfer pengetahuan dan keahlian ke negara-negara yang kurang
maju dalam teknologi atau pengembangan pasar adalah tugas penting. sub lokal
sidiaries yang masih memiliki beberapa kebebasan untuk mengadopsi produk atau strategi
baru, tetapi
koordinasi dan kontrol oleh kantor pusat lebih penting daripada di
Jenis multidomestic. Anak tergantung pada perusahaan induk untuk
produk baru, proses atau ide. Sebuah federasi terkoordinasi, sering terstruktur oleh
fungsi, adalah nama untuk konfigurasi struktural organisasi ini
model. Budaya manajerial perusahaan ini disediakan cocok dengan ini
struktur. Budaya ini didasarkan pada manajemen profesional, yang tersirat
kesediaan tertentu untuk mendelegasikan tanggung jawab. Pada saat yang sama,

bagaimanapun,
perusahaan-perusahaan ini menggunakan sistem manajemen yang canggih dan korporasi
spesialis
Staf tingkat untuk mempertahankan kontrol secara keseluruhan.
model organisasi global yang
Pada tahun 1960 dan 1970-an pengurangan berturut-turut dalam hambatan tarif mulai
memiliki dampak penuh mereka. Hal ini disertai dengan menurunnya trans internasional
biaya pelabuhan dan hambatan komunikasi. Selanjutnya,-teknologi elektronik baru
gies meningkatkan skala efisien minimum di banyak industri. Akhirnya,
preferensi konsumen menjadi lebih homogen karena meningkatnya internasional
wisata nasional dan komunikasi. Semua perkembangan ini dibuat terpusat
dan produksi yang relatif standar dengan ekspor ke berbagai negara profimeja lagi. Dalam industri global, kebutuhan konsumen standar dan skala efisiensiciencies membuat sentralisasi dan integrasi menguntungkan. Dalam jenis
industri, posisi kompetitif perusahaan di satu negara secara signifikan influenced oleh posisinya di negara-negara lain, dan saingan bersaing satu sama lain
secara benar di seluruh dunia. Sebuah contoh klasik dari industri global adalah konsumen
elektronik. Strategi disukai di industri ini adalah salah satu yang memberi utama
pentingnya efisiensi. perusahaan global yang mengintegrasikan dan merasionalisasi pro
mereka
duksi untuk menghasilkan produk standar dalam cara yang sangat hemat biaya. Ini
adalah strategi tradisional diikuti oleh perusahaan multinasional Jepang, yang terutama antar
dinasionalisasi pada 1970-an. Dalam konfigurasi organisasi global, aset,
sumber daya dan tanggung jawab yang terpusat. Peran anak sering
terbatas pada penjualan dan pelayanan. Dibandingkan dengan anak perusahaan di
multidomestic atau
organisasi-organisasi internasional, mereka memiliki kebebasan jauh lebih sedikit dari
tindakan. struktural

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


48

konfigurasi organisasi ini disebut hub terpusat - sebanding dengan


Stopford dan Wells struktur produk-divisi. konfigurasi ini adalah-partikel
sirkuler kompatibel dengan norma-norma manajerial dan proses di com- Jepang
haan. Terpusat pengambilan keputusan dan kontrol memungkinkan perusahaanperusahaan untuk
mempertahankan sistem manajemen yang kompleks mereka memerlukan komunikasi
intensif
dan komitmen pribadi.
model organisasi transnasional
Pada 1970-an, ada kekhawatiran meningkat pada bagian dari negara tuan rumah
tentang
dampak perusahaan multinasional pada keseimbangan perdagangan, tingkat pekerjaan
nasional,
dan pada daya saing internasional dari ekonomi mereka. Karena itu,
mereka secara bertahap mulai melaksanakan kekuasaan kedaulatan mereka. hambatan
perdagangan yang
didirikan lagi untuk membatasi ekspor dan investasi asing langsung yang diatur oleh

kebijakan industri. Selain itu, kekuatan lain menetral globali- sebelumnya


Proses lisasi. manufaktur fleksibel mengurangi skala efisien minimum
dengan menggunakan robotika dan teknologi CAD / CAM. Penggunaan software
menjadi penting dalam peningkatan jumlah industri (dari Telekokation untuk komputer dan elektronik konsumen). Perkembangan ini difasilitasi
menanggapi konsumen yang lagi meminta produk yang disesuaikan dengan mereka
kebutuhan lokal. Masalahnya adalah bahwa kita tidak melihat pembalikan lengkap ke
era multidomestic lagi. Inovasi di seluruh dunia dari era internasional dan
efisiensi global era global tetap faktor kompetitif yang penting
dan perusahaan harus memperhatikan efisiensi global, responsive- nasional
ness dan di seluruh dunia belajar pada waktu yang sama. Agar dapat melakukan hal ini,
strategi mereka harus sangat fleksibel. Strategi (harfiah) adalah untuk tidak memiliki set
strategi, tetapi membiarkan setiap keputusan strategis tergantung pada perkembangan
tertentu.
Strategi menjadi tidak jelas dan mungkin larut dalam satu set-keputusan inkremental
aksesi dengan pola yang hanya mungkin masuk akal setelah fakta. Isu yang berbentuk,
didefinisikan, belajar dan diselesaikan satu per satu di 'keluar dari keterpurukan'
proses. Sebuah strategi transnasional akan menjadi strategi sengaja direncanakan untuk
memiliki 'adaptif' (Mintzberg, 1988a), 'tambahan' (Quinn, 1988), 'keluar dari
keterpurukan
melalui '(Lindblom, 1987) atau' muncul '(Mintzberg, 1988b) strategi. Tipe
struktur organisasi yang sesuai dengan strategi transnasional sangat fleksibel.
Bartlett dan Ghoshal merujuk pada struktur jaringan terpadu yang menghubungkan
utama
sub-unit perusahaan bersama-sama. Aset, sumber daya dan kemampuan yang neither terpusat atau sepenuhnya terdesentralisasi. Keahlian tersebar di seluruh
organisasi dan anak dapat berfungsi sebagai pusat strategis untuk tertentu
Kombinasi produk-pasar. Untuk menggunakan istilah populer, perusahaan yang
menciptakan
'Pusat keunggulan' untuk setiap kegiatan. Adalah penting untuk menyadari bahwa
konteks ini
kecuali bahwa mengganggu gagasan tradisional memiliki satu kantor pusat dan banyak
anak tergantung. Perusahaan ini menjadi semacam jaringan dengan berbedapusat ent untuk kegiatan yang berbeda. Setiap pusat dapat memiliki peran strategis
untuk
daerah tertentu. Karakteristik utama dari empat model organisasi ini
diringkas dalam Gambar 2.3.

49

Strategi dan Struktur Perusahaan Multinasional

GAMBAR 2.3
Internasional: Federasi Terkoordinasi
Multidomestic: Federasi Desentralisasi

Arus terutama keuangan


(Capital out; dividen kembali)
Longgar,
kontrol
sederhana;
(Kepu
tusan
strate
gis
desen
tralis
asi)

Terutama pengetahuan mengalir


kontrol sistem formal;

(Produk teknologi,

(Perencanaan, penganggaran)

proses, sistem)

Transnasional: Terpadu jaringan

Global: hub Sentralisasi


Terutama arus barang

didistribusikan khusus
sumber daya dan kemampuan

arus besar komponen, produk,

Ketat, kontrol sederhana;

sumber daya, orang dan informasi diantara

(Keputusan strategis dibuat terpusat)

unit saling bergantung

proses yang kompleks koordinasi dan


kerjasama dalam lingkungan
pengambilan keputusan bersama

Karakteristik dari empat model organisasi (diadaptasi dari Bartlett dan


Ghoshal, 2000: 508, 514)

Kerangka integrasi-responsiveness
Dalam sebuah diskusi baru-baru ini tentang penelitian manajemen internasional syarakat
nity Bartlett dan Ghoshal (2002: 7) mengidentifikasi integrasi-responsiveness
(I-R) framework (lihat Gambar 2.4) sebagai 'lensa diadopsi hampir secara universal untuk
melihat baik isi strategis dan proses organisasi yang
mendefinisikan operasi dari MNC. Asal-usulnya umumnya terlihat berbaring di
disertasi doktor dari CK Prahalad dan Yves Doz di pertengahan 1970-an,
meskipun pengaruh kerangka kontingensi dari Lawrence dan Lorsch
(1967) secara universal diakui. Rugman (2002) menunjukkan bahwa kerangka tersebut
kerja bahkan mungkin memiliki akar awal (1960, 1969) buku teks Fayerweather ini
yang hadir model 'unifikasi vs fragmentasi'. Terlepas dari yang sebenarnya
asal, namun, kerangka integrasi-responsif tetap merupakan Excel
meminjamkan alat untuk mendiagnosa tuntutan yang saling bertentangan pada perusahaan
multinasional, baik dari segi strategi

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


50

GAMBAR 2.4
tinggi

Global

antar bangsa

Internasional

multidomestic
tinggi

responsiveness

rendah

Kerangka integrasi-responsiveness

ntegIrasi

dan dalam hal struktur organisasi. Sumbu vertikal mewakili tingkat


integrasi global, dan karenanya koordinasi pusat dengan kantor pusat; Horizontal yang
sumbu horizontal mewakili tingkat respon nasional atau diferensiasi,
dan akibatnya pengaruh yang diinginkan dari anak perusahaan di strategis dan operkeputusan ational. Untuk pembahasan rinci kerangka kita merujuk
Prahalad dan Doz (1987). Empat model organisasi yang disajikan oleh Bartlett
dan Ghoshal dapat diposisikan pada grid I-R sebagai menggambarkan berbagai tingkat
integrasi dan responsif.
Meskipun kerangka ini sangat nyaman untuk merangkum berbeda
model organisasi, ada beberapa masalah tambahan yang harus memberi penekanan
ukuran. Pertama, tempat transnasional di sudut kanan atas tidak
tidak berarti bahwa itu selalu tinggi pada kedua integrasi dan responsif. Itu
Pendekatan transnasional adalah untuk memutuskan apakah untuk menekankan
integrasi atau
responsif untuk setiap situasi tertentu. aksen dapat berbeda untuk
setiap bisnis, fungsi, tugas atau negara. Gambar 2.5 menunjukkan berbagai kebutuhan
untuk
integrasi global dan tanggap nasional dalam strategi bisnis Unilever,
strategi fungsional dan tugas. Kedua, aspek pembelajaran di seluruh dunia dan
inovasi, dominan untuk perusahaan-perusahaan internasional dan juga sangat penting
untuk
perusahaan transnasional, tidak cukup ditangkap dalam rangka. Ini adalah
tidak mengherankan karena konstruktor dari kerangka tidak membedakan
perusahaan-perusahaan internasional. Hal ini membuat sulit untuk posisi internasional

51

Strategi dan Struktur Perusahaan Multinasional

GAMBAR 2.5
fungsi

tugas

bisnis

Bahan kimia
tinggi

Produk
deterjen

Perlu untuk
global
koordinasi
dan

integrasi

Penelitian

Pribadi

pengembangan

pengiklanan

pabrik
harga

produk

dikemas
makanan

Produk
kebijakan

Pemasaran

Penjualan

Promosi

Distribusi
rendah

tinggi

rendah

tinggi

rendah

tinggi

Perlu untuk diferensiasi nasional dan responsif

Integrasi dan diferensiasi kebutuhan di Unilever (diadaptasi dari Bartlett dan


Ghosal, 1989: 97)

model organisasi dalam rangka. Beberapa penulis (Sundaram dan Black,


1992) hanya menyamakannya dengan konfigurasi transnasional, sementara lainnya
penulis (Ghoshal dan Nohria, 1993; Welge, 1996) menempatkannya di kiri bawah
sudut. Seperti yang kita ditunjukkan di atas, strategi internasional mengasumsikan beberapa
kekhawatiran
dengan kedua integrasi dan responsif. Oleh karena itu kami berpendapat bahwa sebenarnya
Posisi berbaring di antara, bersandar agak lebih ke sudut kiri bawah.

AN UJI EMPIRIS DARI tipologi


PERUSAHAAN MULTINASIONAL

Bartlett dan tipologi Ghoshal, seperti yang dijelaskan di bagian sebelumnya, adalah probaBly tipologi yang paling populer dari perusahaan multinasional di kedua akademik dan
profesional
lingkaran. Namun itu didasarkan pada studi mendalam dari hanya sembilan multinasional
perusahaan di tiga industri yang berbeda dan mencakup beberapa spesifik tentang struktural
unsur budayanya dan penggunaan mekanisme kontrol yang berbeda. Bagian ini sana
kedepan menggambarkan hasil tes empiris skala besar dan perpanjangan mereka
tipologi di lebih dari 100 perusahaan multinasional dari sembilan negara yang berbeda
(Amerika Serikat, Jepang,
Jerman, Perancis, Inggris, Swedia, Swiss, Finlandia dan Belanda),
beroperasi di delapan industri yang berbeda: elektronik konsumen, komputer, auto
seluler, minyak bumi, makanan & minuman, farmasi, bahan kimia dan kertas.

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


52

Anak di 22 negara yang berbeda termasuk dalam studi (untuk lebih


penjelasan rinci tentang hasil melihat Harzing, 1999, 2000).
Berdasarkan Bartlett dan Ghoshal ini tipologi, profil ideal tiga yang berbeda
jenis MNC dibangun: multidomestic, global dan transnasional. Itu
model internasional tidak termasuk karena penelitian sebelumnya telah menunjukkan
bahwa
ini sedikit berbeda dari model lainnya. Berikut Bartlett dan Ghoshal, yang
orientasi strategis perusahaan global yang didefinisikan sebagai membangun efisiensi
global,
sedangkan dorong strategis utama perusahaan multidomestic didefinisikan sebagai

responding perbedaan nasional. perusahaan transnasional harus mengatasi


kedua tuntutan strategis pada waktu yang sama. Kompetisi diharapkan untuk
mengambil
menempatkan pada tingkat global untuk kedua perusahaan global dan transnasional,
sementara
perusahaan multidomestic akan lebih berorientasi pada kompetisi domestik,
karena pasar produk nasional terlalu berbeda untuk membuat kompetisi di
tingkat global mungkin. Keempat aspek strategi bersaing yang digunakan sebagai
masukan untuk analisis cluster. Seperti yang diperkirakan, tiga cluster yang jelas
muncul. A pertama
kelompok, yang diberi label multidomestic, dikombinasikan skor tinggi pada nasional
responsiveness dengan skor tinggi pada kompetisi domestik dan mencetak terendah
pada kedua persaingan global dan efisiensi global. Kelompok kedua - disebut
global yang - memiliki profil yang berlawanan, kompetisi domestik global dan rendah
tinggi,
rendahnya tingkat respon nasional dan tingkat efisiensi yang tinggi global. perusahaan
di cluster transnasional gabungan fokus pada respon nasional dan
efisiensi global dengan tingkat tinggi global dan rendahnya tingkat domestik
kompetisi. Selanjutnya, kami membandingkan tiga kelompok tersebut dari perusahaan
multinasional pada
sejumlah besar karakteristik yang terkait dengan desain organisasi, saling
ketergantungan
dence, tanggap lokal dan tingkat dan jenis kontrol. Tabel 2.3 memberikan
ringkasan dari karakteristik yang ditemukan secara signifikan berbeda
antara tiga model.
elemen tipologi
desain organisasi
Struktur organisasi perusahaan global terpusat dan global
skala dan peran utama anak perusahaan adalah untuk mengimplementasikan
perusahaan induk-strategi
gies, yaitu: bertindak sebagai pipa produk dan strategi. Perusahaan multidomestic
ditandai dengan struktural organisasi terdesentralisasi dan longgar ditambah
mendatang. Sehubungan dengan strategi, transnasional yang memiliki karakteristik dari
kedua
multidomestic dan global perusahaan. Dalam hal desain organisasi, transnasional
menunjukkan beberapa fitur unik juga: berfungsi sebagai terintegrasi dan antar
tergantung pada jaringan, anak dapat memiliki peran strategis dan bertindak sebagai
pusat
keunggulan dan kami menemukan aliran besar produk, orang dan informasi
antaraanak perusahaan. Dalam perusahaan global, mengalir mentransfer sebagian
besar dari kepalaperempat kepada anak perusahaan, sedangkan perusahaan multidomestic ditandai
dengan
aliran keseluruhan yang lebih rendah dari produk, orang dan informasi.

Strategi dan Struktur Perusahaan Multinasional

Tipologi
perusah
aan
multina
sional

53

multidomestic Global

antar bangsa

Tinggi
Rendah
Rendah
Rendah
Rendah

Rendah
Rendah
Rendah
Tinggi
Rendah

Rendah
Tinggi
Tinggi
Rendah / menengah
Tinggi

Rendah
Rendah

Tinggi
Tinggi

Tinggi
Medium

Rendah

Rendah

Tinggi

Tinggi
Tinggi
Tinggi
Tinggi

Rendah
Rendah
Rendah
Rendah/

Medium
Medium
Tinggi
Tinggi

Rendah
Rendah

Medium
Tinggi
Tinggi

Medium
Rendah

Rendah

Tinggi

Medium

Medium
Medium

Medium
Medium

Medium
Tinggi

Strategi organisasi
desain organisasi &
anak perusahaan peran
federasi desentralisasi
struktur jaringan
Inter-anak mengalir
pipa HQ
Pusat keunggulan
keadaan saling tergantung
Total tingkat saling
ketergantungan
Tingkat HQ ketergantungan
(ketergantungan)
Tingkat anak ketergantungan
(Saling ketergantungan)
tanggap lokal
produksi lokal
Lokal R & D
modifikasi produk
Adaptasi pemasaran

Tingkat dan jenis kontrol


Total tingkat kontrol
Tingkat terpusat pribadi
kontrol
Tingkat birokrasi formal
kontrol
Tingkat kontrol keluaran
Tingkat kontrol oleh
sosialisasi dan jaringan

keadaan saling tergantung


Interdependensi menunjukkan sejauh mana berbagai unit MNC a adalah
tergantung satu sama lain dan karenanya memberikan kesan tingkat inteGration dalam MNC secara keseluruhan. Oleh karena itu merupakan elemen penting dari
MNC struktur. Kami membedakan tiga tingkat yang berbeda dari saling ketergantungan.
Pertama
diketergantungan, yang merupakan anak perusahaan tersebut tidak atau hampir tidak
tergantung pada headquarters atau anak perusahaan lainnya dan beroperasi sangat banyak sebagai perusahaan yang
berdiri sendiri.
ketergantungan kedua, yaitu anak perusahaan terutama tergantung pada kepalaperempat. Akhirnya, saling ketergantungan: anak perusahaan, kantor pusat dan lainnya
54

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

anak merupakan bagian dari jaringan saling tergantung, mereka semua tergantung pada
satu sama lain.
Mayoritas anak perusahaan di perusahaan multidomestic relatif
ditergantung dari kedua markas dan anak. Sejak hubungan ini
mungkin tampak hampir tautologis dengan deskripsi kita dari-organisasi desentralisasi
lisasi, saling ketergantungan diukur dengan cara yang sangat obyektif: persentase
penjualan intra-perusahaan dan pembelian dalam kaitannya dengan total penjualan dan
pembelian.
Anak di perusahaan multidomestic membeli / menjual rendahnya proporsi mereka
pembelian / penjualan dari / ke kedua markas dan anak perusahaan lainnya. di dunia
perusahaan banyak anak perusahaan memiliki fungsi penjualan saja, hanya mentransfer
produk dari kantor pusat untuk pasar lokal. Oleh karena itu tingkat internasional
ketergantungan antara anak perusahaan individu dan kantor pusat lebih besar dari
tingkat saling ketergantungan antara anak perusahaan yang berbeda. Dengan demikian
pada anak perusahaan dari
perusahaan-perusahaan global ketergantungan lebih penting daripada saling
ketergantungan. Di
perusahaan transnasional, kami juga melihat tingkat yang relatif tinggi intra-perusahaan
penjualan dan pembelian. fungsi Namun, karena strategis seperti produksi dapat
diasumsikan oleh anak perusahaan khusus, tingkat saling ketergantungan antara
anak yang berbeda lebih tinggi dari tingkat saling ketergantungan antara-individu
anak perusahaan individual dan kantor pusat. Dengan kata lain, pada anak perusahaan
dari transperusahaan nasional saling ketergantungan lebih penting daripada ketergantungan.
tanggap lokal
tanggap lokal didefinisikan sebagai sejauh mana anak menanggapi
perbedaan lokal dalam preferensi pelanggan. Ada beberapa cara di mana
tanggap terhadap perbedaan lokal dapat dikonseptualisasikan. Pertama-tama, produk
dapat aktif disesuaikan dengan perbedaan dalam selera dan preferensi lokal. Sejak
menjadi lokal responsif adalah kebutuhan strategis untuk kedua multidomestic
perusahaan dan perusahaan transnasional, proporsi yang relatif besar-produk
ucts yang dijual oleh anak perusahaan mereka disesuaikan atau diubah ke lokal
pasar. Dalam banyak industri yang secara tradisional dicirikan sebagai multidomestic,
seperti misalnya industri makanan (Bartlett dan Ghoshal, 1989; Kobrin,
1994; Porter, 1986; Rall, 1989), adaptasi produk juga lebih mudah dan lebih
mahal dibandingkan produk global seperti komputer. Sebagai-syarat strategis
ment bagi perusahaan global untuk memproduksi produk standar di biaya- sebuah
cara yang efisien, anak mereka tidak menjual proporsi yang tinggi dari produk
dimodifikasi untuk pasar lokal.
Dalam arti yang lebih terbatas, tanggap lokal mungkin melibatkan adaptasi
pemasaran untuk situasi lokal untuk membuat produk lebih menarik untuk varietas
pelanggan. Karena kedua perusahaan multidomestic dan com- transnasional
haan menempatkan penekanan yang tinggi pada tanggap lokal, untuk produk yang
dijual oleh sub
sidiaries dari perusahaan-perusahaan ini persentase yang tinggi dari pemasaran adalah
secara sadar
disesuaikan dengan keadaan setempat. Pada anak perusahaan dari perusahaan global,
yang mencoba
untuk menjual produk yang relatif standar di seluruh dunia, sebagian lebih rendah dari
pemasaran

adaptasi berlangsung. Namun, karena adaptasi dari pemasaran adalah agak mudah

55

Strategi dan Struktur Perusahaan Multinasional

dan tidak terlalu mahal untuk menjadi responsif terhadap pasar lokal, perbedaan untuk
ukuran ini lebih rendah dari untuk modifikasi produk.
Meskipun produksi lokal dan R lokal & D tidak benar-benar penting untuk
perusahaan untuk menjadi lokal responsif, kehadiran lokal dalam hal ini tidak membuatnya
lebih mudah. Memiliki produksi dan R & D dekat dengan pelanggan akhir membuat lebih
mudah
untuk mengambil dan melakukan adaptasi yang diperlukan untuk berhasil menjual
produk dalam negeri. perusahaan global yang cenderung untuk menemukan bagian-bagian
rantai nilai dekat dengan pelanggan, karena mereka akan merasa kurang perlu untuk
mengakses
jenis informasi pasar. Produk yang dijual oleh anak perusahaan dari kedua multiOleh karena itu perusahaan domestik dan transnasional memiliki produksi lokal lebih tinggi
tion dan R & D konten dari produk yang dijual oleh anak perusahaan dari perusahaan global.
Namun, karena perusahaan transnasional juga harus menanggapi permintaan
untuk efisiensi biaya dengan memfokuskan pada skala ekonomi, mereka tidak rentan sebagai
perusahaan multidomestic untuk menduplikasi kegiatan rantai nilai. anak dari
perusahaan transnasional karena itu cenderung untuk melakukan produksi lokal
dan R & D dan karenanya produk yang dijual oleh anak perusahaan dari perusahaan
transnasional
memiliki produksi lokal lebih rendah dan konten R & D dari produk yang dijual oleh sub
sidiaries perusahaan multidomestic.
mekanisme kontrol
mekanisme kontrol dapat didefinisikan sebagai instrumen yang digunakan untuk membuat
memastikan bahwa semua unit organisasi berusaha menuju umum organisasi
gol. mekanisme kontrol banyak telah diidentifikasi. Namun, extensive tinjauan literatur (Harzing, 1999), menghasilkan sintesis empat besar
jenis mekanisme kontrol, seperti yang dirangkum dalam Tabel 2.4.
kontrol terpusat pribadi. Mekanisme kontrol ini menunjukkan gagasan
semacam hirarki, dari keputusan yang diambil di tingkat atas-organisasi yang
lisasi dan pengawasan pribadi eksekusi mereka. Istilah yang digunakan oleh berbagai
penulis untuk menggambarkan mekanisme kontrol ini adalah: sentralisasi, hierarki dan
jenis pribadi langsung dari kontrol.
kontrol diformalkan birokrasi. Mekanisme kontrol dalam kategori ini adalah
impersonal (juga disebut birokrasi) dan tidak langsung. Mereka bertujuan pramenspesifikasikan,
sebagian besar dalam bentuk tertulis, perilaku yang diharapkan dari karyawan. Di
cara ini, kontrol dapat menjadi impersonal karena karyawan dapat dan harus mengacu pada
yang 'manual' bukannya langsung diberitahu apa yang harus dilakukan. Istilah yang
digunakan oleh varpenulis ious untuk menggambarkan jenis kontrol adalah: kontrol birokrasi, formalilisasi, aturan, peraturan, sistem kertas dan program.
output kontrol. Ciri utama dari kategori ini adalah bahwa hal itu berfokus pada
output menyadari bukan pada perilaku (sebagai tiga kontrol lainnya-mekanisme
mekanisme-do). output ini biasanya dihasilkan dengan menggunakan pelaporan atau
sistem pemantauan dan dapat mengambil bentuk apapun dari agak umum gabungan

Data keuangan angka rinci mengenai penjualan, tingkat produksi, produktifitas


ity, investasi, dll Dengan demikian, elemen kunci yang membedakan kontrol ini
Mekanisme dari dua yang sebelumnya adalah bahwa alih-alih program tertentu

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


56

TA BLE 2. 4
Klasifikasi mekanisme kontrol pada dua dimensi

Langsung /
eksplisit

Impersonal / birokrasi /
teknokratis
Personal / budaya (didirikan pada
(Didirikan pada interaksi sosial) artefak instrumental)
Kategori 1: Personal
Kategori 2: Birokrasi
kontrol terpusat
kontrol formal
Kategori 4: Kontrol oleh

Kategori 3: kontrol output

Tidak langsung /
implisit
sosialisasi dan jaringan

tindakan, tujuan tertentu / hasil / output yang ditentukan dan dipantau oleh pelaporan
sistem. Istilah yang digunakan oleh berbagai penulis untuk menggambarkan jenis
kontrol adalah:
kontrol hasil, rencana, pengendalian output, penetapan tujuan.
Kontrol dengan sosialisasi dan jaringan. Dibandingkan dengan kategori lainnya ini
mekanisme kontrol adalah agak informal, halus dan canggih. Kita bisa dibedakan dengan
guish tiga utama sub-kategori dalam kategori yang luas ini. Yang pertama adalah
sosialisasi,
yang dapat didefinisikan sebagai memastikan bahwa karyawan berbagi nilai-nilai
organisasi
dan tujuan, yaitu, disosialisasikan menjadi budaya organisasi umum. Lain
sering jangka digunakan adalah, kontrol budaya. Yang kedua, informal, lateral atau
Horizontal
pertukaran horizontal informasi menggunakan komunikasi non-hierarkis sebagai con- a
mekanisme pengendalian. Istilah yang sering digunakan adalah: saling penyesuaian,
langsung (manajerial)
hubungi, komunikasi informal dan koordinasi dengan umpan balik. Ketiga,
hubungan lateral atau lintas departemen diformalkan, Memiliki tujuan yang sama
dengan
kedua, meningkatkan jumlah (non-hirarkis) pengolahan informasi,
dengan perbedaan bahwa dalam hal ini hubungan yang (sementara) formalterwujud dalam struktur organisasi. Contohnya adalah gugus tugas, silang
tim fungsional, departemen integratif.
Kantor pusat di MNC multidomestic, di mana anak relatif
independen, beroperasi sebagai perusahaan yang berdiri sendiri dan sangat responsif
terhadap
pasar lokal, berolahraga tingkat yang lebih rendah dari kontrol atas anak mereka

daripada
kantor pusat di perusahaan multinasional global atau transnasional. Jika kontrol
dilaksanakan atas
anak perusahaan di perusahaan multidomestic, markas memilih salah satu
cara yang lebih langsung kontrol: kontrol produksi atau kontrol dengan sosialisasi dan
jaringan.
Sejak anak perusahaan di perusahaan global dan transnasional menunjukkan lebih
tinggi
tingkat saling ketergantungan, mereka juga menunjukkan tingkat yang lebih tinggi dari
kontrol total. Mereka
berbeda dalam mekanisme kontrol disukai mereka, meskipun. Personal terpusat
kontrol agak tinggi untuk perusahaan-perusahaan global seperti yang ditandai oleh

57

Strategi dan Struktur Perusahaan Multinasional

Struktur hub terpusat di mana markas mengambil yang paling penting


keputusan. Pada jenis jaringan terpadu struktur yang mencirikan
transnasional, anak perusahaan dapat memiliki peran yang lebih strategis, yang membuatpusat
proses desentralisasi pengambilan keputusan kurang layak. kontrol birokrasi tinggi untuk
perusahaan global. Sejak perusahaan global yang mencoba untuk menjual-produk standar
ucts, tingkat tinggi standardisasi adalah pilihan yang logis. Transnasional jauh
lebih dibedakan dan harus bertindak dengan cara yang sangat fleksibel. Hal ini membuatstandar
dardization dan prosedur formal kurang layak. output kontrol, operationalized dalam penelitian kami sebagai pelaporan keuangan dan perencanaan dan sistem
penganggaran,
digunakan oleh semua perusahaan multinasional sampai batas tertentu, sedangkan
kompleksitas dan ketidakpastian
lingkungan transnasional telah menyebabkan banyak perusahaan transnasional untuk
mengadopsi apa
Martinez dan Jarillo sebut 'lebih informal dan halus mekanisme koordinasi'
dalam bentuk kontrol dengan sosialisasi dan jaringan.
Singkatnya: tiga perusahaan multinasional tipe ideal
Singkatnya, studi empiris kami dapat dengan jelas membedakan tiga jenis
MNC yang berbeda sistematis pada sejumlah karakteristik penting.
perusahaan global beroperasi di industri dengan konsumen bukan standar
kebutuhan yang membuat realisasi skala ekonomi yang sangat penting. Banyak
industri telah berubah global selama dekade terakhir, namun pemilu konsumen
tronics, komputer dan industri mobil tetap contoh utama. Sejak
persaingan harga sangat penting, kebutuhan strategis yang dominan adalah terdistribusikan
siensi, dan perusahaan-perusahaan ini karena mengintegrasikan dan merasionalisasi
produksi mereka
tion untuk menghasilkan produk standar dalam cara yang sangat hemat biaya.
Anak di perusahaan-perusahaan global biasanya memenuhi peran 'pipa' untuk headquarters. Mereka biasanya sangat tergantung pada markas untuk penjualan dan pur- mereka
mengejar dan tidak diharapkan untuk merespon secara aktif dengan tuntutan pasar lokal
dalam hal - misalnya - adaptasi produk. Sebuah persentase yang relatif rendah

anak perusahaan memiliki fungsi 'strategis' seperti produksi atau R & D. Jumlah seluruhnya
tingkat kontrol yang dilakukan oleh kantor pusat terhadap anak perusahaan tersebut cukup
tinggi,
terutama disebabkan oleh tingginya tingkat dua mekanisme kontrol langsung: pribadi
kontrol terpusat dan kontrol diformalkan birokrasi. The configura- global yang
tion yang paling khas dari perusahaan multinasional Jerman dan Jepang.
perusahaan multidomestic adalah kebalikan lengkap perusahaan global.
Produk atau jasa dibedakan untuk memenuhi berbeda tuntutan lokal, dan
kebijakan dibedakan untuk menyesuaikan diri dengan perbedaan pemerintah dan pasar
tuntutan. permintaan lokal ditentukan oleh berbeda- budaya, sosial dan politik
ences antar negara. Makanan dan minuman industri adalah contoh klasik
dari jenis multidomestic industri, tetapi banyak perusahaan di industri kertas juga
skor tinggi pada karakteristik multidomestic. Perusahaan multidomestic adalah
ditandai dengan struktur organisasi yang terdesentralisasi dan longgar digabungkan.
Anak beroperasi relatif independen dari kantor pusat: mereka membeli / menjual

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


58

proporsi yang sangat rendah masukan mereka / output dari / ke kantor pusat. Mereka
responsif terhadap pasar lokal, dan beradaptasi baik produk dan pemasaran untuk lokal
keadaan. Ini dibuat lebih mudah oleh fakta bahwa produk sering diproduksi
lokal, yang tercermin dalam persentase yang relatif tinggi anak yang
memiliki fungsi produksi. Tidak mengherankan, tingkat total kontrol exercised oleh kantor pusat terhadap anak perusahaan tersebut agak rendah, khususnya
dua
mekanisme kontrol langsung: kontrol terpusat pribadi dan untuk- birokrasi
kontrol malized, yang digunakan sampai batas yang sangat rendah. The multidomestic
configurasi yang paling khas Perancis dan Inggris dan pada tingkat lebih rendah Finlandia
dan MNC Swedia.
Dalam arti, sebuah perusahaan transnasional menggabungkan karakteristik baik
global
dan perusahaan multidomestic, dalam hal ini mencoba untuk menanggapi secara
bersamaan dengan
kadang-kadang bertentangan kebutuhan strategis efisiensi global dan jawab nasional
siveness. Selain itu, transfer pengetahuan sangat penting untuk ini
perusahaan. Keahlian tersebar di seluruh organisasi, dan anak
dapat berfungsi sebagai pusat strategis untuk kombinasi produk-pasar tertentu.
Meskipun kita belum bisa mengidentifikasi 'khas' industri transnasional, obatan yang
industri maceutical datang MNC dekat dan banyak orang di industri makanan juga
bergerak ke arah jenis yang lebih transnasional perusahaan. Anak dalam jenis
Perusahaan yang lebih tergantung pada anak perusahaan lainnya untuk di-dan output
mereka
dari pada markas, yang menegaskan jenis jaringan organisasi
Struktur yang dikatakan khas perusahaan transnasional. anak
biasanya sangat responsif terhadap pasar lokal, dan lebih mungkin untuk memiliki
peran strategis seperti produksi atau R & D. Tingkat kontrol dilakukan atas
anak perusahaan di perusahaan transnasional hampir setinggi untuk-perusahaan global
yang
nies. Hal ini terutama disebabkan, namun, untuk tingkat kontrol yang tinggi dengan

sosialisasi
dan jaringan. Konfigurasi transnasional yang paling khas Amerika,
Belanda dan Swiss MNC.

MANUSIA PENGELOLAAN SUMBER DAYA DI MNCS

Sekarang kita telah membahas strategi dan struktur perusahaan multinasional di


beberapa detail,
saatnya untuk menghubungkan diskusi ini dengan fokus utama buku ini: manusia
pengelolaan sumber daya. Kami akan melihat perkembangan terakhir dalam teori IHRM
di
lebih rinci dalam bab berikutnya. Namun, ada dua aspek HRM di
MNC yang kami ingin memperkenalkan secara singkat di sini. Pertama, kita akan melihat
hubungan antara pola pikir internasional di satu sisi dan strategi MNC, strukturmendatang dan HRM di sisi lain, berfokus pada (1969) studi mani Perlmutter ini.
Kedua, kita akan menghubungkan pola pikir ini untuk gagasan transfer HRM-praktek
praktek-dalam perusahaan multinasional, subjek yang akan dibahas lebih detail di
Bab 15.

59

Strategi dan Struktur Perusahaan Multinasional

negara internasional Perlmutter ini pikiran


Perlmutter (1969) membedakan tiga kondisi pikiran atau sikap internasional
eksekutif: etnosentris (atau rumah-negara berorientasi), polisentris (atau
host-negara berorientasi) dan geosentris (atau dunia-oriented). Tabel 2.5 summaRizes implikasi dari ketiga jenis orientasi markas. Ini
sikap harus dianggap sebagai tipe ideal. Setiap perusahaan mungkin akan memiliki beberapa
tingkat etnosentrisme, polycentrism dan geocentrism, tetapi biasanya satu kaleng
membedakan keadaan dominan pikiran. Sikap etnosentris menyiratkan bahwa
gaya manajemen, pengetahuan, kriteria evaluasi, dan manajer dari
negara asal dianggap unggul daripada negara tuan rumah. Sebuah logikal konsekuensi adalah bahwa hanya warga negara induk-negara dianggap suitmampu untuk posisi manajemen puncak, baik di kantor pusat dan di
anak perusahaan. Sikap polisentris mengambil titik yang sama sekali berbeda pandang.
Secara eksplisit mengakui perbedaan antara negara dan percaya bahwa lokal
warga negara berada dalam posisi terbaik untuk memahami dan menangani mengenai
negara ini
faktor spesifik. Seorang manajer lokal, bagaimanapun, tidak akan pernah ditawarkan posisi di
markas, karena warga orangtua-negara yang dianggap lebih suitmampu untuk posisi ini. Geocentrism berorientasi dunia. Sebuah perusahaan geosentris
menarik dari kolam di seluruh dunia dari manajer. Manajer dapat diangkat di kepalaperempat atau anak terlepas dari kebangsaan mereka.
Tiga sikap yang berbeda dengan mudah dikaitkan dengan Bartlett dan Ghoshal ini
model organisasi seperti yang dibahas di bagian sebelumnya. Global (dan yang lebih rendah
Sejauh internasional) perusahaan akan cenderung ditandai dengan etno
Sikap sentris, perusahaan multidomestic oleh sikap polisentris, sedangkan

Sikap geosentris akan paling khas dari perusahaan transnasional.


Dalam literatur kemudian orientasi markas Perlmutter ini menjadi disamakan
dengan strategi HRM internasional, terutama kepegawaian kebijakan, dan memiliki
menjadi praktek umum untuk berbicara tentang etnosentris, polisentris dan geocenkebijakan kepegawaian tric (lihat juga Bab 10). Namun, model yang Perlmutter ini harus
tidak dilihat sebagai model preskriptif seperti itu pasti tidak memberi petunjuk HRM sebuahpraktek
titioner dalam membuat pilihan spesifik tentang desain tugas, program pelatihan,
paket kompensasi, dll Dalam bab berikutnya dan di Bagian 3 buku ini, kita
akan melihat berbagai aspek International HRM secara lebih rinci.

Transfer praktek HRM lintas batas


Salah satu pertanyaan sentral dalam literatur MNC adalah sejauh mana subsidiaries beradaptasi praktek mereka untuk situasi lokal dan berperilaku perusahaan sebagai
lokal
(Isomorfisma lokal) versus sejauh mana praktik mereka menyerupai orang-orang
dari perusahaan induk mereka (konsistensi internal). Karena penawaran fungsi SDM
dengan sumber daya manusia dan karenanya dihadapkan dengan perbedaan budaya dan
peraturan daerah untuk sebagian besar dari misalnya keuangan atau produksi

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


60

TA BLE 2. 5
Tiga jenis orientasi HQ

etnosentris

orientasi markas
polisentris

geosentris

Organisasi
Desain
kompleksitas
organisasi
Wewenang,
pengambilan
keputusan

Kompleks di rumah
negara, sederhana
dalam
anak
tinggi di

bervariasi dan
independen

Makin
kompleks dan
saling bergantung

Relatif rendah
markas besar

Bertujuan untuk
kolaboratif

markas besar

pendekatan antara
kantor pusat dan
anak
Komunikasi,
informasi
mengalir

Identifikasi

pengabadian

volume tinggi ke Little ke dan dari

Kedua cara dan

anak perusahaan (perintah, markas; sedikit


perintah, saran) antara
anak

antara
anak; kepala
anak perusahaan bagian
manajemen
tim

kebangsaan

Kebangsaan tuan rumah benar-benar internasional

pemilik

perusahaan negara, tetapi


mengidentifikasi dengan
kepentingan nasional
(
M
erekrut,

kepegawaian,
pengembangan)

merekrut dan

Mengembangkan orang Mengembangkan orang terbaik

mengembangkan orang- kebangsaan lokal


di mana-mana di
orang dari
untuk posisi kunci dalam dunia untuk kunci
negara asal untuk
negara mereka sendiri posisi
posisi kunci
di mana-mana di
di mana-mana di
dunia
dunia

Sumber: diadaptasi dari Perlmutter, 1969: 12

fungsi, itu akan cenderung lebih terlokalisasi daripada kebanyakan bidang fungsional
lainnya.
Namun, perusahaan multinasional berbeda dalam sejauh mana mereka mentransferpraktek SDM
praktek-ke anak perusahaan di luar negeri mereka. Taylor et al. (1996) membedakan
tiga oriensultasi yang mencerminkan filosofi umum yang mendasari MNC internasional
Sistem HRM: adaptif, exportive dan integratif. MNC dengan ori- adaptif
entation sistem desain HRM untuk anak mereka yang mencerminkan
lingkungan lokal (isomorfisma lokal yang tinggi, konsistensi internal yang rendah). Ini
adalah
konsisten dengan orientasi polisentris Perlmutter ini. Orientasi exportive
mengarah MNC untuk mentransfer sistem HRM perusahaan induk mereka untuk anak
mereka
(Isomorfisma rendah lokal, konsistensi internal yang tinggi) dan konsisten dengan
Pendekatan etnosentris Perlmutter ini. Akhirnya, pendekatan integratif menggabungkan
konsistensi internal dengan penyisihan beberapa isomorfisma lokal dan upaya

61

Strategi dan Struktur Perusahaan Multinasional

untuk menggunakan 'praktik terbaik' yang dapat berasal dari kedua perusahaan induk
dan anak perusahaan. Hal ini tentu saja terkait dengan pendekatan geosentris Perlmutter ini.
Meskipun ini adalah tipologi nyaman, beberapa perusahaan multinasional rapi akan
cocok salah
ketiga jenis ideal. Luasnya transfer akan tergantung pada Pembatasan tersebut
peraturan kerja di lingkungan host, tingkat budaya dan
perbedaan institusional antara rumah dan negara tuan rumah dan peran dan
fungsi anak perusahaan individual. MNC dapat mengikuti pendekatan exportive untuk
beberapa anak perusahaan dan pendekatan adapative atau terintegrasi untuk orang lain.
Selain itu, praktek HRM yang berbeda mungkin dikenakan berbagai tingkat lokal
adaptasi. Rosenzweig dan Nohria (1994) misalnya menemukan bahwa sejauh
waktu dibayar tahunan off, yang biasanya ditentukan oleh undang-undang setempat,
jauh lebih mungkin untuk menyerupai praktek lokal daripada sejauh mana bonus yang
digunakan dalam kompensasi eksekutif atau tingkat partisipasi dalam eksekutif
pengambilan keputusan, baik yang cenderung menunjukkan tingkat yang lebih tinggi coninternal yang
ketidak (lihat Myloni 2002 dan Myloni, Harzing dan Mirza, 2003 untuk lebih
diskusi yang luas).
Kami lihat Bab 15 untuk analisis lebih lanjut alasan untuk transfer
praktik HR, atau lebih umum praktik kerja seperti yang disebut dalam
bab; penjelasan untuk variasi antara perusahaan multinasional di tingkat transfer; sebuah

menjawab pertanyaan, 'Di mana negara dalam perusahaan multinasional adalah praktekpraktek yang
ditransfer kemungkinan berasal? '; dan diskusi tentang sifat kemungkinan relativitas yang
tions antara kelompok-kelompok yang berbeda dalam perusahaan multinasional dalam
proses transfer.

RINGKASAN DAN KESIMPULAN

Bab ini tersedia bab latar belakang kedua dan terakhir untuk Sisa masa yang
der buku ini. Kami mulai dengan diskusi umum perbedaan utama
antara perusahaan domestik dan internasional. Kami kemudian membahas berbeda
Pilihan yang MNC memiliki dalam hal strategi dan struktur dalam beberapa detail dan
menunjukkan bahwa ini dapat dikombinasikan menjadi tipologi MNC yang berdiri untuk
verifikasi empiris. Kami juga menyediakan preview dari hubungan antara strategi,
struktur dan HRM, sebuah isu yang akan dieksplorasi lebih jauh dalam bab berikutnya.

PERTANYAAN DISKUSI

1 Jelaskan jenis utama dari struktur organisasi multinasional menurut


yang Stopford dan Wells tahap Model. Apa keunggulan masing-masing dan
kerugiannya?

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


62

2 Jelaskan karakteristik kunci dari multidomestic, internasional, global dan


perusahaan transnasional. Apakah Anda setuju bahwa itu akan menjadi yang terbaik
untuk paling umum
haan untuk mengikuti model transnasional?
3. Ambil sebuah perusahaan multinasional pilihan Anda dan menjelaskan nya organisasi
model. Apakah Anda merasa model ini efektif, mengingat produk / pasar perusahaan?
4 Bagaimana Anda dapat menghubungkan orientasi internasional Perlmutter dan Taylor
et al. IHRM orientasi ke Bartlett dan Ghoshal ini model MNC? Apa
keterbatasan model ini?

BACAAN LEBIH LANJUT

Bartlett, CA, Ghoshal, S. (1989) Mengelola seluruh Borders. The Transnasional


Solusi, Boston, MA: Harvard Business School Press.

Buku sekarang klasik yang memperkenalkan konsep perusahaan transnasional dan fokus
pada sistem dan proses yang bertentangan dengan struktur formal.
Harzing, AWK (1999) Mengelola Perusahaan Multinasional: Sebuah Studi Internasional
Mekanisme kontrol di perusahaan multinasional, Cheltenham: Edward Elgar.
Buku ini menjelaskan studi empiris skala besar ke dalam strategi, struktur dan kontrol mechanisms dari 289 anak perusahaan dari perusahaan multinasional yang berkantor pusat di sembilan negara yang berbeda.
Nohria, N., Ghoshal, S. (1997) The Differentiated Jaringan: Pengorganisasian Multinasional
Perusahaan untuk Penciptaan Nilai, San Francisco: Jossey-Bass.
Buku ini memberikan suatu ringkasan dan integrasi tubuh Nohria dan Ghoshal untuk kerja
di MNC struktur sejak pertengahan 1980-an.

REFERENSI

Adler, NJ (1983) 'Manajemen Lintas Budaya: Isu yang akan Menghadapi', Studi Internasional
Manajemen dan Organisasi, vol. 13, 1-2, hlm. 7-45.
Bartlett, CA, Ghoshal, S. (1989) Mengelola seluruh Borders. Transnational Solution,
Boston, MA: Harvard Business School Press.
Bartlett, CA, Ghoshal, S. (2000) Manajemen Transnasional: Teks, Kasus dan Bacaan di
Cross-Border Management, edisi ke-3, Boston: Irwin McGraw Hill.
Bartlett, CA, Ghoshal, S. (2002) 'The Transnasional dan Beyond: Refleksi dan Perspektif
di Millennium, 'di: Cheng, JLC, Hitt, MA, Mengelola Perusahaan Transnasional: Sumber Daya,
Pasar Entry dan Aliansi Strategis, Kemajuan dalam Manajemen Internasional, Volume 14,
Amsterdam: JAI Press, hlm 3-36.

3 Sumber Daya Manusia Internasional


Manajemen: Perkembangan terbaru di
Teori dan Penelitian empiris
Hugh dan Jaap Paauwe

1
2
3
4
5
6
7
8

ISI BAB
pengantar
Strategi dan HRM internasional
Peran fungsi SDM perusahaan dalam perusahaan internasional
pengembangan manajemen global
Peran dan tanggung jawab manajer transnasional
Kesimpulan
pertanyaan-pertanyaan diskusi
Bacaan lebih lanjut
Referensi

65
67
74
77
79
82
83
83
84

PENGANTAR

Hampir dua dekade lalu, manajemen sumber daya manusia internasional (IHRM)
digambarkan sebagai sebuah bidang dalam tahap bayi pembangunan (Laurent, 1986).
Mayoritas penelitian tentang perusahaan multinasional yang berfokus pada sangat terlihat
kegiatan seperti produksi internasional dan pemasaran internasional
(Ondrack, 1985) dan IHRM adalah salah satu daerah yang diteliti setidaknya di internasional
bisnis (pencuci piring, 1995). Juga, sebagian besar penelitian di bidang ini telah
dilakukan oleh para peneliti AS dari Amerika daripada internasional

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


66

perspektif (Boyacigiller dan Adler, 1991). Sebuah kritik lebih jauh menyarankan bahwa
literatur IHRM menderita keterbatasan konseptual dan normatif
karakteristik personil domestik penelitian manajemen banyak, dan tidak
sangat berguna dalam mengidentifikasi praktik HR yang sebenarnya dari perusahaan
multinasional (Kochan et al., 1992).
Pucik (1992) mengemukakan bahwa laju globalisasi telah menyebabkan-strategi yang
lebih

Peran gic untuk HRM serta menyebabkan perubahan dalam isi HRM, dan nyarankangested bahwa perlunya pendekatan sistematis untuk mempelajari HRM internasional
semakin diakui. Telah ada perkembangan pesat dari bidang
internasional HRM selama dekade terakhir (Black et al, 1999;. Dowling et al, 1999.),
termasuk pengembangan kerja teoritis yang lebih canggih di daerah.
Salah satu indikator penting dari semakin pentingnya IHRM adalah cepat growing badan penelitian tentang strategi dan praktek perusahaan multinasional yang terjadi
IHRM
di luar Amerika Utara (Brewster dan Harris, 1999).
Alasan utama untuk pertumbuhan minat HRM internasional atas
dekade terakhir telah digariskan oleh pencuci piring (2001):
1 Pesatnya pertumbuhan internasionalisasi dan global persaingan memiliki

meningkatkan jumlah dan pentingnya MNC dalam beberapa tahun terakhir


(D'Aveni, 1995; Segal-Horn dan Faulkner, 1999) dan mengakibatkan
peningkatan mobilitas sumber daya manusia (Brewster dan pencuci piring,
1997).
Manajemen yang efektif dari sumber daya manusia semakin makhluk
mendasi
dikenali sebagai penentu utama keberhasilan atau kegagalan dalam
internasional
bisnis (Black et al., 1999) dan telah berpendapat bahwa keberhasilan
bisnis global tergantung yang paling penting pada kualitas manajemen
ment di MNC (Stroh dan Caligiuri, 1998).
Kinerja yang kurang atau kegagalan dalam tugas internasional terus
mahal, baik dari segi manusia dan keuangan, dan penelitian menunjukkan
bahwa
biaya tidak langsung dari kinerja yang buruk dalam tugas internasional
seperti kerusakan hubungan pelanggan asing mungkin sangat mahal
(Dowling et al., 1999).
Implementasi strategi global sering dibatasi oleh
kekurangan dari manajemen internasional bakat (Caligiuri dan Cascio,
1998), yang membatasi upaya perusahaan untuk memperluas luar negeri
(pencuci piring,
1992).
masalah HRM internasional menjadi semakin penting dalam
lebih luas organisasi sebagian karena pertumbuhan yang cepat dari kecil dan
menengah (UKM) internasionalisasi dalam beberapa tahun terakhir
(Mulhern, 1995; pencuci piring, 1999). Penelitian menunjukkan bahwa teori
internasionalisasi yang telah dikembangkan dari penelitian di lebih besar
MNC tidak cukup menjelaskan pendekatan yang digunakan di perusahaanperusahaan yang lebih kecil
(Forster, 1999; Monks dan pencuci piring, 2001).
Gerakan ini jauh dari yang lebih tradisional hirarkis organisasi
struktur menuju jaringan organisasi MNC telah difasilitasi

67

HRM Internasional

dengan pengembangan jaringan hubungan pribadi dan horisontal

saluran komunikasi (Bartlett dan Ghoshal, 1990; Forsgren 1989,


1990), dan telah berpendapat bahwa HR memainkan peran yang lebih signifikan
dalam
organisasi jaringan (Marschan et al., 1997).
7 Akhirnya, ada bukti yang berkembang bahwa strategi HR memainkan lebih
signifikan
Peran tidak bisa di pelaksanaan dan pengendalian di perusahaan internasional
(Pencuci piring dan Starkey, 2000). Ia telah mengemukakan bahwa dalam cepat
globalizing lingkungan, banyak perusahaan multinasional memiliki lebih sedikit
kesulitan menentukan
yang strategi untuk mengejar daripada bagaimana menerapkan mereka dan
telah
berpendapat bahwa keberhasilan setiap strategi global atau transnasional
memiliki kurang
hubungannya dengan inovasi struktural daripada dengan mengembangkan
sering radikal
budaya organisasi yang berbeda (Bartlett dan Ghoshal, 1998).
Bab ini bertujuan untuk secara kritis menilai beberapa penting teoritis dan empiris
perkembangan di bidang penelitian internasional HRM yang telah muncul
selama dekade terakhir. Berbeda dengan Bagian 3 dari buku, yang berkaitan dengan
dimensi yang lebih operasional manajemen asing, bab ini akan
fokus pada aspek yang lebih strategis HRM internasional. Ada enam bagian
dalam bab ini. Setelah pendahuluan ini yang menguraikan alasan untuk
semakin pentingnya IHRM, Bagian 2 meneliti hubungan antara strategi
dan HRM internasional dan ulasan beberapa model penting strategis
HRM internasional. Bagian 3 membahas peran fungsi SDM perusahaan
di perusahaan internasional. Bagian keempat membahas isu-isu di manajemen global yang
pengembangan ment dan Bagian 5 memeriksa peran dan tanggung jawab
manajer transnasional dalam kaitannya dengan Bartlett dan Ghoshal ini transnasional
organisasi. Bagian 6 menyimpulkan dan merangkum bab.

STRATEGI DAN HRM INTERNASIONAL

Sementara sebagian besar penelitian HRM internasional terus fokus pada aspek
pengusiran (Kochan et al., 1992), ada literatur yang berkembang yang berusaha untuk
berkontribusi pada pemahaman yang lebih baik tentang hubungan antara internasional
strategi dan HRM (Welch, 1994; De Cieri dan Dowling, 1999; Schuler et al,.
1993; Dowling et al., 1999; Kobrin, 1994; Hendry, 1994). Telah berpendapat bahwa
masalah strategis yang mendasar bagi manajer top di perusahaan internasional
menyeimbangkan kebutuhan ekonomi untuk integrasi dengan tekanan untuk jawab lokal
siveness (Bartlett dan Ghoshal, 1989, 1998; Doz dan Prahalad, 1986), sedangkan
Penelitian terbaru menunjukkan bahwa di tingkat internasional pilihan strategis perusahaan
menyebabkan hambatan atau batasan pada berbagai pilihan internasional HRM (De Cieri
dan Dowling, 1999). Argumennya adalah bahwa harus ada perbedaan yang jelas dalam
68

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

kebijakan HRM internasional dan praktek dalam multidomestic dan transnasional atau
perusahaan terintegrasi secara global (Kobrin, 1992). Peneliti lain link internasional
HRM kebijakan kepegawaian dan praktek untuk strategi (Edstrom dan Galbraith, 1977;
Pencuci piring, 1996) sementara yang lain menunjukkan hubungan antara siklus hidup
produk
Tahap / internasional strategi dan HRM kebijakan dan praktek (Adler dan Ghadar,
1990; Milliman et al., 1991). Semakin isu sentral untuk perusahaan multinasional bukan
untuk
mengidentifikasi kebijakan IHRM terbaik per se melainkan untuk menemukan yang
terbaik cocok untuk perusahaan
strategi, struktur dan pendekatan HRM. Sementara strategi global adalah mencegahsignifikan
minant kebijakan dan praktek IHRM, telah berpendapat bahwa internasional
sumber daya manusia merupakan sumber daya strategis, yang harus mempengaruhi
strategi formulasi
tion serta implementasinya (Harvey, 1997). Pada bagian ini kita akan-contoh
ine dua model klasik manajemen sumber daya manusia internasional strategis:
Adler dan fase Ghadar ini internasionalisasi dan De Cieri dan Dowling
kerangka integratif HRM strategis di perusahaan multinasional.
Adler dan Ghadar ini fase internasionalisasi
Adler dan Ghadar ini Model (1990) didasarkan pada teori siklus hidup Vernon (1966).
Vernon membedakan tiga fase dalam siklus hidup produk internasional. Itu
Tahap pertama ( 'teknologi tinggi') berfokus pada produk, penelitian dan pengembangan
(R & D) memainkan peranan penting sebagai area fungsional. Tahap kedua
(Pertumbuhan dan internasionalisasi ') berkonsentrasi pada pengembangan dan
penetrasi
pasar, tidak hanya di rumah tapi juga di luar negeri. Oleh karena itu fokus bergeser dari
R&D
untuk pemasaran dan kontrol manajemen. Dalam ketiga dan terakhir tahap ( 'jatuh
tempo'),
upaya intens dibuat untuk harga yang lebih rendah dengan menerapkan langkahlangkah pengendalian biaya.
Menurut Adler dan Ghadar (1990: 239), rata-rata lama-produk yang
siklus hidup SLT tak lama setelah Perang Dunia Kedua adalah 15-20 tahun. saat ini
adalah 3-5 tahun; untuk beberapa produk itu sesingkat 5 bulan. Sebuah impli- penting
kation adalah bahwa berbagai bidang penekanan dalam siklus hidup Vernon harus
semakin bertambah
ingly ditangani secara bersamaan. Adler dan Ghadar melihat ini sebagai memadai
alasan untuk menyarankan fase keempat (kebetulan mengikuti jejak dari
Prahalad dan Doz dan Bartlett dan Ghoshal seperti dibahas dalam Bab 2), di mana
perusahaan harus mencapai diferensiasi (sebagai cara untuk mengembangkan dan
menembus
pasar) dan integrasi (sebagai cara untuk mencapai pengendalian biaya). Setelah
memperkenalkan
fase keempat, penulis kemudian lanjutkan untuk mengembangkan model di mana
budaya
aspek dan manajemen sumber daya manusia membentuk fokus utama perhatian. Di
Singkatnya, mereka link fase Vernon, yang berkonsentrasi sebagian besar pada strategis

dan
masalah struktural, budaya dan manajemen sumber daya manusia.
Pengaruh budaya
Menurut Adler dan Ghadar (1990), dampak dari latar belakang budaya
suatu negara atau wilayah berbeda dari satu tahap ke tahap berikutnya. Mereka
mengidentifikasi ini
fase sebagai:

69

HRM Internasional

domestik: fokus pada pasar rumah dan ekspor;


internasional: fokus pada tanggap lokal dan transfer belajar;
multinasional: fokus pada strategi global, biaya rendah dan persaingan harga;
Global: fokus pada kedua tanggap lokal dan integrasi global.
(Harap dicatat bahwa Adler dan Ghadar menggunakan istilah yang sama seperti Bartlett dan
Ghoshal,
tetapi melampirkannya ke fase yang berbeda, yang dapat membingungkan.)
Komponen budaya hampir tidak berperan dalam fase pertama (dalam negeri).
Manajemen beroperasi dari perspektif etnosentris dan mampu untuk
mengabaikan pengaruh budaya asing. Sikap terhadap pembeli asing yang merupakan salah satu agak sombong - adalah sebagai berikut: "Kami mengizinkan
Anda untuk membeli kami
produk '(Adler dan Ghadar, 1990: 242). Sebaliknya, di tahap kedua
perbedaan budaya (internasional) dari masing-masing pasar luar negeri sangat
penting ketika memasuki hubungan eksternal. Dari per- polisentris
prospektif, desain produk, pemasaran dan produksi akan berkonsentrasi pada temuan
ing cocok antara produk dan preferensi dan gaya
segmen pasar asing yang relevan. Itulah sebabnya produksi sering dipindahkan ke
negara yang bersangkutan dan / atau wilayah.
Selama fase ketiga (multinasional) produk harus mengglobal untuk
rupa sehingga persaingan dengan 'pemain global' lainnya menekankan lebih rendah
harga biaya sebagai cara menjaga dengan persaingan harga. Ini memiliki kurang untuk
melakukan
dengan menekankan kepekaan budaya dibandingkan dengan eksploitasi biaya tungan
tages yang timbul dari perbedaan harga antara faktor-faktor produksi di setiap negaramencoba dan / atau wilayah, dan dengan eksploitasi skala ekonomi. Ini,
Namun, penting bahwa kepekaan internal tertentu atau kesadaran berkembang dari
berbagai perbedaan budaya (keragaman budaya) dalam keprihatinan global.
Akhirnya ada tahap keempat (global). Selain keuntungan biaya dan
harga rendah di pasar dunia, produk dan jasa harus pada saat yang sama
memenuhi standar kualitas yang tinggi. Kualitas ini dinyatakan dalam adaptasi dari
produk dengan selera, preferensi dan / atau spesifikasi dari pasar individu
dan ceruk pasar. Adler dan Ghadar (1990: 243) menggambarkan ini sebagai berikut:
perusahaan yang sukses memahami klien potensial mereka '
kebutuhan, cepat menerjemahkannya ke dalam produk dan jasa, pro
Duce produk-produk dan jasa secara paling-mungkin-biaya,

dan mengantarkan mereka kembali ke klien dalam sesuai dengan budaya dan
tepat waktu.
sensitivitas budaya menjadi penting, tidak hanya internal tetapi eksternal juga.
Gambar 3.1 menggambarkan pentingnya relatif dari komponen budaya dan
arah interaksi antara organisasi dan lingkungan di
berbagai tahapan.

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


70

GAMBAR 3.1

tahap II

tahap III

tahap IV

tahap I
Lokasi interaksi lintas budaya (Adler dan Ghadar, 1990: 244)

Tahapan dan bidang fokus di HRM


Mulai dari ide hubungan antara fase internasionalisasi,
(Pasar) lingkungan dan pengaruh budaya, Adler dan Ghadar pergi ke
sketsa sesuai HRM kebijakan / instrumen dan keterampilan yang dibutuhkan dari
manajer yang terlibat untuk berbagai tahapan yang berbeda. Tabel 3.1 menggambarkan
mereka
teori. Demi kejelasan, kami telah menambahkan istilah yang digunakan oleh Bartlett dan
Ghoshal
ke meja.
tahap I. Pada fase ini kita hampir tidak dapat berbicara tentang manusia
internasional
pengelolaan sumber daya dalam arti sebenarnya. Mungkin ada kunjungan insidental
singkat
agen-agen asing / kantor penjualan atau tugas singkat berdasarkan proyek, di mana
produk dan kompetensi teknis dari manajer yang dimaksud adalah yang paling
faktor penting.
tahap II. manajemen sumber daya manusia internasional menjadi nyata
dalam fase ini sebagai manajer ditugaskan untuk posting di pasar luar negeri untuk
memberikan
manajemen umum, keahlian teknis dan kontrol keuangan. berbagai
pasar membutuhkan pendekatan yang berbeda dan adaptasi dari produk dan
metode bisnis untuk situasi lokal. Selain kompetensi teknis,
kemudian, kriteria seleksi seperti kemampuan bahasa, kemampuan beradaptasi lintas-

budaya dan
sensitivitas juga penting. Sejak pemahaman kondisi lokal adalah
persyaratan, warga negara tuan rumah sering direkrut untuk manajemen
posisi di bidang penjualan, pemasaran dan personil.
tahap III. Karena ini sangat penting bahwa integrasi dan keuntungan biaya yang
dieksploitasi di seluruh dunia, pilihan pada fase ini berfokus pada merekrut yang terbaik
manajer untuk posisi internasional, terlepas dari negara asal mereka.
Mengembangkan korps manajemen di mana semua anggota berbagi sama

TA BLE 3. 1
Globalisasi dan manajemen sumber daya manusia

tahap II
Internasional

tahap III
multinasional

tahap IV
Global

Produk / layanan

Pasar

Harga

Strategi

Lokal

multidomestic

multinasional

Global

Sumber,

Keuntungan global,
strategis,
kompetitif

tahap I
Lokal

Utama
orientasi
Strategi

di seluruh dunia Izinkan asing


pasar meningkat
strategi
klien untuk membeli internasional
produk / layanan
transfer

memproduksi
dan pasar
internasional

teknologi
di luar negeri

keuntungan

susunan kepegawaian
ekspatriat

None- (beberapa)

Banyak

Beberapa

Banyak

mengapa

Pesta makan

Untuk menjual,

Kontrol

Koordinasi

mengirim

kontrol
atau pengalihan
teknologi

yang dikirim

dan integrasi

OK pemain,
penjualan orang

Sangat bagus
pemain

Potensi tinggi
manajer dan
eksekutif puncak

proyek dan
karier

Karir dan
organisatoris

Tujuan

Penghargaan

Proyek 'Untuk
mendapatkan
pekerjaan yang
dilakukan '

dampak Karir

Negatif

Buruk bagi domes- Penting untuk


karir tic
karir global

penting untuk
ruang eksekutif

Profesional
re-entry

Agak
sulit

Sangat
sulit

Kurang sulit

profesional
mudah

pelatihan dan
tak satupun
pengembangan
(bahasa
dan silang
kultural
pengelolaan)

Terbatas
(satu minggu)

lagi

Kontinu
sepanjang
karier

Untuk siapa

tak seorangpun

ekspatriat

ekspatriat

manajer

prestasi
penilaian

perusahaan
Intinya

cabang
Intinya

perusahaan
Intinya

strategis global
positioning

Motivasi
anggapan

Uang
memotivasi

uang dan
petualangan

tantangan dan
kesempatan

Tantangan
kesempatan,
kemajuan

Bermanfaat

Uang tambahan
untuk
mengkompensasi
untuk asing
kesulitan

Uang tambahan
untuk
mengkompensasi
untuk asing
kesulitan

Kurang murah hati, Kurang murah hati,


paket global yang paket global yang

Karier
'Jalur cepat'

Lokal

Lokal

Token
internasional

Global

Eksekutif
paspor

Tanah air

Tanah air

Tanah air;
asing Token

multinasional

Perlu
keterampilan

teknis dan
manajerial

ditambah budaya
adaptasi

ditambah mengakui ditambah silang


kultural
kultural
perbedaan
interaksi,
mempengaruhi
dan sinergi

Bartlett /
Ghoshal

Lokal

multidomestic /

Global

pengembangan

pengembangan

antar bangsa

Sumber: Adler dan Ghadar, 1990: 246

Internasional

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


72

nilai-nilai dan norma-norma organisasi merupakan salah satu sumber daya manusia
manajemen yang paling
tugas-tugas penting. Setelah semua, ini akan berkontribusi untuk mencapai tujuan
integra
tion, terlepas dari fakta bahwa perusahaan yang beroperasi di geografis yang berbeda
pasar grafis dan manajer yang datang dari berbagai negara.
pengembangan manajemen, konseling karir dan mentransfer periodik untuk dif- sebuah
berbeda-tugas (setiap 3-5 tahun) adalah ujung tombak dari fase III manusia
pengelolaan sumber daya.
tahap IV. Masalah utama bagi HRM internasional dalam fase ini adalah bagaimana
perusahaan adalah untuk memenuhi persyaratan integrasi global dan nasional
responsif. Kita dapat menemukan jejak kedua fase II dan tahap III sini. besar
ukuran keragaman budaya menjadi nyata baik di pasar menjadi
tertutup dan di organisasi itu sendiri. Seni sebenarnya adalah untuk melihat
keanekaragaman budaya ini
sebagai kesempatan bukan sebagai masalah, yang harus dipecahkan. satu-contoh
ple adalah untuk meningkatkan kreativitas dan fleksibilitas dengan mampu
mempertahankan varietas
perspektif, pendekatan penting untuk memecahkan masalah dan mendorong
inovasi. Internasional HRM berfokus pada menawarkan manajer menjanjikan
kesempatan untuk tumbuh sehingga lingkungan untuk terus belajar akan
menciptakan seluruh organisasi. Tingkat dimana manusia seperti
ekspresi konkret manajemen sumber daya dapat diberikan menentukan keberhasilan
atau kegagalan (fase IV) corporation (Adler dan Ghadar, 1990: 245-254).
De Cieri dan model Dowling
Schuler et al. (1993) disajikan kerangka integratif antar strategis
HRM nasional yang menyoroti fakta bahwa untuk perusahaan multinasional ada
mendasar
ketegangan antara kebutuhan untuk dunia koordinasi (integrasi) dan lokal
responsiveness (diferensiasi) memanfaatkan karya Prahalad dan Doz (1987)
dan Bartlett dan Ghoshal (1989). Selain MNC-komponen strategis
komponen-, kerangka menunjukkan faktor endogen (misalnya MNC struktur, MNC
strategi, mode entri internasional) dan faktor eksogen (misalnya char- industri
acteristics, karakteristik negara-regional, hubungan antar-organisasi).
De Cieri dan Dowling (1999) menarik perkembangan dalam teori dan penelitian
sejak Schuler et al. (1993) studi untuk mengembangkan kerangka kerja direvisi (lihat
Gambar 3.2).
Ulasan terbaru mereka tren penelitian HRM internasional mengidentifikasi relatif
daerah penelitian baru, 'Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis Internasional'
(SIHRM). Ini mempertimbangkan isu-isu HRM dan kegiatan yang dihasilkan dari, dan
dampak pada, kegiatan strategis dan keprihatinan internasional multinasional
(De Cieri dan Dowling, 1999).
Dalam kerangka revisi mereka De Cieri dan Dowling (1999) menyoroti fakta
bahwa kegiatan IHRM di perusahaan multinasional dipengaruhi oleh endogeneous dan

exogefaktor nous. Seperti ditunjukkan dalam Gambar 3.2, perusahaan multinasional


beroperasi dalam konteks duniakondisi luas, termasuk konteks eksogen industri, bangsa, daerah
dan jaringan antar-organisasi dan aliansi. Contohnya adalah penghapusan

HRM Internasional

73

GAMBAR 3.2

faktor eksogen
karakteristik industri
karakteristik negara-regional
jaringan antar-organisasi

HRM strategis

keprihatinan dan tujuan MNC

faktor endogen

strategi fungsi SDM

Daya saing

struktur MNC

praktik HR

Efisiensi
Keseimbangan global
integrasi dan lokal
responsiveness
keluwesan

Struktur operasi internasional


jaringan intra-organisasi
Mekanisme koordinasi
Organisasi & kehidupan industri siklus
mode entri Internasional
strategi MNC
strategi perusahaan-tingkat
Strategi bisnis tingkat
Pengalaman dalam mengelola internasional
operasi
orientasi internasional markas

kerangka integratif HRM strategis di perusahaan multinasional


(De Cieri dan Dowling, 1999)

hambatan perdagangan internal dan integrasi hambatan nasional di Uni Eropa yang
telah menyebabkan berbagai baru hubungan antar-organisasi. eksogen
faktor memberikan pengaruh langsung terhadap faktor endogen, Sumber Daya Strategis
Manusia
Manajemen (SHRM) strategi dan praktek serta pada con multinasional
cerns dan tujuan.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.2, faktor endogen ditampilkan dalam urutan
paling 'nyata' untuk sebagian besar 'intangible'. Struktur multinasional mengacu pada baik
struktur operasi internasional dan jaringan intra-organisasi dan
mekanisme koordinasi. Tahap siklus hidup dari perusahaan dan industri
di mana ia beroperasi adalah pengaruh penting bagi SHRM di perusahaan multinasional
seperti
mode entri internasional dan tingkat strategi perusahaan. Paling tidak berwujud
faktor endogeneous adalah pengalaman dalam bisnis internasional dan headquarorientasi internasional ters '. Mengikuti perkembangan dalam literatur dan
integrasi perspektif berbasis sumber daya (misalnya Taylor et al., 1996), yang
Model menunjukkan bahwa ada hubungan timbal balik antara endogeneous

faktor, SHRM dan kekhawatiran multinasional dan tujuan seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 3.2.
SHRM efektif diharapkan dapat membantu perusahaan untuk mencapai sasaran dan tujuan.
Posisi ini didukung oleh tubuh yang muncul dari literatur SHRM yang-contoh
ines hubungan antara karakteristik endogeneous, strategi SHRM dan

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


74

praktek dan keunggulan kompetitif atau kinerja perusahaan (Becker dan Gerhart,
1996; Paauwe dan Richardson, 1997). Namun, sementara beberapa penelitian memiliki
nyarankangested bahwa MNC akan mendapatkan dengan memanfaatkan dan mengintegrasikan
SHRM tepat
strategi dan praktek untuk meningkatkan kinerja perusahaan, (misalnya Kobrin, 1994)
ada
tetap bukti dan penting pertanyaan meyakinkan tentang sifat ini
hubungan (Caligiuri dan Stroh, 1995; Harzing, 1999).
Kerangka kerja ini direvisi dikembangkan oleh De Cieri dan Dowling berusaha untuk
membantu
dalam fertilisasi silang gagasan untuk lebih mengembangkan teori dan empiris
Penelitian di HRM strategis di perusahaan multinasional. Salah satu kekuatan utama
Kerangka adalah bahwa hal itu didasarkan pada basis multidisiplin diperluas
menggambaring pada teori perkembangan baru dalam HRM, manajemen strategis (termasuk
ing teori kelembagaan dan pandangan berbasis sumber daya perusahaan: Paauwe dan
Boselie, 2002) dalam bisnis internasional. Akibatnya telah berpendapat bahwa
bangunan teori dalam IHRM telah maju ke tahap kedua (Dowling et al.,
1999). Di tengah semua ini isu-isu strategis yang kita hadapi fungsi SDM perusahaan,
yang merupakan topik bagian berikutnya.

PERAN SDM PERUSAHAAN FUNGSI DI


PERUSAHAAN INTERNATIONAL

Meskipun penelitian yang cukup besar pada peran dan fungsi korporat
markas (Goold dan Campbell, 1987), sedikit perhatian telah dibayarkan kepada
peran fungsi SDM perusahaan, terutama dalam konteks internasional yang
perusahaan nasional. Penelitian sebelumnya pada isu tingkat representasi papan oleh
perpersonil direksi di Inggris dan Eropa menunjukkan posisi yang relatif lemah
personil direksi di kantor perusahaan (Winkler, 1974). bukti Inggris
menyarankan bahwa keterlibatan HR dalam keputusan strategis adalah tambal sulam
dan sebagian besar conmenaruh perhatian dengan pelaksanaan daripada formulasi strategi (Marginson
et al., 1988, 1993). Namun, sebuah survei perusahaan Eropa melaporkan bahwa
sekitar setengah dari manajer HR di seluruh Eropa merasa mereka secara proaktif
terlibat
dalam pengembangan strategi perusahaan dan bahwa variasi

ada di seluruh Eropa tentang masalah ini (Brewster, 1994). Beberapa studi AS
menyarankan
peran yang lebih berpengaruh bagi para eksekutif HR atas (Tsui dan Gomez-Mejia, 1988)
sementara
lain menyoroti pengaruh terbatas manajer SDM pada strategi perusahaan
(Lengnick-Hall dan Lengnick-Hall, 1988; Swiercz dan Spencer, 1992). Demikian pula
sementara beberapa studi AS menunjukkan bahwa fungsi SDM masih rendah di
pengaruh
relatif terhadap fungsi utama lainnya (Kochan et al., 1992), juga telah berpendapat
bahwa status manajer HR telah meningkat karena persepsi bahwa SDM
kontribusi terhadap kinerja bisnis meningkat (Ferris et al., 1991). Beberapa,
Namun, akan berdebat dengan pandangan Hunt dan Boxall (1998: 770) 'Sementara
ada beberapa perbedaan pendapat, pandangan dominan di internasional

75

HRM Internasional

literatur adalah bahwa spesialis HR, senior atau sebaliknya, tidak biasanya pemain kunci
dalam pengembangan strategi perusahaan '.
Pada pertengahan 1980-an satu studi, berdasarkan bukti studi kasus, menyimpulkan
bahwa
departemen personalia perusahaan sedang diturunkan sebagian besar disebabkan oleh
tren ke arah desentralisasi (Purcell, 1985) sedangkan penelitian yang lebih besar oleh Sisson
dan pencuci piring (1985) menunjukkan bahwa kecenderungan untuk personil perusahaan
departemen untuk diturunkan jauh dari universal dan menunjukkan convariasi siderable dalam ukuran dan kegiatan personil perusahaan departemen
KASIH. Namun, studi kasus penelitian dengan Paauwe (1996) di internasional
operasi perusahaan-perusahaan Belanda menyoroti fakta bahwa HR fungsi perusahaan
tion itu sendiri sedang dirampingkan dan beberapa fungsi SDM seperti rekrutmen
yang semakin sering outsourcing. Purcell dan Ahlstrand (1994) mengemukakan bahwa
pergeseran keseluruhan desentralisasi kegiatan berarti bahwa perusahaan HR
manajer sedang bermain lebih dari pemantauan dan pengendalian fungsi dan
raison d 'etre dari fungsi SDM perusahaan itu dipertanyakan.
Banyak penelitian tentang peran SDM perusahaan diabaikan hubungan antara
internasionalisasi tumbuh dari perusahaan dan SDM perusahaan baru
peran (misalnya Purcell dan Ahlstrand, 1994). Dalam konteks UK ini sangat
mengejutkan karena dua alasan utama: Pertama, ibukota Inggris ini lebih berorientasi global
dari itu dari setiap ekonomi maju utama lainnya (Marginson, 1994). Kedua,
sejak awal 1990-an telah terjadi peningkatan yang signifikan dalam kecepatan antar
nasionalisasi perusahaan UK (Dicken, 1998). Namun, baru-baru empiris
Studi meneliti peran fungsi SDM perusahaan khususnya di antar para
perusahaan nasional dan mengidentifikasi agenda yang muncul untuk SDM perusahaan,
yang
berfokus pada pengembangan manajemen senior dan mengembangkan kader antar
manajer nasional. Ini dikonsep sebagai keprihatinan strategis dengan pembangunan
ing kompetensi inti organisasi (pencuci piring dan Starkey, 2000).
Mereka mengidentifikasi tiga kelompok khas dari perusahaan: HR terpusat-perusahaan
nies, desentralisasi perusahaan HR dan perusahaan transisi HR.

perusahaan HR terpusat

Kelompok ini terdiri dari sepuluh perusahaan HR terpusat (enam perusahaan global dan
empat perusahaan jasa keuangan internasional) yang semuanya memiliki perusahaan besar
departemen HR yang melakukan pengendalian terpusat atas karir dan
mobilitas manajemen senior posisi di seluruh dunia. appraisal kelompok-lebar
dan evaluasi pekerjaan dan manfaat sistem bagi manajer senior yang semakin
imbalan selaras dengan strategi bisnis global jangka panjang (Tilghman, 1994;
Pennings 1993; Bradley et al., 1998) lebih diperkuat kontrol terpusat di
perusahaan global. tugas internasional semakin terkait dengan
organisasi dan pengembangan karir proses; pengembangan manajemen
peran fungsi fungsi SDM perusahaan menjadi semakin penting
tidak hanya untuk warga negara induk (PCN), tetapi juga untuk mengembangkan tinggi

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


76

potensial manajer lokal dan warga negara ketiga (TCNs) (pencuci piring dan
Starkey, 2000). Secara khusus, praktek impatriation, yaitu mengembangkan tuan rumah
warga negara (HCNs) dan TCNs melalui transfer perkembangan ke corporate HQ (Harvey et al., 1999a) semakin penting dalam perusahaan global,
mencerminkan semakin pentingnya ditempatkan pada identifikasi dan pembangunan
ment potensi staf tinggi di seluruh dunia (Stroh dan Caligiuri, 1998). Pencuci piring
dan Starkey (2000) berpendapat bahwa dalam perusahaan global tingkat yang lebih
besar dari pusat
dukungan untuk pengembangan manajemen internasional mencerminkan semakin
peran strategis untuk fungsi SDM perusahaan.
Perusahaan HR desentralisasi
Kelompok kedua terdiri 16 perusahaan termasuk 5 perusahaan multinasional layanan
dan 11
manufaktur perusahaan multinasional. Perusahaan-perusahaan ini cenderung memiliki
sejumlah kecil
eksekutif SDM perusahaan (sering hanya satu atau dua) yang melakukan lebih limited berkisar dari kegiatan daripada rekan-rekan mereka di kelompok pertama. Namun,
Temuan kunci dari penelitian ini adalah bahwa dua-pertiga dari perusahaan
desentralisasi
melaporkan pengaruh peningkatan SDM perusahaan alih pengelolaan atas
manajemen dan ekspatriat senior dalam lima tahun sebelumnya. Namun,
koordinasi transfer internasional dari manajer dalam yang sangat terdesentralisasi
bisnis lebih bermasalah karena ketegangan yang lebih besar antara pendek
kebutuhan jangka dari perusahaan yang beroperasi dan manajemen strategis jangka
panjang
ment kebutuhan pengembangan bisnis. Pencuci piring dan Starkey (2000) menyoroti
meningkatnya penggunaan proses manajemen informal dan halus oleh perusahaan
HR untuk memperkenalkan tingkat integrasi perusahaan ke perusahaan
terdesentralisasi.
Demikian pula, kontrol pusat atas ekspatriat telah didirikan relatif
baru-baru ini di sejumlah perusahaan, mencerminkan pergeseran dari yang sangat
Pendekatan desentralisasi yang umum di akhir 1980-an (Storey et al.,
1997) dan menyoroti kebutuhan untuk koordinasi dan integrasi terkait

dengan globalisasi.
perusahaan transisi HR
Kelompok terakhir terdiri dari empat mapan,-perusahaan yang sangat internasional
nies, yang semuanya memiliki kelompok yang relatif kecil eksekutif SDM perusahaan.
pengembangan manajemen dan pengelolaan karir dan mobilitas
ekspatriat dan manajer senior berada di bawah kontrol terpusat lebih kuat dari
dalam perusahaan desentralisasi. pusat bisa menggunakan halus dan informal
metode, yang mencapai tingkat yang lebih tinggi dari kontrol pusat dari itu nyarankangested dalam struktur formal tanpa mengorbankan konsistensi internal
sistem kontrol desentralisasi mereka. Temuan dari penelitian terbaru yang
menunjukkan bahwa re-sentralisasi mungkin tren baru (Arkin, 1999) didukung
oleh karya empiris pencuci piring dan Starkey (2000), yang menunjukkan bahwa

77

HRM Internasional

pengaruh fungsi SDM perusahaan atas manajemen senior yang


ekspatriat dan pengembangan manajer potensi tinggi di anak perusahaan
perusahaan telah tumbuh besar dalam perusahaan-perusahaan ini, mencerminkan saklar
menuju pendekatan yang kurang desentralisasi di pertengahan 1990-an.
Singkatnya, diskusi ini menunjukkan bahwa peran SDM perusahaan
Fungsi bervariasi di berbagai jenis perusahaan internasional dan kebutuhan
harus dipahami dalam kaitannya dengan dilema integrasi-diferensiasi
(Prahalad dan Doz, 1987). Banyak perusahaan multinasional beroperasi dengan global dan
terpusat
Strategi HRM untuk manajer puncak dan HCNs potensi tinggi dan polisentris a /
Pendekatan desentralisasi untuk staf lainnya. Dalam sistem dual SDM perusahaan mandat
usia inti dari staf senior dan personel kunci sedangkan sisanya dari manusia-tingkat yang
lebih rendah
pengelolaan dan staf dikelola di anak perusahaan tingkat (pencuci piring, 2002). perusahaan
yang mampu mencapai keseimbangan ini merupakan bentuk organisasi baru:
transnasional, varian yang lebih halus dari perusahaan global (Bartlett dan
Ghoshal, 1989). Topik ini akan diperiksa di Bagian 5. Namun, sebelum
demikian kita akan menghadapi salah satu tantangan utama fungsi SDM perusahaan:
bagaimana mengembangkan manajer global.

PENGEMBANGAN MANAJEMEN GLOBAL

Kekurangan 'manajer internasional' menjadi masalah yang meningkat untuk


banyak perusahaan internasional dan sering membatasi pelaksanaan global
strategi (Gregerson et al., 1998). Bagian ini akan membahas beberapa utama
tantangan dan kendala yang dihadapi oleh perusahaan-perusahaan internasional yang
berusaha untuk mengembangkan
Kolam renang yang memadai manajer global. Ini akan menyoroti pentingnya strategis
kendala-kendala dalam kaitannya dengan pelaksanaan strategi global. Di dalam

konteks, kita mempertimbangkan isu-isu mengenai internasionalisasi mandat lokal


belasan, di bawah-keterwakilan perempuan dalam manajemen internasional, dan
kendala pada pasokan dari manajer internasional karena repatriasi-masalah
masalah-dan hambatan mobilitas internasional.
Meskipun kekurangan manajer internasional, kegagalan untuk secara efektif
merekrut, mempertahankan dan mengembangkan manajer HCN masih menjadi masalah
utama bagi banyak
perusahaan internasional (Black dan Gregerson, 1999). Banyak perusahaan multinasional
telah berfokus
kebanyakan dari upaya pengembangan manajemen mereka pada manajer PCN dan
cenderung mengabaikan pengembangan manajer HCN mereka (pencuci piring,
1994). Namun, para peneliti telah mengidentifikasi sejumlah pelajaran penting bagi
MNC yang tidak berusaha untuk mengembangkan manajer HCN. Pertama adalah kebutuhan
untuk menghindari
kesalahan hanya mengekspor pelatihan dan pengembangan negara induk program ke negara-negara lain (Dowling et al, 1999;. lihat juga Bab 11). Kedua,
program pengembangan manajemen perlu dikaitkan dengan sit strategis
uation di masing-masing negara serta strategi keseluruhan perusahaan (pencuci piring dan

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


78

Brewster, 2001). Ketiga, dan yang paling penting, adalah kebutuhan untuk
memanfaatkan lebih jauh
praktek impatriation - yang telah didefinisikan sebagai proses selektif
mentransfer HCNs dan / atau TCNs ke dalam organisasi domestik dari MNC
secara permanen atau semi-permanen. Harvey et al. (1999b) berpendapat bahwa ini
jenis transfer internasional menghadapkan warga negara tuan rumah untuk headquaryang
budaya perusahaan ters 'dan memfasilitasi baik pengembangan per- perusahaan
prospektif dan tim global.
Seperti persaingan global yang semakin ketat, persaingan untuk para pemimpin
global untuk PENATA
operasi luar negeri usia akan terus mengintensifkan dan perusahaan multinasional harus
mengembangkan baru
cara untuk mengidentifikasi, menarik dan mempertahankan bakat eksekutif
internasional (Gregerson
et al., 1998). Kreativitas dan akal untuk menemukan jumlah yang banyak dari
manajer yang berkualitas yang dapat mengelola seluruh budaya secara efektif menjadi
kunci
strategis tantangan internasional HRM. Namun bukti-bukti menunjukkan bahwa jumlah
dari penerima tugas global yang perempuan adalah tidak proporsional rendah dalam
kaitannya dengan keseluruhan
ukuran kolam tenaga kerja yang berkualitas (Linehan dan pencuci piring, 2001a; lihat
juga Bab 14).
Penelitian terbaru telah mengkonfirmasi bahwa sementara organisasi dapat dibuat untuk
mempromosikan perempuan melalui hirarki manajemen domestik, beberapa wanita
mereka
diberikan kesempatan untuk memperluas cakrawala karir mereka melalui akses ke
karir internasional (Caligiuri dan Tung, 1999; Linehan, 1999). Kurangnya
kemauan untuk merekrut dan mengembangkan perempuan sebagai manajer
internasional khawatir-

ing penelitian terbaru yang dilakukan pada hasil penugasan global yang perempuan
KASIH telah mengindikasikan bahwa ekspatriat perempuan umumnya berhasil mereka
tugas global (Caliguiri et al, 1999;. Linehan dan pencuci piring, 2001b) dan
bahwa hambatan formal dan informal yang penting tetap meningkat perempuan
partisipasi dalam manajemen internasional (Mayrhofer dan pencuci piring, 2002).
Wilayah ketiga, yang berdampak pada pasokan manajer internasional, adalah
kegagalan oleh banyak perusahaan untuk merespon masalah repatriasi. Itu
pemulangan manajer telah diidentifikasi sebagai masalah IHRM utama untuk multiperusahaan nasional di Eropa dan Amerika Utara (Hitam dan Gregerson, 1999;
Harvey, 1989; Linehan dan pencuci piring, 2002a; lihat juga Bab 13). Untuk banyak
MNC Eropa masalah ini menjadi lebih akut dalam beberapa tahun terakhir karena
ekspansi operasi asing sering terjadi pada waktu yang sama dengan
rasionalisasi operasi domestik, sehingga mengurangi peluang untuk
repatriat (pencuci piring, 1992; Forster, 1999). Ada pengakuan yang berkembang bahwa
di mana perusahaan terlihat untuk menangani unsympathetically dengan masalah yang
dihadapi oleh
ekspatriat pada re-entry, terutama kekhawatiran tentang kehilangan keluar pada
kesempatan di
rumah, manajer akan lebih enggan untuk menerima tawaran internasional
tugas (pencuci piring, 1994). Penelitian di Amerika Utara menunjukkan retensi yang
manajer ekspatriat merupakan masalah yang berkembang untuk banyak perusahaan
multinasional (Black et al., 1999),
Belum beberapa perusahaan telah mengembangkan kebijakan repatriasi formal dan
program (Stroh
et al., 1998). Penelitian terbaru menunjukkan kebutuhan untuk perusahaan
multinasional untuk mengembangkan lebih
Pendekatan strategis untuk repatriasi dan perencanaan karir asing; namun di
berlatih banyak perusahaan terus mengadopsi ad hoc 'tenggelam atau berenang' sikap
terhadap

79

HRM Internasional

mengalami proses pemulangan sebagai jatuh jauh dari harapan (Stroh


et al., 1998; Linehan dan pencuci piring, 2002b; lihat juga Bab 13).
Sebuah kendala lebih lanjut pada kemampuan perusahaan multinasional untuk
melaksanakan antar mereka
strategi nasionalisasi adalah tumbuh hambatan mobilitas internasional. Itu
jumlah ekspatriat MNC mengirimkan pada tugas internasional
meningkat terus dan akan meningkat lebih lanjut di masa depan; Namun memanfaatkanyang
Kemampuan orang-orang yang bersedia menerima tugas global tidak meningkat
pada tingkat yang sama (Caligiuri dan Cascio, 1998) dan penelitian menunjukkan bahwa
menemukan
cukup dari orang yang tepat dengan keterampilan yang diperlukan untuk tugas global
salah satu perhatian IHRM terbesar perusahaan multinasional (Stroh dan Caligiuri, 1998).
Baru
penelitian telah menunjukkan bahwa mobilitas internasional menjadi lebih masalahATIC di banyak perusahaan karena beberapa faktor, termasuk ketidakpastian terkait
dengan re-entry; keengganan tumbuh mengganggu pendidikan anak-anak,

semakin pentingnya kualitas pertimbangan hidup dan, akhirnya, terus


ketidakpastian mengenai terorisme internasional dan kerusuhan politik (pencuci piring,
2001). masalah karir ganda dan gangguan terhadap pendidikan anak-anak dipandang
sebagai
hambatan utama untuk mobilitas internasional masa depan di berbagai negara
(Harvey, 1998). Semakin mobilitas internasional dibatasi oleh karir ganda
Faktor yang menimbulkan pembatasan pada rencana pengembangan karir dari multiwarga negara. Kedua, ada beberapa bukti yang menunjukkan bahwa keluarga kurang
bersedia
untuk mengganggu kehidupan pribadi dan sosial daripada yang terjadi di masa lalu (Forster,
2000).

PERAN DAN TANGGUNG JAWAB


MANAJER TRANSNASIONAL

Dalam hal ini dan bab-bab sebelumnya kita membahas bagaimana mengubah internasional
lingkungan memaksa sebagian besar perusahaan untuk mengembangkan multidimensi dan
heterostrategi geneous dan struktur. Bartlett dan Ghoshal (2000) mengacu pada
transnasional sebagai bentuk organisasi utama untuk beroperasi dengan sukses di
konteks internasional. Perkembangan ini menimbulkan tantangan besar bagi
manajer yang harus melaksanakan strategi dan membangun struktur- ini
membangun struktur. Pada bagian ini kita akan membahas peran dan tanggung jawab dari
transmanajer nasional. Mengingat heterogenitas dan multidimensionalitas dari
organisasi transnasional, maka hampir tidak mungkin untuk satu orang untuk memiliki
semua keterampilan yang diperlukan untuk menjadi manajer transnasional yang efektif di
masing-masing dan
setiap bagian dari perusahaan. Peran dan tanggung jawab dari manusia-transnasional
belasan akan berbeda untuk bagian yang berbeda dari organisasi. Oleh karena itu kami akan
membedakan tiga bentuk manajemen yang berbeda: manajemen bisnis global,
manajemen fungsional di seluruh dunia dan manajemen anak perusahaan geografis
(Berdasarkan Bartlett dan Ghoshal, 2000). Dalam ayat akhir kami juga akan membahas
kemampuan yang diperlukan untuk manajemen puncak.

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


80

manajemen bisnis global


manajemen bisnis global yang efektif sesuai dengan tuntutan global yang
efisiensi dan daya saing. Menangkap skala dan lingkup ekonomi dan
mengkoordinasikan dan mengintegrasikan kegiatan di seluruh hambatan nasional dan
fungsional
tugas mendasar dari manajer bisnis global. Dalam rangka untuk melakukan ini
tugas seorang manajer bisnis global memiliki tiga peran dan tanggung jawab inti:
sebagai dunialebar strategi bisnis, arsitek aset di seluruh dunia dan konfigurasi sumber daya,

dan lintas batas co-ordinator dan kontroler. Di / perannya sebagai bisnis di seluruh dunia
strategi, manajer bisnis global mencoba untuk mendamaikan perspektif yang berbeda
geografis, manajemen fungsional dan bisnis dalam rangka untuk memberikan inteparut strategi bersaing untuk / bisnis tertentu nya. Sebagai arsitek aset
dan konfigurasi sumber daya ia / dia kemudian mengkoordinasikan distribusi
aset utama dan sumber daya untuk mendukung strategi bersaing yang dipilih. Dalam
peran ini,
Namun, ia / dia juga harus mengambil perspektif lain ke account dan akan Furthermore dipandu oleh warisan administrasi perusahaan (lihat Bab 2) dari
aset dan sumber daya yang ada. Distribusi ini aset dan sumber daya mengarah ke aliran
bahan, komponen dan produk jadi yang harus dikoordinasikan oleh
Manajer bisnis global di / nya perannya sebagai lintas batas co-ordinator. sebagai
transnaperusahaan nasional sebagian besar bergantung pada didistribusikan sumber ini adalah
tugas yang sangat kompleks.

manajemen fungsional di seluruh dunia


manajemen fungsional di seluruh dunia yang efektif merespon tantangan
mengembangkan dan menyebarkan inovasi di seluruh dunia. pengetahuan adalah
ditransfer oleh hubungan antara para ahli fungsional di seluruh dunia. kebanyakan
dunialebar manajer fungsional memainkan tiga peran dasar: sebagai scanner seluruh dunia
informasi khusus dan pengetahuan, lintas-penyerbuk dari 'praktik terbaik' dan
Juara inovasi transnasional. Sebagai scanner intelijen di seluruh dunia
Manajer fungsional di seluruh dunia scan seluruh dunia untuk peluang dan
ancaman, yang mungkin dalam bentuk terobosan teknologi atau
muncul tren konsumen. manajer fungsional dihubungkan oleh net- resmi
bekerja, sehingga informasi yang ditransmisikan dengan cepat. Dalam sebuah
perusahaan transnasional
anak dapat menjadi sumber penting dari kemampuan, keahlian dan inovasi
tions, yang dapat ditransfer ke bagian lain dari organisasi. Ini adalah
Manajer fungsional di seluruh dunia dalam / perannya sebagai cross-penyerbuk dari
'praktik terbaik'
yang bintik peluang ini dan transfer mereka dengan cara yang rusak
yang 'tidak ditemukan di sini' sindrom. inovasi transnasional yang menjadi fokus
peran ini sebagai juara inovasi transnasional. Bentuk pertama transinovasi nasional, yang disebut 'lokal memanfaatkan', mengikuti dari 'terbaikPendekatan praktek '- inovasi lokal yang memiliki aplikasi di mana-mana. SEBUAH
bentuk yang lebih canggih inovasi transnasional disebut 'global terkait'
inovasi. 'Jenis inovasi sepenuhnya memanfaatkan akses perusahaan untuk
Informasi di seluruh dunia dan keahlian dengan menghubungkan dan memanfaatkan
kecerdasan

81

HRM Internasional

sumber dengan pusat internal keunggulan di mana pun mereka berada '
(Bartlett dan Ghoshal, 2000: 710).

manajemen anak perusahaan Geographic


manajemen anak perusahaan geografis yang efektif melibatkan pertama dan terutama
multinatanggap nasional, menanggapi kebutuhan pelanggan nasional dan satisfying tuntutan pemerintah negara tuan rumah. Namun, juga menuntut
membela posisi perusahaan terhadap pesaing global dan leveraging dari
sumber daya lokal dan kemampuan. Anak perusahaan manajer geografis ini sangat comtugas rumit dapat dibagi menjadi tiga peran utama: sebagai juru bicultural, nasional
bek dan advokat, dan pelaksana garis depan strategi perusahaan. Dalam
Peran pertama, juru bicultural, anak perusahaan geografis (atau negara) manager
tidak hanya harus memahami tuntutan pelanggan lokal, pesaing dan
pemerintah, tetapi juga menafsirkan informasi ini dan berkomunikasi secara efektif untuk
manajer di kantor pusat yang mungkin tidak memahami pentingnya. -negara yang
Manajer try juga harus bertindak dalam arah yang berlawanan, menafsirkan perusahaan
tujuan keseluruhan, strategi dan nilai-nilai sedemikian rupa sehingga mereka menjadi berarti
bagi
karyawan lokal dan tidak kompromi norma budaya lokal. Sebagai nasional
bek dan advokat, manajer negara harus mencoba untuk mengimbangi excesSive sentralisasi tekanan dari manajer bisnis global dan memastikan bahwa
kepentingan anak perusahaan lokal dipertimbangkan. Negara mandat
Peran ager sebagai pelaksana garis depan strategi perusahaan adalah sangat sulit
satu. Ia ditekan oleh pemerintah daerah, serikat pekerja dan pelanggan pada
satu sisi dan dibatasi oleh strategi global yang sering meninggalkan sedikit ruang untuk
manuver di sisi lain. Ini manajer tindakan 'harus cukup sensitif untuk
menghormati batas-batas konstituen lokal yang beragam, cukup pragmatis untuk mencapai
hasil perusahaan yang diharapkan, dan cukup kreatif untuk menyeimbangkan antar beragam
tuntutan nal dan eksternal dan kendala '(Bartlett dan Ghoshal, 2000: 713).
manajemen perusahaan tingkat atas
manajemen perusahaan tingkat atas harus mengambil semua tantangan transnasional
(Efisiensi, belajar dan tanggap) ke rekening. Ini berarti tidak hanya
menciptakan kelompok manajemen yang berbeda dan memberi mereka peran spesifik dan
tanggung jawab, tetapi juga terus berjuang untuk mempertahankan 'organisasi
legitimasi 'dari masing-masing kelompok. Menyeimbangkan dan mengintegrasikan beragam
dan sering conflicting kepentingan adalah tantangan utama bagi manajemen perusahaan tingkat atas. Di
demikian, ada tiga peran dasar untuk memenuhi: mereka memberikan arah dan
tujuan, memanfaatkan kinerja perusahaan dan memastikan pembaharuan terus-menerus.
SEBUAH
Perusahaan multidimensi dan heterogen menjalankan risiko berantakan jika
tidak ada kesamaan visi atau set nilai-nilai bersama untuk memimpin ke arah umum
gol. Ini adalah tugas dari manajemen perusahaan tingkat atas dalam perannya sebagai
penyedia
arah dan tujuan untuk menciptakan visi bersama ini. Hal ini, bagaimanapun, agak

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


82

Strategi jangka panjang. peran manajemen puncak dari memanfaatkan kinerja


perusahaan

memastikan bahwa perusahaan bertahan dalam jangka pendek. Untuk melakukannya,


top manajemen
ment menyeimbangkan perangkat koordinasi yang berbeda (formalisasi, sentralisasi
dan sosialisasi) untuk mencapai campuran yang memaksimalkan kinerja perusahaan.
SEBUAH
fokus baik pada misi jangka panjang dan kinerja jangka pendek, bagaimanapun,
dapat menyebabkan hilangnya fleksibilitas jika dibawa ke ekstrem. Oleh karena itu,
peran ketiga
manajemen puncak adalah untuk memastikan pembaharuan terus-menerus. Tujuan dan
nilai-nilai harus
adaptif; mereka terus-menerus mempertanyakan dan menantang untuk mencapai flexiyang
bility yang sangat penting dalam lingkungan transnasional.

KESIMPULAN

Dalam Bagian 1 kita berpendapat bahwa HRM internasional telah bergerak di luar masa
bayi
tahap perkembangan dan diuraikan sejumlah alasan utama untuk munculnya
dan tumbuh pentingnya HRM internasional. Dalam Bagian 2 kita meneliti
hubungan antara strategi dan HRM internasional dan meninjau beberapa berpengaruh
model HRM internasional menguraikan kemajuan pengembangan teoretis
model cal dari IHRM (De Cieri dan Dowling, 1999). Kecenderungan selama beberapa
tahun terakhir
telah memperpanjang hubungan HRM dengan strategi bisnis dari domestic ke arena internasional dan kami berpendapat bahwa HRM internasional harus
terkait dengan evolusi strategis perusahaan. Model HRM internasional
menunjukkan bahwa MNC akan mendapatkan keuntungan kompetitif dengan
menggunakan HRM strategis
praktek untuk mendukung tujuan bisnis; Namun, kami mencatat kebutuhan untuk lebih
penelitian empiris di daerah ini (Harzing, 1999). Dalam Bagian 3 kita meneliti
peran fungsi SDM perusahaan di perusahaan internasional dan menyoroti
Fakta bahwa peran dan kegiatan dari fungsi SDM di pusat bervariasi di different jenis perusahaan internasional. Analisis ini menunjukkan bahwa internasional
Strategi HRM harus bervariasi di berbagai jenis perusahaan internasional
dan perlu dipahami dalam kaitannya dengan ketegangan antara integrasi dan
diferensiasi (Pralahad dan Doz, 1987). Dalam Bagian 4 kami mengidentifikasi global
yang
pengembangan manajemen sebagai area penting untuk sumber daya manusia
internasional
pengelolaan. Tantangan internasionalisasi manajer lokal identified sebagai isu utama, dan kami juga mempertimbangkan berbagai kendala pada
dukungan yang
ply dari manajer internasional yang mengarah ke kekurangan internasional
manajer dan menghambat strategi internasionalisasi perusahaan. Akhirnya,
Bagian 5 dianggap apa yang kita sebut sebagai tantangan utama bagi HRM Internasional
mengembangkan manajer benar-benar transnasional. Peran dan tanggung jawab dari
manajer transnasional diidentifikasi dan ditunjukkan ke bervariasi untuk berbagai bagian
organisasi. Menggunakan karya Bartlett dan Ghoshal (2000) kami dibedakan dengan
guished tiga bentuk manajemen yang berbeda: manajemen bisnis global,

manajemen fungsional di seluruh dunia dan manajemen anak perusahaan geografis. Di

83

HRM Internasional

Singkatnya, bab ini telah menyarankan bahwa HRM internasional harus semakin
dihubungkan dengan strategi internasional perusahaan dan yang berkembang global yang
pemimpin adalah prioritas pertama dalam pengelolaan sumber daya manusia internasional
di perusahaan global. Bab berikutnya akan menyelidiki peran sumber daya manusia
di merger (internasional) dan akuisisi, yang telah menjadi semakin
strategi yang populer untuk mencapai pertumbuhan perusahaan dan diversifikasi.

PERTANYAAN DISKUSI

1 Diskusikan alasan untuk pertumbuhan yang cepat dalam signifikansi internasional HRM
selama dekade terakhir.
2 Periksa perubahan peran fungsi sumber daya manusia perusahaan di antar
perusahaan nasional.
3 Diskusikan masalah manajemen sumber daya manusia utama yang dihadapi internasional
perusahaan mengenai pasokan manajer internasional.
4 Diskusikan tantangan utama yang terkait dengan perkembangan transnasional
manajer.

BACAAN LEBIH LANJUT

De Cieri, H. dan PJ Dowling (1999) 'manajemen sumber daya manusia strategis di multiperusahaan nasional: teoritis dan empiris perkembangan ', di PM Wright et al.
(Eds) Penelitian di Personalia dan Manajemen Sumber Daya Manusia, Stamford, CT: JAI
Tekan, pp. 305-327.
Sebuah kajian komprehensif dan kritis model terbaru dari HRM strategis dalam perusahaan internasional.
Kerangka baru HRM strategis disajikan.
Pencuci piring, H. dan C. Brewster, (2001) 'Mengelola ekspatriat: pesan dari Eropa,
Jurnal Dunia Bisnis, 36 (4), hlm. 346-365.
Sebuah review yang baik pengusiran dalam konteks Eropa. Perubahan pola pengusiran di
Eropa diperiksa dan implikasi untuk organisasi dan ekspatriat dianggap.
Pencuci piring, H. dan K. Starkey (2000) 'Perubahan peran manusia perusahaan
fungsi sumber daya di perusahaan internasional ', International Journal of Sumber Daya Manusia
Manajemen, 11 (6), pp.1061-1081.
Sebuah artikel yang signifikan yang mempelajari tantangan sumber daya manusia strategis dan isu-isu
menghadapi fungsi sumber daya manusia perusahaan dalam berbagai jenis perusahaan internasional.

84

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

REFERENSI

Adler, NJ dan F. Ghadar (1990) 'manajemen sumber daya manusia Strategis: a perspec- global yang
tive ', di R. Pieper (ed.) Manajemen Sumber Daya Manusia: Sebuah Perbandingan Internasional.
pp. 235-260.
Arkin, A. (1999) 'Kembali ke pusat', Manajemen Orang, 6 Mei, Berlin: De Gruyter,
pp. 34-41.
Bartlett, C. dan S. Ghoshal (1989) Mengelola seluruh Borders: The Transnational Solution.
London: Hutchinson.
Bartlett, CA dan S. Ghoshal (1990) 'The multinasional organisasi sebagai interorganizational
jaringan ', Academy of Management Review, 16 (2), hlm. 262-90.
Bartlett, C dan Ghoshal, S. (1992) manajemen Transnasional. Homewood, IL: Irwin.
Bartlett, C. dan S. Ghoshal (1998) Mengelola seluruh Borders: The Transnational Solution,
2nd edition. London: Random House.
Bartlett, CA dan S. Ghoshal (2000) Transnasional Manajemen, edisi ke-3. Boston, MA: Irwin
McGraw-Hill.
Becker, B. dan B. Gerhart (1996) 'Dampak dari manajemen sumber daya manusia di organisasi
nasional kinerja: kemajuan dan prospek ', Akademi Manajemen Journal, 39 (4),
pp. 779-801.
Hitam, JS dan HB Gregerson (1999) 'Cara yang tepat untuk mengelola ekspatriat', Bisnis Harvard
Review, Maret / April, pp. 52-63.
Hitam, JS, HB Gregerson, ME Mendenhall dan LK Stroh, (1999) Globalizing Orang
melalui Tugas International. Membaca, MA: Addison-Wesley.
Boyacigiller, N. dan N. Adler (1991) 'The paroki dinosaurus: ilmu organisasi di global
konteks ', Academy of Management Review, 16 (2), hlm. 262-290.
Bradley, P., C. Hendry dan S. Perkins (1998) 'global atau multi - lokal: pentingnya antar?
nilai-nilai nasional dalam strategi reward ', di C. Brewster, dan H. Harris (eds) HRM Internasional:
Isu kontemporer di Eropa. London: Routledge.
Brewster, C. (1994) 'The integrasi manajemen sumber daya manusia dan strategi perusahaan,
di C. Brewster, dan Hegewisch A. (eds) Kebijakan dan Praktek dalam Sumber Daya Manusia Eropa
Manajemen: Bukti dan Analisis dari Price Waterhouse Cranfield Survey.
London: Routledge.
Brewster, C dan H. Harris (eds) (1999) International HRM: Isu Kontemporer di Eropa.
London: Routledge.
Brewster, C dan H. pencuci piring (1997) 'A review dan agenda untuk HRM asing', Human
Manajemen Sumber Daya Journal, 7 (3), pp. 32-41.
Caligiuri, PM dan W. Cascio (1998) 'Bisakah kita kirim di sana? Memaksimalkan keberhasilan barat
perempuan pada tugas global, Jurnal Dunia Bisnis, 33 (4), hlm. 394-416.
Caligiuri, PM dan LK Stroh (1995) 'strategi manajemen korporasi multinasional dan
praktek manajemen sumber daya manusia internasional: membawa IHRM ke baris bawah ',
Manajemen Sumber Daya International Journal of Human, 6 (3), pp. 494-507.

HRM Internasional

Caligiuri,
PM dan R.
Tung
(1999)
'Membandi
ngkan
keberhasila

n pria dan wanita ekspatriat


dari sebuah perusahaan berbasis di AS ', Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 10 (5),
pp. 763-782.
Caligiuri, PM, A. Joshi dan M. Lazarova (1999) 'faktor yang mempengaruhi penyesuaian perempuan
pada tugas global, International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia, 10 (2),
pp. 163-179.
D'Aveni, RA (1995) Hyper Persaingan Kompetitif: Bersaing di Lingkungan Sangat Dinamis.
New York: Free Press.
De Cieri, H. dan PJ Dowling (1999) 'manajemen sumber daya manusia strategis di multinasional
perusahaan: teoritis dan empiris perkembangan ', di PM Wright, LD Dyer, JW
Boudreau, dan GT Milkovich (eds) Penelitian di Personalia dan Sumber Daya Manusia
Manajemen: Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia di Twenty-First Century,
Tambahan 4. CT: Stamford, JAI Press.
Dicken, P. (1998) Pergeseran global: Transformasi Ekonomi Dunia, edisi ke-3. London: Paul
Chapman Publishing.
Dowling, PJ, DE Welch dan RS Schuler (1999) Sumber Daya Manusia Internasional
Manajemen: Mengelola Orang dalam Konteks Internasional, 3rd edition. Cincinatti, OH:
South Western College Publishing, ITR.
Doz, Y. dan CK Prahalad (1986) 'berbagai Controlled: tantangan bagi sumber daya manusia manajemen
ment di MNC, Manajemen Sumber Daya Manusia, 25 (1), pp. 55-71.
Edstrom, A. dan JC Galbraith. (1977) 'Transfer Manajer sebagai koordinasi dan kontrol
strategi dalam organisasi multinasional ', Administrasi Science Quarterly, 22 (2):
248-263.
Ferris, G., G. Russ, R. Albanese dan J. Martocchio (1991) 'Personalia / SDM mandat
pengelolaan, serikat pekerja, dan faktor-faktor penentu strategi kinerja organisasi, Human
Resource Planning, 32 (2), hlm. 215-217.
Forsgren, M. (1989) Mengelola Proses Internasionalisasi. London: Routledge.
Forsgren, M (1990) 'Mengelola perusahaan multi-berpusat internasional: studi kasus dari Swedia,
Eropa Manajemen Journal, 8 (2), hlm. 261-267.
Forster, N. (1999) Managing Expatriate staf untuk Keuntungan Strategis: Mendapatkan yang terbaik dari Staff pada
Tugas internasional. London: Pearson Education Publikasi Keuangan /.
Forster, N. (2000) 'Mitos "manajer internasional", International Journal of Human
Manajemen Sumber Daya, 11 (1):. Pp 126-142.
Goold, MC dan A. Campbell (1987) Strategi dan Styles: Peran Pusat di Mengelola
Diversifikasi Korporasi. Oxford: Basil Blackwell.
Gregersen, H., A. Morrison dan JS Black (1998) 'Mengembangkan pemimpin untuk batas global,
Sloan Management Review, Fall, pp. 21-32.
Harvey, MG (1989) 'Pemulangan eksekutif perusahaan: studi empiris', Journal of
Studi Internasional Bisnis, Spring, pp. 131-144.
Harvey, M. (1997) 'pelatihan Inpatriation: tantangan berikutnya untuk sumber daya manusia internasional
manajemen ', Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 21 (3):. pp 393-428.
Harvey, M. (1998) 'pasangan Dual-karir selama relokasi internasional: trailing pasangan',
International Journal of Intercultural Relations, 9 (2):. Pp 309-331.

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


86

Harvey, M., M. Novicevic dan C. Speier (1999a) 'manajer Inpatriate: bagaimana meningkatkan
probabilitas keberhasilan ', Manajemen Sumber Daya Manusia Review, 9 (1), pp. 51-82.
Harvey, M., C. Speier dan M. Novicevic (1999b) 'Dampak dari pasar negara berkembang pada staf
organisasi global ', Jurnal Manajemen Internasional, Jatuh, 5 (3), pp. 167-186.

85

Harzing, AWK (1999) Mengelola Perusahaan Multinasional: Sebuah Studi Internasional Pengendalian
Mekanisme. Cheltenham: Edward Elgar,
Hendry, C. (1994) Strategi Sumber Daya Manusia untuk Pertumbuhan International. London: Routledge.
Hunt, J. dan P. Boxall (1998) 'Apakah spesialis sumber daya manusia atas mitra strategis? per- diri
ceptions dari elit korporasi ', Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 9 (5),
pp. 767-781.
Kobrin, SJ (1992) 'strategi multinasional dan kebijakan manajemen sumber daya manusia internasional',
makalah tidak diterbitkan, Philadelphia: Wharton School, University of Pennsylvania.
Kobrin, SJ (1994) 'Apakah ada hubungan antara pola pikir geosentris dan multinasional
Strategi? ", Jurnal Studi Bisnis Internasional, 25 (3), pp. 493-511.
Kochan, T., R. Batt, dan L. Dyer (1992) 'studi sumber daya manusia Internasional: kerangka kerja untuk masa depan
Penelitian ', di D. Lewin et al. (Eds) Penelitian Frontiers dalam Hubungan Industrial dan Human
Sumber. Madison, WI: Hubungan Asosiasi Riset Industri.
Laurent, A. (1986) 'The puzzle lintas-budaya manajemen sumber daya manusia internasional',
Manajemen Sumber Daya Manusia, 25 (1), pp. 91-103.
Lengnick-Hall, CA dan ML Lengnick-Hall (1988) 'manajemen sumber daya manusia Strategis: a
tinjauan literatur dan tipologi yang diusulkan ', Akademi Management Review, 13 (3),
pp. 454-470.
Linehan, M. (1999) Senior Perempuan Manajer Internasional. Aldershot: Ashgate.
Linehan, M. dan H. pencuci piring (2001a) 'Tantangan bagi manajer internasional perempuan: bukti
dari Eropa ', Jurnal Psikologi Manajerial, 16 (3), pp. 215-228.
Linehan, M. dan H. pencuci piring (2001b) 'faktor yang mempengaruhi partisipasi eksekutif perempuan
dalam tugas internasional ', Comportamento Organizacional e. Gestao, 6 (2), hlm 213-226.
Linehan, M. dan H. pencuci piring (2002a) 'Pemulangan eksekutif perusahaan perempuan Eropa:
studi empiris ', Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 13 (2),
pp. 254-267.
Linehan, M. dan H. pencuci piring (2002b) 'Pemulangan eksekutif wanita: bukti empiris dari
Eropa ', Perempuan di Ulasan Manajemen Internasional, 17 (2), hlm. 80-88.
Marginson, P. (1994) 'Multinasional Inggris: kerja dan bekerja di sebuah mian internasionalisasi
omy ', Manajemen Sumber Daya Manusia Journal, 4 (4), hlm. 63-80.
Marginson, P., P. Edwards, R. Martin, J. Purcell, dan K. Sisson (1988) Beyond the Workplace:
Mengelola Hubungan Industrial di Multi-Pembentukan Enterprise. Oxford: Blackwell.
Marginson, P., P. Armstrong, J. Purcell dan N. Hubbard (1993) The Pengendalian Industri
Hubungan di Perusahaan: Sebuah Analisis Awal Kedua Perusahaan Besar Tingkat Industri
Hubungan Survey, Makalah Warwick dalam Hubungan Industrial, tidak ada. 25. IRRU. Coventry University
Warwick.
Marschan, R., D.Welch dan L. Welch (1997) 'Control di perusahaan multinasional kurang hirarkis: peran
jaringan pribadi dan komunikasi informal ', Internasional Business Review, 5 (2),
pp. 137-150.

HRM Internasional

Mayrhofer, W. dan H. pencuci piring (2002) 'Semua sama? pentingnya konteks - empiris
Bukti tentang laki-laki dan ekspatriat perempuan dari industri pakaian Jerman ',
Manajemen Sumber Daya International Journal of Human, 3 (5), pp. 815-836.
Milliman, J., M.von Glinow dan B. Nathan (1991) 'siklus hidup Organisasi dan internasional strategis
manajemen sumber daya manusia nasional di perusahaan multinasional: implikasi untuk keselarasan
Teori ', Akademi Management Review, (16), hlm. 318-339.
Monks, K. dan H. pencuci piring (2001) 'Sebuah studi empiris dari HRM internasional di Irlandia internasional
perusahaan ', Personil Review, 30 (5), pp. 536-553.
Mulhern, A. (1995) 'Sektor UKM di Eropa: perspektif yang luas', Jurnal Bisnis Kecil

Manaj
emen,
30 (3),
pp.
83-87.
Ondrack,
D. (1985)
'manajeme
n sumber
daya
manusia
internasion
al di Eropa
dan Utara
Amerik
a

perusahaan ', Studi Internasional Manajemen dan Organisasi, 15 (1), pp. 6-32.
Paauwe, J. (1996) 'isu-isu kunci dalam manajemen sumber daya manusia strategis: pelajaran dari
Belanda, Manajemen Sumber Daya Manusia Journal, 6 (3), pp. 76-93.
Paauwe, J. dan JP Boselie (2002) Menantang (Strategis) Manajemen Sumber Daya Manusia:
Integrasi Pendekatan berbasis Sumber Daya dan New Kelembagaan. Laporan seri Erim
Penelitian Manajemen, tidak ada ERS-2002-40-ORG, 29 pp.
Paauwe, J. dan R. Richardson (editor tamu) (1997) 'Pengantar edisi khusus pada HRM dan
Kinerja ', Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 3 (8), hlm. 257-262.
Pennings, A. (1993) 'sistem reward Executive: perbandingan lintas-nasional', Journal of
Studi Manajemen, 30 (2), hlm. 261-280.
Prahalad, CK dan YL Doz (1987) The Mission multinasional. New York: Free Press.
Pucik, V. (1992) 'Globalisasi dan manajemen sumber daya manusia', di V. Pucik, N. Tichy dan CK
Barnett (eds) Globalisasi Manajemen. New York: John Wiley.
Purcell, J. (1985) 'Apakah ada yang mendengarkan departemen personalia perusahaan?', Personil
Manajemen, September.
Purcell, J. dan B. Ahlstrand (1994) Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Multi-Divisional
Perusahaan. Oxford: Oxford University Press.
Schuler, RS., PJ Dowling dan H. De Cieri (1993) 'Sebuah kerangka integratif antar strategis
manajemen sumber daya manusia nasional ', International Journal of Sumber Daya Manusia
Manajemen, 4 (4), hlm. 717-764.
Pencuci piring, H. (1992) 'perekrutan dan pengembangan manajer internasional Strategis: beberapa
pertimbangan Eropa ', Manajemen Sumber Daya Manusia Journal, 3 (1), pp. 57-69.
Pencuci piring, H. (1994) 'kebijakan Staffing dan pengendalian strategis di perusahaan multinasional Inggris', Internasional
Studi Manajemen dan Organisasi, 4 (3), pp.18-35.
Pencuci piring, H. (1995) 'manajemen sumber daya manusia International', di J. Storey (ed.) Manusia
Manajemen Sumber Daya: A Teks Kritis. London: Routledge, pp 352-382..
Pencuci piring, H. (1996) 'kebijakan Staffing dan praktek dalam makanan internasional dan minuman
perusahaan, di J. Storey (ed.) Blackwell Studi Kasus di Sumber Daya Manusia dan Perubahan
Pengelolaan. London: Blackwell.
Pencuci piring, H. (1999) 'HRM Internasional di perusahaan multinasional berukuran sedang: beberapa bukti dari
Irlandia, di C. Brewster dan H. Harris (eds) HRM Internasional: Isu Kontemporer di
Eropa. London: Routledge.

87

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


88

Pencuci piring, H. (2001) 'manajemen sumber daya manusia International', di J. Storey (ed.) Manusia
Pengelolaan sumber daya. London: International Thompson.
Pencuci piring, H. (2002) 'The manajemen manajer di perusahaan-perusahaan internasional: isu strategis SDM
untuk fungsi SDM perusahaan ', di M. Linehan, M. Morley dan J. Walsh (eds) International
Manajemen Sumber Daya Manusia dan Expatriate Transfer: Pengalaman Irlandia. Dublin:
Blackhall Publishing.
Pencuci piring, H. dan C. Brewster (2001) 'Mengelola ekspatriat: pesan dari Eropa', Jurnal
Dunia Bisnis, 36 (4), hlm. 346-365.
Pencuci piring, H. dan K. Starkey (2000) 'Perubahan peran dari fungsi sumber daya manusia perusahaan
tion di perusahaan internasional ', Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 11 (6),
pp. 1061-1081.
Segal-Horn, S. dan D. Faulkner (1999) Dinamika Strategi Internasional. London:
Thomson Business Press.
Sisson, K. dan H. pencuci piring (1985) 'Puting departemen personalia perusahaan di tempatnya',
Manajemen Personalia, Desember pp. 36-39.

Storey, J., P. Edwards dan K. Sisson (1997) Manajer di Making: Karir, Pengembangan dan
Kontrol di Perusahaan Inggris dan Jepang. London: Sage Publications.
Stroh, L. dan PM Caligiuri (1998) 'Peningkatan daya saing global melalui orang yang efektif
manajemen ', Jurnal Dunia Bisnis, 33 (1), pp. 1-16.
Stroh, L., HB Gregerson, dan JS Black (1998) 'Menutup kesenjangan: harapan versus kenyataan
antara repatriat ', Journal of World Business, 33 (2), hlm. 111-124.
Swiercz, P. dan B. Spencer (1992) 'HRM dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan: pelajaran dari
Delta Airlines ', Perencanaan Sumber Daya Manusia, 15 (2), hlm. 35-46.
Taylor, S., S. Beechler dan N. Napier (1996) 'Menuju model integratif antar strategis
manajemen sumber daya manusia nasional, Akademi Management Review, 21 (4),
pp. 959-985.
Tilghman, T. (1994) 'luar neraca: mengembangkan pendekatan alternatif untuk internasional
nasional kompensasi ', ACA Journal, Summer, pp. 36-49.
Tsui, A. dan L. Gomez-Mejia (1988) 'Mengevaluasi efektifitas sumber daya manusia', di L. Dyer (ed.)
Manajemen Sumber Daya Manusia: Berkembang Peran dan Tanggung Jawab. Washington DC:
BNA.
Vernon, RG (1966) 'investasi internasional dan perdagangan internasional dalam siklus produk',
Quarterly Journal of Economics, Mei, pp. 190-207.
Welch, D. (1994) 'Penentu pendekatan manajemen sumber daya manusia internasional dan
Kegiatan: kerangka disarankan ', Jurnal Studi Manajemen, 31 (2), hlm 139-164..
Winkler, J. (1974) 'Hantu di meja perundingan: direksi dan hubungan industrial,' British
Jurnal Hubungan Industrial, 12 (2), hlm. 191-212.

4 Manajemen Sumber Daya Manusia di


Cross-Border Merger dan Akuisisi
Gnter K. Stahl, Vladimir Pucik, Paul Evans,
Mark E. Mendenhall

ISI BAB
1. Perkenalan
2 Perbedaan budaya dan merger lintas batas dan akuisisi
prestasi
3 Apa integrasi artinya?
pelaksana Cintegrasi ross-perbatasan: implikasi HRM
5 Kesimpulan dan implikasi untuk merger dan acquisiton praktek
6 pertanyaan Diskusi
7 Bacaan lebih lanjut
Referensi

89
90
92
97
107
109
110
110

PENGANTAR

Merger dan akuisisi (M & A) telah menjadi strategi yang semakin populer bagi
mencapai pertumbuhan perusahaan dan diversifikasi. Total nilai tawaran internasional
melibatkan perusahaan-perusahaan AS meningkat lebih dari sepuluh kali lipat antara tahun
1991 dan 2000, dari
US $ 140 miliar menjadi lebih dari US $ 1.700 miliar. Sebuah pertumbuhan yang sama dari M
& A bisa
diamati di Eropa dan bagian lain dunia (M & A Almanac, 2001). Bahkan jika ini
gelombang belum pernah terjadi sebelumnya dari M & A mereda karena ekonomi global
mendingin, lebih
penawaran dapat diharapkan dalam jangka panjang (Evans, Pucik dan Barsoux, 2002).

Meskipun popularitas mereka dan kepentingan strategis, kinerja


paling M & A telah mengecewakan. Temuan penelitian menunjukkan bahwa, terlepas

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


90

dari ukuran kinerja digunakan, periode waktu yang dicakup, dan apakah
Penelitian yang telah dilakukan oleh akademisi atau sebuah perusahaan konsultan, lebih
dari
setengah dari M & A tidak berhasil (Hall dan Norburn, 1987; Hunt, 1990; KPMG,
1999; Porter, 1987). Sebagai contoh, sebuah studi dari 107 dari lintas batas terbesar
M & A selesai antara 1996 dan 1998 menemukan bahwa 83% tidak berhasil
dalam memproduksi manfaat bisnis dalam hal nilai pemegang saham (KPMG, 1999).
Pada saat yang sama, banyak perusahaan (seperti BP, atau GE) telah sangat baik dalam
mengelola akuisisi, dan untuk setiap bermasalah mega-deal mungkin ada banyak
akuisisi kecil yang secara substansial lebih sukses.
kegagalan M & A sering karena masalah dalam mengintegrasikan budaya yang
berbeda
dan tenaga kerja dari perusahaan menggabungkan (Marks dan Mirvis, 2001; Schweiger
dan
Walsh, 1990; Shrivastava, 1986). integrasi sosial budaya organisasi yang berbeda
budaya nasional, sistem HR, sudut pandang manajerial, dan aspek lain dari-organisasi
kehidupan zational dapat menimbulkan konflik antar-organisasi tajam (Buono dan
Bowditch,
1989; Cartwright dan Cooper, 1996; Stahl dan Sitkin, 2001). Dalam sebuah survei
terhadap lebih
dari 200 kepala eksekutif perusahaan-perusahaan Eropa yang dilakukan oleh Booz, Allen
dan
Hamilton (dikutip dalam Cartwright dan Cooper, 1996: 28), responden peringkat
kemampuan untuk mengintegrasikan budaya lebih penting untuk kesuksesan merger
dari keuangan
atau faktor-faktor strategis. Masalah yang sering diperburuk ketika M & A terjadi antara
perusahaan yang berbasis di negara yang berbeda. Telah berpendapat bahwa yang
berbeda politik
dan sistem hukum, budaya dan bahasa hambatan, dan perbedaan lainnya antara
negara dapat hambatan utama untuk mencapai manfaat integrasi (Malekzadeh
dan Nahavandi, 1998; Olie, 1990; Sangat dan Schweiger, 2001).
Meskipun bukti anekdotal menunjukkan bahwa lintas batas M & A lebih berisiko
daripada
yang domestik, bukti empiris dicampur. Seperti yang akan kita lihat, temuan nyarankangest bahwa probabilitas keberhasilan lintas batas M & A tidak selalu lebih rendah
dibandingkan dengan transaksi dalam negeri, meskipun mereka mungkin lebih sulit
untuk mengelola.
Bab ini dimulai dengan tinjauan penelitian sebelumnya berurusan dengan integrasi
proses dalam lintas batas M & A, meneliti peran potensial kritis yang kultur
perbedaan budayanya bermain di M & proses A. Bagian kedua dari bab
berfokus pada bagaimana makna integrasi budaya tergantung pada strategis
logika di balik merger atau akuisisi. Bagian ketiga membahas HRM kunci
tantangan pada berbagai tahap dalam M & proses A. Bab ini diakhiri dengan
diskusi tentang implikasi untuk M & A penelitian dan praktek.

2
PERBEDAAN BUDAYA DAN LINTAS BATAS
MERGER DAN AKUISISI KINERJA

Hal ini sering berpendapat bahwa lintas batas M & A yang kurang berhasil dibandingkan
domestransaksi tic. Misalnya, survei terhadap manajer top di Eropa besar
acquirer menunjukkan bahwa 61% dari mereka percaya bahwa akuisisi lintas batas yang

91

HRM di Cross-Border Merger dan Akuisisi

berisiko daripada yang domestik (Angwin dan Savill, 1997). Logikanya adalah bahwa budaya
dan hambatan komunikasi dapat hambatan utama untuk integrasi mencapai
manfaat. The 'budaya jarak hipotesis', dalam bentuk yang paling umum, menunjukkan
bahwa kesulitan, biaya, atau risiko yang terkait dengan kontak lintas budaya
meningkat dengan perbedaan budaya yang berkembang antara dua individu, kelompok, atau
organisasi (Hofstede, 1980; Kogut dan Singh, 1988).
Konsisten dengan hipotesis jarak budaya, teori yang masih ada di M & A
integrasi menunjukkan bahwa budaya organisasi dan / atau nasional penggabungan
perusahaan harus sama, atau setidaknya saling melengkapi, untuk mengintegrasikan suksessepenuhnya (lihat model Cartwright dan Cooper, 1993; Nahavandi dan Malekzadeh,
1988; Penjualan dan Mirvis, 1984). Misalnya, Cartwright dan Cooper budaya
Model fit mengusulkan bahwa, dalam merger yang setara, budaya perusahaan dari
menggabungkan perusahaan harus jenis yang sama atau berdekatan karena kedua
organisasi
tions harus beradaptasi dengan budaya lain dan menciptakan semacam 'budaya ketiga'.
Internasional M & A tampaknya sangat sulit untuk mengintegrasikan karena mereka
membutuhkan 'ganda akulturasi berlapis' (Barkema, Bell dan Pennings, 1996),
dimana tidak hanya budaya perusahaan yang berbeda, tetapi budaya nasional yang berbeda
juga harus dikombinasikan.
Namun, bertentangan dengan kebijaksanaan diterima, lintas batas M & A tidak idensarily kurang berhasil dibandingkan transaksi domestik (untuk ulasan, melihat Schweiger dan
Goulet, 2000; Stahl, 2001). Salah satu sumber bukti berasal dari penelitian yang
meneliti dampak dari jarak budaya di M & kinerja A. sementara beberapa
Studi menemukan bahwa perbedaan budaya memiliki efek negatif pada M & A
performanceperformance
Mance (misalnya, Chatterjee et al, 1992;. Datta, 1991; Weber, 1996), orang lain menemukan
efek positif (misalnya, Larsson dan Risberg, 1998; Morosini, Shane dan Singh,
1998; Sangat, Lubatkin dan Kalori, 1996). Misalnya, Larsson dan Risberg
(1998) menemukan derajat lebih tinggi dari akulturasi (didefinisikan sebagai pengembangan
bersama-sama berbagi makna membina kerja sama antara perusahaan menggabungkan),
tingkat yang lebih rendah dari resistensi karyawan, dan tingkat yang lebih tinggi dari realisasi
sinergi
di lintas batas M & A. Akulturasi dan realisasi sinergi yang sangat
tinggi di lintas batas M & A yang juga ditandai dengan organisasi yang kuat
perbedaan budaya, yang, M & A ditandai dengan ganda benturan budaya - temuan
yang secara langsung bertentangan dengan hipotesis jarak budaya. Larsson dan Risberg
(1998) berpendapat bahwa, berbeda dengan M domestik & A, di mana organisasi budaya

perbedaan cenderung diabaikan, kehadiran kultur nasional yang lebih jelas


perbedaan budayanya mungkin telah meningkatkan kesadaran akan pentingnya
faktor budaya dalam proses integrasi. Mereka menyimpulkan bahwa 'lintas batas
M & A mungkin tidak hanya akan "dikutuk" dengan bentrokan budaya tambahan tetapi juga
menjadi
"Diberkati" dengan kecenderungan lebih tinggi untuk seleksi sadar budaya dan integra
manajemen tion '(hlm. 40).
penulis lain telah menawarkan penjelasan tambahan dari berbeda- mengapa budaya
ences di M & A dapat, dalam kondisi tertentu, menjadi aset bukan liabil- a
ity. Morosini et al. (1998), dalam studi akuisisi lintas batas, menemukan bahwa
jarak budaya nasional ditingkatkan kinerja pasca-akuisisi dengan menyediakan

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


92

akses ke target dan / atau set beragam pengakuisisi dari rutinitas dan repertoar
tertanam dalam budaya nasional. Sangat et al. (1996), dalam studi akulturatif
stres di Eropa lintas batas M & A, menemukan bahwa perbedaan budaya menimbulkan
persepsi daya tarik daripada stres, tergantung pada kebangsaan
pembelian dan mengakuisisi perusahaan. Konsisten dengan temuan Morosini et al.
(1998) dan Larsson dan Risberg (1998), mereka menyimpulkan bahwa masalah-budaya
masalah-terkait dengan mengintegrasikan M & A mungkin lebih diperkuat di dalam
negeri,
daripada pengaturan lintas-nasional. 'Stres akulturatif adalah phenom- kompleks
Enon, kadang-kadang dipengaruhi oleh perbedaan budaya, tetapi belum tentu di
arah diharapkan '(hlm. 103).
Dengan demikian, hipotesis jarak budaya menyediakan terlalu disederhanakan
pemandangan
proses budaya yang terlibat dalam mengintegrasikan perusahaan penggabungan.
Apakah berbeda- budaya
ences memiliki dampak positif atau negatif pada M & kinerja A mungkin akan
tergantung pada sifat dan tingkat perbedaan budaya, intervensi
dipilih untuk mengelola perbedaan-perbedaan ini, dan pendekatan integrasi diambil. Ini
Kesimpulan ini juga didukung oleh penelitian yang menemukan bukti bahwa tingkat
keberhasilan
lintas batas M & A mungkin lebih tinggi daripada untuk transaksi domestik (Bleeke et al.,
1993; Bhner, 1991; KPMG, 1999). Menurut Evans et al. (2002), rea- utama
anak adalah bahwa pengakuisisi lintas batas membeli perusahaan di bisnis familiar yang
mereka dapat menambahkan nilai. Mereka juga menjalankan beberapa akuisisi, bukan
satu-of-a-kind
penawaran, belajar dari kesalahan dan mengumpulkan pengalaman, menempatkan di
tempat
proses yang memungkinkan mereka untuk mengeksekusi penawaran lintas batas lebih
banyak dan lebih effective
-masing. Selanjutnya, acquirers lintas batas cenderung lebih memperhatikan para
'lembut',
kurang nyata namun penting masalah budaya dan aspek SDM dari M & A manajemen.
Akhirnya, Evans et al. (2002) telah mengamati bahwa lintas batas M & A
mempromosikan beberapa
konvergensi dalam kebijakan HRM dan praktik menuju diterima 'praktek terbaik', seperti
sebagai kompensasi terkait kinerja dan organisasi kerja berbasis tim.

Singkatnya, ada bukti bahwa lintas batas M & A, di bawah beberapa Sirkulasi
situasi-setidaknya, bisa lebih sukses dari kombinasi domestik, dan
bahwa perbedaan budaya yang melekat dalam lintas batas M & A dapat menjadi aset
bukan kewajiban. Konsisten dengan 'perspektif proses' pada akuisisi
(Haspeslagh dan Jemison, 1991; Hunt, 1990; Jemison dan Sitkin, 1986),
literatur menunjukkan bahwa hasil M & A sangat tergantung pada strategis
logika di balik merger dan pengelolaan proses integrasi, seperti dismengumpat dalam dua bagian berikutnya.

APA INTEGRASI BERARTI?

Konsep 'integrasi' memiliki arti yang berbeda dalam merger atau akuisisi,
dan masalah mendasar adalah untuk memahami apa yang logika strategis balik

93

HRM di Cross-Border Merger dan Akuisisi

merger tertentu. Sebagian besar perusahaan menggunakan istilah 'integrasi' untuk


menggambarkan
kegiatan pasca-merger yang dirancang untuk mengikat perusahaan mengakuisisi dan yang
diakuisisi,
seperti sebagian besar disebut merger sebenarnya akuisisi. Tapi apa
terjadi sebenarnya asimilasi, sebuah proses yang secara fundamental berbeda dari
integrasi sejati.
Logika asimilasi sederhana: membuat perusahaan yang diakuisisi seperti
pembeli. Namun, perusahaan yang sensitif terhadap persepsi publik menjadi
pengganggu asing, dan mereka sering ragu-ragu untuk menyatakan tujuan mereka assimilating perusahaan yang diakuisisi, takut bahwa hal itu dapat membahayakan kesepakatan.
Hal ini sering
menciptakan kebingungan dan ketidakpercayaan yang akan membuat proses asimilasi lebih
sulit. Sebaliknya, GE Capital, jasa keuangan lengan General Electric,
menawarkan saran tumpul kepada manajemen perusahaan yang diakuisisi sekitar
dunia: 'Jika Anda tidak ingin mengubah, jangan menempatkan diri untuk dijual.' GE
membuatnya
sangat jelas untuk perusahaan yang diakuisisi yang sekarang harus bermain dengan aturan
GE, dan
menyediakan sebuah kerangka di mana untuk melakukannya.
Dalam kasus integrasi sejati, penekanannya adalah pada menangkap syner- tersembunyi
gies dengan swapping dan kemampuan memanfaatkan. Pada saat ini, perusahaan dapat
memutuskan untuk membentuk identitas baru sebagai dengan Novartis, yang dibentuk
melalui
penggabungan Ciba-Geigy dan Sandoz pada tahun 1996 untuk menciptakan ilmu kehidupan
global
raksasa. Kedua pendekatan untuk M & pelaksanaan A memiliki jasa-jasa mereka. Pilihan
baik asimilasi atau integrasi tergantung pada tujuan strategis balik
akuisisi dan karakteristik budaya yang diinginkan dalam organisasi baru.
Memilih pendekatan yang tidak sesuai dengan strategi atau kultur yang diinginkan

hasil budayanya dapat secara signifikan mengurangi nilai yang diciptakan oleh akuisisi.
Sebuah cara yang berguna untuk merumuskan logika akuisisi, seperti yang ditunjukkan
pada Gambar 4.1,
adalah untuk fokus pada budaya 'akhir-negara' dan jalan untuk mencapai ini (Marks dan
Mirvis, 1998). Apa jenis budaya yang diinginkan untuk entitas baru, dan bagaimana
banyak perubahan akan diperlukan dalam kedua mengakuisisi dan diakuisisi perusahaan
untuk sampai ke sana?
Bila tidak ada perubahan budaya di perusahaan yang diakuisisi yang diinginkan, maka
dapat
dianggap sebagai akuisisi yang berdiri sendiri. Ketika sejumlah besar perubahan
perusahaan yang diakuisisi diharapkan tetapi dengan perubahan yang relatif kecil untuk
pengakuisisi, maka penyerapan adalah yang paling mungkin jalan. Harapan dari kultur utama
Perubahan tanian di kedua entitas hasil dalam transformasi budaya, sementara selektif yang
Kombinasi tive satu fitur yang paling menarik dari dua budaya sering
digambarkan sebagai 'best-of-baik' akuisisi. Dalam kasus yang jarang terjadi, budaya
pengakuisisi
dicampur ke dalam dari perusahaan yang diakuisisi dalam merger terbalik.
akuisisi berdiri sendiri
Ketika kesepakatan diumumkan, sering mengandung referensi mengatakan bahwa
perusahaan yang diakuisisi akan menjaga independensi dan otonomi budaya. Ini
sering terjadi ketika salah satu rasional di balik merger ini adalah untuk mendapatkan

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


94

GAMBAR 4.1
Tinggi

Derajat
perubahan
diakuisisi
perusahaan

Rendah
Rendah

Tinggi
Tingkat perubahan dalam perusahaan yang mengakuisisi

Strategi untuk Hasil Pasca Merger (Marks, ML dan Mirvis, PH, 1998).
Copyright 1998, Jossey- Bass. Bahan ini digunakan dengan izin dari John
Wiley & Sons Inc.

manajemen berbakat atau soft skill lainnya (seperti kecepatan pengembangan produk)
dan mempertahankan mereka, atau ketika kesesuaian dengan aturan perusahaan yang
mengakuisisi dan sistemik
tems dapat merugikan keunggulan kompetitif perusahaan yang diakuisisi itu.
Kunci keberhasilan di sini adalah untuk melindungi batas anak perusahaan baru
Penyerapan
dari gangguan yang tidak
beralasan dan mengganggu dari Transformasi
orang tua, meskipun hal ini
perusahaan yang
Kedua perusahaan
dapat
diakuisisi
menemukan
sulit untuk memastikan.
Bahkan
dengan niat, bisa ada bentuk
sesuai dengan
acquirercara-cara baru
asimilasi perusahaan
budaya
operatingmerayap asimilasi sebagai
yang mengakuisisi
mendorong satu diakuisisi
transformasi budaya
untuk mulai bekerja dengan cara yang sama dan untuk mengembangkan sistem dan
proses yang
Terbaik dari
cocok dengan induk organisasi.
kedua berdiri sendiri tidak bertahan.
Karena tekanan operasional, paling akuisisi
Aditif dari kedua
Sementara perusahaan yang diakuisisi mungkin muncul independen ke dunia luar,
sisibeberapa fungsi setidaknya digabung dengan
integrasi seluruh
budaya organisasi. Atau
Kelestarian sementara, sampai aspek-aspek
reverse merger
'Berdiri sendiri' adalah fenomena
lain dari strategi
perusahaan yang
kasus yang tidak
direalisasikan, sepertidiakuisisi
akuisisi lebih lanjut. Jika potensi integra
strategis
biasa dari
tion tidak ditangani, kedua
organisasi dapat dari waktu ke perusahaan
waktu mulai
mempertahanka
yangbekerja
n nya
kemerdekaanotonomi budaya

diakuisisi
mendikte termsasimilasi budaya

95

HRM di Cross-Border Merger dan Akuisisi

terhadap satu sama lain, bersaing satu sama lain di pasar yang sama dan untuk
pelanggan yang sama, beroperasi tanpa koordinasi dan menghormati kebaikan
perusahaan bahwa mereka, pada kenyataannya, merupakan.
akuisisi penyerapan
semacam ini akuisisi cukup mudah, dan itu mungkin paling umum
mon ketika ada perbedaan dalam ukuran dan kecanggihan antara dua
mitra yang terlibat dalam kesepakatan tersebut. Perusahaan yang diakuisisi sesuai dengan
pengakuisisi
cara kerja, dengan fokus pada asimilasi budaya penuh. penawaran tersebut-partikel
sirkuler umum ketika perusahaan yang diakuisisi berkinerja buruk, atau ketika
kondisi pasar tenaga konsolidasi.
Sebagian besar sinergi mungkin terkait dengan pemotongan biaya, kemungkinan besar
di sisi
dari perusahaan yang diakuisisi, meskipun beberapa mungkin berasal dari perbaikan sistem
pendokumentasian
tems dan proses yang dibawa oleh perusahaan mengakuisisi. Kunci kesuksesan adalah untuk
memilih target dengan baik, bergerak cepat sehingga dapat mengurangi ketidakpastian, dan
capture sinergi yang tersedia.
Istilah, penyerapan atau asimilasi, membawa makna peyoratif dalam
pikiran banyak; dan pada waktu asimilasi mungkin menjadi proses yang jelek yang generates hasil yang buruk. Namun, jika dikelola dengan baik, dapat bermanfaat bagi

mempekerjakan- yang
EES dari perusahaan yang diakuisisi. Hal ini terutama berlaku ketika karyawan tersebut takut
kehilangan pekerjaan mereka dan melihat perusahaan yang dominan sebagai penyelamat;
tidak bahagia
dengan budaya manajemen perusahaan mereka, dan melihat memperoleh comhaan sebagai memiliki kebudayaan yang lebih tercerahkan; atau melihat berbagai out- positif
datang yang terkait dengan akuisisi (manfaat yang lebih baik, lebih baik membayar,
lebih prestise, dll). Cisco, misalnya, membeli perusahaan untuk teknologi mereka
dan R & D bakat dan kemudian asimilasi mereka ke dalam budaya Cisco, tetapi
upaya untuk mempertahankan sebagian besar karyawan, termasuk manajemen puncak. Sini,
penekanannya pada menemukan target yang akan cocok cara Cisco mengelola
bisnis, meningkatkan kemungkinan kompatibilitas budaya.
reverse merger
Ini adalah kebalikan cermin asimilasi, meskipun hal itu tidak terjadi sangat
sering. Biasanya organisasi yang membeli berharap untuk mendapatkan kemampuan dari
satu itu dibeli. perusahaan yang diakuisisi menjadi unit usaha yang menyerap
Unit paralel di perusahaan mengakuisisi. Ketika Nokia, misalnya, membeli tinggi
perusahaan teknologi di California untuk D pengetahuan R &, itu memberi unit global baru
tanggung jawab, yang berarti bahwa bagian dari bisnis di Finlandia kini melaporkan
ke California.
Kadang-kadang, merger reverse yang tidak diinginkan. Beberapa tahun yang lalu,
Perancis
Perusahaan produk logam mengakuisisi pesaing Inggris yang lebih kecil. Hari ini, dengan
mengejutkan banyak orang, gaya manajemen dan sistem dari perusahaan baru

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


96

menyerupai budaya perusahaan yang diakuisisi. Apa yang terjadi? Ketika dua
perusahaan yang bergabung, itu lebih mudah bagi setiap orang untuk mengadopsi
eksplisit dan transsistem induk dari perusahaan Inggris yang lebih cocok untuk busi- lintas batas
ness, daripada meniru aturan yang lebih jelas dan halus tertanam dalam
organisasi Perancis. Jika praktik perusahaan yang telah diakuisisi adalah
lebih jelas dan transparan, sangat mungkin bahwa mereka akan menang.
Terbaik dari kedua
Pilihan menarik adalah 'terbaik dari kedua', sering digambarkan sebagai 'penggabungan
sama '. Ini memegang keluar janji tidak ada rasa sakit karena dalam teori dibutuhkan
terbaik
praktek dari kedua belah pihak dan mengintegrasikan mereka. Namun demikian, sangat
sedikit
contoh merger seperti yang telah berhasil karena sangat sulit untuk dilakukan.
Kekuatan budaya berasal dari konsistensi internal dari praktek,
yang mungkin tidak berada di sana ketika 'terbaik' bagian yang disatukan. bahaya lain
di 'terbaik dari kedua' proses integrasi adalah bahwa hal itu mungkin menjadi terlalu
politis dan

memakan waktu. Siapa yang memutuskan apa yang 'terbaik'?


Proses pembuatan keputusan bisa sangat kompleks. Jika kedua-perusahaan
nies menyatakan bahwa merger adalah salah satu sederajat, apakah itu berarti bahwa
manajemen atas
ment dibagi 50/50, bahkan jika dalam hal keunggulan split sebenarnya adalah 80/20? Itu
kontroversi seputar merger Daimler / Chrysler adalah contoh nyata dari
dilema ini sering. Tanpa saling menghormati yang kuat untuk pengetahuan dan
keterampilan masing-masing perusahaan, jenis strategi tidak akan bekerja.
Kunci keberhasilan adalah keadilan dari proses. Tes dari 'terbaik
kedua pendekatan mungkin kemampuan untuk mempertahankan orang-orang yang
tidak mendapatkan bagian atas
pekerjaan. Memiliki budaya yang sama membantu. The AstraZeneca dan Exxon / Mobil
merger
telah berjalan relatif lancar karena kesamaan lebih pro
nounced daripada perbedaan. Kelompok-kelompok baru telah relatif berhasil
mengidentifikasi praktek-praktek terbaik dari setiap sisi, serta memiliki keseimbangan
manajemen puncak dari dua perusahaan.
Transformasi
Berbeda dengan 'terbaik dari kedua' akuisisi yang mengambil budaya yang ada sebagai
mereka, kedua perusahaan dalam merger transformasi berharap untuk menggunakan
merger untuk istirahat tajam dengan masa lalu. Merger atau akuisisi dapat katalis
untuk mencoba untuk melakukan sesuatu yang berbeda, untuk menemukan kembali diri
sendiri. Hal ini dapat melibatkan jalan
di mana perusahaan dijalankan, apa bisnis itu di, atau keduanya. ketika Novartis
diciptakan oleh penggabungan dua perusahaan farmasi yang berbasis di Swiss, proberpose gaya manajemen untuk perusahaan baru mencerminkan transformasi yang
diinginkan
mation: "Kami akan mendengarkan lebih dari Sandoz, tapi memutuskan lebih dari Ciba. '
semacam ini merger jelas yang paling kompleks dan paling sulit untuk
melaksanakan. Hal ini membutuhkan komitmen penuh, dengan fokus dan kepemimpinan
yang kuat

97

HRM di Cross-Border Merger dan Akuisisi

atas sehingga untuk menghindari terjebak dalam perdebatan tanpa akhir sementara sedang
berlangsung
menderita bisnis (transformasi Percy Barnevik untuk Asea Brown Boveri dan adalah
salah satu contoh lintas batas positif).
Akhirnya, faktor rumit dalam akuisisi internasional adalah bahwa akan ada
sering menjadi bagian dari organisasi di mana pendekatan tertentu untuk merger
masuk akal dan lain-lain di mana tidak. Ada beberapa M & A yang cocok dengan
asimilasi, integrasi atau kategori lainnya. Untuk beberapa negara atau wilayah,
atau untuk beberapa bagian dari bisnis, asimilasi penuh mungkin pendekatan yang terbaik;
di
bagian lain dari perusahaan, merger reverse bisa menjadi strategi yang lebih tepat.

MENGELOLA LINTAS BATAS INTEGRASI:


IMPLIKASI HRM

Tidak ada kekurangan bukti bahwa perhatian kepada orang-orang dan budaya adalah
salah satu unsur yang paling penting dalam membuat akuisisi lintas batas-strategi
kerja egy. Dalam sebuah studi McKinsey baru-baru ini M & A internasional, empat besar
faktor peringkat diidentifikasi dengan menanggapi perusahaan sebagai kontribusi untuk
akuisisi
Keberhasilan semua orang yang berhubungan: retensi bakat kunci (diidentifikasi oleh 76%
dari
merespons perusahaan); komunikasi yang efektif (71%); retensi eksekutif (67%);
integrasi budaya (51%) (Kay dan Shelton, 2000).
Sebuah kesimpulan serupa bisa ditarik dari studi Conference Board
(Conference Board, 1997). Di bagian atas daftar kekhawatiran HR dalam merger dan
akuisisi adalah retensi bakat kritis, diidentifikasi sebagai sangat penting atau
faktor penting oleh 86% responden. Kedua dalam daftar adalah 'pencampuran kultur
mendatang ', terdaftar oleh 83% responden, diikuti oleh retensi exec- kunci
utives (82%). Perbedaan pendekatan untuk kompensasi / manfaat yang peringkat
keempat (73%). Mungkin mengejutkan, berdampak pada ukuran tenaga kerja (37%), turunsizing (35%), dan pemindahan karyawan (25%) berada di bawah daftar.
Akhirnya, dalam survei terbaru lain yang disponsori oleh KPMG, tiga 'kunci
Keberhasilan 'yang memilih tim manajemen, menyelesaikan masalah budaya, dan
komunikasi (KPMG, 1999). Misalnya, perusahaan yang memprioritaskan
Pemilihan tim manajemen dalam tahap perencanaan adalah 26% lebih mungkin
untuk melaksanakan akuisisi sukses. Fokus awal pada mengidentifikasi dan memecahkan
masalah budaya organisasi memiliki dampak yang sama pada kesuksesan.
Bahkan, sulit untuk menemukan akuisisi di mana isu-isu orang tidak peduli.
Ketika tujuannya adalah untuk membangun kehadiran geografis baru, kemudian mengelola
lintas-budaya, masalah bahasa, dan komunikasi puncak daftar prioritas.
Ketika tujuannya adalah untuk memperoleh teknologi baru atau untuk membeli pangsa pasar
atau kompeten
tencies, mempertahankan staf atau akun teknis utama manajer adalah kepala sekolah
tantangan. Ketika tujuan dari kesepakatan adalah konsolidasi, berurusan secara efektif
dengan redudansi di semua tingkatan adalah perhatian yang dominan.

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


98

Berdasarkan pengamatan ini, dapat dilihat sebagai alam yang fungsi HR


harus memainkan peran penting dalam semua tahap akuisisi. akuisisi ini
Proses biasanya dibagi menjadi tahap - tahap perencanaan awal, termasuk karena
ketekunan; penutupan kesepakatan; dan pasca-merger integrasi panggung. namun
sementara
masalah manajemen sumber daya manusia cenderung mendapatkan perhatian selama
yang terakhir - mentasi
pemikiran - fase, pengaruh keseluruhan yang HR memiliki selama seluruh acquiProses sition tambal sulam, meskipun banyak masalah merger
integrasi berasal dari kegagalan untuk mempertimbangkan masalah ini sejak dini.
Sebagai tambahan,

banyak perusahaan memiliki sumber daya maupun pengetahuan untuk memberikan HR


ini
daerah prioritas itu manfaatnya (KPMG, 1999, hal. 15).
Seperti yang diusulkan sebelumnya, salah satu alasan mengapa merger lintas batas
mungkin
sukses, meskipun kompleksitas mereka, adalah bahwa orang-orang dan integrasitantangan
tantangan-lebih jelas, yang mengarah manajemen untuk memperhatikan mereka di
semua tahapan dalam proses akuisisi. Ada contoh di mana-beda budaya seperti
ferences memimpin manajemen perusahaan yang mengakuisisi menjadi berlebihan caumenular. Ketika Jepang Bridgestone dibeli berbasis di AS Firestone, itu menahan diri dari
membuat perubahan signifikan dalam organisasi, meskipun com- diperoleh
haan kehilangan uang. Bridgestone tidak ingin dilihat sebagai 'jelek Jepang'
mengambil alih lembaga lokal yang mulia. Pada kenyataannya, banyak manajer
menengah lokal
menantikan pengambilalihan tersebut, mengharapkan bahwa pemilik baru mereka akan
mengatasi kedua serikat pekerja dan manajemen puncak gaya lama bercokol - tapi
ketika tidak ada yang terjadi, mereka meninggalkan berbondong-bondong. Menghadapi
tumbuh kerugian, Tokyo
akhirnya pindah dalam beberapa tahun kemudian untuk 'membersihkan kekacauan'.
Tapi sudah terlambat,
perusahaan itu terlalu tipis pada bakat saat itu. Firestone tidak pernah sepenuhnya
pulih,
dan hari ini merek kuat sekali di ambang kepunahan.
Kami fokus di sini pada mengikuti isu-isu budaya dan orang-orang yang tampaknya
terutama penting untuk keberhasilan atau kegagalan M & A (lihat Evans et al., 2002,
untuk
diskusi panjang tentang isu-isu dalam bagian ini):
budaya menilai

Melakukan audit modal manusia dan memilih tim manajemen

Komunikasi yang efektif

mempertahankan bakat

Menciptakan budaya baru

Mengelola transisi

Menilai budaya dalam tahap due diligence


Tujuan dari penilaian budaya adalah untuk mengevaluasi faktor-faktor yang dapat
mempengaruhi
fit organisasi, untuk memahami dinamika budaya masa depan dua
organisasi bergabung, dan untuk mempersiapkan rencana bagaimana isu-isu budaya
harus

99

HRM di Cross-Border Merger dan Akuisisi

ditujukan jika transaksi berjalan ke depan. Sebelum strategi integrasi budaya valid

dapat dikembangkan pada bagian dari perusahaan yang mengakuisisi, atau antara dua
mitra merger, pemahaman yang jelas tentang sifat kultur kedua perusahaan '
membangun struktur harus fleshed keluar. Langkah penting ini sering diabaikan - dan
kadang-kadang
benar-benar diabaikan - dalam kebanyakan proses M & A perencanaan.
Salah satu kesalahan umum yang sering dibuat dalam due diligence budaya
Proses adalah bahwa langkah-langkah yang digunakan untuk menggambarkan budaya
dangkal di alam
(Seperti jumlah tingkat dalam struktur organisasi, jenis
program karyawan manfaat, tingkat detail dalam manual kebijakan) dan tidak adepula dipastikan menyelami kedalamannya (Mendenhall, Caligiuri dan Tarique, 2001).
Metaforis, pemahaman budaya sering disamakan dengan esberg (Black et al, 1999;. Schein, 1987). Ujung gunung es, terlihat dengan
pengamat, tidak mencerminkan cara yang terhubung ke lebih besar
massa bawah permukaan laut. Demikian pula, manifestasi eksternal dari kultur
tanian dinamika - artefak dan perilaku - tidak mencerminkan belakang layar
dinamika yang menciptakan mereka dan mendukung mereka. Atau arti yang arti- yang
fakta dan perilaku memiliki bagi anggota budaya mudah dipahami
oleh pengamat naif. Dengan demikian, fleshing pemahaman tentang eksternal
medan struktur organisasi, jumlah kerja yang dilakukan oleh tim, manusia
kebijakan sumber daya, dll, tidak memberikan pemahaman yang benar tentang seluruh
budaya
dari perusahaan. Kecuali budaya tim due diligence berusaha untuk memahami
struktur normatif yang menciptakan perilaku tingkat mikro dan artefak manifestasi, dan nilai-nilai inti yang pada gilirannya menciptakan struktur normatif, dan
asumsi dasar mengenai isu-isu dasar di sekitar sangat existence dari organisasi itu sendiri, strategi integrasi budaya akan cacat.
analisis budaya dangkal dapat mengisolasi kecenderungan perilaku com- yang
haan, tetapi tidak menjawab pertanyaan dari 'mengapa' perilaku terjadi dan
terus terjadi. Memahami mengapa perusahaan beroperasi dengan cara itu
membuat semua perbedaan dalam menciptakan integrasi budaya pasca-merger yang
berguna
strategi.
Evans et al. (2002) menunjukkan bahwa budaya tim due diligence harus fokus
upaya mereka pada pengumpulan data yang akan mengekstrak 'pengetahuan yang
mendalam' dari kultur yang
mendatang. Budaya tim due diligence perlu mengajukan pertanyaan, dan menemukan
jawaban
pertanyaan seperti (p 270.):

Apa keyakinan inti mereka tentang apa yang diperlukan untuk menang?
Apa yang mendorong strategi bisnis mereka? Tradisi atau inovasi?
Adalah perusahaan jangka pendek atau jangka panjang dalam prospek dan pelaksanaan
inisiatif?
Berapa banyak risiko adalah perusahaan yang digunakan untuk menerima?
Adalah perusahaan berorientasi hasil atau proses-berorientasi?
Bagaimana kekuatan didistribusikan ke seluruh perusahaan?
100

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

Bagaimana keputusan yang dibuat: konsultasi, konsensus, atau otoritas?


Bagaimana informasi dilihat dan dikelola?
Apa tipologi karyawan dihargai?
Pertanyaan seperti ini memerlukan tim due diligence untuk menyelidiki ke dalam
Struktur normatif, nilai-nilai inti dan asumsi, dan filosofi inti
perusahaan itu sendiri untuk memahami perusahaan dari budaya holistik
perspektif.
Selain itu, budaya perusahaan tidak ada dalam ruang hampa. Hal ini embedded dalam suatu industri, regional, profesional, dan kebudayaan nasional juga
(Schneider
dan Barsoux, 1997). Dalam rangka untuk memahami budaya perusahaan, seseorang
harus mampu
untuk memahami alur budaya yang menjangkau dan menempel nilai-nilai,
asumsi, norma, dan filosofi dalam lingkungan di mana ia berada.
Dengan demikian, budaya tim due diligence harus menilai konteks yang lebih luas di
mana
Perusahaan ada serta perusahaan itu sendiri. Kerangka budaya nasional
dibahas dalam Bab 6 bisa menjadi titik awal yang berguna dalam hal ini.
Akhirnya, tim due diligence tidak hanya harus memperhatikan target
atau budaya calon pasangan, tetapi dengan budaya perusahaan yang perwakilansents juga. penilaian budaya tidak hanya persoalan menilai lain
budaya perusahaan; juga soal keduanya memiliki budaya yang jelas diri sendiri dan
memahaminya. The 'tahu dirimu sendiri' pepatah berlaku sebagai banyak untuk
perusahaan seperti itu
tidak untuk orang. Hanya setelah tim eksekutif memiliki jelas, pemahaman canggih
berdiri dari kedua budaya mereka sendiri dan target / partner, bisa budaya
perencanaan integrasi dilakukan.

Melakukan audit modal manusia dan


memilih tim manajemen
Ada dua dimensi untuk audit sumber daya manusia. Satu dimensi adalah pencegahan
tive, berfokus pada kewajiban seperti kewajiban pensiun, griev- luar biasa
ances, dan litigasi karyawan. Hal ini juga termasuk membandingkan kompensasi
kebijakan, manfaat, dan kontrak kerja dari kedua perusahaan. Dimensi lain adalah
difokuskan pada identifikasi bakat, dan dalam jangka panjang itu mungkin lebih penting
untuk
keberhasilan akuisisi. Sejumlah aspek tentang ini penting - ensuring bahwa perusahaan target memiliki bakat yang diperlukan untuk melaksanakan
akuisisi
strategi, mengidentifikasi individu yang penting untuk mempertahankan nilai
menangani, dan menilai setiap potensi kelemahan dalam kader manajemen. Itu juga
penting untuk memahami motivasi dan insentif struktur, dan tinggicahaya perbedaan yang dapat mempengaruhi retensi. Akhirnya, pemahaman struktural
yang
mendatang organisasi berarti tidak hanya jalur pelaporan tetapi mengklarifikasi siapa
yang.

Berikut adalah beberapa contoh pertanyaan untuk mempertimbangkan (Chaudhuri


dan Tabrizi,
1999; Evans et al, 2002).:

101

HRM di Cross-Border Merger dan Akuisisi

Apa keterampilan yang unik yang karyawan miliki?

Bagaimana bakat target dibandingkan dengan kualitas kita sendiri?

Apa latar belakang dari tim manajemen?

Apa yang akan terjadi jika beberapa tim manajemen pergi?

Apa filosofi kompensasi?

Berapa banyak gaji yang berisiko pada berbagai tingkat perusahaan?

Apa hubungan pelaporan?

Bagaimana keputusan yang dibuat?

Mendapatkan akses ke data bakat mungkin mengambil beberapa upaya, dan banyak
perusahaan mengabaikan
pertanyaan bakat pada tahap awal dari M & proses A. Mereka tidak mengambil
waktu untuk menentukan jenis keterampilan tertanam pada orang yang sangat penting
untuk
keberhasilan kesepakatan, mengandalkan hanya pada data kinerja keuangan sebagai proxy.
Namun, tanpa penilaian awal, perusahaan bisa memperoleh target dengan
lemah dari keterampilan yang diharapkan atau bakat yang memiliki kemungkinan tinggi
keberangkatan. SEBUAH
Konsekuensinya adalah penundaan setelah pengumuman merger dalam menentukan
struktural yang
mendatang dan tim manajemen di perusahaan yang diakuisisi, yang bahan bakar pasca
merger
kecemasan dan kebingungan, memimpin kontributor paling berharga untuk meninggalkan.
Pada saat yang sama, audit juga dapat mengungkap kelemahan signifikan yang mungkin
panggilan untuk calon pengganti (karyawan lokal eksternal atau ekspatriat) untuk siap
langkah segera setelah menutup kesepakatan. Tanpa perencanaan sebelumnya, ini mungkin
tidak mungkin. Dan dengan setiap penggantian ada pemutusan potensial,
yang lagi harus hati-hati disiapkan, berdasarkan aturan lokal dan praktek.
Komunikasi yang efektif
Komunikasi selalu menjadi bagian penting dari setiap proses perubahan, tapi sangat penting
di akuisisi lintas batas di mana perbedaan budaya dapat mengintensifkan ketegangan
karena kesalahpahaman dan jarak. Selanjutnya, dalam desain com- yang
Proses munication ada dua tujuan tambahan yang sangat
penting dalam akuisisi. Di satu sisi, tujuan komunikasi adalah untuk
meringankan kecemasan dan stres yang menyertai setiap akuisisi, dan pada
sisi lain memberikan umpan balik kepada manajemen puncak tentang kemajuan
proses integrasi dan setiap hambatan potensial.
Sementara beberapa M & A adalah pengetahuan umum selama pra-merger / acquisi-

fase tion, banyak yang tidak, dan pengumuman publik mereka memicu shock dan
kecemasan dalam tenaga kerja dari perusahaan yang terlibat. Bahkan jika kesepakatan ini
dikenal
berada di karya, pabrik rumor kemungkinan PHK, penugasan kembali, dll, tiriskan
energi dan produktivitas. Perasaan superioritas, kemenangan, atau kekuasaan mungkin generated antara karyawan dari mitra memperoleh atau dominan; sebaliknya, perasaan

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


102

ketakutan, pengkhianatan, dan kemarahan yang tidak biasa di antara karyawan di


diakuisisi atau perusahaan kurang dominan.
Dalam 100 hari pertama merger, Mirvis dan Marks (1994) berpendapat bahwa
berikut ini harus terjadi dalam rangka untuk melawan 'merger sindrom' di karyawan.
Pertama, karyawan harus datang untuk melihat bahwa itu adalah normal untuk merasa
variabel lebar
ety emosi karena merger atau akuisisi. Mereka harus dilatih
dalam mengembangkan keterampilan koping untuk menghadapi stres yang datang
dengan besar seperti
perubahan organisasi. Kedua, informasi harus transparan, dan bebas communicated kepada karyawan. Ketika eksekutif duduk di keputusan dan mengumumkan
mereka tiba-tiba 'yang diperlukan' itu hanya bahan bakar masalah yang dibahas di atas:
tinggitingkat ened stres dan kecemasan. Ini juga bahan bakar sebuah ketidakpercayaan
muncul dari manajemen
motif ment ini, etika, dan efektivitas pengambilan keputusan pada bagian dari
karyawan (Stahl dan Sitkin, 2001). Informasi dapat dibagi dalam variabel lebar
ety forum: pertemuan makan siang, perusahaan intra-jaring, e-mail, dll Ketiga, Senior
manajemen harus mengkomunikasikan visi seluruh perusahaan, salah satu yang positive dan membimbing karyawan dari kedua perusahaan sebelumnya menuju baru
dan masa depan yang lebih baik. Dikombinasikan dengan tindakan simbolik yang
menunjukkan hal positif untuk
semua karyawan, menanamkan budaya baru dengan citra positif dari com- baru
haan ketika bergerak ke depan merupakan aspek penting dari manajemen pasca merger
awal.
Akhirnya, penting untuk melibatkan orang-orang di semua tingkatan dari comsebelumnya terpisah
haandengan satu sama lain dalam beberapa jenis peran dengan cepat; yaitu,
pembentukan
tim untuk berbagi pengetahuan, memecah stereotip, dalam lokakarya pelatihan, dll
memiliki efek menghilangkan kekuatan etnosentris 'kita versus mereka' faksi.
Mengembangkan sistem yang memungkinkan interaksi antara orang-orang dari dua
perusahaan, dalam pengaturan yang positif, adalah proses penting untuk melakukan
cepat setelah merger atau akuisisi diumumkan.
mempertahankan bakat
Banyak bisnis yang diperoleh kehilangan karyawan kunci segera setelah akuisisi, dan
ini adalah faktor utama kegagalan akuisisi. -bukti penelitian
dence dari akuisisi US menunjukkan bahwa probabilitas eksekutif meninggalkan
meningkatkan secara signifikan ketika perusahaan mereka diperoleh oleh multinasional

asing
(Krug dan Hegarty, 1997). Ketika perhatian yang cukup dibayarkan untuk
mempertahankan talenta
ent, dan terutama jika pemotongan staf diharapkan, karyawan akan meninggalkan kepalapemburu pasti bergerak dan yang terbaik akan keluar pertama karena mereka memiliki
lainnya
pilihan. Retensi bakat sangat penting bagi perusahaan dimana nilai
dari kesepakatan terletak pada perolehan aset tidak berwujud - pengetahuan dan
keterampilan
dari orang-orang di dalam perusahaan yang diakuisisi - seperti dengan banyak
penawaran seperti di tinggi
sektor teknologi di mana perusahaan menggunakan akuisisi untuk plug lubang di R & D
mereka
portofolio atau untuk secara cepat membangun kemampuan baru (Chaudhuri dan
Tabrizi, 1999).
Ini berarti mengetahui persis siapa adalah orang-orang berbakat dan mengapa
mereka
penting untuk organisasi baru, termasuk yang rendah turun di diakuisisi
tegas, meskipun mendapatkan informasi ini sebagai bagian dari audit modal manusia
mungkin

103

HRM di Cross-Border Merger dan Akuisisi

tidak menjadi tugas sederhana - manajer lokal dapat melindungi rakyat mereka, ada
mungkin perbedaan budaya dalam apa kinerja berarti, dan banyak perusahaan
tidak tahu siapa yang berkinerja tinggi mereka. Bila mungkin, beberapa
sumber penilaian harus digunakan - umpan balik dari atasan langsung, rekan-rekan
dan bawahan; ulasan kinerja masa lalu; wawancara pribadi; dan formal
penilaian keterampilan.
komunikasi yang efektif dan terbuka adalah elemen pertama untuk sukses di retaining bakat, sementara insentif keuangan juga penting (opsi saham, retensi
bonus tion atau insentif lain yang diberikan kepada karyawan yang tinggal melalui
integrasi atau sampai proyek terkait merger tertentu selesai). Tapi untuk mempertahankan
bakat jangka panjang, insentif keuangan tidak dapat menggantikan untuk hubungan satusatu
kapal dengan eksekutif dari perusahaan mengakuisisi. Keterlibatan manajemen senior
penting untuk retensi sukses. -Potensi tinggi karyawan di sebagian besar perusahaan
digunakan untuk perhatian tingkat senior. Tanpa perlakuan yang sama dari acquir- yang
ing perusahaan, mereka mempertanyakan masa depan mereka dan akan lebih mungkin
untuk berangkat.
Jarak dapat menjadi kendala yang harus diatasi, tetapi tidak dapat digunakan sebagai
alasan. Ketika BP-Amoco diperoleh Arco, lain utama minyak internasional,
cepat diselenggarakan Key Talent Lokakarya - dua hari acara untuk jaringan senior yang BP
eksekutif dengan karyawan berpotensi tinggi Arco ini.
upaya retensi bakat tidak harus berhenti dengan selesainya pertama
100 hari integrasi. karyawan junior mungkin menemukan dampak awal dari
akuisisi cukup positif, menawarkan mereka kesempatan untuk tanggung jawab
dan gaji yang lebih tinggi (terutama jika senior mereka meninggalkan secara massal). Tapi
banyak dari mereka

pergi kemudian karena mereka tidak terintegrasi ke dalam pengembangan kepemimpinan


perusahaan induk baru (Krug dan Hegarty, 2001).
Menciptakan budaya baru
Penciptaan budaya baru sulit kecuali ada beberapa manajemen eksplisit
filsafat dengan nilai-nilai dan norma-norma yang memandu praktik dan perilaku. Untuk
membuat
budaya baru ABB setelah merger lintas batas dari Asea Brown Boveri dan
di akhir 1980-an, kemudian CEO Percy Barnevik menghabiskan tiga bulan dengan
tim manajemen senior baru mendefinisikan Alkitab kebijakan untuk memandu dimaksudkan
organisasi baru. Ini adalah panduan prinsip 'lembut' seperti kecepatan di-keputusan
sion membuat ( 'lebih baik untuk menjadi cepat dan kasar tepat daripada lambat dan benarbenar
benar ') dan untuk pengelolaan konflik (' Anda hanya bisa menendang konflik di lantai atas
sekali
untuk arbitrase '), serta' praktik keras 'seperti pengukuran Abacus
sistem yang akan diterapkan di semua unit perusahaan baru hasil merger.
Perusahaan dengan budaya yang kuat dan sukses seperti GE dan BP memaksakan
budaya mereka di perusahaan mereka memperoleh, seperti BP lakukan ketika membeli
Amoco.
Memang mereka melihat keberhasilan mereka sebagai berasal dari budaya mereka dan
praktek
dibangun di atasnya. Oleh karena itu GE akan membawa ke perusahaan yang diakuisisi
artinya dari
Komitmen kinerja berlabuh di tujuan peregangan, bisnis yang mendasari
proses perencanaan, dan cara pergi tentang mengelola orang. Di sisi lain

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


104

tangan, seperti yang digambarkan oleh Evans et al. (2002), mengakuisisi 'budaya' dapat
menjadi bagian dari
alasan di balik akuisisi, seperti di salah satu pengambilalihan dari Anglo-Saxon
pesaing oleh multinasional Perancis yang adalah pemimpin global dalam industri.
manajemen puncak di perusahaan Prancis telah dikenal untuk beberapa waktu bahwa
yang
budaya sendiri harus berubah, tapi itu tidak mampu melakukannya secara organik. Yang
paling
Fitur menarik dari mendapatkan pesaing tidak pasar diperluas
share tapi kesempatan untuk mempercepat perubahan di perusahaan ibu. Senior
manajemen mengakui bahwa proses integrasi seluruh harus menjadi
dikelola dengan tujuan ini dalam pikiran.
Dalam proses membangun budaya atau asimilasi budaya setelah acquisition, nilai-nilai dan norma-norma harus diterjemahkan ke dalam tindakan. Salah satu
model perubahan
pelaksanaan berpendapat bahwa itu adalah proses empat langkah (Beer, Eisenstat dan
Spector,
1990). Dimulai dengan mendirikan peran dan tanggung jawab baru setelah
restrukturisasi, memastikan bahwa juara terampil dari budaya yang diinginkan berada di
tempat untuk mendorong proses perubahan budaya. Langkah kedua adalah pembinaan

dan pelatihan
ing, Membantu orang untuk mengembangkan kompetensi dan perilaku yang diinginkan.
Sementara itu, langkah ketiga sedang disiapkan, dengan fokus pada perekrutan, suksesi
perencanaan, dan imbalan. Orang yang tidak merespon dengan baik untuk pembinaan
akan
diganti, dan orang-orang yang merespon sangat baik akan diberikan jawab yang lebih
luas
ikatan. Langkah keempat dan terakhir dalam proses implementasi dan perubahan
budaya
adalah fine-tuning dan formalisasi sistem baru menjadi koheren, konsisten,
dan seluruh transparan.
Kualitas pembinaan sangat penting untuk efektivitas
perubahan budaya. Ambil AXA sebagai contoh, perusahaan Perancis lain yang di
waktu satu dekade telah tumbuh melalui akuisisi dari menjadi pemain lokal di
industri asuransi Perancis untuk menjadi top jasa keuangan global institusi
tion. Sama seperti BP dan GE, itu membuat tidak ada pretensi bahwa akuisisi
perusahaan adalah mergers, bertindak cepat untuk AXA-ize budaya dari perusahaan itu mengakuisisi. manajer
dari perusahaan dibawa ke AXA berkomentar bahwa salah satu yang paling bermanfaat
alat bagi mereka untuk berasimilasi dengan cepat ke dalam perusahaan adalah 360
umpan balik yang
proses. Nilai-nilai AXA dikodekan dalam instrumen ini, dan untuk mempercepat
proses integrasi budaya, semua manajer dan profesional di diakuisisi
perusahaan melalui lokakarya umpan balik. Itu membuat budaya yang diinginkan dan
nilai beton, mengidentifikasi kebutuhan pribadi untuk perbaikan dan mengarah ke
tindak lanjut pembinaan dengan cara AXA.

Mengelola transisi
Manajer integrasi dan transisi tim
Integrasi pasca merger selalu merupakan proses yang rumit dan rumit. Siapa
harus bertanggung jawab untuk membuat itu terjadi? Setelah penutupan, due diligence
Tim dengan pengetahuan yang mendalam dari perusahaan yang diakuisisi
membubarkan atau

105

HRM di Cross-Border Merger dan Akuisisi

Untuk menghindari vakum, perusahaan semakin beralih ke integrasi berdedikasi


manajer didukung oleh tim transisi.
Peran manajer integrasi adalah untuk memandu proses integrasi,
memastikan bahwa jadwal diikuti dan bahwa keputusan kunci yang diambil
sesuai dengan jadwal yang disepakati. Tugas pertama adalah untuk mengeja logika
model bisnis baru dan menerjemahkan ini ke target operasional. Ini adalah important di akuisisi internasional di mana pernyataan 'gambaran besar' dari cor yang
pusat porate mungkin tidak berarti banyak dalam konteks nasional dan bisnis yang berbeda.
Mereka juga harus juara norma dan perilaku yang konsisten dengan-standar baru
dards, berkomunikasi pesan utama di seluruh organisasi baru, dan mengidentifikasi
baru peluang nilai tambah (Ashkenas, et al, 1998;. Ashkenas dan Francis,

2000).
Sebuah aspek penting dari pekerjaan membantu perusahaan yang diakuisisi untuk
bawahberdiri bagaimana pemilik baru beroperasi dan apa yang dapat menawarkan dalam hal
capabiliikatan. Manajer integrasi dapat membantu perusahaan baru mengambil keuntungan dari
kemampuan dan sumber daya yang ada pemilik, menempa hubungan sosial, dan membantu
dengan aspek-aspek penting tapi tidak berwujud seperti menafsirkan bahasa baru dan
cara melakukan sesuatu. perusahaan yang diakuisisi biasanya tidak tahu bagaimana hal-hal
bekerja di perusahaan yang sekarang memiliki mereka, dan manajer integrasi
juga dapat membantu orang tua untuk memahami bisnis yang diperoleh dan apa yang bisa
menyumbang.
Sebuah sumber utama frustrasi di banyak tawaran ini tidak begitu banyak apa yang
orang tua ingin unit baru diperoleh untuk dilakukan, tetapi apa yang ingin tahu.
Oleh karena itu, peran lain untuk manajer integrasi adalah bahwa suatu informasi
'Gatekeeper' antara kedua belah pihak, melindungi bisnis yang diperoleh dari
pelukan bersemangat dari pemilik yang tidak sengaja dapat merusak apa yang membuat
pekerjaan bisnis. Ketika Nokia mengakuisisi perusahaan ventura teknologi tinggi kecil,
salah satu aturan adalah bahwa semua permintaan informasi dari orang tua pergi ke
Manajer integrasi. Ia akan memutuskan apakah dan bagaimana unit harus mematuhi
dengan permintaan.
Dalam kebanyakan akuisisi, manajer integrasi didukung oleh integrasi
tim dan gugus tugas. Tim-tim ini harus memiliki mandat yang jelas, dengan target
dan akuntabilitas untuk wilayah tertentu di mana integrasi diperlukan. karena banyak
tim ini diharapkan untuk mulai bekerja pada hari pertama setelah akuisisi
ditutup, identifikasi calon anggota idealnya menjadi suatu hasil
dari proses due diligence. profesional HR adalah anggota sering kunci dari
Tim karena banyak kegiatan tim akan memiliki implikasi untuk manusia
kebijakan sumber daya dan praktek.
Siapa lagi yang harus diangkat ke tim transisi? Ini mungkin menarik
untuk meningkatkan manajer fungsional dan unit bisnis dengan menambahkan transisi ini
Peran proyek dengan tanggung jawab mereka. Namun, pencampuran jawab baris
dengan peran transisi satgas sering berarti bahwa baik dilakukan dengan baik. pelanggan
tidak suka menunggu sampai tim transisi mencapai konsensus. Di sisi lain
tim tangan, integrasi tidak boleh dikelola oleh manajer lapis kedua atau

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


106

'Pecundang' dalam perlombaan untuk lini pekerjaan bisnis - mereka tidak akan memiliki
kredibilitas
untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan. Jadi mungkin yang terbaik pendekatan
staf adalah untuk menunjuk 'updan-datang 'manajer, meninggalkan bisnis sehari-hari di bawah kepemimpinan asli
sampai organisasi baru dapat diletakkan di tempat.
tim transisi yang paling efektif bila anggotanya berasal dari kedua
diakuisisi dan mengakuisisi perusahaan dan dengan memfasilitasi pertukaran personil,
anggota satu tim transisi dapat membantu untuk mengembangkan pemahaman yang
lebih baik dari
kemampuan masing-masing. Orang-orang yang cocok untuk tim transisi biasanya
memiliki campuran kompetensi fungsional dan interpersonal (termasuk silang
keterampilan budaya), didukung oleh kemampuan analisis yang kuat. Memiliki

kemampuan untuk menerima


tanggung jawab tanpa kewenangan penuh dan menjadi efektif dalam memobilisasi
sumber melintasi batas-batas organisasi dua kompetensi yang especially penting, dan akibatnya peran tersebut patan pembangunan yang baik
nities bagi mereka dengan potensi tinggi.
Tim transisi yang efektif berfungsi sebagai model peran untuk bagaimana baru
organisasi harus bertindak. Ini menyebarluaskan visi bersama dan memastikan bahwa
praktek yang tepat sesuai dengan visi. Namun, terlalu banyak tugas
hal pasukan dan tim memperlambat, menciptakan masalah koordinasi, konflik,
dan kebingungan. Proyek-proyek integrasi harus fokus pada orang-orang dengan tinggi
Potensi penghematan berisiko rendah, meninggalkan mereka dengan risiko yang lebih
besar atau manfaat yang lebih rendah
sampai nanti. Dalam proses transisi, prioritas sangat penting.
Bergerak dengan kecepatan
Evans et al. (2002) mengamati bahwa sebagian besar perusahaan dengan pengalaman
di acquisitions sarankan bergerak cepat. Merayap perubahan, ketidakpastian, dan kecemasan
yang terakhir untuk bulan yang melemahkan dan segera mulai untuk mengalirkan nilai
dari
akuisisi (Ashkenas et al., 1998). Sementara ini mungkin tampak berlawanan dengan
beberapa, 'masalah membahayakan keberhasilan banyak akuisisi telah sepuluh a
Presidensi untuk merestrukturisasi perlahan, termotivasi oleh niat. sementara waktu
dan sumber daya yang dihabiskan untuk memberikan orang waktu untuk menyesuaikan
dan tidak upsetting budaya lama, pesaing datang dan mengambil bisnis '
(Evans et al., 2002, hal. 278).
Keinginan untuk bergerak cepat dapat berasal dari perusahaan yang telah dibeli.
Sebuah survei dari akuisisi Eropa perusahaan teknologi tinggi AS di Silicon yang
Lembah melaporkan bahwa kecepatan dalam integrasi adalah salah satu pendorong
utama suksesful integrasi pasca merger - tetapi juga salah satu yang paling bermasalah (Inkpen
et al., 2000). Pemahaman tentang apa yang 'cepat' atau 'cepat' di antara sebagian
besar
acquirer Eropa (biasanya besar, perusahaan yang didirikan dengan ROU- bercokol
tines dan prosedur) sangat berbeda dengan norma-norma lembah. CRE- ini
diciptakan kebingungan, frustrasi, dan akhirnya kehilangan peluang pasar.
Penelitian juga menunjukkan perbedaan dalam kecepatan proses integrasi
menurut asal nasional perusahaan mengakuisisi. Jepang dan Utara
acquirer Eropa cenderung bergerak hati-hati, sadar akan potensi budaya
konflik (Anak et al., 2001). Ini bekerja dengan baik jika pendekatan adalah salah satu
pelestarian,

107

HRM di Cross-Border Merger dan Akuisisi

tapi mungkin memperburuk stres transisi ketika keputusan yang diharapkan adalah
tidak akan datang.
Aspek lain yang terkait dengan kecepatan adalah kebutuhan bagi manajemen untuk
menunjukkan kepada karyawan bahwa merger / akuisisi menunjukkan tanda-tanda
sukses dengan cepat, dan untuk mengkomunikasikan prestasi ke seluruh-organisasi

nization. Salah satu prinsip dasar perubahan yang berhasil adalah bahwa dari celebrating kemenangan kecil (Kotter, 1996; Kouzes dan Posner, 1987). Ini memiliki
efek bermanfaat memperkuat dalam pikiran orang-orang bahwa keputusan untuk
menggabungkan
itu bagus, mengurangi pengaruh mereka yang kritis terhadap
merger, dan meningkatkan semangat dalam organisasi baru.
Kecepatan optimal tergantung pada tujuan strategis belakang akuisisi
dan diinginkan end-negara untuk budaya organisasi baru. Penyerapan
atau strategi transformasi umumnya membutuhkan lebih mendesak daripada yang oriented untuk pelestarian. Ketika tujuan akuisisi adalah untuk memperoleh
pengetahuan dan modal intelektual, laju perubahan harus terutama perawatansepenuhnya dikalibrasi untuk meminimalkan risiko mengasingkan bakat.
Jelas, kecepatan dapat ditingkatkan secara proporsional untuk sejauh mana
rencana integrasi yang komprehensif telah dirumuskan dalam pra-merger
tahap. Pepatah lama 'kecepatan membunuh' masih benar jika keputusan dibuat dengankeluar konteks rencana dengan hati-hati. Atau, kecepatan lambat karena
kurangnya rencana yang kredibel juga memiliki dampak negatif, seperti memperkuat dalam
pikiran
banyak bawahan yang tidak ada salah satu di antara eksekutif tahu apa yang mereka
melakukan, bahwa tidak ada kemajuan sedang dibuat, dan bahwa seluruh merger atau
acquisition adalah kebodohan untuk mulai dengan. Ini berpendapat, tentu saja, bahwa persiapan
yang baik
selama pra-merger / akuisisi tahap sangat penting jika fase pasca-merger adalah untuk
menjadi orang yang sukses.

KESIMPULAN DAN IMPLIKASI UNTUK MERGER


DAN PRAKTEK AKUISISI

Dalam M & A penekanan khusus biasanya ditempatkan pada tujuan strategis dan keuangan
transaksi sedangkan implikasi psikologis, sosial, dan budaya melakukan
tidak menerima banyak perhatian. Tujuan bab ini adalah untuk menggambarkan
dinamika masalah orang dan proses budaya yang melekat dalam M & A, dan
mendiskusikan implikasinya bagi manajemen, khususnya manusia
pengelolaan sumber daya, dari M & A.
Apakah merger atau akuisisi gagal atau berhasil tergantung terutama pada
pengelolaan proses integrasi pasca-kombinasi (Haspeslagh dan
Jemison, 1991; Jemison dan Sitkin, 1986). Sedangkan faktor penyejuk dalam
M & A, seperti strategi pembeli, pengalaman akuisisi sebelumnya, atau fit budaya awal
antara organisasi menggabungkan, membentuk batas atas tingkat

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


108

Keberhasilan bahwa M & A dapat mencapai, pengelolaan pasca-kombinasi


proses integrasi mungkin akan menentukan sejauh mana potensi yang
direalisasikan (Pablo et al., 1996). Bukti penelitian yang disajikan dalam bab ini
menunjukkan bahwa, jika dikelola secara memadai, perbedaan budaya yang melekat

dalam
lintas batas M & A dapat menjadi aset bukan kewajiban.
Apa yang merupakan manajemen 'memadai' dalam M & A tertentu tergantung pada
logika strategis di belakang kesepakatan dan integrasi pendekatan yang diambil. Setiap
berbagai pendekatan integrasi dibahas dalam bab ini memiliki mandat yang berbeda
implikasi agerial. Misalnya, dalam akuisisi penyerapan, salah satu kunci
tantangan manajerial adalah untuk memudahkan transisi dari terpisah untuk operasi
bersama
dan untuk menghilangkan ketakutan sasaran anggota perusahaan melalui komunikasi
yang jelas, sedangkan
akuisisi pelestarian membutuhkan Status ketentuan pasar yang wajar-panjang dan
manajer harus
bersedia untuk melindungi otonomi target dan belajar dari perusahaan target. dalam
general, memperhatikan masalah budaya dan orang-orang yang paling penting untuk M & A
yang
memerlukan derajat tinggi integrasi (Haspeslagh dan Jemison, 1991; Stahl dan
Sitkin, 2001).
Meskipun sebagian besar kegagalan M & A terkait dengan masalah pasca-kombinasi
integrasi, diskusi kita tantangan HRM kunci dalam M & A menunjukkan bahwa
masalah budaya dan orang-orang telah dipertimbangkan pada tahap awal di M & A
Proses - sedini selama evaluasi dan pemilihan target yang cocok dan
perencanaan fase integrasi pasca-kombinasi. Dalam due diligence
proses, penilaian struktur organisasi, budaya perusahaan, dan
sistem HR di perusahaan yang akan diakuisisi adalah sama pentingnya dengan
keuangan
analisis dan pertimbangan strategis cocok. Melakukan audit modal manusia untuk
memastikan bahwa perusahaan target memiliki bakat yang diperlukan untuk
melaksanakan acqui- yang
Strategi sition, mengidentifikasi individu merupakan kunci untuk mempertahankan nilai
kesepakatan, dan menilai setiap potensi kelemahan dalam kader manajemen
penting untuk keberhasilan jangka panjang dari akuisisi (Evans et al., 2002).
Tidak peduli seberapa baik M & A telah disiapkan, salah satu bisa tidak antisipasi
pate atau menghindari semua masalah dalam fase integrasi pasca-kombinasi. Di dalam
bab, kami telah mengidentifikasi berbagai jalan bagi para eksekutif untuk mengikuti
mereka
upaya untuk lebih baik mengelola tantangan integrasi pasca merger. Sebagian besar
tugas manajemen kritis di bidang manajemen sumber daya manusia dan
pengembangan organisasi, termasuk berbagai aspek seperti meningkatkan
kualitas dan kuantitas komunikasi, memilih manajemen yang tepat
Tim, mempertahankan eksekutif kunci dan kepemimpinan bakat, memfasilitasi budaya
proses integrasi, dan mengelola proses transisi. intervensi
disarankan untuk menghadapi tantangan-tantangan HRM kunci dapat pergi jauh ke arah
mengurangi bentrokan budaya disfungsional di lintas batas M & A, dan meningkatkan
peluang untuk keberhasilan integrasi.
Implikasi manajemen sumber daya budaya dan manusia dari M & A dismengumpat dalam bab ini menyediakan lapangan kaya untuk penelitian lebih lanjut.
walaupun
masalah psikologis, sosial, dan budaya yang terlibat dalam mengintegrasikan
penggabungan atau

H
C
B
M
d
A

109

perusahaan yang diperoleh telah mendapat perhatian penelitian yang cukup dalam beberapa
tahun terakhir
(Diulas lihat Cartwright dan Cooper, 1996; Evans et al, 2002;. Schweiger dan
Goulet, 2000; Stahl dan Sitkin, 2001), beberapa isu penting terkait dengan
proses integrasi pasca-kombinasi telah ditinggalkan belum dijelajahi. Sebagai contoh,
beberapa upaya sistematis telah dilakukan untuk memeriksa, baik secara konseptual atau
empiris, peran yang memproses terkait mempercayai bangunan, rasa karyawan
membuat, dan kepemimpinan dapat bermain di M & proses A. aspek lain dari
pasca-kombinasi proses integrasi, seperti konsekuensi dari fit budaya
atau ketidakcocokan, telah menerima lebih banyak perhatian penelitian, tetapi temuan
empiris yang
campur aduk. Jelas, pemahaman kita tentang dinamika sosial budaya di
lintas batas M & A terbatas.
Salah satu alasan - dan tantangan - adalah bahwa penelitian di kompleks ini kebutuhan
daerah
menjadi interdisipliner atau luas dalam orientasi disiplin yang - menghubungkan
strategis, lintas-budaya, dan manusia perspektif manajemen sumber daya. Setiap
dari perspektif ini memiliki sesuatu untuk berkontribusi, tetapi tidak dapat berkontribusi
signifikan independen dari yang lain. Misalnya, seperti yang telah dibahas
sebelumnya dalam bab ini, kerangka kerja yang fokus secara eksklusif pada isu-isu budaya
yang terlibat dalam mengintegrasikan penggabungan atau diperoleh perusahaan, seperti 'dis
budaya
hipotesis dikan ', tidak bisa menjelaskan mengapa beberapa lintas batas M & A berhasil dan
lain gagal. Apakah perbedaan budaya memiliki dampak positif atau negatif pada
M & kinerja A cenderung tergantung pada berbagai faktor, termasuk
sifat dari perbedaan budaya, intervensi yang dipilih untuk mengelola
perbedaan, dan tujuan strategis di belakang M & A. interdisipliner
penelitian diperlukan untuk mengetahui bagaimana dimensi ini secara interaktif
mempengaruhi
M & kinerja A dan untuk memberikan wawasan segar ke dalam sosial budaya
proses dan isu-isu manajemen sumber daya manusia yang terlibat dalam lintas batas
M & A.
Bab ini menyimpulkan bagian pertama dari buku ini. Dalam Bagian 2, kita akan
membahas
perbedaan nasional dalam kebijakan HRM di Eropa, Asia dan negara-negara berkembang,
serta dua model teoritis yang menjelaskan perbedaan-perbedaan ini.

PERTANYAAN DISKUSI

1 Apa saja berbagai strategi pasca-merger / -acquisition yang satu dapat mengejar
dan apa faktor yang perlu dipertimbangkan dalam menentukan strategi yang tepat?
2 Apa budaya dan masalah orang HR harus fokus pada untuk memastikan SUC- yang
cess dari merger atau akuisisi?
3 Apa peran dari manajer integrasi dan tim transisi? apa pro
fessional dan kualitas pribadi harus mapan ini miliki?

110

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

BACAAN LEBIH LANJUT

Cartwright, S. dan Cooper, CL (1996). Mengelola merger, akuisisi, dan strategis


aliansi: Mengintegrasikan orang dan budaya (2nd ed.). Oxford: Butterworth dan
Heinemann.
Ditulis oleh dua psikolog, ini adalah salah satu buku terbaik pada sumber daya budaya dan manusia
aspek manajemen M & A. Ini mencakup berbagai isu M & A seperti kompatibilitas budaya,
pemilihan mitra, pendekatan integrasi, dan sumber stres karyawan berikut M & A.
Anak, J., Faulkner, D. dan Pitkethly, R. (2001). Pengelolaan akuisisi internasional.
Oxford: Oxford University Press.
Ringkasan yang sangat baik dari isu-isu M & A, ditargetkan baik terhadap akademisi dan manajer berdasarkan
penelitian tentang akuisisi oleh perusahaan asing di Inggris. Tiga daerah dieksplorasi secara rinci adalah review
tantangan manajemen kunci, yang praktek pasca-akuisisi menyebabkan kinerja yang lebih baik, dan apakah
Gaya manajemen nasional dapat bertahan hidup akuisisi internasional.
Haspeslagh, PC dan Jemison, DB (1991). Mengelola akuisisi: Menciptakan nilai melalui
pembaharuan perusahaan. New York: The Free Press.
Ditulis untuk akademisi serta eksekutif, buku ini memperkenalkan model terkenal dari posproses integrasi akuisisi. Meskipun fokus utama adalah pada aspek bisnis menentukan
M & A driver nilai, buku ini sangat relevan bagi mereka yang tertarik dalam pengelolaan sumber daya manusia
aspek M & A. Mungkin buku yang paling berpengaruh di M & A manajemen.
Marks, ML dan Mirvis, PH (1998). menggabungkan kekuatan: Membuat satu ditambah satu sama dengan tiga di
merger, akuisisi, dan aliansi. San Francisco: Jossey-Bass.
buku populer dan berguna pada aspek manajemen sumber daya manusia dari M & A. Target lebih ke arah
praktisi dari akademisi (kedua penulis memiliki pengalaman konsultasi yang luas), buku ini berisi
banyak mini-kasus dan contoh-contoh praktek terbaik.
Morosini, P. (1998). Mengelola perbedaan budaya: strategi yang efektif dan pelaksanaan di
budaya dalam aliansi perusahaan global. New York: Pergamon.
Buku yang ditulis pada merger, akuisisi, dan aliansi. Ini menggambarkan hasil penelitian yang dilakukan
untuk menguji hubungan antara jarak budaya nasional dan kinerja akuisisi lintas batas. Pembelajaran
Hasil menunjukkan bagaimana 'orientasi eksekusi' - kombinasi strategis visi, kepemimpinan, communication, dan pelaksanaan keseluruhan, adalah jantung dari sukses M & A manajemen.

REFERENSI

Angwin, D. dan Savill, B. (1997). perspektif strategis pada akuisisi lintas batas Eropa:
Sebuah pemandangan dari eksekutif top Eropa. Eropa Management Journal, 15, 423-435.

HRM di Cross-Border Merger dan Akuisisi

Ashkenas,
RN dan
Francis, SC
(2000).
manajer

integrasi: pemimpin Khusus untuk khusus


waktu. Harvard Business Review, November-Desember, 108-116.
Ashkenas, RN, DeMonaco, LJ dan Francis, SC (1998). Membuat real deal: Bagaimana GE
Modal mengintegrasikan akuisisi. Harvard Business Review, Januari-Februari, 165-178.
Barkema, HG, Bell, JH dan Pennings, JM (1996). entri asing, hambatan budaya, dan pembelajaran
ing. Strategic Mangement Journal, 17, 151-166.
Bir, M., Eisenstat, R. dan Spector, B. (1990). Jalur penting untuk pembaharuan perusahaan. Boston,
MA: Harvard Business School Press.
Hitam, JS, Gregersen, HB, Mendenhall, ME dan Stroh, LK (1999). mengglobal
orang melalui penugasan internasional. New York: Addison-Wesley Longman.
Bleeke J., Ernst, D., Isono, J. dan Weinberg, DD (1993). Berhasil di merger lintas batas
dan akuisisi. Dalam J. Bleeke dan D. Ernst (eds), Kolaborasi bersaing: Menggunakan strategis
aliansi dan akuisisi di pasar global. New York: John Wiley.
Bhner, R. (1991). Grenzberschreitende Zusammenschlsse deutscher Unternehmen.
Stuttgart: Poeschel.
Buono, AF dan Bowditch, JL (1989). Sisi manusia dari merger dan akuisisi: Mengelola
tabrakan antara orang-orang, budaya, dan organisasi. San Francisco: Jossey-Bass.
Cartwright, S. dan Cooper, CL (1993). Peran kompatibilitas budaya di-organisasi yang sukses
pernikahan zational. Akademi Manajemen Eksekutif, 7, 57-70.
Cartwright, S. dan Cooper, CL (1996). Mengelola merger, akuisisi, dan strategis
aliansi: Mengintegrasikan orang dan budaya (2nd ed.). Oxford: Butterworth dan Heinemann.
Chatterjee, S., Lubatkin, MH, Schweiger, DM dan Weber, Y. (1992). perbedaan budaya dan
nilai pemegang saham dalam merger terkait: Menghubungkan ekuitas dan modal manusia. Management strategis
ment Journal, 13, 319-334.
Chaudhuri, S. dan Tabrizi, B. (1999). Menangkap nilai nyata dalam akuisisi teknologi tinggi. Harvard
Business Review, September-Oktober, 123-130.
Anak, J., Faulkner, D. dan Pitkethly, R. (2001). Pengelolaan akuisisi internasional.
Oxford: Oxford University Press.
Conference Board (1997). tantangan HR dalam merger dan aquisistions. HR Executive Review, 5 (2).
Datta, DK (1991). fit organisasi dan kinerja akuisisi: Efek pasca-akuisisi
integrasi. Strategic Management Journal, 12, 281-297.
Evans, P., Pucik, V. dan Barsoux, J.-L. (2002). Tantangan global: Kerangka untuk antar
manajemen sumber daya manusia nasional. New York: McGraw-Hill.
Hall, PD dan Norburn, D. (1987). Faktor manajemen dalam kinerja akuisisi.
Kepemimpinan dan Pengembangan Organisasi Journal, 8, 23-30.
Haspeslagh, P. dan Jemison, DB (1991). Mengelola akuisisi: Menciptakan nilai melalui cor
porate pembaharuan. New York: The Free Press.
Hofstede, G. (1980). konsekuensi budaya ini: perbedaan Internasional dalam nilai kerja terkait.
Beverly Hills, CA: Sage.
Hunt, JW (1990). Mengubah pola perilaku akuisisi dalam pengambilalihan dan
konsekuensi untuk proses akuisisi. Strategic Management Journal, 11, S. 69-77.
Inkpen, A., Sundaram, AK dan Rockwood, K. (2000). akuisisi lintas-perbatasan AS-teknik
aset nology. California Management Review, 42, 50-71.

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


112

Jemison, DB dan Sitkin, SB (1986). akuisisi perusahaan: Sebuah perspektif proses. Akademi
Manajemen Review, 11, 145-163.
Kay, IT dan Shelton, M. (2000). Orang-orang masalah dalam merger. McKinsey Quarterly, 4,
29-37.

111

Kogut, B. dan Singh, H. (1988). Pengaruh budaya nasional pada pilihan mode entri.
Jurnal Studi Bisnis Internasional, 19, 411-432.
Kotter, JP (1996). Memimpin perubahan. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Kouzes, JM dan Posner, BZ (1987). Kepemimpinan Tantangan: Cara mendapatkan luar biasa
hal yang dilakukan dalam organisasi. San Francisco: Jossey-Bass.
KPMG (Ed.) (1999). Unlocking nilai pemegang saham: Kunci sukses. London.
Krug, J. dan Hegarthy, WH (1997). omset Postacquisition antara US manajemen puncak
tim: Analisis pengaruh asing terhadap akuisisi domestik target AS.
Strategic Management Journal, 18, 667-675.
Krug, J. dan Hegarthy, WH (2001). Memprediksi yang tinggal dan meninggalkan setelah akuisisi: A
Studi manajer puncak di perusahaan multinasional. Strategic Management Journal, 22: 186-196.
Larsson, R. dan Risberg, A. (1998). kesadaran budaya dan nasional terhadap hambatan perusahaan
untuk akulturasi. Dalam MC Gertsen, A.-M. Soderberg dan JE Torp (eds), dimensi Budaya
merger dan akuisisi internasional (pp. 39-56). Berlin: De Gruyter.
Malekzadeh, AR dan Nahavandi, A. (1998). Kepemimpinan dan budaya di transnasional strategis
aliansi. Dalam MC Gertsen, A.-M Soderberg dan JE Torp (eds), dimensi Budaya antar
merger nasional dan akuisisi (pp. 111-127). Berlin: De Gruyter.
Marks, ML dan Mirvis, PH (1998). menggabungkan kekuatan: Membuat satu ditambah satu sama dengan tiga di
merger, akuisisi, dan aliansi. San Francisco: Jossey-Bass.
Marks, ML dan Mirvis, PH (2001). Membuat merger dan akuisisi kerja: Strategis dan
persiapan psikologis. Akademi Manajemen Eksekutif, 15, 80-92.
Mendenhall, M., Caligiuri, P. dan Tarique, I. (2001). Menilai dan mengelola budaya di
merger dan akuisisi. Presentasi pada Konferensi Managing Kebudayaan dan Manusia
Sumber di Merger dan Akuisisi, Thurnau, Jerman, 21 Oktober 2001.
Merger dan Akuisisi Almanac (2001), 21 Februari p. 37.
Mirvis, PH dan Marks, ML (1994). Mengelola merger: Membuat bekerja. Upper Saddle River,
NJ: Prentice-Hall.
Morosini, P., Shane, S. dan Singh, H. (1998). jarak budaya nasional dan lintas acqui- perbatasan
kinerja sition. Jurnal Studi Bisnis Internasional, 29, 137-158.
Nahavandi, A. dan Malekzadeh, AR (1988). Akulturasi dalam merger dan akuisisi.
Academy of Management Review, 13, 79-90.
Olie, R. (1990). masalah budaya dan integrasi dalam merger dan akuisisi internasional.
Eropa Manajemen Journal, 8, 206-215.
Pablo, AL, Sitkin, SB dan Jemison, DB (1996). Akuisisi-proses pengambilan keputusan: The
peran sentral risiko. Jurnal Manajemen, 22, 723-746.
Porter, ME (1987) Dari keunggulan kompetitif strategi perusahaan. Bisnis Harrard
Review, 65: 43-59.
Penjualan, AL dan Mirvis, PH (1984). Ketika budaya bertabrakan: Isu akuisisi. Dalam JR Kimberly
dan RE Quinn (eds), Mengelola transisi organisasi (pp. 107-133). Homewood, IL:
Irwin.

HRM di Cross-Border Merger dan Akuisisi

Schein, EH (1987). budaya organisasi dan kepemimpinan. San Francisco: Jossey-Bass.


Schneider, SC dan Barsoux, J. (1997). Mengelola lintas budaya. New York: Prentice-Hall.
Schweiger, DM dan Goulet, PK (2000). Mengintegrasikan merger dan akuisisi: Sebuah internasional
Ulasan penelitian. Kemajuan dalam Merger dan Akuisisi, 1, 61-91.
Schweiger, DM dan Walsh, JP (1990). Merger dan akuisisi: gambaran interdisipliner.
Penelitian di Personalia dan Manajemen Sumber Daya Manusia, 8, 41-107.
Shrivastava, P. (1986). integrasi Postmerger. Jurnal Strategi Bisnis, 7, 65-76.
Stahl, GK (2001). Manajemen der sozio-kulturellen Integrasi bei Unternehmens-

zusam
mensc
hlsse
n und
-bern
ahmen
. Die
Betrieb
swirtsc
haft,
61, 6180.
Stahl, GK
dan Sitkin,
S. (2001).

Kepercayaan dalam merger dan akuisisi. Makalah yang disajikan pada


Akademi Manajemen Conference, Washington, DC, 03-08 Agustus 2001.
Sangat, P. dan Schweiger, DM (2001). Proses akuisisi sebagai proses pembelajaran: Bukti
dari studi masalah kritis dan solusi dalam penawaran perbatasan domestik dan lintas. majalah
Dunia Bisnis, 36, 11-31.
Sangat, P., Lubatkin, M. dan Kalori, R. (1996). Sebuah penilaian lintas-nasional stres akulturatif
di merger Eropa baru-baru. Studi Internasional Manajemen dan Organisasi, 26,
59-86.
Weber, Y. (1996). fit budaya perusahaan dan kinerja dalam merger dan akuisisi. Manusia
Hubungan, 49, 1181-1202.

113

BAGIAN 2
HRM Dari Perspektif Perbandingan

5 Perbedaan lintas Nasional di Manusia


Sumber dan Organisasi
Arndt Sorge

1
2
3
4
5
6
7

ISI BAB
pengantar
Landasan teori organisasi perbandingan lintas-nasional
Interpretasi institusionalis struktur organisasi dan HRM
analisis sosial di luar institusionalisme-kulturalisme
perpecahan
Globalisasi, integrasi Eropa dan diferensiasi kelembagaan
pertanyaan-pertanyaan diskusi
Bacaan lebih lanjut
Referensi

117
118
123
131
136
138
138
139

PENGANTAR

penelitian komparatif lintas-nasional organisasi dan sumber daya manusia


biasanya mengikuti salah satu dari dua pendekatan utama: institusionalis atau budayawan.
Di
Bagian 2 kami jelaskan dengan cara yang penelitian komparatif berbeda antara ini
dua pendekatan. Pada saat yang sama, kami menunjukkan bahwa kedua berbeda
helai saling melengkapi daripada lawan. Pada bagian kami ketiga
menguraikan dan menjelaskan perbedaan antara organisasi dan sumber daya manusia
struktur di berbagai negara, dengan penekanan pada lebih institusionalis
perbandingan. Perbandingan lebih budayawan yang tersisa untuk bab berikutnya.
Pengobatan institusionalis dimulai dengan perbedaan diamati dalam-usaha
prises sebelum pindah ke yang lebih luas, lebih 'makro' perbedaan karakteristik

118

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

sistem bisnis sosial. Untuk mengintegrasikan pendekatan budayawan dan institusionalis,


kerangka yang disebut analisis sosial kemudian diusulkan dalam bagian keempat. Di
bagian terakhir, kita membahas konsekuensi dari kerangka kerja ini dalam lebih
diskusi baru-baru tren seperti globalisasi dan integrasi Eropa.

AN FOUNDATION ORGANISASI TEORI


PERBANDINGAN LINTAS NASIONAL

Walaupun mungkin terdengar sedikit sesat dibandingkan dengan organisasi dan


literatur manajemen, yang biasanya terobsesi dengan efektivitas,-organisasi
kehidupan zational sangat banyak diatur oleh faktor-faktor yang memiliki sangat sedikit
hubungannya dengan
tujuan organisasi, atau yang dapat merusak tujuan organisasi. Mereka mempengaruhiorganisasi
struktur sumber daya organisasional dan manusia dan proses baik secara langsung, atau
melalui
modifikasi tujuan organisasi atau properti kontekstual lainnya. Mari kita fokus
pada satu set pengaruh di sini, yang karena fakta sederhana namun penting yang
organisasi yang tertanam dalam kolektivitas sosial yang lebih besar dan lebih luas.
Mereka mungkin
bahkan tertanam dalam lebih dari satu kolektivitas, terutama ketika mereka
perusahaan multinasional, terutama pada saat mengikuti strategi transnasional
(Lihat Bab 2). Sangat mudah untuk membayangkan apa faktor-faktor ini adalah: kerja
dan liburan
irama (libur nasional atau regional), sistem akuntansi, standar teknis
dan norma-norma, sistem pendidikan dan pelatihan, sistem melakukan industri
hubungan antara pengusaha atau manajemen dan karyawan dan bahkan organisasi
nasional berlatih sendiri untuk sebagian besar dibentuk oleh undang-undang, setujukolektif
KASIH, norma-norma formal lainnya, atau berakar kuat kebiasaan dan preferensi.

Dua entri utama ke perbedaan lintas-nasional


Apa cara terbaik untuk menunjukkan dengan tepat, menemukan dan menjelaskan
pengaruh seperti itu?
Kita bisa mengatasi masalah dalam dua cara: kita bisa baik berasumsi bahwa perbedaan
terletak dalam jiwa orang-orang, dalam cara mereka berpikir dan nilai-nilai
dan preferensi yang mereka mematuhi; atau, kita bisa fokus pada normatif atau
berakar kuat kebiasaan sebagai konstruksi yang terletak di atas murni-individu
tingkat individual. Opsi pertama mengarah ke pendekatan kulturalis untuk meneliti dan
menjelaskan perbedaan dalam organisasi dan sumber daya manusia; mereka berakar
nilai dan keyakinan yang kuat - praktek berkelanjutan karena orang merasa
menjijikkan, tidak etis atau tidak menarik untuk melakukan sebaliknya. Opsi lead kedua
untuk pendekatan institusionalis; orang mematuhi norma-norma karena lebih luas

sistem formal hukum, perjanjian, standar dan kode ada. Terkadang


orang dipaksa, secara langsung atau secara halus, untuk mengikuti standar tersebut,
kadang-kadang mereka
tidak.

119

Perbedaan lintas-nasional dalam Sumber Daya Manusia

Mengintegrasikan kulturalisme dan institusionalisme


Dapat pendekatan yang berbeda dipisahkan satu sama lain? Tidak benar-benar, jika kita
melihat secara dekat mereka. Pasifis dengan rasa humor yang digunakan untuk mengatakan:
Pikirkan apa
akan terjadi jika perang itu untuk keluar dan tak seorang pun pergi. Menempatkan masalah
ini
pasifisme atau agresif samping, ini membawa kita ke klaim berikut:
Kolektif dilembagakan tradisi bergantung pada legitimasi (orang mematuhi
karena alasan etika atau utilitarian), dan mereka dapat berkembang sebagai fungsi
ini. Sebaliknya, orang menyesuaikan nilai-nilai dan preferensi mereka ke kerangka kolektif
karya norma. Dari perspektif yang lebih akademis ketat, Giddens (1986:
ch. 4) telah membuat titik bahwa perilaku individu dan struktur sosial
timbal balik merupakan; adalah mustahil untuk membayangkan kustom normatif,-lembaga
tuted menjadi lebih atau kurang mengikat, tidak disimpan di tempat dengan bertindak
individu. Demikian juga, individu tidak membuat pilihan perilaku tanpa
memperhatikan norma-norma. Bahkan jika mereka membuat kebiasaan melanggar mereka,
ini cenderung menjadi
untuk alasan tertentu, reaksi lebih atau kurang khas masing-masing individu dalam spe
sebuah
Situasi cific. Memang, ini sangat menantang norma-norma dan nilai-nilai yang ada mungkin
sendiri menjadi dilembagakan sebagai tradisi yang diterima dari ketidakpuasan.
Peneliti komparatif tertarik pada teori yang cukup kompleks untuk inteparut budayawan dan institusionalis pendekatan menjadi satu tubuh konseptual (seperti
penulis sekarang) akan bertahan dengan argumen ini. Pendekatan seperti akan
kemudian mempertimbangkan pembangunan pelaku (orang dengan nilai-nilai, preferensi,
pengetahuan) dan pembangunan sistem sosial dan kemasyarakatan sebagai timbal balik
terkait, sedemikian rupa bahwa mereka tidak dapat dipisahkan satu dari yang lain.
Ini adalah apa yang merupakan 'analisis sosial'. Mari kita mengungkap langkah demi langkah
dan
melanjutkan, untuk saat ini, sepanjang lebih terbatas dan kurang canggih
track penalaran. Mari kita memisahkan pendekatan kulturalis (terfokus pada pikiran
individu sebagai tempat di mana perbedaan tinggal) dari institusionalis
pendekatan (difokuskan pada norma yang lebih luas dan standar didukung atau diberlakukan
oleh
mesin institusional). Dalam bab ini kita akan fokus terutama pada institusi
pendekatan. Dalam bab berikutnya, pendekatan kulturalis akan mendapatkan perhatian
layak. Tapi ingat bahwa ketika kita mendapatkan ke seluk-beluk
menjelaskan mengapa praktek organisasi dan HRM berbeda dalam spesifik
Misalnya, itu adalah bodoh untuk mempertimbangkan pendekatan seperti pesaing. Berarti
Perbedaan membutuhkan suatu kombinasi dari keduanya.
Pertimbangkan contoh sederhana. Mengapa dalam semua jenis perbandingan,
Jerman selalu keluar (tanpa menganggap bahwa ini akan menjadi berbeda

dari Austria atau Swiss) sebagai masyarakat di mana pendidikan kejuruan dan
pelatihan lebih daripada di tempat lain yang tersedia dalam pendidikan magang-jenis
dan pengaturan pelatihan, menghubungkan pelatihan di tempat kerja dan di perguruan
tinggi di gener- sebuah
sekutu ditahbiskan dan sanksi cara? The institusionalis mengatakan bahwa ini adalah karena
asosiasi pengusaha selalu luar biasa kuat, dan terkait dengan
pemerintah, sehingga pola mendasar ini diabadikan sebagai lembaga publik
tion. Beberapa dari mereka akan melihat bahwa fokus pelatihan keterampilan dari bawah

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


120

up memungkinkan perusahaan Jerman untuk mengikuti strategi 'kualitas dibedakan


produksi ', menggabungkan industri manufaktur rasional dengan kualitas dan customization produk dan jasa. Serikat buruh kemudian bergabung band- yang
wagon, melihat bahwa ini diproduksi banyak pekerja terampil, dan ini memberi mereka
klien keanggotaan lebih aman daripada sistem menelorkan jumlah yang lebih besar
kurang terampil pekerja dan staf kerah putih. Di sisi lain, budayawan
akan mengatakan bahwa budaya Jerman menempatkan harga tinggi pada spesialis
terlatih dengan
keterampilan dipindahtangankan, sebagai elemen yang sangat diperlukan dalam 'mesin
diminyaki', yang
bahkan bisa terus bekerja dengan lancar ketika manajer dan insinyur mengabaikan nya
pemeliharaan. Dari perspektif ini, itu adalah kombinasi dari Hofstedian
dimensi 'Penghindaran Ketidakpastian' (melakukan hal-hal secara sistematis untuk
mencegah
kecelakaan, cacat dan kebingungan) 'rendah Daya Jarak' (teknisi dan insinyur
menghormati pengalaman pekerja dan setelah berbagi sejauh mungkin) dan
'Maskulinitas' (pekerjaan, terjebak ke dalamnya dan persahabatan sebagai kepentingan
pusat
dalam hidup) yang menjelaskan fenomena ini. Bab 6 membahas posisi
Jerman dalam pemetaan nilai-nilai yang berhubungan dengan pekerjaan Hofstede.
Apakah budaya atau lembaga yang menentukan apa yang terjadi? Pertama, tidak
terlihat
setiap penjelasan sebagai deterministik. Konflik antara kelembagaanisme dan kulturalisme, dan klaim terkait yang salah satu dari mereka atau yang lain
adalah di
akar hal, tidak lain adalah program penciptaan lapangan kerja akademik. Kedua, Link
perspektif teoritis dibedakan. Hanya ini akan menyebabkan memuaskan
analisis. Untungnya, ini adalah di mana sarjana secara teoritis canggih dan
down-to-earth manajemen atau mahasiswa bisnis atau praktisi bertemu.

Sebuah primer singkat tentang kulturalisme


Untuk saat ini, meskipun, mari kita memisahkan institusionalis dan budayawan
pendekatan untuk tujuan diskusi, tetapi tetap unifikasi akhirnya mereka di
pikiran. Pertama, apa yang tidak menyiratkan untuk fokus pada aktor? Aktor individumanusia
als atau seluruh koleksi individu. Mereka dapat didefinisikan baik oleh umum
karakteristik (quasi-kelompok) atau dengan interaksi sosial terpadu. Individu dan col

aktor kolektif ini biasanya fitur apa yang dapat disebut 'pemrograman pikiran'
(Termasuk segala sesuatu dari mengartikulasikan atau pengetahuan tacit emosi, usus
reaksi
tions, standar moral dan aturan-of-thumb). Semua karakteristik ini muncul dari
proses sosialisasi yang sama untuk anggota kelompok yang sama.
Individu dapat bereaksi dengan cara yang berbeda untuk proses ini, tapi bahkan ketika
mereka lakukan,
mereka berbagi perspektif umum yang menyediakan panduan untuk diterima
tanggapan. Ada berbagai kemungkinan kesamaan yang bisa dibayangkan: awal
sosialisasi masa kanak-kanak dapat memiliki pola yang khas dalam masyarakat;
pendidikan dan
pengalaman sekolah berbeda dari satu negara ke negara berikutnya; karir bekerja juga
different, mengerahkan pengaruh sosialisasi pada pikiran manusia meskipun mereka
belum tentu dicap sebagai pendidikan atau pelatihan. Dalam setiap contoh, sosialisasi

121

Perbedaan lintas-nasional dalam Sumber Daya Manusia

proses bentuk tertentu dan dengan konten yang spesifik kontribusi untuk formasi
dari identitas individu yang ditandai dengan cara pikiran individu bekerja. Ini
Pendekatan ditemukan dalam mode teladan dalam karya Hofstede (1980; 2001),
yang akan dibahas secara lebih rinci dalam bab berikutnya.
Pendekatan ini disebut budayawan karena budaya diambil untuk mewakili
pemrograman tertentu dari pikiran. Menurut Hofstede, pengaruh budaya
memanjang dari tingkat pikiran individu dengan karakteristik organisasi
sistem dan struktur lainnya. pemrograman mental individu memiliki pengaruh
pada pemilihan karakteristik sistem; itu membuat individu memilih
antara karakteristik sistem alternatif, sesuai dengan / nya sendiri
nilai-nilai dan preferensi. karakteristik sistem tersebut akan, pada gilirannya, menstabilkan
atau
memperkuat pemrograman tertentu dari pikiran individu. Sebuah manajemen yang universal
Prinsip ment, misalnya Manajemen oleh Tujuan, akan disesuaikan dengan
ada program mental dan karakteristik sistem yang terkait, sehingga memperoleh
aplikasi tertentu - atau bahkan non-aplikasi - dalam aktor-dan-sistem
konstelasi masyarakat di mana ia berada.
contoh lebih lanjut dapat disebutkan dan telah dibuktikan oleh
Hofstede. Apakah itu dalam kasus delegasi atau sentralisasi otoritas,
individu versus kerja kelompok, jumlah tingkatan dalam hirarki kewenangan,
kekuatan posisi atasan, metode motivasi untuk bekerja, compola munication atau praktik organisasi lainnya, dalam setiap situasi plau- a
Link jawab antara program mental dan karakteristik sistem dapat
ditunjukkan oleh perbandingan lintas-nasional. Tetapi perhatikan bahwa program mental
yang
pasti terbuka untuk perubahan. Hofstede telah mendokumentasikan contoh apa yang dia
disebut perubahan nilai rinci. Evolusi program mental yang muncul
untuk melarikan diri kontrol rasional oleh aktor mana. Tapi ini tidak berarti bahwa
aktor berperilaku tanpa refleksi rasional. Mereka ditampilkan untuk menghadapi obstacles, pembatasan dan kesempatan; dengan demikian, mereka beradaptasi pemilihan
karakteristik sistem untuk mencocokkan program mental. Sosial teori Max
Weber disebut nilai rasionalitas ini: sadar berat dan memilih program

tindakan sesuai dengan kompatibilitas dengan nilai-nilai.


Sekarang Hofstede akan menjadi yang terakhir untuk mengklaim bahwa program mental
yang menantang adaptasi
tion pengaruh lainnya seperti perubahan tersebut. Namun fokus konseptual adalah pada
aktor,
Metode penelitian yang disukai adalah salah satu survei nilai menargetkan individu, dan
ini telah miring pendekatan agak terhadap individualisme metodologis.
Hal ini terus menerus pada tampilan-out untuk program mental individu untuk mencocokkan
karakteristik sistem, menjelaskan karakteristik sistemik oleh nilai-nilai sosial.
Pembenaran empiris dari
berlawanan: institusionalisme
Titik berlawanan pandang akan bahwa program mental yang tidak selalu
masalah, tapi karakteristik sistem lakukan, dan ketika mereka cukup stabil dan

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


122

menarik, mereka dapat diatasi sebagai lembaga. Apakah ini akan atau
tidak akan menimbulkan adaptasi dari program mental adalah sekunder
pertimbangan. Titik utama adalah bahwa aturan yang berbeda dari permainan
membuat-individu
individu-pindah di arah yang berbeda, bahkan jika pemrograman mental mereka adalah
sama. Mungkin saja bahwa aturan yang berbeda memprovokasi adaptasi individu
program mental melalui proses belajar tentang faktor-faktor konteks khusus
terkait dengan keberhasilan (seperti kesejahteraan fisik, pengakuan sosial, profesi
sional dan kemajuan sosial, dan pengembangan pribadi).
Dihadapi, misalnya, dengan hasil organisasi di Jepang, dibandingkan dengan
masyarakat lain, pendekatan seperti itu akan mengecilkan peran budaya Jepang
sejauh ini mengacu pada program mental individu dan sociali- umum
proses lisasi. Para pendukung berpendapat bahwa kekhususan-praktek Jepang
praktek-berada dalam konstruksi yang berbeda dari karir profesional, pasar tenaga kerja
(Kerja seumur hidup), sistem pembayaran, hubungan industrial, dll Mereka akan
berpendapat bahwa, jika orang Eropa dan Amerika yang akan ditransplantasikan ke
Jepang
Jenis konteks, mereka akan memperbanyak atau menghasilkan organisasi yang sama
pola. hasilnya harus ditelusuri kembali ke dilembagakan
aturan permainan. pendukung seperti juga akan menunjuk ke contoh di mana
-Jenis Jepang manajemen dan organisasi praktek telah ditransplantasikan
berhasil ke negara-negara lain.
Pendekatan institusionalis ini sangat banyak bukti di sosial industri
logi atau lebih sempit sosiologis perbandingan lintas-nasional. Hal ini selamanya di
tampilan-out untuk karakteristik sistem untuk menjelaskan hasil organisasi,
apakah program mental diadaptasi pada waktunya atau tidak. Bukti di
mendukung institusionalisme tidak berarti lebih lemah dari yang mendukung kultural
aliran. Dalam studi mereka membandingkan sikap dan aturan-aturan sosial di sama AS
dan
perusahaan Jepang, Lincoln dan Kalleberg (1990) sampai pada kesimpulan - surprizing banyak tapi metodologis juga dibuktikan - bahwa komitmen kerja
ment tidak lebih besar pada pekerja Jepang, jika diukur sebagai mental individu

program. Perbedaan komitmen organisasi dalam praktek dijelaskan


oleh aturan yang berbeda dari permainan, bukan oleh ascertainable individu jiwa
program. Para penulis menunjukkan bagaimana perusahaan harus batas tertentu
disesuaikan
terhadap kesesuaian dengan kegemaran budaya, sebagaimana mereka menyebutnya;
tetapi yang utama
Faktor adalah desain dari karakteristik sistem, dan peran budaya dianggap
menjadi tidak langsung dan aditif. Ini hendaknya mengingatkan kita terhadap asumsi
budaya yang
adalah penentu fundamental dari perbedaan internasional dalam manajemen,
organisasi dan sumber daya manusia. Terlalu banyak buku komit kesalahan itu.
Namun kesenjangan antara kulturalisme dan institusionalisme dapat dijembatani di
cara yang ditunjukkan oleh tongkat uskup dan Friedberg (1977) dan Giddens (1986),
melalui apa yang disebut teori strukturasi terakhir. Ini adalah penjelasannya ilmiah
tion tentang bagaimana aktor dan sistem merupakan satu sama lain secara timbal balik.
Mereka
hanya dua sisi dari koin yang sama. Untuk menguji aktor berarti menemukan
sistem (s) yang ada dalam pikiran dan menerima begitu saja; untuk memeriksa sistem
berarti
menemukan makna yang tepat yang aktor memberikannya.

123

Perbedaan lintas-nasional dalam Sumber Daya Manusia

AN INTERPRETASI institusionalis OF
3
STRUKTUR ORGANISASI DAN HRM

Mari kita mempertimbangkan konsep dasar empiris institusionalis yang


muncul dari perbandingan lintas-nasional, dan mari kita mulai dengan organisasi
unit produksi. Pertama, hanya mereka perbandingan yang bersangkutan di sini yang
menyoroti perbedaan yang tidak dapat dikaitkan dengan tujuan yang berbeda, konteks,
lingkungan atau strategi perusahaan. bunga kami difokuskan pada perbedaan
yang tidak dapat dikaitkan dengan variabel penjelas umum di organisasi
teori, seperti teknologi, ukuran perusahaan, produk yang dibuat, tarif inovasi, variabel
kemampuan produk yang dibuat, kepemilikan, dll perbedaan Menarik adalah mereka yang
timbul meskipun kesamaan dalam faktor-faktor yang baru saja disebutkan. Di mana cara
melakukan aktor
dan sistem berbeda, bahkan ketika organisasi adalah dengan ukuran yang sama dan
membuat
produk yang sama, dengan teknologi yang sama, untuk jenis yang sama dari klien?

proses produksi primer dan sekunder dibandingkan


Berikut ini muncul ketika struktur administratif manufaktur
situs yang mirip mengenai ukuran, teknologi dll dibandingkan di tiga
negara - Perancis, Inggris dan Jerman. Tabel 5.1 merangkum sejumlah
ukuran kuantitatif menggambarkan bentuk organisasi. Data yang pertama

diterbitkan oleh Maurice et al. (1980), dirumuskan oleh Lane (1989: 51), dan reformulated lagi oleh penulis ini. Yang cukup menarik, meskipun pasangan- yang
rial jauh dari baru-baru ini, studi banding berikutnya mengendalikan ukuran,
teknologi, strategi dan lingkungan tugas lain atau sifat kontekstual, memiliki
tidak berubah gambar (Maurice dan Sorge, 2000). sementara organisasi
Perubahan memiliki tentu saja terjadi, perbedaan antara negara-negara telah terbukti
agak kuat.
Sebagian besar variabel dinyatakan sebagai persentase, rasio atau nilai indeks.
Perbedaan antara negara-negara yang biasanya di urutan 10-20 perpoin tampak dalam persentase, yang cukup banyak, mengingat bahwa kita berhadapan
dengan
organisasi yang pada dasarnya melakukan hal yang sama. situs Jerman datang di sebagai
memiliki desain lateral 'ramping' dan struktural sederhana, hirarki yang kuat
tapi datar. Ada kecenderungan untuk membatasi pertumbuhan komponen yang
terpisah dari produksi langsung dan garis kewenangan. organisasi Perancis
cenderung memiliki hierarki tinggi dengan banyak orang di manajerial,
pengawasan, administrasi dan spesialis posisi. Perusahaan Inggris cenderung memiliki
komponen menengah pada kebanyakan penting, kecuali bahwa mereka memiliki terkecil
jumlah orang khusus diklasifikasikan sebagai memiliki otoritas line.
Perbedaan tersebut bergandengan tangan dengan kontras mencolok dalam con- tenaga
kerja
trol, kontrol manajemen, sistem pembayaran, hubungan industrial, karir kerja,

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


124

TA BLE 5. 1
Secara keseluruhan tampilan struktur administrasi pabrik produksi di Inggris, Jerman dan Perancis

Medium

Tinggi

Renda
h
Tallness hirarki
diferensiasi fungsional
Share karyawan kerah putih
rentang pengawasan kontrol
Administrasi dan komersial personil / pekerja
posisi otoritas / pekerja
posisi otoritas / pekerja kerah putih

D
D
D
D
D
UK
UK

UK
UK
UK
UK
UK
D
F

F
F
F
F
F
F
D

D, Jerman; F, Prancis; UK, United Kingdom.

kebijakan HRM, persyaratan kompetensi untuk pekerjaan dan pendidikan kejuruan dan
latihan. organisasi Jerman menempatkan penekanan pada kejuruan yang luas
pelatihan bagi sebagian besar karyawan dan posisi, pembangunan berkelanjutan
kualifikasi vertikal dibedakan (program pendidikan lebih lanjut membangun
lebih yang dasar dan praktek kerja), dan stabilitas dan otonomi
orang dalam pekerjaan mereka, dalam skema keseluruhan cukup ketat dan koheren.

Perancis
organisasi menekankan belajar dengan kemajuan hirarkis, kualifikasi
dan perbedaan karir, mobilitas ke atas dan pembatasan otonomi, semua
dalam skema yang rumit dan terpusat. organisasi Inggris lebih
longgar digabungkan amalgamations komponen, masing-masing dengan identitasnya
sendiri dan
menampilkan sejumlah status, karir dan kualifikasi perbedaan antara
mereka, tetapi diselenggarakan bersama oleh manajemen generalis.
Perbedaan yang sama dan terkait cenderung muncul waktu dan lagi,
setiap kali organisasi dalam situasi yang sama dibandingkan di tiga-negara
mencoba (Lane, 1989). Ini membuktikan kontras yang cukup besar dalam cara-negara
Eropa
mencoba melatih orang-orang, mengatur unit, membayar karyawan, mengatur karir
kerja dan tenaga kerja
pasar, dan sebagainya, meskipun sifat tugas di tangan adalah cukup mirip.
perbandingan seperti juga menunjukkan bahwa orang yang bekerja di organisasi
memiliki difberbeda-ide tentang apa jenis pengaturan adalah 'alami', jelas atau ideal.
Jerman tampaknya menghargai otonomi profesional dalam diminyaki, produksi
mesin tive. karyawan British muncul untuk berjuang untuk individu dan kelompok
hak prerogatif, dan kemungkinan kompromi dinegosiasikan antara berbeda
kepentingan. Perancis selalu tampak untuk pergi untuk rinci dan kompleks
skema yang diizinkan kesenjangan yang cukup besar sementara memungkinkan
ekstensif atas
mobilitas dan hak-hak individu tetap sedangkan buttressing pelaksanaan wewenang.
Perbedaan tersebut bahkan lebih mencolok ketika Eropa dan Asia-organisasi
kebijakan dan praktek zational dan HRM dibandingkan. Sebuah kasus di titik adalah

125

Perbedaan lintas-nasional dalam Sumber Daya Manusia

Studi klasik oleh Dore (1973) dari British sangat mirip dan Jepang listrik
perusahaan rekayasa. Kesimpulan utama dari penelitian ini dikonfirmasi
waktu dan lagi oleh penelitian berikutnya. Semua ini menunjukkan bahwa ada
banyak cara untuk mencapai industri, atau produksi layanan yang sama, tugas.
multiplisitas berakar di lembaga-lembaga pendidikan kejuruan dan umum
dan pasar pelatihan, praktek pengorganisasian standar, hubungan industrial, tenaga kerja,
stratifikasi sosial dan mobilitas, profil pekerjaan, hubungan antara laki-laki
dan perempuan. Struktur dan harapan orang berbeda banyak dari satu
negara ke negara lain. Apa yang lebih, perbedaan sepanjang garis-garis seperti systematiCally saling terkait. Ini adalah institusionalisme singkatnya: stabil dan saling terkait
pola menang atas waktu; setiap pengaturan pendidikan atau pelatihan akan
saling tergantung dengan pengorganisasian yang sesuai, hubungan industrial, occupanasional struktur, stratifikasi sosial dll pengaturan. Mereka cenderung datang
bersama.
keterkaitan struktural sebagai fokus dari institusionalisme
Mari kita sekarang membahas sejumlah temuan dalam terang teori institusional, untuk
melanjutkan analisis Tabel 5.1. Kami mencoba untuk meringkas antar kelembagaan
hubungan Perancis, Jerman dan Inggris dalam satu set dari tiga

pernyataan seperti hukum berfokus pada saling ketergantungan dari organisasi dan
dimensi sumber daya manusia (Maurice et al, 1980:. 80ff.). Ini fokus pada
di-tanaman organisasi dan sumber daya manusia struktur:

1 Semakin tinggi profesionalisasi praktis pekerja, karyawan teknis


dan supervisor dan manajer, tugas kurang teknis dan berwibawa adalah
memisahkan diri dari peran toko-lantai dan disusun dalam pekerjaan dibedakan,
dan
kegiatan yang kurang tersebut dibedakan secara internal di daerah kerah putih.
Ini
Hubungan menjelaskan langkah-langkah bagaimana berbeda untuk spesialisasi
pekerjaan,
diferensiasi organisasi dan profesionalisasi dalam tiga
negara diperoleh. Prancis menunjukkan jumlah terbesar specialilisasi dan diferensiasi, dan jumlah terkecil pro praktis
fessionalization; Jerman memiliki jumlah terkecil spesialisasi
dan diferensiasi, dan jumlah terbesar dari professionali- praktis
lisasi; Inggris adalah suatu tempat di antara. Otonomi profesional
pekerja produksi toko-lantai paling sangat berkembang di
Jerman, dan manajemen produksi karena itu lebih teknis
dari perintah-berpusat.
2 Semakin besar perbedaan dalam pelatihan dan kompetensi antara produksi
dan komponen pemeliharaan toko-lantai, semakin besar pemisahan
antara produksi dan kegiatan pemeliharaan dan karir. Hal ini dikombinasikan
Efek sumber daya organisasi dan manusia terkuat di Inggris. Ini
masyarakat telah melahirkan perbedaan karakteristik antara

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


126

otonom pengrajin pemeliharaan dan pekerja produksi sebagai


lebih terbatas dan pekerja kurang bertanggung jawab. Efek ini meletakkan
dasar untuk
fungsional, sumber daya manusia dan diferensiasi karir 'lebih tinggi' di
piramida dari perusahaan, antara garis dan staf personalia, pekerjaan
kategori dan karier. Karenanya:
3 Semakin besar sumber daya manusia dan perbedaan karir antara manajer
dan
ahli teknis, semakin besar perbedaan antara manajemen lini dan
fungsi spesialis. Ini 'lateralis' diferensiasi sangat kuat di
Inggris Raya, menengah di Perancis dan terkecil di Jerman. Sebagai
Hasilnya, otoritas manajerial paling terisolasi dari jawab teknis
ity di Inggris, sedangkan dua yang paling erat terkait di Jerman.
Manajer Inggris lebih dari seorang manajer murni, atau umum,, sedangkan
Manajer Jerman lebih dari teknis (atau komersial, atau administratif)
pemimpin. Kepemimpinan berarti keterlibatan bersama dalam tugas-tugas
yang sama, sedangkan
manajemen berarti pemisahan tugas operasi dan manajerial.
Perbedaan antara masyarakat, seperti yang dirangkum dalam tiga hipotesis di atas,

dibuat ulang bahkan di tengah-tengah perubahan teknis dan ekonomi. Pasca-1977,


ketiga negara komputer diperkenalkan dikontrol secara numerik (CNC)
mesin-alat di pabrik-pabrik dalam skala meningkat. Hal ini membuat lebih mudah untuk
combine otomatisasi dengan fleksibilitas produktif, dan membiarkan pekerja toko-lantai
berbagi
dalam perencanaan kerja dan pemrograman tugas, lebih dari bawah bentuk sebelumnya
logam-pemotongan otomatis. Namun dampak yang tepat dari mesin baru seperti
tergantung kurang pada potensi teknologi itu sendiri dan lebih pada con- yang
tinuation karakteristik sebelumnya yang ada dari berbagai dimensi.
perusahaan Jerman sesuai dieksploitasi potensi untuk 'toko-lantai propemrograman 'dari peralatan mesin lebih sengaja dari perusahaan British (Sorge
dan Warner, 1986), dan perusahaan Perancis terus pola sebelumnya hierarchically lebih dibedakan generasi sumber daya manusia, organisasi kerja
dan pasar tenaga kerja internal (Maurice et al., 1986). Hal ini menggambarkan non
reproduksi identik aktor / sistem rasi bintang yang diajukan. Ada
perubahan, untuk memastikan. perusahaan Perancis mengadopsi kebijakan perekrutan
dan pelatihan
ing kaliber tinggi pekerja logam, tapi mereka diambil selain
pekerja yang kurang terlatih, sehingga diferensiasi hirarkis yang diterima
pola yang diawetkan. Demikian pula, meskipun perusahaan British menginvestasikan
lebih
di Skilling pekerja produksi langsung, investasi terutama ditargetkan lebih
Pembatasan 'keterampilan perusahaan daripada keterampilan magang yang lebih luas
terkait
status pengrajin pemeliharaan.
Institusionalisme dan inovasi teknologi
Relevansi lembaga-lembaga tersebut di tengah-tengah perubahan dinamis memiliki juga
ditampilkan. Sebuah contoh adalah evolusi diferensial dari Perancis dan

127

Perbedaan lintas-nasional dalam Sumber Daya Manusia

Mesin-alat Jerman industri. Aktor-sistem rasi lebih siap


industri Jerman untuk mengembangkan dan manufaktur universal, fleksibel CNC
mesin dan sistem kontrol, memberi mereka posisi yang lebih baik di mesinpasar alat dan mengarah ke hasil yang lebih baik dalam hal pangsa pasar dan
pekerjaan. Industri mesin-alat Perancis memasuki krisis yang parah dan
menumpahkan kerja pada skala yang lebih besar setelah serangkaian PHK, kebangkrutan
dan mengambil-overs oleh pesaing dari luar negeri. Menariknya, pabrikan Perancis
facturers yang selamat atau melakukan yang lebih baik adalah mereka yang menghasilkan
lebih single
Tujuan mesin CNC. industri Perancis sudah memiliki lebih
produsen mesin-tujuan tunggal, sedangkan industri Jerman memiliki pra
viously lebih kuat di mesin universal.
Di Jerman, keberhasilan itu dicapai melalui pembuatan universal
mesin, sementara Perancis dicapai dengan manufaktur mesin-tujuan tunggal
dari jenis yang lebih khusus. Dan ini berlaku baik untuk periode sebelumnya
dan untuk periode setelah munculnya CNC sebagai inovasi memotong logam-besar.

Semua ini membuktikan reproduksi pola kelembagaan, bahkan ketika updan-datang inovasi pada dasarnya adalah sama di mana-mana, dan bahkan ketika
sejumlah besar teknis, struktur industri, sumber daya manusia dan organisasi
perubahan nasional di bukti. Fakta sederhana adalah bahwa perubahan tersebut tidak
persis sama dalam setiap masyarakat, bahkan ketika mereka teknis. Internasional
state-of-the-art teknologi, praktek manajemen atau hal baru lainnya
diadaptasi dan diinternalisasi ke dalam pola kelembagaan yang ada. mereka sanaPerubahan pameran kedepan pada tingkat yang sama seperti kontinuitas (lihat Maurice et
al., 1988).
Pentingnya pengaturan dilembagakan juga telah didokumentasikan untuk
pola yang khusus berlaku untuk R & D departemen dalam elektronik
industri. Multi-spesialisasi di Jepang nikmat pasar terapan dan produksi
penelitian dan Pengembangan. Sebaliknya, fragmentasi organisasi dan
karir dan pendekatan generalis untuk rekayasa di Perancis nikmat cali- tinggi
ber penelitian dasar dan pengembangan yang lebih dipisahkan dari produksi
tion implikasi dan konsep pemasaran. Oleh karena itu, internasionalisasi
persaingan dan munculnya teknologi dasar yang sama mungkin berarti bahwa masukkanprises di berbagai negara berkembang kekuatan dan kelemahan yang berbeda, fokus
pada segmen pasar yang berbeda dan melokalisasi fungsi yang berbeda di negara yang
berbeda
mencoba. Meskipun ada 'institusional belajar', dimana perusahaan dalam satu masyarakat
mencoba
untuk meniru 'praktek terbaik' dari negara lain, ini tidak berarti bahwa
praktek mereka tiba di tetap sama. Bahkan ketika perusahaan dan masyarakat jangan
belajar
dari satu sama lain, secara internasional, mereka biasanya akan mencapai
performanceperformance sebanding
Mance hasil-hasil dengan cara yang kelembagaan yang berbeda. Ini diilustrasikan
oleh kontras dalam metode dilembagakan digunakan oleh Jepang dan
perusahaan Jerman untuk 'mechatronize'. Dalam kasus Jepang, pasar tenaga kerja internal
dan rantai pekerjaan interprofessional adalah pusat; di Jerman, diprofesionalkan
multi-spesialisasi dan pasar tenaga kerja antar perusahaan tetap penting.
Apa jenis hasil perusahaan mencapai, seberapa sukses mereka di mana
segmen pasar atau kegiatan, kemudian dapat dijelaskan oleh masyarakat di mana mereka

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


128

tertanam. Hal yang sama dilakukan untuk evolusi mobil


industri di negara-negara manufaktur besar. Telah ada lebih
segmentasi segmen pasar; dan yang jenis produsen melakukannya dengan baik
di mana jenis segmen dijelaskan oleh pengaturan sosial yang mereka
sudah dihuni. Yang paling penting, sekali lagi, adalah yang disebutkan di atas
dimensi organisasi, sumber daya manusia, pasar tenaga kerja dan industri
struktur (Streeck, 1992:. ch 6).

Memperluas institusionalisme di tingkat


di-sosio ekonomi agar
Contoh menunjukkan bagaimana kita dapat memperpanjang analisis awalnya difokuskan
pada

lebih pengaturan 'mikro' hubungan dalam tanaman dan dalam perusahaan untuk
mengambil
akun pengaturan lebih 'makro'. Untuk rekapitulasi bagaimana ini bekerja, mari kita
Contoh sederhana dari perbedaan intra-Eropa yang disebutkan di atas, pada Tabel 5.1.
Pekerjaan Perancis dan hirarki manajerial lebih halus dinilai dari Jerman
yang; ini berjalan dengan subdivisi yang lebih rinci tenaga kerja dan karena itu
konten pekerjaan sempit; ini adalah wajar dari pengayaan pekerjaan yang lebih rendah
oleh apprenticepelatihan kapal; kesenjangan besar antara pendidikan kejuruan di sekolah atau
perguruan tinggi
dan dunia kerja menimbulkan keharusan untuk mengembangkan kompeten praktis
Tence secara bertahap, dan ini dilakukan justru oleh slotting orang ke yang lebih spesifik
pekerjaan ketika mereka datang dari sekolah atau perguruan tinggi; hierarki yang sesuai
datar
dan lebih berat di bagian bawah di Jerman, sedangkan mereka yang lebih tinggi dan
lebih berat
sekitar kisaran menengah di Perancis. Ini set-up di Perancis juga berarti bahwa
ke atas mobilitas sosial-kerja lebih tinggi di seluruh Perancis. Ini adalah
jelas tak terelakkan jika kita berpikir melalui perbedaan sudah diidentifikasi: mana
titik gravitasi yang lebih tinggi dalam hirarki, ada ruang yang lebih besar untuk
pendaki! Kita dapat melihat bahwa perbandingan rinci bersama banyak-dimensi
aksesi kemudian membuat 'jatuh ke tempat' hasil tertentu. Mereka melakukan ini karena
berbedaences di dimensi yang berbeda 'menggantung bersama-sama', yaitu mereka menyatu.
Hal ini
dasar, kita bisa lebih atau kurang memprediksi apa yang terjadi jika, mengatakan,
Jerman adalah untuk mengurangi
orientasi praktis pelatihan kerja dan embeddedness di atau
dekat dengan bekerja pengaturan; itu akan bergerak lebih dekat ke profil kelembagaan
Perancis jika tidak ada perubahan di Perancis.
Dalam penelitian, perbedaan tersebut telah dikaitkan dengan hukum pemerintah,
col
perjanjian kolektif ini, adat dan praktek, insentif keuangan dan pembatasan,
ideologi, simbol, preferensi dan nilai-nilai sosial. Dalam kasus kimia
unit produksi yang dibahas di atas (Maurice et al., 1980), terungkap bahwa mereka
sendiri sudah menyelidiki sejauh mana struktur mereka-beda
fered dan bisa berasimilasi. Manajer situs telah bingung oleh
jumlah perbedaan yang tidak mungkin untuk diatasi. Mereka juga telah
menyimpulkan bahwa tidak ada kebutuhan nyata untuk mengasimilasi struktur dan
praktek,
karena mereka mampu mencapai kinerja yang sebanding di sangat berbeda

129

Perbedaan lintas-nasional dalam Sumber Daya Manusia

TA BLE 5. 2
Karakteristik sistem bisnis

hubungan kepemilikan
Cara utama kontrol pemilik (langsung, aliansi dan kontraktor pasar)
Tingkat integrasi kepemilikan rantai produksi
Tingkat integrasi kepemilikan di sektor
koordinasi non-kepemilikan
Tingkat koordinasi aliansi rantai produksi
Tingkat kolaborasi antara pesaing
Tingkat koordinasi aliansi lintas sektor
C hubungan Ketenagakerjaan dan manajemen kerja
saling ketergantungan 1 Majikan-karyawan
2 Delegasi untuk, dan kepercayaan, karyawan (Taylorisme, kinerja tugas
kebijaksanaan, tugas organisasi kebijaksanaan)
Sumber: Whitley, 2002: 179

cara. Mari kita lihat bagaimana 'makro' akhir institusionalisme dapat dirumuskan, sebagai
upaya untuk sistematisasi perbedaan institusional antara sosio-ekonomi
pengaturan.
Secara konseptual yang paling komprehensif adalah tipologi disediakan oleh Richard
Whitley (2002) yang mengikuti pendekatan institusionalis untuk memetakan perbedaan
antara masyarakat. Semuanya bergantung pada sistem bisnis jangka, dan bisnis
Sistem adalah bahwa koleksi lembaga dalam ekonomi dan masyarakat yang berfungsi untuk
bentuk transaksi ekonomi, kerjasama dan kontrol di dalam dan antara business organisasi, termasuk asosiasi, serikat pekerja, lembaga pemerintah
dan organisasi non-perusahaan lainnya. Karakteristik utama dari bisnis
sistem ditunjukkan pada Tabel 5.2, berikut Whitley (2002: 179).
sistem bisnis karena itu tidak hanya ditandai dengan cara khas
mengorganisir dan menghasilkan sumber daya manusia di perusahaan. Mereka termasuk
struktur pasar, properti dan hubungan industrial, pada tingkat yang lebih rendah dan lebih
tinggi
agregasi. Dalam hal ini, literatur sistem bisnis tumpang tindih dengan
'Varietas kapitalisme' sastra, dan itu terutama penting bagi manusia
sumber daya melalui link dengan hubungan industrial (lih Bab 16). busi- yang
Konsep sistem ness memungkinkan kita untuk memperpanjang perbandingan ke tingkat atas
dan
di luar core utama organisasi, dalam pemerintahan dan industri,
politik dan struktur sosial yang lebih luas. Tipologi berikut mengedepankan linkusia antara dimensi kelembagaan yang berbeda.

terfragmentasi sistem bisnis didominasi oleh perusahaan-perusahaan pemilik


dikendalikan kecil
terlibat dalam kompetisi permusuhan. jangka pendek orientasi hasil berlimpah,

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


130

dan bersama dengan ini fleksibilitas diucapkan untuk mengkonversi


perusahaan dari satu
produk atau layanan lain. Contoh teladan adalah Hong Kong.

distrik industri terkoordinasi sistem bisnis menunjukkan link yang lebih besar
antara perusahaan yang bersaing dan / atau dalam rantai industri, dan di
detiktor. koordinasi ekonomi lebih diarahkan untuk perspektif jangka panjang,
dan kerjasama, komitmen dan fleksibilitas yang ditekankan dalam
lingkup hubungan kerja dan manajemen. Tapi koordinasi ekonomi
belum tentu dicapai melalui serikat pekerja. Contohnya adalah indus- Italia
kabupaten trial atau kabupaten daerah lain di negara-negara Eropa.
terkotak sistem bisnis memiliki perusahaan besar yang mengintegrasikan
kegiatan antar sektor dan dalam rantai industri, juga melalui berbagikepemilikan, tetapi ada sedikit kerja sama antara perusahaan, dan dalam
kedua commodity dan pasar tenaga kerja, persaingan lebih permusuhan atau
konfrontasi
berlimpah. kontrol pemilik dilaksanakan di lengan panjang, melalui markeuangan
kets dan kepemilikan saham. Perusahaan adalah pulau kontrol otoritatif
dalam lautan
persaingan pasar. Ini terutama terjadi di negara Anglophone dan
masyarakat, negara yaitu yang telah menjadi bagian, koloni atau territobergantung
Ries dari Inggris dan dihuni lebih luas oleh imigran Eropa.
negara terorganisir sistem bisnis mungkin lebih atau kurang sosialis, tetapi
mereka
yang baik tergantung pada koordinasi negara dan dukungan kasus, untuk
mengintegrasikan seluruh dan di dalam rantai produksi dan mengatur
perusahaan
governance. Di mana organisasi negara terjadi dalam urutan kapitalis,
bahkan mungkin berkubu kepemilikan keluarga dari perusahaan, melalui
dukungan itu
meluas. contoh menonjol adalah Perancis di Eropa dan Korea di Asia.
kolaborasi sistem bisnis tergantung pada koordinasi asosiatif substansial
tion (melalui industri, majikan dan asosiasi karyawan dan kuasi
Pemerintah tatanan ekonomi oleh organisasi semi-swasta seperti
ruang). Dalam masyarakat seperti, pembiayaan kredit perusahaan, aliansi
dari
kepemilikan saham bukan kepemilikan tersebar, kepentingan jangka
panjang,
dan generasi kepercayaan relatif antara aktor-aktor dari berbagai jenis
cenderung
saling memperkuat satu sama lain. contoh menonjol yang dapat ditemukan
di Western
Benua Eropa, di kedua negara berbahasa Jerman dan Skandinavia.
sangat terkoordinasi sistem bisnis memiliki bentuk aliansi kontrol pemilik
dan, di samping itu, aliansi yang luas antara perusahaan besar, yang
biasanya konglomerat, dan rantai dibedakan dari pemasok.
saling ketergantungan majikan-karyawan yang tinggi, dan sebagian besar
dari
tenaga kerja terintegrasi ke dalam perusahaan dengan cara yang lebih stabil.
Jepang adalah
model contoh untuk ini.

tipologi seperti mengarah ke penjelasan lebih lanjut dari interaksi antara


dimensi sistem bisnis (lihat Whitley 2002 dan literatur lainnya dikutip
di dalamnya, oleh penulis yang sama dan lain-lain). perbandingan kami dari Perancis
dan Jerman

131

Perbedaan lintas-nasional dalam Sumber Daya Manusia

dapat diperpanjang dalam hal sistem bisnis. Di Perancis, lebih dari negara terorganisir
sistem bisnis, tata kelola perusahaan dan hubungan sosial dalam perusahaan
yang untuk sebagian besar dipengaruhi oleh template yang diambil dari sektor publik
ke seluruh perekonomian. Oleh karena itu, pendidikan kejuruan dan pelatihan menjadi
domain publik. tata kelola ekonomi korporatis di Jerman, namun, dalam
sistem bisnis kolaboratif, mengakibatkan pembentukan kejuruan dasar
pendidikan dan pelatihan baik sebagai perusahaan swasta dan tikar- pendidikan publik
ter, diatur oleh pengusaha dan serikat pekerja dalam hubungannya dengan pemerin- yang
ment dan dilaksanakan dalam perusahaan sesuai dengan yang berlaku secara umum
skema.
Dalam rangka untuk benar menganalisis dan menjelaskan profil setiap negara tertentu,
para
jenis disajikan biasanya harus digabungkan. Masyarakat biasanya campuran
jenis berbeda tertimbang yang berlaku untuk tingkat yang lebih besar atau lebih kecil di
detik- tertentu
tor atau wilayah. Ini bukan satu-satunya tipologi yang kita miliki, baik. Sama seperti Hofstede
dimensi budaya memiliki pesaing yang disajikan oleh ulama lain, sehingga ada
tipologi lain dari sistem bisnis. Dalam studi organisasi, bagaimanapun,
Whitley ini adalah yang paling sering digunakan dan paling dibedakan. Kita harus
menyadari bagaimanapun bahwa tipologi tersebut sangat kasar. Mereka menjelaskan dengan
cara apa
Korea berbeda dari Jepang, atau Perancis dari Jerman, atau banyak masyarakat dari
Inggris dan Amerika Serikat. Tapi negara dan sistem bisnis berubah dari waktu ke waktu, dan
ada perbedaan yang lebih spesifik, mengatakan antara Swedia dan Jerman, Prancis
dan Belgia, atau Singapura dan Hong Kong, yang pengamat tertarik atau
Praktisi akan menemukan sulit untuk berasal dari seperti skema tipologis.
Dalam contoh terakhir, setiap tipologi tersebut, atau peta dimensi budaya untuk
hal ini, adalah sedikit seperti pisau Swiss: a cukup universal dan seharusnya semuaalat tujuan, yang memungkinkan Anda untuk melakukan banyak esensial (cutting,
pengajuan, disekrup
dll) pekerjaan dengan cara SD. Gagal pada pekerjaan lebih menuntut, tapi itu
menunjukkan jalan alat untuk lebih spesifik dan Anda disarankan terbaik untuk tidak
meninggalkan rumah
tanpa itu. Tidak ada batas untuk tipologi sistem bisnis penyulingan. Mereka
nilai terletak pada memaksa kita untuk hubungan negara antara domain institusi yang
berbeda
yang memiliki efek dinamika mengikat dalam satu domain kelembagaan untuk mereka
pada orang lain. Bahwa lembaga-lembaga di domain yang berbeda berevolusi di antar
mereka
hubungan cukup terbantahkan. Tapi bagaimana ini terjadi masih agak rumit
isu.

MASYARAKAT ANALISIS BEYOND THE


Institusionalisme-kulturalisme SPLIT

Setelah membahas contoh pendekatan institusionalis dalam beberapa detail, ini


Bagian menyajikan ringkasan sederhana dari analisis sosial sebagai cara mengintegrasikan
institusionalisme dengan kulturalisme. Diusulkan bahwa kerangka kerja ini akan

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


132

berguna ketika menangani masalah yang lebih menuntut membandingkan dan


menjelaskan
praktek organisasi dan HRM antar negara, serta antara
anak yang berbeda dari perusahaan multinasional. Contoh klasik dari pendekatan ini
dapat ditemukan
di Maurice, Sellier dan Silvestre (1982), yang menganalisis com- Franco-Jerman
parison dilaporkan secara lebih rinci oleh penulis yang sama pada tahun 1977. compari
ini
anak difokuskan pada empat dimensi yang lebih luas sosial, ekonomi dan politik
bidang masyarakat:
organisasi kerja dan perusahaan;
sumber daya manusia, pendidikan, pelatihan dan sosialisasi;
struktur industri dan sektoral, dan hubungan antara industri tersebut dan
sektor;
pasar tenaga kerja, sebagai jumlah total kejadian dan pengaturan yang merupakan
pertukaran tenaga kerja untuk setara, seperti kepuasan intrinsik,
afiliasi sosial atau uang (terakhir namun tidak sedikit).
Seperti yang kita lihat, Whitley disajikan satu set yang berbeda dari dimensi yang
menonjol, yang
lebih rinci tentang aspek yang berkaitan dengan koordinasi kegiatan ekonomi
luar dan di atas perusahaan, dan struktur kepentingan dalam dan di balik ini
koordinasi. Tapi tidak ada set dimensi harus diambil sebagai diatur dalam batu. Itu
Hal utama adalah untuk mulai dengan satu set halus fungsi yang dapat dipisahkan
analitis. Lebih komprehensif dan rinci set ini, semakin baik.

prinsip utama analisis sosial


niat tidak untuk menentukan dekomposisi kaku masyarakat dan mian yang
Omy menjadi subsistem. Struktur yang tepat dari subdivisi tidak tengah; saya t
telah diturunkan dalam cara yang cukup pragmatis. Yang penting adalah untuk
memahami
hubungan antara pengaturan di setiap skema klasifikasi. Ini
berarti bahwa penting untuk mengeksplorasi aspek sosial dari setiap sosial, ekonomi
dan fenomena politik kita prihatin dengan. Ini definisi masyarakat
tidak mengatur masyarakat terlepas dari ekonomi, atau politik, atau apa yang harus
Anda.

analisis sosial berkaitan dengan lateral, timbal balik, hubungan antara salah
dimensi tersebut. Singkatnya, ini berarti bahwa apa yang terjadi
dalam lingkup tertentu, baik itu teknologi, stratifikasi sosial, pasar tenaga kerja,
masukkanhadiah organisasi dll, harus dijelaskan dengan mengacu pada satu set lintas
hubungan dengan banyak bidang lain atau dimensi mungkin. Ini juga
apa Whitley diusulkan dalam tipologi nya. Selain silang fungsional seperti
hubungan antara bidang fungsional yang berbeda dari kehidupan manusia dalam
masyarakat, ada
dua jenis cross-hubungan: antara aktor dan sistem; dan antara
konstelasi aktor-sistem 'di berbagai titik dalam waktu. Mari kita lihat masing-masing
ini tiga cross-hubungan secara lebih rinci.

133

Perbedaan lintas-nasional dalam Sumber Daya Manusia

saling ketergantungan timbal balik antara dimensi


Prinsip utama pertama dari pendekatan ini adalah bahwa karakteristik dari setiap empat
dimensi yang disebutkan di atas terkait dengan, karakteristik paralel spesifik
setiap dimensi lain. Ini berarti bahwa pola tertentu organisasi kerja
dan struktur perusahaan terkait dengan pola tertentu dari sumber daya manusia
generasi, struktur industri dan sektoral, dan hubungan industrial.
Apa yang terjadi dalam satu dimensi memiliki implikasi untuk apa yang terjadi di
lain. Jika masyarakat, misalnya, menunjukkan kecenderungan untuk memperdalam hirarkis
diferensiasi perusahaan, akan ada pembedaan terkait dengan hal
sumber daya manusia dan dalam struktur hubungan industrial, dan juga akan
terkait dengan pentingnya industri terkonsentrasi di masyarakat itu. impli- yang
kation adalah bahwa karakteristik tersebut khusus untuk masyarakat, dan identitas
masyarakat didasari melalui kopling stabil karakteristik seluruh
dimensi disebutkan.
Ini adalah aspek yang lebih statis pendekatan, atau 'statika komparatif'
sebagai Whitley akan memanggil mereka, yang berarti bahwa setiap fitur dan perubahan
pada salah satu
Dimensi akan dihubungkan dengan fitur-fitur dan perubahan pada dimensi lain
bahwa tipologi dan pernyataan yang terkandung di dalamnya tentang asosiasi memprediksi.
Seperti itu
statika komparatif meringkas fitur dan asosiasi yang relatif
stabil dari waktu ke waktu. Jika pekerjaan diatur dengan cara tertentu, ini akan menjadi
saling ketergantungan
penyok dengan sumber daya manusia terkait, industri-sektoral dan hubungan industrial
pola. Perhatikan bahwa tidak satu arah determinasi atau kausalitas yang
tersirat, melainkan saling ketergantungan timbal balik antara dimensi sosial, eko
kehidupan ekonomi dan politik. Ia telah mengemukakan bahwa, misalnya, kejuruan
pendidikan dan pelatihan pola 'menjelaskan' karakteristik organisasi. Tapi
ini bukan cara pendekatan harus dipahami. pendukungnya bersikeras
pada saling ketergantungan dan bukan ketergantungan.
Saling melengkapi berlawanan
Prinsip dasar kedua berkaitan dengan ketergantungan aktor-sistem mengaimana disebutkan di atas: aktor mereproduksi karakteristik pada setiap dimensi
masyarakat, dan

keterkaitan antara dimensi tersebut. Hal ini terjadi karena struktur


sifat dan aturan permainan, yaitu, sifat 'sistem', cenderung memuat
individu 'pilihan' yang aktor membuat dengan cara tertentu. Hal ini juga terjadi
karena pelaku belajar melihat 'pilihan' tertentu seperti umumnya menguntungkan, dan
mengembangkan 'pemrograman pikiran' tertentu. Penekanannya adalah pada antar para
hubungan aktif antara karakteristik sistem dan pemrograman mental.
Seperti yang kita lihat, ini membentuk link dengan budaya. Kita sekarang melihat lembaga
dibuat, diubah atau diadakan di tempat melalui pemrograman mental pelaku;
dan kita juga melihat yang terakhir sebagai muncul melalui konfrontasi aktor dengan
pola cukup stabil dan kuat.
Perhatikan bahwa hubungan interaktif antara aktor dan sistem mungkin
ditandai dengan baik korespondensi dan oposisi: dihadapkan dengan-organisasi hirarkis
pola lisasi, aktor dapat belajar untuk internalisasi asumsi yang sesuai

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


134

dan menemukan mereka yang sah. Tapi mereka juga dapat mengembangkan kebencian
untuk mereka, dan
mencoba untuk menghindari mereka ketika mencoba pada saat yang sama untuk
mematuhi mereka.
Ini berarti bahwa menyatakan nilai preferensi dan perilaku nyata mungkin conambang dan menyimpang. Berdasarkan prinsip ini, penekanannya adalah pada saling
melengkapi, atau
saling afinitas, yang bertentangan. Di sini, kita melihat dialektika teori-bangunan di
tempat kerja.
Ini adalah sesuatu yang teori sistem bisnis seperti Whitley tidak mendukung.
Tapi itu tidak bisa dihindari setelah kami menghargai peran aktor manusia.

Dialektika dalam hubungan aktor-sistem


Contoh dari pekerja Jepang yang diberikan oleh Lincoln dan Kalleberg (1990), dan
disebutkan di atas, menggambarkan titik tentang berlawanan melengkapi:
Jepang tidak melihat perusahaan lebih baik dari Amerika, tapi
aturan sosial dari permainan memuat mereka perilaku 'pilihan' terhadap manifest
loyalitas perusahaan, bahkan jika mereka membencinya. Demikian pula, survei cenderung menunjukkan
pekerja Jerman sekali tidak atribut kepentingan yang lebih besar untuk etos kerja,
bekerja disiplin dan sentralitas kerja dalam kehidupan; sebaliknya biasanya benar.
Namun itu adalah klise yang terkenal bahwa Jerman bekerja keras dan mempertahankan pekerjaan discipline. Apakah ini semua omong kosong? Jerman bekerja relatif beberapa jam per tahun,
rata-rata, dan memiliki lebih sedikit tahun kerja per seumur hidup dari pekerja di sebagian besar
negara-negara lain; ini akan membuat kita percaya bahwa setidaknya sebagian dari klise adalah
omong kosong. Di sisi lain, studi perusahaan melakukan menunjukkan disiplin kerja di
operasi. Namun, kegigihan adalah karena pembangunan relativitas sosial
tions di tempat kerja dan lingkungan kerja, yang juga tercermin dalam
'peta mental "dari individu pengharapan yang sah dan menguntungkan
tions, bentuk perilaku dan hasil. Fakta sederhana adalah bahwa Jerman cenderung
membenci pekerjaan dan belum mematuhi aturan-aturan dasar dari tempat kerja karena
mereka tampak sah. Hal ini dapat berujung pada hubungan cinta-benci sebagai
fenomena umum. Siapapun yang telah melihat Jerman kerja akan menemukan
interpretasi sepenuhnya masuk akal.
Tidak peta mental individu, maupun nilai-nilai mereka, atau sistem
karakteristik yang mereka menempel, maupun hubungan antara

mereka dapat pernah bebas dari konflik atau kontradiksi. Konflik dan kontradiksi
tions, antara nilai-nilai dan antara pengaturan kelembagaan, dan antara
nilai-nilai dan lembaga, contoh keharusan untuk menggunakan perspec- dialektis
tive. sistem sosial di setiap tingkat secara bersamaan tertutup, secara alami evolving dan terbuka. Demikian pula, masyarakat lengkap bahkan lebih kuat ditandai dengan
penutupan, evolusi alami dan keterbukaan, semua pada waktu yang sama. Sebuah dialektis
perspektif menekankan bahwa keterbukaan berjalan dengan konflik. Bersama-sama,
account untuk kecenderungan selalu hadir untuk mengubah dan memodifikasi dengan cara yang pergi
di luar pola yang relatif stabil diajukan dalam dua prinsip pertama
analisis sosial. transendensi ini (yang berarti melampaui masa kini
negara dan karakteristik sistem) memiliki kebiasaan tidak nyaman kabur
pernyataan tegas tentang hubungan yang stabil, seperti dinyatakan dalam Whitley ini
jenis dan laporan sebelumnya tentang hubungan antara organisasi,
sumber daya manusia dan faktor-faktor lainnya.

135

Perbedaan lintas-nasional dalam Sumber Daya Manusia

Non-identik reproduksi karakteristik komparatif


Setelah kita telah mengakui ketegangan dialektika antara budaya dan
lembaga, aktor dan sistem, kita melampaui melekat 'statika komparatif'
dalam pemikiran sistem bisnis. Hal ini membawa kita pada prinsip ketiga, yang bersangkutan
dengan dinamika yang melekat dalam sistem bisnis. statika komparatif kira
keseimbangan yang pengaturan sistemik berusaha menuju. dinamika namun
menyiratkan ketidakseimbangan, yaitu meresahkan dan decoupling asosiasi inherent untuk jenis sistem bisnis. Dalam perspektif dinamis seperti, keseimbangan baru
muncul. Tapi dinamika tidak mendidih ke segala sesuatu berubah dalam haphaz- sebuah
ard, fashion benar-benar tak terduga. Berikutnya untuk mengubah selalu ada kontinuitas,
dan keduanya cerdik terjalin. Kontinuitas berarti bahwa char- sebelumnya
acteristics direproduksi dalam bentuk baru. Hal ini membawa kita untuk mendefinisikan
reproduksi
karakteristik pada setiap dimensi yang disebutkan, dan keterkaitan mereka, seperti
tidak identik. Mari kita ambil contoh sederhana. Sampai pertengahan 1960-an, prevalensi
jumlah yang lebih besar dari pekerja terampil di pabrik-pabrik Jerman bergandengan tangan
dengan akses yang jauh lebih ketat untuk pendidikan menengah selektif; lebih muda
orang pergi ke magang, daripada pergi ke selektif sekunder
sekolah. Di Perancis, akses ke pendidikan umum selektif lebih murah hati, tapi
sedikit orang pergi ke magang atau pendidikan kejuruan.
Contoh yang mungkin diambil untuk menyiratkan bahwa, pendidikan menengah jika
selektif
di Jerman diperluas, ini akan berarti konvergensi yang lebih besar dengan Perancis
pola, dan pengurangan bersamaan dari magang sebagai bersosialisasi utama
pengaturan. Yang akan memiliki telah berubah, tetapi perubahan relatif statis
dan tidak perubahan dinamis. Tapi hal-hal tidak hanya bekerja di relatif
cara statis, yang dibuktikan oleh fakta bahwa apa yang terjadi di Jerman adalah
berbeda. Apa Jerman punya adalah peningkatan pendidikan menengah sebelum
magang, sehingga semakin banyak sekolah ex-grammar dan
sekunder sekolah teknik modern atau sekunder (Realschule) lulusan mengambil
magang. Perubahan ini adalah bahwa ketajaman 'pilihan' antara
pendidikan selektif dan pelatihan magang telah berkurang, tapi sebelumnya
pola telah menegaskan kembali, karena magang terus menjadi attracpendidikan tive dan pilihan pelatihan. Perubahan dan kesinambungan dengan demikian
bersatu dalam
non-identik reproduksi pola sebelumnya. Dan ini adalah apa yang kita cenderung

untuk menemukan dalam kasus lain perubahan dalam pengaturan lainnya juga.
Mari kita mempertimbangkan perkembangan paralel di Perancis. Ini telah sangat
meningkat
status dan kuantitas pendidikan kejuruan, tetapi terutama dengan meningkatkan kejuruan
sekolah nasional dan diploma. Hal ini telah membuat pendidikan kejuruan lebih menarik
dengan memberi baccalaurat (ujian dan diploma untuk mengesahkan penghentian sukses
pendidikan selektif sekunder) status, dan langkah-langkah lainnya. Tapi pelatihan oleh
magang terus berkurang. Dengan demikian, Perancis juga telah berubah
secara signifikan. Tapi itu telah menegaskan kekhususan pendidikan sendiri dan
pengaturan pelatihan dalam cara yang sejajar dengan Jerman dan tetap
berbeda.

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


136

Perhatikan bahwa konvergensi antara Perancis dan Jerman rumit. Tentu saja,
ada upgrade teknis dan pendidikan di kedua negara. Dan ya,
Waktu murid atau peserta dihabiskan di sekolah atau perguruan tinggi untuk menjalani
pendidikan atau pelatihan
ing meningkat. Selain itu, ada penekanan pada mendapatkan lebih fleksibel
sumber daya manusia di kedua negara. Tapi secara kelembagaan, pendidikan baru dan
rezim pelatihan masih agak berbeda. Pada hitungan ini, konvergensi tidak
terjadi. Dari hasil ini, kita belajar sesuatu yang sangat penting: pendidikan Novel
tion dan pelatihan pengaturan, dan dibayangkan apa saja lainnya baru
pengaturan, yang khas untuk kombinasi kreatif mereka lama dan baru
pola. Ini adalah dialektika evolusi dalam perubahan yang dinamis; kebaruan dari
pengaturan baru terletak pada re-kombinasi pola diterima dengan unsur baru
KASIH. Pemahaman ini dapat digeneralisasi dan mengarah ke gagasan bahwa penuh
'con
Vergence 'hampir tidak pernah terjadi; karena perubahan cenderung terdiri dari
non-identik reproduksi, konvergensi hanya bisa parsial dan akan
seimbang dengan perkembangan yang berbeda.

GLOBALISASI, INTEGRASI EROPA


DAN DIFERENSIASI KELEMBAGAAN

Baru-baru ini, globalisasi telah banyak dibahas. Masalahnya adalah di mana, di


yang menghormati dan sampai sejauh mana konvergensi segala sesuatu yang
disebutkan dalam
bab (nilai-nilai, lembaga, pasar, strategi) yang terjadi atau akan terjadi. ini
mustahil untuk menangani topik yang cukup kompeten dan secara rinci dalam
Bagian akhir dari bab ini. Namun, mari kita menyarankan apa yang mungkin terjadi pada
dasar analisis sosial. Ini berpendapat, sebagai akhir dari bagian terakhir menunjukkan,
bahwa
internasionalisasi dan memimpin perubahan teknis yang universal untuk hasil yang
berbeda
di setiap masyarakat. Apa konvergensi akan seimbang dengan perbedaan.

Konvergensi dan divergensi dikombinasikan


Ini adalah apa yang muncul dari analisis sosial dari aktor dan embedded system
dalam konteks yang selalu lokal, selain internasional. Tapi disana
adalah aspek lain mengenai perubahan seluruh populasi organisasi,
bukan perubahan dalam perilaku organisasi yang sudah ada dan yang ada secara
lainnya
ing aktor. Internasionalisasi pertukaran ekonomi juga memerlukan sebuah intensifikation dari pembagian kerja internasional. Negara telah datang untuk mengkhususkan
di sektor, industri, atau segmen mereka, atau dalam kombinasi produk-pasar.
Ketika mereka lakukan, implikasinya adalah bahwa sifat dari sistem bisnis mungkin
menjadi lebih spesifik lokal, daripada mengikuti lebih internasional
model. Perhatikan contoh evolusi yang berbeda di Perancis dan

137

Perbedaan lintas-nasional dalam Sumber Daya Manusia

Mesin Jerman alat industri dijelaskan sebelumnya, sebagai kasus di titik: dua
industri nasional telah datang untuk mengkhususkan diri dalam berbagai jenis mesin, dan
maka organisasi dan sumber daya manusia pola mereka telah datang untuk
mengakuisisi harus diharapkan berbeda lebih dalam lingkungan saat ini daripada di
masa lalu yang lebih jauh.
Bagaimana pembagian kerja antara negara-negara berkembang hanya dapat
menjelaskan dengan mengacu pada karakteristik masyarakat yang relatif stabil, bahkan
di tengah-tengah perubahan. Perubahan ini memicu perkembangan kekhususan masyarakat,
daripada membawa sekitar konvergensi antara masyarakat. Itu juga jelas
Pesan yang pendekatan menawarkan untuk semua orang yang berpikir bahwa inte- Eropa
Gration akan mengurangi perbedaan antara negara-negara Eropa yang terpisah. Seperti itu
pesan menunjukkan bahwa analisis sosial akan terus menjadi relevan untuk setiap
eksplorasi sektoral yang baru muncul, industri dan profil fungsional
negara-negara yang berbeda.
Pendekatan bahkan memaksa kita untuk memeriksa kemungkinan bahwa masyarakat
akan
tumbuh semakin berbeda dalam portofolio industri dan aktivitas mereka, karena
konstruksi dilembagakan berbagai sistem mereka sudah berbeda dan
spesialisasi dipicu dalam pembagian kerja internasional. Oleh karena itu,-lembaga
institusional dan divergensi budaya kemungkinan akan terkait dengan tumbuh specialilisasi dalam pembagian kerja internasional. Tapi sejauh bahwa masyarakat melakukan
tidak mengkhususkan diri dalam cara yang berbeda dan perusahaan mencoba untuk
mencapai tujuan yang sama, itu lebih
keseimbangan konvergensi dan divergensi yang akan menang, seperti yang dijelaskan
atas; pembelajaran internasional yang berlangsung menghalangi satu satu-ke-langsung
transfer praktek. aktor lokal dengan repertoar mental yang spesifik dan-lembaga lokal
lembaga- akan selalu memberikan tekanan dalam pemilihan, penyerapan dan implementasi praktek, ke arah reproduksi non-identik, yang
berarti keseimbangan konvergensi dan divergensi.

Hati-hati terhadap mengambil sensasi baru pada nilai nominal


Berbeda dengan skenario ini, selalu ada pernyataan yang mengklaim bahwa sekarang

hal akan berubah, karena kita mendapatkan: otomatisasi / mikroelektronika /


bioteknologi / kelima komputer generasi / kecerdasan buatan / pemegang saham
orientasi nilai / perusahaan yang terintegrasi secara global (menghapus mana diterapkan).
Oleh karena itu, apa yang kita tahu tentang perbedaan antara negara-negara yang
sebelumnya tidak
tidak berlaku lagi dan digantikan oleh skema baru dan lebih universal
sesuatu. Kita harus tertipu oleh pernyataan tersebut. Kami telah melihat tak berujung
aliran inovasi, teknis, manajerial atau lainnya, dan setiap kali tertentu- apapun
Misalnya ular inovasi dapat diperiksa secara empiris di methodologi- sebuah
Cally perbandingan dikendalikan, menebak apa hasilnya! Biasanya bisa
diringkas sebagai varian pada tema ini: inovasi menjadi, dalam kursus
difusi dan aplikasi dalam masyarakat yang berbeda, diinternalisasi ke dalam
kerja yang ada mekanisme kelembagaan dan mengalami dampak

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


138

nilai aktor 'dan kecenderungan lainnya. Dan jika orang telah diserap masyarakat
analisis benar, mereka akan tahu bagaimana membentuk harapan yang realistis
tentang bagaimana dan mengapa perbedaan atau konvergensi yang terjadi.
Kesimpulannya
pernyataan didaktik berikut ini dimaksudkan untuk mendorong refleksi dan
analisis pada konsep yang dikembangkan dalam bab ini:
Sejauh mana praktek baru atau protokol (teknis, sosial, ekonomi atau
politik) disebarkan dan diterapkan dalam konteks sosial (kelembagaan dan budaya) di
yang tidak berasal, merupakan fungsi adaptasi mutual yang berkaitan dengan-praktek
praktek-yang mendahului diperkenalkan.
Bab ini telah difokuskan pada pendekatan institusionalis menjelaskan berbedaences dalam praktek HRM di seluruh negara. Dalam bab berikutnya, kita akan fokus
pada
pendekatan kulturalis yang mencoba untuk melakukan hal yang sama.

PERTANYAAN DISKUSI

Kembali ke Bab 2 dan mengingat kombinasi integrasi global dan lokal


1 responsif di perusahaan multinasional. Membahas bagaimana perusahaan
multinasional mengejar berbeda
strategi internasionalisasi akan atau harus berurusan dengan nasional yang beragam
institusi
tions pengorganisasian dan membangun sumber daya manusia.
2
Sebuah perusahaan meminta Anda untuk memberikan konsultasi pada poin penting
untuk diingat
3 ketika mencoba untuk mendirikan anak perusahaan dalam sistem bisnis yang
berbeda menempatkan untukbangsal oleh Whitley. Membuat daftar periksa dan memberikan rekomendasi.
Diskusikan pernyataan berikut: Untuk memaksimalkan nilai bagi pemegang saham,
membayar untuk

memaksakan
organisasi dan HRM praktek di seragam
teknologi mutakhir, cara di semua anak perusahaan di negara yang berbeda.

BACAAN LEBIH LANJUT

Hickson, DJ dan Pugh, DS (2001) Manajemen di seluruh dunia: gaya khas di tengah
globalisasi. London: Penguin.
Pengantar diakses manajemen dan organisasi di banyak negara-negara besar, mereka
kekhasan budaya dan kelembagaan; juga berisi referensi lebih lanjut berguna untuk negara
monograf dan perbandingan.
Crouch, C dan Streeck, W. (eds.) (1997) ekonomi politik kapitalisme modern.
London, Thousand Oaks dan New Delhi: Sage.

Perbedaan lintas-nasional dalam Sumber Daya Manusia

Buku ini memberikan rekening baru-baru ini, jelas dan berwibawa varietas kapitalisme atau
sistem bisnis di negara-negara besar Eropa dan Amerika Serikat. Hal ini paling spesifik pada perusahaan
pemerintahan, hubungan industrial dan kebijakan nasional.
Maurice, M., dan Sorge, A. (eds.) (2000) Menanamkan organisasi. Amsterdam: John
Benjamins.
Yang paling up-to-date pernyataan dan kritik dari analisis sosial, sebagai sintesis dari budayawan
dan pendekatan institusionalis, diterapkan untuk berbagai tema dan negara. dianjurkan untuk
siswa mencari siasat teoritis.
Warner, M. (ed.) (2002) ensiklopedia International bisnis dan manajemen,
8 volume. London: Thomson Learning.
Sebuah ensiklopedia utama yang tersedia di perpustakaan yang baik, dengan banyak entri pada manajemen dalam besar
sejumlah negara, entri perbandingan seperti pada Sistem dan Bisnis
bidang Manajemen Internasional.
Whitley, R. (ed.) (2002) Bersaing kapitalisme: Lembaga dan ekonomi,
2 volume. Cheltenham, Inggris dan Northampton, MA: Edward Elgar.
Ini adalah koleksi paling lengkap, baru-baru ini dan berwibawa dari artikel menjelaskan bagaimana dan mengapa
sistem bisnis bervariasi, dan apa implikasinya. Hal ini sangat dianjurkan untuk intellectusiswa sekutu tajam.

REFERENSI

Crouch, C dan Streeck, W. (eds.) (1997) ekonomi politik kapitalisme modern. London,
Thousand Oaks dan New Delhi: Sage.
Crozier, M. dan Friedberg, E. (1977) L'acteur et le Systeme. Paris: Editions du Seuil.
Dore, R. (1973) pabrik British - Pabrik Jepang: Asal-usul keanekaragaman nasional di industri

hubun
gan.
Londo
n:
Allen
dan
Unwin.
Giddens, A.
(1986)
Konstitusi
masyarakat
. Berkeley
dan Los
Angeles:
University
of
Califor
nia
Press.
Hofstede, G.
(1980)
konsekuensi
Budaya ini.
Thousand
Oaks,
London dan
New Delhi:
Sage.
Hofstede, G.
(2001)
konsekuensi
Budaya ini.
2nd edition.
Thousand
Oaks,
London dan
New

Delhi: Sage.
Lane, C. (1989) Manajemen dan tenaga kerja di Eropa: perusahaan industri di Jerman,
Inggris dan Prancis. Aldershot: Gower.
Lincoln, J., dan Kalleberg, A. (1990) Budaya, kontrol dan komitmen: studi-organisasi kerja
lisasi dan sikap kerja di Amerika Serikat dan Jepang. Cambridge: Cambridge University
Tekan.
Maurice, M. dan Sorge, A. (eds) (2000) Menanamkan organisasi. Amsterdam: John Benjamins.

139

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


140

Maurice, M., Sorge, A dan Warner, M. (1980) 'perbedaan Masyarakat dalam mengorganisir manufaktur
unit. Perbandingan Perancis, Inggris dan Jerman Barat '. Studi organisasi, 1
(1): 59-86.
Maurice, M., Sellier, F. dan Silvestre, JJ (1982) Politique d'Education et organisasi industrielle en France et en Allemagne. Essai d'menganalisis socitale. Paris: Presses Universitaires
de France.
Maurice, M., Eyraud, F., d'Iribarne, A. dan Rychener, F. (1986) Des entreprises en mutasi
dans la crise: Apprentissages des teknologi menjadi fleksibel et munculnya de nouveaux
Acteurs. laporan penelitian, Aix-en-Provence: Laboratoire d'conomie et de sociologie du tratabir.
Maurice, M., Mannari, H., Takeo, Y. dan Inoki, T. (1988) Des Banyak Perusahaan franaises et japonaises menghadapi la mcatronique. Acteurs et organisasi de la dynamique industrielle.
laporan penelitian, Aix-en-Provence: Laboratoire d'conomie et de sociologie du travail.
Sorge, A. dan Warner, M. (1986) Perbandingan organisasi pabrik. Sebuah compar- Jerman Anglo
Ison dari manajemen dan tenaga kerja di bidang manufaktur. Aldershot: Gower.
Streeck, W. (1992) Institusi sosial dan kinerja ekonomi. Studi hubungan industrial
di negara kapitalis maju. London, Newbury Park dan New Delhi: Sage.
Whitley, R. (2002) 'sistem Bisnis', di A. Sorge (ed.), Organisasi. London: Thomson
Belajar. pp.179-196.

6 Budaya Manajemen
Pengukuran Perbedaan
laurence Romani

1
2
3
4
5
6
7
8

ISI BAB
pengantar
Hofstede
Trompenaars dan Hampden-Turner
Lane, DiStefano dan adaptasi Maznevski untuk Kluckhohn
dan Strodtbeck
Ringkasan
Kesimpulan
pertanyaan-pertanyaan diskusi
bacaan lanjut
Referensi

141
144
150
156
161
161
163
164
164

PENGANTAR

Dalam manajemen internasional, studi tentang perbedaan di negara-negara telah


dilakukan dari dua perspektif yang saling melengkapi: budaya dan kelembagaan
teori. Keduanya menganggap bahwa praktek manajemen divergen yang bergantung pada
lingkungan organisasi. Sementara teori institusional telah difokuskan
pada lingkungan kelembagaan (misalnya, hukum perburuhan, peraturan), teori budaya
telah menyelidiki peran yang dimainkan oleh budaya. Bab terakhir melihat institusi
teori nasional, bab ini akan fokus pada teori-teori budaya.
142

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

teori budaya umumnya mengadopsi definisi budaya nasional terinspirasi


dengan bahasa sehari-hari: budaya adalah cara hidup sekelompok orang. Sana
perbedaan yang jelas antara budaya (seperti dalam berpakaian, perilaku dan
internasional
interaksi personal), tetapi juga perbedaan implisit (seperti dalam nilai-nilai, asumsi
tions tentang bagaimana hal-hal seharusnya). Gelar ini berbeda dari ketegasan yang
sering disebut 'tingkat' budaya. Dangkal kelompok tingkat mudah diamati
perbedaan. Tingkat terdalam terdiri dari aspek yang paling implisit seperti
asumsi atau harapan. Studi teori budaya sisanya di hipotesis
bahwa perbedaan tersirat dalam nilai-nilai budaya nasional atau asumsi-asumsi (yang
deepest tingkat budaya) terkait dengan divergen keyakinan dan tindakan manajerial
(Anak, 2002). Mereka menyediakan alat-alat dalam bentuk dimensi budaya untuk
bawahberdiri bahwa latar belakang budaya karyawan dapat bervariasi, dan bagaimana mereka
bervariasi.
Dimensi-dimensi budaya, tetapi salah satu aspek yang mempengaruhi manajerial
keyakinan dan perilaku. Aspek-aspek lain termasuk jenis sistem politik di
mana individu dibesarkan (misalnya demokrasi atau diktator),
agama mereka, pendidikan mereka, nilai-nilai keluarga mereka dan pengalamankehidupan mereka sendiri
ences. Berfokus pada dimensi budaya menyediakan sarana untuk mengevaluasi
berbagi pengalaman dari orang-orang yang menjadi milik masyarakat itu. Dari ini
bersama
Pengalaman mereka telah memperoleh cara yang sama mengetahui, berpikir, serta
sebagai nilai-nilai dan asumsi mengenai misalnya, bagaimana seorang manajer harus
bertingkah.
Bab ini berfokus pertama pada studi tentang perbedaan budaya di seluruh negaramencoba yang mempengaruhi orang-orang dalam lingkungan kerja. Hal ini bertujuan
untuk menyajikan
pemikiran kontemporer tentang dimensi budaya yang bantuan pemahaman
ing dan manajemen orang-orang dari latar belakang budaya yang beragam. Ini akan
melakukannya
dengan memperkenalkan kedua perdebatan saat ini dalam literatur manajemen pada
sifat budaya dan dengan membahas perbedaan bagaimana budaya di seluruh negaramencoba diidentifikasi dan konsekuensinya terhadap manajemen.
Tiga studi ditinjau dalam bab ini menawarkan contoh yang signifikan
kontribusi untuk perdebatan positivis pada sifat budaya. hadiah Hofstede
nilai-nilai sebagai inti dari budaya; Trompenaars berpendapat bahwa makna yang Essenyang
esensial bagian dari budaya dan Lane, DiStefano dan Maznevski, mengklaim bahwa
budaya adalah
dipahami jika kita melihat orientasi nilai. Perbedaan antara
nilai-nilai, makna dan orientasi nilai akan semakin disajikan.
Isu kedua dalam perdebatan tentang pengaruh budaya terhadap manajemen
berkaitan dengan identifikasi perbedaan budaya. Membandingkan budaya adalah cara
untuk membuat perbedaan budaya muncul. Bab ini meninjau penelitian kuantitatif
yang telah memilih pendekatan komparatif ini. Membandingkan budaya adalah
kompleks
Tugas yang pertama memerlukan identifikasi dari sejumlah dimensi yang universal
yang umum untuk semua budaya. Setelah dimensi ini telah diidentifikasi,

perbandingan akan dibuat dari budaya yang berbeda dan bagaimana mereka bervariasi
pada ini
ukuran.

143

Budaya Manajemen

Perbedaan budaya
perbedaan budaya perbedaan yang signifikan yang telah diidentifikasi
di negara-negara berdasarkan dimensi budaya yang diamati. studi kuantitatif
telah terlibat kuesioner, tanggapan yang dianalisis di negara
Tingkat memproduksi sampel nasional, yang dianalisis terhadap dan dibandingkan
dengan sampel nasional lainnya. Seperti yang diharapkan, mengingat tak terbatas
berbagai kondisi manusia, selalu ada variasi dalam setiap
sampel nasional. Skor yang dihasilkan dari masing-masing negara pada setiap dimensi
adalah
dinyatakan sebagai mean dari populasi sampel.

negara A
negara B

B
SEBUAH

dimensi budaya menampilkan perbedaan yang signifikan pada tingkat negara: the antar
variasi nal dalam setiap sampel nasional (misalnya, perbedaan antara
generasi, atau antara jenis kelamin atau profesi) telah ditemukan untuk menjadi tidak
signifikan sebagai perbedaan antara sampel nasional sendiri.
Bagaimana menafsirkan perbedaan negara? Jika skor USA tinggi pada-individu
vidualism, itu akan menjadi kesalahan untuk menyimpulkan bahwa semua orang Amerika Utara
individualis. Ini berarti bahwa di negeri ini, dibandingkan dengan lainnya (s), sebuah-individu
cara vidualist berpikir dapat diharapkan dan / atau diterima di sur- yang
populasi veyed. Namun perlu dicatat bahwa skor negara melakukan
tidak menentukan tindakan individu; bukan mereka dapat memberikan-indikator
tion untuk pengamat asing untuk perilaku yang mungkin yang mungkin
dihadapi.

Bab ini berfokus pada penyajian definisi, pengukuran yang


KASIH dan contoh dimensi budaya yang telah diidentifikasi dalam tiga
Studi manajemen signifikan lintas-nasional komparatif. Kesimpulan discusses dan merangkum temuan di bidang ini berkembang pesat penelitian.

144

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

Hofstede

Konsekuensi Geert Hofstede Budaya (1980, 2001) mengeksplorasi perbedaan 'di


pemikiran dan aksi sosial 'pada tingkat negara antara anggota 50 negara
dan tiga wilayah. Hofstede awalnya digunakan jawaban karyawan IBM 'ke comSurvei sikap haan dilakukan dua kali, sekitar tahun 1968 dan 1972. Survei
menghasilkan lebih dari 116.000 kuesioner, dengan jumlah responden
digunakan dalam analisis menjadi sekitar 30.000 pada tahun 1969 dan 41.000 pada
tahun 1973.
Hofstede diidentifikasi dan divalidasi empat dimensi budaya dari responden
jawaban bermotif. Untuk masing-masing dimensi, ia disajikan asal usul serta
prediktor dan konsekuensi bagi perilaku manajemen.
dimensi budaya Hofstede
pertama dua dimensi Hofstede echo teori 'Power Jarak' (Mulder,
1977) dan 'Penghindaran Ketidakpastian' (Cyert dan Maret 1963). Ketiga dan
Dimensi keempat adalah 'Individualisme vs Kolektivisme' dan 'Maskulinitas vs
Kewanitaan'. Kelima dimensi, 'jangka panjang terhadap Orientasi jangka pendek' adalah
kemudian dikembangkan dari penelitian yang dilakukan oleh Michael Bond menemanimodate non-Barat (Confucian) orientasi dan telah diadopsi dari
Budaya Cina Connection (1987) studi. Untuk masing-masing dimensi, Hofstede constructed indeks yang memungkinkan negara-negara yang akan dipetakan sesuai dengan
nilai mereka
(Lihat Tabel 6.1 dan Gambar 6.1 dan 6.2).
Dalam konteks manajemen, pertama dimensi Daya Jarak mengacu
hubungan antara atasan dan bawahan. Hal ini mencerminkan 'sejauh
yang anggota kurang kuat dari organisasi mengharapkan dan menerima bahwa
listrik didistribusikan merata '. Dalam organisasi, ilustrasi tinggi
skor daya Jarak umumnya direpresentasikan sebagai hirarki yang sangat vertikal
piramida. Bawahan sering diberitahu apa yang harus dilakukan dan tidak merasa berhak
untuk dismenyumpahi keputusan atasan mereka '. High Power Jarak juga berarti bahwa semakin
tinggi
seseorang dalam hirarki, semakin sulit orang ini adalah untuk mendekati.
Hambatan bisa dalam bentuk orang seperti sekretaris yang berfungsi sebagai 'gateway
penjaga 'mencegah akses ke manajer, atau simbol seperti eksekutif
ruang makan yang terpisah dari staf kantin. Low Power Jarak
akan ditemukan dalam organisasi dengan piramida hirarki datar.
Bawahan dan atasan berada dalam hubungan yang lebih kolaboratif dan hierArchy cenderung dianggap sebagai perbedaan tugas daripada orang.
Penghindaran ketidakpastian. Dari tanggapan karyawan IBM, Hofstede ditemukan
bahwa beberapa pertanyaan yang diberikan indikator (dalam) toleransi karyawan dari
ambien
guity. Hofstede mendefinisikan dimensi ini sebagai 'sejauh mana para anggota

nuansa budaya terancam oleh menentu atau tidak dikenal situasi '. Dia berargumen
bahwa

145

Budaya Manajemen

TA BLE 6. 1
Singkatan untuk negara dan wilayah dipelajari oleh Hofstede
Berbahasa Arab

ECA

Ekuador

JPN

Jepang

SPA

Spanyol

SIRIP
FRA
GBR

Finlandia
Perancis
Besar
Britania
Jerman FR
Yunani
Guatemala
Hongkong

KOR
MAL

Korea Selatan
Malaysia

SWE
SWI

Swedia
Swiss

MEX
BERSIH
MAUPU
N
NZL
PAK

Mexico
Belanda
Norway
Selandia Baru
Pakistan

TAI
THA
TUR
URU
Amerik
a
Serikat

Taiwan
Thailand
Turki
Uruguay
Serikat

Indonesia
India
Iran
Irlandia

PANCI
PER
PHI
POR

Panama
Peru
Pilipina
Portugal

VEN
WAF

SAF
SAL
DOSA

Afrika Selatan
Salvador
Singapura

ARA

ARG
AUL
AUT
BEL

negara
(Mesir, Irak,
Kuwait,
Lebanon, Libya,
Arab Saudi)
Argentina
Australia
Austria
Belgium

BH
BISA
CHL
COL

Brazil
Kanada
Chili
Kolumbia

COS
Kosta Rika
SARAN Denmark
G
Afrika Timur
EAF
(Etiopia,
Kenya,
Tanzania,
Zambia)

GER
GRE
GUA
HOK

IDO
IND
IRA
KEMAR
AHAN

(Rep. Dari)
ISR
Israel
AKU TA Italia
SELAI Jamaika

YUG

Serikat
Venezuela
Afrika Barat
(Ghana,
Nigeria,
rangkaian gunung
Leone)
Yugoslavia

Sumber: Hofstede, 2001

a Penghindaran Ketidakpastian tinggi dinyatakan misalnya dengan kebutuhan perusahaan


untuk peraturan yang usaha untuk meminimalkan ketidakpastian dalam perilaku
karyawannya. aturan perusahaan dipandang sebagai sesuatu yang 'tidak seharusnya
rusak, bahkan ketika karyawan berpikir itu adalah kepentingan perusahaan terbaik '. Di
seperti lingkungan, stres kerja seringkali tinggi. Sebaliknya di rendah
Ketidakpastian Penghindaran lingkungan kerja, stres kerja lebih rendah sebagai karyawan
tampaknya kurang terpengaruh oleh ketidakpastian seperti keamanan kerja.
Individualisme vs Kolektivisme. responden IBM diminta untuk kelas berapa
tujuan pekerjaan penting adalah untuk memilih pekerjaan yang ideal. Di beberapa negara,
pra
tujuan kerja ferred menekankan kemandirian karyawan dari organisasi (seperti
'Kebebasan' dalam pekerjaan, 'bekerja dari mana Anda bisa mendapatkan rasa pribadi
menemani-

plishment ') sementara di negara lain, tujuan kerja disukai menekankan ketergantungan
pada organisasi (kondisi kerja fisik yang baik misalnya ': ventilasi yang baik
dan pencahayaan, ruang kerja yang memadai, dll). Kemerdekaan dari organisasi
ditafsirkan sebagai indikator individualisme responden dan mereka

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


146

GAMBAR 6.1

individualisme Indeks
8

Daya kecil Jarak

ECA

collectivistic

PAK

COS

16

COL
PER
SAL
THA
CHL
EAF

TAI
KOR

24

POR

URU

SELAI

40

TUR

BH

JPN

ISR
SPA

56

KEMAR
AHAN

FRA

SIRIP

SAF

GER
SWI
SWE

72

AKU TA

80

GRE
IRA

ARG

64

IDO

NZL

BERSIH

BISA

88
AUL

Amerika Serikat

GUA
PANCI
Besar Daya Jarak
collectivistic
MAL

YUG
MEX

32

48

VEN

ARA

PHI

96
104
Daya kecil Jarak

Besar Daya Jarak

112

Individualistis

Individualistis

20 30
10

40

50

60

70

80

90

100

110

Daya Indeks Jarak

Posisi 50 negara dan tiga wilayah di Power Jarak dan


dimensi individualisme-kolektivisme
Sumber: Hofstede, 2001: 217

disukai untuk dikelola sebagai individu dengan pengakuan dari mereka


prestasi individual. Sebaliknya, responden yang memilih tujuan kerja
tergantung pada organisasi dipandang sebagai mengekspresikan characteris- kolektivis
tics - preferensi untuk dikelola sebagai anggota dari in-group (-organisasi yang
lisasi). Ilustrasi Individualisme di tempat kerja dapat ditemukan di
preferensi karyawan untuk dapat bekerja secara
independen dan untuk memuji indiviDO
SA
HOK
ganda pengambilan keputusan. Kolektivisme dapat dilihat dalam preferensi untuk
kolektif
organisasi kerja dan tanggung jawab.
Maskulinitas vs Feminitas. Tipe kedua preferensi yang muncul dari
analisis tujuan pekerjaan gema preferensi gender di seluruh negara. pria
cenderung untuk mengungkapkan
preferensi untuk ketegasan ( 'laba tinggi', 'pengakuan
MAU
ketika melakukan pekerjaan yang baik ',' pekerjaan yang menantang untuk melakukan ')
sedangkan perempuan cenderung
preferensi express untuk aspek interpersonal kerja ( 'bekerja dengan orang-orang
yang bekerja sama dengan baik dengan satu sama lain ',' memiliki hubungan kerja yang
baik
dengan manajer Anda '). Perbedaan-perbedaan ini berhubungan dengan pola peran
jender ini

Budaya Manajemen

GAMBAR 6.2

individualisme Indeks

5
10

GUA
collectivistic
Wanita

COS

20

EQA

PANCI
IDO PAK

THA SIN
CHL
POR

WAF

COL
MAL

YUG

MEX

30
GRE

URU
IRA

40

BH

SELAI

ISR
SIRIP

GETAH

60

MAUPUN
SWE

SARANG

BEL
FRA

JPN

ARG
IND

SPA

50

70

collectivistic
Maskulin

VEN

HOK

GER
SWI
KEMARA
HAN
AKU TA

AUT

147

80

BERSIH

BISA

NZL
AUL

90

GBR
Amerika Serikat

100
Individualistis
Wanita

Individualistis
Maskulin

10
0

20

30

40

50

60

70

80

95

maskulinitas Indeks

Posisi 50 negara dan tiga wilayah di Maskulinitas-Feminitas


dan dimensi Individualisme-Kolektivisme
Sumber: Hofstede, 2001: 294

di banyak masyarakat. Akibatnya, Hofstede label dimensi Maskulinitas ini


dibandingkan Feminitas. Dimensi ini mengungkapkan nilai-nilai seperti ketegasan dari
orang (Maskulinitas) dan perawatan dan perhatian terhadap lingkungan sosial
SAL
(Kewanitaan). Lingkungan maskulinKOREAF
umumnya disajikan sebagai tempat di mana
kesuksesan karir adalah motivasi penting. lingkungan feminin dilihat sebagai
menilai kesejahteraan dan kepuasan karyawan dan cenderung mendorong intubasi
itive dan gaya berorientasi konsensus manajemen.
-Jangka panjang terhadap Orientasi jangka pendek. Dimensi kelima kultur nasional
mendatang muncul dalam penelitian lain yang dirancang untuk mengimbangi potensi
Bias barat kuesioner IBM. Pada tahun 1987 dengan Cina proyek
Budaya Connection (CCC), Michael Obligasi mengembangkan kuesioner-wakil
senting 'nilai-nilai fundamental dan dasar untuk orang-orang China. kuesioner ini
diberikan kepada siswa di 23 negara Asia dan non-Asia. statistik yang yang
Analisis vertikal ditampilkan empat dimensi. Korelasi antara Bond dan
dimensi Hofstede adalah substansial. Satu dimensi, namun, muncul

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


148

unik untuk studi CCC: konstruk Dinamisme Konfusianisme. Hofstede


interpretasi dari dua kutub dimensi ini adalah pentingnya unik
diberikan kepada nilai-nilai 'membina kebajikan berorientasi pada penghargaan masa
depan' (misalnya, 'persisten
tence, ketekunan ') sebagai lawan nilai-nilai' membina kebajikan yang terkait dengan pra
tersebut
mengirim dan masa lalu '(misalnya,' stabilitas ',' menghormati tradisi '). Hofstede
mengadopsi ini
dimensi budaya sebagai 'jangka panjang versus Orientasi jangka pendek'. ilustrasi
dimensi budaya ini dapat ditemukan, misalnya, dalam fokus manajemen
atau pilihan strategis dari suatu organisasi. Dalam Orientasi lingkungan jangka panjang
ment, membangun posisi yang kuat di pasar bisa dipandang sebagai lebih baik
cepat, jangka pendek dan hasil sementara. manajemen seperti itu akan bertahan
dalam melaksanakan rencana strategis selama diperpanjang waktu-frame A perusahaan
strategi mungkin untuk bertahan terlepas dari hasil awalnya lambat. Bisnis dalam
jangka pendek lingkungan Berorientasi menempatkan tekanan kuat pada organisasi dan
karyawan untuk melakukan dengan baik dengan cepat. Selain itu, karyawan cenderung
dinilai
dan dihargai atas dasar prestasi langsung mereka dan tidak necessarily atas dasar manajemen jangka panjang mereka.
Kontribusi untuk manajemen lintas budaya

kontribusi diragukan lagi Hofstede untuk manajemen adalah kenyataan bahwa dia bisa
mengidentifikasi dimensi budaya dengan data keras, membuat perbandingan di negaramencoba dan konsekuensi acara budaya di perilaku manajerial. Sebelumnya, kultur
ture terlihat seperti samar-samar dan tidak berwujud, dimensi lembut yang tidak bisa
diukur atau diukur. Hofstede mempengaruhi cara budaya dirasakan di
manajemen: terdiri dari dimensi dikenali, berpusat pada nilai-nilai dan
relatif stabil dari waktu ke waktu.
Hofstede menunjukkan bahwa budaya nasional mengandung setidaknya limadimensi yang universal
aksesi. Dimensi ini dikatakan universal karena mereka tampak
masalah mendasar yang semua masyarakat harus mengatasi. Jarak kekuatan
penawaran dengan ketidaksetaraan manusia, Penghindaran Ketidakpastian dengan
tingkat stres
disebabkan oleh masa depan yang tidak diketahui, penawaran Individualisme vs
Kolektivisme dengan
hubungan individu dengan kelompok utama, Maskulinitas vs Feminitas
berkaitan dengan diferensiasi peran emosional, dan akhirnya, Long-Term vs Pendek
Jangka Orientasi berkaitan dengan pilihan rakyat fokus untuk tindakan mereka.
dimensi budaya beristirahat pada sistem nilai yang dikatakan mempengaruhi
'manusia
berpikir'. Budaya akibatnya disajikan sebagai terdiri dari nilai-nilai, terorganisir
ke dalam sistem (dimensi). Definisi Hofstede budaya menyajikan 'tradisional
(Yaitu historis berasal dan dipilih) ide-ide dan terutama nilai-nilai mereka melekat '
sebagai 'inti penting dari budaya' (Kroeber dan Kluckhohn, 1952: 181). individu
dibesarkan di masyarakat telah memperoleh komponen dari kebudayaan nasional dan
yang
nilai-nilai implisit yang mereka terkena dari anak usia dini. budaya adalah
belajar sebagian tidak sadar; nilai-nilai budaya yang berakar. Ini adalah apa yang
Hofstede menyebut 'pemrograman mental yang' yang mempengaruhi pemikiran orang
dan

149

Budaya Manajemen

tindakan. Dia berpendapat bahwa pemrograman mental adalah pada sumber perbedaan
dalam praktek manajemen di seluruh negara.
Hofstede menyediakan sumber-sumber untuk masing-masing dimensi dan
mengungkapkan keyakinannya bahwa 'harus ada mekanisme di dalam masyarakat yang
mengizinkan
pemeliharaan stabilitas dalam pola budaya di banyak generasi '. dia nyarankangests mekanisme berikut. Pertama, sistem nilai telah dipengaruhi oleh
faktor fisik dan sosial (misalnya iklim, demografi). sistem nilai ini
kemudian dinyatakan sebagai norma-norma sosial yang membantu mengembangkan dan
mempertahankan lembaga
(Misalnya keluarga, kelompok sosial, agama). 'The institusi, setelah dibentuk,
menginvestasikannya kembali
memaksa norma-norma sosial dan kondisi yang menyebabkan pembentukan mereka. Di
masyarakat yang relatif tertutup, sistem tersebut tidak akan berubah sama sekali. "

Nilai-nilai, norma dan perilaku


perbedaan budaya dapat ditemui pada tingkat yang berbeda: nilai-nilai, norma-norma dan
tingkah laku. Perilaku relatif eksplisit, tetapi norma (s) atau nilai (s) di
yang terletak implisit.
Nilaiadalah keyakinan tentang apa yang diinginkan. keyakinan ini mempengaruhi-individu
keputusan individu-dan perilaku. Misalnya, seseorang menghargai kerjasama.
Dia memiliki keyakinan bahwa kerjasama adalah alternatif lebih baik untuk kompetisi.
Keyakinannya mungkin mempengaruhi perilakunya. Dia mungkin mencoba dan menciptakan kolaboratif a
tive suasana di tempat kerja atau dia mungkin terlibat dalam kerja tim.
norma mengungkapkan apa yang biasanya dianggap tepat dalam masyarakat.
Mereka menunjukkan kepada individu apa yang mereka harus atau harus dilakukan. Norma
perilaku dan secara implisit dibenarkan oleh nilai. Misalnya, norma
dapat 'anak-anak harus bersikap sopan kepada orang tua mereka. norma mengekspresikan
diharapkan perilaku (seperangkat aturan kesopanan) dari sekelompok orang (anak-anak)
ke kelompok lain (orang tua mereka). norma bertumpu pada nilai implisit bahwa
hormat (ditampilkan oleh kesopanan) untuk generasi yang lebih tua sesuai (diadaptasi
dari Triandis, 1972: 15).
Tingkah lakuadalah setiap bentuk tindakan manusia. Nilai-nilai dan perilaku yang terkait.
Namun, hubungan antara mereka jauh lebih kompleks daripada kausalitas.
Jika seseorang menyediakan kesetaraan sebagai nilai penting dalam hidupnya, ini tidak
berarti bahwa semua tindakannya akan mengikuti nilai ini. Satu dapat mengharapkan bagaimanapun
tingkat tertentu konsistensi antara nilai-nilai individu dan diinginkan
tindakan.

Hofstede 1980 pekerjaan telah berlimpah Ulasan dan telah menerima


banyak pengawasan. Kritik dari Sndergaard (1994), dan Boyacigiller
et al. (2002) merangkum kritik yang paling sering diangkat. Pertama, concerns telah timbul mengenai metodologi Hofstede (penggunaan
survei kuesioner, sampel IBM asli dan ketidakcocokan yang dapat
dirasakan antara beberapa dimensi dan pengukuran mereka). Sebentar
tema adalah pilihan bangsa untuk mempelajari budaya (tidak menghormati multikultural

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


150

TA BLE 6. 2
dimensi mendasar dari budaya dari Trompenaars dan Hampden-Turner

Dihasilkan dimensi budaya

masalah mendasar
Interaksi sosial

Lorong waktu

Netral terhadap Affective


Individualisme vs komunitarianisme
Universalisme vs partikularisme
Prestasi vs Anggapan
Kekhususan vs kelonggaran
orientasi waktu (masa lalu-sekarang-masa depan,
sekuensial dan sinkronis)
Batin vs Outer directedness

Hubungan dengan lingkungan


Sumber: Trompenaars dan Hampden-Turner, 1997: 8-10.

negara). Yang ketiga adalah usang dari data (yang dikumpulkan antara 1967
dan 1973). Hofstede mengundang peneliti untuk mencoba dan mengukur-dimensi
budaya
dimensi-yang akan secara teoritis dan secara statistik independen dari
yang ia dikembangkan. Calon sudah mencoba. Bagian berikut akan menyajikan
alternatif yang dikembangkan oleh berbagai peneliti manajemen untuk Hofstede
Model dan upaya mereka untuk mengukur baru (atau pelengkap) dimensi
budaya.

Trompenaars DAN HAMPDEN-TURNER

Seperti Hofstede, Trompenaars (1997) juga mengusulkan negara membandingkan


menggunakan
dimensi budaya. Dia menganggap bahwa setiap budaya harus berurusan dengan
beberapa
'Masalah universal "dan mengusulkan tiga' masalah ': interaksi sosial, pasbijak waktu dan hubungan dengan lingkungan, yang mengungkap tujuh-dimensi
aksesi budaya (lihat Tabel 6.2). Dimensi-dimensi budaya menggambarkan
karakteristik yang masing-masing budaya memberikan sebagai jawaban atas tiga
fundamentalisme
masalah tal. Pengukuran dimensi budaya didasarkan pada
tanggapan dari manajer dari perusahaan multinasional dan internasional
(Sekitar 30.000 dari 55 negara). Untuk masing-masing dimensi, Trompenaars dan
Hampden-Turner memberikan contoh dan konsekuensi yang diharapkan untuk
manajemen
dan organisasi.

151

Budaya Manajemen

dimensi budaya Trompenaars '


Lima dimensi Trompenaars 'merupakan adaptasi dari karya Parsons dan
Shils (1951). Dimensi tambahan didasarkan pada penelitian yang dilakukan oleh anthropologists dan psikolog pada persepsi individu 'waktu (Hall, 1959) dan
persepsi kontrol mereka latihan di lingkungan mereka (Rotter, 1966).
dimensi Netral vs afektif berpusat pada ekspresi - atau
tidak - perasaan dalam situasi tertentu. Trompenaars mengukur dimensi ini
dengan pertanyaan-pertanyaan seperti 'Bagaimana Anda akan bersikap jika Anda merasa
kesal kadang
Hal di tempat kerja? Akan Anda mengungkapkan perasaan Anda secara terbuka? "
tanggapan diferensiasi
makan responden di masing-masing negara. Dimensi budaya yang dihasilkan memungkinkan
kita

untuk mengakui bahwa di negara tertentu, emosi cenderung akan ditampilkan bersamasama
dengan argumen rasional. Hal ini mungkin membingungkan untuk orang yang datang dari
kultur yang
mendatang di mana orang tidak diharapkan untuk mengekspresikan emosi tetapi untuk
memberikan rasional
argumen sehubungan dengan bekerja masalah.
Individualisme vs komunitarianisme menyerupai dimensi Hofstede pada
kemerdekaan karyawan dari atau ketergantungan pada organisasi mereka.
Trompenaars dan Hampden-Turner namun menentukan Individualismperspektif komunitarianisme orientasi utama individu baik untuk
diri atau untuk tujuan dan sasaran umum. Pertanyaan-pertanyaan yang digunakan untuk
mengukur dimensi ini (lihat Tabel 6.3) fokus pada lingkungan kerja karyawan
ment dan menggambarkan dampak dari dimensi ini pada organisasi kerja
dan tanggung jawab karyawan.
Universalisme vs partikularisme menggambarkan sikap individu terhadap
prinsip-prinsip universal (misalnya mengatakan yang sebenarnya, berikut aturan). Orang bisa
baik
menganggap bahwa prinsip-prinsip berlaku apa pun situasinya, atau bahwa kekhususan
setiap situasi menentukan apakah seseorang harus menerapkannya atau tidak. pertanyaan
digunakan dalam pengukuran (lihat Tabel 6.4) membantu memahami dimensi ini
dan perilaku alternatif. Studi kasus Mini kita bahas nanti di chap- ini
ter ( 'Annika menghadapi makna budaya yang berbeda') memberikan ilustrasi.
Prestasi vs Anggapan. Status sosial (misalnya menjadi manajer) dapat didasarkan
baik pada prestasi (apa yang orang telah dicapai dengan usaha mereka sendiri) atau
anggapan (yang mereka). Dalam lingkungan kerja berorientasi pada individu '
prestasi, karyawan cenderung dinilai berdasarkan penampilan mereka. sukses
manajer mungkin mencapai posisi puncak lebih cepat daripada dalam anggapan berorientasi
lingkungan Hidup. Mereka juga diharapkan untuk tetap berkinerja baik untuk maintain posisi mereka. Dalam lingkungan anggapan berorientasi, back- manajer '
tanah dan mantan pengalaman adalah faktor kunci yang menentukan promosi.
latar belakang pendidikan mereka, misalnya sekolah mereka lulus dari,
mungkin dipertimbangkan bahkan setelah bertahun-tahun pengalaman kerja.
Kekhususan vs kelonggaran berpusat pada pemisahan individu dari priswasta dan ruang publik. Dalam budaya tertentu, orang cenderung untuk kotakkan
kehidupan mereka menjadi berbeda bola 'dilindungi'. Menjadi teman baik di tempat kerja
tidak

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


152

TA BLE 6. 3
item sampel dari Trompenaars dan Hampden-Turner pengukuran
komunitarianisme Individualism-

komunitarianisme

Individualisme
Yang jenis pekerjaan
ditemukan lebih sering
dalam organisasi Anda?

Semua orang diperbolehkan


Semua orang bekerja sama
untuk bekerja secara individual dan Anda tidak mendapatkan
dan kredit individual
kredit perorangan.
dapat diterima.

Sebuah cacat adalah Orang yang menyebabkan

Karena ia terjadi

ditemukan di salah satu cacat oleh kelalaian adalah


instalasi. Itu yang bertanggung jawab.
disebabkan oleh kelalaian
salah satu anggota dari
tim. Bertanggung jawab untuk
kesalahan ini dapat dilakukan
dalam berbagai cara. Yang
salah satu dari dua cara tersebut
mengambil tanggung jawab yang
Anda berpikir biasanya
kasus dalam masyarakat Anda?

bekerja dalam tim, yang


Tanggung jawab harus
dilakukan oleh kelompok.

Sumber: Trompenaars & Hampden-Turner, 1997: 55-57.

berarti bahwa rekan-rekan akan mengenal keluarga masing-masing. otoritas berasal


dari posisi individu dalam sebuah organisasi tidak akan mentransfer luar
tempat kerja - misalnya, adalah seorang manajer untuk memenuhi bawahan mereka
secara sosial,
di lapangan golf misalnya, mereka akan mengakui supe- bawahan
keterampilan rior sebagai pemain golf dan mencari nasihat mereka dalam meningkatkan
permainan golf mereka. Namun,
dalam lingkungan difus berbagai bidang kehidupan (pekerjaan, keluarga, rekreasi, dll)
lebih terintegrasi. Status kerja dari manajer mengalir melalui semua
daerah lain kegiatan dan hirarki / basis kekuatan dipertahankan.
Dimensi Sequential terhadap waktu sinkronis terdiri dari dua
Tema: kemampuan untuk melakukan dalam kerangka waktu dan waktu orientasi
tertentu. Dalam
Bahasa diam, Hall (1959) memperkenalkan istilah monochronic (satu kali) dan
polychronic (beberapa kali). Monochrony adalah persepsi bahwa waktu adalah linier,
sekuensial dan pasti sedangkan polychrony persepsi bahwa waktu adalah multi
ple, sinkronis dan menyebar. Ilustrasi dapat ditemukan di prilaku individu
IOR, apakah mereka memiliki kemampuan untuk melakukan beberapa hal pada saat
yang sama
(Polychronic) atau kemampuan untuk membedakan kegiatan dalam urutan (mono
kronis). Trompenaars (1993) mengembangkan tema ini mengenai implikasi mereka
tion untuk tindakan dibuat secara berurutan atau secara sinkron dalam suatu organisasi
(untuk

153

Budaya Manajemen

TA BLE 6. 4
item sampel dari Trompenaars dan Hampden-Turner pengukuran Universalisme
dibandingkan partikularisme

Anda naik mobil


didorong oleh teman dekat.

Dia memukul
seorang
pejalan kaki.
Kamu
tahu dia akan

di
Setidaknya 35 mil per jam
di daerah kota
mana maksimum
kecepatan yang diizinkan

adalah 20 mil
per jam. Tidak ada
saksi. pengacaranya mengatakan
bahwa jika Anda bersaksi di bawah
sumpah bahwa ia hanya
mengemudi 20 mil per jam
mungkin menyelamatkan dia dari
konsekuensi serius.
Apa hak Anda
teman untuk mengharapkan
Anda untuk
melindunginya?
Apa yang Anda pikir Anda
akan dilakukan di pandangan
kewajiban dari disumpah
saksi dan
kewajiban untuk Anda
teman?
Anda baru saja datang
dari pertemuan rahasia
dewan direksi
perusahaan. Anda memiliki
teman dekat yang akan
hancur kecuali dia bisa
keluar dari pasar
sebelum dewan
keputusan menjadi
dikenal. Anda kebetulan
akan memiliki makan malam di
yang teman rumah ini
malam.
Apa hak apakah Anda
teman harus mengharapkan
Anda ke ujung liburnya?
Akan Anda tip liburnya
dalam pandangan Anda
kewajiban ke
perusahaan dan Anda
kewajiban untuk Anda
teman?

universalisme

hal menganut teristimewa

Dia memiliki beberapa hak / tidak Teman saya memiliki beberapa


tepat sebagai teman
kanan / hak yang pasti sebagai
mengharapkan aku bersaksi
teman untuk mengharapkan saya
angka yang lebih rendah.
bersaksi pada angka yang lebih
Tidak bersaksi bahwa ia
akan 20 mil per jam.

Bersaksi bahwa ia akan


20 mil per jam.

Dia memiliki beberapa hak / tidak Dia memiliki beberapa hak / a


tepat sebagai teman
hak yang pasti sebagai teman
berharap saya ke ujung
berharap saya ke ujung liburnya.
liburnya.
iya nih
Tidak

Sumber: Diadaptasi dari Trompenaars, 1993: 35-39.

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


154

contoh kecenderungan untuk manajemen simultan dari beberapa proyek seperti


menentang untuk fokus pada satu proyek untuk suatu periode tertentu).
Tema kedua menyajikan perbedaan yang muncul antara negara-negara
seperti yang ditunjukkan oleh berbagai prioritas responden dari masa lalu, sekarang dan
masa depan. Konsekuensi tentang pengelolaan umumnya dianggap sebagai
referensi ke masa lalu dalam masyarakat di mana ada kecenderungan masa lalu yang
berorientasi kuat;
dan sebaliknya. Misalnya, dalam lingkungan masa lalu berorientasi, sebelumnya
penjualan tahun ini mungkin menjadi kriteria kuat dari pertumbuhan pasar yang
diharapkan untuk
menentukan tujuan penjualan baru. Dimensi ini menyajikan kesamaan dengan
-Jangka panjang Hofstede versus Orientasi jangka pendek. Orientasi jangka pendek
menyerupai Trompenaars 'hadir orientasi dan jangka panjang Orientasi
lingkungan yang berorientasi masa depan Trompenaars '.
Batin vs Outer directedness. Dimensi ini mencerminkan keyakinan baik

bahwa individu dapat mengontrol dan mempengaruhi lingkungan mereka atau bahwa
mereka memiliki
kemampuan terbatas untuk melakukannya. Konsekuensi bagi manajemen tercermin
untuk-contoh
ple dalam pilihan strategis yang baik akan cenderung untuk merencanakan dan
memprovokasi perubahan atau mencoba
untuk mengambil keuntungan terbaik dari situasi. Dalam analisis Trompenaars '(Smith,
Trompenaars dan Dugan, 1995), Inner directedness menampilkan keyakinan di
perencana
ning (berpikir), keyakinan bahwa upaya pribadi peduli dan bahwa keberuntungan akan
mempengaruhi
hasil. Outer directedness menyajikan keyakinan bahwa hubungan pribadi
(Jaringan) serta kondisi politik peduli untuk sukses, keyakinan yang politis
kondisi kal lakukan juga, dan akhirnya yang beruntung akan menentukan. konsekuensi
untuk
kehidupan bisnis dapat dilihat dalam strategi karyawan untuk sukses. Dalam sebuah
inner
lingkungan diarahkan, karyawan akan berkonsentrasi pada pembuatan rencana dan
bekerja keras untuk mencapai suatu tujuan, sedangkan di lingkungan luar yang
diarahkan,
karyawan mungkin membuat penggunaan lebih besar jaringan pribadi mereka dankemungkinan yang
tanggung mengandung untuk mencapai tujuan mereka. Tabel 6.5 memperluas
keyakinan assodiasosiasikan dengan batin dan Outer directedness.

Sebuah pemahaman yang berbeda budaya


Penelitian Trompenaars 'telah dikembangkan selama bertahun-tahun menjadi salah satu
yang terbesar
database (bersama dengan Hofstede) tersedia untuk studi mandat lintas-budaya
pengelolaan. Trompenaars dan Hampden-Turner mengumpulkan tanggapan dari
beberapa
bekas republik Uni Soviet atau negara-negara Eropa Timur yang data- Hofstede
dasar tidak termasuk.
Penelitian Trompenaars 'menegaskan hal itu adalah mungkin untuk membandingkan
budaya atas dasar
dimensi. Ini suplemen penelitian Hofstede dengan memperluas jumlah
jawaban budaya untuk 'interaksi sosial' masalah mendasar dan menambahkan
Dimensi berurusan dengan sikap individu terhadap lingkungan (batin

155

Budaya Manajemen

TA BLE 6. 5
item sampel dari Trompenaars dan Hampden-Turner pengukuran batin
dibandingkan
Outer directedness

dire
cted

Pilih pernyataan
yang Anda percaya
yang paling mencerminkan
realitas.

Pernyataan apa yang


Anda setuju dengan?

ness batin

directedness luar

Hal ini bermanfaat mencoba


untuk mengontrol penting
kekuatan alam, seperti
cuaca.

Alam harus mengambil nya


Tentu saja dan kami hanya harus
menerimanya jalan datang
dan melakukan yang terbaik.

Percaya pada nasib tidak pernah Tanpa istirahat yang tepat


ternyata baik.
seseorang tidak bisa menjadi
pemimpin yang efektif.
Tidak ada hal seperti itu
sebagai keberuntungan.

Mendapatkan pekerjaan yang baik.


tergantung pada berada di
tempat yang tepat di sebelah kanan
waktu.

sumber:Trompenaars, 1993: 126; Trompenaars dan Hampden-Turner, 1997: 142;


Hampden-Turner dan Trompenaars, 2000: 238-239.

Trompenaars menganggap bahwa budaya terbuat dari makna bersama yang


praktek pengaruh manajemen. Trompenaars dan Hofstede tahan yang berbeda
konsepsi tentang apa esensi dari budaya. Hofstede mengadopsi definisi tentang
budaya dari ilmu-ilmu sosial teori dari tahun 1950-an: 'ide-ide dan terutama mereka
nilai-nilai yang melekat 'adalah' inti penting dari budaya '. Trompenaars, sejalan
dengan teori-teori kontemporer, posisi makna dalam inti dari budaya. Dia
berpendapat bahwa budaya adalah tentang membuat rasa, bukan hanya cara berbagi hidup
atau
bekerja bersama. Orang memahami dunia mereka dengan makna, yaitu bagaimana
mereka menafsirkan apa yang ada di sekitar mereka. Akibatnya, interpretasi manusia
inti dari budaya. Interpretasi yang berbeda dari norma-norma dan nilai-nilai dapat dibedakan
budaya guish. Kasus Mini berikut memberikan ilustrasi berbeda- budaya
ences di makna.
Mengingat arti sebagai inti dari budaya dapat mengungkapkan berbagai budaya
perbedaan dari yang diidentifikasi oleh studi dari nilai-nilai lintas budaya. Memang,
jika sebuah survei nilai menunjukkan bahwa dua budaya nasional memberikan pentingnya
mirip dengan
nilai yang sama, itu tidak berarti bahwa budaya ini menampilkan Serupa
perilaku individu lar, karena penafsiran nilai-nilai bisa sangat berbeda
dalam praktek.

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


156

Annika menghadapi makna budaya yang berbeda


Dalam sebuah organisasi Swedia, Annika, salah satu manajer dari internasional
Program pelatihan, menyelenggarakan pertemuan yang ditujukan untuk menjelaskan keputusan
membuat prosedur perekrutan peserta baru untuk Swedia. Dalam
ruang pertemuan, peserta dari tiga tingkat hirarki yang berbeda dan
banyak bangsa. Setiap orang berhak untuk memberinya / pendapatnya dan semua orang
tidak. Sangat cepat, tampaknya bahwa tiga kelompok terbentuk. Sebagian besar Swedia

peserta tidak ingin


Akhir pendekatan pertemuan dan tidak ada konsensus
'meresmikan' hal. Banyak telah tercapai. Pertemuan berakhir dengan banyak frustrasi; selatan
peserta Amerika Utara
Eropa menuduh Swedia menjaga hal-hal rahasia dan politik,
adalah tidak melawan
Swedia marah pada cara Eropa selatan ingin memaksakan aturan ketat dan
atau mendukung tetapi
kontrol pada setiap orang.
membahas perlunya untuk
Dalam hal ini, Swedia menyatakan keinginan mereka untuk menjaga hal-hal yang fleksibel dengan
menuliskan
menghindari formalisasi yang mengikuti pembentukan aturan. Utara
'Aturan'. Orang-orang
Amerika bersikeras pada kebutuhan untuk menyerukan aturan, karena alasan yang sama: 'Sekali
Eropa selatan hadir di
Anda memiliki aturan, Anda diharapkan untuk mengikuti mereka. " Eropa selatan
ruangan cenderung
membela ide mendirikan aturan untuk memiliki pernyataan yang jelas tentang
mendukung
apa yang orang 'idealnya' lakukan: 'Aturan-aturan keberangkatan jelas
aturan. Mereka mengklaim titik untuk interpretasi apa yang harus dilakukan. Jika kita tidak memiliki pernyataan yang jelas
kebutuhan untuk
untuk memulai dengan, segala sesuatu yang terlalu samar. ' Akibatnya, participants' bersama
memperjelas proses
makna tentang 'aturan' istilah yang sangat berbeda, mulai dari: aturan
rekrutmen yang banyak
adalah sesuatu yang Anda harus mengikuti (Surat), untuk aturan adalah pernyataan yang
mereka lihat sebagai jelas. Anda seharusnya menafsirkan sesuai dengan situasi.

LANE, Distefano DAN ADAPTASI MAZNEVSKI'S


DARI Kluckhohn DAN Strodtbeck

Kluckhohn dan Strodtbeck ini 'Nilai Proyek' (1961) memberikan presentasi


variasi budaya dalam 'orientasi Budaya kerangka'. proyek mereka
membandingkan tanggapan masyarakat yang berbeda di Southwest Amerika
lima 'masalah' yang universal: hubungan manusia dengan alam, dengan waktu, untuk
lainnya
manusia, keyakinan tentang alam dasar manusia dan dirasakan modus alami
bertindak. Seperti Hofstede, Kluckhohn dan Strodtbeck mengutamakan studi
nilai-nilai. Namun mereka berbeda pada sejauh mana mereka menggunakan-dimensi
budaya
dimensi-yang mengandung lebih banyak variasi.
Penelitian Kluckhohn dan Strodtbeck telah diadaptasi dan dibahas
untuk manajemen lintas budaya oleh Lane, DiStefano dan kemudian bersama-sama
dengan

157

Budaya Manajemen

TA BLE 6. 6
Nilai orientasi dan jangkauan mereka variasi, dari Lane, DiStefano dan Maznevski

variasi
Orientasi atau masalah
Aktivitas
Hubungan
Sifat manusia
Lingkungan Hidup

Perbuatan

Makhluk

Berpikir/

Individu
Baik
Penguasaan

Kelompok
Jahat
Harmoni

mengontrol
hirarkis
luntur
Penaklukan

(Hubungan dengan
alam dan
hidup dan bekerja,
secara umum)
waktu Orientasi
Ruang

Lalu
Publik

Menyajikan
Pribadi

Masa depan
Campur aduk

Sumber: Diadaptasi dari Lane, DiStefano dan Maznevski, 2000: 48.

Maznevski (1988-2000). Tabel 6.6 menampilkan orientasi nilai disesuaikan.


Maznevski dan DiStefano (1995) mengembangkan kuesioner untuk mengukur variasi yang
tions dari lima orientasi budaya pertama. kuesioner diuji di
Kanada, Hong Kong, Meksiko, Belanda, Taiwan dan Amerika Serikat.
Responden berlatih orang-orang bisnis atau mahasiswa bisnis dengan pekerjaaning pengalaman. Menggunakan kuesioner, adalah mungkin untuk menentukan apa
responden preferensi kuat, preferensi kedua dan preferensi ketiga untuk
variasi yang. preferensi ini disajikan dengan implikasi potensial untuk
wawasan baru manajemen internasional dan tersedia dalam internasional saat ini
isu-isu manajemen nasional (Maznevski et al., 2002).
nilai orientasi
Pemilihan item yang digunakan untuk mengukur lima dari enam orientasi (Tabel 6.7)
menyajikan keyakinan yang terkait dengan setiap variasi. Maznevski dan rekan-rekan penulis
menentukan variasi Kegiatan sebagai lakukan, menjadi dan berpikir. Dalam mode lakukan,
orang cenderung berpikir bahwa orang harus bekerja secara aktif dan terus menerus
untuk mencapai hasil yang nyata. Orang-orang mungkin akan dinilai berdasarkan apa yang
mereka miliki
dicapai. Sebaliknya, masyarakat makhluk berorientasi memuji spontanitas. Dalam
berpikir variasi, orang seharusnya reflektif, untuk berpikir dengan hati-hati
dan benar-benar 'sebelum bertindak. Ilustrasi mode ini aktivitas mungkin
dilihat misalnya dalam beberapa lingkungan di mana perusahaan menghargai kerja keras
dan
mengorbankan, sementara dalam kualitas bisnis nilai lingkungan perusahaan lain
kondisi kerja dan kesejahteraan karyawan mereka.

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


158

TA BLE 6. 7
item sampel dari Maznevski dan DiStefano ini pengukuran Nilai Orientasi
Aktivitas
Perbuatan
Makhluk

Berpikir

Individualisme
Kolektivisme
Hirarki

Baik
Jahat
hal berubah-ubah


Penguasaan
Harmoni

Penaklukan

Orang harus bekerja keras dan berkorban kenikmatan


mencapai hal-hal penting.
Keputusan harus didasarkan lebih pada bagaimana orang terpengaruh
akan merasa tentang mereka, bukan pada langsung
keprihatinan praktis.
Keputusan harus dibuat berdasarkan analisis, tidak intuisi
atau perasaan emosional.
Hubungan

Lalu
Menyajikan

Masa depan

Orang diperkirakan akan mengutamakan kebutuhan mereka


lebih dari orang lain.
Kepentingan kelompok mengambil prioritas di atas kepentingan
dari setiap individu dalam kelompok.
Orang-orang di tingkat yang lebih tinggi harus membuat keputusan yang signifikan
bagi orang-orang di bawah mereka.
Sifat manusia

Orang hanya melakukan hal-hal buruk ketika mereka tidak punya pilihan lain.
Sulit bagi orang untuk menjadi baik.
Apakah orang baik atau buruk tergantung pada mereka
lingkungan dan pengalaman.
Lingkungan Hidup

Orang dapat memperbaiki hampir semua masalah yang mereka hadapi

kinerja yang baik berasal dari cocok antara


organisasi dan lingkungannya.
Orang harus menyadari bahwa mereka tidak memiliki kontrol atas
peristiwa dalam hidup mereka.

Waktu

Orang harus memperhitungkan masa lalu ketika membuat


keputusan tentang masa depan.
Orang harus menjaga fokus pada hari ini dan dekat
masa depan.
Orang harus selalu melihat ke depan daripada khawatir
tentang hari ini atau kemarin.

Sumber: Maznevski dan DiStefano 2000 versi dari Budaya Perspektif Angket

159

Budaya Manajemen

Variasi hubungan yang individualisme, kolektivisme dan hirarki.


Inti dari variasi ini adalah rasa tanggung jawab. Individu merasa 'jawab
Tanggung ke dan untuk diri sendiri dan keluarga dekat mereka dalam individu
variasi. Dalam kolektivisme, tanggung jawab utama mengembang untuk kelompok yang
lebih besar seperti
sebagai keluarga atau kolega. Kedua variasi kesamaan hadir
dengan Hofstede Individualisme vs Kolektivisme (dengan ketergantungan karyawan
atau kemerdekaan dari organisasi menjadi inti dari dimensi) dan
Individualisme Trompenaars 'dibandingkan komunitarianisme (berdasarkan keutamaan
diberikan kepada
individu versus tujuan kolektif). Variasi ketiga adalah hirarki, di mana orang-orang dari
status yang lebih tinggi memiliki tanggung jawab bagi status yang lebih rendah. Akibatnya,
untuk
Misalnya, dalam negosiasi bisnis, bukan negosiasi sedang dilakukan

langsung antara karyawan tingkat hirarki yang sama, supervisor yang pertama
dimobilisasi untuk mewakili bawahan mereka dan memulai proses. Ini variasi
'Hierarki' menyajikan kesamaan dengan dimensi Hofstede Power Jarak.
Orientasi Human Nature memiliki tiga variasi: baik, jahat dan perubahansanggup. Dalam beberapa masyarakat, ada keyakinan bersama bahwa manusia umumnya
baik;
tindakan buruk adalah hasil dari membatasi keadaan. Praktek manajemen
mungkin mencerminkan keyakinan umum ini dengan perilaku saling percaya yang
diharapkan antara superiors dan bawahan. Keyakinan bahwa manusia adalah jahat dibagi dalam lainnya
masyarakat di mana percaya antara orang-orang dibangun di atas pengetahuan dan
pengalaman.
Konsekuensi tentang manajemen dapat dilihat di manajerial intensif
pengawasan dan pemantauan. Akhirnya, keyakinan ketiga adalah bahwa alam dasar rakyat
adalah berubah, akibatnya manajemen mungkin berinvestasi dalam pelatihan karyawan
dalam rangka untuk mengembangkan orang ke pekerjaan, bukan mencari seseorang yang
sudah memiliki profil yang tepat (dengan asumsi bahwa itu akan tetap demikian).
Variasi orientasi Lingkungan yang penguasaan, harmoni dan
penaklukan. Dalam masyarakat penguasaan berorientasi, orang cenderung percaya bahwa
orang-orang
dapat mengontrol dan menguasai lingkungan mereka. Dihasilkan praktek manajerial
dapat dilihat di kecenderungan untuk merencanakan dan membuat fit lingkungan bisnis
ke dalam rencana. Dalam masyarakat harmonis berorientasi, orang prihatin tentang '
keseimbangan kekuatan di dunia di sekitar mereka '. Di Cina misalnya, Feng shui
( 'Air angin') ahli dapat memberikan nasihat tentang orientasi fisik kantor sehingga
mereka selaras dengan alam dan menguntungkan untuk bisnis. Penguasaan dan dipanen
mony variasi kesamaan hadir dengan Trompenaars 'batin terhadap Outer
Directedness. Sebuah variasi ketiga, penaklukan, adalah keyakinan bahwa manusia adalah
tidak lebih kuat dari atau independen dari kekuatan alam dan supranatural
mengelilingi mereka. Kondisi bisnis bisa dipandang sebagai sulit untuk dipengaruhi.
Akibatnya, perilaku mencoba untuk merencanakan dan mengubah bisnis environmental
ronment tidak sekuat dalam masyarakat penguasaan berorientasi.
Maznevski dan rekan-rekan penulis mendefinisikan variasi orientasi Waktu
sebagai masa lalu, sekarang dan masa depan. Dalam orientasi pertama masa lalu berfungsi
sebagai 'imporkriteria tant yang digunakan untuk membuat keputusan '. Dalam variasi ini, keputusan
beristirahat pada kebutuhan sekarang atau langsung. Dalam masyarakat berorientasi masa
depan, keputusan yang
dibuat tentang tujuan masa depan jangka panjang. Ilustrasi dari orientasi Waktu

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


160

dapat dilihat dalam rencana strategis perusahaan, dibangun baik pada apa yang telah
dicapai, apa yang dibutuhkan sekarang, atau tujuan jangka panjang di masa depan.
variasi ini
Studi gema Trompenaars 'pentingnya diberikan kepada masa lalu, sekarang atau masa
depan, sebagai
serta jangka panjang Hofstede versus Orientasi jangka pendek.
Orientasi Ruang bervariasi antara ruang publik, swasta dan campuran. Ini
orientasi berkembang di sekitar rasa 'kepemilikan' ruang dimana orang

dikelilingi. Dalam orientasi umum, ruang dipandang sebagai tersedia untuk setiapseseorang digunakan. Dalam lingkungan kerja, ini mungkin akan ditampilkan oleh
preferensi untuk
tata letak kantor terbuka. Variasi berlawanan menghargai privasi. Rasa pemilikkapal dari ruang individu sekitarnya tinggi. Kantor cenderung telah ditutup
pintu dan atasan mungkin lebih memilih untuk memiliki kamar yang lebih besar. Variasi
campuran adalah
kombinasi dari persepsi publik dan swasta. Jelas orientasi ini
ruang akan mempengaruhi komunikasi, dan informasi mengalir akan lebih bebas
dan lebih cepat dalam konfigurasi kantor terbuka.

Melampaui paradoks
Penelitian Lane, DiStefano dan Maznevski ini berbeda dari penelitian lain dari budaya
nilai dalam setidaknya dua cara. Nilai orientasi diusulkan oleh Lane, DiStefano
dan Maznevski (2000) tidak bipolar, tapi menawarkan tiga pilihan (lihat Tabel 6.6).
Berbeda dengan dimensi budaya yang dikembangkan oleh Hofstede dan Trompenaars,
yang
orientasi menunjukkan bahwa alternatif tidak saling eksklusif. Trompenaars
telah, misalnya, banyak item dalam kuesioner bahwa dipaksa
pilihan antara dua alternatif, masing-masing mewakili satu kutub dari-dimensi yang
sion. Misalnya, Hofstede diukur Individualisme oleh tingginya tingkat
pentingnya diberikan kepada tujuan kerja tertentu dan menyimpulkan bahwa pentingnya
rendah
diberikan kepada tujuan kerja sama harus sebaliknya: Kolektivisme. umum
Fitur bersama oleh Hofstede dan Trompenaars adalah bahwa mereka mengembangkan
bipolar
dimensi, mungkin memaksa responden untuk mengadopsi baik 'Barat' (atau mungkin
Amerika / Eropa Utara) atau titik 'lain' pandang. Maznevski dan DiStefano ini
kuesioner kontras pada fitur itu.
Mengingat hanya nilai-nilai dominan atau perilaku dominan dalam
masyarakat mengarah pada apa Osland dan Bird menyebut paradoks budaya yang
mereka mendefinisikan
sebagai 'situasi yang menunjukkan sifat yang tampaknya bertentangan' (2000: 65).
Secara sederhana, fenomena ini mengakui fakta bahwa, mengingat com- yang
plexity dari respons manusia terhadap situasi tertentu, 'sulit untuk membuat
generalisasi yang berguna karena begitu banyak pengecualian dan kualifikasi untuk
stereotip, pada kedua tingkat budaya dan individu, datang ke pikiran '(ibid.).
Akibatnya, banyak dari perilaku masyarakat di setiap negara tidak bisa
dijelaskan oleh nilai-nilai yang dominan atau paling luas bersama persepsi karena
banyaknya variabel yang mempengaruhi setiap situasi yang spesifik. Instrumen
dikembangkan oleh Maznevski dan DiStefano namun dapat menunjukkan peringkat
preferensi.

161

Budaya Manajemen

Misalnya, di Amerika Serikat, 'modus pilihan aktivitas' responden melakukan 'di


tingkat yang sama seperti 'berpikir', dan 'menjadi' datang ketiga dengan cukup signifikan
batas. Di Taiwan, namun, 'berpikir' datang pertama dengan preferensi kuat

lebih 'melakukan', dan 'menjadi' memiliki rating yang sangat rendah (Maznevski et al., 1997).
Itu
instrumen memberikan peringkat preferensi untuk setiap orientasi. Hal ini memungkinkan
kita untuk
melampaui respon budaya berbasis bipolar.

RINGKASAN

Sekitar dua puluh dimensi budaya telah dikembangkan dengan com- lintas-nasional
penelitian manajemen parative. Kesamaan antara dimensi memungkinkan kita untuk
berkumpul kembali beberapa dari mereka ke dalam kategori. Tabel 6.8 merangkum
mendasar
masalah budaya dan menghasilkan dimensi budaya mereka disajikan dalam bab ini.
Review penelitian komparatif lintas-nasional menunjukkan compar- bahwa
isons bangsa beristirahat pada tiga tema utama. Pertama, analisis tingkat negara digunakan
untuk belajar budaya. Kedua, nilai-nilai budaya atau makna menyediakan nyata dan-langkah
dimensi budaya surable dengan seperangkat terbatas variasi. Akhirnya, budaya bertumpu
pada nilai-nilai atau makna yang mempengaruhi perilaku individu dan akibatnya
praktek manajemen. Ketiga tema mewakili kuantitatif
studi banding manajemen lintas budaya dan dasar-dasar
pemikiran bahwa untai penelitian.

KESIMPULAN

dimensi budaya memberikan indikasi konsekuensi budaya, tapi apa yang


pengaruh aktual budaya pada perilaku masyarakat? Hal ini dilakukan di antar
aksi dengan faktor-faktor lain, untuk pendidikan misalnya karyawan, fungsional mereka
latar belakang, sifat dari pekerjaan yang mereka lakukan (tugas yang sangat pasti atau tidak,
pendek atau
proyek jangka panjang, dll). Bagaimana mungkin kita bisa tahu apa yang budaya, apa yang
terkait dengan jenis pekerjaan dan apa yang terkait dengan kepribadian dari
para karyawan? manajemen lintas budaya tidak bertujuan mengidentifikasi murni kultur
perilaku budayanya, memberikan indikasi kemungkinan variasi pada individu '
Latar belakang budaya. Pengetahuan ini sangat membantu karena ini adalah tentang implisit
aspek pekerjaan. Aspek-aspek lain yang lebih eksplisit dan akibatnya mungkin
mudah untuk mengidentifikasi.
Manajemen di perusahaan hari ini tampaknya akan ditantang oleh
keragaman budaya dari karyawan mereka. Namun, adalah pengetahuan tentang budaya

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


162

TA BLE 6. 8

masalah budaya dan menghasilkan dimensi budaya (tema utama dari dimensi)
Masalah budaya
atau Masalah Mendasar

Hubungan
dengan orang-orang

Dimensi budaya

Diferensiasi
antara sosial
kelompok

Hirarkis (tanggung jawab)


Daya Jarak (ketimpangan
penerimaan)
Prestasi / Anggapan
(Alokasi status)
Maskulinitas / Feminitas
(Ketegasan individu atau perawatan
untuk sosial)
Spesifik / kelonggaran (ruang lingkup
keterlibatan pribadi)

Pertahankan / memerintah

Universalisme / partikularisme (lingkup

'struktur sosial'

individu '
hubungan dengan
kelompok sosial

norma dan standar)


Netral / Affective (ekspresi
emosi)
Individualisme / Kolektivisme
(otonomi)
Individualisme / komunitarianisme
(Orientasi utama untuk tujuan
dan tujuan)
Kolektivisme / Individualisme
(tanggung jawab)

Hubungan
dengan
lingkungan Hidup

Batin directedness / Outer

orientasi waktu

Sekuensial dan sinkronis

Directedness (kontrol percaya)


Penaklukan / Harmony / Penguasaan
(Dari penerimaan ke control)

(Sifat waktu)
Past / Hadir / Future (pentingnya
dari horizon waktu)
jangka panjang / jangka pendek Orientasi
(Disukai fokus)
Sifat manusia

Jahat / diganti / Baik

Modus alami

Melakukan / Menjadi / Berpikir

aktivitas
Tingkat stres

Penghindaran ketidakpastian

dalam masyarakat di
wajah seorang
masa depan yang tidak diketahui
sumber: Hofstede, 2001; Trompenaars dan Hampden-Turner, 1997; Maznevski et al., 2002

163

Budaya Manajemen

latar belakang karyawan yang berharga dalam hal mengelola interaksi mereka?
Bagaimana pengetahuan tentang 'Waktu orientasi' bantuan dalam mengelola sebuah tim
comberpose orang dengan orientasi yang berbeda? manajemen lintas budaya
pengetahuan penelitian berharga karena memungkinkan kita untuk meningkatkan implisit
budaya
perbedaan ke tingkat sadar. Mengetahui tentang berbagai-dimensi budaya
aksesi membantu kita untuk mengenali aspek budaya dari sebuah situasi. Setelah eksplisit,

kultur yang
perbedaan budayanya dapat diselidiki, dibicarakan dan dipahami. situasi
dapat diselesaikan.

Bagaimana Annika datang ke solusi?


Dalam pertemuan tersebut, semua orang menggunakan kata 'aturan' dan masuk akal
itu. gaya manajemen Annika nikmat konsensus, sehingga ia memutuskan untuk continue percakapan secara terpisah dengan masing-masing kelompok, datang ke solusi dan
mengusulkan bahwa solusi dalam pertemuan kedua. Hanya selama pembicaraan individual
apakah dia menyadari bahwa semua orang menafsirkan kata 'aturan' berbeda.
Perbedaan ini mengingatkannya pada dimensi budaya (Universalisme vs
Partikularisme). Dia berhasil membuat semua peserta memperjelas bagaimana mereka melihat
aturan: dari kendala yang ketat untuk sesuatu yang harus ditafsirkan. Dia dengan demikian
mampu melampaui pembahasan pertama (dan frustrasi yang dihasilkan) yang
hanya pada kebutuhan untuk memiliki aturan atau tidak. Selama pembicaraan kedua dengan par- yang
ticipants, dia benar-benar mendiskusikan apa aturan dimaksudkan untuk mereka, mengajukan pertanyaan
seperti: 'Bagaimana Anda biasanya bereaksi terhadap aturan? Tolong beri saya contoh outpekerjaan sisi '. Kemudian, ia kembali ke diskusi tentang aturan perekrutan dan
orang yang diundang untuk mengatakan mengapa mereka mendukung atau menentang aturan. Muncul
bahwa setiap orang ingin menjaga prosedur perekrutan yang fleksibel. Dia datang ke
solusi dengan mendirikan 'prinsip-prinsip' untuk merekrut peserta baru.
Mereka diterima dengan baik seminggu kemudian dalam pertemuan manajemen.

Kedua dimensi kelembagaan dan budaya seperti yang dibahas dalam dua bab pertama
dari bagian ini memiliki dampak penting pada praktek HRM di-negara yang berbeda
mencoba. Dalam tiga bab berikutnya kita akan melihat dalam beberapa detail bagaimana
HRM adalah-praktek
ticed di tiga wilayah utama dunia: Eropa, Asia dan negara-negara berkembang.

PERTANYAAN DISKUSI

1 Diskusikan berbagai konsepsi budaya Ulasan dalam bab ini


2 Apa hubungan budaya dengan manajemen sumber daya manusia?
3 Diskusikan tiga kerangka dan dimensi budaya yang terkait disajikan dalam
Bab ini.

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


164

Apa perbedaan antara melihat nilai-nilai (dominan), makna atau


4 orientasi nilai dalam studi perbedaan budaya?
Keuntungan apa pengetahuan lintas budaya memberikan dengan manajer?
5

Bacaan LANJUT

Hofstede, Geert (2001), Konsekuensi Budaya ini: Membandingkan Nilai, Perilaku,


Lembaga, dan Organisasi di seluruh Bangsa (Second Edition), Thousand Oaks,
CA: Sage Publications.
Penelitian ini merupakan risalah klasik pada penyelidikan budaya dan manajemen. Dalam hal ini (academic) buku Hofstede menyajikan metodologi yang digunakan untuk mengembangkan setiap dimensi budaya. Dia
memberikan banyak ilustrasi dan mengacu pada banyak penelitian yang telah menggunakan karyanya. Ini adalah
referensi untuk studi kuantitatif pengaruh budaya terhadap perilaku manajerial.
Hampden-Turner, Charles dan Alfons Trompenaars (2000), Gedung Lintas Budaya
Kompetensi: Bagaimana menciptakan kekayaan dari nilai-nilai yang saling bertentangan. Chichester: John Wiley
dan Sons.
Buku manajerial Hampden-Turner dan Trompenaars 'tidak hanya mengembangkan berbagai-dimensi budaya
aksesi tetapi juga menggambarkan mereka dengan contoh-contoh dan konsekuensi bagi kehidupan kerja. para penulis
menyediakan alat-alat untuk menangani perbedaan budaya. Mereka memungkinkan mendamaikan dilema
disajikan dalam setiap dimensi budaya (misalnya Individualisme atau komunitarianisme).
Lane, Henry W., Joseph J. DiStefano dan Martha L. Maznevski, (2000), International
Manajemen Perilaku: Teks, Bacaan dan Kasus. Oxford: Blackwell.
Para peneliti yang diadaptasi kerangka budaya Kluckhohn dan Strodtbeck untuk manajemen
diedit buku ini. Mereka menyediakan berbagai ilustrasi yang relevan dari pengaruh budaya pada
manajemen dengan kombinasi bab teoritis dapat diakses, pembacaan pada isu-isu tertentu
ditulis oleh seorang spesialis pada pertanyaan itu, dan studi kasus.
D'Iribarne, Philippe (akan datang) Honor, Kontrak dan Konsensus.
D'Iribarne menyajikan studi kasus yang kaya perusahaan menggunakan teknologi yang sama di tiga-perbedaan
negara ent (Perancis, Belanda dan Amerika Serikat). penulis menunjukkan interpretasi bagaimana lokal
tions menyebabkan kerja karyawan berbeda di setiap negara. Dia menawarkan sosio-historis (budaya)
penjelasan untuk perbedaan antara negara-negara dalam interpretasi dan pengembangan
kondisi kerja. Komprehensif diilustrasikan dengan contoh-contoh dan kutipan, buku merupakan
mendalam studi divergen perilaku kerja di seluruh negara.

REFERENSI

Boyacigiller, Nakiye A., M. Jill Kleinberg, Margaret E. Phillips dan Sonja A. Sackmann (2002),
'Budaya Konseptualisasi: mengelusidasi aliran penelitian dalam International Cross-Cultural

Budaya Manajemen

Manajemen ', makalah yang disajikan pada Mengidentifikasi Budaya Conference, Stockholm, Juni
14-15, akan datang di BJ Punnett dan O. Shenkar (eds.), Handbook for International
Penelitian manajemen. Ann Arbor: University of Michigan Press.
Anak, John (2002), 'teori tentang organisasi lintas-nasional', Bagian 1 dan 2, di Malcolm
Warner dan Pat Joynt, Mengelola Lintas Budaya: Isu dan Perspektif. London:
Thomson Learning, 26-56.
Budaya Connection Cina (1987), 'nilai-nilai Cina dan mencari-dimensi budaya bebas
aksesi budaya ', Journal of Cross-Cultural Psychology, 18, 143-174.
Cyert, Richard M. dan James G. March (1963), A Theory Perilaku Firm. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Hall,
Edward
Twitchell
(1959),
The Silent
Language
. New
York:
Doubleday
.
HampdenTurner,
Charles
dan Alfons
Trompenaa
rs (2000),
Gedung

Lintas Budaya
Kompetensi: Bagaimana menciptakan kekayaan dari nilai-nilai yang saling bertentangan. Chichester: John Wiley dan
Sons.
Hofstede, Geert (1980), Konsekuensi Budaya ini. Beverly Hills, CA: Sage Publications.
Hofstede, Geert (2001), Konsekuensi Budaya ini: Membandingkan Nilai, Perilaku, Lembaga,
dan Organisasi Across Nations. (Kedua edn), Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Kluckhohn, Florence R. dan Fred L. Strodtbeck (1961), Variasi Nilai Orientasi.
New York: Row, Peterson.
Kroeber, Alfred L. dan Clyde Kluckhohn (1952), Budaya: Suatu Tinjauan Kritis Konsep dan
Definisi. Cambridge, MA: Harvard University (Peabody Museum of Archeology dan
Etnologi Papers, tidak ada. 47)
Lane, Henry W. dan Joseph J. DiStefano (1988/1992), Perilaku Manajemen Internasional.
Toronto, Ontario: Nelson-Canada.
Lane, Henry W., Joseph. J. DiStefano dan Martha. L. Maznevski (1997), International Management
ment Perilaku, (edn Ketiga). Malden, Massachusetts: Blackwell Publishers.
Lane, Henry W., Joseph. J. DiStefano dan Martha. L. Maznevski (2000), International Management
ment Perilaku: Teks, Bacaan dan Kasus. Oxford: Blackwell Publishers.
Maznevski, Martha L. dan Joseph J. DiStefano (1995), 'budaya Mengukur di mandat internasional
pengelolaan: The Cultural Perspektif Angket ', di Penelitian dan Publikasi. Richard
Ivey School of Business, University of Western Ontario, Toronto. Kertas kerja 95-20.
Maznevski, Martha L., Joseph J DiStefano, Carolina B. Gomez, Niels G. Noorderhaven dan
Peichuan Wu (1997), 'Kerangka orientasi budaya dan manajemen internasional
Penelitian ', Makalah yang disajikan di Akademi pertemuan tahunan International Business,
Monterrey, Meksiko, Oktober.
Maznevski, Martha L., DiStefano, Joseph J., Gomez, Carolina B., Noorderhaven, Niels G. dan
Wu, Pei-Chuan (2002), 'Dimensi Budaya di Tingkat Individual Analisis: The Cultural
Orientasi Kerangka '. International Journal of Cross-Cultural Management, 2 (3):
275-296.
Mulder, Mauk (1977), Permainan listrik sehari-hari. Leiden: Martinus Nijhoff.
Osland, Joyce dan Allan Bird (2000), 'Di luar stereotip canggih: akal Budaya making dalam konteks '. Akademi Manajemen Eksekutif, 14 (1): 65-79.
Parsons, Talcott dan Edward A. Shils (eds.) (1951), Menuju Teori Umum Action.
Cambridge, MA: Harvard University Press.

165

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


166

Rotter, Julian B. (1966), 'harapan Generalized untuk internal versus kontrol eksternal dari
penguatan'. Dalam Psychological Monographs: Umum dan Terapan, 80 (1): 1-28.
Smith, Peter B, Alfons Trompenaars dan Shaun Dugan (1995), 'The Rotter Locus of Control
Besaran di 43 negara: Sebuah tes relativitas budaya '. International Journal of Psychology, 30,
377-400.
Sndergaard, Mikael (1994), 'konsekuensi Hofstede: Sebuah studi tinjauan, kutipan, dan replicated
kation ', Studi Organisasi. Edisi Khusus tentang Cross-nasional Culture Organization, 15, 3,
447-456.
Triandis, Harris C. (1972), Analisis Subyektif Budaya. New York: Wiley.
Trompenaars, Alfons (1993), Riding Waves Kebudayaan: Keanekaragaman Budaya Memahami di
Bisnis. London: Nicholas Brealey Publishing.
Trompenaars, Alfons dan Charles Hampden-Turner (1997), Riding Waves Kebudayaan:
Memahami Keanekaragaman Budaya dalam Bisnis (Second edn). London: Nicholas Brealey.

7 HRM di Eropa
Christine Komunal dan Chris Brewster

1
2
3
4
5
6
7

ISI BAB
pengantar
Fitur yang membedakan dari Eropa
Model Amerika HRM dan tantangan Eropa
Perbedaan di Eropa
Penutup pikiran
pertanyaan-pertanyaan diskusi
Bacaan lebih lanjut
Referensi
Catatan

167
168
172
179
188
188
189
189
193

PENGANTAR

Melihat peta dunia, Eropa muncul agak kecil. Namun kekayaan


nya tradisi nasional dan regional, berbagai topografi, iklim, orang,
arsitektur, masakan, bahasa, serta fitur yang membedakan dari yang
negara nasional, dengan lembaga-lembaga yang beragam, hukum dan filsuf yang
mendukung
phies, membuatnya menjadi tempat yang unik. Tempat lain di dunia memiliki begitu banyak
berbeda
dan budaya mapan ada begitu erat bersama-sama dalam jangka panjang seperti
waktu. Selama berabad-abad, perbedaan-perbedaan ini dan kepentingan lain yang dibuat
Eropa
adegan konflik yang tak terhitung jumlahnya dan perang, mengadu satu bangsa terhadap
yang lain.
Namun selama beberapa dekade terakhir, revolusi tenang telah terjadi: meningkat -

dari dalam - dari identitas Eropa, mengatasi dengan sukses besar tradisional

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


168

antagonisme. Eropa sekarang memiliki mata uang bersama, sebuah utama legislatif
kerangka dan terkait Pengadilan dan struktur politik seperti Eropa
Parlemen dan Komisi. Eropa menjadi multibahasa, dengan akses
kepada media dalam banyak bahasa dan branding barang dan jasa juga di
bahasa berbeda. investasi besar dalam infrastruktur transportasi
sangat memfasilitasi pertukaran orang, barang dan jasa di seluruh mantan-batas
ders. Secara keseluruhan, Eropa manfaat dari standar hidup yang tinggi dan mengeming pemahaman umum dari tanggung jawab sosial. Akibatnya, signifikan
usaha sedang dilakukan, menyertai tren globalisasi, untuk organisasi
untuk mencari, menemukan dan menerapkan prinsip-prinsip umum manajemen. Hal ini
berlaku untuk
manajemen sumber daya manusia sebanyak daerah lain. Berapa banyak diversity masih mempengaruhi HRM di Eropa, apa HRM terlihat seperti di Eropa dan
bagaimana hal itu
membandingkan untuk HRM di Amerika Serikat, adalah subyek dari bab ini.
Bagian 2 di bawah memperkenalkan beberapa fitur yang membuat Eropa dis a
tinct geografis, politik dan budaya entitas. Bagian 3 menjelaskan Eropa
HRM oleh kontras dengan model Amerika dan / atau universal. bagian 4
mengambil melihat lebih dekat pada Eropa dari dalam. Mengkaji secara lebih detail kecil
yang
keragaman budaya yang ada dalam hal HRM di Eropa di tingkat nasional dan
tingkat regional. Akhirnya, Bagian 5 menarik kesimpulan tentang HRM di com- ini
plex benua multikultural.

FITUR MEMBEDAKAN DARI EROPA

Geo-politik Eropa

Secara geografis, Eropa terdiri dari bagian barat daratan yang


Asia membentuk timur (dan jauh lebih besar) bagian, dan termasuk Skandinavia,
Kepulauan Inggris dan sejumlah pulau-pulau kecil. Hal ini dibingkai luas ke utara
oleh Samudra Arktik, di sebelah selatan dengan Laut Mediterania, di sebelah barat oleh
Samudera Atlantik dan di sebelah timur oleh pegunungan Ural.
Politik, perbatasan Eropa telah kurang jelas. Dalam beberapa formulasi
tions hanya Eropa Barat termasuk; di lain Rusia juga. Selain itu,
tepi selatan-timur Eropa telah menjadi subyek perdebatan khususnya untuk yang
terakhir
generasi. Jean Monnet (1888-1979), salah satu pendiri dari Eropa
Masyarakat, sekali menegaskan: 'Eropa belum pernah ada. Itu bukan penambahan
kedaulatan nasional dalam konklaf yang menciptakan suatu entitas. Satu harus Gen
uinely membuat Eropa '(Knowles, 1999: 526; dari Anthony Sampson, The New
Eropa1968, mengutip Jean Monnet). Penciptaan 'bersatu Eropa' itu
didorong oleh keinginan untuk rekonsiliasi internasional setelah Perang Dunia II. Its
pertama

Ekspresi adalah penciptaan Batubara dan Baja Masyarakat Eropa,


didirikan oleh Perjanjian Paris pada tahun 1951 antara Belgia, Perancis, Italia,
Luksemburg, Belanda dan Jerman Barat. Berkat Perjanjian, batubara

169

HRM di Eropa

dan sumber daya baja bisa dikumpulkan antara negara-negara 'Enam', sehingga
menciptakan
dasar untuk pasar umum yang lebih besar. Dengan Perjanjian Roma pada tahun 1957, 'yang
Enam 'setuju kerangka untuk lebih komprehensif Ekonomi Eropa
Masyarakat (EEC). Dengan EEC memulai usaha kolosal untuk menyelaraskan
kebijakan, menyentuh bidang perpajakan tidak langsung, regulasi, pengawasan perbatasan,
pertanian
budaya dan perikanan, serta hal-hal moneter. Pada tahun 1973, Denmark, Irlandia
dan Inggris (UK) bergabung dengan EEC. Mereka diikuti oleh Yunani
pada tahun 1981, Portugal dan Spanyol pada tahun 1986. Pada tahun 1987, Eropa dari 'Dua
Belas' ditandatangani
Single European Act. Ini mulai berlaku pada 1 Januari 1993, menciptakan untuk
pertama kalinya sebuah pasar tunggal, yang memungkinkan pergerakan bebas barang, ser
keburukan dan orang-orang. EEC menjadi Uni Eropa (EU), dengan signifikan
implikasi untuk HRM.
Berikut reunifikasi Jerman pada tahun 1990, MEE diperbesar untuk menyertakan
bekas Jerman Timur. Kemudian, pada tahun 1995, Austria, Finlandia dan Swedia bergabung
Uni Eropa, menciptakan sebuah 'Eropa Fifteen'. Uni Eropa-15 terdiri lebih dari
375 juta warga (dibandingkan dengan sekitar 280 juta di AS), lebih dari satu
daerah 3.191.000 km persegi (dibandingkan dengan 9.159.115 km persegi untuk AS)
(EIU Viewswire, 2002). Secara ekonomi, itu adalah salah satu kekuatan dari
dunia.
Langkah sejarah penting diambil pada tanggal 1 Januari 2002 dengan intro yang
duction dari mata uang tunggal, Euro, di Uni Eropa (dengan pengecualian
Denmark, Swedia dan Inggris). serikat ekonomi ini telah disertai
oleh keinginan untuk menciptakan dan memperkuat politik dan kelembagaan koordinasi
seluruh negara anggota (Parlemen Eropa, Pengadilan Eropa
Keadilan) dan di atas semua oleh tumbuh rasa identitas Eropa antara cit- Uni Eropa
izens. Piagam Uni Eropa tentang Hak Sosial Fundamental, didirikan pada tahun 1989, (lihat
Tabel 7.1) hanyalah salah satu manifestasi dari ini.

Menuju HRM Eropa


Pembentukan Uni Eropa dan Piagam memiliki implikasi yang signifikan
untuk organisasi mempekerjakan dan HRM. Seperti di tempat lain, HRM di Eropa adalah di
transisi tetapi keadaan di sini tak tertandingi dalam sejarah. Ada sebuah
Pertanyaan tentang apakah budaya HRM yang berbeda Eropa adalah dalam pembuatan. Di
mengantisipasi terciptanya pasar tunggal Eropa, sebelum tahun 1993,
organisasi mulai meninjau strategi mereka untuk mengambil keuntungan dari
pasar, dibebaskan dari tarif perbatasan, yang akan membuka sebelum mereka. Itu
1990 menyaksikan jumlah belum pernah terjadi sebelumnya dari merger dan akuisisi di
Eropa sebagai organisasi berusaha untuk mengembangkan Eropa terpadu (lihat Bab 4).
Hal ini menyebabkan para profesional HRM di negara-negara yang berbeda untuk memulai
percakapan:

pertama, untuk memetakan praktik apa yang berlaku di tingkat nasional dan industri
(Brewster et al, 2001.); dan kedua, untuk menemukan dasar bersama bagi HRM Eropa
kebijakan. Komunal (1999) laporan percakapan tersebut antara Swedia dan

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


170

TA BLE 7. 1
Piagam Sosial Uni Eropa

Uni Eropa Piagam Hak-Hak Sosial Fundamental atau 'Piagam Sosial'


daftar 12 daerah sebagai utama berikut ditangani:
kebebasan bergerak
kerja dan remunerasi
perbaikan hidup dan kondisi kerja
perlindungan sosial
kebebasan berserikat
pelatihan kejuruan
perlakuan yang sama untuk pria dan wanita
informasi, konsultasi dan partisipasi pekerja
perlindungan kesehatan
perlindungan anak dan remaja
perlindungan orang tua, dan
perlindungan penyandang cacat

Setelah negosiasi panjang yang intensif dari Mei hingga Desember 1989,
Piagam itu ditandatangani oleh semua negara anggota kecuali Inggris pada KTT
Strasbourg
pada bulan Desember 1989. Pemerintah Buruh terpilih di Inggris pada tahun 1997
diterima
piagam sosial bagi Inggris juga.

profesional HRM Inggris setelah merger organisasi mereka, dan pra


konsolidasi vious di tingkat UK. Kutipan berikut adalah dari manusia-Swedia
ager (Komunal, 1999: 194):
Di Inggris mereka memiliki sistem penilaian. sistem penilaian ini
sangat penting. Sekarang mereka memiliki masalah ketika mereka menggabungkan
bagian yang berbeda bersama-sama dan mengubah struktur. mereka memiliki
kesulitan karena mereka mencampur sistem penilaian yang berbeda dalam
unit yang sama. Saya meminta mereka: "Apa yang Anda memiliki mereka untuk? Kami
tidak
memiliki sistem grading. ' Mereka berkata: "Bagaimana Anda dapat mengelola
tanpa kadar sistem? ' Kemudian kami mulai mendiskusikan apa yang
mereka memiliki mereka dan apa yang kita lakukan sebagai gantinya. Jadi, misalnya,
memastikan bahwa Anda tidak termasuk dalam kelas yang sama dengan Anda
bawahan penting di Inggris (lebih dari di Swedia). saya
berpikir bahwa ini mencerminkan masyarakat. Misalnya, ketika Anda memindahkan
up grade, Anda mendapatkan mobil yang lebih baik. Saya berpikir bahwa sistem

penilaian
dalam beberapa cara mencerminkan masyarakat luar. Di Swedia
perbedaan antara gaji tidak terlalu banyak, kisaran
gaji di masyarakat kita sangat sempit.

171

HRM di Eropa

Perbedaan ini juga melanda rekan Inggris yang berkomentar


(Komunal, 1999: 194): 'Di Swedia struktur organisasi internal kurang
terlihat daripada di Inggris. Hal ini karena struktur sosial ketat di Swedia.
Mereka tidak pergi dengan nilai. "
'HRM Eropa', jika ada, akan dimulai dengan percakapan seperti, yang,
dalam waktu, mengarah ke penciptaan setara konsisten, kebijakan, koheren.
Satu mungkin menunjukkan bahwa pandangan dinamis HRM di Eropa harus
memperhitungkan
perusahaan rekening di berbagai tahap pembangunan mereka internasional, sehingga provide gambar penuh lingkungan di mana banyak-organisasi Eropa
tions beroperasi (Adler dan Ghadar, 1990, lihat juga Bab 3). Faktanya adalah bahwa,
meskipun ada jelas aspek HRM Eropa yang dapat diidentifikasi di
Berbeda dengan HRM di daerah lain di dunia, ini juga tetap geograph- yang
daerah ical dengan mungkin keragaman terbesar dari pendekatan HRM (Brewster, 2001).
Dalam arti bahwa, itu lebih tepat untuk berbicara tentang 'HRM di Eropa', daripada
'HRM Eropa' (Sparrow dan Hiltrop, 1994). Selain itu, penting untuk menanggung
diingat bahwa Uni Eropa tidak (belum) mencakup seluruh Eropa.
Eropa abad ke-21
Ada lagi Eropa, yang sepanjang sejarah Uni Eropa telah mengajukan
Pertanyaan pembesaran. Pada tahun 2002, Uni Eropa menerima aplikasi untuk bergabung
dari
sepuluh negara. Mereka termasuk dua negara Eropa Selatan (Siprus dan Malta) dan
delapan negara Eropa Tengah (Republik Ceko, Estonia, Hongaria, Latvia,
Lithuania, Polandia, Slovakia dan Slovenia). Delapan negara telah gabungan
populasi 73 juta, dengan, pada tahun 2002, hingga satu dari enam pekerja menganggur
(Browne dan Kite, 2002). Meskipun tantangan sosial ekonomi enlargement, sepuluh negara ini ditetapkan untuk bergabung pada tahun 2004, membawa sekitar
EU-25, dan
Jumlah warga Uni Eropa untuk 455 juta. Negara-negara lain yang telah mengajukan
aplikasi untuk keanggotaan Uni Eropa: Rumania, Bulgaria (baik set untuk bergabung di
2007), Turki dan Swiss. Dalam kasus terakhir, Swiss sebagai 'tidak' untuk joining di 1992 referendum dan pemerintah Swiss tidak mengejar appli- nya
kation, tetapi tidak melakukannya menariknya. Norwegia juga mengadakan referendum pada
bergabung dengan Uni Eropa, tetapi warganya memilih menentang dan tetap di luar. Turki,
pada
Sebaliknya, terus menekan kasus untuk keanggotaan. Untuk beberapa, Turki
aplikasi menimbulkan pertanyaan tentang apa adalah identitas budaya Eropa dan
di mana 'benar' perbatasan Eropa berbohong.
Apa yang lebih, bagian-bagian tertentu dari Eropa, di mana konflik telah mewabah,
masih memerlukan stabilisasi; misalnya Yugoslavia, Bosnia-Herzegovina, Kroasia,
Albania dan Macedonia. Beberapa perbatasan (antara Utara dan Selatan

Irlandia; Gibraltar dan Spanyol; Spanyol dan pulau-pulau lepas con Afrika Utara
tinent) yang mungkin masih harus diklarifikasi. Namun demikian, komentator dari laindi mana seharusnya tidak diskon pengaruh gagasan 'Eropa'. Memang,
negara-negara yang saat ini tidak bagian dari Uni Eropa mengambil langkah-langkah untuk
mengkoordinasikan

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


172

praktek kerja mereka dengan orang-orang dalam Uni. Misalnya, dalam berbagai
bidang undang-undang ketenagakerjaan dan kebijakan, seperti undang-undang tentang
con kerja
traktat atau gerakan bebas tenaga kerja, Norwegia, Swiss dan 'akses-negara
mencoba 'berkomitmen untuk harmonisasi dengan Uni Eropa. Di satu sisi, mereka
sudah 'di' daripada 'luar' Eropa ini. Meskipun demikian, fakta bahwa, bahkan
dalam Uni Eropa, masih ada banyak pekerjaan yang terjadi untuk mengkoordinasikan
praktek,-individu
Cates sifat berakar dari keragaman yang seperti fitur kunci dari
Eropa dan HRM di Eropa.
Setelah mengatur kancah Eropa, perlu mengalihkan perhatian kita untuk-contoh
ine asal-usul HRM melintasi Atlantik, di Amerika Serikat, sehingga
untuk membandingkan dan kontras model Amerika HRM dengan perkembangan
Eropa.

THE AMERICAN MODEL HRM DAN A


TANTANGAN EROPA

HRM: lahir di Amerika Serikat

Sekarang diterima secara luas bahwa HRM, sebagai sebuah konsep, awalnya
dipopulerkan di
Amerika Serikat. Bahkan, ajaran manajemen dan business sebagai subyek pendidikan pertama kali dirintis di Amerika Serikat. Wharton
Business School diciptakan pada 1881. Sebaliknya, Cranfield School of
Manajemen dan London Business School, yang pertama dua sekolah di
Eropa, diciptakan pada tahun 1965 (Locke, 1989).
Amerika yang pertama ke dalam bidang tidak hanya dari manajemen, tetapi juga
manajemen sumber daya manusia dan, bisa dibilang, telah mengembangkan hegemoni
di
apa subjek melibatkan dan apa adalah praktik yang baik (Brewster, 2000). Lawrence
(1996) berpendapat bahwa Amerika memiliki kecenderungan untuk mencerminkan dan
mendekonstruksi
kegiatan 'manajemen' dengan pandangan mencari efisiensi yang lebih besar.
Dengan demikian, organisasi harus memanfaatkan, dan karenanya untuk mengelola,
manusia
sumber daya untuk efek terbaik untuk mencapai daya saing dan efisiensi. HRM adalah
dipandang sebagai suatu sistem yang logis dan rasional. Dari sudut pandang ini,
Fombrun et al.
(1984) menyatakan bahwa aktivitas pengelolaan SDM terdiri dalam siklus lima langkah:

selektif
tion, kinerja, penilaian, penghargaan dan pengembangan. Memang, semua perusahaan
memiliki
untuk mengelola ini (atau serupa) proses di mana pun mereka berada di dunia.
Namun, akan sangat membantu untuk mempertimbangkan pengelolaan SDM bukan
sebagai sistem yang ketat
proses 'rasional' tetapi sebagai proses mengelola orang. Orang tidak bisa
'Berhasil' dalam ruang hampa; mereka berhasil dalam konteks (misalnya budaya,
sosial, pendidikan, agama, geografis, hukum, sejarah). Proses dari
Oleh karena itu HRM tidak netral; dikelilingi oleh budaya, sosial dan lainnya
norma karakteristik perilaku manusia. Meskipun pembangunan Amerika

173

HRM di Eropa

HRM pertama kali muncul mirip dengan proses ilmiah, sejumlah penulis memiliki
karena memasukkannya ke dalam konteks dan ditandai apa yang disebut AS-model HRM
(Brewster, 1994; Sparrow dan Hiltrop, 1997) atau dalam beberapa formulasi, sebuah 'uni
Model versalistic '(Brewster, 1999), karena para pendukungnya berpendapat bahwa hal itu
dapat
diterapkan di mana saja di dunia. Hal ini penting untuk menghabiskan beberapa waktu
mencerminkan
pada apa yang mendasari gagasan HRM Amerika karena memungkinkan komplemen lainnya
posisi mentary untuk disempurnakan; misalnya, HRM di Eropa.
AS vs Eropa
Pada tingkat yang paling umum, bukti terbatas yang kita miliki di kultur nasional
perbedaan budayanya menunjukkan dengan jelas keunikan dari Amerika Serikat. Amerika
Serikat adalah,
menurut para peneliti di bidang ini, cukup atipikal dunia secara keseluruhan
(Hofstede, 1980; Lawrence, 1996; Trompenaars dan Hampden-Turner, 1997).
Budaya AS memang dianggap lebih individualistis dan lebih
Prestasi-berorientasi daripada kebanyakan budaya lain. The American ideal HRM
didukung oleh, di satu sisi, tingkat tinggi formalisasi (proses)
dan, di sisi lain, rasa yang kuat dari manajerial 'hak untuk mengelola'
(Jamieson, 1980, 1985). Hal ini terlihat dalam upaya diinvestasikan dalam menyusun
set yang jelas prosedur, dalam program pengembangan manajemen formal dan
dalam pencarian data kuantitatif (dalam bentuk, misalnya, survei gaji,
survei kepuasan karyawan atau benchmarking manfaat dengan pesaing).
Formalisasi dalam konteks Eropa mungkin terlihat sangat berbeda. Sebagai contoh,
manajer di Perancis cenderung direkrut dari grandes coles, yang melatih
elite bangsa itu. Oleh karena itu dalam konteks Perancis, mungkin ada
kecurigaan tentang perlunya pengembangan manajemen formal tambahan
program (Barsoux dan Lawrence, 1997). 1
Dalam karya-Nya, D'Iribarne (1989) menggambarkan pemahaman Amerika
ing formalisasi, menggambar dari pengamatan kehidupan organisasi di AS
pabrik. Secara khusus, ia menyoroti pentingnya kontrak, yang mengatur
jelas hubungan antara pekerja dan manajemen. Itu
Penelitian menjelaskan, misalnya, cara di mana penilaian kinerja yang
dilakukan. Manajer bersikeras aspek terukur dan keadilan 'terlihat',

D'Iribarne (1989: 138):


Une des manires d'penjamin le caractre benar des evaluasi
est de prciser soigneusement les Objectifs donns Chacun, et
la lumire desquels il sera Catatan. Ces Objectifs 'doivent tre defisiensi
nis en mettant les poin sur les i '. Nos penyelam interlocuteurs ont
insists sur le fait qu'ils devaient tre 'propres', mesurables.
Ainsi Chacun sera juge sur dasar une aussi indiscutable et bien
V atau d'avance que mungkin, et celui qui rempli anak contrat
sera sr d'tre Quitte.

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


174

[Terjemahan kami: 'Salah satu cara di mana untuk memastikan benar


evaluasi adalah untuk hati-hati menentukan untuk setiap karyawan objektifikasi mereka
inisiatif-inisiatif. Ini kemudian akan menjadi dasar penilaian. Ini
tujuan 'harus jelas dibilang'. berbagai informan kami
bersikeras pada kenyataan bahwa mereka harus 'tepat', 'terukur'.
Oleh karena itu, setiap orang akan dinilai secara tak terbantahkan, setuju
di muka sebagai awal dan juga mungkin. Mereka yang memenuhi
kontrak mereka dapat yakin bahwa mereka akan OK '.]

D'Iribarne (1989) menunjukkan bahwa, di Amerika Serikat, manajer bebas untuk


memecat atau hadiah
karyawan dalam batas-batas 'kontrak yang adil'. Dia kontras situasional yang
tion di pabrik AS dengan pabrik-pabrik cocok di Perancis dan di
Belanda. Di Perancis, gagasan tentang 'kontrak', psikologis atau lainnya, adalah
bukan dari relevansi utama. Sebaliknya, D'Iribarne bersikeras pada 'logika kehormatan'.
Jika
manajer memiliki status dan jika nya (lebih sering daripada dia) otoritas adalah
pertimbanganered dibenarkan (justifikasi datang terutama melalui standar pendidikan,
kualifikasi dan pada tingkat lebih rendah melalui pengalaman), maka pesanan
ditaati dan semuanya baik-baik. Jika ini 'logika kehormatan' dilanggar dan otoritas
manajer tidak didirikan, karyawan akan menolak untuk menanggapi perintah,
atau setidaknya akan menampilkan perlawanan pasif dan aktif untuk otoritas.
Selanjutnya, di bawah tekanan, orang akan ragu untuk berteriak dan mengeluh.
Ini adalah bagian dari kehidupan organisasi normal dan dipandang sebagai sehat, cara
yang positif
berkomunikasi.
Sebaliknya, D'Iribarne (1989) mengamati bahwa membimbing organisasi
Prinsip di Belanda konsensus. Ada resistensi yang kuat untuk kedua
tekanan resmi dilakukan oleh manajer (gaya Amerika formalisasi) dan
tekanan informal (gaya Perancis berteriak). Oleh karena itu, pengelolaan SDM di
Belanda berpusat pada prinsip komunikasi yang sedang berlangsung: bicaraing, menjelaskan. Orang menerima pesanan jika mereka memahami mereka.
Contoh dari Perancis dan Belanda dieksplorasi di atas adalah jauh
menangis dari manajer 'hak untuk mengelola' melalui perspektif kontrak,
yang merupakan fitur dari HRM di AS. Apa mendasari perspec- Amerika
tive adalah gagasan mereka sebagai tanah kesempatan di mana setiap individu,
melalui kerja keras atau perbaikan diri, dapat menjadi sukses. cita-cita dari gratis-

dom dan otonomi tercermin dalam:


budaya perusahaan swasta;
gangguan rendah dari negara dengan tingkat rendah dukungan, subsidi atau kontrol
(Terutama dibandingkan dengan peran negara di negara-negara Eropa);
antagonisme manajemen terhadap serikat pekerja.
Hal ini perlu ditelusuri masing-masing masalah ini secara lebih mendalam.

175

HRM di Eropa

Budaya perusahaan swasta


Budaya perusahaan swasta tercermin dalam cara HRM telah dipelajari. Di
Amerika Serikat, secara umum diasumsikan bahwa tujuan dari studi HRM, dan di
manajemen sumber daya manusia strategis tertentu (SHRM) adalah untuk meningkatkan
cara bahwa sumber daya manusia dikelola dalam organisasi (Fombrun et al.,
1984; Tichy et al., 1982; Ulrich, 1997; Wright dan McMahan, 1992). ulti- yang
pasangan Tujuan penelitian HRM adalah untuk meningkatkan kinerja organisasi, karena
dinilai
oleh dampaknya terhadap strategi perusahaan organisasi (Huselid, 1995),
pelanggan (Ulrich, 1989) atau pemegang saham (Becker dan Gerhart, 1996; Becker et al,.
1997; Huselid, 1995). Selanjutnya, itu adalah implisit bahwa tujuan meningkatkan
kinerja organisasi akan berlaku di semua kasus. Dengan demikian, defisiensi banyak dikutip
Definisi oleh Wright dan McMahan menyatakan bahwa SHRM adalah 'pola yang direncanakan
penyebaran sumber daya manusia dan kegiatan dimaksudkan untuk memungkinkan
perusahaan untuk
mencapai tujuan '(Wright dan McMahan, 1992: 298). Sebaliknya, di Eropa
ada perdebatan tentang makna dan tujuan HRM dan tidak ada
asumsi otomatis bahwa kepentingan pengusaha harus diutamakan (Brewster,
1999; Brewster dan Larsen, 2000; Legge, 1995; Guest, 1990; Keenoy, 1990).
Selanjutnya, HRM sering dilihat sebagai sesuatu yang dapat menerapkan di kedua daerah,
tingkat nasional, atau di tingkat Uni Eropa.
Banyak penulis telah mengakui bahwa pandangan AS HRM mungkin budayaterikat, khususnya di penekanan pada otonomi organisasi. Di Inggris
Tamu (1990) berpendapat bahwa pandangan kebebasan dan otonomi di HRM adalah
khas Amerika Serikat dan melambangkan 'perusahaan swasta' budaya. Ini
Faktor yang seperti biasanya dari negara-negara Eropa, dengan kemungkinan
pengecualian dari UK (yang akan dalam hal apapun mengambil posisi yang lebih moderat
dengan yang dari AS). Dalam tradisi Eropa, perusahaan swasta lebih
dibatasi, tidak hanya dengan budaya nasional (lihat Bab 6), tetapi juga oleh undang-undang.
Rendahnya tingkat keterlibatan negara
Rendahnya tingkat keterlibatan negara, khas dari Amerika Serikat, tidak ada di Eropa. Itu
otonomi organisasi di Eropa untuk mengelola HRM mereka, seperti yang mereka inginkan,
adalah
dibatasi oleh undang-undang (termasuk, undang-undang tingkat supranasional Uni Eropa),
dan
oleh aspek-aspek lain dari kegiatan negara.
Pada subjek undang-undang, Jerman Pieper peneliti (1990) unambigu-

menerus menunjukkan bahwa: 'perbedaan utama antara HRM di AS dan di


Eropa Barat adalah sejauh mana [HRM] dipengaruhi dan ditentukan oleh
peraturan negara. Perusahaan memiliki lingkup sempit pilihan dalam hal permanajemen personil daripada di AS '(1990: 8). Pieper poin, khususnya, untuk
regulasi yang lebih besar dari perekrutan dan pemecatan, formalisasi didikan
sertifikasi cational, dan karakteristik kuasi-hukum hubungan industrial
Kerangka tions (dibandingkan dengan Amerika Serikat). Satu bisa menambah daftar Pieper
persyaratan legislatif di bayar, bentuk kontrak kerja, kesehatan dan
keselamatan, lingkungan kerja dan jam kerja. Tambahan ini
persyaratan hak perwakilan serikat pekerja, serta persyaratan

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


176

TA BLE 7. 2
belanja publik dalam program pasar tenaga kerja di negara-negara OECD

2001 Pengeluaran pemerintah sebagai persentase dari PDB


4.56
3.48
Denmark
3.44
Belgium
3.13
Belanda
2.96
Jerman
2.96
Perancis
2.28
Finlandia
2.06
Swedia
1.60
Spanyol
1.52
Austria
1.23
Portugal
0.93
Norway
0.92
Yunani
0.45
UK
Amerika Serikat
Sumber: OECD, Pekerjaan Outlook (2002), pavilyun statistik, pp 325-332..

untuk mendirikan dan mengoperasikan konsultasi atau co-penentuan pengaturan,


yang berdampak pada berbagai masalah organisasi (Jacobi et al, 1998;. Thelen,
2001). Dengan demikian, spesialis HR di Eropa cenderung harus berurusan dengan
banyak
lebih luas persyaratan legislatif dari setara US mereka. ini hukum
Kerangka di Eropa tidak harus dilihat sebagai 'kendala' tetapi juga sebagai sumber
keunggulan komparatif (Hall dan Soskice, 2001).
Untuk spesialis HR di Eropa, keterlibatan negara tidak terbatas pada undang
tion. Memang, negara-negara anggota Uni Eropa cenderung mencari untuk mengatur
pasar tenaga kerja dari
organisasi yang menarik kolam mereka karyawan. Negara dapat melakukannya
melalui berbagai intervensi di bidang pendidikan, belajar seumur hidup dan
insentif pajak untuk organisasi. Angka OECD menunjukkan belanja publik di
program pasar tenaga kerja secara substansial lebih tinggi di Eropa daripada di
USA (lihat Tabel 7.2). cara lain di mana negara-negara anggota Uni Eropa, dibandingkan

dengan
AS, dampak pada HRM meliputi: keterlibatan tinggi dalam penyediaan jaminan sosial,
penyediaan lebih banyak personil dan layanan hubungan industrial dan lebih
Peran langsung intervensi dalam perekonomian.
Antagonisme manajemen AS untuk serikat buruh
Antagonisme ke serikat buruh yang ditemukan dalam manajemen US jauh lebih sedikit
umum di Eropa. Studi dari HRM di Amerika Serikat cenderung untuk mengambil tempat
di
sektor non-union. Sebuah thread konstan dalam program penelitian di Amerika Serikat
telah hubungan antara praktek HRM dan non-serikat (Beaumont,
1991).

HRM di Eropa

177

TA BLE 7. 3

kepadatan serikat dan cakupan

1994
Serikat buruh
massa jenis (%)
Austria
Belgium
Denmark
Finlandia
Perancis
Jerman
Italia
Belanda
Norway
Portugal
Spanyol
Swedia
Swiss
Inggris Raya
Jepang
Amerika Serikat

42
54
76
81
9
29
39
26
58
32
19
91
27
34
24
16

1994
perundingan
cakupan (%)
98
90
69
95
95
92
82
81
74
71
78
89
50
47
21
18

Sumber: OECD Employment Outlook (1997) p. 71, Tabel 3.3.

Meskipun kasus yang angka keanggotaan serikat memiliki yang berbeda


implikasi di berbagai negara itu cukup jelas bahwa, secara umum, Eropa
negara lebih berat serikat pekerja dari Amerika Serikat dan, memang, dari
negara di sebagian besar bagian lain dari dunia. Beberapa, seperti Jerman, Perancis dan
negara-negara Benelux (Belgia, Belanda, Luksemburg), memiliki undang-undang
mengharuskan pengusaha lebih dari ukuran tertentu untuk mengenali serikat untuk
kegunaan konsultatif
pose. Di Perancis, Yunani dan Portugal pengusaha harus bernegosiasi dengan serikat
jika dapat menunjukkan bahwa ia memiliki anggota sama sekali di tempat kerja.

Eropa adalah benua yang sangat serikat. keanggotaan serikat buruh dan influence bervariasi menurut negara, tetapi selalu signifikan (lihat Tabel 7.3). Skandinavia yang
negara telah keanggotaan serikat rata-rata tiga perempat dari kerja
populasi sementara rata-rata UK sekitar sepertiga. Bahkan dalam waktu kurang serikat
negara seperti Perancis, cakupan tawar tetap lebih tinggi daripada di Amerika Serikat.
Di banyak negara Eropa, hukum mengharuskan bahwa serikat buruh diakui untuk
tujuan perundingan bersama. Memang, di Eropa lebih dari tujuh dari
setiap sepuluh organisasi dengan lebih dari 200 karyawan secara resmi mengakui
perdagangan
serikat (Morley et al., 1996). Selanjutnya, di sebagian besar negara-negara Eropa, banyak
fungsi-fungsi serikat, seperti membayar tawar, itu dilakukan pada industri atau nasional
tingkat, di luar keterlibatan langsung dari manajer organisasi.

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


178

Dalam sendiri, ukuran keanggotaan serikat pekerja meremehkan pengaruh


bahwa karyawan Eropa mungkin memiliki manajemen mereka. Memang, praktek
keterlibatan karyawan tersebar luas dan Uni Eropa Directive terbaru membutuhkanorganisasi
tions ukuran berturut-turut lebih kecil untuk lembaga bekerja dewan selama tahun-tahun
mendatang.
Bekerja dewan di seluruh Eropa memiliki derajat yang berbeda kekuasaan: kebanyakan
akan mengejutkan
manajer Amerika dipengaruhi oleh teori-teori 'hak manajemen untuk mengelola'.
perwakilan karyawan mungkin, misalnya, resor ke pengadilan untuk mencegah, atau
untuk
delay, keputusan manajerial di daerah tertentu (perekrutan, pemutusan, mengubah
praktek kerja), yang telah melewati proses konsultasi karena. Di Amerika Serikat,
keputusan tersebut akan tunduk pada hak prerogatif manajerial atau, di-keadaan
terbatas
sikap, aksi individu (sebagai lawan tindakan kolektif seperti di Uni Eropa).
Di beberapa negara, seperti Denmark, Belanda dan Jerman, undang
lation pergi satu langkah lebih jauh dan membutuhkan organisasi untuk memiliki dua
tingkat mandat
papan pengelolaan. Hal ini memberikan karyawan hak untuk diwakili di paling
tingkat senior (melalui 'dewan pengawas'). Dalam sistem tersebut,-wakil karyawan
wakil-bisa, tergantung pada negara, ukuran dan sektor, membuat hingga 50% dari
dewan pengawas. Pengaturan ini memberikan cukup (secara hukum didukung)
kekuatan untuk perwakilan karyawan.
Tradisi serikat buruh dan keterlibatan karyawan karena
tetap meluas dan penting di Eropa. Tradisi ini lebih lanjut
diperkuat dengan kebijakan Uni Eropa. Uni Eropa adalah mencari harmonisasi karyawanwakil
hak resentation di semua negara anggota. Dengan demikian, undang-undang Uni Eropa
mendorong
penciptaan platform untuk dialog Eropa-tingkat melalui Work Eropa
Dewan (EWCs) untuk organisasi dengan anak perusahaan yang berlokasi di gota yang
berbeda
negara ber (lihat Bab 18). EWCs melengkapi perwakilan karyawan lokal
sistem, memberikan ruang untuk negosiasi dan konsultasi Eropa-tingkat

(Komunal, 1999; Komisi Eropa, 2000). Uni Eropa mengacu pada serikat
sebagai 'mitra sosial' dan kenyataannya adalah bahwa dalam banyak perdagangan
organisasi Eropa
serikat dipandang sebagai kekuatan positif untuk pemahaman antara manajemen
dan karyawan. Dengan demikian, serikat pekerja cenderung didorong dan dukungan
porting oleh manajer, yang bahkan mungkin anggota serikat buruh sendiri.
Beberapa pendukung universalis HRM di Amerika Serikat berpendapat bahwa consultative dan keterlibatan sistem dapat digunakan untuk menggantikan serikat buruh.
Dalam
berbeda konteks Eropa sistem ini cenderung untuk melengkapi posisikan serikat
tion. Di negara-negara yang relatif sangat serikat, tidak mengherankan bahwa banyak
dari
perwakilan dari angkatan kerja yang, dalam prakteknya, para pejabat serikat buruh. Di
Jerman, misalnya, mayoritas dewan bekerja dan dewan pengawas
perwakilan karyawan diambil dari perwakilan serikat.

Model Eropa alternatif


Kontras antara situasi di Amerika dan di Eropa memiliki tinggi
menyala sejumlah elemen, yaitu: kecenderungan Amerika untuk diformalkan

179

HRM di Eropa

proses, termasuk kuantitatif dan elemen kontrak; orang Amerika


budaya perusahaan swasta, tercermin dalam rasa yang kuat dari organisasi dan
kebebasan manajerial dan otonomi; rendahnya tingkat keterlibatan negara; dan
antagonisme Amerika terhadap serikat pekerja. potret kontras dari HRM di
Eropa telah menunjukkan: dampak kualitatif keragaman budaya pada proses HR;
yang lebih luas rasa tanggung jawab organisasi dan manajerial terhadap
para karyawan; keterlibatan yang lebih besar dari negara; dan dukungan yang lebih luas
untuk dan
peran yang berbeda dari perwakilan serikat pekerja.
Sebuah gambar yang berbeda dari HRM di Eropa karena itu muncul. Eropa adalah
secara bertahap mengembangkan kesadaran yang lebih eksplisit tentang apa yang
merupakan Eropa
HRM. Ini telah muncul dari kritik dari model Amerika. Sebagai contoh,
Tamu (1990: 377), mengamati Inggris, melihat 'tanda-tanda bahwa ... model Amerika adalah
kehilangan daya tariknya sebagai perhatian berfokus ke tingkat yang lebih besar pada
perkembangan di
Eropa '. Demikian pula, Brewster (2000) menyerang 'universalis' asumsi
banyak teks HRM. Kritik dari upaya sederhana untuk 'universalise' yang
model Amerika juga datang dari penulis Perancis (Komunal, 1999; Voynnet
Fourboul dan Bournois, 1999). Justru menyebabkan tidak model Amerika di
Eropa tercatat di Jerman juga: 'Sebuah perbandingan internasional HR-praktek
praktek-jelas menunjukkan bahwa fungsi dasar dari manajemen SDM diberikan-beda
ferent bobot di berbagai negara dan bahwa mereka dilakukan berbeda '
(Gaugler, 1988: 26). penulis lain Jerman, Pieper, survei per- Eropa
manajemen personil sama menyimpulkan bahwa: 'model universal tunggal
HRM tidak ada '(1990: 11).

Memang, konsep Amerika HRM kontras dengan pandangan HRM di


Eropa seperti yang dirangkum dalam Tabel 7.4. Model yang muncul dari HRM di Eropa
panggilan untuk fleksibilitas bagi negara-negara anggota dan lembaga mereka untuk
beroperasi dalam mereka
tradisi budaya masing; pemahaman tentang standar sosial minimum
dalam masyarakat, dilindungi oleh kerangka hukum; tingkat keterlibatan anggota
negara atau lembaga supranasional dalam masalah pasar kerja; serta ngan memperhatikan
ciation dari dinamika sosial antara pengusaha, asosiasi dan
karyawan dan badan-badan perwakilan mereka.
Memiliki fitur yang dibahas HRM di Eropa pada tingkat tinggi generalisation (perbandingan lintas-Atlantik), saatnya untuk melihat lebih dekat di HRM
di Eropa, terutama di perbedaan yang menjadi ciri Eropa
konsep HRM di tingkat regional dan nasional.

PERBEDAAN DALAM EROPA

Dampak kualitatif keragaman budaya dan kelembagaan di HRM telah


didokumentasikan oleh berbagai komentator (misalnya Brewster dan Larsen, 2000;
Komunal dan Senior, 1999; Edwards dan Lawrence, 2000). Dengan demikian,

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


180

TA BLE 7. 4
Fitur HRM di Amerika Serikat dan di Eropa
HRM di Amerika Serikat
fitur dominan
Akar

kebebasan dan

dampak kualitatif

otonomi

keragaman budaya

perusahaan swasta

Rasa organisasi
dan manajerial
tanggung jawab terhadap
para karyawan

Organisasi
budaya

Peran negara

serikat buruh dan


karyawan
perwakilan

HRM di Eropa

gangguan rendah
dari negara

keterlibatan yang lebih besar dari

antagonisme tradisional
manajemen terhadap
Serikat buruh

dukungan yang lebih luas terhadap

negara dan Eropa


lembaga supranasional

serikat buruh dan lainnya


bentuk karyawan

perwakilan

Konsep Eropa HRM mencakup perbedaan regional dan nasional. Itu


Posisi telah dibandingkan dengan menggunakan teleskop (Brewster, 2001): sebagai

fokus
diubah, sehingga beberapa item yang tampak dari kejauhan terlihat sangat
mirip mulai untuk mengungkapkan perbedaan diidentifikasi. Ini tidak berarti bahwa
semakin lama
view (US / Eropa, misalnya), atau tampilan jarak menengah (perbedaan regional
di Eropa), atau jarak dekat (perbedaan nasional atau bahkan di dalam negeri
perbedaan) memiliki lebih validitas dari satu sama lain: mereka hanya mengungkapkan
yang berbeda
elemen dari gambaran yang benar.
cluster Regional
Mari kita mulai diskusi kita dari perbedaan di Eropa dengan mengidentifikasi
berbagai wilayah regional yang menunjukkan elemen umum dari HRM. Beberapa
penulis,
seperti Ronen dan Shenkar (1985), menguraikan berikut budaya dan
cluster geografis di Eropa: Nordic (Finlandia, Norwegia, Denmark, Swedia);
Jerman (Austria, Jerman, Swiss); Anglo (Inggris, Irlandia)
dan Eropa Latin (Perancis, Belgia, Italia, Spanyol, Portugal). Lainnya, seperti
Karena et al. (1991), membedakan antara Inggris, Irlandia; negara-negara Nordik;
dan negara-negara Romawi-Jerman. Perbedaan tidak semua budaya
berdasarkan. Brewster dan Tregaskis (2001) menemukan bahwa sejauh penggunaan
fleksibel
praktek kerja prihatin, negara cenderung mengelompok sesuai dengan

181

HRM di Eropa

faktor institusional, seperti unionisation perdagangan atau pengangguran tarif lebih


dari, tumpang tindih namun berbeda, faktor budaya. Brewster dan Larsen (2000)
berpendapat bahwa ada sesuatu yang sama di HRM antara negara-negara di
Utara Eropa di mana bahasa Inggris digunakan secara luas.
Upaya untuk memperbaiki perbedaan tersebut dibuat oleh Kalori dan de Woot
(1994). Mencoba untuk memetakan model manajemen Eropa muncul, mereka proberpose pemeriksaan cluster budaya di tingkat regional (lihat Gambar 7.1,
diadaptasi oleh penulis). Pada tingkat pertama segmentasi, Amerika
Raya muncul terpisah dari seluruh Eropa. Inggris digambarkan sebagai lebih dekat
untuk model Amerika, dengan sejarah bersama, bahasa dan semangat masukkan-gratis
hadiah. Seluruh Eropa kemudian dapat secara luas dibagi menjadi Utara, Selatan
dan Timur. Kalori dan de Woot (1994) berpendapat bahwa Selatan Eropa adalah characterised dengan intervensi lebih negara, lebih proteksionisme, lebih hierarki di
perusahaan dan manajemen yang lebih intuitif. Utara memiliki kurang antar negara
campur, lebih liberalisme, partisipasi yang lebih dalam perusahaan dan lebih terorganisir
pengelolaan.
Membandingkan negara-negara Latin dengan negara-negara Jerman, tampaknya untuk
Misalnya bahwa pola-pola kepemilikan di sektor swasta cenderung bervariasi. Dalam
berbagai
dari negara-negara Eropa Selatan, keluarga kepemilikan sebagian besar bisnis
(Bahkan beberapa raksasa, nama rumah tangga) tetap menjadi pola yang umum.
Sebaliknya,
di Jerman jaringan ketat bank secara efektif mengontrol jumlah yang signifikan

dari perusahaan besar. Ini kepemilikan saham interlocking dan dekat dengan
keterlibatan dalam pengelolaan perusahaan yang lebih besar membuat desinfektan utama
centive untuk mendorong pesaing, sering dimiliki oleh bank yang sama, keluar dari pasaryang
tempat. Sama, pemegang saham ini cenderung untuk menerapkan tekanan untuk
menghasilkan
keuntungan jangka pendek (dibandingkan dengan sistem AS atau Inggris gaya yang lebih
luas kepemilikan saham:
lihat Lawrence, 1991a).
negara-negara Timur tetap dipengaruhi oleh model Jerman; ini especially benar untuk Polandia dan Republik Ceko, yang mempertahankan, DALAM kuat
Link resmi dengan Jerman pada khususnya. Banyak komentator memiliki, setidaknya
demikian
jauh, cenderung untuk merujuk pada 'Eropa Timur' atau, lebih tepatnya, Tengah dan Timur
Eropa (CEE) secara keseluruhan, sehingga mencakup semua ekonomi pasca-komunis.
Tidak mengherankan meskipun, lebih canggih, dan berbeda, gambar manajemen
ment dan HRM telah mulai muncul di wilayah ini (lihat misalnya Clark dan
Soulsby, 1999) karena masing-masing negara menegaskan kembali identitas nasional
sendiri, bahkan sementara
membentuk ke arah memperoleh keanggotaan Uni Eropa.
Di antara negara-negara Selatan, Prancis dibedakan terutama karena yang
sistem manajemen unik menggabungkan, di satu sisi, improvisasi dan
intuisi dengan, di sisi lain, struktur dan hirarki (Barsoux dan
Lawrence, 1997; Komunal, 1999). Dari sudut pandang geografis, Prancis
juga di perbatasan antara Utara dan Selatan.
Di antara negara-negara Utara, negara-negara Nordik berbeda dari
negara-negara Jerman atau negara-negara kecil (seperti Belgia, Luksemburg dan

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


182

GAMBAR 7.1
Inggris Raya
Sisanya dari Eropa

Utara

Timur

Selatan

Northern lainnya

negara-negara Skandinavia

negara Slavia

negara Latin lainnya France

Latin lainnya

negara kecil

Jerman

Polandia Republik Ceko

Yunani

Belgia Belanda Luksemburg


Portugal Spanyol Italia

Swiss Austria Jerman

Tipologi orientasi manajemen di Eropa (diadaptasi dari Kalori dan De Woot, 1994)

Belanda). Eropa memiliki lebih besar dan lebih berpengaruh sektor publik
dari Amerika Serikat, sehingga negara-negara Nordik memiliki lebih dari ekonomi
mereka di
sektor publik dari seluruh Eropa. Dibandingkan dengan manajemen Jerman,
manajemen Nordic kurang peduli dengan kinerja, kurang peduli
dengan perbedaan status antara orang dan lebih peduli dengan kualitas
kehidupan kerja (Hofstede, 1980). Sebagai konsekuensi, manajer HR Swedia, untuk
Misalnya, cenderung untuk mengelola dengan bagan organisasi yang lebih sedikit dan
cenderung kurang menggunakan sistem penilaian formal (lihat pembahasan
sebelumnya dan
Komunal, 1999).
Kalori dan de Woot (1994) berpendapat bahwa negara-negara yang lebih kecil
(Belgia,
Luksemburg dan Belanda) dapat memberikan tanah istimewa dari
yang mengamati HR Eropa. Memang, negara-negara ini dibuka awal untuk luar
pengaruh (Lawrence, 1991b) dan telah berasimilasi campuran praktik, sebanyak
dari model Inggris, sebagai dari model Jerman, dan meliputi
Latin dan pengaruh Skandinavia. Kalori dan de Woot (1994: 21) kutipan
Senior Manager tentang hal ini:
Negara-negara kecil yang mencair pot. Mereka telah lebih
sensitif terhadap pengaruh luar dan telah terintegrasi influ- ini
ences: karena tekanan terhadap mereka, karena
basis yang kecil yang mereka miliki untuk merekrut dan karena mereka dipaksa

183

HRM di Eropa

untuk melihat di luar mencari pasar. ... Saya pikir bahwa mereka
dipengaruhi oleh praktek Jerman. Belgia juga mungkin influenced oleh praktik Prancis, sementara Belanda juga dipengaruhi
oleh praktek Inggris.
Gambar 7.1 hanya berfungsi untuk memperkenalkan beberapa perbedaan yang sangat besar
antara negara-negara Eropa. Ini adalah di luar lingkup bab ini untuk mengeksplorasi
secara rinci keragaman yang melekat dalam sangat berbeda UK, Italia dan Norwegia yang
cara mengelola HRM atau perbedaan lebih halus tapi sangat nyata antara
Jerman, Austria dan Belanda sistem. Kesempatan untuk pergi ke kedalaman pada
perbedaan dalam negara juga telah dihindari: ada perbedaan
antara bagian Walloon (berbahasa Perancis) dan Flemish (berbahasa Belanda) dari
Belgia (Dewettinck et al., Akan datang). Perbedaan juga ada antara
Italia, Perancis dan Jerman kanton di Swiss. Ada perbedaan antara
utara dan selatan Irlandia atau utara dan selatan Italia. Ini akan mengambil
buku lain untuk mencakup perbedaan-perbedaan nasional dalam HRM, tetapi beberapa
sederhana
Contoh di bawah akan berfungsi untuk menggambarkan hal kami.

kekhususan negara
Kami memeriksa perbedaan-perbedaan nasional dalam HRM menggunakan, karena alasan
ruang, hanya
lima negara besar yang telah terlibat dalam jaringan Cranet dari
peneliti:2 Perancis (F), Spanyol (E), Jerman (D), Swedia (S) dan Amerika
Raya (UK). Juga, untuk kendala ruang, kita membatasi diri untuk empat topik:
status HR; praktik kerja yang fleksibel; pelatihan dan pengembangan dan
pengaruh serikat buruh.
Salah satu ukuran sederhana dari status keprihatinan fungsi HRM apakah
kepala diwakili di Dewan perusahaan (atau setara utama
pengambilan keputusan tubuh organisasi). Memang benar bahwa ada banyak
CEO yang mungkin tidak berasal dari fungsi personil tetapi menunjukkan-partikel a
bunga cular di HRM. Namun, ini masih pengecualian. Dalam prakteknya sebuah
diinformasikan HR masukan untuk debat tingkat atas kemungkinan besar hanya di mana
kepala
fungsi HR adalah anggota dari pembuatan kebijakan-forum utama. Menurut
Purcell (1995: 78):
Ada jelas, bukti jelas ... bahwa kehadiran
direktur personalia di papan utama membuat dif- cukup
ference untuk peran yang dimainkan dalam strategi perusahaan.
Namun, seperti Gambar 7.2 menunjukkan, ini bervariasi di setiap negara. Di Jerman dan
Inggris
ada terasa sedikit organisasi dengan kepala SDM diwakili
Dewan daripada yang terdapat di negara Skandinavia, Swedia, atau dua Latin
negara. Alasan mungkin berbeda. Di Jerman, isu HR dibawa
dalam diskusi tingkat atas melalui peran direktur karyawan atau

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


184

GAMBAR 7.2
100%

88%
77%

80%
60%

79%

49%

46%

40%
20%
0%
Jerman

Spanyol

Perancis

Swedia

Kepala HR on Board (Survey 1999/2000, jaringan Cranet 2002)

UK

bekerja dewan. Di Perancis dan Spanyol, kehadiran direksi HR mungkin sebagai


banyak refleksi dari formalisasi peran (dengan semua 'kepala' makhluk-wakil
sented) sebagai pentingnya diberikan kepada HR. Di Swedia kebanyakan organisasi
melakukan
mengambil HR sebagai kunci untuk keberhasilan operasi dari bisnis mereka. Kami telah
dieksplorasi
masalah ini lebih lanjut di Brewster et al. (1997, 2000) dan komunal (1999).
Dua aspek praktik kerja yang fleksibel akan berfungsi sebagai contoh: sejauh
penggunaan kerja paruh waktu dan penggunaan kontrak jangka pendek. Dalam arti luas
paruh waktu kerja lebih banyak digunakan di utara Eropa dan mempekerjakan- jangka
pendek
ment lebih di Selatan. Kedua bentuk praktek kerja yang fleksibel bisa sangat
hemat biaya untuk manajemen. Pada risiko generalisasi, paruh waktu kerja
sering cocok untuk mereka (84% dari mereka perempuan) yang berada di kontrak
tersebut;3 sedangkan
kerja jangka pendek kurang populer di kalangan karyawan (Eurostat, 2002).
Meskipun generalisasi ini kejadian ini, dan memang lain, bentuk
fleksibilitas bervariasi antara negara-negara (lihat Gambar 7.3 dan 7.4).
Data menunjukkan persentase organisasi di masing-masing negara yang memiliki
lebih dari 10% dari tenaga kerja mereka pada setiap bentuk kontrak. Utara / Selatan
Variasi jelas: hanya satu dari 10 organisasi di Spanyol memiliki pro substansial
porsi tenaga kerja mereka dalam pekerjaan paruh waktu, sedangkan hampir empat dari
sepuluh
organisasi Swedia lakukan. Meskipun tidak ditampilkan di sini, Belanda,
yang memiliki lebih pekerjaan paruh waktu daripada di tempat lain, memiliki 41% dari
total kerja-nya
berlaku pada kontrak tersebut (Eurostat, 2002). Spanyol memiliki dua kali lipat jumlah
rata-rata
dari organisasi yang mempekerjakan banyak orang di kontrak sementara (dan Spanyol
memiliki
lebih banyak lapangan kerja jangka pendek daripada di tempat lain di Eropa) sementara
Jerman
terasa lebih rendah. Variasi antara negara mencerminkan kombinasi

HRM di Eropa

185

GAMBAR 7.3

50%
37%
40%
33%
30%
22%
20%
10%

10%
0
%

19%
Jerman

Spanyol

Perancis

Swedia

UK

Organisasi dengan lebih dari 10% dari tenaga kerja kontrak paruh waktu
(Survey 1999/2000, jaringan Cranet 2002)

GAMBAR 7.4
50%
40%

24%

30%
14%

19%

16%

20%
4%

10%
0%

Jerman

Spanyol

Perancis

Swedia

UK

Organisasi dengan lebih dari 10% dari tenaga kerja kontrak temporer
(Survey 1999/2000, jaringan Cranet 2002)

perbedaan budaya (kesempatan yang sama bagi perempuan yang bisa dibilang lebih
diterima di Eropa Utara, misalnya), perbedaan legislatif dan perdagangan
pengaruh serikat. topik penting dan kompleks ini telah dieksplorasi lebih lanjut
di Brewster, 1998; Brewster dan Tregaskis 2001, yang akan datang; Mayne et al.,
1996; Tregaskis et al., 1998.

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


186

GAMBAR 7.5
50%

33%

36%

40%
30%

19%

18%

20%
9%

10%
0%
Jerman

Spanyol

Perancis

Swedia

UK

Organisasi menghabiskan lebih dari 5% dari gaji mereka pada pelatihan (Survey
1999/2000, jaringan Cranet 2002)

Dalam hal perbedaan dalam pelatihan antara negara-negara, ukuran sederhana


adalah jumlah anggaran tenaga kerja yang organisasi menghabiskan pelatihan. Ini
terlalu bervariasi antara negara-negara; Prancis umumnya memiliki tertinggi
menghabiskan di daerah ini. perpajakan Perancis menghukum perusahaan yang tidak
menghabiskan
lebih dari 1% dari anggaran kerja mereka pada pelatihan dan perusahaan Perancis
genersekutu menghabiskan jauh lebih dari itu. Gambar 7.5 menunjukkan bahwa, jika kita
membandingkan
proporsi organisasi menghabiskan lebih dari 5% dari tagihan gaji mereka di
pelatihan, itu adalah di Swedia dan Perancis yang paling organisasi menghabiskan ini
tinggi
berjumlah di upgrade staf mereka. Sebaliknya, organisasi di Spanyol memiliki
tingkat terendah pengeluaran tersebut. Sekali lagi, ini harus ditetapkan ke nasional
konteks. Misalnya, proporsi kira-kira sama organisasi dengan
tinggi menghabiskan pelatihan di Jerman dan Inggris mungkin memiliki dampak yang
berbeda jika
tingkat pendidikan umum karyawan di satu negara secara signifikan
atas orang-orang dari negara lain. Dalam keadaan seperti itu, pelatihan mungkin
perkembangan dalam satu kasus tapi perbaikan yang lain. Ini mungkin sebuah
cara sederhana penilaian (mengukur nilai pelatihan akan
jauh lebih berguna daripada biaya itu), tapi itu tidak menunjukkan signifikan nasional
perbedaan. analisis lebih lanjut dapat ditemukan di Estevez-Abe et al. (2001); ryan
(1991); Steedman dan Wagner (1989).
Kami telah mencatat bahwa pengaruh serikat buruh di Eropa yang tinggi; ini adalah
meskipun varians dalam keanggotaan serikat buruh antara negara-negara Eropa.
Memang, umumnya serikat pekerja di Eropa memiliki 'kemitraan' yang lebih positif

HRM di Eropa

187

GAMBAR 7.6

50%
40%
20%

30%
20%

24%
8%

12%

7%

10%

Meningkat

0%
10%
20%
30%

D
14%

E
12%

UK

23%

21%

15%

Mengurangi

40%
50%
Perubahan pengaruh serikat buruh (Survey 1999/2000, jaringan Cranet 2002)

hubungan dengan pengusaha daripada di tempat lain di dunia. Namun, itu adalah pengaruh
yang berubah, dan juga mengubah berbeda di negara yang berbeda. ini
sulit untuk mengukur pengaruh; tapi salah satu cara adalah dengan meminta praktisi HR
senior,
yang memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi dalam mengetahui apakah pengaruh memiliki
meningkat atau menurun selama periode. Gambar 7.6 menunjukkan bahwa di setiap negara
ada baik jumlah yang signifikan dari organisasi, yang diwakili oleh mereka
praktisi HR senior, yang percaya pengaruh serikat 'meningkat juga
sebagai organisasi mana pengaruh mereka telah menurun. Hal ini juga menunjukkan,
meskipun,
yang di Perancis dan Spanyol organisasi yang lebih melihat peningkatan dalam persatuan
pengaruh dari melihat penurunan; pola statis di Jerman; dan masuk
Swedia dan Inggris serikat kehilangan pengaruh. Tren ini harus diatur
dalam konteks kepadatan serikat dan cakupan (lihat Tabel 7.3) yang, sekali lagi,
titik perbedaan nasional. Data ini telah dieksplorasi lebih lanjut dalam
Mayrhofer et al. (2000) dan Morley et al. (2000).
Intinya demikian telah dibuat bahwa perbedaan budaya dan kelembagaan
memang ada dan bahwa mereka memiliki dampak pada HRM di Eropa. Namun, berbeda- ini
ences seharusnya tidak meremehkan tren Eropa yang lebih luas diidentifikasi sebelumnya,
yaitu: rasa Eropa yang lebih luas jawab organisasi dan manajerial
bility terhadap karyawan, keterlibatan yang lebih besar dari negara-negara Eropa diorganisasi
kehidupan sational dan dukungan yang lebih luas dari manajemen terhadap karyawan dan
perdagangan
perwakilan serikat pekerja.

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


188

PENUTUP PIKIRAN
5

Sejarah Eropa telah didakwa dengan konflik dan aliansi untuk dua ribu
tahun. Namun, dari awal, telah ada upaya untuk menyatukan Eropa.
antara 50 BC dan IKLAN 50, Kaisar Caesar dan Claudius didirikan Roman
memerintah di sebagian besar Eropa. Lama setelah runtuhnya Kekaisaran Romawi,
Charlemagne, di IKLAN 800, dimahkotai Kaisar dan memerintah atas bagian besar dari
benua (yang membentang dari Mediterania ke Utara dan Baltik laut).
Namun, sepanjang sejarah ini, sentimen nasionalis juga memainkan
peran penting. Akan kekuatan-kekuatan globalisasi abad dua puluh satu dan sosial
kapitalisme lazim di Eropa membuktikan kuat dalam membangun zona terpadu untuk

commerce dan kemakmuran? Akan Eropa terus mengembangkan rasa comidentitas mon dan pemahaman umum dari manajemen? Melakukan berbagai
upaya untuk menyelaraskan praktek SDM di seluruh titik Eropa ke arah
konvergensi jangka panjang? Atau akan perbedaan nasional tetap mendalam?
Ini tidak boleh diasumsikan bahwa manajer HR Eropa akan semakin
mengadopsi (universalis) cara Amerika dan bahwa ide-ide AS akan menyapu seluruh
benua tua. Atau harus itu diasumsikan bahwa peningkatan formalisasi
aturan kerja yang disediakan oleh Uni Eropa akan menyebabkan konvergensi
menuju model Eropa. Ini adalah hal-hal untuk penyelidikan empiris lebih lanjut
di masa depan. Namun, itu tidak akan terlalu berani memprediksi bahwa Eropa akan
continue untuk menjadi berbeda dari Amerika Serikat dengan cara mendekati HRM, bahwa
daerah
perbedaan di Eropa akan tetap dan bahwa 'negara' akan terus provide penjelasan yang signifikan untuk perbedaan dalam kebijakan dan praktik HR.
Mungkin, di masa depan, seperti fleksibilitas, kemampuan adaptasi dan kelincahan
semakin bertambah
ingly menjadi sumber keunggulan kompetitif, nilai koherensi dan
kesatuan dinikmati oleh negara-negara seperti Amerika Serikat dan Jepang berkurang
dan nilai
keanekaragaman meningkat. Jika demikian, maka wilayah seperti Eropa, dengan
kapasitasnya untuk menarik
keanekaragaman substansial, mungkin dalam posisi yang lebih baik untuk menanggapitantangan yang
tantangan-era modern.
Diperdebatkan, ada banyak daerah, seperti menyediakan untuk tingkat yang lebih
tinggi dari didikan
tenaga kerja manajer yang berpendidikan dan komunikasi positif antara manajer dan
perwakilan karyawan, di mana masing-masing negara di Eropa bisa
dikatakan untuk memimpin lapangan. Tentu saja ada ruang untuk HRM 'dibuat di Eropa'.

PERTANYAAN DISKUSI

Faktor-faktor apa yang mungkin membuat model US HRM semakin berpengaruh


1 untuk Eropa
manajer HR? Apa elemen dari model AS kemungkinan akan menciptakan masalah
bagi
manajer di Eropa?

189

HRM di Eropa

2
3

Apa yang akan


Anda
mempertimba
ngkan
keunggulan
kompetitif dari
HRM di Eropa
menjadi?

Bagaimana mungkin HRM di Eropa Selatan umumnya berbeda dari HRM di Northern
Eropa? Bagaimana mungkin sebuah perusahaan internasional yang beroperasi di kedua
wilayah hanDLE perbedaan ini?
Dengan cara apa kehadiran serikat besar perdagangan di Eropa keuntungan bagi mandat
agers; dan cara kerugian apa? Bagaimana, umumnya, apakah hubungan
serikat pekerja untuk manajemen berbeda antara AS dan Eropa?

7 BACAAN LEBIH LANJUT

Brewster, C., Komunal, C., Farndale, E., van Ommeren, J., Hegewisch, A. dan
Johnson, G. (2001) The HR Healthcheck: Benchmarking HRM Praktek di Inggris
dan Eropa, (Penelitian Manajemen dalam seri Praktek), London: Financial Times,
Prentice-Hall.
ulasan laporan penelitian ini dengan cara apa praktek SDM di Inggris mirip dengan atau berbeda dari
praktek SDM di negara-negara Eropa lainnya. Laporan ini menyajikan data yang dikumpulkan antara tahun 1990
dan 1999 sebagai bagian dari CRANET (Jaringan Cranfield) dan mengkaji tren longitudinal.
Brewster, C., Mayrhofer, W. dan Morley, M. (eds) (yang akan datang) Sumber Daya Manusia
Manajemen di Eropa: Konvergensi, Divergence atau Statis? London: ButterworthHeinemann.
Sebuah buku siswa yang penulis lokal menggunakan data Cranet terbaru untuk membandingkan HRM di 23
negara-negara Eropa dan yang menganggap dan upaya untuk menjawab pertanyaan tentang konvergensi
dan divergensi.
Brunstein, I. (ed.) (1995) Manajemen Sumber Daya Manusia di Eropa Barat, Berlin: de
Gruyter.
Buku ini berisi bab-bab tentang 12 negara Eropa yang berbeda, masing-masing ditulis oleh penulis lokal
atau penulis sebagai ringkasan pekerjaan yang masih ada.
Sparrow, P. dan Hiltrop, J.-M. (1994) Manajemen Sumber Daya Manusia Eropa di
Transisi, London: Prentice-Hall.
Upaya ambisius untuk mengumpulkan perbandingan berdasarkan teori dan isu serangkaian
isu HR di seluruh Eropa dan untuk memeriksa tren.

REFERENSI

Adler, NJ dan Ghadar, F. (1990) 'manajemen sumber daya manusia Strategis: a perspec- global yang
tive ', di R. Pieper (ed.), Manajemen Sumber Daya Manusia: Sebuah Perbandingan Internasional.
Berlin / New York: De Gruyter.

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


190

Barsoux, J.-L. dan Lawrence, P. (1997) Manajemen Perancis, Elitisme dalam Aksi, London:
Cassell.
Beaumont, PB (1991) 'The US literatur manajemen sumber daya manusia: review', di

G. Salaman (ed.), Strategi Sumber Daya Manusia, Milton Keynes: Universitas Terbuka.
pp. 20-37.
Becker, B. dan Gerhart, B. (1996) 'Dampak dari praktek-praktek sumber daya manusia di organisasi
Kinerja: kemajuan dan prospek ', Akademi Manajemen Journal, 39: 779-801.
Becker, B., Huselid, M., Pickus, P. dan Spratt, M. (1997) 'HR sebagai sumber nilai pemegang saham:
penelitian dan rekomendasi ', Manajemen Sumber Daya Manusia, 36 (1): 39-47.
Brewster, C. (1994) 'manajemen Human resource di Eropa: refleksi, atau tantangan untuk, yang
Konsep Amerika ', di P. Kirkbride, Manajemen Sumber Daya Manusia di Eropa? (ed.):
Perspektif untuk 1990, London: Routledge. pp. 56-89.
Brewster, C. (1998) 'Fleksibel kerja di Eropa: batas, pertumbuhan dan tantangan bagi HRM', di
P. Sparrow dan M. Marchington (eds), HRM The New Agenda, London: Pitmans.
Brewster, C. (1999) 'paradigma yang berbeda di HRM strategis: pertanyaan yang diajukan oleh perbandingan
Penelitian ', di P. Wright, L. Dyer, J. Bourdreau dan G. Milkovich (eds), Research in Personil
dan HRM, Greenwich, CT: JAI Press.
Brewster, C. (2000) 'manajemen sumber daya manusia Eropa', di M. Warner (ed.), International
Ensiklopedia Bisnis dan Manajemen: Manajemen di Eropa. London: Thomson.
pp. 81-93.
Brewster, C. (2001) 'HRM: dimensi komparatif', di J. Storey, Sumber Daya Manusia (ed.)
Manajemen: Sebuah Teks Kritis, 2 edn. London: Thomson Learning. (1 edn, 1995.)
Brewster, C dan Hegewisch, A. (eds) (1994) Kebijakan dan Praktek dalam Sumber Daya Manusia Eropa
Manajemen, The Price Waterhouse Cranfield survei, London: Routledge.
Brewster, C dan Larsen, HH (2000) Manajemen Sumber Daya Manusia di Eropa Utara,
Oxford: Blackwell.
Brewster, C dan Tregaskis, O. (2001) 'Adaptive, reaktif dan inklusif organisasi
pendekatan untuk fleksibilitas tenaga kerja di Eropa ', Comportamento Organizacional e Gestao
7 (2): 209-232.
Brewster, C dan Tregaskis, O. (akan datang) 'Konvergensi atau divergensi mempekerjakan- kontingen
praktek ment? Bukti peran perusahaan multinasional di Eropa ', di W. Cooke (ed.), Multinasional
Perusahaan dan Isu Kerja Transnasional, New York: Praeger.
Brewster, C., Larsen, HH dan Mayrhofer, W. (1997) 'Integrasi dan penugasan: paradoks di
manajemen sumber daya manusia ', Journal of International Management, 3 (1): 1-23.
Brewster, C., Larsen, HH dan Mayrhofer, W. (2000) 'manajemen sumber daya manusia: a-strategi
Pendekatan gic ', di C. Brewster dan HH Larsen (eds), Manajemen Sumber Daya Manusia di
Eropa Utara, Oxford: Blackwell.
Brewster, C., Komunal, C., Farndale, E., Hegewisch, A., Johnson, G. dan Van Ommeren, J.
(2001) The HR Healthcheck: Benchmarking praktek HRM di Inggris dan Eropa
(Penelitian Manajemen dalam Praktek Series). London: Financial Times / Prentice-Hall.
Browne, A. dan Kite, M. (2002) 'Inggris membuka pintu ke Eropa Timur', The Times,
Rabu 11 Desember. pp. 1-2.

HRM di Eropa

Kalori, R. dan de Woot, P. (eds) (1994) Sebuah Model Manajemen Eropa: Beyond Keanekaragaman,
Hemel Hempstead: Prentice-Hall.
Clark dan Soulsby (1999) Perubahan Organisasi Pasca-komunis Eropa: Manajemen
dan Transformasi di Republik Ceko, London: Routledge.
Komunal, C. (1999) 'A kaleidoskop budaya: mengelola Perusahaan Eropa', PhD dis
sertation, University of Leicester.
Komunal, C dan Senior, B. (1999) 'Pesan yang disampaikan oleh Inggris, Perancis dan Jerman
iklan untuk janji manajerial ', Kepemimpinan dan Pengembangan Organisasi
Jurnal, 20 (1): 26-35.

D'Iribarne, P.
(1989) La
Logique de
l'honneur:
gestion des
entreprises
et tradisi
Nationales,
Paris:
Seuil.
Dewettinck,
K., Buyens,
D., Dany, F.
dan
Quinodon,
B. (akan

datang) 'Belgia dan Perancis: "at


perbatasan model Eropa Latin Eropa dan Sentral HR? "Sebuah perbandingan HR
praktek di Perancis, Belgia dan Belanda ', di M. Morley, W. Mayrhofer dan C.
Brewster (eds), Manajemen Sumber Daya Manusia di Eropa: Konvergensi, Divergence atau
Statis? London: Butterworth-Heinemann.
Karena, J., Madsen, JS dan Jensen, CS (1991) 'Dimensi sosial: konvergensi atau
perbedaan IR di Pasar Tunggal Eropa? ' Hubungan Industrial Journal, 22 (2):
85-102.
Edwards, V. dan Lawrence, P. (2000) Manajemen di Eropa Timur, New-York: Palgrave.
EIU Viewswire (2002) situs Economist Intelligence Unit di www.viewswire.com, The
Ekonom.
Estevez-Abe, M., Iversen, T. dan Soskice, D. (2001) 'Perlindungan sosial dan pembentukan
keterampilan: reinterpretasi dari negara kesejahteraan ', di P. Hall dan D. Soskice (eds), Varietas dari
Kapitalisme, Oxford: Oxford University Press. pp. 145-183.
Komisi Eropa (2000) Laporan dari Komisi untuk Parlemen Eropa dan
Dewan penerapan Petunjuk mengenai pembentukan karya Eropa
dewan atau prosedur dalam usaha Community skala dan Komunitas skala kelompok
usaha untuk tujuan informasi dan konsultasi karyawan (Council Directive
1994-1945 / EC 22 September 1994).
Eurostat (2002) Eurostat Yearbook 2002, Panduan statistik ke Eropa, data 1990-2000,
Luksemburg: Kantor Resmi Publikasi Masyarakat Eropa.
Fombrun, C., Tichy, N. dan Devanna, M. (1984) Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia,
New York: Wiley.
Gaugler, E. (1988) 'manajemen SDM: perbandingan internasional', Personalia, 65 (8): 24-30.
Tamu, D. (1990) 'manajemen Human resource impian Amerika', Journal of
Studi, 27 (4): 377-397.
Hall, PA dan Soskice, D. (eds) (2001) Varietas Kapitalisme. Oxford: Oxford University Press.
Hofstede, G. (1980) Konsekuensi Budaya ini, Newbury Park, CA: Sage.
Huselid, M. (1995) 'Dampak dari praktek manajemen sumber daya manusia pada omset, productivity dan kinerja keuangan perusahaan ', Akademi Manajemen Journal, 38:
635-672.

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


192

Jacobi, O., Keller, B. dan Mueller-Jentsch, W. (1998) 'Jerman: menghadapi tantangan baru', di A.
Ferner dan R. Hyman (eds), Mengubah Hubungan Industrial di Eropa, Oxford: Oxford
University Press. pp. 190-238.
Jamieson, I. (1980) Kapitalisme dan Kebudayaan, Aldershot: Gower Press.
Jamieson, I. (1985) 'Perusahaan Amerika di Inggris', di PA Lawrence dan KE Elliott (eds),
Memperkenalkan Manajemen, Harmondsworth: Penguin.
Keenoy, T. (1990) 'HRM: kasus serigala pada domba pakaian', Personil Review, 19 (2):
3-9.
Knowles, E. (1999) The Oxford Dictionary of Quotations, 5 edn. Oxford: Oxford University
Tekan.
Lawrence, P. (1991a) 'Fungsi personel, perbandingan Anglo-Jerman', di C. Brewster
dan S. Tyson (eds), Perbandingan Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, London:
Pitman. pp. 131-144.
Lawrence, P. (1991b) Manajemen di Belanda, Oxford: Oxford University Press.
Lawrence, P. (1996) Manajemen di Amerika Serikat, London: Sage.
Legge, K. (1995) 'HRM: retorika, realitas dan agenda tersembunyi', di J. Storey, Manusia (ed.)

191

Manajemen Sumber Daya: A Teks Kritis, London: Routledge. pp. 33-59.


Locke, R. (1989) Manajemen dan Pendidikan Tinggi sejak 1940.The Pengaruh Amerika dan
Jepang pada Jerman Barat, Inggris dan Perancis, Cambridge: Cambridge University
Tekan.
Mayne, L., Tregaskis, O. dan Brewster, C. (1996) 'Analisis komparatif hubungan antara flexazas dan strategi sumber daya manusia ', Hubungan Karyawan, 18 (3): 5-24.
Mayrhofer, W., Brewster, C dan Morley, M. (2000) 'Komunikasi, konsultasi dan HRM
debat ', di C. Brewster, W. Mayrhofer dan M. Morley (eds), Tantangan Baru untuk Eropa
Manajemen Sumber Daya Manusia, London: Macmillan.
Morley, M., Brewster, C., Gunnigle, P. dan Mayrhofer, W. (1996) 'Mengevaluasi perubahan Eropa
hubungan industrial: bukti penelitian tentang tren pada tingkat organisasi ', Internasional
Manajemen Jurnal SDM, 7 (3): 640-656.
Morley, M., Brewster, C., Gunnigle, P. dan Mayrhofer, W. (2000) 'Mengevaluasi perubahan Eropa
hubungan industrial: bukti penelitian tentang tren pada tingkat organisasi ', di C. Brewster,
W. Mayrhofer dan M. Morley (eds), Tantangan Baru untuk Sumber Daya Manusia Eropa
Manajemen, London: Macmillan.
Morley, M., Mayrhofer W. dan Brewster, C. (eds) (yang akan datang) Sumber Daya Manusia
Manajemen di Eropa: Konvergensi, Divergence atau Statis? London: ButterworthHeinemann.
OECD (1997) Pekerjaan Outlook, Paris: OECD.
OECD (2002) Pekerjaan Outlook, Paris: OECD.
Pieper, R. (ed.) (1990) Manajemen Sumber Daya Manusia: An International Perbandingan, Berlin:
Walter de Gruyter.
Purcell, J. (1995) 'Strategi Perusahaan dan kaitannya dengan strategi manajemen sumber daya manusia,
di J. Storey (ed.), Manajemen Sumber Daya Manusia: Sebuah Teks Kritis, London: Routledge.
pp. 63-86.

HRM di Eropa

Ronen, S. dan Shenkar, O. (1985) 'negara Clustering pada dimensi sikap: review dan
sintesis ', Akademi Manajemen Journal, September: 435-454.
Ryan, P. (ed.) (1991) Perbandingan Internasional Pendidikan dan Pelatihan Keterampilan untuk
Menengah Keterampilan, London: Falmer Press.
Sparrow, P. dan Hiltrop, J.-M. (1994) Manajemen Sumber Daya Manusia Eropa di Transisi,
Hemel Hempstead: Prentice-Hall.
Sparrow, PR dan Hiltrop, J.-M. (1997) 'Penyesuaian bidang sumber daya manusia Eropa mandat
pengelolaan: pertempuran antara pola pikir nasional dan pasukan transisi bisnis '? Manusia
Manajemen sumber daya, Summer, 36 (2): 201-219.
Steedman, H. dan Wagner, K. (1989) 'Produktivitas, mesin dan keterampilan: pakaian pembuatan di
Inggris dan Jerman ', Institut Nasional Economic Review, 128: 40-57.
Thelen, K. (2001) 'Varietas politik perburuhan di negara-negara demokrasi maju, di P. Hall
dan D. Soskice (eds), Varietas dari Kapitalisme, Oxford: Oxford University Press.
pp. 71-103.
Tichy, N., Fombrun, CJ dan Devanna, MA (1982) 'manajemen sumber daya manusia Strategis',
Sloan Management Review, 23 (2): 47-60.
Tregaskis, O., Brewster, C., Mayne, L. dan Hegewisch, A. (1998) 'Fleksibel kerja di Eropa:
bukti dan implikasi ', European Journal of Work, Organisasi dan
Psikologi, 7 (1): 61-78.
Trompenaars, F. dan Hampden-Turner, C. (1997) Riding Waves Kebudayaan: Understanding
Keanekaragaman budaya di Bisnis, 2 edn. London: Nicholas Brealey. (1 edn, 1993.)
Ulrich, D. (1989) 'Ikat simpul perusahaan: Mendapatkan komitmen pelanggan lengkap', Sloan

Manaje
men
Review
,
Summ
er: 1928.
Ulrich, D.
(1997)
Sumber
Daya
Manusia
Champions
: The Next
Agenda
Menambah
kan Nilai
dan
Menya
mpaika
n
Hasil,
Cambri
dge,
MA:
Harvar
d
Univer
sity

Press.
komunikasi Strategis Voynnet Fourboul, C dan Bournois, F. (1999) 'dengan karyawan di
besar perusahaan-perusahaan Eropa: tipologi ', Manajemen Journal Eropa, 17 (2):
204-217.
Wright, PM dan McMahan, GC (1992) 'perspektif teoritis untuk sumber daya manusia strategis
manajemen ', Jurnal Manajemen, 18 (2): 295-320.

193

CATATAN

Banyak prestise manajerial di Perancis dikaitkan dengan lulus dari satu


dari coles grandes. Selanjutnya pengembangan manajerial resmi di kemudian seseorang
karir dapat dipertimbangkan dengan kecurigaan dalam arti bahwa hal itu tidak pernah dapat
menggantikan
a grandes coles kualifikasi. Meskipun demikian, Perancis melampirkan banyak impordikan pendidikan pada umumnya dan organisasi cenderung menghabiskan di atas
jumlah rata-rata Eropa pada pelatihan lebih lanjut dan mengembangkan mempekerjakan- mereka
EES dan manajer (lihat Gambar 7.5).

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


194

Rincian dari survei HRM dilakukan melalui jaringan Cranet yang


tersedia di Brewster dan Hegewisch (1994) dan di Brewster et al. (2003
akan datang).
Orang yang bekerja paruh waktu di Uni Eropa-15 mewakili 18% dari total dipekerjakan
tenaga kerja. Meskipun mayoritas pekerja paruh waktu adalah perempuan (84%), itu
akan menjadi mitos untuk mengatakan bahwa kebanyakan wanita bekerja paruh waktu.
Memang, besarity perempuan dalam pekerjaan benar-benar dalam pekerjaan penuh waktu (66%) - Tahun 2000
Statistik (Eurostat, 2002).

8 HRM di Asia Timur


Ying Zhu dan Malcolm Warner

1
2
3
4
5
6
7

ISI BAB
pengantar
pemikiran filosofis tradisional dan implikasinya
Kapitalis ekonomi pasar: Jepang dan Taiwan
ekonomi pasar sosialis: China dan Vietnam
Kesimpulan
pertanyaan-pertanyaan diskusi
Bacaan lebih lanjut
Referensi

195
196
201
208
216
216
217
217

PENGANTAR

Sejak tahun 1960, Asia Timur telah dianggap sebagai daerah yang paling cepat
pembangunan ekonomi di dunia. Dalam konteks pembangunan yang cepat tersebut
ment, mampu menemukan model HRM yang cocok adalah penting bagi negara-negara di
kawasan Asia Timur. keberhasilan ekonomi di bagian dunia telah sering
dijelaskan budayawan, setidaknya oleh sejumlah penulis terkemuka di Asia
manajemen (Redding, 1995). Namun, kami percaya bahwa faktor-faktor lain seperti
pengaruh politik, ekonomi dan sejarah juga membentuk pemikiran manajerial
dan praktik. Dalam bab ini, karena itu kita mengeksplorasi interaksi antara luas
faktor budaya dan faktor lainnya (yaitu politik, ekonomi dan sejarah) karena mereka
mempengaruhi HRM dalam pengaturan organisasi bisnis. Kami menyadari keragaman
pola manajemen di kawasan Asia Timur dan tidak mengklaim bahwa homo a
geneous Model HRM Asia ada.

196

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

Tujuan bab ini adalah untuk membandingkan dan kontras strategi HRM saat ini
dan praktek di empat negara Asia Timur, yaitu Jepang, Taiwan, Cina dan
Vietnam. Alasan seleksi dan klasifikasi tersebut didasarkan pada
berikut pertimbangan: (1) kita ingin menutupi keragaman strategi HRM dan
praktek di wilayah ini; (2) kami ingin mengeksplorasi interaksi antara budaya
faktor dan, pengaruh ekonomi dan sejarah politik yang mempengaruhi HRM. Itu
empat kasus memiliki akar filosofis tradisional serupa, tetapi politik, ekonomi
dan faktor sejarah membedakan mereka. Kami membedakan dua kelompok negara.
Kelompok pertama meliputi Jepang dan Taiwan dan mewakili industri- kapitalis
ekonomi alised. China dan Vietnam dipilih untuk mewakili jenis yang berbeda
masyarakat, yaitu ekonomi pasar sosialis. Secara umum, empat
hal mewakili berbagai tahap pembangunan ekonomi, orientasi ideologis
tion, jatuh tempo pengetahuan manajerial dan pasar tetapi berbagi tradisi yang sama
nasional landasan filosofis.
Bab ini disusun sebagai berikut: Bagian 2 ulasan tradisional
pemikiran filosofis dan menggambarkan faktor budaya yang mendasari yang mungkin
bertanggung jawab untuk pengembangan pendekatan HRM mereka yang unik; Bagian
3 menggambarkan strategi HRM dan praktek di Jepang dan Taiwan, sementara
Bagian 4 melakukan hal yang sama untuk China dan Vietnam. Akhirnya Bagian 5
menyimpulkan
bab dengan menyorot harapan untuk masa depan dan kontribusi yang yang
tion untuk berpikir manajerial.

TRADISIONAL pemikiran filsafat


DAN IMPLIKASI ITS

Secara umum, pemikiran filosofis tradisional di Asia Timur berakar pada


ribuan kuno Cina dari tahun lalu. Selama periode Spring Autumn
Negara Perang (770-221 BC), Banyak sekolah filosofis yang berbeda muncul di
usia ketika aturan sosial lama (awal Dinasti Zhou abad ke-11 - 771 BC) yang
runtuh dan pencarian pada sistem baru pemikiran untuk menjelaskan
mengakibatkan kekacauan (McGreal, 1995: 62). Era ini bernama 'contention dari
ratus sekolah pemikiran '(Chu, 1995). Tiga domain utama didominasi trapemikiran ditional dan relevan dengan manajemen: Konfusianisme, Taoisme,
dan Perang Strategi. Salah satu karakteristik dari pemikiran Cina adalah bahwa hal itu
tidak membagi pencarian pengetahuan dalam kategori yang terpisah dan kaku dengan
set terpisah dari prinsip-prinsip yang mengatur setiap domain. filosofi yang berbeda
menguntungkan satu sama lain dan upaya untuk menggabungkan pendekatan filosofis
yang
umum. Sebuah contoh khas dari upaya-upaya tersebut dapat ditemukan dalam Strategi
Perang dan
kemudian Neo-Konfusianisme (IKLAN 1130-1200).

HRM di Asia Timur

197

filsafat tradisional
Konfusianisme
Konfusius (Kongzi, 551-479 BC) Mengembangkan seperangkat ajaran berdasarkan absolut
menghormati tradisi (awal Dinasti Zhou) dan pada hirarki hati-hati peringkat
didirikan pada hubungan utama antara anggota keluarga dan antara
orang dan pemimpin-pemimpinnya (De Mente, 1994). Telah terlihat sebagai pemandu filsafat
kehidupan sehari-hari masyarakat. Ide-ide utama dari Konfusius tiga panduan dasar (yaitu
penguasa
panduan subjek, ayah panduan anak, dan suami panduan istri), lima kebajikan konstan
(Yaitu kebajikan, kebenaran, kesopanan, kebijaksanaan, dan kesetiaan), dan doktrin
harmoni. Konfusius percaya bahwa Ren atau heartedness manusia / kebajikan adalah
kebajikan tertinggi seorang individu dapat mencapai dan bahwa ini adalah tujuan akhir dari
pendidikan (McGreal, 1995). Ren adalah cinta ketat alami dan humanistik, berdasarkan
pada perasaan spontan dibudidayakan melalui pendidikan.
Jalan menuju pencapaian Ren adalah praktek Li. Li dapat diartikan
sebagai ritual, upacara atau norma. Dalam arti luas, istilah mencakup semua moral yang
Kode dan lembaga-lembaga sosial. Dalam arti yang mendasar tapi sempit, itu berarti
sosial diterima bentuk perilaku (McGreal, 1995). Selain itu, Li melibatkan
perangkat yang disengaja yang digunakan oleh para intelektual untuk mendidik masyarakat
dan memelihara
tatanan sosial. Sejak Li adalah istilah untuk kode moral dan lembaga-lembaga sosial, orang
tergoda untuk berpikir bahwa praktek Li (norma) dimaksudkan untuk menegakkan
sesuai dengan tatanan sosial pada biaya individualitas (McGreal, 1995).
Namun, dalam Konfusianisme, seorang individu bukan merupakan entitas yang terisolasi.
Konfusius
berkata, "Dalam rangka membangun diri sendiri, kita harus membangun orang lain. Ini
adalah cara
seseorang dari Ren '(McGreal, 1995: 5). Oleh karena itu, individualisasi dan socialisation dua aspek dari proses yang sama.
Prinsip yang mengatur adopsi Li adalah Yi, yang berarti righteousness atau karakter yang tepat dan merupakan prinsip rasionalitas. Yi adalah-praktek
kebiasaan
Praktisnya mengungkapkan perasaan dibudidayakan seseorang pada saat yang tepat dan di
kanan
tempat. Konfusius berkata: 'Junzi (orang yang sempurna atau superior) sadar, dan
menerima Yi, tapi xiaoren (orang kecil) sadar, dan menerima
Keuntungan '(McGreal, 1995: 6).
Menurut Konfusius, metode yang tepat memerintah tidak dengan undang
tion dan penegakan hukum, tapi dengan mengawasi pendidikan moral rakyat
(McGreal, 1995: 6). Pemerintah yang ideal baginya adalah pemerintah Wuwei
(Non-action) berdasarkan dasar yang solid pendidikan moral. Alasannya
diberikan oleh Konfusius adalah: 'Jika Anda memimpin orang-orang dengan kekuatan politik
dan membatasi
mereka dengan hukum dan hukuman, mereka hanya dapat menghindari pelanggaran hukum,
tapi akan
tidak memiliki rasa hormat dan rasa malu. Jika Anda memimpin mereka dengan moralitas
dan panduan
mereka dengan Li, mereka akan mengembangkan rasa kehormatan dan rasa malu, dan akan

melakukan yang baik


atas kemauan mereka sendiri '(McGreal, 1995: 7). Ini adalah doktrin menarik bagi
hati manusia: realisasi diri menuju perdamaian eksternal dunia (harmoni) dan
damai dunia dan masyarakat yang tertib adalah tujuan akhir dari Konfusianisme.

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


198

Taoisme
Tentu saja, Konfusianisme mendominasi filsafat Cina selama bertahun-tahun.
Namun, filosofi lain sebelum dan sesudah Konfusianisme juga influenesensial, meskipun dengan penekanan yang berbeda. Taoisme adalah salah satu yang
berpengaruh lainnya
sekolah berpikir. Berdirinya ayah dari Taoisme, Lao Zi (abad ke-6 BC-?)
memperkenalkan ide menghasilkan cara-cara primordial alam semesta
(Whiteley et al., 2000). Segala sesuatu di alam semesta berikut pola dan tertentu
proses yang melarikan diri definisi yang tepat dan imprecisely ini disebut Dao, yang
'Way' (McGreal, 1995: 9). Dalam karyanya yang berjudul Daode Jing (Classic Jalan
dan Its Power), Lao Zi menyatakan bahwa De (kebajikan) tidak dapat diupayakan, tetapi
muncul secara alami. Yang terbaik 'Way' untuk bertindak atau berpikir adalah Wuwei
(aktivitas usaha).
Namun, unsur yang paling penting dari Taoisme adalah 'Keesaan' dan YinYang.Dalam karya Lao Zi, ia menunjukkan bahwa 'Dao menghasilkan satu. Satu
menghasilkan dua.
Dua menghasilkan tiga. Dan tiga menghasilkan sepuluh ribu hal (yaitu segala sesuatu).
Sepuluh ribu hal melaksanakan Yin dan merangkul Yang. Dengan menggabungkan ini
Pasukan, harmoni dibuat '(Daode Jing, Ayat 42). Ini dapat dipahami sebagai
dasar-dasar alam semesta yang berisi melengkapi kutub Yin
dan Yang. Yin mewakili gelap, resesif, lembut, feminin, rendah, kontraktif,
sentripetal, pendek, berongga, kosong, dan sebagainya, dan Yang mewakili cahaya,
dominan, keras, maskulin, tinggi, luas, sentrifugal, panjang, penuh, dan padat.
Tidak ada yang pernah murni satu atau yang lain; bukan semua hal-hal yang di fluks
antara
satu tiang dan kebalikannya (McGreal, 1995: 14).
deadalah konsep penting kedua dalam Taoisme. De, biasanya diterjemahkan
sebagai 'kebajikan' atau 'kekuatan', adalah saham pribadi obyek dari Dao, atau, dengan
kata lain,
itu adalah potensi alam atau potensi ditanamkan dalam satu. Berbeda dengan
Konghucu yang menyebut De sebagai istilah moral, untuk Lao Zi De menandakan abilalami
ities yang memungkinkan hal untuk menjadi yang terbaik secara spontan dan mudah
(McGreal, 1995: 13). Selanjutnya, Lao Zi berpendapat bahwa sekali tidak efektif Ren
memiliki
merosot menjadi aturan, kondisi konflik, pemberontakan dan represi
sudah muncul. Sejak aturan menyarankan melakukan sesuatu yang tidak wajar melalui
manusia
intervensi, akan selalu ada seseorang yang akan menolak untuk mematuhi. Untuk
sebuah
memerintah untuk tetap bermakna dan tidak menjadi aturan kosong, kepatuhan harus
ditegakkan (McGreal, 1995: 13).
Untuk Lao Zi, keseimbangan antara kutub tidak berarti paritas statis, tetapi

pengembalian dinamis yang terus-menerus mengimbangi semua kecenderungan ke


arah
satu ekstrim atau yang lain. Namun, dunia cenderung mendukung Yang sementara
mengabaikan atau merendahkan Yin. Taoisme bertujuan untuk menyeimbangkan ini
dengan menekankan
yinlebih Yang. Dalam Daode Jing, Lao Zi mengaku: 'Manusia dilahirkan lembut dan
fleksibel; ketika mereka mati mereka keras dan kaku. Tanaman timbul lembut dan halus,
ketika mereka mati mereka layu dan kering. Dengan demikian, keras dan kaku adalah
murid-murid
dari kematian; fleksibel lembut dan adalah murid-murid dari kehidupan. Tentara tidak
fleksibel tidak
berjaya; pohon kaku akan mematahkan '(Daode Jing, Ayat 76). Oleh karena itu, Taoisme
memberikan pencerahan bagi manusia untuk memahami dan mengikuti fundamental
yang
siklus mental alam semesta.

199

HRM di Asia Timur

Bing Fa (Perang Strategi)


Bing Fa adalah bentuk pemikiran strategis yang pertama kali dikembangkan untuk militer
tujuan dan sejak itu telah diterapkan pada hampir semua interaksi manusia. Itu Penulisan
sepuluh turun oleh Sun Zi pada abad keempat BC. Dalam bukunya Sun Zi Bing Fa, Sun Zi
membahas lima elemen yang harus diperhatikan dalam merumuskan strategi
(Chu, 1995: 25-30): (1) penyebab moral yang: Dao membahas moralitas dan
kebenaran pertempuran; (2) kondisi duniawi: surga ditandai dengan Yin
dan Yang, Dinyatakan sebagai musim panas dan musim dingin dan perubahan dari empat
musim; (3) kondisi geografis: bumi mengandung jauh dan dekat, bahaya
dan kemudahan, tanah terbuka dan melewati sempit; (4) kepemimpinan: komandan harus
bijaksana, amanah, baik hati, berani, dan tegas; (5) organisasi dan-murid
pline: organisasi dan disiplin harus benar-benar dipahami. Delegasi
wewenang dan bidang tanggung jawab dalam sebuah organisasi harus
benar-benar jelas. Harmoni dari lima elemen sangat penting untuk
keberhasilan dalam setiap usaha (Chu, 1995: 32). Unsur-unsur ini tidak berwujud, spiritual, psikologis dan lebih terkait dengan pola pikir masyarakat.
Implikasi untuk praktek HRM
Dari review di atas kita dapat menyimpulkan unsur yang mendasari yang mungkin
bertanggung jawab untuk pengembangan konsep HRM modern di Asia. follow yang
isu-isu kunci melenguh dapat diidentifikasi sebagai nilai-nilai relasional mendasar yang
menentukan pembentukan pengetahuan manajerial berdasarkan pada kombinasi
jenis pemikiran tradisional Cina.

1 Pembentukan kebajikan mendasar Ren (heartedness /


kebajikan) dalam organisasi. Di bawah pengaruh tersebut, con- yang
kecuali bahwa dari 'tempat kerja adalah keluarga' tersebar luas di kalanganorganisasi Cina
sations. Hal ini membutuhkan organisasi / manajemen untuk menjaga
kepentingan
sesama karyawan, sementara karyawan memiliki komitmen yang tinggi terhadap

organisasi. Hasil dari pelaksanaan kebajikan relasional ini dapat


tercermin dalam manajemen dan individu perilaku, seperti mempekerjakankeamanan pemerintah, kompensasi dan reward skema, pelatihan (sebagai
bagian dari
fungsi pendidikan) dan pengembangan (termasuk promosi) sistem
dari aspek manajemen, dan komitmen yang tinggi, disiplin diri,
dan kabur batas waktu antara kerja dan waktu luang (lebih berlebihan
waktu kerja) dan sebagainya dari aspek karyawan. Tujuan akhirnya
upaya tersebut adalah untuk mencapai tempat kerja yang damai dan tertib.
2 Kolektivisme dan nilai relasional saling: Ini adalah terdefinisi
Prinsip dalam Konfusianisme bahwa seorang individu tidak terisolasi
kesatuan. Oleh karena itu, konsep kehidupan keluarga sebagai unit dasar dalam
masyarakat
diemulasikan dalam lingkungan kerja dan dengan itu nilai-nilai sosial yang lebih
luas
yang memastikan bahwa harmoni sosial dan ritual perilaku yang diawetkan

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


200

(Scarborough, 1998; Yau, 1988;. Whiteley et al, 2000). praktek HRM


seperti kerja sama tim, nilai-nilai berbagi dan informasi, dan kelompok yang
berorientasi
skema insentif didasarkan pada landasan kolektivisme.
3 Doktrin harmoni dan keseimbangan antara Yin dan Yang: yang
Upaya untuk mencapai harmonisasi tempat kerja dan mempertahankan
pengembalian dinamis yang terus-menerus mengimbangi semua
kecenderungan
terhadap salah satu ekstrim atau yang lain menempatkan organisasi di
kandang dan
Posisi berkelanjutan. Konsep Yin dan Yang memberikan pola pikir untuk
mengatasi lingkungan dengan cara yang adaptif dan fleksibel.
4 Bing Fa dan filosofi strategi perang mengarah ke pemikiran strategis
dan manajemen strategis: sifat yang selalu berubah dari internal dan
faktor eksternal memaksa manusia untuk mengadopsi pemikiran strategis di
memesan untuk bertahan hidup tidak hanya dalam jangka pendek, tetapi
juga dalam jangka panjang.
Hasil dari menggabungkan filosofi yang berbeda seperti Bing Fa pro
vides pedoman umum untuk pemikiran strategis yang membantu-organisasi
sations untuk membentuk strategi bisnis.
5 Keutamaan dan kualitas kepemimpinan ditekankan oleh Konfusianisme yang
diadopsi oleh pemikiran manajemen saat ini di bidang kepemimpinan:
kepemimpinan manajerial membutuhkan kualitas kebijaksanaan,
kepercayaan, ketulusan,
kebajikan, keberanian, dan ketegasan untuk melaksanakan kebijakan (Chu,
1995: 29).
Jika manajer tidak memiliki kualitas ini, mereka akan mengalami kekurangan
dukungan
pelabuhan dari karyawan, dan konsekuensinya akan produktivitas rendah
dan

ketidakpuasan.
Dari unsur-unsur kunci dari HRM, kita dapat melihat bahwa pemikiran tradisional
memiliki
pengaruh besar pada pembentukan dan praktek manajerial modern
pendekatan. Pada bagian berikutnya, kasus negara kita menunjukkan bahwa elemenelemen ini
dapat diidentifikasi dalam pemikiran strategis mereka serta praktek HRM. Namun,
modifikasi yang diperlukan untuk masing-masing negara untuk membuat HRM mereka
pendekatan yang lebih relevan dengan lingkungan sosial, politik dan ekonomi mereka.
Oleh karena itu, strategi HRM yang berbeda dan praktek yang ada di empat negara
tersebut,
dan yang mencerminkan proses modifikasi. Dalam dua bagian berikutnya, kita compare dan kontras empat kasus: Jepang dan Taiwan yang mewakili lebih maju
ekonomi bawah sistem ekonomi pasar kapitalis, dan Cina dan
Vietnam merupakan negara yang kurang berkembang di bawah eko pasar sosialis
sistem eko-. Semua dari mereka dipengaruhi oleh filosofi Cina kuno
dan akar budaya seperti menyebabkan beberapa kesamaan dalam strategi dan praktek
HRM.
Namun, empat negara mengalami sejarah yang berbeda dan memiliki perbedaan
lingkungan politik dan ekonomi. Oleh karena itu, faktor-faktor ini mungkin telah
mengubah bentuk
strategi HRM dan praktik. Hal ini jelas bahwa perbedaan lakukan dan masih melakukan
ada di antara mereka.

201

HRM di Asia Timur

KAPITALIS EKONOMIS PASAR: JEPANG DAN TAIWAN


3

Sangat menarik untuk membandingkan dan kontras Jepang dan Taiwan: masing-masing
dapat
diidentifikasi sebagai pulau ekonomi meskipun basis populasi mereka berbeda
dalam skala; keduanya mengalami dominasi dari eko agraria feodal
nomy dan telah menjelma kapitalisme negara yang dipimpin dan industrialisasi, dan
baru-baru ini ke ekonomi pasar kapitalis lebih terbuka; dan Jepang menjajah
Taiwan untuk paruh pertama abad kedua puluh. Oleh karena itu, kesamaan serta
perbedaan dapat ditemukan, seperti yang akan kita lihat.

Jepang
Di Jepang, tiga 'pilar' telah diidentifikasi sebagai dasar dari tradisi yang
nasional Model HRM Jepang, yaitu kerja jangka panjang (yaitu seumur hidup
kerja), sistem upah berbasis senioritas (kenaikan upah ditentukan oleh
usia dan masa kerja pekerja dalam perusahaan) dan perusahaan
serikat buruh (Sano, 1995). Pola manajemen pasca-perang Jepang memiliki
didefinisikan sebagai paternalis di mana majikan berhubungan dengan karyawan dengan

orang tua
dan perusahaan dipandang sebagai 'keluarga'.
Dari sudut pandang budaya, karakteristik Jepang HRM yang
berakar dalam tradisi. Latar belakang budaya masyarakat memainkan signifikan
peran dalam pembentukan budaya perusahaan, ekspresi seperti mura Shakai (a
masyarakat desa), Shudan shugi (kelompok-orientasi), Onjo shugi (paternalisme),
nenko joretsu (Senioritas-base), danson johi (dominasi laki-laki), tate Shakai (vertikal dengan
cal masyarakat atau hirarki) digunakan sebagai bagian dari budaya organisasi (Sano, 1995:
25). Dalam gaya manajemen tradisional Jepang, orang-orang penting dan
biaya perusahaan tidak berpikir tentang semua yang banyak. Ini adalah visi yang dominasi
Nates budaya organisasi Jepang dengan fokus pada orang-orang mereka. Sebagai
imbalannya,
tenaga kerja yang sangat berkomitmen memperkuat kesatuan organisasi. Itu
Hasil sini cukup bisa diharapkan menjadi omset rendah dan absenteeism dan produktivitas yang lebih tinggi.
Namun, praktek HRM virtual-berorientasi neo-Konfusianisme seperti tidak
datang secara otomatis atau tanpa perjuangan pasca-perang Jepang (lihat Gordon, 2001).
Pada 1950-an dan awal 1960-an, gerakan buruh sangat aktif dan
melalui perjuangan serikat buruh dan kompromi dengan pemerintah
dan pengusaha, yang disebut 'tiga pilar' dari model HRM Jepang
(Keamanan kerja, sistem upah senioritas, dan tenaga kerja perusahaan serikat)
didirikan (Mackerras, 1992: 373-376). Tidak hanya mendasar ini
isu HRM Jepang secara bertahap dikembangkan, tetapi aspek-aspek lain yang terkait dengan

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


202

karakteristik Jepang yang unik di bidang perekrutan, pelatihan dan


pembangunan, kegiatan berbasis kelompok termasuk pengambilan keputusan, kontrol
kualitas
dan insentif, dan praktik manajemen lainnya seperti just-in-time (JIT) dan
manajemen kualitas total (TQM) juga diadopsi (Sako dan Sato, 1997).
Dalam pasca-perang Jepang, karyawan direkrut dari berbagai tingkat graduates. Kelompok pertama adalah pekerja pabrik yang datang dari tengah daerah
sekolah. Kedua adalah lulusan SMA yang akan bekerja sebagai pabrik
pekerja atau pegawai tingkat yang lebih rendah. ketiga itu terdiri dari strata administrasi
calon yang telah mengalami gaya hidup perkotaan, berasal dari kelas menengah
dan lulusan universitas (Sano, 1995). Sementara masing-masing kelompok adalah
berbeda,
common denominator adalah fakta bahwa mereka dipilih langsung setelah graduation tanpa pengalaman kerja. Temukan terkait tidak teknis khusus
keterampilan atau pengetahuan, tetapi dengan kemampuan yang lebih umum dan
karakteristik.
Individu akan mengikuti kebutuhan organisasi untuk pengembangan karir mereka
dan perusahaan akan memberikan pelatihan bagi individu untuk mencapai tujuan
tersebut.
Oleh karena itu, pelatihan dan pengembangan sangat penting baik untuk individu
dan
organisasi untuk dapat memenuhi tugas-tugas operasional baik dalam jangka pendek
dan
jangka panjang. Dalam organisasi Jepang, pelatihan internal dan pengembangan yang

fungsi HRM penting (Morishima, 1999: 331). Sebagai Koike (1988 dan 1992)
ditemukan, sistem pelatihan Jepang menekankan isi karyawan pembelajaran
ing pada pekerjaan; disebut 'pelatihan on-the-job' (OJT). Sebagian besar perusahaanperusahaan Jepang membayar
memperhatikan pemecahan masalah dan pengambilan keputusan keterampilan untuk
rutin dan non
masalah rutin dan sistematis menggunakan OJT untuk melatih pekerja untuk menangani
pro
gressively sulit operasi non-rutin.
Filosofi dari kolektivisme juga ditemukan dalam organisasi Jepang
dalam hal pendekatan kelompok yang berorientasi. kegiatan berbasis kelompok
termasuk timkerja dan pengambilan keputusan. kontrol kualitas dan insentif yang mandat umum
praktek agerial. Dalam organisasi Jepang, keputusan yang berbasis kelompok (Sano,
1995). partisipasi karyawan dan mencapai konsensus penting
langkah-langkah dalam proses pengambilan keputusan. Ini mungkin memerlukan waktu
untuk membuat-keputusan akhir
sion tetapi implementasi maka dapat cepat dan halus karena lebih baik
pemahaman dari keputusan tertentu antara karyawan. Total kualitas mandat
pengelolaan (TQM) dan lingkaran kontrol kualitas (QCC) juga mempraktekkan
berdasarkan
filosofi kolektivisme. QCC biasanya melibatkan tujuh atau delapan pekerja
dari unit kerja yang sama dan bertujuan tidak hanya pada pelaksanaan memuaskan
tugas ditugaskan untuk unit, tetapi juga pada peningkatan (Kaizen) dari produktifitas
ity, kualitas produk dan lingkungan kerja (Watanabe, 2000: 314). Ini adalah sebuah
upaya kolektif untuk menerapkan perubahan untuk hasil yang lebih baik dan
memberikan
kesempatan belajar yang berharga bagi karyawan. Selain itu, memotivasi orang
untuk merancang dan mengelola pekerjaan mereka sendiri (ibid.). Kegiatan berbasis
kelompok lain
berkaitan dengan pembayaran bonus. Bonus biasanya dianggap sebagai spesifik
insentif individu, namun di Jepang perhitungan bonus untuk gelar besar
mencerminkan kinerja organisasi / kelompok daripada kinerja individu.
Hal ini biasanya dibayar dua kali setahun dan setara dengan tiga sampai lima bulan '

203

HRM di Asia Timur

gaji (Sano, 1995). Hal ini menunjukkan bahwa bahkan dalam skema insentif, kolektif
Orientasi masih pertimbangan mendasar.
upaya terbaru di reformasi
Tantangan seperti resesi ekonomi baru-baru dan persaingan global memiliki
membangun tekanan pada organisasi Jepang untuk memodifikasi strategi HRM
dan praktek, meskipun perubahan sangat lambat (Benson dan DEBROUX, 1998).
Perubahan terbaru dapat dilihat di kedua kebijakan pemerintah dan perusahaan '
inisiatif. Dari sudut pandang pemerintah, penciptaan lapangan kerja dan pelatihan memiliki
menjadi masalah yang paling penting sejak tahun 1997. Oleh karena itu, pemerintah
memiliki
memberikan dukungan keuangan yang cukup besar untuk mengatasi masalah ini. Sebagai
tambahan,

Departemen Tenaga Kerja (MOL) mobilitas dipromosikan karyawan (misalnya Shukko


Skema: mobilitas eksternal; dan Haken Skema: mobilitas internal) melalui
dukungan keuangan pemerintah dan memperpanjang usia pensiun 60-65
untuk menangani masalah populasi yang menua.
Dari sudut perusahaan pandang, reformasi telah relatif lambat. Global
kompetisi, restrukturisasi ekonomi domestik dan perusahaan reorgani- intern
sation menyebabkan situasi ketidakpastian dan kecemasan di antara kedua manajer dan
para karyawan. Di bidang manajemen sumber daya manusia, ada beberapa baru
inisiatif namun elemen kunci tetap tidak berubah. Misalnya, sebagian besar perusahaan
mengadopsi dua cara perekrutan sekarang. Salah satunya adalah cara tradisional merekrut
graduates dari perguruan tinggi dan universitas. Lain adalah cara yang relatif baru merekrut
pertengahan karir profesional dan teknisi. alokasi pekerjaan menjadi lebih skill dan
berorientasi tugas dibandingkan dengan orientasi umum-tugas tradisional.
Kompensasi adalah area utama dari reformasi di kalangan mayoritas Jepang
perusahaan. Perusahaan menggunakan metode yang berbeda untuk menerapkan
kompensasi
kebijakan dengan tujuan yang sama, yaitu untuk mempromosikan dan penghargaan orangorang yang membuat
kontribusi kepada organisasi mereka. Sistem membayar berbasis senioritas telah
secara bertahap digantikan oleh berbasis kinerja dan keterampilan / berbasis pengetahuan
membayar sistemtem (lihat Watanabe, 2000: 327). Ada juga perubahan bertahap dari promo- yang
Skema tion dari usia / senioritas berorientasi sistem promosi tradisional ke
kemampuan lebih / sistem kepemimpinan berorientasi. Promosi sekarang berhubungan erat
dengan skema penilaian dan kompensasi tahunan. Menyusul kebijakan
restrukturisasi dan reorganisasi ekonomi dan perusahaan, mobilitas tenaga kerja
telah meningkat dalam beberapa tahun terakhir. Banyak perusahaan mengadopsi Shukko
(eksternal)
dan Haken (internal) skema mobilitas.
Namun, sebagian besar manajer HR masih memainkan peran pasif. Mereka tidak
bagian dari tim pengambilan keputusan. Mereka biasanya diperlukan oleh senior
manajemen untuk memberikan saran dan usulan untuk masalah SDM terkait. Di sebagian
besar
perusahaan kecil, manajer umum atau asisten manajer memakan
fungsi manajemen SDM. Serikat pekerja juga menghadapi tantangan. Ekonomis
down-turn telah memiliki dampak yang mendalam pada kesejahteraan orang bekerja dan
perempuan. Serikat berusaha keras untuk meningkatkan popularitas mereka dan melindungi
anggota
pekerja. isu-isu kunci telah ditangani oleh gerakan serikat buruh, seperti

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


204

sebagai: menggunakan kekuatan serikat industri untuk melindungi anggota dari menjadi
tidak adil diberhentikan oleh perusahaan selama ekonomi bawah-turn; meningkatkan
keanggotaan dengan memberikan dukungan bagi karyawan yang bekerja di kecil dan
menengah; menciptakan dialog dengan manajemen melalui kemitraan
dan kerjasama dengan manajemen; menyediakan pelatihan untuk karyawan di-PHK
dan membantu mereka untuk dipekerjakan kembali, sekaligus mengurangi masalah
ketidakcocokan

antara pekerjaan dan keterampilan karyawan.


Taiwan
Sistem manajemen Taiwan berakar pada budaya tradisional Cina
dan nilai-nilai dan termasuk bisnis keluarga terutama berukuran kecil, ditambah
dengan kontrol keluarga yang kuat dan jaringan bisnis subkontrak yang luas
(Chen, 1995). Pada paruh pertama abad kedua puluh, Taiwan dijajah
Jepang dan pengaruh Jepang tersebar luas, termasuk manajemen yang
Sistem ment. Taiwan secara bertahap dikembangkan perusahaan besar di ibukota
intensif
sektor dimiliki dan / atau dikuasai oleh negara di bawah pemerintahan Nasionalis
sejak akhir 1940-an (Lee, 1995).
Secara umum, karakteristik dari manajemen Taiwan
sistem dapat diringkas sebagai: hirarki yang jelas, keyakinan paternalis dan-praktek
praktek-dengan penekanan pada loyalitas pribadi dan komitmen, penekanan pada
keunggulan moral dan rasionalitas yang lebih besar dari para pemimpin, dan pentingnya
hubungan pribadi dan kontak (disebut guanxi) dalam operasi bisnis dan
kehidupan individu (Chen, 1995). Karakteristik berakar pada Konfusianisme,
yang menekankan hierarki, harmoni, dan kecenderungan untuk menumbuhkan individuals ke keluarga-dan kelompok-berorientasi dan makhluk bergantung sosial.
masa ekspansi ekspor dan padat teknologi
periode ekspansi industri
berbagai tahap pembangunan ekonomi yang disertai dengan berbagai
pola manajemen. Di Taiwan, misalnya, pembangunan ekonomi karena
tahun 1960 dapat dibagi menjadi dua tahap: periode ekspansi ekspor antara
1961 dan 1980 dan periode ekspansi industri padat teknologi 'dari
1981 sampai tahun terakhir (Lee, 1995;. Zhu et al, 2000). HRM di Taiwan juga berubah
selama dua periode.
Karakteristik utama dari HRM selama periode ekspansi ekspor bisa
diidentifikasi sebagai berikut:

1 Rekrutmen: merekrut pekerja kerah biru sangat bergantung pada informal


yang
saluran, yaitu rujukan karyawan dan jaringan perusahaan. untuk perekrutan
pekerja kerah putih, saluran formal lebih suka informal yang
yang. Karena sebagian besar posisi- manajemen menengah dan tinggi
tions diisi baik oleh anggota keluarga pemilik atau internal yang
promosi, kegiatan merekrut sedikit berlangsung (Lee, 1995: 92).

205

HRM di Asia Timur

2 pelatihan Perusahaan yang disponsori tidak populer selama periode ini.


Magang juga tidak umum di Taiwan. Namun, sebagai suatu peraturan,
pekerja lebih terampil menerima pelatihan formal on-the-job (OJT) daripada
pekerja semi-terampil dan tidak terampil, dan perusahaan milik asing
menawarkan program OJT lebih daripada perusahaan lokal (Lee, 1995: 93).
3 Paket kompensasi termasuk gaji dasar dan berbagai jenis
bonus, seperti tahun-end, persaingan, penemuan, lama-jasa dan sebagainya

pada (Chen, 1998: 160). Itu praktik umum bagi perusahaan Taiwan
mengadopsi sistem upah berbasis senioritas Jepang untuk gaji pokok (Lee,
1995: 110). Dengan budaya tradisional menghindari konflik antara
manajemen dan karyawan, sebagian besar pekerja dapat dipromosikan bersama
nilai-nilai dari jabatan mereka jika pertunjukan tahunan mereka digolongkan
sebagai 'atas rata-rata' (Chen, 1998: 161).
4 Serikat buruh yang dikontrol oleh pemerintah selama periode ini
(Zhu et al., 2000). Yang berkuasa Kumintang (KMT) partai dipandu paling
serikat melalui kontrol pemerintah daerah atas pemilihan serikat
pejabat, melalui pembinaan cabang KMT di tempat kerja dan
melalui 'pengawasan' oleh afiliasi yang lebih besar dari puncak persatuan
nasional tunggal
organisasi, Cina Federasi Buruh (CFL) (Zhu et al, 2000.:
38). Oleh karena itu, pemerintah mampu mempertahankan minimum yang
rendah
upah dan mengontrol penyesuaian tingkat upah di sektor publik (Lee,
1995: 98).
Namun, selama periode ekspansi industri padat teknologi ', tidak
hanya melakukan struktur ekonomi berubah dengan cepat, tapi begitu pula industri
hubungan, praktek manajemen sumber daya manusia, dan tenaga kerja pemerintah
kebijakan. Sistem industri menjadi lebih kompleks dan formal, dan pemerinkebijakan pemerintah bergeser ke arah orientasi pro-tenaga kerja yang lebih. Hasilnya adalah
bahwa pemerintah telah diubah beberapa undang-undang tenaga kerja di tahun 1980-an,
termasuk
Hukum Perjanjian Bersama tahun 1982 (dalam hubungannya dengan UU Serikat Pekerja
diberlakukan pada tahun 1929 dan terakhir diubah pada tahun 1975), Buruh Perselisihan
Hukum dan
Undang-Undang Asuransi Tenaga Kerja pada tahun 1988, dan UU Pelatihan Keterampilan
pada tahun 1983.
Dalam memerintah Nationist Partai (KMT) menguasai sebagian serikat di tempat kerja dan
melalui 'pengawasan' oleh afiliasi yang lebih besar dari organisasi serikat pekerja nasional Cina Federasi Buruh (CFL).
Perubahan struktur industri dan kebijakan pemerintah dan perundang-undangan
telah memiliki dampak yang mendalam pada HRM dan struktur organisasi di
Taiwan. Untuk mengatasi kenaikan biaya produksi pengusaha diadopsi
banyak strategi, seperti mempekerjakan upah rendah pekerja asing dengan per- tersebut
misi pemerintah (perusahaan dapat mempekerjakan pekerja asing hingga 30%
dari jumlah karyawan) (Zhu et al., 2000), meningkatkan efisiensi kerja-yang
kekuatan dengan menyediakan lebih banyak pelatihan, memperkenalkan otomatis mesin
untuk substitute untuk tenaga kerja, dan kerja subkontrak (Lee, 1995: 105). Sebagai tambahannya

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


206

mencari keunggulan kompetitif baru banyak perusahaan dari Taiwan direlokasi


operasi mereka ke negara-negara upah rendah, terutama di Cina daratan dan
South-East Asia (Zhu dan Warner, 2001).
UKM dan BUMN LEs

perusahaan yang berbeda memiliki pendekatan yang berbeda untuk perubahan tenaga
kerja
pasar dan tantangan persaingan ekonomi global. Dua variabel utama
ables adalah perusahaan berbasis keluarga kecil dan menengah (UKM) dan negara
bagian
dimiliki perusahaan berukuran besar (LEs). UKM telah dilihat sebagai yang paling
dinamis
dan sektor fleksibel menentukan pertumbuhan ekonomi Taiwan (lihat Hamilton,
1997). Namun, sejak pertengahan 1980-an, lebih UKM merasa lingkungan
menjadi kurang menguntungkan bagi bisnis mereka di Taiwan: biaya bisnis yang lebih
tinggi
dan peraturan yang lebih mengendalikan operasi bisnis mereka. Selain itu, antar
kompetisi nasional memaksa mereka untuk menata kembali usaha mereka untuk
bertahan. Perubahan utama termasuk internasionalisasi operasi bisnis,
manajemen yang profesional dan lebih fleksibel HRM dan strategi pemasaran.
UKM masih memiliki proses pengambilan keputusan terpusat. Namun, ada
kecenderungan sekarang ke pemilik secara bertahap untuk menarik diri dari manajemen
rutin
kegiatan. Beberapa manajer berpangkat tinggi dilatih dan dipromosikan dalam
perusahaan dan bukan berarti anggota keluarga. manajemen profesionalism menjadi lebih penting dan itu adalah semacam respon terhadap kritik
nepotisme manajerial. Selama krisis keuangan baru-baru ini, banyak perusahaan
menyadari bahwa manajemen dan relevan keterampilan yang lebih efektif adalah
penting untuk
kelangsungan hidup bisnis. Oleh karena itu, manajer tingkat menengah dan karyawan
yang terampil
dapat direkrut secara eksternal dari agen tenaga kerja formal. kebanyakan UKM
sekarang memperhatikan kedua jenis pra dan berkelanjutan dari pelatihan dalam rangka
mengatasi
dengan perubahan pasar dan menghubungkan keterampilan karyawan dengan
kebutuhan produksi
tion. Paket kompensasi belum berubah dan filsafat
'Harmoni' masih memainkan peran penting dalam penentuan upah. Oleh karena itu,
upah-gap antara manajer puncak dan karyawan bawah adalah sekitar lima kali,
yang jauh lebih rendah dari yang di perusahaan milik asing (musuh), di mana
kadang-kadang lebih dari 20 kali (misalnya di perusahaan-perusahaan AS) (Zhu dan
Warner, 2001).
serikat buruh selalu lemah di UKM. Meskipun Uni Perdagangan
Hukum (1975) diperlukan serikat yang didirikan di tempat kerja di sebagian besar sektor
dengan lebih dari 30 karyawan (Lee, 1988: 188-191; cf. Warner, 1995), real- yang
ity adalah bahwa bahkan sekarang banyak UKM yang tanpa organisasi serikat.
Selain itu, tugas utama dari serikat pekerja di perusahaan-perusahaan ini agak sempit
didefinisikan, seperti berkomunikasi dengan dan membantu manajemen,
pengorganisasian
pertemuan serikat tahunan dan kesepakatan bersama dengan manajemen sekali
setiap tiga tahun. Ada pengertian umum bahwa manajer di UKM tidak
ingin keterlibatan serikat dalam pengambilan keputusan (Zhu dan Warner, 2001).
Di sisi lain, LEs milik negara di Taiwan selama bertahun-tahun menikmati mono
Status poli di sektor-sektor utama. Ini adalah di bidang industri strategis dengan
dukungan yang kuat
pelabuhan yang disediakan oleh pemerintah. Namun, dalam beberapa tahun terakhir,
privatisasi dan

207

marketisasi telah mendominasi proses pengambilan keputusan ekonomi dan ini


perusahaan menghadapi restrukturisasi dan reformasi.
Secara umum, LEs telah sistem rekrutmen eksternal mapan
ment manajer. Melalui pemeriksaan, wawancara dan evaluasi-prosedur
prosedur-, badan usaha milik negara (BUMN) dapat memperoleh orang yang paling mampu
dari
di luar organisasi mereka. Untuk waktu yang lama, orang lebih suka situasi
dalam LEs untuk keamanan, gaji dan kesejahteraan yang lebih baik, lingkungan kerja yang
baik,
dan prestise sosial; ini membuat perekrutan bahkan lebih kompetitif. Karena itu,
kualifikasi manajer di perusahaan ini masih tetap yang tertinggi,
dengan tingkat superior lulusan universitas dan pascasarjana. Selain itu, public perekrutan karyawan adalah saluran merekrut utama untuk LEs. Namun,
sektor publik tidak diperbolehkan mempekerjakan pekerja asing. Dalam hal pelatihan
ing, baik on-the-job training dan pelatihan profesional disediakan oleh
perusahaan. Paket kompensasi belum berubah baik. Faktanya,
di antara semua jenis perusahaan, LEs tampaknya memiliki tingkat gaji tertinggi.
Bonus dibayar sebagai insentif kelompok dengan kesetaraan tiga sampai empat
bulan upah (Zhu dan Warner, 2001).
Serikat buruh di sektor publik Taiwan tetap tunduk
kepada pemerintah untuk jangka waktu yang lama (Frenkel et al., 1993). Bahkan sekarang,
perdagangan
serikat pekerja di LEs milik negara ini tidak sepenuhnya independen, meskipun mereka
memiliki basis keanggotaan yang kuat dan birokrasi. Fungsi serikat yang
digambarkan sebagai 'mempromosikan produktivitas perusahaan serta melindungi pekerja
kepentingan ', dan ada rasa yang kuat dari' peran ganda 'dari serikat buruh sebagai
digunakan-a
jembatan ful antara karyawan dan manajemen untuk menjamin indus- halus
hubungan trial (Zhu et al., 2000).

Ringkasan dari ekonomi pasar kapitalis Asia


Kami melihat bahwa kebijakan HRM dan praktek di Jepang dan Taiwan berada di bawah
pengaruh budaya tradisional dan perubahan politik dan ekonomi
lingkungan. karakteristik kunci seperti kolektivisme, harmoni, loyalitas, kualitas
kepemimpinan dan hierarki, dan pemikiran strategis dapat ditemukan di kedua
sistem manajemen Jepang dan Taiwan. Karakteristik yang dipilih adalah
tercermin dalam HRM seperti kegiatan produksi berorientasi kelompok (teamwork),
evaluasi kinerja berbasis kelompok dan insentif, gaji relatif dekat
kesenjangan antara manajemen dan karyawan, koperasi dan harmonis
hubungan pekerja-manajemen, komitmen karyawan yang relatif tinggi dengan
perusahaan dengan imbalan promosi internal dan sistem upah berbasis senioritas.
Selain itu, pemikiran strategis dan manajemen strategis berurusan dengan
perubahan, khususnya selama masa transisi ekonomi dan krisis. Di
tahun terakhir, baik meningkatnya persaingan global dan krisis keuangan Asia
telah memaksa pemerintah dan perusahaan di Jepang dan Taiwan untuk mengadopsi
kebijakan dan sistem manajemen yang lebih fleksibel. Lingkungan politik baru,

208

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

kerangka hukum reformasi dan tekanan ekonomi menambahkan dimensi baru untuk
HRM, meskipun perubahan tidak cepat cukup bagi para pembuat kebijakan, terutama
di Jepang. Namun, bukti menunjukkan bahwa budaya tradisional masih memiliki pro a
ditemukan pengaruh terhadap kebijakan dan praktek HRM, meskipun politik, ekonomi
dan
faktor sejarah.

EKONOMIS PASAR SOSIALIS: CHINA DAN VIETNAM

China dan Vietnam merupakan suatu sistem politik dan ekonomi yang berbeda yaitu
masih nominal berpengaruh baik secara ideologis dan politis. Keduanya memiliki
budaya tradisional yang sama, terutama Konfusianisme, dan dalam beberapa tahun
terakhir,
mereka telah berubah dari sistem sosialis direncanakan terpusat untuk lebih
berorientasi pasar ekonomi, tetapi masih dengan apa yang disebut 'karakteristik
sosialis'.
reformasi ekonomi dan kebijakan pintu terbuka telah menyebabkan perubahan signifikan
dalam
ekonomi-ekonomi pasar sosialis. Munculnya kelompok-kelompok kepentingan baru, yang
arus masuk modal asing dan keragaman kepemilikan perusahaan, dan
besar dan populasi mengambang bergerak dari pedesaan ke kota-kota, telah
menonjolkan konflik kepentingan dan memerlukan relativitas kerja yang lebih relevan
Kebijakan tions pada makro strategi tingkat dan HRM di tingkat mikro untuk mengatasi
tantangan ini.
Cina
Cina adalah kelahiran dari filosofi kuno yang dipengaruhi Timur
kawasan Asia. Di Cina, Konfusianisme diturunkan ide prilaku yang benar
iour dan aturan perilaku, dan Taoisme memberikan pengetahuan tentang ritual dan
hukum alam. Dalam beberapa bentuk atau lain, ini diawetkan selama berabad-abad
hak untuk saat akhir Dinasti Qing, sekitar waktu bahwa sukan industri
solusi atau keinginan yang terjadi di Barat. Di bawah tantangan coloni- Barat
sation, Cina dipandang sebagai terbelakang dan perlu direformasi dan diremajakan
(McGreal, 1995: 134). Pada saat ini para sarjana dan filsuf Cina berada di
usia transisi membuat upaya untuk mensintesis Barat dan filsuf Cina
(. Whiteley et al, 2000: 36) phies. Namun, China tidak mengalami bisnis
dalam pengertian Barat selama dan setelah masa revolusi industri.
Pada abad kedua puluh, invasi Jepang dan perang saudara menyebabkan politik
dan konflik militer dan ideologi komunis akhirnya menang. Itu
Republik Rakyat Cina (RRC) didirikan pada tahun 1949 di bawah kepemimpinan
Partai Komunis China (PKC), dan acara ini disebut 'Pembebasan'.
Setelah Pembebasan pada tahun 1949, Cina meletakkan dasar-dasar yang industri
dan sistem hubungan kerja, terutama selama tahun 1950-an, tapi ada besar

HRM di Asia Timur


209

turbulensi dan pergolakan selama dekade atau lebih setelah peletakan


yayasan ini. Cina berubah 'terbalik' oleh pasang surut dan aliran
perubahan radikal yang terjadi pada saat itu, selama sepuluh tahun Budaya
Revolusi (1966-1976), yang dipimpin oleh Ketua PKC Mao Zedong di
upaya untuk menghapus partai dari pengaruh borjuasi (terutama
intelektual). Pada akhir Revolusi Kebudayaan, perekonomian Cina adalah
hampir bangkrut: hampir 100 juta orang telah hampir tidak cukup makanan dan clothing, tingkat kinerja perusahaan adalah lemah dan tidak mungkin untuk meningkatkan
sangat di bawah suatu sistem di mana para pekerja tidak termotivasi kuat (Zhu
dan Warner, 2000).
Tahun 1976 menandai akhir dari sebuah era: Mao Zedong meninggal. Untuk
mengembangkan ekonomi dan mencapai tujuan 'modernisasi', di bawah baru
kepemimpinan Deng Xiao-ping, Cina mengadopsi reformasi ekonomi dan 'terbuka
kebijakan pintu 'bagi investasi asing dan perdagangan internasional (Zhu dan Warner,
2000). Teknologi dan manajemen Western sistem dan-pola Jepang
tern pembangunan ekonomi dan manajemen didorong sebagai model untuk menjadi
ditransfer ke dalam sistem ekonomi dan manajemen Cina (lihat anak, 1994). Di
Untuk memahami transformasi sistem manajemen Cina, kita perlu
menyoroti perbedaan antara periode pra-reformasi dan masa reformasi.
periode pra-reformasi (1949-1979)
Perkembangan sistem Cina selama periode pra-reformasi itu-perjanjian
ered bawah disebut nilai-nilai 'Keunggulan Sosialis' di signifikan berikut
cara: (1) keamanan kerja, senioritas, kesejahteraan sosial, dan pihak / manajemen
kepemimpinan (kontrol pusat) diberi label yang 'keuntungan' dari 'sistem sosialis';
(2) serikat pekerja terutama memainkan peran 'jendela-ganti' tapi ini dijelaskan
pergi sebagai mengarah ke 'harmoni industri'; (3) perbedaan upah sempit yang
dipuji sebagai 'egaliter'; (4) kerja hidup-waktu dengan upah berbasis senioritas
Sistem diperkenalkan; (5) sistem kekerabatan tradisional diubah menjadi
hubungan 'revolusioner', sebagai hubungan (guanxi) dengan para pemimpin yang kuat
mencegahditambang jalur karir individu; (6) tujuan dari kerja unit (danwei)
diperlukan pengorbanan individu tidak hanya untuk unit tapi juga bagi bangsa ini;
(7) kepentingan politik diganti kepentingan ekonomi sebagai pengaruh mendominasi di
Hubungan Industrial sistem; (8) sebagai akibatnya, pekerja kehilangan motivasi mereka
untuk produksi dan kedua sistem ekonomi dan sistem manajemen kumpulkan
murtad pada akhir Revolusi Kebudayaan pada tahun 1976.
Masa reformasi (1979-sekarang)
Pada masa reformasi, tugas utama reformasi sistem IR dan transmembentuk menjadi yang baru mewujudkan hubungan kerja dan HRM. Baru
kebijakan terutama berpusat pada reformasi upah, pekerjaan, kesejahteraan dan
pengelolaan. Inisiatif reformasi pemerintah telah secara luas
didefinisikan sebagai melanggar 'tiga setrika': 'nasi besi-mangkuk' mengacu pada kehidupanwaktu mempekerjakanment, 'besi upah' mengacu pada sistem upah tetap, dan 'kursi besi' mengacu pada
210

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

kaku posisi kader dan manajer. Sebaliknya, lebih fleksibel


sistem seperti sistem kontrak kerja, mengambang sistem upah, dan kader dan
sistem keterlibatan manager didirikan (Yuan, 1990).
Di bawah posisi ideologi baru Deng Xiao-ping, kebijakan bergeser untuk
mengembalikan
prinsip 'distribusi menurut pekerjaan dan untuk menghubungkan
performanceperformance individu
Mance, keterampilan dan posisi dengan pendapatan untuk menghasilkan motivasi untuk
produksi yang lebih besar (Zhu dan Campbell, 1996). jenis baru dari sistem upah yang
diperkenalkan seperti 'piece (-bekerja) sistem upah', 'sistem bonus' dan kemudian
'Sistem struktur upah', 'sistem upah mengambang' (Li, 1992) dan 'post ditambah
keterampilan
sistem upah '(Warner, 1997). kebijakan upah baru ini dirancang untuk memecahkan
salah satu
dari tiga setrika - 'besi upah'. Langkah ini penting karena ekonomi
Proses reformasi yang disebut untuk lebih efisien dalam alokasi faktor, dengan tenaga
kerja
fleksibilitas prioritas.
Membiarkan variasi dalam imbalan berdasarkan produktivitas adalah bagian dan
paket
reformasi ini. Selain itu, tenaga kerja yang akan didorong untuk bergerak dari kurang pro
perusahaan yang produktif untuk yang lebih efisien. Imobilitas tenaga kerja telah fitur
dari sistem lama didominasi oleh BUMN, di mana ada overmanning dan
nol omset pekerja. Inisiatif baru adalah untuk menciptakan pasar tenaga kerja dan
mendorong mobilitas tenaga kerja. Membuat pasar tenaga kerja yang efektif karena itu
tinggi pada agenda reformis '. Namun, perbaikan dalam mobilitas tenaga kerja
tidak terjadi dalam semalam. Bahkan oleh akhir 1990-an, tingkat pekerjaan mobility relatif rendah di banyak BUMN meskipun itu naik di non-state
sektor, misalnya usaha patungan (JV) terutama di kota-kota besar seperti Shanghai.
Mengelola sumber daya manusia
Dengan reformasi sistem kerja, terminologi baru manusia
pengelolaan sumber daya datang ke Cina di tengah tahun 1980-an (lihat Anak 1994;
Warner, 1995, 1999). Awalnya, HRM sebagai konsep akademis diperkenalkan oleh
pengaturan mengajar patungan antara Cina dan universitas luar negeri juga
seperti dalam praktek manajemen di perusahaan milik asing, terutama dari Jepang,
AS dan Eropa (Warner, 1995). Terjemahan dari HRM ke dalam bahasa Cina adalah Renli
Guanli Ziyuan (Dengan karakter Cina yang sama seperti dalam bahasa Jepang) yang
berarti
'Manajemen sumber daya tenaga kerja'. Namun pada kenyataannya, beberapa orang
sekarang menggunakannya misionaris
leadingly sebagai sinonim untuk 'Manajemen Personalia' (Renshi Guanli) dan memang
memperlakukannya seperti itu (Warner, 1997). Ini bentuk tenaga yang lebih tua
manajemen-praktek
Praktisnya masih sangat umum di BUMN dan tingkat wajar konservatisme terus
untuk menyerap administrasi personel di perusahaan tersebut. Tentu saja, itu adalah
masih sangat jauh dari konsep awal HRM sebagaimana dimaksud dalam internasional
masyarakat (Poole, 1997).
Secara paralel, upaya dilakukan untuk mengimpor 'budaya perusahaan', sebuah
'kode-kata'
untuk mengadopsi dan mengadaptasi model Jepang (Chan, 1995). Hal ini biasanya

ditemukan di perusahaan-perusahaan memasuki perjanjian JV dengan-perusahaan


multinasional Jepang
nies atau dimana Jepang telah menyiapkan perusahaan yang dimiliki sepenuhnya di
situs. beberapa aspek
sistem manajemen Jepang seperti lingkaran kontrol kualitas (QCC)

HRM di Asia Timur

211

TA BLE 8. 1

sistem kerja di perusahaan-perusahaan Cina


BARU
TUA
Rencana
kader
BUMN dan COEs
kerja seumur hidup
manajemen personalia
struktur penghargaan datar
omset nol tenaga kerja
beberapa pemecatan
perawatan medis gratis
perumahan Disubsidi
All-China Federation of kehadiran Serikat Pekerja
Top-down IR

Pasar
manajer
pemilik beragam
kontrak Buruh
Diadaptasi-HRM
upah berbasis kinerja
mobilitas kerja yang lebih besar
disiplin Buruh
asuransi iuran
Penawaran pasar atau penjualan
Seringkali tidak ada serikat buruh
tripartisme

dan kontrol kualitas total (TQC) telah dipraktekkan di kedua lokal dan asing
perusahaan. Namun, sistem ini disesuaikan dengan hukum dan praktek lokal.
The HRM Istilah ini sebenarnya sebagian besar keharusan di Sino lebih menonjol
JV asing, terutama yang lebih besar. Namun, bahkan dalam jenis perusahaan,
manajemen tampaknya lebih melihat ke dalam, dengan fokus pada isu-isu seperti
upah, kesejahteraan dan promosi seperti yang ditemukan di personil konvensional, rencana
kerja
KASIH daripada yang strategis seperti pembangunan jangka panjang biasanya diasosiakan
diciptakan dengan HRM (lihat Tabel 8.1). Jelas, saat ini, tidak ada homogen
model HRM di perusahaan Cina. perusahaan individu reformasi
sistem HRM mereka berbeda atas dasar kondisi yang ada dan
dampak reformasi ekonomi.
Vietnam
masyarakat Vietnam telah mengalami banyak perubahan, dari tahun-tahun awal
pengaruh politik dan budaya Cina (111 BC - IKLAN 939) melalui Prancis
penjajahan, invasi Jepang, dan pendudukan Amerika, untuk komunis kemudian
Aturan dan kemandirian, dan baru-baru reformasi ekonomi dan keterlibatan
dalam ekonomi global. Ada tanda dalam masyarakat Vietnam dari semua ini
pengaruh sejarah.
Fundamental, pemikiran tradisional di Vietnam dipengaruhi oleh

filosofi Cina kuno, terutama oleh Konfusianisme. Konfusianisme


datang ke Vietnam setelah 111 BC ketika kaisar Cina menjajah Vietnam
dan membawa teknologi penting, termasuk kerbau, bajak, babi

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


212

membesarkan, pasar berkebun, pencetakan, pencetakan koin, peternakan ulat,


pembuatan porselen dan perdagangan internasional ke Vietnam. Sebagai tambahan,
model Cina birokrasi, sistem peradilan dan sistem pendidikan yang
diterapkan di masyarakat Vietnam. Bahkan bahasa tertulis didasarkan pada
karakter Cina. Pengaruh fundamental ini masih ada di contempomasyarakat Vietnam tem-.
Setelah Perang Dunia II, Vietnam dibagi menjadi Utara dan Selatan, sampai unifikasi pada tahun 1975. Selama bertahun-tahun, Vietnam telah menjadi titik fokus dari
berjuang untuk dan melawan kolonialisme, perang ideologi antara kapitalisme
dan sosialisme dan, baru-baru ini, konflik antara pendekatan yang berbeda
untuk reformasi ekonomi. Di Vietnam berbeda- budaya dan sosial-ekonomi tertentu
ences antara Utara dan Selatan pra-tanggal pemisahan resmi dari dua
daerah pada tahun 1954 (Beresford, 1989). Namun, sosialis perencanaan sistemik pusat
tem berdasarkan doktrin neo-Stalinis didominasi negara dari tahun 1954 di
Utara dan sejak tahun 1975 di Selatan. Pengembangan industri berat adalah
prioritas ekonomi pertama negara. perusahaan milik negara dan collectiveBUMN (COEs) adalah satu-satunya sektor yang diizinkan untuk beroperasi di ini
sistem ekonomi. Kegiatan mereka disubsidi dan semua harga yang
ditetapkan oleh negara.
Vietnam mengambil langkah pertama menuju reformasi ekonomi pada tahun 1986,
ditandai dengan
Keenam Kongres Nasional resolusi Partai Komunis Vietnam
dari 'doi moi', yaitu renovasi ekonomi (Perkins, 1993; Ljunggren, 1993).
Di bawah kebijakan moi doi, pemerintah ingin mempromosikan pembangunan ekonomi
ment dengan memperkenalkan sistem ekonomi berorientasi pasar dengan perusahaan
otonomi dan dengan membuka ekonomi untuk perdagangan internasional dan vestasi
ment (Chan dan Norlund, 1999; Zhu dan Fahey, 2000). Di antara reformasi ini
inisiatif, mengubah sistem hubungan kerja adalah titik kritis di
yang imperatif ekonomi meluas ke pertimbangan sosial dan politik.
periode pra-reformasi (1975-1986)
Di bawah sistem pra-reformasi, BUMN yang diintegrasikan ke dalam sistem wajib
perencanaan negara. input perusahaan, termasuk tenaga kerja, ditugaskan oleh
pemerinment rencana. Usaha tidak selalu memperoleh tenaga kerja dengan keterampilan yang
tepat
mengatur dan selalu overstaffed karena administrasi ketenagakerjaan diatur
karyawan untuk perusahaan individual (Doanh dan Tran, 1998). Selain itu, masukkanprises memiliki beberapa cara untuk memotivasi atau karyawan disiplin. Sistem reward
hanya sebuah hubungan tidak langsung untuk efisiensi perusahaan dan tenaga kerja
individual
upaya. Hal ini didasarkan pada egalitarianisme didefinisikan secara sempit serta
kecenderungan
untuk menghargai kerja atas dasar senioritas dan kontribusi kepada pihak sebagai

serta untuk upaya perang di masa lalu. Di bidang manajemen personalia, itu
memiliki fungsi yang kaku di bidang mengalokasikan pekerjaan dan mengelola personil
file. Karena tidak adanya pasar tenaga kerja eksternal, pra-reformasi yang berkembang
dengan baik
manajemen personalia itu melihat ke dalam, dengan fokus pada isu-isu seperti

213

HRM di Asia Timur

distribusi upah, pemberian kesejahteraan dan promosi rutin pekerja


dan kader dari peringkat yang lebih rendah ke peringkat yang lebih tinggi sesuai dengan
peraturan.
masa reformasi (1986-sekarang)
Pada tahap awal doi moi (1986-1991), reformasi BUMN diintensifkan
karena hilangnya bantuan keuangan dari Uni Soviet (Zhu dan
Fahey, 1999). Selain itu, keragaman kepemilikan perusahaan muncul. Tidak
hanya telah BUMN tradisional telah berubah menjadi usaha baru, seperti
perusahaan kelompok atau perusahaan Saham Gabungan (JSCs), tetapi kepemilikan pribadi
lainnya
perusahaan juga telah dikembangkan, seperti perusahaan swasta dalam negeri
(DPEs) dan perusahaan milik asing (musuh) (Zhu, 2002). Dalam rangka menciptakan
sistem hubungan kerja yang lebih fleksibel, pemerintah melepaskan nya
kontrol atas perekrutan dan pekerjaan para pekerja. perusahaan individual
memperoleh otonomi untuk memutuskan jumlah pekerja yang dipekerjakan, persyaratan
pekerjaan dan debit karyawan.
Telah ada kecepatan yang relatif lambat dalam transformasi kehidupan-waktu
kerja menjadi sistem kontrak kerja baru, dengan dominasi yang
kerja kontrak jangka tetap karena sistem baru itu awalnya intro
yang diinduksi pada tahun 1987. Pada pertengahan 1990-an, misalnya, 2,7 juta pekerja
masih
bekerja di bawah sistem lama (Norlund, 1993). Saat ini, ada tiga jenis
kontrak yang meliputi berbagai jenis karyawan: kontrak jangka unlimited
bagi karyawan yang bergabung dengan unit kerja sebelum pengenalan baru
sistem; kontrak jangka tetap dengan durasi satu sampai tiga tahun untuk
karyawan yang bergabung dengan unit kerja setelah pengenalan sistem baru;
dan kontrak sementara dengan durasi kurang dari satu tahun untuk santai
pekerja atau pekerja musiman (Zhu, 2002). Namun, karena litan ekonomi
kesulitan-dalam sejumlah besar BUMN, banyak disebut-karyawan tetap 'yang
yang di bawah kontrak jangka terbatas dapat PHK karena restruc- lanjut
turing BUMN dalam beberapa tahun terakhir. Jadi kontrak jangka terbatas tidak berarti
keamanan sama sekali.
Perubahan besar lain di bidang hubungan kerja adalah transformasi yang
pembentukan sistem upah. Tugas utama adalah mengubah egalitar- tua
Sistem ian di mana tingkat upah didasarkan pada panjang pelayanan kepada
sistem baru di mana tingkat upah menghubungkan lebih dekat dengan perusahaan dan
kinerja individu dalam hal keuntungan, produktivitas, tanggung jawab dan
keterampilan. karyawan menerima upah dasar dan manfaat tambahan diperoleh dari
beberapa bentuk bonus. Beberapa perusahaan mampu membayar bonus tunai
dari bagi hasil sedangkan perusahaan lain dapat membayar upah dalam bentuk, dari
bagian dari produksi perusahaan, seperti pakaian yang tidak dapat dijual (Zhu

dan Fahey, 1999).


Isu ketiga reformasi hubungan kerja berubah kesejahteraan
sistem ke sistem asuransi sosial (Norlund, 1993). Lama 'buaian sampai liang kubur'
jenis sistem kesejahteraan (bahkan hanya ditutupi minoritas dari angkatan kerja

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


214

yang bekerja di sektor publik) dianggap sebagai beban keuangan untuk


perusahaan. Dengan demikian perusahaan individual mencari cara untuk meminimalkan
biaya kesejahteraan. Dalam urutan
untuk mempercepat proses reformasi dan mengurangi beban BUMN, pemerintah
mengeluarkan kebijakan baru memperkenalkan sistem asuransi sosial untuk
menggantikan yang lama
sistem kesejahteraan. Menurut peraturan pemerintah (Keputusan No. 12 / CP,
26/1/1995), perusahaan harus memberikan kontribusi asuransi sosial dan asuransi
kesehatan bagi
pekerja mereka. asuransi sosial terdiri dari 20% dari total upah, mana perusahaan
berkontribusi 15% dan karyawan individu berkontribusi 5%. Asuransi sosial
akan menutupi tunjangan pengangguran, manfaat pensiun, tunjangan sakit,
tunjangan bersalin dan tunjangan kecelakaan serta kompensasi kematian.
Selain itu, asuransi kesehatan terdiri 3% dari total upah mana perusahaan harus
membayar seluruhnya. Saat ini, tidak hanya mayoritas BUMN menyiapkan insur- ini
sistem Ance, tetapi sejumlah besar masukkan-swasta milik asing dan domestik
prises mengikuti peraturan pemerintah untuk mengatur dana asuransi tersebut.
Isu keempat reformasi hubungan kerja adalah di daerah mandat
hubungan pengelolaan tenaga kerja. Tentu saja, tujuan utama reformasi ekonomi
meningkatkan otonomi manajemen perusahaan. Hasilnya bervariasi, namun
tampaknya manajer telah menikmati peningkatan daya. Selain itu, masi
mal tawar tetap penting untuk keberhasilan perusahaan dan pro ini
Ceeds paling lancar melalui koneksi pribadi. Meskipun reformasi ekonomi
didasarkan atas sebuah pengurangan pengaruh partai di perusahaan, net- politik
karya membentuk struktur mudah diakses untuk tawar informal dan pribadi
koneksi, yang menyebabkan masalah mulai dari ketidakpastian untuk korupsi
tion (Zhu dan Fahey, 2000).
Serikat pekerja telah merupakan salah satu elemen - meskipun jelas tersubordinasi
nate elemen - dalam hubungan kekuasaan dalam perusahaan. Perdagangan resmi
gerakan serikat, Vietnam Federasi Serikat Pekerja (VFTU), menikmati
posisi yang kuat karena tingkat tinggi dari keanggotaan (3 juta pada tahun 1995)
antara tenaga kerja daerah industri perkotaan (Zhu dan Fahey, 1999).
Namun, tantangan utama yang dihadapi gerakan serikat buruh merupakan salah satu
kredibilitas dalam representasinya tenaga kerja, terutama jika serikat bergantung
pada kontribusi sukarela dari para pekerja untuk dukungan keuangan. Resmi
serikat berada di bawah tekanan untuk berubah.
Mengelola sumber daya manusia
Dalam beberapa tahun terakhir, banyak perusahaan Vietnam telah mengembangkan
lebih fleksibel
hubungan kerja. Namun, ada pola campuran HRM di masukkan-Vietnam
prises. Pengaruh tradisi budaya serta politik, ekonomi dan
faktor historis tercermin dalam beberapa dimensi, seperti kepatuhan terhadap aturan,

nilai-nilai umum dan norma-norma, kurang individu berorientasi membayar, dan


harmoni. Bahkan
Lawan mengadopsi strategi lokal tertentu untuk masuk ke dalam sosial / budaya
lingkungan (Zhu, 2002).
Sebuah survei terbaru oleh salah satu penulis menunjukkan bahwa realisasi flexibility dan daya saing perusahaan tergantung pada jenis pekerjaan

215

HRM di Asia Timur

hubungan didirikan dan dipraktekkan oleh manajemen (Zhu, 2002). Ada sebuah
campuran kontrol dan pemeliharaan dalam praktek manajemen. Kebanyakan manusia-senior
yang
pengelolaan melakukan menunjukkan kepemimpinan yang lebih transformasional, dan
tengah
manajemen dan manajer HR menunjukkan lebih transaksional
pendekatan. Selain itu, lebih banyak perusahaan menekankan prosedur personil dan aturan
sebagai dasar dari praktek manajerial yang baik. Hal ini menunjukkan bahwa kepatuhan
aturan yang lebih penting, menunjukkan bahwa tujuannya adalah untuk mendorong
karyawan
komitmen. Secara umum, posisi manajer HR bukanlah
khusus satu dan di sebagian besar perusahaan diisi oleh manajer lini. HR
manajer memiliki sedikit keterlibatan dalam perencanaan strategis perusahaan mereka.
Bahkan,
Tugas HR lebih operasional (upah, perhitungan kesejahteraan sosial) dari strategis.
Ini jelas peran tradisional yang disebut 'manajer personalia'.
Pola manajemen paternalis masih memiliki pengaruh tertentu. Namun, di
era pasca-reformasi sikap ini secara bertahap berubah, terutama di kalangan
karyawan muda. Sistem kerja kontrak jangka tetap memiliki sebagian besar
kontribusi untuk perubahan ini. Kecuali orang-orang yang telah bekerja untuk BUMN untuk
waktu yang lama dan telah mencapai posisi tinggi di perusahaan, kebanyakan pekerja
tidak memiliki masalah dalam mengubah tempat kerja mereka semata karena alasan
ekonomi.
Filosofi dari kolektivisme masih ditemukan dalam organisasi Vietnam
dalam hal pendekatan kelompok yang berorientasi mereka. kegiatan berbasis kelompok
termasuk
kerja sama tim dan pengambilan keputusan, kontrol kualitas dan insentif yang umum
praktek manajerial. Dalam organisasi Vietnam, kepemimpinan dan keputusan
pembuatan adalah tim yang berbasis. Kegiatan berbasis kelompok lain berkaitan dengan
insentif
skema, orientasi kolektif, yang masih mendasar untuk bonus-pembayaran
KASIH (Zhu, 2002).

Ringkasan dari ekonomi pasar sosialis


Membandingkan China dan Vietnam, baik persamaan dan perbedaan muncul: baik
negara mengadopsi apa yang disebut 'sosialis ekonomi pasar' untuk menggantikan tradisi
yang
nasional sistem perencanaan, dan kedua negara mendorong ekonomi mikro
efisiensi, fleksibilitas dan daya saing. Kecenderungan reformasi BUMN dan

pengaruh modal asing dalam hal menciptakan lapangan kerja dan memperkenalkan-teknik
baru
nology dan sistem manajemen yang mendalam di kedua negara. Di daerah
HRM, namun, perubahan di Cina tampaknya lebih radikal: implemen- yang
tasi peraturan dan kebijakan kontrak kerja, rekrutmen, pemecatan,
upah dan kesejahteraan telah mengakibatkan kontrak individual, kebebasan dalam personil
seleksi, dan kinerja individu membayar (Benson dan Zhu, 1999: 71). liberal yang
eralisation ekonomi dan pengenalan investasi asing di
China telah menciptakan kesempatan bagi musuh dan perusahaan lokal untuk mengadopsi
beberapa praktek HR terbaik. Sebaliknya, di Vietnam, perubahan di perusahaan lokal
agak lambat dan musuh mengadopsi praktek kerja lokal dalam bidang-bidang seperti
mempekerjakanment kontrak dan kompensasi.

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


216

KESIMPULAN
5

Asia Timur telah melihat lonjakan pertumbuhan ekonomi sejak 1960-an. Its budaya
latar belakang telah pasti memainkan peran penting dalam proses ini. Ada
inti nilai-sistem berdasarkan karakteristik gabungan dari Konfusianisme,
Taoisme dan Strategi Perang yang masih memiliki pengaruh yang kuat pada HRM Asia,
meskipun jelas pengecualian juga berlaku.
Kami juga telah melihat bahwa manajemen sumber daya manusia di Asia
ekonomi kita telah memilih menunjukkan baik persamaan dan perbedaan. Sementara
Jepang dan Taiwan telah mengandalkan pada 'pasar', meskipun didukung oleh negara
yang kuat
dukungan, Cina dan Vietnam hanya baru-baru ini muncul dari selat-jaket
dari 'ekonomi komando'. Dan sementara mereka semua berbagi kerja sama
Model yang berkaitan dengan kolektivisme, harmoni, hirarki dan manajemen
paternalistik
ment, mereka berbeda dalam detail dari praktek yang sebenarnya.
Hari ini, mereka semua memiliki fleksibilitas pasar tenaga kerja yang lebih besar tapi
ini mungkin berbeda
antara ekonomi dengan dukungan negara kuat dan mereka yang kurang. Di
Cina, 'mangkuk nasi besi' sistem sedang dihapus seluruhnya karena memasuki sebuah
Era keterbukaan yang lebih besar dalam produk dan faktor pasar, dengan masuknya ke
Organisasi Perdagangan Dunia. Model kerja Jepang hidup-waktu sekarang
juga di bawah tekanan berat. Lebih sistem imbalan berbasis kinerja yang
diadopsi oleh bisnis milik keluarga di Taiwan dan Cina di luar negeri lainnya
ekonomi di wilayah Asia Tenggara dan mereka menjadi lebih commonplace bahkan dalam masyarakat nominal sosialis seperti China dan Vietnam.
jaminan sosial juga telah melemah dan sekarang tergantung pada individu
kontribusi pekerja ditambahkan ke oleh majikan.
Meskipun kami tidak dapat mengusulkan gelar penuh konvergensi baik antara
dua set negara dalam bab ini atau negara lain dalam buku ini
(Lihat Bab 7 dan 9), kita dapat menerima bahwa akan ada tingkat 'relatif

konvergensi '(lihat Warner, 2002). Tren ke arah globalisasi hanya dapat


memperkuat kecenderungan ini terhadap kesamaan yang lebih besar dalam Hubungan
Industrial
dan kebijakan HRM dan praktek selama beberapa dekade mendatang, meskipun kita
bisa
berharap bahwa kekhasan jelas masing-masing negara akan tetap terlihat.

PERTANYAAN DISKUSI

Apa filosofi tradisional yang mendasari yang mungkin bertanggung jawab untuk
1 pengembangan beberapa konsep HRM modern di Asia Timur?

217

HRM di Asia Timur

Apa kekuatan pendorong untuk transformasi saat HRM di Asia Timur?


2 Bagaimana relevan adalah kebijakan HRM gaya Barat dan praktek untuk Asia Timur?
3 Apa tren masa depan HRM di Asia Timur dalam proses globalisasi?
4

BACAAN LEBIH LANJUT

Rowley, C (ed.) (1998), Manajemen Sumber Daya Manusia di Wilayah Asia Pasifik:
Konvergensi Dipertanyakan. London: Frank Cass.
Sebuah pandangan yang komprehensif dari HRM di Asia Timur.
Bamber, G. et al. (Eds) (2000), Hubungan Kerja di Asia-Pasifik: Mengubah
Pendekatan. London: Bisnis Tekan Thomson belajar.
studi banding berguna dan perubahan keseluruhan pada IR dan HRM di Asia Timur.
Whiteley, A., Cheung, S. dan Zhang, SQ (2000), Strategi Sumber Daya Manusia di
Cina. Singapura: Dunia Ilmiah.
Menawarkan pemahaman yang komprehensif tentang perbedaan budaya antara 'East' dan 'Barat' dan di
khususnya kasus Cina.

REFERENSI

Benson, J. dan DEBROUX, P. (1998) 'HRM di Enterprises Jepang: Tren dan Tantangan', di

Rowley, C. (ed.), Manajemen Sumber Daya Manusia di Asia Pasifik, London: Frank
Cass, 62-81.
Benson, J. dan Zhu, Y. (1999) 'Market, Perusahaan dan Pekerja: The Transformation of Human
Manajemen sumber daya dalam bahasa Cina Manufacturing Enterprises ', Sumber Daya Manusia
Manajemen Journal, 9 (4), 58-74.
Beresford, M. (1989) Unifikasi Nasional dan Pembangunan Ekonomi di Vietnam, London:
Macmillan.
Chan, A. (1995) 'Enterprise Reformasi Cina: Konvergensi dengan Model Jepang?',
Industri dan Perusahaan Perubahan, 4, 449-470.
Chan, A. dan Norlund, I. (1999) 'Vietnam dan Cina Buruh Rezim: On the Road untuk
Divergence ', di Chan, A., Kerkvliet, B. dan Unger, J. (eds.) Mengubah Sosialisme Asia;
Cina dan Vietnam Dibandingkan, Sydney: Allen & Unwin, 204-228.

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


218

Chen, M. (1995) Sistem Asia Manajemen, London: Routledge.


Chen, SJ (1998) 'Pengembangan HRM Practices di Taiwan', di Rowley, C. (ed.) Manusia
Manajemen sumber daya di kawasan Asia Pasifik: Konvergensi Dipertanyakan, London: Frank
Cass, 152-169.
Anak, J. (1994) Manajemen di Cina selama Era Reformasi, Cambridge: Cambridge
University Press.
Chu, CN (1995) The Asian Mind Game: A Barat Survival Manual, Crows Nest, AUS:
Stealth Productions Australia.
De Mente, B. (1994) Cina Etiket dan Etika dalam Bisnis. Lincolnwood, IL: Bisnis NTC
Buku.
Doanh, LD dan Tran, TC (1998) 'The Reformasi BUMN Kebijakan di Vietnam dan mereka
Kinerja Implementasi ', di: Kementerian Perencanaan dan Investasi, Studi Ekonomi
Kebijakan pembangunan di Transisi menuju ekonomi pasar yang berorientasi di Vietnam, Phase
2, Hanoi: Kementerian Perencanaan dan International Cooperation Agency Investasi dan Jepang,
4: 19-49.
Frenkel, S, Hong, JC dan Lee, BL (1993) 'The Resurgence dan Kerapuhan Serikat Pekerja di
Taiwan, di Frenkel, S. (ed.), Organized Buruh di Kawasan Asia-Pasifik: Perbandingan
Studi Perdagangan unionisme di Negara Sembilan, Ithaca, NY: ILR Press, 162-186.
Gordon, A. (2001) The Upah Affluence: Tenaga Kerja dan Manajemen di Post Perang Jepang,
Cambridge, MA: Harvard University Press.
Hamilton, GG (1997) 'Organisasi dan Pasar Proses Ekonomi Kapitalis Taiwan',
di Orru, M., Biggart, N. dan Hamilton, GG, The Economic Organisasi East
Kapitalisme Asia, Thousand Oaks, CA; London dan New Delhi: Sage Publications,
237-293.
Koike, K. (1988) Memahami Hubungan Industrial di modern Jepang, London: Macmillan.
Koike, K. (1992) 'Buruh-Manajemen Hubungan Manusia Pengembangan Sumber Daya dan', di
Yamamura, K. dan Yasuba, Y. (eds.), The Political Economy of Japan, Stanford: Stanford
University Press, 289-330.
Lee, JS (1988) 'Hubungan Tenaga Kerja dan Tahapan Pembangunan Ekonomi: Kasus
Republik China di Prosiding Konferensi Ketenagakerjaan dan
Pertumbuhan ekonomi. Taipei: Lembaga Penelitian Ekonomi, Cina Produktivitas
Pusat.
Lee, JS (1995) 'Pembangunan Ekonomi dan Evolusi Hubungan Industrial di Taiwan,
1950-1993 ', di: Verma, A., Kochan, TA dan Lansbury, LD, Hubungan Kerja di
Tumbuh Ekonomi Asia, London: Routledge, 88-118.

Li, TC (1992) 'Zhuanhuan Qiye Jingying Jizhi De Xuanze' (The Choice untuk Mengubah Usaha
Management System), di: China Enterprises manajemen & Training Centre (ed), Qiye.
Zhuanhuan Jingying Jizhi: Lilun Yu Shijian (Mengubah Sistem Manajemen Usaha:
Teori dan Praktek), Beijing: China Rakyat University Press.
Ljunggren, B. (1993) 'Penutup: Isu Kunci dalam Proses Reformasi', di Ljunggren,
B. (ed.), Tantangan Reformasi di Indochina, Cambridge, MA: Harvard University Press,
349-383.
Mackerras, C. (1992) Asia Timur: Sebuah Sejarah Pengantar, Sydney: Longman Cheshire.

HRM di Asia Timur

McGreal, I. (1995) Besar Pemikir dari Timur Dunia: Mayor Pemikir dan
Classics filosofis dan Agama China, India, Jepang, Korea dan Dunia Islam,
New York: Harper Collins.
Morishima, M. (1999) 'Diversifikasi Strategis HRM di Jepang, Research in Personalia dan
Manajemen Sumber Daya Manusia, Tambahan 4: 329-352.
Norlund, I. (1993) 'The Penciptaan Pasar Tenaga Kerja di Vietnam: Kerangka Hukum dan
Praktek ', di Thayer, CA dan Marr, DG (eds), Vietnam dan Rule of Law, Canberra:
Australian National University Press, 173-189.
Perkins, DH (1993) 'Reformasi Sistem Ekonomi Vietnam dan Laos, di Ljunggren,
B. (ed.), Tantangan Reformasi di Indochina, Cambridge, MA: Harvard University Press,
1-19.
Poole, M. (1997) 'Industri dan Hubungan Perburuhan', di Warner, M. (ed.), IEBM Concise
Ensiklopedia Bisnis dan Manajemen, London: Bisnis Thomson Internasional
Tekan, 264-282.
Redding, G. (1995) The Spirit of Capitalism Cina, Berlin: De Gruyter.
Sako, M. dan Sato, H. (1997) Jepang Buruh dan Manajemen dalam Transisi: Keanekaragaman,
Fleksibilitas dan Partisipasi, London: Routledge.
Sano, Y. (1995) Manajemen Sumber Daya Manusia di Jepang, Tokyo: Keio University Press.
Scarborough, J. (1998) 'Membandingkan Akar Budaya Cina dan Barat', Bisnis Horizons,
November, 15-24.
Warner, M. (1995) Manajemen Sumber Daya Manusia di Industri Cina, London:
Macmillan.
Warner, M. (1997) 'Hubungan Manajemen-Pekerja di Ekonomi Baru Cina', Human
Manajemen Sumber Daya Journal, 37 (4), 30-43.
Warner, M. (ed.) (1999) China Manajerial Revolution, London: Frank Cass.
Warner, M. (2002) 'Globalisasi, Pasar Tenaga Kerja dan Sumber Daya Manusia', Internasional
Manajemen Jurnal SDM, 13 (3), 1-15.
Watanabe, S. (2000) 'The Japan Model dan Masa Depan Kerja dan Sistem Pengupahan',
International Labour Review, 139 (3), 307-333.
Whiteley, A., Cheung, S. dan Zhang, SQ (2000) Strategi Sumber Daya Manusia di China,
Singapura: Dunia Ilmiah.
Yau, O. (1988) 'Chinese Nilai Budaya: Dimensi mereka dan Implikasi Pemasaran',
European Journal of Marketing, 22 (5), 44-57.
Yuan, LQ (1990) Zhongguo Laodong Jingji Shi (Sejarah Ekonomi Buruh Cina),
Beijing: Beijing Institute Ekonomi Press.
Zhu, Y. (1995) 'Mayor Perubahan Under Way dalam Hubungan Industrial China', International Labour
Ulasan, 124: 36-49.
Zhu, Y. (2002) 'Reformasi Ekonomi dan Manajemen Sumber Daya Manusia di Vietnam
Perusahaan ', Asia Pacific Business Review, 8 (3), 115-134.
Zhu, Y. dan Campbell, I. (1996) 'Reformasi Ekonomi dan Tantangan Transformasi Tenaga Kerja

Peratur
an di
Cina ',
Tenag
a Kerja
dan
Industri
, 7: 2949.
Zhu, Y. dan
Fahey, S.
(1999)
'Dampak
Reformasi
Ekonomi
Hubungan
Perburuhan
Industrial
di Cina
dan
Vietna
m ',
Ekono
mi
PascaKomun
is, 11
(2),
173192.

219

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


220

Zhu, Y. dan Fahey, S. (2000) 'Tantangan dan Peluang untuk Uni Gerakan Perdagangan
di Era Transisi: Dua Ekonomi Pasar Sosialis - China dan Vietnam, Asia Pasifik
Business Review, 6 (3 & 4), 282-299.
Zhu, Y. dan Warner, M. (2000) 'Sebuah Berkembang Model Hubungan Kerja di Cina: A
Jalur berbeda dari ', Internasional Business Review Jepang, 9: 345-361.
Zhu, Y. dan Warner, M. (2001) 'Taiwan Strategi Bisnis vis a vis Keuangan Asia
Krisis ', Asia Pacific Business Review, 7 (3), 139-156.
Zhu, Y., Chen, I. dan Warner, M. (2000) 'HRM di Taiwan: Sebuah Studi Empiris Kasus', Human
Manajemen Sumber Daya Journal, 10 (4), 32-44.

9 HRM di Negara Berkembang


Terence Jackson

1
2
3
4
5
6
7
8
9

ISI BAB
pengantar
Isu dalam membahas HRM di negara-negara berkembang
persepsi saat HRM di negara berkembang: warisan kolonial
Menantang konsep HRM di negara-negara berkembang
Mengembangkan pemahaman tentang HRM di negara-negara
berkembang:
crossvergence dan hibridisasi
Mengembangkan pendekatan untuk mengelola orang di
negara-negara berkembang
kesimpulan
pertanyaan-pertanyaan diskusi
Bacaan lebih lanjut
Referensi

221
223
225
231
234
238
243
244
245
245

PENGANTAR

Negara-negara yang telah disebut 'mengembangkan' terdiri sekitar 80% dari dunia.
Namun, negara-negara tersebut telah menderita citra negatif dan pemahaman
paparan dalam literatur manajemen mainstream. Punnett (di tekan) poin
dengan kesulitan dan kepekaan mendefinisikan apa yang ada, dan apa yang tidak,
negara berkembang. Istilah 'maju' negara digunakan (misalnya dengan
Amerika Serikat Dewan Bisnis Internasional) untuk membedakan industri
negara, biasanya 24 anggota OECD dari negara-negara berkembang atau LDCs

222

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

(Negara-negara berkembang). Istilah 'mengembangkan' digunakan (misalnya dengan


PBB) untuk menggambarkan berbagai negara yang termasuk orang-orang
dengan kedua pendapatan nasional tinggi dan rendah per kapita, yang yang sangat
tergantung
penyok pada produksi primer dan biasanya kurang maju industri
infrastruktur, termasuk pendidikan, kesehatan, komunikasi dan transportasi
Fasilitas (Punnett, di tekan).
Jadi dalam definisi ini dapat dimasukkan semua negara di conti- yang
nen dari Afrika, Amerika Latin, Asia Selatan, banyak bagian dari Asia Tenggara dan
Polynesia, dan Asia Tengah termasuk banyak dari republik-republik Soviet. Satu
juga bisa meregangkan titik untuk memasukkan beberapa ekonomi transisi dari
bekas blok Soviet di Eropa Timur dan Tengah, yang baru industri
negara-negara Asia Timur, dan sebagian besar Timur Tengah. China juga sering
termasuk dalam kategori ini. Sulit untuk memberikan laporan yang komprehensif
isu yang berkaitan dengan HRM di semua negara ini dalam bab singkat. Fokus utama
di sini adalah pada sub-Sahara Afrika sebagai ilustrasi dari beberapa isu spesifik
yang perlu ditangani, dan ini dapat sama-sama diterapkan untuk banyak
daerah lain dan negara-negara yang dapat dikelompokkan di bawah agak pejorative istilah 'mengembangkan'.
Tujuan dari bab ini adalah untuk:
meninjau persepsi saat ini pengelolaan orang dalam yang disebut bangan
negara dalam literatur mengembangkannya;
menantang konsep manajemen sumber daya manusia seperti yang dirasakan dan
diterapkan di negara-negara tersebut;
mengembangkan pemahaman tentang pengelolaan orang di negara-negara tersebut
dengan fokusing pada kedua hubungan kekuasaan internasional sejarah dan saat ini, dan di
sifat lintas-budaya interaksi manusia dalam organisasi dalam mengembangkan
negara; dan,
menyarankan pendekatan yang lebih konstruktif untuk mengelola orang di negaranegara seperti yang
memperhitungkan kompleksitas kepentingan dan aspirasi stakeholder.
Hal ini dilakukan pertama dengan melihat dalam Bagian 2 di isu-isu tertentu yang
terlibat
dalam membahas HRM di negara-negara berkembang, termasuk masalah mengadopsiing paradigma dunia berkembang-berkembang dan kebutuhan untuk memahami hal ini
dalam konteks teori lintas-budaya. Bagian 3 kemudian mengkaji harafiah saat
K arakteristik, yang cenderung berfokus pada warisan pasca-kolonial. Kebutuhan untuktantangan
tan- konsep HRM dalam konteks negara-negara berkembang adalah
kemudian dianggap dalam Bagian 4. Proses crossvergence budaya
dan hibridisasi perlu dipahami dalam konteks ini, dan ini adalah
Fokus Bagian 5. Dari diskusi ini, Bagian 6 kemudian membuat rekomendasi-rekomendasi
tions tentang bagaimana pendekatan yang lebih tepat untuk 'orang-orang manajemen'
mungkin

dikembangkan dalam negara 'emerging', menggunakan istilah yang mungkin mengatasi

223

HRM di Negara Berkembang

kekhawatiran dan kepekaan dibahas dalam bab tersebut. Bagian 7 menyimpulkan


Bab ini.

ISU DI BAHAS HRM IN


NEGARA BERKEMBANG

Dalam mencapai tujuan bab ini ada tiga kesulitan utama. Pertama
adalah menemukan istilah alternatif yang cocok untuk 'mengembangkan' negara yang pecah
dari
diterima mengembangkan dikembangkan paradigma dunia. Paradigma ini mudah diadopsi
dan bekerja di beberapa teks saat ini tersedia di manajemen dalam mengembangkan
negara (misalnya Jaeger dan Kanungo, 1990). Paradigma ini memproyeksikan pandangan
bahwa
'Berkembang' negara harus menjadi lebih seperti negara-negara 'maju': the
Amerika Serikat dan Eropa Barat pada khususnya. Tujuan dari pembangunan itu
menjadi untuk membuat negara-negara berkembang lebih seperti negara-negara maju. Ini
termasuk metode memperkenalkan manajemen 'modern', untuk mengelola staf
lebih efisien. Masalah definisi ini akan dibahas secara lebih rinci nanti.
Kesulitan kedua adalah untuk menemukan istilah alternatif untuk manajemen sumber daya
manusia
yang, seperti yang kita jelaskan nanti, memungkinkan kita untuk keluar dari pandangan
instrumental
orang dalam organisasi, yang melihat manusia sebagai alat untuk mencapai tujuan. Sekali
lagi, kami
akan mengatakan lebih banyak tentang ini nanti. Yang ketiga (yang terhubung ke dua yang
pertama) adalah untuk
mengatasi kekurangan dari teori lintas-budaya saat ini dalam memahami
manajemen orang di 'berkembang' negara. pemahaman lintas budaya dan
analisis diperlukan pada setidaknya tiga tingkat yang berbeda (lihat Gambar 9.1).
Inter-continental tingkat. Interaksi berlangsung di seluruh benua dengan Western
kekuatan, baik secara historis sebagai negara-negara bekas kolonial, dan melalui kegiatan
perusahaan multinasional modern, dan sebagai akibat dari dominasi
pendidikan Barat. Interaksi ini didominasi ekonomi, militer
dan sering ideologis oleh kekuasaan kolonial (Reader, 1998). Hari ini mereka dominated ekonomi melalui interaksi dengan kedua perusahaan multinasional
dan lembaga-lembaga multilateral, khususnya Bank Dunia dan IMF, dan bilateral
lembaga pemerintah Barat (Barratt Brown, 1995). Dominasi
pendidikan Barat memastikan sebuah meremehkan ideologi pemikiran adat sys
tems. Sekali lagi, ada potensi besar untuk mengembangkan sistem hybrid yang efektif
manajemen dengan admixtures Barat dan sistem pemikiran adat dan
praktek. Ini sedang dilakukan di India, misalnya oleh Sumber Daya Manusia
Pengembangan (HRD) sistem yang dikembangkan di perusahaan India (Rao, 1996).

tingkat cross-border. Muncul blok perdagangan antara negara-negara seperti


Southern Pengembangan Masyarakat Afrika (SADC) di Afrika Selatan adalah
mendorong interaksi di antara negara-negara, bukan antara berkembang yang
negara dan pemerintah kolonial sebelumnya (Mulat, 1998). Sebagai contoh, kolonial

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


224

GAMBAR 9.1
Menyajikan

Masa depan

Pasca-kolonial /

hybrid masa depan

Western / Adat
Ekonomi, kontraktor
tual dan ideologis

sistem
kontrak dan
wajib

Terbatas

peningkatan

peningkatan

lintas-nasional

intra-regional

intra-benua

politik dan
ekonomis

ekonomi dan
koperasi

Kolonial 'membagi dan

Kekuatan politik

peningkatan sinergi

aturan'

hubungan
Politik, ekonomi

multikulturalisme

TINGKAT ANALISIS Past


Antar benua

Kolonial / Adat

Kekuatan dinamis Ekonomi, militer


dan ideologis

Lintas batas

Kekuatan dinamis Politik dan militer


Antaretnis

Kekuatan dinamis Politik dan militer


dan terkadang
militer
dinamika lintas budaya pasca-kolonial / masyarakat neo-kolonial

kekuatan komunikasi sangat terbatas di kalangan negara-negara Afrika dan mereka


tetangga. infrastruktur transportasi tercermin ini di jalan dan kereta api menjadi
dibangun untuk menghubungkan pelabuhan dengan sumber mineral, bukan untuk
menghubungkan negara dengan
tetangganya. Perdagangan dibatasi untuk menyertakan hanya itu antara koloni dan
kekuasaan kolonial. blok perdagangan sekarang mendorong lebih banyak interaksi,
meskipun
sering warisan infrastruktur transportasi kolonial membatasi ini. Kebutuhan untuk
bekerja dengan manajer dan mitra dagang antara negara-negara pasca-kolonial intro
duces tingkat lain interaksi lintas budaya.
tingkat antar-etnis Banyak negara-negara tujuan yang multi-etnis, sering dengan
berdasarkan fakta bahwa kekuatan kolonial berturut-turut telah artifisial dibagi
benua, mengabaikan identitas asli. Afrika Selatan memiliki 11 langu- resmi
usia, sedangkan India memiliki 18. Kamerun, sebuah negara Afrika yang berturut-turut
diperintah oleh Jerman dan kemudian dipartisi dan bersama-sama dikelola oleh France
dan Inggris, memiliki lebih dari 250 kelompok bahasa, serta dua bahasa resmi
Perancis dan Inggris. 'Divide dan aturan' adalah strategi politik yang sama untuk
penguasa kolonial, dan kebencian sehingga menciptakan sering diperpanjang ke
ketegangan antar-etnis menyaksikan hari ini. Namun dalam organisasi pasca-kolonial

negara ada potensi besar untuk menciptakan sinergi dari multikulturalisme.


teori-teori besar yang masih ada dari manajemen lintas budaya (misalnya Hofstede,
1980;
Schwartz, 1994; Smith et al., 1996) tidak memadai dalam menangani berbeda- ini
tingkat ent analisis (lihat Gambar 9.1) di mana batas-batas yang sering kabur dan

225

HRM di Negara Berkembang

di mana budaya 'kelompok' sulit untuk menentukan. Juga, teori tersebut tidak
langsung menjawab dinamika interaksi lintas budaya (Cray dan Mallory,
1998) dalam kompleksitas hubungan kekuasaan (Human, 1996), dan dalam
proses crossvergence budaya yang melahirkan bentuk hibrida segudang
manajemen dan organisasi. Gambar 9.1 meringkas faktor, dibahas
di atas, yang perlu dipahami dalam proses lintas-budaya
hibridisasi sistem manajemen di 'berkembang' negara. Itu perlu
untuk memahami proses ini, dan dengan demikian mendefinisikan sumber daya manusia
mandat
pengelolaan dalam konteks negara-negara berkembang. Untuk melakukan hal ini pertamatama perlu
untuk melihat faktor-faktor pasca-kolonial di manajemen orang yang mendominasi di
literatur.

PERSEPSI SAAT HRM DALAM PENGEMBANGAN


NEGARA: THE COLONIAL LEGACY

Deskripsi dari manajemen di 'berkembang' negara, diinformasikan oleh


dikembangkan berkembang dikotomi dunia, kontras gaya manajemen 'Barat'
melibatkan kerja sama tim, pemberdayaan dan partisipasi dengan terpusat,
birokrasi, gaya otoriter ditemukan di 'berkembang' negara (misalnya Jaeger
dan Kanungo, 1990; Blunt dan Jones, 1992). Namun ini kebanyakan-wakil
sentative warisan kolonial, yang mencerminkan gaya teori X dari manajemen
(McGregor, 1960) yang umumnya mistrusts sifat manusia dan memiliki kebutuhan untuk
memaksakan kontrol pada pekerja, yang memungkinkan inisiatif pekerja kecil dan
bermanfaat a
set kemampuan yang sempit hanya dengan cara keuangan. Sistem ini telah 'tertempel di'
kepada masyarakat awalnya oleh kekuasaan kolonial (misalnya di Afrika: Carlsson,
1998, dan Dia, 1996), dan telah diabadikan setelah kemerdekaan, mungkin
sebagai hasil dari kepentingan politik dan ekonomi pribadi, atau murni karena ini adalah
manajer cara di era kolonial dilatih. Namun seperti yang dapat dilihat pada Tabel
9.1, sistem pasca-kolonial yang mendominasi dalam literatur menyediakan satusisi pandangan pencampuran yang berbeda dari sistem yang dapat mempengaruhi mandat
yang
pengelolaan orang dalam organisasi yang beroperasi di dalam negara-negara berkembang.
Kita
secara singkat mengulas dalam kaitannya dengan pengelolaan orang. alter- yang
sistem asli akan dibahas dalam bagian berikutnya dari bab ini, dalam

pertimbangan crossvergence budaya sistem.

sistem manajemen pasca-kolonial


Seperti dapat dilihat pada Tabel 9.1, karakteristik utama dari organisasi di pembangunan
negara ing dianggap sebagai:

TA BLE 9. 1
Pengaruh pada sistem manajemen orang adalah negara-negara berkembang
Pasca-instrumental

Humanistik

Pasca-kolonial

prinsip utama

Pentingnya

Strategi

teori X

teori Y

Humanistik

Western / pasca kemerdekaan


Afrika
Instrumental

Western / 'modern'
fungsionalis

Ubuntu
kolektivisme masyarakat

Melanjutkan warisan melalui


politik dan ekonomi
kepentingan

Tampak sebagai alternatif


pengaruh dari
perusahaan multinasional,
manajemen pendidikan
dan konsultan

Beberapa elemen dapat berlaku di


organisasi masyarakat adat, di
Ubuntu Afrika dan India HRD

Hasil dan berorientasi pasar

orientasi Stakeholder

Input dan orientasi proses


Kurangnya hasil dan tujuan
risiko permusuhan

Dari meningkatnya minat


internasional

tujuan yang jelas


pengambilan risiko dihitung

Tata Kelola dan

hirarkis

datar hierarki

datar hierarki

pengambilan keputusan

sentralisasi
Otoriter
Non-konsultatif
aturan terikat
Kurangnya fleksibilitas
pengaruh dari luar atau kontrol
(Keluarga, pemerintah) sering
dipandang sebagai negatif

sering desentralisasi
sering konsultatif
Meningkatnya penekanan pada
'Pemberdayaan'
aturan yang jelas tindakan
Fleksibel
pemerintah di luar
pengaruh penurunan

Desentralisasi dan lebih dekat ke


stakeholder
Partisipatif, konsensus
mencari (Indaba)
aturan jinak tindakan
Luar pengaruh (pemerintah,
keluarga) dapat dilihat sebagai lebih
jinak

Karakter

Mungkin tidak bertindak secara etis terhadap

bunga Stakeholder mungkin


lebih penting dari 'etika'
Sukses terkait dengan pengembangan
dan kesejahteraan rakyatnya
Asli

stakeholder
Tidak sangat efisien
Statis
Mungkin tidak asing milik

Lebih etis bertanggung jawab


Bertujuan untuk menjadi
sukses
Perubahan adalah fitur
Mungkin asing dimiliki

(Lanjutan)

TA BLE 9. 1
(Lanjutan)
Pasca-instrumental

Humanistik

Diskriminatif

Ketanpaprasangkaan

kepentingan Stakeholder

kebijakan karyawan yang bertujuan


tugas daripada hak

Akses ke kesempatan yang sama


dan kebijakan karyawan yang jelas
tentang
tanggung jawab dan hak

Akses ke kesempatan yang sama

Penekanan pada karyawan

Motivasi melalui partisipasi

Pasca-kolonial

kebijakan internal

organisatoris keterasingan karyawan umum


iklim dan karyawan serikat buruh yang lemah
komitmen gesekan antar-etnis
Enggan keragaman pendapat
Promosi dengan anggapan

Pengelolaan
keahlian

Berpendidikan elit manajemen dengan

motivasi
serikat lemah atau koperasi
Bergerak menuju antar-etnis
harmoni
pendapat beragam sering
didorong
promosi berbasis
pada pencapaian

penting
Serikat melindungi hak-hak
kerukunan antar etnis dibawa ke
pertimbangan
Setiap orang harus dapat menyatakan
pendapat mereka
Promosi berdasarkan
legitimasi status

Tinggi, manajerial berorientasi pada hasil keahlian manajemen berdasarkan

keahlian manajerial rendah

keahlian ditujukan untuk orientasi orang

Pengelolaan

keamanan ekonomi

mengelola ketidakpastian

Termasuk

motivator

Kontrol

Self-enhancement
Otonomi
Kemerdekaan
Prestasi

Pengembangan pribadi dan kelompok

Pengelolaan

Untuk tujuan bisnis

Untuk diri

untuk kelompok

komitmen

untuk kerabat
untuk organisasi

Untuk hasil
Untuk prinsip-prinsip etika
Untuk kerja

Keorang-orang

(Lanjutan)

TA BLE 9. 1
(Lanjutan)
Pasca-instrumental

Humanistik

Pasca-kolonial
locus of control eksternal
Tata susila
teori X
Ketidakpercayaan sifat manusia
orientasi Status

Pengelolaan
prinsip

Pengelolaan

praktek

Manajemen manusia

tenaga administrasi
Prosedur

praktek

locus of control internal

lokus internal dan eksternal

Teleologi
teori Y
kepercayaan bersyarat
sifat manusia
Berorientasi pada pencapaian

kontrol
Kepercayaan dari sifat manusia
Status dan prestasi orientasi

Ketergantungan pada hirarki

beberapa partisipasi

Partisipasi

Penggunaan peringkat
egalitarianisme rendah
Kurangnya komunikasi terbuka
Kurangnya informasi terbuka

Kebanyakan berkomunikasi secara terbuka


Menyediakan informasi yang terbuka
bila perlu
Konfrontasi

egalitarianisme
berkomunikasi secara terbuka
Menyediakan komunikasi terbuka

praktek HRM 'modern' yang berkaitan


untuk kompetensi individu
pendekatan dan melibatkan
pengenalan:

pendekatan holistik untuk mengembangkan


orang dalam konteks
grup

manajemen kinerja
sistem termasuk penilaian
sistem;
Partisipasi di / taktis
tingkat implementasi
terbatas anti-diskriminasi
kebijakan
orientasi orang

orientasi kontrol

Orang dan orientasi hasil

Sumber: Diadaptasi dari Jackson, 2002a

HRM di Negara Berkembang

Mendamaikan kehidupan kerja dengan


masyarakat / kehidupan rumah
Partisipasi dan pemberdayaan
pada tingkat strategis, dan termasuk
dasar pemangku kepentingan yang lebih luas
Pengelolaan keragaman
dan perbedaan
Orang dan orientasi pemangku kepentingan

229

manajemen top-down dengan gaya keputusan otoriter dan paternalistik


dengan kontrol terpusat dan pengambilan keputusan (Kiggundu, 1989; Blunt
dan Jones, 1997). Terkait dengan hal ini adalah
birokrasi berat dengan penekanan pada mekanisme kontrol, aturan dan
prosedur daripada kinerja, dengan tingkat tinggi konservatisme
dan penghindaran risiko, dan kurangnya pernyataan misi yang jelas atau rasa
arah dalam organisasi. Sebuah keengganan untuk menilai merek kinerja
sistem penilaian bermasalah (Kiggundu, 1989; Blunt dan Jones, 1992,
1997). Ini mungkin berhubungan dengan
penekanan pada input melalui peningkatan pengeluaran untuk kesehatan, pendidikan
tion dan perumahan setelah kemerdekaan, misalnya negara-negara Afrika, untuk
pengecualian output seperti kuantitas, kualitas, layanan dan klien dudukisfaction (Blunt dan Jones, 1992). Penggunaan terbaik adalah tidak dibuat dari input atau
pasokan ke organisasi (dihasilkan oleh peningkatan pendidikan
dan pelatihan) melalui pemanfaatan kapasitas dalam organisasi (Dia,
1996). Ini, bersama-sama dengan fokus birokrasi dapat menyebabkan
inefisiensi, Termasuk kurangnya tujuan yang jelas, lebih-staf, kurangnya pekerjaan
deskripsi dan evaluasi pekerjaan, kurangnya insentif, serta politik
gangguan, infrastruktur yang buruk dan kurangnya sistem (Balogun, 1986;
Kiggundu, 1988; Joergensen, 1990). Sebagai tambahan,
kebijakan internal mungkin diskriminatif sebagai akibat dari preferensi yang diberikan kepada dikelompok atau anggota keluarga (ini didokumentasikan dalam kolektivisme--individu
literatur vidualism, misalnya Triandis, 1990). Hal ini dapat menyebabkan keputusan (seperti
sebagai promosi dan janji) berdasarkan pada hubungan daripada
penerapan aturan universal. Semua faktor ini dapat menyebabkan
keterasingan karyawan. Under-staf, motivasi miskin, penghindaran risiko dan
keengganan untuk mengambil tindakan independen; pengawasan yang ketat dari tersubordinasi
akhiri dengan sedikit delegasi; operasi yang sering tidak efisien dan tinggi
biaya dengan produktivitas rendah, lebih-staf, di bawah-pemanfaatan, membayar miskin dan
moral yang buruk ditandai dengan omset tinggi dan absensi (Kiggundu,
1989; Jackson dan Bak, 1998, di Cina). Karena pemahaman umum
pengembangan ekonomi dan status lemah dari banyak pekerjaan, serikat
cenderung lemah dan sering ditundukkan untuk lebih luas politik

kepentingan (Fashoyin dan Matanmi, 1996). Ini juga dapat dikaitkan dengan
kurangnya keterampilan manajemenKiggundu (1989). Meskipun manajer puncak
biasanya belajar, mengartikulasikan dan baik bepergian, di manajemen menengah
tingkat ada sistem yang lemah dan kontrol, keterampilan manajerial yang tidak memadai
dan kurangnya pengetahuan industri. Hal ini tercermin dalam umumnya rendah
tingkat keahlian manajerial. Ini, bersama-sama dengan kontrol-orientasi
tion organisasi dapat mendorong
manajemen termotivasi oleh kontrol daripada hasil. Sementara penelitian kecil
telah dilakukan pada motivasi manajemen, mereka beberapa studi

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


230

dilakukan di Afrika tampaknya mendukung anggapan ini (Blunt dan


Jones, 1992, melaporkan sebuah studi di Kenya oleh Blunt pada tahun 1976 dan satu di bawahdiambil di Malawi oleh Jones pada tahun 1986). Komitmen manajemen mungkin
mengabaikan sarana yang mendukung tujuan, meskipun tidak mencerminkan sebuah prestasi
orientasi (Montgomery, 1987). Hal ini mungkin mencerminkan ketidakpedulian etis
bagi para pemangku kepentingan yang lebih luas, dan mengejar tujuan perusahaan karena mereka
pas dengan tujuan mereka sendiri. Kiggundu (1989) menggarisbawahi
sifat politik agenda ini; dan de Sardan (1999) berpendapat bahwa korupsi
tion tertanam dalam logika praktek seperti negosiasi dan hadiah
memberikan di Afrika. Sebagai tambahan,
prinsip-prinsip manajemen mencerminkan locus of control eksternal di mana peristiwa
dianggap tidak dalam kontrol individu, di mana potensial- kreatif
esensial dianggap sebagai terbatas, dan orang-orang umumnya tetap dalam mereka
cara dan tidak ditempa atau berubah (Kanungo dan Jaeger, 1990). Ini
mungkin mencerminkan juga ketidakpercayaan dari sifat manusia, dan keyakinan dalam
sikap disiplin pekerja untuk kehidupan industri (misalnya di
Nigeria: Abudu, 1986). Keputusan berfokus pada masa lalu dan sekarang
bukan masa depan (Montgomery, 1987; Kanungo dan Jaeger, 1990)
dan karena itu mungkin deontologis di alam daripada teleologis.
Action difokuskan pada jangka pendek, dan orientasi sukses mungkin
moralistik bukan pragmatis sebagai hasilnya. Ini mungkin mencerminkan pasif

Orientasi reaktif (Kanungo dan Jaeger, 1990). Prinsip-prinsip ini kemudian


dapat menyebabkan
praktek manajemen otoriter dengan ketergantungan pada hirarki, penggunaan
rank, egalitarianisme rendah, dan kurangnya keterbukaan dalam komunikasi dan
pemberian informasi (Montgomery, 1987; Blunt dan Jones, 1992, 1997),
dengan orientasi manajemen utama dalam manajemen pasca-kolonial
sistem ment terhadap pengelolaan proses internal dan mengelola
hubungan kekuasaan. Ini hasil dari dan berkaitan dengan top-down mandat
pengelolaan diidentifikasi sebelumnya.

Pasca-kolonial administrasi kepegawaian


Cara aspek ini berhubungan dengan praktik personel di negara berkembang adalah
melalui penekanan administrasi pada kontrol. Sistem HRM (setidaknya di
pengertian Barat) cenderung terbelakang. Aspek-aspek ini dibandingkan di
Tabel 9.1 dengan sistem lain dari manajemen orang yang beroperasi di dalam 'pembangunan
negara ing '. praktik Barat sering diperkenalkan agar 'modern'
prinsip HRM dapat menantang dominan kontrol dan proses fokus
administrasi kepegawaian di negara berkembang. Namun kesesuaian mereka
prinsip dan praktek diringkas di bawah 'pasca-instrumental' manajemen

231

HRM di Negara Berkembang

sistem dalam Tabel 9.1 juga harus ditantang dalam konteks 'mengembangkan'
negara. Ini adalah untuk ini bahwa sekarang kita beralih.
4

Menantang KONSEP HRM DI


NEGARA BERKEMBANG

Persepsi manajemen di 'negara berkembang', diciptakan oleh


konseptualisasi yang disajikan di atas, diringkas di bawah judul 'post-kolonisasi
nial 'pada Tabel 9.1. profil yang dihasilkan tidak berguna ketika langsung kontras dengan
manajemen di dunia 'maju', betapapun mungkin mencerminkan realitas
dari banyak organisasi yang beroperasi di Afrika, India, dan daerah pasca-kolonial lainnya.
Namun ini adalah persepsi yang sering digunakan oleh-perusahaan multinasional Barat
nies beroperasi di negara-negara berkembang, dan diterima oleh manajer adat
seringkali melalui pengaruh pendidikan manajemen mereka sendiri di Westernprogram gaya dan lembaga. merendahkan pandangan ini - dari tidak efisien
birokrasi, otoriter dan hubungan-driven sistem - jika diterima, mengarah ke
hanya satu solusi logis: pengenalan manajemen 'modern' - Western
gaya, hasil-didorong, fokus pelanggan, dan 'partisipatif' dan HRM akuntabel.
kesimpulan seperti itu mungkin tidak hanya mempengaruhi organisasi di sektor swasta
di 'mengembangkan' negara, tetapi juga di sektor publik, BUMN masukkanprises dan perusahaan-perusahaan baru-baru diprivatisasi yang dalam proses refocusing sebagai akibat dari perampingan dan perubahan organisasi besar lainnya (pada kenyataannya
resep ini untuk memperkenalkan manajemen Barat modern sering-kondisi
tion dari Bank Dunia / IMF dipimpin program penyesuaian struktural di kedua
mengembangkan negara-negara blok Soviet dunia dan mantan: misalnya Barratt Brown, 1995;
Glenny, 1993). Jika seseorang menerima paradigma dunia berkembang-berkembang ini
sepenuhnya tepat, dan mewakili march tak terelakkan ke arah 'modernisasi
tion 'atau emulasi dari sukses' dikembangkan 'dunia.
Namun, dalam rangka untuk memahami perangkap dari pendekatan ini perlu
untuk memahami boundedness budaya konsep sumber daya manusia
manajemen dengan membuat perbedaan antara dua sangat berbeda budaya
persepsi nilai yang ditempatkan pada manusia di berbagai budaya
Pengaturan: instrumental dan humanistik (Gambar 9.2).
Persepsi budaya manusia sebagai sumber daya yang digunakan dalam pengejaran
dari nilai pemegang saham dapat ditentang oleh persepsi orang sebagai memiliki
nilai di kanan mereka sendiri (Jackson, 1999). Oleh karena itu, pendekatan pembangunan
terhadap orang, sebagai bagian integral dari organisasi, dan sebagai arah yang
tujuan, mungkin implisit dalam, misalnya, pendekatan Jepang untuk PENATA
penuaan orang (Allinson, 1993). Telah ada peningkatan penekanan di
literatur Barat pada pendekatan stakeholder untuk mengelola organisasi,
dan pendekatan keras berperan telah ditantang di terbatas
232

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


GAMBAR 9.2

Pengelolaan
praktek
Manusia
sumber
pengelolaan

Pengelolaan
sikap

organisatoris
orientasi

Orang adalah
berharga
sumber

Orang melayani
berakhir dari
organisasi

Mengembangkan
orang-orang
kompetensi
pendekatan
memperlengkapi orang

untuk pekerjaan
instrumentalism
Nilai-nilai mengenai hal untuk
orang dalam organisasi

Orang-orang
pengembangan

Pengelolaan
praktek

HUMANISME
Orang-orang memiliki
nilai dalam
diri
Pengelolaan
sikap

Organisasi
berfungsi ujung
rakyatnya
organisatoris
orientasi

holisme
mengembangkan
seluruh orang
Mengembangkan
orang-orang

Instrumentalism dan humanisme dalam pengelolaan orang (Jackson, 1999)

cara dalam konteks dan konseptual kerangka sumber daya manusia Barat
manajemen (Legge, 1989, Ellig, 1997). Oleh karena itu perbedaan telah dibuat di
strategis literatur manajemen sumber daya manusia antara 'keras' perprospektif mencerminkan instrumentalism utilitarian yang melihat orang di-organisasi yang
lisasi sebagai sumber daya belaka untuk mencapai ujung organisasi, dan

pendekatan pembangunan 'lembut' yang melihat orang lebih sebagai aset senilai
mampu pengembangan, layak kepercayaan, dan memberikan masukan melalui partisipasi
pation dan pilihan informasi (Beer dan Spector, 1985; Tyson dan Fell, 1986;
Hendry dan Pettigrew, 1990; Storey, 1992; Vaughan, 1994).
Namun Tayeb (2000) cukup benar menyatakan bahwa konsep sumber daya manusia
manajemen itu sendiri adalah hasil dari budaya Anglo-Amerika tertentu. ini
kemungkinan bahwa 'keras' dan 'lembut' pendekatan yang diambil dalam organisasi Barat
keduanya merupakan refleksi dari konsep budaya yang melekat yang mempersepsikan manusia
makhluk dalam organisasi sebagai sarana untuk mencapai tujuan (Blunt dan Jones, 1997, menggunakan
Istilah 'fungsionalisme'). Mereka hanya dua kutub dari kontinum dari tinggi ke
instrumentalism rendah. Bekerja dalam konseptualisasi ini orang sebagai

233

HRM di Negara Berkembang

berarti berakhir, ada kemungkinan bahwa ketika manajer Barat, atau manajer
dididik dalam tradisi Barat, mencoba untuk menerapkan sumber daya manusia 'Barat'
praktek dalam budaya yang memiliki konsep yang berbeda dari nilai orang,
maka tidak kompatibel akan diwujudkan melalui kurangnya keterlibatan dan
motivasi. Sebuah studi oleh penulis saat ini (Jackson, 2002b), di tujuh negara
menemukan bahwa bentuk-bentuk lebih keras dari HRM berperan sedang diperkenalkan uncritically di negara-negara seperti Rusia dan Polandia, di mana ada fokus jangka pendek
pada pencapaian hasil dan mengembangkan organisasi sepanjang garis Barat. Ini
mungkin juga terjadi di negara-negara industri baru (NIC) seperti Korea.
Juga bentuk-bentuk lebih sulit tampaknya cocok dengan tradisional lebih otoriter
manajemen dalam organisasi di negara-negara pasca-Soviet dan pasca-kolonial.
'Humanisme' dapat didefinisikan sebagai hal untuk orang-orang sebagai tujuan dalam diri mereka sendiri,
dan sebagai memiliki nilai bagi diri mereka sendiri dan dari diri mereka sendiri dalam suatu organisasi
konteks nasional. Oleh karena lokus nilai atau harga dari orang dalam sebuah karya
organisasi terhadap orang-orang dalam diri mereka sendiri daripada terhadap-organisasi
tujuan zational sebagai tujuan yang tepat (untuk akar konseptual melihat Jackson, 1999;
Koopman, 1991; Lessem 1989; Saunders, 1998). Ini kontras dengan 'instrumen
mentalism 'sebagai hal untuk orang-orang sebagai sarana untuk mencapai tujuan, di mana fokus
nilai atau harga adalah menuju ujung (tujuan) organisasi (lihat juga
Jackson, 1999). Ini adalah persepsi implisit dari nilai orang dalam

kedua varietas keras dan lunak dari HRM dibahas di atas.


Dengan menggunakan konsep lokus nilai manusia (instrumentalismhumanisme) kita bisa mulai menjelajahi positif dalam apa yang disebut
negara-negara berkembang, dan melihat ke arah kontribusi yang dapat dibuat jika ini
Konsep dipahami dan diterapkan dalam merumuskan kebijakan manajemen orang
dan praktik. Dari perspektif ini, paradigma balik istilah berkembang
negara ditantang, seperti asumsi di balik penggunaan HRM jangka
dalam konteks yang berbeda di luar negara-negara mayoritas Anglophone. Sebagai
istilah generik, manajemen orang istilah dapat diadopsi untuk mengatasi budaya-orang
boundedness 'manajemen sumber daya manusia' istilah. Ini adalah semakin bertambah jangka
ingly disukai di Afrika Selatan, misalnya, tetapi dalam konsep hybrid yang muncul
dan praktek HRD India, istilah 'sumber daya manusia' telah dipertahankan.
Negara jangka berkembang jauh lebih sulit untuk menggantikan. 'Post-kolonial'
mungkin terlalu membatasi. Hal ini digunakan dalam bab ini untuk menunjukkan sistem
manajemen yang merupakan warisan dari zaman kolonial. Istilah ini, serta 'neo
kolonialisme 'gagal untuk mengakui negara berkembang negara, namun menyediakan
deskripsi yang tepat kekuasaan hubungan masa lalu dan sekarang. walaupun
Istilah 'muncul' telah datang ke dalam mata uang sehubungan dengan pasar negara berkembang
(Yaitu untuk negara-negara Barat), dan mungkin tidak memadai dalam hal konseptual, itu
tampaknya menjadi istilah yang dapat diterima oleh negara 'emerging', serta
sebagai lembaga bantuan dan perusahaan multinasional sama. Hal ini juga memberikan catatan
optimisme, serta tidak memberikan arah yang terbentuk sebelumnya di meniru
'negara maju. Juga tidak kontras langsung 'marak muncul' negara.
Oleh karena itu ini adalah istilah yang dibuat menggunakan di sisa bab ini.

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


234

Mengembangkan pemahaman tentang HRM DI


5
TERUNGKAP NEGARA: CROSSVERGENCE DAN
HIBRIDISASI

Konsekuensi memperkenalkan praktek HRM gaya Barat di negara berkembang


negara muncul menjadi fokus yang sempit pada manajemen partisipatif yang
berkonsentrasi pada pelaksanaan taktis strategi diputuskan oleh top (dan
kadang-kadang asing) manajemen. Oleh karena itu tidak termasuk dari stake- yang lebih luas
dasar pemegang, termasuk masyarakat, pemerintah dan serikat pekerja dan lainnya
perwakilan karyawan. Ini juga tidak memberikan akses yang lebih baik terhadap keputusan
proses dalam organisasi untuk orang-orang yang telah didiskriminasi
terhadap: misalnya non-dominan kelompok etnis atau jenis kelamin. Ada seorang individu
dasar untuk sistem manajemen kinerja, penghargaan prakarsa individu
tive dan underemphasizing pentingnya kelompok, yang mungkin tidak
sesuai. Ini memberikan dasar kontrak untuk mempekerjakan orang, yang membuat
perbedaan antara dunia kerja dan kehidupan rumah / masyarakat; dan alienhe
rumah budaya ates dari budaya kerja. Dengan mengabaikan aspek lintas-budaya
yang beroperasi di negara berkembang, pendekatan ala Barat cenderung mengabaikan
konten budaya prinsip dan praktek Barat, dan sering inapaplikasi propriate dalam konteks budaya yang berbeda.
Seperti disebutkan di atas, karakteristik manajemen orang humanistik
sistem di negara-negara berkembang tetap oleh dan besar yang ideal, dan umumnya melakukan
tidak berurusan dengan hubungan kekuasaan dan hegemoni sistem manajemen lainnya,
cenderung menganggap bahwa jam entah bagaimana dapat berbalik kembali ke pra-kolonial
waktu. Dalam rangka untuk memahami pengaruh yang berbeda (aktual dan potensial)
pada sistem manajemen orang dalam konteks multikultural kompleks,
proses hibridisasi, dan implikasinya, harus dipahami.

Pandangan dari sistem nilai adat Afrika


dalam konteks manajemen orang
Karakteristik nilai-nilai Afrika dan sistem sosial yang dapat mempengaruhi
pengembangan prinsip-prinsip manajemen orang humanistik disediakan oleh
Binet (1970) psikologi ekonomi Afrika. Dia (1996) memberikan singkat
akun dari pekerjaan ini. Hal ini dapat dilengkapi dan didukung oleh populer
teks manajemen Afrika (Boon, 1996; Mbigi dan Maree, 1995; Mbigi,
1997), serta bekerja antropologis akademik (misalnya Gelfand, 1973, pada
sistem Shona di Zimbabwe) menyarankan karakteristik budaya berikut
kehidupan organisasi Afrika.
berbagi. Sebuah kebutuhan untuk keamanan dalam menghadapi kesulitan telah memberikan com- a
mitment untuk membantu satu sama lain. Namun, ada kemungkinan bahwa nilai ini tidak

235

HRM di Negara Berkembang

berdasarkan pertukaran yang sederhana, tetapi pada jaringan kewajiban sosial berdasarkan
terutama pada kekerabatan tetapi juga pada masyarakat. Baru-baru ini conkecuali bahwa ubuntu telah menonjol dalam pengelolaan populer literamendatang, yang berarti bahwa orang hanya orang melalui orang lain. Mbigi
(1997) misalnya menunjukkan bahwa kepercayaan kolektif adalah bagian besar dari ini
nilai yang harus dikembangkan dalam organisasi sebelum partisipasi dan
inisiatif pemberdayaan dapat berhasil. Tentu Gelfand (1973) menunjukkan
bahwa kepercayaan (ruvimbo) dipandang sebagai kebajikan penting dalam budaya Shona.
Keterbukaan, berbagi dan menyambut bersama-sama membentuk komponen penting dari

ubuntu (Boon, 1996).


rasa hormat untuk peringkat dan
Menghormati peringkat. Dia (1996) senioritas, tetapi juga untuk orang senior yang menunjukkan kerendahan hati terhadap
pernyataan bahwa ini mengacu
orang yang lebih muda, dan orang terpelajar tidak melihat ke bawah pada orang-orang
pada kekuatan dis
berpendidikan rendah (Gelfand, 1973).
dikan, khususnya dalam konteks Kesucian komitmen. Komitmen dan kewajiban bersama berasal dari
organisasi antara majikan
tekanan kelompok untuk memenuhi janji-janji seseorang dan untuk menyesuaikan diri dengan
dan karyawan, mungkin terlalu
sultasi. Tekanan sosial dapat dibawa untuk menanggung dalam rangka untuk memastikan
sederhana. Meskipun penguasa
komitmen.
tradisional yang diperoleh
Regard untuk kompromi dan konsensus. Hal ini tentu melibatkan main- yang
posisi mereka melalui suksesi
tenance harmoni dalam konteks sosial, tetapi juga menggabungkan
(anggapan), mereka harus
rasa hormat untuk peringkat dibahas di atas. Boon (1996) merangkum utama
mendapatkan rasa hormat yang
karakteristik kepemimpinan tradisional Afrika dengan mengatakan bahwa kepala
pengikut mereka, dan
melambangkan kesatuan suku dan harus hidup nilai-nilai syarakat nya
pemerintahan oleh konsensus.
nity dengan cara teladan; tidak menjadi seorang otokrat kepala harus bergantung pada
Pengambilan keputusan politik
wakil rakyat, anggota dewan, untuk membantu dia dan harus
adalah
dibimbing oleh konsensus. Kegagalan untuk melakukan hal ini akan mengakibatkan umat-Nya
dicapai melalui memperoleh
keputusan dan hukum-Nya. Orang-orang sangat terwakili dan memiliki
konsensus, dan melalui sistem
tugas untuk menghadiri sidang pengadilan, dan semua memiliki tanggung jawab satu sama lain
pemeriksaan
kolektif untuk memastikan hukum ditegakkan. Sebagai hasil dari kolektif ini
dan saldo terhadap pemerintahan tanggung jawab setiap orang memiliki hak untuk mempertanyakan di pengadilan terbuka. Konsep
yang otokratis. Orang bebas untuk keterbukaan adalah nilai penting dan menunjukkan bahwa tidak ada yang harus menerima
mengekspresikan pendapat
dan perbedaan pendapat (Mbigi,
1997). Pada saat yang sama
terjadi seseorang yang tepat
dalam skala sosial (kuzvipeta di
Shona) merupakan aspek penting
dari kebajikan
kerendahan hati (kuzvidukupisa),
dan mengacu tidak hanya untuk

retribusi untuk apa pun mengatakan benar dalam sebuah forum terbuka. Jika ini adalah Zaman
hari idealisasi otoritas konsensual, itu juga persepsi awal
kerja antropologi di Afrika Selatan (Gluckman, 1956).
hubungan sosial dan pribadi yang baik. Ini berasal dari banyak aspek
dibahas di atas, terutama komitmen untuk solidaritas sosial. Dia
(1996) mengamati bahwa ketegangan hubungan manajemen-pekerja yang
telah fitur dalam organisasi Afrika mungkin disebabkan sebagian besar
kurangnya dimensi manusia dan sikap permusuhan dari kolonial
(Dan apartheid) hubungan kerja.

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


236

Sementara paradigma dunia berkembang-berkembang mencerminkan tradisi


konvergensi tesis (dari Kerr, Dunlop, Harbison dan Myers, 1960) yang
mengambil pandangan bahwa budaya bergerak bersama-sama dan (sering diam-diam) menerima
universalitas teori dan metode Amerika dalam manajemen di negara berkembang
negara, teori crossvergence melihat pengaruh yang berbeda pada pembangunan yang
ment bentuk hibrida manajemen: proses yang sangat penting dalam

negara-negara pasca-kolonial.
Konsep dari crossvergence telah dioperasionalkan dan diteliti di
daerah lain seperti Hong Kong (Priem, Cinta dan Shaffer, 2000). studi ini
menunjukkan bahwa daripada kecenderungan konvergensi (kedatangan bersama
sistem nilai) di daerah dan negara yang telah memiliki tingkat tinggi pengaruh
dari budaya lain, ada kecenderungan untuk crossvergence (mengembangkan hibrida
nilai-nilai atau sistem manajemen sebagai akibat dari interaksi budaya). Alam
perubahan, dan terus pengaruh dari sumber-sumber budaya yang berbeda di emergnegara ing mungkin menunjukkan pengembangan sistem hybrid dari berbagai
bentuk. Beberapa di antaranya mungkin sangat adaptif dan efektif dalam mengelola silang
dinamika budaya, dan dalam mengelola kebutuhan yang berbeda dari instrumentasi
tal dan perspektif humanistik. Beberapa mungkin maladaptif. Ada bukti
dari India (Rao, 1996) hybrid yang 'pengembangan sumber daya manusia' sistem yang
sedang dirancang untuk mengelola Barat yang berbeda (instrumental) dan India
(Humanistik) orientasi dalam organisasi. penerapannya di daerah lain
seperti sub-Sahara Afrika perlu diselidiki, serta praktik yang baik
sedang dikembangkan di Afrika (Cashbuild di Afrika Selatan mungkin menjadi contoh:
Koopman, 1991).

India HRD
praktisi manajemen India dan akademisi telah mengembangkan khas
pendekatan untuk Pengembangan Sumber Daya Manusia (HRD menjadi istilah lebih suka yang
HRM, dan dengan cara menjauhkan dari praktek Anglophone yang memberi penekanan
Ukuran sisi sumber daya dari persamaan: Sparrow dan Budhwar, 1995). HRD
Pendekatan semakin memainkan peran dalam respon organisasi terhadap isu-isu
yang timbul dari liberalisasi. Terbiasa beroperasi di pasar dilindungi,-organisasi
organisasi-yang harus belajar untuk mengelola menggabungkan kebajikan yang saling bertentangan
model pasar, daripada mengandalkan secara eksklusif pada satu set pra-terkondisi
secara teoritis divalidasi kebijakan. Oleh karena itu HRD alamat kebutuhan untuk menangkap deteriorating nilai, membangun kekuatan organisasi dan budaya, memperluas
filosofi toleransi dan pengorbanan dan menampilkan keprihatinan yang mendalam untuk
orang (Rohmetra, 1998). HRD sebagai konsep 'humanistik dan norma subsuming
yang memandu pendekatan manajemen kepada karyawan telah datang untuk menganggap
peran penting dalam pemikiran manajemen India dan praktek. Sebagai philo- manajemen
Sophy, HRD melibatkan pergeseran paradigma dari pendekatan lama kontrol ke
Pendekatan baru keterlibatan dan pengembangan diri (Silvera, 1988) dan akan
disejajarkan lebih dekat dengan pendekatan 'lembut' untuk HRM.

HRM di Negara Berkembang


237

HRD adalah mirip dengan konsep tentang hak dan kewajiban manusia
makhluk, tentang yang konstitusi demokratis di seluruh dunia menganggap
dicabut dan tidak terpisahkan dari sifat manusia, dan memiliki kemiripan dengan
Konsep Pengembangan Program PBB manusia suatu bangsa
pengembangan. Oleh karena itu HRD adalah konsep humanistik yang menempatkan praMium pada martabat dan rasa hormat dari orang-orang dan didasarkan pada keyakinan di
potensi tak terbatas dari manusia. Ini menekankan bahwa orang tidak seharusnya
diperlakukan sebagai roda penggerak belaka dalam roda produksi, tetapi dengan hormat sebagai
manusia.
Sebagai konsep HRD humanistik mengusulkan bahwa manusia harus
dihargai sebagai manusia, terlepas dari kontribusi mereka terhadap pro perusahaan
ductivity atau keuntungan. Berbagai sikap yang mendasari melambangkan penghormatan
martabat manusia, kepercayaan dalam integritas dasar mereka dan kepercayaan potensi mereka,
harus mengarah pada penciptaan lingkungan di perusahaan di mana secara tidak
individu-harus menemukan pemenuhan dalam pekerjaan dan mencari cakrawala baru untuk merekadiri dan perusahaan (Rohmetra, 1998).
praktek HRD di perusahaan India mencoba untuk berbaur Barat dan
ide Timur dan sistem manajemen orang. Konsep HRD
upaya untuk menjadi lebih komprehensif dan bermakna daripada konsep utilitarian
berkembang di negara-negara Anglophone. Ia telah datang untuk menunjukkan cara yang direncanakan
mengembangkan dan mengalikan kompetensi, dan penciptaan organisasi
nasional iklim yang mempromosikan pemanfaatan dan pengembangan kompeten baru
tencies. bangunan budaya dipandang sebagai bagian dari agenda.
(Dari T. Jackson, HRM Internasional: Pendekatan Cross-budaya, London:
Sage, 2002a, Bab 10, pp.)

Pengaruh yang berbeda dan proses yang dibahas di atas dirangkum dalam
Gambar 9.3.
Dinamis dibuat dengan memperkenalkan sistem HRM Barat sering
tidak cocok untuk kondisi sosial yang berlaku di negara-negara berkembang dan
perlu mengembangkan sejumlah besar orang, dari program keaksaraan dasar
melalui Skilling dan meningkatkan keterampilan untuk ekonomi modern. Dalam hal ini,
Sistem HRM Barat didorong oleh persaingan global dan kebutuhan

untuk mengembangkan perusahaan kompetitif, mean dan ramping, perusahaan didorong oleh
Proses liberalisasi melalui program penyesuaian struktural. -organisasi
organisasi-, sebagai kendaraan untuk menyediakan perkembangan ini, tidak dapat melakukan hal ini
melalui kebutuhan untuk memberhentikan staf dan berhemat. Hal ini menciptakan kontradiksi dan
ketegangan dalam sistem HRM dan antara organisasi kerja dan sipil
masyarakat. Sekali lagi ini merupakan antitesis antara berperan
persepsi orang dalam organisasi, yang melihat orang, dalam ekstrem, seperti
views dibuang, dan humanistik yang melihat organisasi sebagai kendaraan dari
perkembangan manusia. Kecuali sistem manajemen orang dapat mengatasi ini
kontradiksi dan berkontribusi untuk mengembangkan bentuk hibrida adaptif-organisasi
lisasi dan mengelola, maka ketegangan dan inefisiensi tersebut akan
terus.

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


238

GAMBAR 9.3

ISI
Budaya 'renaissance'

Budaya dan politik

reformasi ekonomi

Ekonomis dan struktural


Warisan

Sejarah dan politik

MENGUBAH

sistem pasca-kolonial
kontrol berorientasi

KELOMPOK BUDAYA
Nilai-nilai budaya

PENGELOLAAN
SISTEM

Posisi sosial
sistem Instrumental
Berorientasi hasil

Instrumental
Humanistik

diuntungkan
Tertinggal

persepsi
sistem humanistik

keinginan
dan khasiat

Orang dan pemangku kepentingan yang berorientasi


Jenis kelamin
variasi
Antar benua
variasi

membuat
Antaretnis
variasi

LINTAS BUDAYA

hybrid sinergis
organisatoris
budaya

DINAMIKA
Inter-negara
variasi
TINGKAT
ANALISIS BUDAYA

Meningkatkan efek integratif


Penurunan dis-integratif efek

Mengembangkan
efektif
pengelolaan
melalui

antar budaya
partisipasi

MENYEBERANGKULTURAL
PENGEMBANGAN

dinamika lintas budaya dan hibridisasi dalam pengelolaan orang di


negara-negara berkembang (diadaptasi dari Jackson, 2002a)

MENGEMBANGKAN PENDEKATAN UNTUK MENGELOLA ORANG

DI NEGARA MUNCUL

Kita telah melihat bahwa kedua sistem pasca-kolonial manajemen, dan 'modern'
HRM mungkin tidak sesuai untuk implementasi di negara-negara berkembang dan
dapat mengakibatkan keterasingan dari angkatan kerja. Misalnya Blunt dan Jones (1992)
berkomentar dalam konteks Afrika bahwa para pekerja menggunakan organisasi pekerjaan mereka

239

HRM di Negara Berkembang

instrumental sendiri: melihat mereka murni sebagai alat bertahan hidup, tetapi
kadang-kadang juga untuk menyediakan sarana mengejar kepentingan lain di sektor informal
ekonomi. Ada kurangnya apresiasi dari basis pemangku kepentingan yang lebih luas di masyarakat
yang secara tradisional telah berorientasi masyarakat (misalnya Koopman, 1991).
Selaras dengan kurangnya apresiasi adalah kurangnya mempertanyakan appropri- yang
ateness dari 'modern' metode HRM, dan kegagalan untuk menggabungkan manajemen yang
ment multikulturalisme. Pelatihan dan pengembangan intervensi yang tidak
hanya cara mengatasi masalah ini, tetapi pelatihan yang tepat dapat incorpodinilai dalam memfasilitasi proses perubahan dan hibridisasi efektif orangsistem manajemen ple di negara-negara berkembang. Kita sekarang membahas masalah ini
dan membuat saran untuk mengembangkan orang yang efektif dan tepat mandat
prinsip pengelolaan dan praktek.

Mengakomodasi kepentingan berbagai pemangku kepentingan


Sebagai hasil dari mereka adopsi dari program penyesuaian struktural, dan menjadi
diluncurkan ke pasar global yang kompetitif, perusahaan di negara berkembang-negara
mencoba dapat menjadi semakin hasil-terfokus, serta memiliki primer yang
macy nilai pemegang saham sebagai sopir strategis utama mereka. Misalnya, di South
Afrika, Jackson (1999) menemukan bahwa manajer melihat organisasi mereka sebagai memberikan
prioritas rendah kepada karyawan, manajer dan masyarakat setempat sebagai pemangku kepentingan.
Mereka melihat organisasi mereka sebagai kualitas tampilan dan pertumbuhan sebagai kunci penting

faktor keberhasilan tetapi kepuasan kerja dan keberhasilan tindakan afirmatif yang considered untuk menjadi minimal pentingnya sebagai faktor keberhasilan. Namun organisasi, menjadi
efektif di Afrika Selatan dan negara-negara berkembang oleh semua langkah-langkah lain
selain keuntungan dan efisiensi keuangan, mungkin harus mencerminkan beberapa
kepentingan dasar yang lebih luas dari para pemangku kepentingan, dan memasukkan ini dalam
tujuan strategis organisasi.
Dalam rangka untuk menggabungkan kepentingan berbagai pemangku kepentingan, itu akan
tampaknya logis bahwa organisasi harus memiliki cara yang efektif untuk menyuarakan
kepentingan-kepentingan, dan memasukkan mereka dalam dialog organisasi,
strategi, tujuan, kebijakan dan praktek. Sebagaimana telah kita lihat, penelitian dalam
dunia berkembang 'melihat manajemen sebagai fatalistik, resisten terhadap perubahan, reaksi
tive, pendek termist, otoriter, dan risiko mengurangi (Kanungo dan Jaeger,
1990). Dengan pengaruh proses demokrasi dari pendekatan Barat untuk
manajemen serta dari pendekatan adat, organisasi di
'Mengembangkan' dunia umumnya dapat melihat ke arah keterlibatan lebih dari
orang-orang mereka dalam proses keputusan. Oleh karena itu penulis saat ditemukan unsur-unsur
manajemen konsultasi, bukan manajemen partisipatif di Afrika Selatan
(Jackson, 1999). Organisasi dipandang sebagai hirarki, terpusat, cukup
aturan-terikat belum memiliki unsur manajemen konsultatif.
Tampaknya lip service sedang dibayarkan kepada manajemen partisipatif di
organisasi. Sering perampingan dan de-layering mengarah ke 'pemberdayaan' dari

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


240

manajer dan staf di tingkat bawah organisasi dari sebelumnya


diperlukan (misalnya Cameron, 1994; Freeman, 1994). Ini mungkin memberikan mengesankan, yang
Sion bahwa ada manajemen partisipatif. Namun karena keragaman
kepentingan dalam organisasi di banyak negara-negara berkembang, manajemen partisipatif
ment hanya mungkin timbul melalui pemberdayaan aktif dari semua bunga tersebut
kelompok. 'Pemberdayaan' dapat dilihat secara sinis sebagai sarana untuk mendapatkan seorang manajer untuk
mengambil tanggung jawab lebih dengan sumber daya yang lebih sedikit dan untuk uang yang sama dalam
periode perampingan organisasi. Konsep pemberdayaan juga harus
membujur ke masyarakat. Dalam masyarakat Afrika, seperti di banyak communalistic
masyarakat, hambatan antara kehidupan masyarakat dan kehidupan organisasi harus

dipecah dalam rangka memberikan konteks untuk komitmen dan motivasi


tenaga kerja.
Memperoleh komitmen dan motivasi
Ada indikasi dari kurangnya komitmen terhadap organisasi dengan
karyawan seperti yang kita lihat dalam konteks Afrika (Blunt dan Jones, 1992).
Perusahaan di Jepang telah berhasil memanfaatkan lebih luas sosial
kolektivisme ke kehidupan perusahaan, dalam rangka mendorong komitmen karyawan di
hubungan timbal balik dengan korporasi. Perusahaan dalam kebanyakan col lainnya
masyarakat lectivistic (biasanya 'mengembangkan' masyarakat) telah gagal untuk melakukan hal ini, dan
ini sebagian besar disebabkan oleh warisan dari lembaga kolonial dan kegagalan mereka untuk
berintegrasi dengan masyarakat tuan rumah mereka.
Cara korporasi memperhatikan komitmen karyawan dan motielevasi melalui mengintegrasikan hubungan antara perusahaan dan masyarakat,
membawa kepentingan pemangku kepentingan yang berbeda dan memperhatikan rakyatnya, adalah
didorong oleh sistem manajemen: yaitu prinsip-prinsip, kebijakan dan praktek.
Sistem ini budaya dipengaruhi melalui campuran post-kolonial,
Barat (dan mungkin Timur) dan Afrika input. Kemungkinan dari
pengelolaan masukan ini di sistem hybrid dari manajemen yang adaptif
bukan maladaptif dengan konteks mereka mungkin tergantung untuk sebagian besar pada
kemampuan manajer untuk mengenali dan mengartikulasikan ini pengaruh budaya. Dalam urutan
untuk mencapai ini, ada kebutuhan untuk mempertahankan tingkat tinggi kesadaran con- yang
tributing faktor untuk cara organisasi dikelola melalui prinsip-prinsip,
kebijakan dan praktek, dan kesesuaian dengan konteks sosio-budaya
di mana organisasi beroperasi.
Menilai kesesuaian yang
teknik manajemen
Perhatian dibahas di atas adalah bahwa ada antitesis jelas antara
ide-ide Barat dan non-Barat organisasi dan manajemen; antara
ide orang sebagai sumber daya (manajemen sumber daya manusia) dan orang-orang dengan

H
B

241

nilai dalam diri mereka (lihat konsep ubuntu di Box 1). Dimungkinkan untuk
mendamaikan antitesis ini, tapi tampaknya logis bahwa sebelum ini bisa terjadi,
manajer harus menyadari perspektif yang berbeda. Di saat ini
studi penulis manajemen didominasi hitam di Afrika Selatan (Jackson,
1999), manajer melihat diri mereka sebagai umumnya berorientasi pada tampilan dari
nilai intrinsik dari orang untuk diri mereka sendiri dan bukan sebagai alat untuk mencapai tujuan dari
organisasi. konsensus adalah bahwa orang harus dihargai dalam mereka sendiri
benar, mereka harus berkonsultasi, dan mereka harus diperlakukan dengan adil dan etis
dalam sebuah organisasi yang tidak hanya peduli dengan hasil jangka pendek dan
membuat keuntungan atau mendapatkan hasil di atas segalanya.
Sementara penelitian menunjukkan bahwa organisasi yang membuat langkah untuk mengatasi
aspek perkembangan orang, ada nampaknya masih kesenjangan antara
niat humanistik dan perkembangan organisasi dan mereka agak
orientasi instrumental. Fakta bahwa organisasi sering dilihat sebagai hierarchical, otoriter dan aturan terikat, dan bahwa mereka mencoba untuk bergerak ke arah
manajemen fokus berdasarkan hasil-sementara pada saat yang sama mendorong
partisipasi karyawan, menunjukkan langkah dari pengaruh pasca-kolonial terhadap
pengaruh Barat (Jackson, 1999). Hal ini tercermin dalam sejumlah penelitian lain
di Afrika Selatan (meskipun Hofmeyr ini, 1.998 hasil temuan mengindikasikan kurangnya optimisme
tentang perubahan dari satu ke yang lain). Hal ini juga mungkin bahwa masih ada
artikulasi rendah pendekatan 'Afrika' di Afrika Selatan, dan sangat sedikit-bukti
dence bahwa, misalnya, prinsip ubuntu sedang diterapkan. Ini mungkin di bagian
karena kurangnya artikulasi ini pengaruh yang berbeda, sebagai akibat dari kurangnya
manajemen sadar multikulturalisme tidak hanya di tingkat makro dari mandat
sistem pengelolaan, tetapi juga pada tingkat mengelola kerja-budaya yang beragam
kekuatan dengan harapan yang berbeda tentang cara orang harus dikelola.

Mengelola dinamika multikulturalisme


Pengelolaan multikulturalisme dapat dilakukan dari sejumlah
perspektif. Misalnya, di sebagian besar negara-negara Afrika, karena memang di negara-negara di
daerah berkembang lainnya, ini akan melibatkan tidak hanya mengelola perbedaan
budaya dan jenis kelamin dari sudut pandang memahami budaya yang berbeda.

Hal ini juga akan melibatkan mengelola hubungan kekuasaan yang terikat dengan
interaksi antara orang-orang dari budaya yang berbeda (misalnya Manusia, 1996). A dis besar
tortion pada kekuatan relatif dari kelompok budaya yang berbeda ada sebagai akibat dari
apartheid di Afrika Selatan. Di negara-negara Afrika lainnya dengan pemukim putih besar
populasi, seperti Zimbabwe, distorsi seperti juga masih ada. Dalam kebanyakan lainnya
negara-negara Afrika yang dominan dan subordinat kelompok budaya dapat diidentifikasi,
baik di negara atau tingkat perusahaan. Sekali lagi, hal ini tercermin dalam banyak
negara-negara berkembang lainnya di seluruh dunia. Negara-negara Asia Tengah, seperti
Kazakstan, memiliki populasi pemukim Rusia besar yang telah dominan
dalam ekonomi industri (misalnya Akiner, 1995).

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional


242

Afrika Selatan kini memiliki salah satu set paling maju dari
undang-undang anti-diskriminasi di dunia. Mencoba untuk mengatur hubungan
antara gender dan kelompok etnis di tempat kerja melibatkan kepatuhan
undang-undang kesetaraan kerja dalam rangka untuk memperbaiki ketidakseimbangan antara
kelompok dominan dan kurang beruntung baik di tingkat perusahaan dan negara,
serta sadar mengelola tempat kerja multikultural. angka-angka terbaru
(Breakwater Monitor, 2000) menunjukkan bahwa dari sampel 200 perusahaan di
tahun 2000, 9,52% dari manajer adalah Afrika, 5,53% adalah India, 5,31% adalah
berwarna dan 79,64% berkulit putih. Dari total, 78,66% adalah laki-laki dan 21,34%
adalah perempuan. Keseimbangan kekuatan relatif dari kelompok etnis dalam sampel ini
perusahaan dapat ditarik kesimpulan jika populasi manajerial dibandingkan dengan
total representasi dari empat kelompok ras ini yang berjarak organisasi ini
tions. Ini adalah 49,2% untuk Afrika, 5,63% untuk India, 14,42% untuk berwarna dan
30,76% untuk kulit putih: 72,07% adalah laki-laki dan 27,93% adalah perempuan. Ada masih muncul
menjadi ruang yang cukup untuk lebih menebus saldo kekuasaan di antara
pengelompokan rasial di perusahaan di Afrika Selatan.
Kursus pelatihan manajemen dan kesadaran sesi antarbudaya mungkin
mengatasi masalah interaksi. Namun, mereka dapat menambahkan sedikit langsung ke
mengatasi masalah yang timbul dari ketidakseimbangan kekuatan dalam perusahaan yang
terkait budaya. Mereka juga tidak mengatasi ketidakseimbangan dalam total stakepopulasi pemegang. Hanya melihat statistik, perpecahan ini rasial dalam populasi

dari Laporan Monitor Breakwater (2000) cukup mewakili economi- yang


Cally penduduk aktif menurut Survei Rumah Tangga 1999 (meskipun
lebih-mewakili putih, dan di bawah-mewakili perempuan Afrika), namun ini tidak
mencerminkan total populasi (75,5% Afrika, 2,5% Asia, 8,6% berwarna dan
13,1% putih dalam sensus 1991). Jumlah Afrika luar economi- yang
Cally penduduk aktif menunjukkan adanya kesenjangan hubungan kekuasaan antara ras
kelompok dalam masyarakat keseluruhan stakeholder. Situasi ini akan diulang
antara negara-negara berkembang berbeda seperti India dan Kazakstan.
Namun hanya mematuhi undang-undang tidak cukup di ini
keadaan. Proaktif mengelola antar budaya tampaknya akan diperlukan
dalam rangka untuk memperbaiki beberapa ketidakseimbangan kekuasaan tidak hanya dengan membangun sadarness, tetapi juga dengan mengembangkan kompetensi lintas budaya umum. Manusia (1996)
penting dari pendekatan maksimalis (di Afrika Selatan, dan di tempat lain)
berdasarkan klasifikasi luas dari budaya, seperti kerangka Hofstede, karena hal ini
menciptakan stereotip. Sebagai stereotip ini adalah nilai-sarat mereka memiliki serius
implikasi untuk kedua cara di mana individu dan kelompok memandang merekadiri dan bagaimana orang lain memandang mereka. Oleh karena itu mereka memperoleh diri memenuhi
alam. Sebelumnya stereotip ini menyebabkan persepsi tentang inferioritas
budaya hitam dari kedua orang kulit hitam dan kulit putih. Manusia berpendapat bahwa lebih
baru-baru persepsi telah dibuat bahwa pendekatan Afrika yang 'baik' dan
bahwa manajer harus bertujuan untuk memperoleh pendekatan yang lebih Africanized. Dia
berpendapat untuk posisi 'minimalis' yang 'mengambil pendekatan interaksional untuk
budaya dan berpendapat bahwa budaya merupakan bagian bawah sadar dari seseorang

243

HRM di Negara Berkembang

identitas sebagai komunikator dan karena itu dibangun untuk sebagian besar oleh
persepsi pihak lain dalam interaksi '(Manusia, 1996).
Untuk secara efektif mengelola seluruh budaya di negara-negara berkembang, mungkin
perlu memiliki kesadaran akan jenis stereotip yang satu bekerja
dengan, dalam rangka untuk mengatasi beberapa negatif dan fokus pada positif
aspek kerja lintas-budaya: untuk melihat multikulturalisme sebagai aspek positif
dimana para pemangku kepentingan yang berbeda dari perspektif budaya yang berbeda dapat membuat
berbagai kontribusi, dan di mana masukan ini bukan hanya sekedar diinginkan, itu adalah

diperlukan untuk realisasi kesejahteraan ekonomi dan sosial. Sebuah titik awal
dalam evolusi ini bagi individu untuk memiliki kesadaran yang tinggi dari kultur mereka sendiri
latar belakang budayanya, nilai-nilai, dan kontribusi bahwa nilai-nilai, persepsi
dan harapan dapat membuat.
Salah satu masalah utama dengan pendekatan maksimalis yang dijelaskan di atas
adalah bahwa konsep-konsep seperti yang dikembangkan oleh Hofstede (1980) mungkin menggambarkan
kebudayaan nasional dengan cara yang sangat umum, tetapi mereka tidak memberikan detail yang cukup
dan kepekaan untuk menggambarkan berbagai budaya diwakili dalam banyak
masyarakat Afrika, dan memang banyak budaya di daerah lain seperti
India sub-benua. Mereka juga tidak menyediakan sarana untuk menggambarkan
manifestasi dari budaya-budaya dalam kehidupan perusahaan. Sebagai contoh, ada memiliki
banyak perdebatan sekitar konsep kolektivisme: bahwa itu adalah target khusus
dan bahwa pengaruhnya terhadap kehidupan perusahaan dapat bervariasi antara negara-negara
(Misalnya Hui, 1990), apalagi di negara-negara yang heterogen budaya seperti
Afrika Selatan. informasi yang lebih spesifik yang dibutuhkan pada cara orang merasa tentang
budaya mereka sendiri, dan dalam perjalanan mereka rasakan tentang budaya orang lain '. Ini
Pendekatan juga dapat menimbulkan pandangan negatif dari nilai budaya seseorang
antara kulit hitam Afrika yang telah memperoleh pandangan tersebut melalui warisan
apartheid di Afrika Selatan, atau (kesamaan dengan elite berpendidikan di lain
negara-negara Afrika dan negara berkembang) melalui menerima Barat atau kebarat-baratan
pendidikan yang telah memiliki efek merendahkan budaya asli di relativitas
tion ke budaya Barat. Dalam konteks multikultural, kurangnya pemahaman
dan artikulasi sifat dan pengaruh budaya seseorang mungkin serius
batu sandungan untuk membangun sinergi dari keragaman budaya.

KESIMPULAN

Dalam bab ini kita mulai dengan melihat HRM di negara-negara berkembang, dan berakhir
dengan mempertimbangkan manajemen dan pengembangan masyarakat di negara-negara berkembang.
Perjalanan ini diperlukan penilaian ulang dari cara sistem manajemen yang perrima di negara-negara yang disebut berkembang, dan menunjukkan bahwa sastra saat ini
berfokus terutama pada sistem pasca-kolonial dalam mengembangkan dikembangkan
paradigma dunia. Dengan posisi pemahaman kita dalam multikultural

244

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

konteks yang beroperasi pada tingkat yang berbeda, dan dalam rangka pengembangan
bentuk hibrida yang efektif manajemen, dimungkinkan untuk menghargai
kontribusi yang dapat dibuat untuk manajemen dari pandangan yang lebih humanistik
orang dalam organisasi. Hal ini juga memungkinkan untuk menilai (kurangnya) appropriateness sistem HRM Barat di negara-negara berkembang. Dalam rangka mengembangkan
bentuk hibrida yang tepat manajemen orang, perlu untuk memperluas
konsep manajemen partisipatif untuk menyertakan basis pemangku kepentingan yang lebih luas yang
memiliki akses ke tingkat strategis pengambilan keputusan. Hal ini diperlukan untuk menggabungkan
dalam kerangka ini mendamaikan konflik antara masyarakat /
kehidupan rumah dan bekerja / kehidupan organisasi untuk mendapatkan komitmen dari
staf. Hal ini memerlukan tingkat tinggi kesadaran dinamika multikultural yang
menggabungkan tidak hanya apresiasi dari nilai-nilai budaya sendiri dan orang lain '
dan aspirasi, tetapi juga pemahaman tentang hubungan kekuasaan yang ada
sering sebagai akibat dari warisan kolonial.
Seringkali manajer ekspatriat Barat percaya bahwa mereka tidak ada untuk belajar
dari rekan-rekan mereka di negara-negara berkembang. Hal yang sama berlaku dari manajer
dari negara-negara berkembang yang percaya bahwa mereka memiliki segalanya untuk belajar dari
rekan Barat mereka dan apa-apa untuk mengajar mereka. Namun manajer yang bekerja
dalam konteks multikultural dari negara-negara berkembang, yang harus meralat
oncile nilai-nilai kemanusiaan dengan yang instrumental, masyarakat menilai dengan pekerjaan
nilai-nilai, dan harus mengembangkan tenaga kerja multi-etnis, dan sekarang harus
bekerja dengan rekan-rekan di negara-negara tetangga, memiliki banyak untuk mengajar. Tidak semua
telah manajer yang sukses. Namun kurangnya keberhasilan mungkin telah mengakibatkan
dari meremehkan pendekatan non-Barat, dan dari kepatuhan buta
Prinsip-prinsip belajar di program MBA Barat atau di buku teks Barat.
Sukses dalam mengembangkan proses manajemen orang efektif bergantung pada
mengembangkan tubuh pengetahuan dari kisah sukses dalam emerging-negara
mencoba, dan berbagi informasi ini dengan rekan-rekan di negara-negara berkembang
di seluruh dunia. Diharapkan bahwa bab ini setidaknya menunjukkan cara untuk
berpikir tentang bagaimana tugas ini dapat dilakukan.
Bab ini menyimpulkan bagian kedua dari buku ini, yang berfokus pada
perspektif komparatif. Pada Bagian 3, kita akan kembali ke internasional

perspektif dan melihat pengelolaan staf internasional.

PERTANYAAN DISKUSI

Mengapa paradigma dunia berkembang-berkembang bermasalah di


konseptualisasi isu yang terlibat dalam mengelola orang di negara-negara berkembang?
Bagaimana tepat adalah praktek HRM gaya Barat ke negara-negara berkembang?

2
3

Apa kekurangan dari teori manajemen lintas budaya saat ini di


menangani isu-isu manajemen orang di negara-negara berkembang?