Gerencia Estratgica

Tema: Formulacin Estratgica

Mg. Javier Mauricio Garcia Mogollon
Docente de la Asignatura

La Academia al servicio de la Vida

Estrategia
De acuerdo con Michael Porter
Estrategia es el medio por el cual una
organizacin busca alcanzar su Misin y Visin.
- Un conjunto de metas / objetivos
- Un medio que involucra personas, recursos y
procesos
La Estrategia est definida por:
- Un posicionamiento nico de la empresa
- Opciones y alternativas frente a competidores
- Propuesta de valor e iniciativas
La Estrategia define lo que la empresa hace y lo
que no hace.

Formulacin de Estrategias
PENETRACION EN EL MERCADO
DESARROLLO DE PRODUCTOS

DESARROLLO DE MERCADOS
EXPANSION DE MERCADOS.

REDUCCION: Reestructurar mediante de

reduccin de costos O de personal.
DESINVERSION: Cerrar o vender parte de
la operacin para concentrarse en tareas
bsicas de la misin.
LIQUIDACION: Venta de sus activos.

CONCENTRACION: Especializarse en un producto o lnea de producto.

DIVERSIFICACION CONCENTRICA: Hacer complementacin al negocio ofreciendo
en los mercados que atiende productos relacionados con su actividad primaria.
INTEGRACION VERTICAL: Agregar a la produccin actual nuevas etapas hacia
delante y hacia atrs.
DIVERSIFICACION DE CONGLOMERADO: Instalar o adquirir negocios diferentes a
su actividad primaria.
DIVERSIFICACION HORIZONTAL: entrar en otros mercados ofreciendo productos
diferentes a los de la actividad primaria a sus clientes actuales.
FUSIONES: Una empresa compra o se integra con una empresa competidora
buscando monopolizar el mercado.
ASOCIACIONES O JOINT VENTURE: Relaciones que se dan entre dos empresas
para trabajar en proyectos especiales.

Planeacin estratgica: Evaluacin del presente

mirando el futuro a corto, mediano y largo plazo.

Plan operativo: Documento el cual una organizacin

establece los objetivos a seguir.

Son el insumo para

el MICMAC.
EFE-AO 1.DIAGNOSTICO Identificar la
CUALES
variables
EFI-DF
AREAS?
DOFA
Matriz IE 2.FORMULACION Construccin de las
estrategias
PEYEA DE ESTRETEGIAS
MPC

3.COMPARAR CON
LA COMPETENCIA

QUIEN ES LA
COMPETENCIA?

PEYEA. Posicin estratgica y evaluacin de accin: Determinar cules son las

estrategias ms adecuadas para una organizacin una vez definidas sus posiciones
estratgicas interna y externa.

PROSPECTIVA
Es la identificacin de un futuro
probable y de un futuro
deseable (Actores), diferente
de la fatalidad y que depende
del
conocimiento
la
organizacin
quiera
emprender.
Mirar,
crear,
escenarios Futuros

4.MICMAC: Escenario
Anlisis estructural Permite, a partir de
una lista de variables donde el micma es
una herramienta de reflexin de
estructuracin de ideas o de reflexin
colectiva para hallar la dependencia o
motricidad de un grupo de variables.
Como se hace? A travs de una matriz
que representa las influencias directas
entre las variables, extraer e identificar las
variables claves del problema estudiado,
con la ayuda de cuadros y grficos que
permiten la modelizacin del problema a
abordar.

5.BSC: Evaluar los

objetivos estratgicos
del Micmac.

EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA
MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES
EXTERNOS (EFE)
Permite a los estrategas resumir y evaluar la informacin del
entorno.
-

Econmico
Social
Cultural
Demogrfico
Ambiental
Poltico
Jurdico
Tecnolgico
Competitivo

MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS

FACTORES EXTERNOS (EFE)
Su elaboracin consta de 5 pasos.
1.
2.

3.

4.
5.

Haga una lista entre 10 y 20 factores crticos o determinantes

para el xito. Dividindolos en Oportunidades y Amenazas.
Asigne un peso relativo a cada factor

0.0 (No es importante)

1.0 (muy importante)

Asigne una calificacin. El objetivo es indicar si las estrategias
presente de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor.

1 (una respuesta mala)

2 (una respuesta media)

3 (una respuesta superior a la media)

4 (una respuesta superior)

Multiplique el peso de cada factor por su calificacin
Sume las calificaciones ponderadas y obtenga el total ponderado.

Nota: 2. El Peso relativo se basa en la efecacia de la Industria.

| la calificacin se basa en la eficacia de las estrategias de la EMPRESA.
3. En

Ejemplo
FACTORES DETERMINANTES DEL XITO

PESO

CALIFICACIN

PESO PONDERADO

OPRTUNIDADES
1.- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canad est
fomentando el crecimiento.

0.08

0.24

2.- Los valores de capital son saludables

0.06

0.12

3.- El ingreso disponible esta creciendo 3 % al ao

0.11

0.11

4.- Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por empaques

biodegradables

0.02

0.08

5.- El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto

0.09

0.36

6.- Fuentes de financiamiento externo

0.12

0.48

AMENAZAS
1.-Los mercados japoneses estn cerrados para muchos productos
de Estados Unidos

0
0.1

0.2

2.-La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas

0.02

0.08

3.-La repblica de Rusia no es polticamente estable

0.07

0.21

4.-El apoyo federal y estatal para las empresas est disminuyendo.

0.13

0.26

5.-Las tasas de desempleo estn subiendo

0.1

0.1

6.-Competencia Externa

0.1

0.4

TOTAL

Nota:El ponderado ms alto es 4 y ms bajo es 1.0. El valor promedio

(punto de Equilibrio) es 2.5.

2.64

NOTA: Para este ejemplo la media esta en 2.3 para nuestro trabajo siempre aplica
(punto de Equilibrio) es 2.5.

MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS

FACTORES INTERNOS

MATRIZ DE EVALUACIN DE
LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
Es una forma resumida de realizar una auditoria
interna de la administracin estratgica.
Resume las fuerzas y debilidades mas
importantes dentro de las reas funcionales de
un negocio.
Los valores de las calificaciones son los siguientes:

1.2.3.4.-

Mayor
Menor
Menor
Mayor

debilidad
debilidad
fuerza
fuerza

Ejemplo
FACTORES DETERMINANTES DEL XITO

PESO

CALIFICACIN

PESO PONDERADO

FUERZAS
1.- Razn presente que subi a 2.52

0.06

0.24

2.- Margen de utilidad subi a 6.94

0.16

0.64

3.- La moral de los empleados es alta

0.18

0.72

4.- Sistema nuevo de informtica

0.08

0.24

5.- La participacin del mercado ha subido al 24 %

0.12

0.36

DEBILIDADES

1.- Demandas legales sin resolver

0.05

0.1

2.- Capacidad de la planta ha bajado a 74 %

0.15

0.3

3.- Falta de sistema para la administracin estratgica

0.06

0.06

4.- El gasto para I y D ha subido 31 %

0.08

0.08

5.- Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

0.06

0.06

TOTAL

Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo
interno. Los valores muy por arriba de 2.5 indican una posicin muy fuerte, en otras palabras que se
capitalizan mejor las fortalezas internas y se neutralizan las debilidades

2.8

AUDITORA INTERNA
Administracin
Es alto el animo de los empleados?
Son claras las descripciones de puestos?
Planifican con eficacia los gerentes de todos los
niveles de jerarqua?

Marketing
Estn los mercados eficazmente segmentados?
Tienen los productos y los servicios precios justos?
Realiza la empresa investigaciones de mercado?

AUDITORA INTERNA
Finanzas
Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
Son razonables las polticas para pagar dividendos?
Tiene la empresa buena relacin con sus
accionistas?

Produccin
Son eficaces los procedimientos y las polticas para
el control de calidad?
Son eficaces los procedimientos y las polticas para
el control de inventarios?
Son confiables y razonables los proveedores de
materias primas?

AUDITORA INTERNA
Investigacin y Desarrollo
Cuenta la empresa con instalaciones de I y
D?
Estn bien asignados los recursos para I y
D?

Sistemas de Informacin
Usan todos los gerentes de la empresa el
sistema de informacin para tomar
decisiones?
Es fcil de usar el sistema de informacin?

Potenciarlas
Intervenirlas
Capitalizarlas
Identificarlas

LA MATRIZ DOFA
DOFA: Sistematizacin de la informacin
Fortalezas
elementos internos que

Son

p ermitir sustentar la

ejecucin de un plan. Son

aquellos aspectos en las que
es posible observar niveles
ptimos de desempeo

Son

Debilidades
Son
elementos internos
donde se presentan reas
con niveles
insatisfactorios o
inexistente de trabajo.
Amenazas

Oportunidades

elementos externos
que pueden influir
positivamente
al xito del
plan de negocio .

Son

elementos externos
que pueden influir
negativamente al xito del
plan de negocio.

Anlisis DOFA
Oportunidades y Amenazas
Variables Externas
Poltico

Reforma fiscal
Cambio de gobierno
Cambios jurdicos
Seguridad

Econmico

Desempleo
Inflacin
Devaluacin

Tecnologa

Sistemas Informacin
Redes
Software
Hadware

Sistemas de produccin
Sistemas de
comunicacin

Social
Cultura Regional

Geogrfica
Clima
Transporte

Ambiental
Regulacin

Competencia
Sucednea
Directa

Proveedores
Capacidad de
negociacin

Cliente
Servicio exigido
Calidad exigida

LA MATRIZ DOFA
FUERZAS F

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. -

OPORTUNIDADES O
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. -

ANOTAR LAS OPORTUNIDADES

ANOTAR LAS AMENAZAS

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.-

ESTRATEGIAS FO
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. -

USAR LAS FUERZAS PARA

APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. -

USAR LAS FUERZAS PARA

EVITAR LAS AMENAZAS

ANOTAR LAS DEBILIDADES

ESTRATEGIAS DO
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.-

ESTRATEGIAS FA

AMENAZAS - A
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. -

ANOTAR LAS FUERZAS

Debilidades D

SUPERAR LAS DEBILIDADES

APROVECHANDO LAS
OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS DA
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.-

REDUCIR LAS DEBILIDADES Y

EVITAR LAS AMENAZAS

LA MATRIZ DOFA
FUERZAS F
1.
Razn de liquidez aument a 2.52
2.
Margen de utilidad aument a 6.94
3.
La moral de los empleados es buena
4.
Nuevo sistema de informacin
5.
Participacin en el mercado ha
aumentado a 24 %

OPORTUNIDADES
O
Unificacin de Europa Occidental
Mayor conciencia de la salud al
elegir alimentos
3.
Economas de libre mercado
naciendo en Asia
4.
Demanda de sopas aumenta 10 %
al ao
5.
Tratado de Libre Comercio
Estados Unidos / Mxico
1.
2.

AMENAZAS - A
1.
Ingresos por alimentos slo estn
incrementando 1 % al ao
2.
Los paquetes de alimentos
preparados, encabezan el mercado
con una participacin del 27.4 %
3.
Economas inestables de Asia
4.
Las latas de latn no son
biodegradables
5.
Valor bajo de dlar

ESTRATEGIAS FO
Adquirir compaa del ramo de los
alimentos en Europa (F1, F5, O1)
2.
Construir planta manufacturera en
Mxico (F2,F5, O5)
3.
Desarrollar sopas nuevas saludables
( F3, O2)
4.
Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Asia (F1, F5, O3)
1.

ESTRATEGIAS FA
Desarrollar nuevos paquetes de
alimentos para microondas
(F1,F5,A2)
2.
Desarrollar nuevos recipientes
biodegradables para las sopas ( F1,
A4)
1.

Debilidades D
1.
No se han resuelto demandas
legales
2.
Capacidad de la planta ha bajado a
74 %
3.
Falta de sistema de administracin
estratgica
4.
Gastos de I y D han aumentado 31
%
5.
Incentivos para distribuidores no
han sido eficaces.
ESTRATEGIAS DO
Construir empresa de riesgo
compartido, para distribuir sopa en
Europa (D3, O1)
2.
Desarrollar productos nuevos (D1,
O2, O4)
1.

ESTRATEGIAS DA
Cerrar operaciones europeas poco
rentables (D3, A3, A5)
2.
Diversificarse con alimentos aparte
de sopas (D5, A1)
1.

IE MATRIZ INTERNA Y EXTERNA

Define la posicin competitiva de la empresa.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del
EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje.

En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI

representa una posicin interna dbil, una calificacin de entre 2.0 y 2.99
se puede considerar promedio y una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es
fuerte.

De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el

eje y se considera bajo, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 es intermedia
y una calificacin de 3.0 a 4.0 es alta.

EJEMPLOS:

EJEMPLO: MATRIZ EFI

Ejemplo
FACTORES DETERMINANTES DEL XITO

PESO

CALIFICACIN

PESO PONDERADO

FUERZAS
1.- Razn presente que subi a 2.52

0.06

0.24

2.- Margen de utilidad subi a 6.94

0.16

0.64

3.- La moral de los empleados es alta

0.18

0.72

4.- Sistema nuevo de informtica

0.08

0.24

5.- La participacin del mercado ha subido al 24 %

0.12

0.36

DEBILIDADES

1.- Demandas legales sin resolver

0.05

0.1

2.- Capacidad de la planta ha bajado a 74 %

0.15

0.3

3.- Falta de sistema para la administracin estratgica

0.06

0.06

4.- El gasto para I y D ha subido 31 %

0.08

0.08

5.- Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

0.06

0.06

TOTAL

Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo
interno. Los valores muy por arriba de 2.5 indican una posicin muy fuerte, en otras palabras que se
capitalizan mejor las fortalezas internas y se neutralizan las debilidades

2.8

EJEMPLO: MATRIZ IFE

Ejemplo
FACTORES DETERMINANTES DEL XITO

PESO

CALIFICACIN

PESO PONDERADO

OPRTUNIDADES
1.- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canad est
fomentando el crecimiento.

0.08

0.24

2.- Los valores de capital son saludables

0.06

0.12

3.- El ingreso disponible esta creciendo 3 % al ao

0.11

0.11

4.- Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por empaques

biodegradables

0.02

0.08

5.- El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto

0.09

0.36

6.- Fuentes de financiamiento externo

0.12

0.48

AMENAZAS
1.-Los mercados japoneses estn cerrados para muchos productos
de Estados Unidos

0
0.1

0.2

2.-La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas

0.02

0.08

3.-La repblica de Rusia no es polticamente estable

0.07

0.21

4.-El apoyo federal y estatal para las empresas est disminuyendo.

0.13

0.26

5.-Las tasas de desempleo estn subiendo

0.1

0.1

6.-Competencia Externa

0.1

0.4

TOTAL

2.64

F A C T O R E S E X T E R N O S

FACTORES INTERNOS

4.0

3.0

Fuerte
3.0 A 4.0

4.0

ALTO

3.0
2.6 MEDIO
2.0
1.0

BAJO

1.0

2.0

2.8
Promedio Dbil
2.0 A 2.99 1.0 A 1.99

II

III

IV

VI

VII

VIII

LA MATRIZ PEYEA
La matriz de la posicin estratgica y la
evaluacin de la accin (PEYEA), tiene
como objetivo determinar cules son las
estrategias ms adecuadas para una
organizacin una vez definidas sus
posiciones estratgicas interna y externa.

En los ejes de la Matriz PEYEA representan dos dimensiones

internas (Fuerza Financiera - FF) y ventaja competitiva (VC) y
dos dimensiones externas Estabilidad en el ambiente (EA) y
Fuerza de la Industria (FI). Estos factores son determinantes
ms importantes de la posicin estratgica global de la
organizacin.
Pasos para prepara una matriz PEYEA:
1.

2.

3.

4.
5.

Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la

ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA ) y la fuerza de la
Industria (FI).
Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimenciones FF Y FI. Asignar un valor numrico
de 1 (mejor) -6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones VC, EA.
Calculara la calificacin promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores
dados a las variables de cada dimensin dividiendolas entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensin respectiva.
Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
Sumar la calificaciones del eje X y anotar el punto resultante en X. Sumar las
calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y. Anotar la interseccin
del nuevo punto XY.

LA MATRIZ PEYEA
Fuerza
financiera

Conservadora

Ventaja
competitiva

-6

+6

Defensiva

Agresiva

+6

Fuerza
industrial

Competitiva
-6

Estabilidad
ambiental

Para fuerza financiera y fuerza industrial

+6 es el mejor y +1 el peor
Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental
-1 es el mejor y -6 el peor

LA MATRIZ PEYEA
Posicin estratgica interna

Posicin estratgica externa

Fuerza financiera (FF)

Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversin

Cambios tecnolgicos

-3

Apalancamiento

Tasa de inflacin

-2

Liquidez

Variabilidad de la demanda

-4

Capital de trabajo

Escala de precios de productos competidores

-4

Flujos de efectivo

Barreras para entrar en el mercado

-4

Facilidad para salir del mercado

Presin competitiva

-2

Riesgos implcitos del negocio

Elasticidad de la demanda

-3

23

-20

Ventaja Competitiva (VC)

Fuerza de la Industria (FI)

Participacin en el mercado

-2

Potencial de crecimiento

Calidad del producto

-2

Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto

-3

Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes

-5

Conocimientos tecnolgicos

Utilizacin de la capacidad de la competencia

-4

Aprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnolgicos

-4

Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y distribuidores

-2

Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capacidad

-22

28

LA MATRIZ PEYEA

El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85

El promedio para VC es : -22/7 = -3.14
El promedio para la FI es : 28/7 = 4
El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28
El vector direccional es :
Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86
Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43

(0.86,0.43)

Podemos decir que la fuerza de la

industria es el factor dominante y su
fuerza financiera tambin.
Se debe de adoptar un perfil agresivo

Ejemplo (Banco)
Fuerza financiera

Calificaciones

La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razn generalmente requerida de 6%

1.0

El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin con la razn positiva promedio de la industria bancaria de 0.70

1.0

El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao anterior

3.0

Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones

4.0
9.0

Fuerza de la industria
La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos

4.0

La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria

2.0

La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y
Virginia Occidental.

4.0
10.0

Estabilidad del ambiente

Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada e inestabilidad poltica

-4.0

Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petrleo y el gas. Estas industrias estn
deprimidas.

-5.0

La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria

-4.0
-13.0

Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 instituciones en 38 estados.

-2.0

Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez ms competitivos

-5.0

El banco tiene una enorme base de clientes

-2.0

Ejemplo (Banco)
Fuerza financiera

Calificaciones

La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razn generalmente requerida de 6%

1.0

El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin con la razn positiva promedio de la industria bancaria de 0.70

1.0

El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao anterior

3.0

Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones

4.0
9.0

Fuerza de la industria
La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos

4.0

La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria

2.0

La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y
Virginia Occidental.

4.0
10.0

Estabilidad del ambiente

Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada e inestabilidad poltica

-4.0

Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petrleo y el gas. Estas industrias estn
deprimidas.

-5.0

La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria

-4.0
-13.0

Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 instituciones en 38 estados.

-2.0

Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez ms competitivos

-5.0

El banco tiene una enorme base de clientes

-2.0

Formulacin de Estrategias
PENETRACION EN EL MERCADO
DESARROLLO DE PRODUCTOS

DESARROLLO DE MERCADOS
EXPANSION DE MERCADOS.

REDUCCION: Reestructurar mediante de

reduccin de costos O de personal.
DESINVERSION: Cerrar o vender parte de
la operacin para concentrarse en tareas
bsicas de la misin.
LIQUIDACION: Venta de sus activos.

CONCENTRACION: Especializarse en un producto o lnea de producto.

DIVERSIFICACION CONCENTRICA: Hacer complementacin al negocio ofreciendo
en los mercados que atiende productos relacionados con su actividad primaria.
INTEGRACION VERTICAL: Agregar a la produccin actual nuevas etapas hacia
delante y hacia atrs.
DIVERSIFICACION DE CONGLOMERADO: Instalar o adquirir negocios diferentes a
su actividad primaria.
DIVERSIFICACION HORIZONTAL: entrar en otros mercados ofreciendo productos
diferentes a los de la actividad primaria a sus clientes actuales.
FUSIONES: Una empresa compra o se integra con una empresa competidora
buscando monopolizar el mercado.
ASOCIACIONES O JOINT VENTURE: Relaciones que se dan entre dos empresas
para trabajar en proyectos especiales.

EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Identifica a los principales competidores de la empresa, as
como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con
una muestra de la posicin estratgica de la empresa.
Los factores crticos para el xito en una MPC son ms
amplios.
Los valores de las calificaciones son los siguientes:
1.- Mayor debilidad
2.- Menor debilidad
3.- Menor fuerza
4.- Mayor fuerza

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Ejemplo

NUESTRA COMPAA
FACTORES
DETERMINANTES
DEL XITO

COMPETIDOR 1
PESO
PONDERADO

PESO
PONDERADO

CALIFICACIN

Participacin en el
mercado

0.2

0.6

0.4

0.4

Competitividad de
precios

0.2

0.2

0.8

0.2

Posicin financiera

0.4

0.8

0.4

1.6

Calidad del producto

0.1

0.4

0.3

0.3

Lealtad del cliente

0.1

0.3

0.3

0.3

2.3

2.2

CALIFICACIN

PESO
PONDERADO

PESO

TOTAL

CALIFICACIN

COMPETIDOR 2

2.8

NOTA: En que factores me diferencio de las demas compaias o Competencia.

Los valores para la calificacin estan determinados as: 1= Mayor debilidad,
2=Menor debilidad, 3= Menor Fuerza, 4= Mayor fuerza.

Recomendaciones tcnicas para la

instalacin
1.Procesador de 32 bits o de 64 bits.
2. Windows service Pack #
3. Debe buscar el instalador de Microsoft .NET Framework
que referencia el= SP# n

Direccin para descargar:

http://www.microsoft.com/es-es/download/search.aspx?q=Microsoft%20.NET%20Framework

MICMAC: anlisis estructural Permite, a

partir de una lista de variables estructurales
y una matriz que representa las influencias
directas entre las variables, extraer e
identificar las variables claves del problema
estudiado, con la ayuda de cuadros y
grficos que permiten la modelizacin del
problema a abordar.

PLANO DIRECTO

Son las que pasan

hacer variables de
enlace. (Variable de
Poder-xito)

Son variables de
obstculo-Bajo xito

Son las que se

visualizan en el
futuro. (tendencias
futuras-Observar).

Son variables que

se desechan , no
son importantes.
Variables muertas.

Pro. Agr.:sistema de produccin agrcola . Es la influencia

ms importante. Se mide el grado de relacin de la
variable. Donde sale la flecha es influencia y donde llega la
flecha es dependiente

Dnde est el xito de la Estrategia?

F
O Alto
R
M
U
L
A
C
I
Bajo

Prdida
Oportunidades

Maximizacin de
valor para los
accionistas

Fracaso desde el
inicio

Aumento del
Riesgo

Bajo

EJECUCIN

Alto

PLANES OPERATIVOS Y TACTICOS

PLAN OPERATIVO

Qu es un plan Operativo?
El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de
una organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental...) o
un fragmento de la misma (departamento, seccin, delegacin,
oficina...) enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar
el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente
con una duracin efectiva de un ao, lo que hace que tambin sea
conocido como plan operativo anual o POA.

GRAFICO PROCESO DEL PLAN OPERATIVO

PLAN OPERATIVO

FORMAULACION
CUALITATIVA

FORMAULACION
CUANTITATIVA

OBJETIVO
MISION
VISION
VALORES CORPORATIVOS

DIAGNOSTICO

INDICADORES
ANALISIS GERENCIAL

RESULTADOS

DEFINICION DE LOS ELEMENTOS QUE COMPONEN EL PLAN

OPERARATIVO
MISION:
"La misin es lo que pretende hacer la empresa y para quin lo va
hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientacin a las
actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para
lograr la satisfaccin de los clientes potenciales, del personal, de la
competencia y de la comunidad en general"
VISION:
La idealizacin del futuro de la empresa.
Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a
futuro, se puede enfocar la capacidad de direccin y ejecucin hacia
su logro de manera constante. Los aspectos estratgicos para
alcanzar la visin se deben concentrar en tres lneas fundamentales
de accin: capacitacin, reingeniera de procesos y certificacin de
calidad.

OBJETIVOS:
Los objetivos estratgicos establecen que es lo que se va a lograr y
cuando sern alcanzados los resultados, pero no establecen como
sern logrados. Estos objetivos afectan la direccin general y
viabilidad de la entidad.
VALORES CORPORATIVOS:
Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan
la gestin de la organizacin. Constituyen la filosofa institucional y
el soporte de la cultura organizacional.

PROSPECTIVA
QUE ES PROSPECTIVA?
El profesor Ben Martn, la OCDE define la prospectiva como: el
conjunto de tentativas sistemticas para observar a largo plazo el
futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la sociedad con el
propsito de identificar las tecnologas emergentes que
probablemente produzcan los mayores beneficios econmicos y/o
sociales.

PORQUE HACER PROSPECTIVA?

La prospectiva naci a partir de un nuevo punto de referencia de la
planificacin, generado principalmente por la velocidad en el cambio
en todas las actividades humanas, su precepto es bsico, si se
puede conocer el futuro que debera hacerse ahora para alcanzarlo.

IDEAS CLAVES PARA HACER UNA PROSPECTIVA

El mundo cambia pero los problemas permanecen.

Los actores clave en el punto de bifurcacin.
Un alto a la complicacin de lo complejo.
Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las
ideas recibidas.
De la anticipacin a la accin a travs de la
apropiacin.

PROPOSITO DEL PLAN

Mejorar las condiciones socio-econmicas y de
calidad de vida de sus ciudadanos y ciudadanas, a
la luz de los principios de equidad y participacin:
Promover la competitividad en sus procesos
productivos y comerciales, en concordancia con el
desarrollo sostenible; y
Sentar las bases para proyectar las regiones hacia el
siglo XXI, como corredores internacional del pas,
consolidando la plataforma que posibilite la
localizacin de empresas competitivas.

TEORIAS MODERNAS DE LA PLANIFICACION

OBJETIVO:
Limites o magnitudes deseadas, que se pretenden alcanzar.
ALTERNATIVAS:
Posibilidades existentes de accin, calificadas desde el punto de
vista de sus peso relativo en el alcance de los objetivos
finales.
PLANES:
Determinados medios de alcanzar los objetivos que exigen al
mismo tiempo y en forma consecutiva la toma de una serie
de decisiones.
PROYECCION:
Prolongacin en el futuro de una evolucin pasada, segn
ciertas hiptesis de extrapolacin.

TEORIAS MODERNAS DE LA
PLANIFICACION
PEVISION: Apreciacin provista de cierto grado de
confianza de evolucin de una magnitud en un
horizonte dado.
PROSPECTIVA EXPLORATORIA: Es un panorama de
los futuros posible, es decir de los escenarios no
improbables.
POLITICAS. Medios que han sido sancionados para la
consecucin
de
objetivos
por
medio
de
procedimientos generales en la toma de
decisiones.

DIFERENTES FORMAS DE CONCEBIR LA

PLANIFICACION

CMO REALIZAR LA PLANIFICACION?

PLANIFICACION FORMAL
PLANIFICACION INSTRUMENTAL
PLANIFICACION SISTEMICA

POR QUE ETAPAS PASA LA PLANIFICACION?

1. Estructuracin del problema.

2. Identificacin y calificacin de las distintas
alternativas.
3. Ejecucin.
4. Proceso de planificacin.

EL CONTEXTO DE LA PLANIFICACION
Dnde se realiza la planificacin?
Se planifica en los estamentos gubernamentales, en
los negocios, en la universidades, en los procesos
tecnolgicos.
La discusin sobre diferentes situaciones que
conducen a los procesos de planificacin
necesariamente exige el anlisis de factores de
ndole organizacional, socio-culturales y polticos
en cada caso concreto y, adems, a reflexiones de
cmo llevar a cabo ese proceso de planificacin.

QUE ES LO QUE PLANIFICAMOS?

o La planificacin espacial en lo fundamental esta
relacionada con el constantes desarrollo de los
sistemas fsicos.
o La planificacin conductual esta dirigida a sistemas
sociales e intenta determinar la influencia de las
polticas ofrecidas en la conducta de determinados
individuos o comunidades.
Nivel de Anlisis
La planificacin puede clasificarse tambin de
acuerdo a determinadas categoras y en especial a
lo amplio o reducido del margen de anlisis.

FORMULACION ESTRATEGICA
QUE ES UNA ESTRATEGIA?
La estrategia es un modelo coherente, unificador e
integrador de decisiones que determina y revela el
propsito de la organizacin en trminos de
objetivos a largo plazo, programas de accin, y
prioridades en la asignacin de recursos, tratando de
lograr una ventaja sostenible a largo plazo y
respondiendo adecuadamente a las oportunidades y
amenazas surgidas en el medio externo de la
empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y
debilidades de la organizacin.

TIPOS DE ESTRATEGIAS
INTENSIVAS
1.ESTRATEGIA DE PENETRACIN EN EL MERCADO.
BUSCA MAYOR PARTICIPACIN EN EL MERCADO PARA LOS PRODUCTOS
ACTUALES EN LOS MERCADOS EXISTENTES, MEDIANTE MAYORES FUERZAS
DE MERCADEO.

2.ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL MERCADO.

INTRODUCCIN DE PRODUCTOS ACTUALES A NUEVAS REAS
GEOGRFICAS. ESTE TIPO DE ESTRATEGIA PUEDE APLICARSE CUANDO EL
PROPIETARIO DE UN RESTAURANTE QUE CONSTRUYE UNO IDNTICO EN UN
PUEBLO CERCANO.

3. ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL PRODUCTO.

BUSCA MAYORES VENTAS MEJORANDO O MODIFICANDO (DESARROLLANDO)
EL PRODUCTO ACTUAL. CUANDO UNA EMPRESA INTRODUCE UN NUEVO
PRODUCTO.

ESTRATEGIAS INTEGRATIVAS
1. Estrategia de Integracin hacia Adelante.
Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o
detallistas. As como cuando General Motors compra sus
distribuidores de autos y Walt-Mart adquiere uno flota de
camiones.

2. Estrategia de Integracin hacia Atrs.

Busca la propiedad o un mayor control sobre proveedores.
McDonald"s compra un rancho de ganado, la cadena de Hoteles
Holiday Inn adquiere una fbrica de muebles.

3. Estrategia de Integracin Horizontal.

Busca la propiedad o mayor control de los competidores.
Se puede mencionar la compra de la Getty por la Texaco; o
compra de bancos pequeos por parte de bancos grandes.

ESTRATEGIAS INTEGRATIVAS
4. Estrategia de Integracin Vertical
Cuando una organizacin puede ganar caractersticas
monopolsticas en un rea o regin particular sin tener
problemas con el gobierno federal por tratar en forma
sustancial de reducir la competencia.
Cuando una organizacin compite en una industria creciente.
Cuando economas de escala aumentadas suministran ventajas
competitivas importantes.
Cuando una organizacin prosee tanto el capital como el talento
humano necesarios para administrar de forma exitosa una
organizacin ampliada.

ESTRATEGIAS DIVERSIFICADAS
1. Estrategia de Diversificacin Concntrica. Aadir nuevos
productos pero relacionados. As como cuando un banco compra
una compaa de seguros.
2. Estrategia de Diversificacin de Conglomerado. Aadir nuevos
productos no relacionados. As como la Empresa de Cosmticos
Mary Kay adquiere una empresa de procesamiento de alimentos.
3. Estrategia de Diversificacin Horizontal. Aadir productos
nuevos, no relacionados para clientes actuales. Industrias Sheraton
comienza a vendar gasolina.

OTRAS ESTRATEGIAS
1. Estrategia de Asociaciones. Una empresa que trabaja con otra
en un proyecto especial. Empresas de comida y bebidas que
trabajan en conjunto.
2. Estrategia de Reduccin. Una empresa que se reestructura
mediante reduccin de costos y de activos para disminuir
declinacin en ventas. As como la Aerolnea Braniff anuncia el 24
de octubre de 1984 que elimina su servicio a diez ciudades
importantes de Estados Unidos.
3. Estrategia de Desposeimento. Venta de una divisin o parte de
una organizacin. Holiday Inn vende Delta Steamship Lines por $96
millones.
4. Estrategia de Liquidacin. Venta de todos los activos de la
empresa, por partes, por su valor tangible. Liquidacin de De
Lorean Motors Company en 1984.

OTRAS ESTRATEGIAS
5. Estrategia de Combinacin. Una organizacin que sigue dos o
ms estrategias simultneamente. K-Mart compra Pay Less Drug
Stores en 1985 y Waldenbooks en 1984.

El logro de un buen desempeo requiere de elegir la mejor

estrategia, para ello se debe de crear una cultura de Calidad en la
organizacin que la lleve a la prctica.

Las estrategias de la organizacin representan la fuerza relativa de

cada unidad estratgica de negocio. Los objetivos y las estrategias
de la corporacin contenidos en el plan estratgico, se convierten
en objetivos y estrategias operativas y por medio de la planeacin
estratgica, la organizacin puede lograr la unidad y la continuidad
de accin.

COMO SE FORMULA UNA ESTRATEGIA

EL PROCESO DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
El anlisis y la eleccin de estrategias implica, en gran medida,
tomar decisiones subjetivas con base en informacin objetiva.
Se describen aspectos del comportamiento de la formulacin de
estrategias, incluyendo consideraciones sobre la responsabilidad
poltica, cultural, tica y social. Se describen algunos instrumentos
modernos para formular estrategias y se explica el papel que
corresponde al consejo de directores.

LA NATURALEZA DEL ANLISIS Y LA ELECCIN DE

ESTRATEGIAS
Se concentra en las formas de establecer objetivos a largo plazo,
generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se
seguirn. El anlisis y la seleccin de estrategias pretende
determinar los cursos alternativos de accin que permitirn a la
empresa alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos.
Las estrategias, los objetivos y la misin que tiene de la empresa,
sumados a la informacin de las auditorias externa e interna,
sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas
viables.

EL PROCESO PARA GENERAR Y ELEGIR ESTRATEGIAS.

Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que

podran beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita
de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para
ponerlas en prctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie
manejable con las estrategias alternativas ms atractivas.

Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios,

los costos y los beneficios de estas estrategias.
Esta seccin explica el proceso que usan muchas empresas para
determinar una serie adecuada de estrategias alternativas.