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MUESTREO DE ACEPTACIN DE LOTE POR LOTE,

POR ATRIBUTOS

361

Objetivos 361
Introduccin 362
Conceptos fundamentales 362
Aspectos estadsticos 369
Diseo del plan de muestreo 390
Programa de cmputo 397

10 SISTEMAS DE MUESTREO DE ACEPTACIN

401

Objetivos 401
Introduccin 402
Planes de muestreo de aceptacin de lote por lote para atributos 402
Planes de muestreo de aceptacin para produccin continua 436
Planes de muestreo de aceptacin para variables 444

11 CONFIABILIDAD

461

Objetivos 461
Introduccin 462
Aspectos fundamentales 462
Aspectos estadsticos adicionales 468
Vida y planes de prueba de confiabilidad 478
Diseo de pruebas 485
Disponibilidad y facilidad de mantenimiento 487
Programa de cmputo 488

12 MTODOS DE ADMINISTRACIN Y PLANEACIN

Objetivos 493
Introduccin 494
Por qu, por qu 494
Anlisis de campo forzado 495
Tcnica de grupo nominal 495
Diagrama de afinidad 496
Diagrama de interrelaciones 496
Diagrama de rbol 500
Diagrama de matricial 500
Matrices de priorizacin 502
Diagrama de programa de decisiones para el proceso 504
Diagrama de red de actividades 505
Resumen 507

CONTENIDO

493

12

Mtodos de administracin
y planeacin1

OBJETIVOS
Se espera que al terminar este captulo, el lector:

Describa las tcnicas por qu, por qu; de campo forzado, y de grupo nominal.
Sepa cundo desarrollar y usar las siguientes herramientas:
1. Diagrama de afinidad
2. Diagrama de interrelacin
3. Diagrama de rbol
4. Diagrama matricial

Reproducido con autorizacin, de Besterfield et al., Total Quality Management, 3 ed., Upper Saddle River,
Nueva Jersey, Prentice-Hall, 2003.

493

5. Matrices de priorizacin
6. Diagrama del programa de decisiones del proceso
7. Diagrama de red de actividades

INTRODUCCIN
Aunque los mtodos de control estadstico de proceso (SPC, de statistical process
control) son excelentes herramientas para resolver problemas, hay muchos casos en
los que no son adecuados. En el captulo se describen algunas herramientas ms que
pueden ser muy efectivas para equipos y, en algunos casos, para individuos. No usan
datos duros, sino que se basan en informacin subjetiva.
Las tres primeras herramientas son bastante sencillas. Las siete siguientes son
ms complicadas, y en general se les llama las siete herramientas de administracin y
planeacin. Se ha demostrado la utilidad de aplicar esas herramientas para mejorar el
proceso, reduccin de costos, incorporacin de polticas y desarrollo de nuevos productos. Las tres primeras aplicaciones slo mantienen un nivel de ventaja competitiva,
mientras que la innovacin del producto o servicio es la fuente real de supervivencia en
un mercado global. El uso de mtodos para mejorar la calidad durante el proceso de innovacin dar como resultado un producto o servicio de mayor calidad a menor costo,
con menor tiempo de demora. Esos mtodos son tiles para conceptualizar y generar
ideas, que se obtienen mediante un mtodo estructurado para resolver problemas.2

POR QU, POR QU

Aunque la herramienta por qu, por qu es muy simple, es efectiva. Puede ser una
clave para determinar la causa bsica de un problema, al enfocarse hacia el proceso
ms que hacia las personas. El procedimiento es describir el problema en trminos especficos, para entonces preguntar por qu. Se podr tener que preguntar por qu?
tres veces o ms, para llegar a la causa bsica. Se ilustrar el concepto con un ejemplo.
Por qu se pas la fecha de entrega?
No estaba programada a tiempo.
Por qu?
Hubo muchos cambios en la ingeniera.
Por qu?
El cliente los pidi.
El equipo sugiri cambiar la fecha de entrega siempre que haba cambios de ingeniera.

2
Justin Levesque y H. Fred Walker, The Innovation Process and Quality Tools, Quality Progress, julio de 2007,
pp. 18-22.

494

CAPTULO

12

Esta herramienta es muy beneficiosa para desarrollar el razonamiento crtico.

Con frecuencia es un mtodo rpido para resolver un problema.

ANLISIS DE CAMPO FORZADO

El anlisis de campo forzado se usa para identificar las fuerzas y factores que pueden
influir sobre el problema o la meta. Ayuda a que una organizacin comprenda mejor
las fuerzas promotoras o impulsoras, y las de restriccin o inhibicin, para que puedan
reforzarse las positivas y reducir o eliminar las negativas. El procedimiento es definir
el objetivo, determinar los criterios para evaluar la efectividad de la accin de mejoramiento, lluvia de ideas sobre las fuerzas que promueven e inhiben el logro de la
meta, priorizar las fuerzas, de la mayor a la menor, y emprender acciones para reforzar
las fuerzas promotoras y debilitar las inhibidoras. Se ilustrar este mtodo con un
ejemplo.
Objetivo: dejar de fumar
FUERZAS PROMOTORAS

FUERZAS INHIBIDORAS

Mala salud
Ropa maloliente
Mal ejemplo
Costo
Impacto sobre los dems

Hbito
Adiccin
Gusto
Tensin
Publicidad

Las ventajas son la determinacin de lo positivo y negativo de una situacin, animando a que las personas concuerden y prioricen las fuerzas en competencia, e identifiquen las causas bsicas.

TCNICA DE GRUPO NOMINAL

La tcnica de grupo nominal da entrada a asuntos/ideas de cada quien en el equipo, y
tambin a las decisiones efectivas. Se ilustrar la tcnica con un ejemplo. Supongamos
que el equipo desea decidir a qu problema dedicarse. Cada quien escribe el problema
que cree ms importante en una hoja de papel. Los papeles se recaban y se escriben
todos los problemas en un rotafolios. Entonces, en otra hoja de papel, cada miembro
del equipo jerarquiza los problemas, del menos importante al ms importante. A las
posiciones en el ordenamiento se les asigna un valor numrico, comenzando en 1 para el
menos importante, y continuando hasta el ms importante. Se suman los puntos para
cada problema, y el elemento que tiene ms cantidad de puntos se considera el ms
importante.
MTODOS DE ADMINISTRACIN Y PLANEACIN

495

DIAGRAMA DE AFINIDAD
El diagrama de afinidad permite al equipo generar, en forma creativa, una gran cantidad de asuntos o ideas, para entonces, agruparlos en forma lgica para comprender
el problema y una posible solucin innovadora. El procedimiento es enunciar el
asunto en una oracin completa, buscar ideas usando frases cortas en notas autoadherentes, pegarlas para que las vea el equipo, clasificar las ideas en grupos lgicos y
formar encabezados descriptivos concisos para cada grupo. La figura 12-1 ilustra la
tcnica.
Los grupos grandes deben dividirse en grupos ms pequeos con encabezados
adecuados. Las notas independientes podran transformarse en encabezados, o colocarse en la categora de diversos. Los diagramas de afinidad promueven la creatividad
del equipo, rompen barreras, facilitan la innovacin y estimulan la propiedad del proceso.

DIAGRAMA DE INTERRELACIONES3
El diagrama de interrelaciones (ID de interrelationship diagram) aclara las interrelaciones de muchos factores de una situacin compleja. Permite que el equipo clasifique
las relaciones de causa a efecto entre todos los factores para poder usar los impulsores
y resultados clave en la solucin del problema. El procedimiento es algo ms complicado que los mtodos anteriores, y se dividir en puntos.
1. El equipo debe concordar acerca del enunciado del asunto o problema.
2. Todas las ideas o asuntos de otras tcnicas, o de una lluvia de ideas, se deben ex-

ternar, de preferencia en un crculo, como se ve en la figura 12-2(a).

3. Comenzar con el primer asunto, Falta de respeto hacia los dems (A) y evaluar
la relacin de causa a efecto con Falta de percepcin del impacto (B). En este
caso, el asunto B es ms fuerte que el asunto A; por consiguiente, se traza la
flecha desde el asunto B hacia el asunto A, como se ve en la figura 12-2(c). Cada
asunto en el crculo se compara con el asunto A, como muestran las figuras 12-2(c),
(d), (e) y (f). Slo los asuntos B y E tienen una relacin con el asunto A. La primera iteracin est completa.
4. La segunda iteracin consiste en comparar el asunto B con los asuntos C [figura
12-3(a)], D [figura 12-3(b)], E [figura 12-3(c)] y F. En la tercera iteracin se
compara el asunto C con los asuntos D, E y F. La cuarta iteracin es comparar el
asunto D con los asuntos E y F. La quinta iteracin es comparar el asunto E con
el asunto F.

Esta seccin se adapt, con autorizacin, de Michael Brassard, The Memory Jogger Plus (Methuen, MA:
GOAL/QPC, 1989).

496

CAPTULO

12

Cules son los asuntos que

intervienen en no cumplir con
las fechas de envo?
No hay suficientes
montacargas

Capacitacin
insuficiente

Cambios de
ingeniera

No hay lugar para

devoluciones
Andn muy lleno
Tiempos de
embarque
Fallas de
computadora

No se hace trabajo
en equipo

Errores en guas
de transporte

Supervisores
inexpertos

(a) Ideas revueltas

Cules son los asuntos que

intervienen en no cumplir con
las fechas de envo?

Instalaciones

Andn muy lleno

No hay lugar
para devoluciones

Personas

Sistema

Capacitacin
insuficiente

Fallas de computadora

No se hace
trabajo en equipo

Tiempos de
embarque

No hay suficientes
montacargas

Cambios de
ingeniera

Errores en guas
de transporte

Supervisores
inexpertos

(b) Ideas ordenadas

FIGURA 12-1 Diagrama de afinidad.

MTODOS DE ADMINISTRACIN Y PLANEACIN

497

Cules son los asuntos relacionados

con reducir la basura?
Falta de
respeto a los O esta?
dems

Falta de
respeto a los
dems
Empaques
innecesarios

Falta de
percepcin
del impacto

Falta de
ejemplo de
los padres

Castigos
inadecuados

Empaques
innecesarios

Empaques
innecesarios

Falta de
percepcin
del impacto

Falta de
ejemplo de
los padres

Castigos
inadecuados

Basureros
insuficientes

Basureros
insuficientes

Falta de
respeto a los
dems

Falta de
respeto a los
dems

Decisin: B
causa o
influye sobre A

O
e

Falta de
percepcin
del impacto
sta

Falta de
ejemplo de
los padres

Falta de
percepcin
del impacto

Empaques
innecesarios

O esta?
Castigos
inadecuados

Falta de
ejemplo de
los padres

Castigos
inadecuados
Basureros
insuficientes

Basureros
insuficientes

Empaques
innecesarios

es
ta

Falta de
percepcin
del impacto

Empaques
innecesarios

Falta de
respeto a los
dems

Decisin:
No hay relacin

Falta de
respeto a los
dems

Falta de
percepcin
del impacto

O esta?
Decisin:
No hay relacin

Falta de
ejemplo de
los padres

Castigos
inadecuados

Falta de
ejemplo de
los padres

Basureros
insuficientes

FIGURA 12-2 Diagrama de interrelacin para la primera iteracin.

498

CAPTULO

12

Decisin: E causa
o influye sobre A
Castigos
inadecuados
Basureros
insuficientes

Falta de
respeto a los
dems
Empaques
innecesarios

Falta de
respeto a los
dems

Falta de
percepcin
del impacto

Empaques
innecesarios

Decisin:
No hay relacin
O esta?

O esta?
Falta de
ejemplo de
los padres

Decisin:
No hay relacin

Falta de
ejemplo de
los padres

Castigos
inadecuados

Castigos
inadecuados
Basureros
insuficientes

Basureros
insuficientes

Empaques
innecesarios

Falta de
respeto a los
dems

Falta de
percepcin
del impacto

Falta de
percepcin
del impacto

Empaques
innecesarios

O
esta?

Falta de
respeto a los
dems

B Impulso
Falta de
percepcin
del impacto

Decisin: B causa o
influye sobre D

e
O

?
sta

Falta de
ejemplo de
los padres

Falta de
ejemplo de
los padres

Castigos
inadecuados
Basureros
insuficientes

Resultado

Castigos
inadecuados

Basureros
insuficientes

FIGURA 12-3 Diagrama de interrelaciones terminado.

5. Se debe revisar y modificar todo el diagrama donde sea necesario. Se aconseja

obtener informacin de otras personas sobre los procesos anteriores y posteriores.

6. El diagrama se completa contando las flechas que llegan y salen, y poniendo esta
informacin abajo del cuadro. La figura 12-3(d) muestra un diagrama terminado.
El asunto B es el impulsor, porque tiene cero flechas que entran y cinco que
salen. Suele ser la causa bsica. El asunto con ms flechas que entran es el
asunto E. Es una medida del xito que tiene sentido.
MTODOS DE ADMINISTRACIN Y PLANEACIN

499

Con un diagrama de interrelaciones un equipo puede identificar las causas bsicas a partir de datos subjetivos, explora en forma sistemtica las relaciones de causa
a efecto, impulsa a los miembros a pensar en varias direcciones, y desarrolla la armona y la efectividad en el equipo.

DIAGRAMA DE RBOL
El diagrama de rbol se usa para reducir cualquier objetivo amplio a niveles de detalle
cada vez mayores para alcanzar el objetivo. El procedimiento consiste en primero
escoger un enunciado de objetivo orientado a acciones partiendo del diagrama de interrelaciones, diagrama de afinidad, lluvia de ideas, enunciado de la misin del
equipo, etctera. En segundo lugar, con lluvia de ideas, seleccionar los principales encabezados, como muestra la figura 12-4(a) bajo Medios.
El tercer paso es generar el siguiente nivel, analizando los principales encabezados. Se pregunta Qu debe considerarse para alcanzar el objetivo? Se repite esta
pregunta en cada nivel. En el caso normal, tres niveles abajo del objetivo son suficientes para completar el diagrama y establecer las asignaciones adecuadas. Se debe
revisar el diagrama para determinar si esas acciones producirn los resultados previstos, o si hay algo que falte.
El diagrama de rbol impulsa a los miembros del equipo a pensar en forma creativa, hace que los grandes proyectos sean manejables y genera una atmsfera de solucin de problemas.

DIAGRAMA MATRICIAL
El diagrama matricial permite que los individuos o equipos identifiquen, analicen y
califiquen la relacin entre dos o ms variables. Los datos se presentan en forma de
tabla, y pueden ser objetivos o subjetivos, y se les puede asignar smbolos con o sin
valores numricos. El despliegue de la funcin de calidad (QFD, de quality function
deployment), que se explic en forma breve en el captulo 3, es un ejemplo notable del
uso del diagrama matricial. Hay cuando menos cinco formatos estndar: en forma de
L (2 variables), en forma de T (3 variables), en forma de Y (3 variables), en forma
de C (3 variables) y en forma de X (4 variables). Nuestra descripcin se limitar al
formato en forma de L, que es el ms comn.4
La figura 12-5 ilustra un diagrama matricial para usar las siete herramientas de administracin y planeacin. El procedimiento con el diagrama es que el equipo seleccione
primero los factores que afectan a un buen plan, que para este caso son: creatividad, anlisis, consenso y accin. A continuacin se selecciona el formato adecuado, que en este
caso es en forma de L. A ese paso sigue la determinacin de los smbolos de relacin.
Se pueden adoptar los signos que sean, siempre que el diagrama tenga una leyenda,
Hay informacin detallada sobre los dems formatos en Michael Brassard, The Memory Jogger Plus
(Methuen, MA: GOAL/QPC, 1996).

500

CAPTULO

12

Medios
Crear un proceso
trabajable

Objetivo

Crear capacidad

Aumentar sugerencias
en el lugar de trabajo
Medir resultados

Dar reconocimiento

(a) Objetivo y medios

Entrar en lnea

Crear un sistema
simple de entrada

Medios
Crear un
proceso
trabajable
Agilizar la
evaluacin

Objetivo

Dar documentacin
en una pgina

Hacer evaluacin
local

Hacer que la evaluacin

sea una responsabilidad
administrativa clave

Aumentar
sugerencias
en el lugar
de trabajo
Crear implementacin rpida

Fecha de aprobacin
e implementacin

Vigilar mensualmente

Dar
informacin

Crear
capacidad

Proporcionar datos
de costos

(b) Diagrama completo

FIGURA 12-4 Diagrama de rbol.

MTODOS DE ADMINISTRACIN Y PLANEACIN

501

Usar Creatividad Anlisis

Consenso

Accin

Herramienta
Diagrama de
afinidad
Diagrama de
interrelaciones
Diagrama de
rbol
Matriz de
priorizacin
Diagrama
matricial
PDPC
Diagrama de red
de actividades
Leyenda:

Siempre

Con frecuencia

A veces

FIGURA 12-5 Diagrama matricial para usos de las siete herramientas administrativas.
[Reproducido con autorizacin, de Ellen R. Domb, 7 New Tools: The Ingredients for
Successful Problem Solving, Quality Digest, diciembre de 1994].

como se ve en la parte inferior de la figura. A veces se asocian valores numricos con el

smbolo, como se hace con el despliegue de la funcin de calidad (QFD). El ltimo paso
es completar la matriz examinando cada celda e insertando el smbolo adecuado.
El diagrama matricial muestra con claridad la relacin de las dos variables. Promueve en el equipo la concepcin o generacin de ideas en trminos de relaciones, su
fuerza, y de cualquier patrn.

MATRICES DE PRIORIZACIN
Las matrices de priorizacin son para dar prioridades a asuntos, tareas, caractersticas,
etctera, con base en criterios ponderados, usando una combinacin de las tcnicas de
diagrama de rbol y diagrama matricial. Dada la priorizacin, se pueden tomar decisiones efectivas. Las matrices de priorizacin son para reducir, en forma racional, las opciones del equipo, antes de hacer la planeacin detallada de la implementacin. Usan
una combinacin de diagramas de rbol y de matrices, como se ve en la figura 12-6. Hay
15 opciones de implementacin; sin embargo, slo las primeras tres, empezando en Capacitar supervisores, y la ltima, Comprar montacargas, se muestran en el diagrama
de rbol. Sin embargo, hay cuatro criterios de implementacin, como se ve en la parte
superior de la matriz. Los cuatro son: rapidez de implementacin, aceptacin por los
usuarios, tecnologa disponible y bajo costo. Las matrices de priorizacin son la herramienta ms difcil en este captulo, por lo que se mencionarn los pasos para crear una.

502

CAPTULO

12

Implementacin
rpida

Opciones

Aceptacin por
los usuarios

Tecnologa
disponible

Bajo
costo

Capacitar supervisores

Personal

Capacitar operadores

Usar equipos de 3 personas

Mejorar la
eficiencia de
embarque

Equipo

Comprar montacargas

FIGURA 12-6 Matriz de priorizacin para mejorar la eficiencia de embarque.

1. Formar una matriz en forma de L que combine las opciones, que son el nivel
ms bajo de detalle en el diagrama de rbol con los criterios. Esta informacin se presenta en la primera columna de la tabla 12-1.
2. Determinar los criterios de implementacin, usando la tcnica nominal de
grupo (NGT, de nominal group technique) o cualquier otra tcnica que pondere los criterios en forma satisfactoria. Para usar la tcnica nominal de grupo, cada miembro del
equipo presenta los criterios ms importantes en un papel. Se hace una lista de ellos en
un rotafolios, y los miembros del equipo presentan otra hoja de papel donde escriben,
con orden de prioridad, los que hay en el rotafolios. Los criterios con mayor valor son
los ms importantes. El equipo decide cuntos criterios usar. En este caso, el equipo
decidi usar los cuatro criterios que hay en la parte superior de la matriz.
3. Priorizar los criterios con la tcnica nominal de grupo. Cada miembro del
equipo asigna factores de ponderacin a los criterios, para que el peso total sea igual a
1.00, y los resultados se suman para todo el equipo, como muestra la tabla 12-2.
TABLA 12-1 Mejorar la eficiencia de embarques usando el mtodo de consenso de criterios
CRITERIOS

OPCIONES

IMPLEMENTACIN RPIDA

Capacitar operadores
13(2.10) 27.3
Capacitar supervisores
12(2.10) 25.2
Usar equipos de 3 personas 8(2.10) 16.8

Comprar montacargas

6(2.10) 12.5

ACEPTACIN POR
LOS USUARIOS

TECNOLOGA
DISPONIBLE

BAJO
COSTO

TOTAL

15(1.50) 22.5
11(1.50) 16.5
3(1.50) 4.5

11(0.45) 5.0
12(0.45) 5.4
13(0.45) 5.9

13(0.35) 4.6
8(0.35) 2.8
14(0.35) 4.9

59.4
49.9
32.1

12(1.50) 18

10(0.45) 4.5

1(0.35) 0.4

35.5

MTODOS DE ADMINISTRACIN Y PLANEACIN

503

TABLA 12-2 Evaluacin por los miembros del equipo

CRITERIOS

Aceptacin por usuarios

Bajo costo
Implementacin rpida
Tecnologa disponible

MIEMBRO

#1

MIEMBRO

0.30
0.15
0.40
0.15

0.25
0.20
0.30
0.25

1.00

1.00

#2

TOTAL

1.50
0.35
2.10
0.45

4. Al aplicar la tcnica nominal de grupo, calificar las opciones por importancia

y por cada criterio; promediar los resultados y redondear al entero ms cercano. As,
este orden debe ser de 1 hasta la cantidad de opciones para cada criterio. Por ejemplo,
capacitar operadores queda en el lugar 13 de implementacin rpida.
5. Calcular la calificacin de importancia de la opcin bajo cada criterio, multiplicando el lugar por el peso del criterio, como se ve en la tabla 12-1. Las opciones con
el total mayor son las que se deben implementar primero.
Hay otras dos tcnicas, que son ms complicadas; se remite al lector a Memory
Jogger Plus+ si desea conocer ms informacin.

DIAGRAMA DE PROGRAMA DE DECISIONES

PARA EL PROCESO
Para que los programas alcancen objetivos particulares no siempre se observa lo
planeado, y los sucesos inesperados pueden tener graves consecuencias. El diagrama
de programa de decisiones para el proceso (PDPC, de process decision program chart)
evita sorpresas e identifica medidas posibles para contrarrestarlas. La figura 12-7
ilustra el PDPC.
El procedimiento comienza cuando el equipo enuncia el objetivo, que es planear
una buena conferencia, en este caso. A esa actividad sigue el primer nivel, que es el de
las actividades de registro, presentaciones e instalaciones de la conferencia. Slo se
ilustrar la actividad de presentacin. En algunos casos se podr usar un segundo nivel
de actividades detalladas. A continuacin, el equipo sugiere ideas para determinar qu
podra ir mal en la conferencia, y se muestran en el nivel qu sucede si. Se sugieren
medidas para contrarrestar (correctivas) lo anterior, en un globo en el ltimo nivel. El
ltimo paso es evaluar las medidas correctivas y seleccionar las ptimas, poniendo
abajo de ellas una O. Abajo de las que se rechazan, se pone una X.
En el ejemplo se ha usado un formato grfico. El diagrama de programa de decisiones para el proceso puede usar tambin un formato de esquema, con las actividades
indicadas. En el cuadro se puede anotar la probabilidad, en porcentaje, de que suceda un
qu pasa si. Las medidas correctivas deben ser factibles. Se debe usar el PDPC
cuando la tarea es nueva o nica y compleja, o la falla potencial implica grandes riesgos.
Este mtodo promueve el razonamiento, entre los miembros del equipo, sobre qu
puede pasar a un proceso, y cmo se pueden adoptar medidas correctivas. Indica el mecanismo para minimizar eficazmente la incertidumbre en un plan de implementacin.

504

CAPTULO

12

Planear una
buena conferencia

Objetivo

Registro

Qu sucede si

Instalaciones

Presentaciones

Ponentes
tarde

Tener
sustituto

Falla el
audiovisual

Muy larga

Usar
reloj

Tener
reserva

Medidas
correctivas
Usar
operador
de AV

FIGURA 12-7 Diagrama de programa de decisiones para el proceso de la presentacin en una conferencia.

DIAGRAMA DE RED DE ACTIVIDADES

El diagrama de red de actividades tiene varios y distintos nombres y variantes, como:
tcnica de evaluacin y revisin de programa (PERT, de program evaluation and review technique), mtodo del camino crtico (CPM, de critical path method), diagrama
de flechas, y actividad en nodo (AON, de activity on node). Permite que el equipo programe un proyecto con eficiencia. El diagrama muestra los tiempos de terminacin, las
tareas simultneas, y la trayectoria de actividades crticas. A continuacin se describe
el mtodo a seguir:
1. El equipo sugiere ideas, o documenta, todas las tareas que forman un proyecto.

Esas tareas se anotan en notas autoadherentes para que todos los miembros las
vean.
2. Se determina la primera tarea y se coloca en el extremo izquierdo de una gran superficie de trabajo, como muestra la figura 12-8(a).
MTODOS DE ADMINISTRACIN Y PLANEACIN

505

2
Capacitacin
1
Orientacin
a ISO

1
Orientacin
a ISO

Sem

Sem

3
Capacitacin
del auditor
Sem

Notas autoadherentes
(a)

4
Desarrollo
de documentos

2
Capacitacin
1
Orientacin
a ISO

Notas autoadherentes
(b)

5
Auditora
interna

3
Capacitacin
del auditor

2
Capacitacin
1
Orientacin
a ISO

4
Desarrollo
de documentos

5
Auditora
interna

3
Capacitacin
del auditor

(c)

(d)

FIGURA 12-8 Diagrama de red de actividades.

3. Todas las tareas que se puedan hacer en forma simultnea, se ponen abajo, como

se ve en la figura 12-8(b).
4. Se repite los pasos 2 y 3 hasta que todas las tareas se colocan en el orden co-

rrecto, como muestra la figura 12-8(c). Nota: por limitaciones de espacio, no se

muestran todas las tareas.
5. Se numera cada tarea y se trazan flechas de conexin. Se determina el tiempo de
terminacin de la tarea, y se coloca en el cuadro inferior a la izquierda. Los
tiempos de terminacin se anotan en horas, das o semanas.
6. Se determina la ruta crtica, llenando los cuatro cuadros restantes para cada
tarea. Como se ve a continuacin, esos cuadros se usan como tiempo de inicio
prximo (ES, de earliest start), de fin prximo (EF, de earliest finish), de inicio
lejano (LS, de latest start) y de fin lejano (LF, de latest finish).

506

CAPTULO

12

Tiempo
de la
actividad
(T)

Inicio
prximo
(ES)

Fin
prximo
(EF)

Inicio
lejano
(LS)

Fin
lejano
(LF)

El inicio prximo para la tarea 1 es 0, y el fin prximo es 4 semanas despus,

aplicando la ecuacin EF ES T; el inicio prximo para la tarea 2 es 4 semanas,
igual que el fin prximo para la tarea 1, y el fin prximo para la tarea 2 es 4 3 7.
Este proceso se repite para las tareas 4 y 5, y se obtiene un tiempo total de 29 semanas
hasta la terminacin de la auditora interna. Si el proyecto debe estar a tiempo, el inicio
lejano y el fin lejano para cada una de estas tareas debe ser igual al inicio prximo y fin
prximo, respectivamente. Esos valores se pueden calcular avanzando en reversa, esto
es, restando el tiempo de la tarea. Se ven en la figura 12-8(d).
La tarea 3, capacitacin del auditor, no necesita estar en secuencia con las otras.
S debe terminarse durante la semana 19, porque el inicio prximo del la tarea 5 es 19.
Por consiguiente, el fin lejano de la tarea 3 tambin es 19, y el inicio lejano es 17. La
capacitacin del auditor podra comenzar despus de la tarea 1, con lo que se tendra
un inicio prximo de 4 y un fin prximo de 6. La holgura para la tarea 3 es igual a LS
- ES, 17 - 4 13. La ruta crtica es la que tiene el mayor tiempo acumulado de las actividades que se conectan, y se presenta cuando la holgura de cada tarea es cero; en
este caso es 1, 2, 4 y 5.
Las ventajas de un diagrama de red de actividades son: (1) un calendario realista,
determinado por los usuarios, (2) los miembros del equipo comprenden su papel
dentro del plan general, (3) se pueden descubrir los cuellos de botella, y emprender
medidas correctivas, y (4) los miembros se enfocan hacia las tareas crticas. Para que
funcione este mtodo, los tiempos de las tareas deben ser correctos, o razonablemente
aproximados.

RESUMEN
Los tres primeros mtodos que se describieron se pueden usar en una gran variedad de
situaciones. Su uso es sencillo, por parte de individuos y/o equipos.
Las ltimas siete herramientas del captulo se llaman las Siete herramientas de
administracin y planeacin. Aunque se pueden usar en forma individual, son ms eficaces cuando se usan como un sistema para implementar un plan de mejoramiento. La
figura 12-9 muestra un diagrama de flujo sugerido para esta integracin.
Puede ser que el equipo desee apegarse a esta secuencia, o modificarla para
adaptarla a sus necesidades.
MTODOS DE ADMINISTRACIN Y PLANEACIN

507

Diagrama
de afinidad

Diagrama de
interrelaciones

Diagrama
de rbol

Matrices
de priorizacin

Diagrama
matricial

Diagrama de programa de
decisiones para el proceso

Diagrama de red de actividades

FIGURA 12-9 Diagrama de flujo para el sistema.

EJERCICIOS
1. Determine por qu qued mal en un examen reciente, aplicando la herramienta

por qu por qu.

2. Use anlisis de campo forzado para:
a) Perder peso.
b) Mejorar sus calificaciones.
c) Mejorar su desempeo en algn deporte.
3. Prepare un diagrama de afinidad, usando un equipo de tres o ms personas, para

planear:
a) Una mejora en la cafetera.
b) Unas vacaciones de primavera.
c) Una visita de campo a una organizacin local.
4. Con un equipo de tres personas o ms, prepare un diagrama de interrelaciones

para:
a) Conectar en red computadoras de nueve lugares en la instalacin de la organizacin.
b) Implementar un sistema de reconocimientos y recompensas.
c) Mejorar el desempeo del departamento de contabilidad, o de cualquier otro
grupo de trabajo.

508

CAPTULO

12

5. Elabore un diagrama de rbol con un equipo de 3 personas o ms, para:

a) Necesidades del consumidor para un producto o servicio.

b) Planear una caminata de maratn para beneficencia.
6. El consejo eclesistico planea las actividades para un buen carnaval. Con un

equipo de tres personas o ms, disee un diagrama de rbol para determinar las
asignaciones detalladas.
7. Con un equipo de tres personas o ms, elabore un diagrama matricial para di-

sear un programa organizacional de capacitacin o de participacin de los empleados.

8. Con un equipo de tres personas o ms, haga un diagrama matricial para:

a) Determinar las necesidades del cliente para un nuevo producto o servicio.

b) Asignar tareas al equipo, para implementar un proyecto, como por ejemplo
una nueva semana del alumno.

c) Comparar las caractersticas de los maestros con el desempeo potencial de

los alumnos.
9. Elabore una matriz de priorizacin, usando el diagrama de rbol formado en el

ejercicio 6.
10. Elabore un diagrama de programa de decisiones para proyecto, para:

a) Una caminata de maratn para beneficencia (vea el ejercicio 5).

b) El carnaval de la iglesia, del ejercicio 6.
c) El diagrama matricial elaborado en el ejercicio 7.
11. Con un equipo de tres personas o ms, elabore un diagrama de red de actividades

para:
a) Construir un bote de cartn.
b) Un calendario de implementacin de algn evento universitario, como por
ejemplo una graduacin.
c) Desarrollar un nuevo laboratorio de enseanza.
12. Con un equipo de tres personas o ms, seleccione un problema o una situacin, y

aplique las siete herramientas de administracin y planeacin para implementar

un plan de accin. Si una de las herramientas no se usa, justifique su exclusin.

MTODOS DE ADMINISTRACIN Y PLANEACIN

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