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RAU Revista de Administrao da UIMEP

Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes

Samuel Lincoln Bezerra Lins (Universidade Federal da Paraba) samuelufpb@yahoo.com.br

Revista de Administrao da UNIMEP, v. 5, n. 3, Setembro / Dezembro 2007

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Revista de Administrao da UIMEP


ISS ISSN 1679-5350
2007 Universidade Metodista de Piracicaba
Mestrado Profissional em Administrao

Revista de Administrao da UNIMEP Setembro / Dezembro 2007, v. 5, n. 3. Pgina 50.

Dimenses bsicas de Anlise das organizaes


Samuel Lincoln Bezerra Lins

Resumo
O objetivo deste trabalho apresentar dimenses bsicas utilizadas para entender e explicar as
Organizaes. Cinco dimenses so descritas: 1)A Diviso de Tarefas, caracterizada pela
elaborao de uma hierarquia, em que cada empregado tem a sua posio definida. 2) A
Diviso de papis, em que so estabelecidos os comportamentos e atitudes necessrias para a
realizao de uma tarefa. O 3) Sistema de Autoridade, que possibilita compreender como se
d as relaes de poder. 4) Sistema de Comunicao, que proporciona integrao entre os
empregados, e o 5) Sistema de Contribuio-Redistribuio, que parte do princpio que toda
tarefa executada implica num retorno. Este trabalho contribui para que tanto gestores como
estudiosos da rea obtenham conhecimento dos princpios que guiam as organizaes.
Palavras-chave: Organizaes, Anlise, Dimenses bsicas.

Abstract
The goal of this document is to present the basic dimensions used to understand and explain
the Organizations. Five dimensions are descript: 1) The Shared Task , characterized for
elaborate one hierarchy , that each worker has a defined position.; 2) The Shared Function,
that establish the behaviors and attitudes necessary to realize a task; 3) The Authority
System, which has made possible comprehension of how the powers relation between the
workers should happen. 4) The Communication System that promotes the integration between
the workers, and. 5) The Contribute Redistribute System, which is based on the principle that
each task executed cause one return. This study is a contribution for the managers as well the
researchers of this areas to have knowledge of the principles that guide the organizations.
Key-words- Organizations, Analyze, Basic dimensions

Introduo

Compreender o contexto das organizaes implica na necessidade de ver que essas


unidades sociais esto intimamente ligadas aos processos que interagem com a vida social,
econmica, cientfica, tecnolgica e poltica. Este Artigo tem o objetivo de apresentar bases
conceituais para uma anlise do contexto organizacional. Sero apresentadas cinco dimenses
tcnicas fundamentais que oferecem ferramentas de caracterizao e compreenso do
dinamismo dos processos presentes nas organizaes.

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1.Definio de Organizao

Qual seria a definio mais coerente para organizao? Inicialmente, buscaremos trazer
algumas definies que permitir uma compreenso mais ampla deste conceito.
Diversas perspectivas compem seu significado. Organizao definida por ser uma
unidade social (Robbins, 1999; Stoner e Freeman, 1995), como sistemas abertos que
interagem com o ambiente externo (Katz e Khan, 1966; Lawrence e Lorsch, 1972 e Daft,
2002), composta por crenas e valores dos membros que a compe (Smircich e Stubbart,
1985). Contudo, a definio mais simples que abrange a essncia do conceito a de Amitai
Etizioni (1989), que define organizao como unidades socialmente construdas para atingir
fins especficos.
Desse modo, as organizaes so formadas por grupos de pessoas que unem suas
habilidades para atingir objetivos de diversas qualidades, sejam eles: Objetivos da sociedade,
quando procuram preencher as necessidades referentes ao social; Objetivos de produo,
relacionados produtividade e ao lucro; Objetivos de sistemas, quando tem haver com a
estabilidade da organizao, seu crescimento; Objetivos de produtos, relacionados com as
caractersticas dos bens produzidos e servios prestados. Em suma, a sua razo de ser servir
a esses objetivos, que no so estticos e nem separados, pelo contrrio, so dinmicos e esto
em contnua evoluo se interagindo e adaptando a cada contexto e organizao.

2. Cultura organizacional
A utilizao do conceito de cultura organizacional na literatura se firmou a partir da
dcada de 80, persistindo at os dias atuais. So grandes os nmeros de propostas conceituais
encontradas na literatura, que confundem os rumos da pesquisa, entretanto este conceito tem
sido pesquisado e relacionado com diversas variveis organizacionais: Mudana
Organizacional, (Vergara e Pinto, 1998), Desempenho Organizacional (Santos, 1998),
Comprometimento Organizacional (Naves e Coleta, 2003).
Podemos afirmar que a cultura organizacional reflete uma energia social que estimula
os componentes a agir, atribuindo significado e orientao, como tambm um mecanismo de
controle, possibilitando aprovar informalmente ou proibir comportamentos (Fernandes, 1998).
O funcionamento de uma organizao depende amplamente dos padres de
comportamentos, hbitos, valores, atitudes das pessoas que a compem. O conceito de cultura
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organizacional est relacionado ao desejo de ganhar eficincia e sucesso, particularmente,


com relao aos processos de mudana, pois se faz necessrio predizer a fora do apoio ou a
resistncia que deve emergir da cultura organizacional em circunstncias que a organizao
deve se equilibrar num ambiente to turbulento (Vadi, Allik & Realo, 2002).
Schein (1986), um dos autores encontrado comumente na literatura sobre esta
temtica, conceitua a cultura organizacional como um:

Conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu


ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e
que funcionam bem o suficiente para serem considerados vlidos e inseridos a novos
membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses
problemas.(SCHEIN, p.15).

Sendo assim, na cultura organizacional onde podemos retirar informaes importantes,


permitindo a realizao de uma anlise minuciosa e detalhada da organizao, ou seja, uma
compreenso de forma mais abrangente de um ambiente laboral especfico. A seguir sero
apresentadas cinco dimenses bsicas e tcnicas que so possveis de observar em qualquer
organizao que seja (pequena, mdio, e grande porte), so elas: 1) Diviso de Tarefas;
Distribuio de papis; 3) Sistema de Autoridade; 4) Sistema de comunicaes; 5) Sistema de
Contribuio-Redistribuio.

2.1 Diviso de Tarefas

Estabelecer cargos e funes consiste a Diviso de Tarefas, isto , colocar cada membro
da organizao em sua posio na hierarquia formal da organizao, distribuindo-o em seu
nvel apropriado, esta a nossa primeira dimenso. Segundo Parsons, citado por Chiavenato,
(2002), h trs nveis organizacionais (Figura1):

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Figura 1 Nveis Organizacionais

- Institucional O nvel mais elevado que envolve as pessoas e rgos que elaboram os
objetivos e estratgias para cumpri-los adequadamente. o nvel que tomam as decises que
definem o rumo da organizao. Ele voltado para a realidade externa e lida com a incerteza.
- Intermedirio ou Mediador Responsvel pela articulao interna entre os dois nveis.
Lidam com as decises tomadas pelo nvel institucional e com as atividades executadas no
nvel operacional, ocupando a funo de amortecer os impactos dos interesses de ambos os
nveis.
- Operacional ou Tcnico Localizado no nvel inferior. Est relacionado com
problemas do dia-a-dia, com a execuo de tarefas e operaes bsicas da empresa.
A Diviso de Tarefas caracterizada por dois fatores:
1) Preciso: que se refere distribuio das atividades entre os empregados de uma
maneira objetiva e clara, sem possibilidade de duplicidade de informaes/atividades, oriundo
da Superviso funcional de Taylor. A preciso contribui para que cada ator da empresa no
invada um espao que no lhe pertence e no realize uma tarefa que no sua, evitando
assim, conflitos que diminua a eficincia da empresa, e conseqentemente, a produtividade.
Para que estes conflitos fossem evitados, a Teoria Estruturalista da Administrao e da
Burocracia propunha uma normatizao de todas as possveis aes realizadas no contexto
organizacional, onde todas as aes tinham de ser fiscalizadas e protocoladas. Mas se viu que
esse no era o melhor caminho, pois contribua para um controle maior das aes
administrativas, mas tambm gerava morosidade nos processos e impessoalidade nas relaes.
No podemos desmerecer a importncia do conflito no universo organizacional, pois
ele provoca mudanas e implica em inovao medida que as solues so alcanadas. Se o
conflito for camuflado e ignorado, futuramente, ele ser revelado sob outras formas de
expresso, tais como o abandono do emprego ou o aumento de acidentes, resultando em
dficits para a organizao.
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2) Durao: esta caracterstica tem origem na administrao de tempos e movimentos do


Taylorismo, ela definida pela determinao prvia de quanto tempo deve ser executada esta
ou aquela tarefa, isto , o tempo proposto para que uma atividade seja realizada.

2.2 Diviso de Papis

Da simples descrio dos cargos, a segunda dimenso apresentar um aprofundamento


mais detalhado da real funo que este ou aquele cargo exige por quem o ocupa. Segundo
Chiavenato (2000,p.120) papel o nome dado a certo conjunto de comportamentos
solicitados a uma pessoa.
Foi a partir da Teoria da Administrao Cientifica que se deu nfase anlise e diviso
dos papis do operrio, uma vez que, a funo e o ocupante constituem a unidade fundamental
da organizao.
Taylor queria manter a igualdade do trabalho e da responsabilidade entre a direo e o
empregado, isto , dividir o trabalho a ser realizado em duas partes: o planejamento, a cargo
da gerncia, e a execuo, a cargo dos operrios. O fundador da Teoria da Administrao
Cientfica percebeu que poderia aumentar a produtividade/eficincia e o trabalho realizado
mais economicamente, atravs da diviso e subdiviso das operaes.
O trabalho executado pode ser formalizado 1) Por escrito: Tpico da Teoria da
Burocracia, onde todas as aes precisam ser documentadas, ou 2) o escrito: Muitas vezes
a prpria cultura da empresa estabelece esta diviso em algumas situaes, onde no,
necessariamente, precisa haver uma especificao, ordem ou mandado por escrito para o
trabalho a realizar.
No tem como haver um detalhamento completo da operao a ser realizada pelo
empregado. A tarefa a ser executada por cada operrio no tem como ser definida em sua
totalidade, pois cada um pode realizar uma determinada tarefa de uma maneira individual,
respeitando o lado humano do funcionrio. Surge ento o conceito do Homem Social.
O conceito de Homem Social parte do princpio que os trabalhadores so criaturas
socais complexas, com sentimentos, desejos e temores, motivados por certas necessidades e
alcanam suas satisfaes por meio dos grupos com os quais interagem.
Desse modo, por mais que um papel seja prescrito, ele no ser capaz de prever as
atitudes de quem vai execut-lo ou at mesmo manipular o operador, este um ser humano e
no uma mquina. Quando a Burocracia estudou esta discriminao das tarefas, ela permitia
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reduzir as incertezas decorrentes da variabilidade humana, diminuindo a margem de erro de


dupla interpretao, mas nada absoluto.
Segundo Daniellou, Laville e Teiger (1989) h dois tipos de trabalho, o prescrito e o
trabalho real, o primeiro caracterizado pelas orientaes normativas de como o trabalho
deve ser executado, so limitadas e incompletas. J o segundo se refere prtica propriamente
dita desta execuo, que segundo os autores, nunca corresponde ao trabalho prescrito. Esta
diferena existente (variabilidade) entre o trabalho terico (prescries) e o trabalho real est
presente em todas as situaes de trabalho.
Portanto ser esta diferena que estimular a mobilizao da inteligncia para realizar
os ajustes e regulagens para atuar frente ao imprevisto, contrariando o que fora previamente
estabelecido (prescrito). Segundo a Teoria da Psicodinmica do Trabalho elaborada por
Dejours (1993), que contribuiu com seus estudos investigando as conseqncias mentais do
trabalho mesmo quando no se verificavam o aparecimento de doenas mentais, esta
diferena entre trabalho prescrito e real desencadeia o que ela define como inteligncia da
prtica.
Essa a inteligncia que o empregado vai investir para cumprir o que foi ordenado,
por isso a importncia de se ter bem definida as tarefas, pois a partir da prescrio que se
move o processo de ao dessa inteligncia.
Esta prtica estimula o membro da organizao a se envolver mais nas suas atividades,
respeitando sua individualidade e singularidade, pois permitir que ele coloque em prtica
suas habilidades pessoais, conhecimentos e vivncias anteriores, sendo assim uma maneira de
fornecer ao empregado mais autonomia na realizao de sua tarefa. O problema pode surgir
quando essa prescrio imposta como lei, bloqueando a movimentao desta inteligncia.
Por outro lado, preciso ter certos cuidados com esta liberdade oferecida, pois ela tambm
pode resultar em inconvenincias, riscos e prejuzos. J que as variabilidades persistem
interessante conhec-las, tentar prev-las e considerar a possibilidade de que novas venham a
existir (Guerin et al., 1991)
Atualmente, h uma forte tendncia de um aumento da flexibilidade do empregado
devido as constantes mudanas que acontecem na vida moderna e no contexto organizacional.
A distribuio de papis no se especializa em apenas alguns funcionrios especficos, mas
cada um destes tem que se adaptar diversidade e s modificaes podendo exercer funes
antes no executadas.

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Podemos fazer uma analogia a uma pea teatral, onde cada ator (empregado) recebe um
papel para desempenhar (interpretar) da melhor forma possvel, respeitando suas habilidades,
motivaes e necessidades. Este papel tem que cumprir com um objetivo (Final Feliz). E por
mais que se ensaie o texto, sempre haver acontecimentos inesperados, improvisos e falhas.
As condies de produo nunca so perfeitamente estveis. Cabe ao gestor saber suprir as
necessidades do empregado para que haja motivao e a execuo do papel seja otimizado ao
mximo.
O comportamento humano, em toda sua totalidade, direcionado para a satisfao de
suas necessidades, desde o nascer ao morrer, o indivduo est constantemente empenhado em
suprir suas diversas necessidades, simples, complexas e algumas conflitantes. Todo o
comportamento resulta de foras que surgem tanto do seu interior como do ambiente externo
o qual est inserido. (McGregor, 1973). Sendo assim, a descrio propriamente dita do cargo/
funo, vai alm do que est impresso, expressando sua complexidade. Por causa disso, ela
no deve ser desmerecida, pelo contrrio, sua anlise e compreenso nos dizem muito a
respeito dos hbitos e crenas compartilhadas pelos integrantes da organizao.

2.3 Sistema de Autoridade

A terceira dimenso que fazemos meno se refere aos comportamentos e atitudes


desenvolvidas por quem ocupa funes de autoridades na organizao.
Autoridade proporciona poder (probabilidade de impor a prpria vontade dentro de uma
relao social), mas a recproca nem sempre verdica, a legitimidade (a razo pelo qual um
grupo de pessoas obedece s ordens de algum, dando-lhe poder) o que faz a autoridade ser
aceita. De acordo com o socilogo Max Weber (1965), Autoridade significa a probabilidade
de que um comando ou ordem especfica seja obedecido. O Modelo Burocrtico da
Administrao, que utiliza das definies Weber, tipifica trs tipos de autoridade:
Autoridade Tradicional Caracterizada pelo patriarcalismo, podendo ser transmitida
por herana. extremamente conservadora, onde os subordinados no questionam as ordens
superiores, elas so respeitadas e cumpridas porque sempre foi a maneira pela qual as coisas
foram feitas (Ex. Empresas familiares)
Autoridade Carismtica No nomeada por algum, nem recebido por herana,
como a tradicional, o lder adquire o carter herico. Seus subordinados o obedecem devido

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devoo afetiva, e a influncia da personalidade pela qual se identificam. (Ex. Instituies


religiosas)
Autoridade Legal, Racional ou Burocrtica Este tipo se refere ao mrito
conquistado, ou seja, adquirida devido a um conjunto de preceitos ou normas que consideram
legtimos e dos quais derivam o comando. Os subordinados obedecem por causa de ordens
justificadas destas normas (Ex. Juiz)
O objetivo primordial da Autoridade manter e fiscalizar o comportamento e atitudes
dos membros subordinados, utilizando uma analogia de uma pea de teatro, a superviso da
interpretao dos atores no desempenho do cumprimento dos objetivos estabelecidos pela
empresa. Para isto ela utiliza do poder que lhe conferido. Etizioni (1974) faz uma relao
entre os tipos de poder e o controle utilizado:

Tipos De

Controle Utilizado

Poder
Coercitivo

Prmios e punies

Normativo

Moral e tico

Remunerativo

Incentivos econmicos

Quadro 1 Tipologia de Etizioni

Segundo o modelo proposto por Etizioni, trs so os tipos de poder: 1) O coercitivo,


que utiliza de uma abordagem comportamental para controlar seus subordinados, ou seja,
quando eles so eficientes, recebem prmios, quando no, so punidos; o segundo o poder
2) Normativo, caracterizado por empregar um controle moral e tico, baseado em
congratulaes verbais e no reconhecimento social; j o terceiro tipo de poder, o 3)
Remunerativo, visa somente a utilizao de incentivos econmicos o controle, o ser humano
como homo economicus.
Para alcanar uma posio de autoridade, a pessoa no realiza todo o percurso
independente, ela no faz tudo com recursos provindos somente dos seus esforos pessoais.
H uma co-dependncia, uma influncia de fatores, como o ambiente, as funes executadas,
seu desempenho, o relacionamento no grupo informal, etc.
Quem ocupa uma funo (formal ou informal) a um cargo de Autoridade, no deve se
acomodar, isto , deve continuar seguindo seu percurso dentro da organizao, cumprindo seu
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plano de carreira estabelecido. Por exemplo, um operrio pode ser lder do pessoal numa parte
da linha de montagem, com o tempo, ele progride para responsvel de toda linha de
montagem, depois supervisor de produo, gerncia, etc.
A carreira contnua e progressiva, quando se atinge a um determinado nvel
hierrquico, no deve haver uma regresso ao que j foi superado. At o sculo XVIII, a
carreira era uma instituio restringida s organizaes religiosas e militares. A vida
profissional no conjeturava mobilidade nem estrutura hierrquica diferenciada. Os fatos da
vida profissional estavam mais ligados s tradies e estrutura social.
Segundo Malvezzi (2004) Denomina-se de carreira, a mobilidade entre atividades
profissionais (tornando-se, na cultura das organizaes, expresso de poder, autoridade,
salrio e prestgio). Ela estimula o desenvolvimento da identidade profissional, ou seja, o
aumento e melhoria na qualidade dos recursos pessoais atravs da procura de vivenciar
experincias enriquecedoras; constri uma histria de realizaes, se fazendo necessrio um
contnuo esforo de adaptao, de modo geral, trs a responsabilidade para a administrao da
prpria vida, agora submetida a imprevistos freqentes que obrigam o indivduo a rever suas
atitudes, metas, rotinas e rede de contatos, a administrao da prpria identidade (ser eu e o
outro).
O Sistema de Autoridade da empresa geralmente em forma de pirmide, dependendo
da sua Estrutura Organizacional (ver Figura 2), podendo ser:
Tradicional Dividida em departamentos, estes divididos de acordo com sua funo,
Departamento de Marketing, Departamento de Finanas, Departamento de RH... Cada
departamento possui um presidente ou gerente geral.
De Projeto Equipes temporrias para a realizao de algum projeto especifico
Em Equipes Centralizadas em equipes e grupos de trabalho, podendo ser pequenas
ou grandes. Estas equipes tm autonomia suficiente para tomar decises, que antes s
poderiam ser tomadas pela Gerncia Superior.
Multidimensional Consiste quando a empresa tem vrias estruturas ao mesmo
tempo.

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reas Funcionais

Produtos

Gerente
Produo

Gerente
Vendas

Gerente
Tcnico

Gerente
Produto A
Gerente
Produto B

Tradicional

Clientes

De Projeto

Em Equipes

Figura 2 - Sistemas de Autoridade

Sendo assim, o sistema de autoridade faz surgir a necessidade de criar algo que
demonstrasse as relaes de subordinao, ou seja, o Organograma ou Estrutura
Organizacional da Empresa, um elemento complementar para o conhecimento de uma
organizao formal
D-se o nome de organizaes formais s organizaes caracterizadas por regras e
regulamentos formalizados por escrito e por estruturas de posies de hierarquia que
ordenam as relaes entre os indivduos ou rgos competentes (CHIAVENATO,
1991, p.51)

O organograma o diagrama destas relaes, onde ele figura e representa a hierarquia


existente, as relaes funcionais (distribuio de papis), e a Diviso do trabalho, aspectos j
abordados no presente artigo.

2.3.1 Relaes de subordinao

Quando se sabe o tipo de relao que existe entre chefes e subordinados se elabora o
organograma. Ele o esqueleto da organizao, nele contm respostas paras as perguntas: O
que e como faz? Quem faz? Onde faz? Em quem manda e a quem obedece?
Trs so os tipos de relaes que podemos encontrar no organograma:
1)

Relao Linear: Caracterizada por uma autoridade nica e absoluta, que

centraliza as decises; linhas de comunicao rigidamente estabelecidas, tornando-a lineares e


formais, limitadas descrio do organograma. Tpica de pequenas empresas ou de estgios
iniciais das organizaes. Sua estrutura simples, estvel e de fcil compreenso e
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implantao, mas tornam as comunicaes demoradas e exagera na funo de chefia de


comando causando atos autoritrios, prejudicando a iniciativa individual.
2)

Funcional As funes so divididas de acordo com a especializao de cada

empregado. Proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos, proporciona uma


melhor superviso tcnica, a comunicao mais rpida, mas a subordinao dupla prejudica
o cumprimento da tarefa, causando confuso com relao aos objetivos a serem alcanados.
3)

Matricial

combinao

da

subordinao

funcional

com

departamentalizao por projetos. Permite uma maior flexibilizao nos diversos nveis
devido ao fcil canal de entendimento.
O organograma bem elaborado proporciona ao Administrador segurana, guiando-o
para futuras tomadas de decises, tomando conhecimento do caminho percorrido pelas
Informaes na empresa, tomando conscincia de como realizada a comunicao e as
relaes de Autoridade, compreendendo, de forma abrangente, a complexidade da estrutura
organizacional. Por isso, numa organizao formal, o organograma deve ser obrigatrio e
implcito, no importando o tamanho ou tempo de atuao do mercado.
No contexto organizacional atual tem se buscado caractersticas pessoais de
competncia para as pessoas que assumem um cargo de autoridade, alm de um bom
currculo, esto procura de pessoas que tenham habilidade de liderana. Liderana o
processo de influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. De acordo com
Russo, Ruiz e Cunha (2005), a liderana um fator crtico de sucesso na gerncia de projetos.
O organograma no possibilita observar as relaes informais presente na organizao,
O plano administrativo formal no se pode nunca refletir, adequada completamente, a
organizao concreta qual se refere, pela razo bvia que nenhum plano abstrato pode [...]
descrever exaustivamente uma totalidade emprica. (Wahrlich (1976, p.52)), portanto buscase outras ferramentas de trabalho que detecte a organizao informal, ou seja, a forma como
os membros realmente se interagem e se comportam.
Num estudo realizado por Lago Junior (2005) objetivando propor, acompanhar e
avaliar experincias de mudana organizacional numa empresa que atua na rea de tecnologia
da informao, com cerca de 60 empregados. Empregou-se a metodologia das redes sociais
informais (RSIs) que possibilita um exame bastante minucioso das interaes sociais na
organizao, verificando as redes de amizade, confiana e informao, e seus principais atores
e papis. Observou-se que o gestor obtinha pouca expressividade, por outro lado obteve um
destaque em todas as RSIs analisadas,

atores que ocupam funes somente em nveis

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operacionais na estrutura formal,

em alguns casos com pouco mais de seis meses de

contratado. Essa pesquisa nos mostra que a capacidade de liderar (influenciar) no


encontrada somente nos nveis mais elevados da organizao, mas que a liderana se refere s
atitudes e comportamentos intrnsecos ao indivduo, que podem desempenhar um papel
catalizador ou desacelerador nos processos de mudanas organizacionais, como no caso da
pesquisa mencionada.
Quando a organizao conhece bem seu Sistema de Autoridade, sabe como ele funciona
e que tipo de poder ele exerce sobre seus subordinados, facilita a formao do organograma
da empresa e viabiliza o entendimento do fluxo de informaes internamente.

2.4 Sistema de Comunicao

Uma comunicao eficaz fundamental ao sucesso empresarial, e sua falha pode


acarretar prejuzos irrecuperveis a empresa. Mas o que seria comunicao?
Comunicao genericamente permuta ou troca de notcias que se processa entre um
emissor, que envia a mensagem, e um receptor que acolhe. A conexo entre emissor e
receptor se estabelece por um canal de comunicao, cujo elemento primordial o
meio a tornar possvel o transporte da mensagem. Torna-se vivel, dessa maneira,
distinguir a comunicao verbal (em que o meio a linguagem, escrita ou oral) e a
comunicao verbal (cujo meio constitudo pelos recursos de ordem grfica ou
pictrica). (OLIVEIRA, 1999. p 32)

Desse modo, o objetivo desta quarta dimenso proporcionar um canal aberto entre os
empregados, um relacionamento mtuo, onde haja troca de informaes, sejam elas
administrativas ou simplesmente restritas ao grupo informal.
Esta inter-relao dos funcionrios abordada na Escola das Relaes Humanas.
Elton Mayo (1959) (fundador da Escola) lanou o argumento da Integrao e comportamento
social. Esta concepo parte do princpio que o ser humano um ser socivel (conceito de
Homem Social j mencionado anteriormente) onde afirma que a integrao grupal
primordial para o sucesso do individuo. um aviso a administrao que tem como alvo a
eficincia e mais produtividade, pois, para que tais alvos sejam acertados, ela deve
proporcionar uma conciliao entre os objetivos empresarias com os objetivos dos seus
funcionrios.
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A comunicao geralmente acontece do nvel institucional ao operacional, de cima


para baixo, e h a possibilidade de acontecer o inverso, um tcnico manter comunicao com
o Superintendente da empresa, por exemplo. Em algumas organizaes isto j faz parte da
Cultura da empresa por meio de caixas de sugestes, de slogans do tipo Se precisar fale
comigo afixados nas portas dos superiores, ou de uma reformulao do lay out das salas, no
existindo mais paredes, onde tanto subordinados como chefes trabalham num mesmo
ambiente.
Esta limpeza e fluncia no canal de comunicao esto diretamente ligadas com o
prprio sistema de qualidade que a empresa est inserida, Cerqueira (1993) explana que a
elaborao de um produto ou servio surge e tem seu desenvolvimento de cima para baixo na
hierarquia da organizao, e no, como muitos admitem, de baixo para cima. Mas o oposto
acontece com a qualidade, que se decide no topo, mas se constri de baixo para cima.
A Alta direo no deve estar superficialmente envolvida, pelo contrrio deve exercer
uma forte liderana pra mobilizar todos na organizao, preparar planejamento estratgico, e
estabelecer qualidade como objetivo, pois o motivo pelo qual diversas iniciativas sos
abortadas que a alta gerncia geralmente tem outras prioridades e a informao fica restrita
somente a cpula, no alcanando os nveis operacionais, conseqncia de uma comunicao
falha e ineficaz.
Existe tanto a comunicao vertical, j demonstrada, como horizontal, entre a mesma
linha do Organograma (departamentos, assessorias, ncleos...).
A informao passada deve alcanar todos os membros percorrendo toda a estrutura
organizacional. Um Sistema de Comunicao eficiente caracterizado pela rapidez do seu
percurso, e a acessibilidade suas informaes.

2.5 Sistema de Contribuio-Redistribuio

Este Sistema pode ser comparado a Lei de Ao e Reao ou dando que se recebe,
ou seja, toda tarefa executada implica num retorno. O empregado trabalha para receber algo
de volta, salrio e incentivos, e o empregador assim o faz para em troca gerar lucro e
produtividade a empresa, surgindo assim o ciclo de Contribuio-Redistribuio.
Quais so seus deveres como empregados? Quais so seus direitos? Da mesma
maneira h a Diviso de Trabalho e a Distribuio de Papis, os Direitos e Deveres precisam
estar bem especificados e claros. Revista de Administrao da UNIMEP Setembro / Dezembro 2007, v. 5, n. 3. Pgina 63.

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O Contrato de trabalho serve para formalizar os direitos do benefcio da CLT, onde


contem data da entrada na empresa, a funo e a remunerao do empregado. O salrio e o
assalariado dependem do empregador, compete ao Administrador analisar o ambiente e a
situao do empregado. Fiscalizar seu trabalho, as condies tanto fsicas como emocionais, o
contexto do trabalho (ambiente interno) e familiar (ambiente externo). A partir de uma
pesquisa esmiuada destes fatores estipula-se o salrio, conseqentemente, o empregado se
torna parte do processo organizacional.
Quando o chefe emite uma ordem, o empregado cumpre, havendo uma cocolaborao. As ordens existem para que sejam cumpridas, dando origem a este ciclo de
Contribuio-Redistribuio. O empregador obrigado a pagar o salrio como o empregado
obrigado a trabalhar, e esse movimento o que faz o ciclo funcionar.
No so simplesmente trocas financeiras, mas tambm subjetivas, por exemplo, quando
h o reconhecimento por parte dos superiores aos seus subordinados ao realizarem uma
atividade com sucesso. Na esfera das relaes sociais mediatizadas pelo trabalho, o
reconhecimento a forma preferencial de gratificao no registro das expectativas dos
funcionrios com relao descoberta de sentido, ao acabamento de si. Este reconhecimento
para a contribuio-retribuio a chave mobilizadora da subjetividade, to importante para a
formao de uma vontade comum e dos laos de cooperao.
4. Consideraes Finais

Este artigo apresenta uma recapitulao de conceitos bsicos no estudo das


organizaes, sua diviso meramente didtica, pois cada dimenso apresentam interfaces
com as demais.
Os conceitos so bastante discutidos no meio acadmico e organizacional, mas
retomar seus estudos e realizar uma reviso das teorias e conceitos so mecanismos que o
profissional tem de se manter atualizado e apto para exercer seu papel, possibilitando uma
troca ideal entre prtica e teoria.
Este trabalho contribui para que tanto gestores como estudiosos da rea obtenham
conhecimento dos princpios que guiam as organizaes, indubitavelmente necessria para o
bom desempenho das funes administrativas e nas realizaes de pesquisas.

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Artigo recebido em: 02/10/2007


Artigo aprovado em: 01/11/2007

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